desu coaching hto bruno boussuge final

U N I V E R S I T E P A R I S 8

Diplôme d’Etudes Supérieures d’Université

Pratiques du coaching

De la demande exprimée à la demande implicite

Des Eléments explicatifs

de l’évolution de la demande en coaching

Sous la direction de Mr Frédéric ROUSSEAU

Mémoire pour l’obtention du DESU Pratiques du coaching

Présenté et soutenu publiquement par

Bruno BOUSSUGE Le 4 avril 2009

JURY DE SOUTENANCE :

� Mr. Frédéric ROUSSEAU, Maître de conférences en psychologie du développement à l’Université Paris 8, psychanalyste, directeur du mémoire

� Mr. Michaël PICHAT, Maître de conférence en psychologie de développement et de l’éducation à l’Université Paris 8, Responsable pédagogique du DESU Pratiques du coaching, Président du Jury

� Mme. Dominique MATTAR, Psychologue du travail, Coach, Rapporteur du Jury

De la demande exprimée à la demande implicite DESU Pratiques du coaching Paris 8 Boussuge, B. (Mars 2009) 2/121

Remerciements

Je remercie mes camarades de promotion du DESU pour les formidables échanges que

nous avons pu avoir au cours de ces nombreux week-ends. Une pensée particulière à mes

partenaires du groupe de pairs et aux compagnons de Lozère. De belles relations se sont

tissées à cette occasion.

Je remercie les intervenants universitaires et professionnels d’avoir éclairés les nombreux

champs de connaissance auxquels se source le coaching. Cette approche pluridisciplinaire

m’a ouvert l’esprit. Les lectures suite aux différentes suggestions bibliographiques m'ont

littéralement enthousiasmé et fait grandir.

Je remercie tout particulièrement l'équipe pédagogique et administrative qui a animé ce

cheminement universitaire en disponibilité, en souplesse et en exigence. Je suis notamment

gré à Odile Bernhardt et Michaël Pichat d'avoir proposé une deuxième session de

présentation de mémoire. Ceci m’a permis de concilier plus harmonieusement la fin de ce

DESU avec les contingences de ma vie professionnelle actuelle et de ma vie familiale.

Je remercie mon directeur de mémoire pour son accompagnement et sa disponibilité ainsi

que les membres du jury de soutenance.

Je suis reconnaissant à Anwar, Jérôme(s), Isabelle, Géraldine, Gina de m’avoir fait

confiance pour les accompagner à travers 60 entretiens de coaching dans le cadre des six

mises en situations professionnelles réalisées dans le cadre de ce DESU. Ce fut pour moi

des moments intenses humainement, riches d’enseignement et très éclairants sur les

fondamentaux du coaching, notamment la supervision et la notion de demande.

Je remercie Mme M. de m’avoir donné son consentement à l’enregistrement de la séance de

coaching qui fait l’objet d’une analyse développée.

Et comment remercier mon épouse, Muriel, précieux soutien de tous les instants au cours de

l’année 2008 charnière, emplie d’émotions; la première brique de ma réorientation

professionnelle à travers ce DESU, la naissance de mon premier enfant, ma fille, Marie-Lou

et le décès de mon père, Robert. Je leur dédie ce mémoire.


Table des matières

INTRODUCTION ........................................................................................................ 3

A - REVUE DE LA LITTERATURE GENERALE DU COACHING ............................ 3

A-1) Histoire du coaching .................................................................................................................... 3

A-1.1) Etymologie du vocable coach............................................................................................................... 3

A-1.2) Contexte social de l’émergence du coaching....................................................................................... 3

A-1.3) Le coaching de la naissance à nos jours ............................................................................................. 3

A-2 ) Délimitations théorico-pratiques du coaching............................................................................. 3

A-2.1) Définitions et mots-clés du coaching.................................................................................................... 3

A-2.1.1) Définitions, objets, finalités, et principes du coaching................................................................... 3

A-2.1.2) Définitions des mots-clés du coaching.......................................................................................... 3

A-2.2) Comparaison du coaching.................................................................................................................... 3

A-2.2.1) coaching et psychothérapie .......................................................................................................... 3

A-2.2.2) coaching et conseil ....................................................................................................................... 3

A-2.2.3) coaching et mentorat .................................................................................................................... 3

A-2.2.4) coaching et management.............................................................................................................. 3

A-2.2.5) coaching et bilan de compétences................................................................................................ 3

A-3) Les fondements théoriques et conceptuels du coaching ............................................................ 3

A-3.1) fondements et influence de la sociologie ......................................................................................... 3

A-3.2) fondements et influence du courant psychanalytique ...................................................................... 3

A-3.3) fondements et influence du courant comportementaliste................................................................. 3

A-3.4) fondements et influence du courant cognitiviste .............................................................................. 3

A-3.5) fondements et influence du courant humaniste ............................................................................... 3

A-3.6) fondements et influence du courant systémique.............................................................................. 3

A-3.7) fondements et influence du courant constructiviste ......................................................................... 3

A-4) Les paramètres actuels du coaching........................................................................................... 3

A-4.1) les organisations et fédérations de coachs .......................................................................................... 3

A-4.2) les différentes formes de pratique du coaching.................................................................................... 3

A-5) éthique et déontologie ................................................................................................................. 3

A-5.1) les rôles, le cadre ................................................................................................................................. 3

A-5.2) les principaux codes de déontologie .................................................................................................... 3

A-5.3) Contre indications au coaching ............................................................................................................ 3

A-5.4) travail sur soi du coach et supervision ................................................................................................. 3

A-5.5) la formation professionnelle du coach.................................................................................................. 3

A-5.6) Contrat de coaching personnel ............................................................................................................ 3

A-5.7) charte déontologique personnelle ........................................................................................................ 3

A-6) De la demande exprimée à la demande implicite ....................................................................... 3

A-6.1) contexte, enjeux, perspectives............................................................................................................. 3

A-6.1.1) Demande : une première définition............................................................................................... 3

A-6.1.2) Au commencement une première demande exprimée ................................................................. 3

A-6.1.3) La(es) demande(s) implicite(s) ..................................................................................................... 3


A-6.2) Théories, concepts, auteurs................................................................................................................. 3

A-6.2.1 Le point de vue psychanalytique.................................................................................................... 3

A-6.2.2 La question identitaire.................................................................................................................... 3

A-6.2.3 Le questionnement existentiel........................................................................................................ 3

A-6.2.4 le point de vue constructiviste ........................................................................................................ 3

A-6.2.5 les axes d’évolution de la demande. .............................................................................................. 3

A-6.3) démarches, pratiques, méthodologies, et techniques .......................................................................... 3

A-6.3.1) Lenhardt et la grille RPBDC.......................................................................................................... 3

A-6.3.2) Kourilsky et l’approche de Palo Alto ............................................................................................. 3

B- PROBLEMATIQUE ............................................................................................... 3

C- METHODOLOGIE ................................................................................................. 3

C-1) Contexte du recueil de données.................................................................................................. 3

C-2) Les sujets impliqués .................................................................................................................... 3

C-2.1) La coachée .......................................................................................................................................... 3

C-2.2) Le coach .............................................................................................................................................. 3

C-3) Grille d’analyse de la séance de coaching observée .................................................................. 3

Catégorie C1 : Renforcement et maintien de l’alliance ................................................................................... 3

Catégorie C2 : Exploration du réel, du contexte ............................................................................................. 3

Catégorie C3 : Exploration de la vision du monde .......................................................................................... 3

Catégorie C4 : Exploration de(s) problème(s) potentiel(s) .............................................................................. 3

Catégorie C5 : Exploration de la situation souhaitée ...................................................................................... 3

Catégorie C6 : Travail sur la demande ........................................................................................................... 3

Catégorie C7 : Mise en évidence des ressources........................................................................................... 3

C-4) Type d’analyse des données recueillies...................................................................................... 3

C-4-1) Analyse quantitative des données ....................................................................................................... 3

C-4-2) Analyse qualitative des données ......................................................................................................... 3

D- PRESENTATION ET ANALYSE DES DONNEES EXTRAITES ........................... 3

D-1) Tours de parole et temps de parole ............................................................................................ 3

D-2) les interventions du coach pendant la séance ............................................................................ 3

D-3) les interventions du coach par période........................................................................................ 3

D-5) Catégorie C1 : l’alliance............................................................................................................... 3

D-6) Catégorie C2 : le contexte ........................................................................................................... 3

D-7) Catégorie C3 : la vision du monde .............................................................................................. 3

D-8) Catégorie C4 : Le problème ........................................................................................................ 3

D-9) Catégorie C5 : La situation souhaitée ......................................................................................... 3

D-10) Catégorie C6 : la demande ....................................................................................................... 3

D-11) Catégorie C7 : Les ressources.................................................................................................. 3

E- DISCUSSION ET PERSPECTIVES PROFESSIONNELLE................................... 3

E-1) synthèse des données obtenues................................................................................................. 3

E-2) confrontation des principaux résultats à la revue de littérature ................................................... 3

E-2.1 ) l’alliance .............................................................................................................................................. 3

E-2.2 ) le contexte........................................................................................................................................... 3


E-2.3 ) la vision du monde .............................................................................................................................. 3

E-2.4 ) la demande ......................................................................................................................................... 3

E-2.5 ) Les ressources.................................................................................................................................... 3

E-3) confrontation des principaux résultats à la problématique .......................................................... 3

E-4) confrontation des principaux résultats à la pratique .................................................................... 3

F-CONCLUSION ........................................................................................................ 3

F-1) Synthèse de « discussion et perspective professionnelle » ....................................................... 3

F-2) Critiques, limites et pistes d’approfondissement du travail de mémoire...................................... 3

F-3) Apport du travail de mémoire à ma pratique professionnelle ...................................................... 3

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES...................................................................... 3

ANNEXES .................................................................................................................. 3

Annexe 1 : Retranscription de la séquence de coaching étudiée ....................................................... 3

Annexe 2 : Glossaire des mots-clés du coaching ............................................................................... 3

Alliance en coaching................................................................................................................................... 3

Analyse de la demande en coaching.......................................................................................................... 3

Cadre en coaching ..................................................................................................................................... 3

Changement et coaching............................................................................................................................ 3

Coach......................................................................................................................................................... 3

Coaché....................................................................................................................................................... 3

Coaching .................................................................................................................................................... 3

Coaching de dirigeants............................................................................................................................... 3

Coaching individuel / d’équipe.................................................................................................................... 3

Coaching personnel et caoching professionnel .......................................................................................... 3

Coaching interne / externe ......................................................................................................................... 3

Coaching intégratif...................................................................................................................................... 3

Coaching centré sur la résolution de problème .......................................................................................... 3

Commercialisation de la prestation de coaching ........................................................................................ 3

Contrat de coaching ................................................................................................................................... 3

Contre-indications au coaching .................................................................................................................. 3

Construction de sens et coaching............................................................................................................... 3

Déontologie du coaching ............................................................................................................................ 3

Deuil et coaching........................................................................................................................................ 3

Ethique et pratique professionnelle ............................................................................................................ 3

Evaluation des résultats de la prestation de coaching................................................................................ 3

Fondements théoriques et conceptuels du coaching.................................................................................. 3

Gestion des ressources humaines ............................................................................................................. 3

Management et coaching ........................................................................................................................... 3

Objectif en coaching................................................................................................................................... 3

Prescripteurs de coaching .......................................................................................................................... 3

Processus en jeu dans la dynamique du coaching..................................................................................... 3

Séance de coaching................................................................................................................................... 3

Secteurs d’application du coaching ............................................................................................................ 3

Supervision du coach ................................................................................................................................. 3


Annexe 3 : Principaux codes de déontologie ...................................................................................... 3

Annexe 3.1 Code de déontologie de la SF Coach .......................................................................................... 3

Annexe 3.2 Code de déontologie de l’ICF ...................................................................................................... 3

Annexe 3.3 Charte de déontologie de l'AEC................................................................................................... 3

Annexe 4.4 : Charte de Déontologie en coaching du Syntec.......................................................................... 3

Annexe 4 : code de déontologie personnel ......................................................................................... 3

Annexe 5 : contrat personnel pour un coaching bipartite.................................................................... 3


Introduction

Ce mémoire, partie intégrante du cursus du DESU « Pratiques du coaching » de l’Université

Paris 8, est pour moi l’opportunité d’approfondir les nombreuses approches théoriques

exposées pendant cette année de cours et d’expériences. Cette pluralité de points de vue,

tradition universitaire, justifie pleinement le pluriel de pratiques dans l’intitulé du DESU.

Il me permet également de creuser un sujet qui me tient particulièrement à cœur : la notion

d’évolution de la demande. En parallèle du DESU, j’ai commencé une formation à l’approche

constructivo-systémique de Palo Alto avec Irène Bouaziz (Ecole du Paradoxe). Lorsque

j’évoquais avec elle la notion de demande latente, ce vers quoi la demande exprimée en

première intention évolue, j’ai pris conscience que l’adjectif « latent » associé à la demande

n’était pas neutre, et présupposait un certain type de modélisation. Il existait des approches

où la notion de latence de la demande n’était pas prise en compte. Ceci m’a profondément

interrogé et compte tenu de la place centrale que prend la demande en coaching, j’ai

souhaité consacrer mon mémoire à questionner la notion de demande latente.

La demande est un sujet en soi dont je rappellerai les grandes lignes et je m’efforcerai de

mettre en évidence les différentes raisons, selon les référentiels théoriques, qui expliquent

qu’une demande évolue pendant un coaching. Quelles hypothèses peut-on formuler pour

tenter d’expliquer ce mouvement de la demande et comment l’utiliser ? Pour illustrer ce

sujet, j’ai choisi un enregistrement d’une première séance. Séance de découverte donc,

plutôt centrée sur l’exploration de la situation, de la vision du monde du coaché et de sa

perception des difficultés rencontrées.

Avant d’aborder le sujet spécifique de ce mémoire, j’établirai dans un premier temps une

revue de littérature qui définira les notions-clés du coaching. Puis j’aborderai le sujet en

rappelant les enjeux, puis en citant différents auteurs, puis enfin en analysant la

retranscription de la séance de coaching.


A - Revue de la littérature générale du coaching

A-1) Histoire du coaching

A-1.1) Etymologie du vocable coach

Le mot anglo-saxon coach est issu du français coche qui, nous dit Le dictionnaire Le Petit

Robert, désigne une grande voiture tirée par des chevaux. Introduit en français dès 1535, il

est emprunté au hongrois kocsi employé dans le même sens. En anglais le mot « coach »

apparaît en 1832 et désigne une diligence. Bien avant cela le cocher désignait « le guerrier,

qui, dans l’antiquité se tenait debout aux côtés du prince et était chargé de diriger le char au

cours de la bataille ». Au cours de l’histoire le mot « coche » s’est déplacé dans différents

pays « pour faire souche en Amérique où il a acquis un sens inédit d’entraîneur, de

préparateur, d’accompagnateur ». (Lenhardt, 2007b, p 4). On retrouve dans l’étymologie la

notion de conduire, d’accompagner d’un point à un autre et aussi celle de supporter dans la

difficulté.

A-1.2) Contexte social de l’émergence du coaching

L’accélération de la vie économique, la mondialisation des échanges, la désindustrialisation

au profit de pays moins développés économiquement, l’augmentation de la durée de la vie,

la précarisation des emplois, les déficits publics des systèmes de santé et de retraite, les

bouleversements climatiques, les dérèglements écologiques, la raréfaction de certaines

matières premières critiques comme les énergies fossiles, l’expansion démographique

mondiale, font peser de lourdes incertitudes sur l’avenir. Incertitudes anxiogènes qui trouvent

dans la crise mondiale actuelle une caisse de résonance aigüe. Le contexte de croissance

continue, héritée de l’après-guerre, entretenue par les espoirs de la chute de mur de Berlin

en 1988, puis par ceux suscités par l’effondrement de la techno-structure soviétique, et enfin

par les promesses des nouvelles technologies de l’information, semble brutalement contesté

et laisse place à de nombreuses interrogations sur la nécessaire adaptation des

organisations économiques et sociales à un nouveau contexte de pénurie.

Dans les sociétés occidentales, la tendance à la disparition des repères traditionnels,

sources de sens existentiel et lieux d‘échange, est porteuse d’un certaine angoisse

existentielle. Au nombre des repères bouleversés, on peut citer par exemple le cas de la

religion avec les sacrements qui rythmaient le temps quotidien (la prière quotidienne et la

messe dominicale) et le temps humain (baptême, communion, confirmation, mariage,

enterrement).


Dans ce contexte complexe et incertain, où les repères porteurs de sens viennent à

manquer, un investissement dans le travail peut structurer une existence à travers une

carrière. Une recherche de performance peut (donner l’illusion de) combler les vides laissés

dans l’espace existentiel. Mais l’évolution du contexte professionnel est si parfois rapide qu’il

devient de plus en plus difficile de s’y adapter. Les cycles économiques se raccourcissent.

Les résultats des entreprises cotées en bourse sont annoncés trimestriellement, les cycles

de vie des produits et des technologies sont de plus en plus courts. La société Google, une

des premières capitalisations boursières de la place financière de New-York vient à peine de

fêter son dixième anniversaire.

Ce contexte favorise l’émergence des relations d’aide en général et du coaching en

particulier dans ce qu’il peut apporter comme surcroît de sens. Mr Lustinger (Missika &

Volton, 2006) pour illustrer le retrait du religieux dans la société française et le glissement

opéré vers d’autres formes d’accompagnement, comparait les thérapeutes à des

rédempteurs laïcs, prêchant l’absolution des blessures intérieures. On pourrait en

transposant cette pensée, comparé le coach à un (furtif) accompagnateur de conscience

aidant à la mobilisation des ressources intérieures. Je mets cela en relation avec la célèbre

phrase de Malraux « « Le XXIème sera religieux ou ne sera pas » en la considérant dans sa

dimension spirituelle.

Ce point de vue du rôle du coach a des détracteurs, comme Gori & Le Coz (2006) qui parlent

de « l’ emprise insidieuse de ces managers de l’âme dont les pratiques, sous prétexte

d’épanouissement personnel, visent avant tout à normaliser les sujets et à anéantir toute

capacité critique ». Il y a lieu de se prévenir de toutes dérives, ce en quoi les auteurs ont

raison. Mais ces propos, sur-généralisant, caricaturent la pensée de leur auteur et en

affaiblissent la portée. A leur décharge, il est vrai que le vocable coaching embrasse une

réalité pour le moins hétérogène.

68 millions de réponses à une requête sur le mot « coaching » sur Google, 145 millions sur

« therapy ». Si on recentre les recherches aux seules pages francophones la requête

« coaching » donne 1,42 millions de réponse contre 2,24 millions sur la requête

« thérapie ». Compte tenu de l’antériorité de la notion de thérapie, on peut comprendre une

croissance très forte du coaching qui nécessitera des temps de consolidation, de

clarification. La SFCoach n’a que 14 ans, L’AEC va avoir 4 ans. C’est une activité qui n’a

probablement pas encore atteint sa maturité.


A-1.3) Le coaching de la naissance à nos jours

Au Vème siècle avant Jésus-Christ, Socrate en tant que précurseur de la maïeutique ( l’art

d’accoucher les esprits ) est consensuellement cité au titre de premier coach, voire comme

« saint patron dont rêvent les coachs » pour reprendre l’expression de Thierry Chavel (2007,

p 346). Lenhardt précise que « par la suite au fil des siècles, philosophes, maîtres à penser,

guides spirituels, confesseurs, éminences grises, Pygmalion, Mentor, fous du roi, sages de

village, compagnons initiant les apprentis, éducateurs, ont joué un rôle d’éveilleur de

conscience, pratiquant ce qu’on pourrait a posteriori appeler du coaching, sans même

connaître le mot, comme le Monsieur Jourdain de Molière s’adonnant à la prose sans le

savoir. » (2007b, p 5).

Au début du XXème siècle, en gardant le sens du cocher qui conduit le coche, le sens anglo-

saxon de coach désigne un entraîneur sportif. Vers les années 1950 , il devient « au delà de

l’entraînement physique […] une approche holistique qui inclut les dimensions […] du mental

et de l’émotionnel » comme le formulent Angel & Amar (2005, P 10). Il franchit la porte des

vestiaires pour gagner celui de l’entreprise dans le courant des années 70. Popularisé en

France par Vincent Lenhardt » dans les années 80, il désigne « un accompagnement dans le

cadre de la vie professionnelle d’une entité (personne, équipe, organisation) d’une situation

initiale vers une situation de réussite en l’aidant à trouver ses propres solutions ». (Lenhardt

2007, P 37)

En 1993 aux Etats-Unis, L’ICF (International Coaching Federation) définit des critères et des

modalités d’accessions au statut de Coach. En 1995, la SFCoach (Société Française de

coaching), regroupant principalement des indépendants est créée en France. En 2001, la

branche française de l’ICF (ICF France) est également créée. Le Syntec, qui regroupe non

des individus, mais des cabinets de coaching, a élaboré sa charte de déontologie. Enfin en

2005, s’est créé l’AEC (Association Européenne de Coaching ). On le voit la structuration

professionnelle du marché du coaching est encore très récente et probablement pas encore

achevée.

A-2 ) Délimitations théorico-pratiques du coaching

A-2.1) Définitions et mots-clés du coaching

A-2.1.1) Définitions, objets, finalités, et principes du coaching

Le coaching n’a pas de théorie définie mais s’inspire de modèles théorico-pratiques plus ou

moins développés. Angel et Amar consacrent un chapitre (2006 pp.27-65) aux champs


théoriques du coaching où ils récapitulent les influences théoriques dont hérite cette nouvelle

pratique. Il n’y a pas une pratique du coaching mais des pratiques comme le souligne

l’intitulé du DESU de Paris 8. Ces pratiques variées reposent sur plusieurs fondements et

des méthodes plurielles. L’influence des courants de pensée (sociologie, psychologie,

cognitiviste, comportementaliste…), les outils d’intervention, la conduite du coaching mais

aussi la rencontre entre le coach et le coaché interfèrent dans la conduite du coaching. Le

coaching en tant qu’« accompagnement d’une personne à partir de ses besoins

professionnels pour le développement de son potentiel et de ses savoir-faire. » n’est pas une

théorie au sens scientifique mais un processus structuré qui tend à faire émerger la

singularité de l’individu et ses potentialités.

Le coaching ne prétend pas savoir, répondre à tout, lorsqu’il est pratiqué par des coachs qui

font preuve de conscience professionnelle. Pour reprendre Lacan, le coaché est dans une

posture de supposé savoir alors que le coach est dans une position de non-savoir, non-

vouloir, non-pouvoir. Il est là pour catalyser le processus, le métaboliser. C’est un

accompagnement vers l’autonomisation du sujet. Pour permettre au coaché de développer

ses capacités par lui-même, « le coach s’attache à nouer des relations de partenariat, c’est à

dire d’autonomie dans l’interdépendance » (Lenhardt, 2007c, P 220). Mais accompagner

l’autre suppose une éthique comme le souligne Beauvais « L’accompagnant doit assumer la

responsabilité des choix et des actes qu’il pose, et/ou ne pose pas, en vue d’aider l’autre à

choisir et à agir…L’accompagné est aussi responsable de l’usage qu’il choisit de faire du

cadre d’accompagnement qui lui est proposé. Toutefois, il ne pourra bien user de ce cadre

que dans la mesure où il l’aura suffisamment et pertinemment appréhendé. Et cette fois,

c’est la responsabilité de l’accompagnant qui est en jeu. C’est à lui qu’il revient de créer les

conditions susceptibles chez l’autre de l’élucidation de ce cadre…» (2004, p. 99-113).

L’éthique de la pratique du coaching est nécessaire pour ce métier fragilisé, dans son image,

par des coachs qui abusent de leur titre en « manipulant » leurs clients sans formation, sans

supervision, sans code déontologique nécessaires à l’exercice de cette profession. Les

dérives du coaching ne sont pas inhérentes à sa pratique comme l’avancent de façon

polémique Gori & Le Coz (2006) mais à l’usage abusif et manipulatoire qui décrédibilise

cette nouvelle profession.

A-2.1.2) Définitions des mots-clés du coaching

cf annexe 2 glossaire sur coaching


A-2.2) Comparaison du coaching

A-2.2.1) coaching et psychothérapie

Le coaching se distingue de la psychothérapie même si la demande peut être la même

« Aidez moi à mieux vivre ma vie personnelle, professionnelle », le processus pour répondre

à cette demande est distinct. La psychothérapie vise à apaiser la souffrance du sujet, elle

interroge l’origine des souffrances psychiques, et puise dans le passé. La psychothérapie en

tant qu’introspection de la vie psychique aide le sujet à réaliser ses difficultés et à mettre à

jour des zones d’ombre. Le coaching n’est pas une thérapie en tant que démarche de soins

mais un processus pour aider le coaché à développer au mieux ses potentialités, il vise une

performance. C’est un processus actif qui ne s’appuie pas sur l’introspection mais sur

l’action. La psychothérapie travaille sur le passé, les souvenirs, l’histoire infantile, le coaching

s’intéresse au présent à « l’ici et maintenant » en vue de l’avenir. Le coaching se focalise

sur les demandes explicite et implicite du client dans un temps déterminé en fixant par un

contrat des objectifs. Le coach n’est pas un thérapeute, il vise à mobiliser et non à soigner, il

ne répond pas au « Pourquoi ? » mais au « Comment ?». La posture de coach n’est pas

celle du thérapeute mais a besoin d’une « posture spécifique qui permette de nouer un

dialogue fructueux avec les autres professionnels de la relation d’aide, notamment les

thérapeutes (Delivré, 2004).

Si ces deux pratiques divergent, toutes les deux font preuve de neutralité et de bienveillance

à l’égard des sujets et basent leur travail sur l’écoute. Etre à l’écoute, ce n’est pas seulement

entendre et discuter avec l’autre de sa vie. « L’écoute est, d’une certaine manière, toujours

active ou elle n’est pas. Elle est à la fois une posture philosophique et technique…Dans

l’optique de Carl Rogers, c’est accepter l’autre tel qu’il est, comme un sujet en

développement, non figé mais en devenir. » (Angel et Amar, 2006 p.85-86). La qualité

d’écoute du coach est essentielle pour « s’imprégner du cadre de référence du coaché et de

ses enjeux (…) et de l’accueillir et l’accepter dans ses spécificités existentielles, sans

préconception de lui. » (Angel et Amar, 2006 p.86).

Le coach crée une situation de confiance, une alliance nécessaire au bon déroulement de

son intervention. Comme le souligne Devillard « L’insuffisance du travail sur soi est une des

causes de surdité qui restreint la capacité professionnelle d’un coach.» (2006, p.62).

Déontologiquement, le coach est supervisé et peut ainsi plus facilement repérer les

phénomènes de transfert et de contre-transfert propres à toute relation humaine : « Le contre

transfert est d’autant inévitable que nécessaire comme condition de l’altérité sur laquelle se

fonde le coaching ; pour autant il ne doit pas envahir le coach, ce qui serait au détriment du


coaché et de son travail. Ce point souligne…l’indispensable travail approfondi de

développement personnel que doit avoir réalisé le coach professionnel. » (Bigot, 2003, p.47).

A-2.2.2) coaching et conseil

Le coaching se distingue des « métiers du conseil », le coach ne donne pas de conseils à

son coaché et il doit veiller à ne pas le faire. Le coach aide le coaché à utiliser ses

compétences en développant son autonomie. Par définition, le conseil est une

recommandation d’une certaine forme de conduite contradictoire avec l’autonomisation du

sujet. Mais pourquoi ne pas conseiller les sujets lorsqu’ils viennent chercher des solutions ?

Cette question est à mettre en lien avec l’inefficacité des conseils sur le plan du

développement du potentiel des sujets. L’essence du coaching est une intervention qui

« vise à développer chez une personne, ou dans une équipe, les éléments de potentiel liés

au talent, au style ou aux synergies, au delà des obstacles qui les contraignent. » (Devillard,

2005, p.21). Ses principes sont différents de ceux du conseil : « En coaching, c’est le client

qui sait et non le consultant » (Devillard, 2005, p.26), le coach ne doit pas influencer son

coaché. Ce processus est d’autant plus complexe que le coaché voit en son coach l’image

de celui qui sait et apporte des solutions à sa demande. Le coach fait émerger le savoir de

son coaché qui reste acteur de son cheminement ; le processus du coaching est un « savoir

faire réussir » (Moral, cours DESU, Paris 8), ce processus met le coach dans une position de

« catalyseur, au sens d’une substance qui rend possible ou accélère une réaction chimique

sans la modifier » (Angel et Amar, 2006, p.88).

A-2.2.3) coaching et mentorat

Le mentorat est une gestion des ressources humaines, un outil organisationnel qui propose

une prise en charge individuelle ou collective des personnes, suivant des techniques de

conseil et d’accompagnement personnalisées, en vue d’améliorer des comportements, de

surmonter des difficultés et d’atteindre des objectifs professionnels ou de trouver un

épanouissement personnel. Au Canada, le mentorat est en pleine expansion et utilisé dans

le monde de l’entreprise et du marketing. Cette pratique vise à accompagner le changement

au bénéfice d'une amélioration attendue et durable. La transmission et la capitalisation des

connaissances proposées par le mentorat dans les entreprises reposent sur des mentors qui

influencent par leurs savoirs : « Apprends-lui tout ce que tu sais » avait demandé Ulysse à

Mentor. » Les mentors interviennent dans leurs domaines de compétences et sont en

position haute pour propager leurs savoirs. Les « coach décorateur », « coach relookeur »

sont des mentors qui détiennent la solution du coaché et apportent leur savoir-faire. La

dérive du mentoring par association au marketing porte préjudice médiatiquement à l’emploi

abusif et inapproprié du « coaching » qui ne repose pas sur les mêmes principes. Le coach a


besoin de prendre du recul dans son champ d’intervention, de faire preuve de neutralité pour

faire émerger les capacités du coaché et non les siennes. Le coach vis à vis du coaché n’est

pas un expert : « moins le coach sait , plus il crée un espace ; plus le coach sait, plus il prend

le risque de ne faire qu’imposer sa vision, sa réalité à l’autre. » (Angel et Amar, 2006, p.24).

A-2.2.4) coaching et management

Le manager accompagne et motive son équipe pour développer l’efficacité, la créativité en

vue de la réussite de l’entreprise. Contrairement au coaching, le management se base sur

un « savoir faire faire » (Moral DESU Paris 8). Le manager a pour objectif l’amélioration de

l’entreprise, « Il est évalué sur les résultats que produit son équipe…et sur sa capacité à

obtenir le meilleur de ses collaborateurs … L’entreprise doit être intransigeante sur la

nécessité du changement pour tous. Le coaching est le moyen privilégié qui est proposé aux

managers pour les aider à mettre en œuvre ce changement. » (Albert, Emery, 1999, pp.23-

24). Le coaching permet d’obtenir le meilleur de ses collaborateurs, de les rendre plus

autonomes (changer, s’adapter, réagir vite) et « vise à aider les cadres à être plus

performants dans leur rôle de responsable d’équipe » (Delivré, 2007, p.288). Cela suppose

une certaine pratique éthique du coaching où « l’objectif doit être principalement un

apprentissage » (Albert et Emery, 2003 p.18) ce qui suppose un cadre précis et des critères

d’atteinte des objectifs, pour faciliter le changement et faire progresser ses collaborateurs.

A-2.2.5) coaching et bilan de compétences

Le bilan de compétences a pour objet de permettre à des personnes d’analyser leurs

compétences professionnelles ainsi que leurs aptitudes et leurs motivations afin de définir un

projet professionnel. Il se déroule en plusieurs phases : la phase préliminaire permet de

définir les objectifs de bilan spécifiques au salarié, la planification des étapes du travail. La

phase d’investigation, à l’aide d’outils et de travail personnel du salarié, analyse la

dynamique du salarié permettant de clarifier ses ressources ou ses freins au regard des

perspectives d’évolution internes ou externes à l’entreprise. Seules les activités les plus

fortement représentatives en compétences sont étudiées. L’analyse de l’activité permet au

salarié de clarifier les ressources qu’il peut mobiliser dans son projet. La phase de

clarification des motivations permet au salarié d’identifier les pistes sur lesquelles il souhaite

se centrer, les besoins et compléments d’informations nécessaires à toute prise de décision :

la programmation des démarches à mener et des contacts à établir. La précision des pistes

professionnelles est une autre phase qui aide le salarié à se situer vis à vis de ses

ressources mobilisables : les données économiques si le bilan est externe, l’entreprise ou les

données propres à l’entreprise si le projet est interne. Dans la dernière phase, le salarié


étudie les stratégies retenues et les conditions de mise en œuvre de son projet et participe à

la rédaction du document de synthèse donné à la fin du bilan.

A-3) Les fondements théoriques et conceptuels du coaching

A-3.1) fondements et influence de la sociologie

La sociologie étudie l'impact du social sur les comportements humains, son objet de

recherche dépend de l'angle d'analyse du chercheur. La sociologie est une discipline

éclatée, qui fait coexister différentes théories, différents objets d'études et différentes

pratiques professionnelles, naturelles et culturelles. Les principaux courants sociologiques

sont : la sociologie des organisations, la sociologie juridique, la sociologie politique, la

sociologie du travail, la sociologie de la famille, la sociologie de l’art, et la sociologie urbaine.

Ce pluralisme de la sociologie montre, d’une part la multiplicité et la diversité des objets

d’études ; et d’autre part son adaptabilité aux mouvements sociétaux. Les rapprochements

entre sociologie et coaching sont compréhensibles. Le sociologue montre les faits sociaux,

les analyse, les interprète, et apporte des éléments de réponse. Le coach s’appuie entre

autres, sur les études sociologiques ; à la lumière de ses observations elles invitent le coach

à analyser, à interpréter puis à résoudre sa problématique. Mais, le raisonnement

épistémologique est considérablement différent dans la posture.

Le sociologue observe et tente de minimiser son impact d’observateur dans la situation.

Alors que le coach, de par sa méthode interventionniste, concourt activement à ce qui se

passe. Le sociologue cherche à être neutre en se portant absent d’une situation à laquelle il

participe. Le coach cherche à être neutre par une double réflexivité : l’une consiste à

renvoyer le coaché à lui même, l’autre vise à s’interroger dans les modalités d’intervention.

« La neutralité est un véritable rapport de sociabilité. Etre neutre revient en somme à adopter

le rapport de sociabilité coopérative qui prévaut dans le groupe ou la société étudiés »

(Blanchet & al, 1985, p.165). En coaching, cette adaptation caméléon passe par une

utilisation de la phraséologie de l’autre et par une synchronisation des attitudes. Le

sociologue soulève les questions, les pose, y répond, le coach dans son attitude miroir invite

le coaché à se poser des questions, à sélectionner celles à approfondir, à formuler des

hypothèses de solution.

A-3.2) fondements et influence du courant psychanalytique

La psychanalyse créée par Freud est une technique d'investigation psychologique fondée

sur l’émergence de l’inconscient dans les actes conscients. Elle a pour objectifs d’aider le

patient à développer sa capacité à prendre conscience, de faire une place à ses états

affectifs et à ses propres pensées et de les communiquer, de développer sa capacité à


diminuer son contrôle conscient par la « libre association », permettant au sujet de se laisser

surprendre par des liens inattendus. La psychanalyse prend appui sur le transfert :

processus par lequel les désirs inconscients s’actualisent sur certains objets dans le cadre

de la relation établie avec eux, répétitions de prototypes infantiles réactualisés (Rousseau,

DESU Paris 8).

Les apports de la théorie psychanalytique sont nombreux : le cadre en tant que rencontre

interpersonnelle, les règles techniques comme la durée des séances, la position de

neutralité bienveillante et les règles déontologiques comme la confidentialité. Amar et Angel

montrent l’importance des éléments transférentiels et contre-transférentiels dans la relation,

l’intérêt d’une position de neutralité bienveillante pour l’aidant, l’apport diagnostic des

typologies psychiques, l’identification de mécanismes de défense (notamment la projection

ou l’identification),pour une meilleure compréhension de l’action de l’autre. Enfin, il est

fortement conseillé au coach d’entreprendre un travail personnel « ce travail personnel doit

permettre au coach d’explorer son propre fonctionnement psychique, d’analyser les

processus répétitifs de perception et d’action dans son environnement, de se libérer des

schémas compulsifs ou limitants et de gagner une plus grande autonomie » (Angel et Amar,

2007, pp. 70-71).

A-3.3) fondements et influence du courant comportementaliste

Le modèle comportemental, décrit par les travaux de J.B. Watson puis par ceux de B.F.

Skinner, postule que les comportements sont sélectionnés en fonction du pouvoir

d’adaptation qu’ils confèrent à l’individu vis à vis de son environnement (Fouques, DESU

2008). Selon ce paradigme, le fonctionnement humain peut être décrit et expliqué en

s’intéressant uniquement aux stimuli (ou entrées, input) et aux réponses correspondantes

(ou sorties, output ) (Angel Moral, 2007, p.144). Ce modèle invite à favoriser le changement

par des renforcements positifs de la direction que le changement va prendre et à prendre

conscience de chaque comportement pour en valider la pertinence Le comportement ne se

voit pas, il se déduit d’un certain nombre d’attitudes, de manières de faire. Prenons par

exemple la timidité, quelqu’un de timide, sera repéré par exemple, par une élocution peu

sûre, des rougissements, des regards fuyants ou par d’autres manières de faire. Ces

manières de faire se différencient des comportements par leurs rapports aux

représentations.

A-3.4) fondements et influence du courant cognitiviste

Le courant cognitiviste est né dans la fin des années 1960 à partir des travaux de Aaron

Beck, dans le prolongement du courant comportementaliste, et remplace le modèle stimulus-

réponse par une analogie avec le modèle de l’ordinateur selon un schéma stimuli-traitement


-réponse. La cognition est ce qui renvoie à la connaissance. Identifier la cognition c’est

analyser ce que construisent l’acquisition, l’organisation et l’utilisation du savoir. Pour Beck,

un des fondateurs de la thérapie cognitive, la cognition est centrale : « les problèmes du

patient sont envisagés sous la forme d’un questionnement ; des hypothèses concernant les

croyances et les prédictions du patient sont établies. Les évidences empiriques sont

rassemblées pour tester la validité des croyances dysfonctionnelles du patient » (Albert et

Piroux, 2007, p.142). Beck met l’accent sur la notion de « schémas » qui orientent tels des

filtres, de façon souvent automatique et parfois pathogène, la perception du monde pour un

individu donné. Il a ainsi identifié un certain nombre de traitements automatiques de

l’information qui induisent des distorsions importantes de la perception de l’environnement :

inférence arbitraire (conclusion sans preuve) ; abstraction sélective (conclusion sur la base

d’un détail), sur-généralisation (extension à toutes les situations possibles d’une expérience

isolée) ; pensée dichotomique absolue (tout ou rien, blanc ou noir) (Fouques, DESU, Paris

8). Angel et Amar relèvent quelques-unes des questions susceptibles de retenir, l’attention

du coach en lien avec cette approche : « Quelle est la perception globale du problème par le

coaché ? Quels sont les aspects qui retiennent particulièrement son attention ? A-t-il un

mode récurrent de traitement de l’information fondé sur des postulats sous-jacents sur lui

même, les autres ou l’environnement ? » (2006, p.47).

L’application potentielle au coaching des thérapies comportementales et cognitives (TCC)

définies comme une approche limitée dans le temps, souvent contingentées (12 à 20

séances) est envisageable. Les TCC mais peuvent être plus longues lorsqu’il s’agit de traiter

des pathologies plus graves. Approche structurée dans laquelle thérapeute et patient suivent

un agenda défini au début de la thérapie, chaque séance ayant un but ou un thème précis.

Cette approche est centrée sur les problèmes actuels et les moyens de faire face aux

difficultés quotidiennes. Les TCC ont pour but d’amener le patient à construire une nouvelle

manière de percevoir l’environnement et d’agir sur la réalité. Une fois les objectifs définis, le

praticien encourage le patient, à observer ses propres pensées automatiques, ceci afin de

l’aider à prendre conscience des conséquences que ces pensées ont sur ses émotions et

ses comportements et des biais cognitifs qui contribuent à maintenir ses croyances

erronées, expliquant les aspects pénibles de son vécu. Le patient va ensuite apprendre à

remettre en question et à modifier sa façon de percevoir les choses, grâce à l’utilisation

d’outils très transférables au coaching comme par exemple l’utilisation de plans d’activités,

de tâches d’observation, ou de pensées alternatives.


A-3.5) fondements et influence du courant humaniste

Le courant de la psychologie humaniste se développe à partir des années 1930 et après la

seconde guerre mondiale en grande partie en réaction aux présupposés de la psychanalyse

et du comportementalisme. Angel et Amar relèvent que « l’approche humaniste voit l’humain

en quête d’une plus grande réalisation de soi. Un des principaux représentants de cette

approche est Carl Rogers pour qui la personne est fondamentalement bonne et tend vers

son plein épanouissement. Pour permettre la réalisation de soi, il faut que l’individu

grandisse dans la considération positive inconditionnelle (…) Maslow, dans la même veine,

parle d’un objectif de réalisation des potentialités chez l’homme qu’il nomme « actualisation »

et qui se poursuit toute sa vie » (Angel et Amar 2006, p 49). Les auteurs du courant

humaniste sont nombreux : Jacob Moreno (psychodrame) ; Kurt Lewin (dynamique de

groupe) ; Carl Rogers (non-directivité) ; Wilhelm Reich (analyse caractérielle) ; Alexander

Lowen (bio-énergie) ; Friedrich Perls ( Gestalt-thérapie) ; Milton Erikson (hypnose) qui a pour

disciples Richard Bandler et John Grindler (PNL) ; Erich Fromm (psychologie existentielle) ;

Alfonso Caycedo (sophrologie) ; Victor Frankl (logothérapie) ; Eric Berne (Analyse

transactionnelle). Ces approches riches et variées du courant humaniste proposent « Une

conception de l’homme qui revendique une présomption de compétences, de capacités, de

potentiel à développer …Cette attitude de confiance dans l’autre fonde le travail de co-

construction à l’œuvre dans le coaching. …Cette conception est aussi un appel à la

responsabilité de l’autre, dans ses valeurs, et dans ses choix » (Angel et Amar, 2006, p.

50).

A-3.6) fondements et influence du courant systémique

L'approche systémique, née de la convergence de la théorie des systèmes et des théories

de la communication, « part d’un présupposé fondamental selon lequel le groupe est

beaucoup plus que la somme de ses parties, et que les lois de fonctionnement du système

prévalent sur celles de l’individu agissant sur son environnement. » (Moral et Angel, 2007,

p.49). La systémique s’intéresse aux interactions entres individus ou au sein d’une équipe et

influence la pratique du coaching d’équipe : « le coach d’équipe s’inscrit dans un système

…qui comporte trois caractéristiques très utiles à connaître. Tout système est autonome par

rapport à son environnement ; tout système entretient des liens de dépendance avec les

autres systèmes ; tout système définit des modes de fonctionnement qui visent le non-

changement, le maintien du statu quo et de l’équilibre (homéostasie) » (Giffard et Moral

2007, p 44-5). Cette nouvelle approche donne ainsi une riche représentation tout à la fois

des phénomènes individuels, en interaction avec l’environnement, et des phénomènes

collectifs. Elle permet également de comprendre l’intérêt d’associer coaching individuel et

coaching de groupe. Nous vous renvoyons à la partie de notre sujet d’étude dans laquelle


nous avons développé l’approche systémique dans le coaching individuel .

A-3.7) fondements et influence du courant constructiviste

L’approche systémique est fondamentalement constructiviste : le sujet est acteur et

constructeur de sa réalité. Le constructivisme, théorie de l’apprentissage, met en avant

l’activité et la capacité inhérentes à chaque sujet, ce qui lui permet d’appréhender la réalité

de son environnement qui n’est pas tant une réalité observable qu’une construction

subjective et interprétative. « Ces théories insistent sur la façon dont les acteurs se

positionnent par rapport à cet environnement complexe, incertain …qui néanmoins n’est pas

subi mais, en partie, co-crée et intégré dans leur action » (Angel et Amar, 2006, p. 37).

A-4) Les paramètres actuels du coaching

A-4.1) les organisations et fédérations de coachs

La fédération internationale de coaching (ICF) est l’organisme le plus représentatif aux

Etats-Unis et a été fondée en 1995 par « La fédération a pour objectif de développer ,

soutenir et promouvoir le coaching partout où elle est présente, d’encourager la pérennité

d’un réseau international et multiculturel de coachs, de travailler à l’application et à la

reconnaissance d’une déontologie internationale (…) Un processus d’accréditation à trois

niveaux , organisé à l’échelon mondial a pour objet de valider à la fois le niveau de formation

et celui de l’expérience professionnelle des candidats. ». En 2006, la société compte environ

8500 coachs accrédités dans le monde entier (Colnot, 2007, p 105). La Société Française

de Coaching (SFCoach) dont les buts sont de définir, valider, promouvoir le coaching a été

la première association professionnelle à rassembler, dés 1997, des spécialistes unis par

une même vision du métier. La fédération Francophone de Coaching (FFC) a été créée

par Alain Cayrol en 1999 pour mettre en œuvre une vision humaniste du coaching, tournée

vers la coopération et le soutien sans lourdeur bureaucratique. L’Association européenne

de coaching (AEC) est une association loi 1901, fondée en mai 2005, qui se définit comme

un lieu de rencontre et d’échange pour tous les professionnels du coaching avec pour

objectif la promotion et la valorisation du métier de coach dans un cadre déontologique et

humaniste. L’AEC a crée le concept de « coaching solidaire » qui permet d’accompagner

gratuitement des personnes au moment où elles en ont besoin. La fédération Syntec est

une organisation patronale qui représente près de 1250 groupes et sociétés françaises

spécialisées dans les professions de l’ingénierie, des services informatiques, du conseil et

de la formation professionnelle et inclut le coaching dans le champ des métiers du « conseil

en évolution professionnelle » et propose un code de déontologie.


A-4.2) les différentes formes de pratique du coaching

Delivré établit une typologie de quatre coachings et distingue le coaching centré sur la

personne (niveau personnel) de celui centré sur les relations (niveau interindividuel) et du

coaching des managers (niveau du groupe) de celui des dirigeants (niveau de la structure).

Le coaching personnel vise à « accompagner la personne vers plus de réussite » (Hévin,

Turner, 2006, p.46) et répond à « une véritable demande des individus, soucieux en ce

début de XXIe siècle de prendre leur vie en mains » (Bernhardt et al., 2008, p.9) et se

pratique par « un coach de vie…qui permet à l’autre de réfléchir sur la place qu’il occupe

aujourd’hui dans les sphères sociale, culturelle, économique, qui l’invite à prendre du recul,

de la hauteur, à se poser les bonnes questions sur le sens, l’opportunité, les risques

éventuels d’un changement pour lui et son entourage. Ce coaching centré sur la personne

est en pleine expansion. Aux Etats-Unis « le life coaching » propose « une gamme de

demandes hétéroclites, parfois strictement de conseil au sens large. » (Bernhardt et al.,

2008, p.4). Le coaching d’équipe (Hévin et Turner, 2006, p.47) cherche à créer une cohésion

et à renforcer le leadership. Le coaching de groupe vise « à mettre en commun des

stratégies de succès (…) pour les groupes en intra ou en inter-entreprise. Ce mode de

coaching s’apparente à un coaching individuel pratiqué devant le groupe. Il sert de carrefour

d’échanges et de réflexions. » (Hévin et Turner, 2006, p.47). Le coaching de dirigeant

intervient majoritairement dans les secteurs de l’entreprise. Le coach en tant qu’intervenant

extérieur propose d’accompagner les managers pour les aider « à résoudre des problèmes,

à lever des obstacles, de suivi à effectuer, de compétences à développer etc. mais aussi

pour favoriser le meilleur feedback. » (Whitmore, 2007, p.160)

A-5) éthique et déontologie

A-5.1) les rôles, le cadre

« le cadre du coaching est constitué d’un dispositif spatio-temporel, de règles, de rituels et

autres pratiques explicites et implicites. Il va varier en fonction du contexte et notamment la

nature bipartite ou tripartite de la relation. » nous dit Patrick Amar ( 2007, p 86) ». Souvent

explicité en tout ou partie dans le contrat qui lie les parties, le cadre organise la rencontre et

l’échange. « Le dispositif et les règles structurent et conditionnent l’interaction en créant un

espace solennel où ce qui s’échange revêt, par construction et anticipation, un surcroît de

sens. » Font ainsi partie du cadre le lieu de la rencontre, la durée des séances, la nombre et

la périodicité des séances. « Les règles sont liberté d’expression et d’expérimentation,

authenticité des échanges, co-construction qui suppose un rôle actif et responsable des

acteurs, travail en séance et hors séance, respect d’une déontologie, à double sens, mais

qui inclut notamment pour le coaché le respect du dispositif ou, pour le coach, d’être, à


chaque instant, au service du développement et de l’autonomisation du coaché ainsi que la

confidentialité de ce qui est échangé. » (Amar, 2007, p 87)

A-5.2) les principaux codes de déontologie

voir annexe 3

A-5.3) Contre indications au coaching

« Un grand nombre de problèmes, de type personnel, relationnel, professionnel, peuvent

faire l’objet d’un coaching. Ce processus s’appuie sur un certain nombres de postulats, parmi

lesquels celui-ci, fondamental : le coaché dispose des compétences et du potentiel

nécessaire pour améliorer ses performances. » (Angel, 2007, p 303). C’est ce à quoi le

coach doit être vigilant. Le questionnement est de mise : le contexte d’intervention est-il

approprié à un travail de coaching avec le coaché ? La situation représente-t-elle une contre-

indication absolue ou relative qui justifie de ne pas accepter ou de différer la mission de

coaching ?

Dès le premier entretien, il est nécessaire que le coach repère les situations qui pourraient

relever d’un accompagnement de type thérapeutique, et oriente son client, comme le précise

les chartes déontologiques, vers un collègue compétent. Parmi les exemples cités par Pierre

Angel (2007), les problèmes d’addiction à une substance, les crises de larmes pour des

motifs anodins, une anxiété incontrôlable, des douleurs physiologiques inexplicables. «la

personne souffrant d’autant plus qu’elle comprend mal les raisons de ses peurs, de ses

angoisses, de ses douleurs. Parfois une idée folle ou une obsession s’impose et donne à la

personne l’impression de ne plus maîtriser sa vie et de subir les événements de manière

passive. Tous ces signes peuvent dénoter une souffrance mentale dont la prise en charge

n’est pas du ressort du coaching. » (Angel, 2007, p 304) De façon générale, le coaching

n’est pas approprié avec les individus à structures psychiques perverses ou psychotiques,

pas plus qu’avec les personnes dépressives. Ceci étant les contre-indications liées au

contexte intra-coaché.

Si on se place désormais, sur le versant organisationnel du contexte, il s’agit de veiller à ce

que la mission puisse se dérouler dans le respect du cadre, du contrat, des règles

déontologiques et des intérêts de l’ensemble des parties prenantes.

Ainsi les absences de demande, les demandes contraintes, les demandes irréalistes ou

manipulatrices sont autant de motifs de refus de missions.

A-5.4) travail sur soi du coach et supervision

Pour Patrick Amar (2007, p 130) « le savoir être, plus encore que le savoir-faire est au centre

de la pratique du coaching. Le coach doit pouvoir prendre appui sur une maturité individuelle


assise sur un parcours de vie personnel et professionnel riche, une sécurité ontologique qu’il

a su développer ainsi qu’une réflexion poussée sur lui-même ». Pour Vincent Lenhardt

(2007, p 181), il s’agit d’être OK, dans le sens transactionnaliste du terme. « Savoir

suffisamment qui on est, et s’accepter comme tel pour ne pas être à tout moment déstabilisé.

Cela veut dire se considérer comme quelqu’un digne d’être aimé fondamentalement et

inconditionnellement malgré les limites évidentes qui nous caractérisent, malgré le mal qu’on

a pu faire et la souffrance qu’on a pu causer. ». L’auteur, dans une perspective existentielle,

poursuit en affirmant : « pour être bien ici et maintenant, cela suppose que j’ai assumé le

problème de la mort ». On retrouve ici les enjeux liés au sens de l’existence, très présents

dans les ouvrages de l’auteur qui ne cache pas sa foi catholique. Pour en revenir à un

niveau humain, être OK c’est « avoir en moi suffisamment de force de guérison, de

croissance et d’amour pour me réapproprier ma liberté et la responsabilité de ma

croissance ».

Les autres dimensions du travail sur soi, suppose d’être OK par rapport aux autres. « Je ne

peux aimer tout le monde, mais je dois être capable d’identifier le moment où je ne suis plus

OK avec une personne à un degré tel que la relation professionnelle avec cette personne

risquerait d’être compromise ». Et le cas échéant « être capable de dire non à un client sans

lui en vouloir, pouvoir assumer l’échec de telle ou telle action sans se sentir « victime ». »

(Lenhardt, 2007, p 182). L’auteur précise qu’intervenir en entreprise suppose d’être

également au clair avec le pouvoir et l’argent.

Une reformulation synthétique proposée par l’auteur revient à avoir trouvé son « identité

managériale » qui s’analyse sur quatre pôles : la reconnaissance interne ( la compétence

que s’attribue la personne) ; - le reconnaissance externe ( signes envoyés par ses clients,

ses pairs, ses collègues, …) ; - le moi-peau (les signes factuels représentés par le diplôme,

le local, le statut juridique, ..) ; et enfin les référents qui constituent la dimension

transcendantale de la personne ( ce au nom de quoi on agit, au nom de quoi on est là. Le

sens que l’on accorde à sa vie en quelque sorte).

Pour parvenir à cet état de OKness, le travail personnel du coach, indispensable, lui permet

« d’explorer son propre fonctionnement psychique, d’analyser les processus répétitifs de

perception et d’action dans son environnement, de se libérer de schémas compulsifs ou

limitants et de gagner une plus grande autonomie. En améliorant la connaissance de soi, il

évite de trop « contaminer » la relation de coaching par ses propres interrogations, ou

problématiques et de valider que ses théories ou croyances ne font pas obstacle à sa

capacité à entendre et à accueillir le cadre de référence de l’autre. » (Amar, 2007, p 131).


Pour John Whitmore le travail sur soi du coach lui permet de « rester en contact étroit avec

sa propre réalité intérieure, pour pouvoir au fil du dialogue, contrôler ses réactions par rappor

à lui-même, sans oublier que son passé et ses préjugés peuvent à tout moment interférer

avec l’objectivité de son écoute. » (1998, p 48). Pour Oliver Devillard, la connaissance de

soi-même est la sixième des compétences cardinales d’un coach (2005, p 51).

Le travail personnel du coach est au long cours, et nécessite un entretien constant. C’est

précisément le rôle de la supervision de faire vérifier par l’intervention d’un pair aguerri que

le processus de coaching, les interventions du coach, ne sont pas entachés de biais auraient

échappés à sa vigilance. La supervision constitue un lieu de perfectionnement permanent de

ses pratiques. Pour Delivré (2007, p 374) le « superviseur est un coach de coach ». La

supervision peut être conçue comme une intervention ponctuelle an cas de difficulté ou de

façon régulière comme un lieu d’apprentissage dans une perspective de perfectionnement.

C’est le discours d’Olivier Devillard quand il dit que la supervision « permet d’une part

d’appréhender ses points aveugles personnels et d’autre part de développer sa pratique. »

(2005, p 69).

A-5.5) la formation professionnelle du coach

Pierre Blanc-Sahnoun, rapporte un propos attribué à Catherine Caillard, fondatrice de la SF

Coach qu’il reprend à son compte : « il n’est ni nécessaire, ni suffisant d’avoir fait une

formation pour être coach ». (2006, p 47). Pas nécessaire parce que « le coach est un

éternel non expert, qui n’oublie jamais que chaque client est expert de sa vie ». Pas suffisant

car « la formation d’un coach est bien plus complexe et délicate que la délivrance d’un

corpus et d’un diplôme, aussi pertinents (et rassurants) soient-ils. » et de mettre l’accent sur

ce qui lui paraît essentiel. La formation d’un coach est « intérieure, et implique d’avoir

travaillé sur soi, d’avoir pris des tôles dans sa vie et de s’en être relevé, d’avoir réfléchi,

beaucoup, d’avoir fait des deuils, d’accepter ses émotions et ses limites… C’est un travail de

l’esprit, mais aussi du corps, de l’âme, de l’imaginaire. ».

La formation spécifique au coaching « permet de prendre en compte les spécificités de ce

mode de relation d’aide, de mettre en œuvre une stratégie d’intervention, faisant émerger la

demande réelle de l’autre et un contrat de partenariat, et d’avoir recours à des outils de

façon pertinente » (Angel et Amar, 2005, p. 70).

Bien que fort différentes, les nombreuses formations disponibles sur le marché en France,

qu’elles soient privées ( Mediat-coaching, International Mozaïk, Transformance, Académie


du coaching) ou universitaires (Paris 8, Paris 2, Aix-Marseille 2, …), s’accordent sur

plusieurs points essentiels « du processus pédagogique : l’acquisition de connaissances

théoriques, l’apprentissage de techniques, l’exigence d’un travail sur soi, afin de comprendre

son propre fonctionnement mental et, ainsi, d’éviter de lui laisser perturber le processus ;

enfin, l’engagement dans une démarche de supervision ». (Angel, 2007, p 99).

A-5.6) Contrat de coaching personnel

voir annexe 5

A-5.7) charte déontologique personnelle

voir annexe 4


A-6) De la demande exprimée à la demande implicite

A-6.1) contexte, enjeux, perspectives

Le sujet spécifique au présent mémoire est la notion d’évolution de la demande : de la

demande exprimée à la demande implicite. Pourquoi ce sujet ?

La notion de demande m’apparaît fondamentale dans un processus de coaching. Elle est

avec l’alliance et le cadre, une composante forte du socle sur lequel va se dérouler le

processus d’échange entre le coach et le coaché. « L’étape la plus importante est de

comprendre ce que veut le coaché à travers la relation avec le coach, en d’autres termes

analyser sa demande » dit Moral (2007, p 311).

Lorsque j’ai commencé à expérimenter le coaching, j’ai été frappé par la difficulté d’identifier

la demande d’un(e) coaché(e) et plus encore par son apparente instabilité. J’ai été rassuré

par le fait que « cette étape, la plus délicate, est celle sur laquelle buttent nombre de coachs

en formation » comme le rappellent Moral et Angel (2007, p 66). Rassuré provisoirement, je

restais toutefois en proie au questionnement. Qu'est ce qui fait qu'une demande évolue ?

Quels sont les facteurs d'influence ?

Qu’une demande soit souvent confuse et qu’elle nécessite d’être clarifiée, cela me semblait

à peu près évident. C’est même une des justifications du métier de coach. Qu’elle nécessite

que la relation entre coach et coachée soit établie, de bonne qualité, et entretenue cela me

semblait tomber sous le sens. Qu’elle doive être circonscrite dans un cadre et faire l’objet

d’un contrat me semblait chose entendue. Mais qu’elle ne cesse d’évoluer, tout ceci étant

posé, m’interpellait bien davantage. « En fin de compte qu’est qu’il veut ? » comme le

formule François Delivré (2007, p 100). Ou comme le proposent Bernard Hévin et Jane

Turner (2006, p 235) : « Que demande-t-il quand il demande ce qu’il demande ? ».

Quel rôle joue le cadre de référence dans l’appréhension de la demande ? Les expressions

"demande cachée", "demande latente", "demande implicite" désignent-elles la même chose

? Dans certains modèles (Palo Alto), elles peuvent même n'avoir aucun sens. Il ne reste

qu'un processus de co-construction, de co-élaboration de la demande tout au long du travail

sans présupposé d'une dimension cachée ou latente de la demande.

Je reste frappé d'une déclaration prêtée à Richard Fish du Mental Research Institute de

Palo Alto, et rapportée par Irène BOUAZIZ, Directrice de l'Ecole du Paradoxe : « sur 10


séances, on en passe 9,5 à savoir quel est le problème et la demie restante à le régler ».

Selon Fish, l’élaboration de la demande, en l’occurrence celle consistant à régler un

problème, serait à ce point centrale dans le processus d’échange qu’on 95% du temps de

face à face lui serait consacré !

Ma perplexité était à son comble. Comment travailler sur un objet en mouvement

permanent comme semble l’être la demande ? Cela avait-il à voir avec la cybernétique ?

Cela avait-il à voir avec la qualité de clarification de la demande initiale ? Comment se fait-il

qu’une demande clarifiée poursuive son évolution au cours du travail ? Dans quelle mesure

doit-on accepter une évolution en gardant un souci d’efficacité dans le travail ? Si cette

évolution est naturelle, comment l’accompagner et l’utiliser dans le processus d’échange ?

Telles étaient les principales questions qui allaient guider ma démarche d’investigation

A-6.1.1) Demande : une première définition

Mais avant d’étudier ce mouvement de la demande, posons une définition extraite du

Dictionnaire Le Robert (2002, p 674). La demande est une « action de demander, de faire

connaître à quelqu’un ce qu’on désire obtenir de lui ». Apparaissent dans cette définition,

un demandeur, un contenu (la chose demandée), une action (le fait de demander) et un tiers

à qui le demandeur adresse sa demande. Frédéric Rousseau (2008a, p 1) dans un

document de travail transmis au cours des supervisions, précise que la demande, dans le

langage courant, est d’une part une formulation, un énoncé, et, d’autre part, un état, une

disponibilité sans qu’il n’y ait forcément de contenu explicite. Dans son axiomatique de la

communication, Paul Watzlawick formule son deuxième axiome : « toute communication

présente deux aspects : le contenu et la relation, tels que le second englobe le premier et

par suite est une méta-communication. » (1979, p 52). La demande considérée comme un

acte de communication respecte cet axiome.

Je retiens de cela que la demande implique l’interaction d’un demandeur et d’un tiers à qui la

demande est adressée. La demande est de deux ordres car elle est contenu (la chose

demandée plus ou moins explicitement) et processus (l’action de demander).

Avant de poursuivre, je ressens le besoin d’interroger les adjectifs. « manifeste »,

« implicite », « latent » et « caché » à l’aide du Dictionnaire Le Petit Robert (2002).

Est manifeste ce qui « est avéré par le fait, dont l’existence ou la nature est évidente ». Les

synonymes proposés sont : certain, patent, visible. Nous sommes clairement dans le registre

de l’explicite, de l’exprimé. Les contraires proposés sont : caché, douteux, obscur. Le terme

« manifeste » convoque en creux, par les contraires associés, un versant plus sombre.


Est explicite ce qui « est réellement exprimé, formulé ». Les synonymes sont : exprès,

formel, clair, net, précis. Les contraires du terme « explicite » sont : implicite, tacite, allusif,

confus, évasif, sous-entendu. Il me semble que par ses contraires, le terme « explicite »

évoque moins que « manifeste » une intention de ne pas dire, mais plus une difficulté à

exprimer clairement.

Est caché ce qui « est soustrait, dérobé à la vue, mis dans un lieu où on ne peut trouver ».

Les sens proches proposés sont dans le registre de l’intentionnalité : dissimuler, déguiser,

enfouir, étouffer, masquer. Les contraires sont : montrer, déceler, découvrir, avouer,

exprimer. Comme « manifeste », me semble-t-il, « caché » porte une part d’intentionnalité.

Latent vient du latin latens, latere qui signifie être caché. En langage commun actuel est

latent ce qui demeure caché, qui ne se manifeste pas mais qui est susceptible de le faire à

tout moment. Les sens proches proposés sont : secret, larvé. Les contraires sont : apparent,

manifeste, patent.

Est implicite ce qui est virtuellement contenu dans une proposition, un fait, sans l’être

formellement, et peut en être tiré par déduction, induction. Exemple de la volonté implicite,

non formulée mais que la conduite de la personne permet de supposer. Les contraires sont :

explicite, exprès, formel.

On le voit à travers cet exercice de définitions, au-delà du sens, les mots sont porteurs d’une

intention, elle-même esquissant un modèle. Par ma part, j’utiliserai les termes de « demande

exprimée » et de « demande implicite » qui séparent le « dit » du « non (encore) dit » sans

présumer du pourquoi du non-dit, en considérant que la co-élaboration de la demande, au

travers des échanges coaché-coach, n’a pas encore fait émerger le « non (encore) dit ».

Dans le coaching comme dans toute relation d’aide se posent les questions de fond

suivantes : « Quelle chose veut la personne ? » ; « Que recherche-t-elle en faisant action de

s’adresser à un tiers professionnalisé ? ». La première demande exprimée dit l’insatisfaction

de la situation actuelle vécue et son attente de passer à une situation différente jugée

souhaitable. « Derrière cette demande manifeste se profile une autre demande, non

exprimée celle-ci, que le coach doit discerner. Selon les auteurs, on parle de demande

latente, implicite, cachée, qui reflète le véritable désir du coaché, mais révèle aussi ses

principales limitations […] En arrière plan de la demande latente se profile le désir du

coaché, mais aussi son besoin (…) L’écart entre demande latente et désir est souvent défini

comme problématique du coaché ». (2007, p 310-311). J’ai retenu cette proposition de

Michel Moral car elle présente tout un ensemble de notions - Réel, demande manifeste,

demande latente, désir, besoin, problème, problématique - reliées les unes aux autres et

articulées autour de la notion de demande. Notions sur lesquelles je reviendrai


ultérieurement. Je retiens à ce stade qu’à une demande exprimée correspondrait une

demande implicite associée.

Sur un document fourni par Frédéric Rousseau ( 2008, p 7) figure la phrase suivante : « une

demande en cache toujours une autre parce qu’elle est toujours demande d’autre chose ».

La demande vue comme une mise en abyme, un mouvement permanent. Cela pose alors la

question du travail à faire sur la demande ? En effet quand une demande implicite est

explicitée elle serait alors associée à une nouvelle demande implicite et ainsi de suite, sans

fin. Cela m’amène à faire le lien, d’une part, entre la nécessité de poser un cadre et un

contrat pour circonscrire ce champs immense (infini ?) qu’est la demande et d’autre part,

avec cette composante de la systémique que sont les boucles de rétroaction proposées par

l’approche cybernétique qui permettent un ajustement permanent à la demande en

constante évolution.

A-6.1.2) Au commencement une première demande exprimée

Le grand dictionnaire de la psychologie Larousse définit la demande comme « La forme

ordinaire que prend l’expression d’un souhait, dans le cas où il s’agit d’obtenir quelque chose

de quelqu’un, et à partir de laquelle le désir se distingue du besoin. Le terme de demande

est devenu d’un usage courant dans le champ non seulement de la psychanalyse mais aussi

des diverses psychothérapies qui s’en inspirent de prés ou de loin. Il n’est pas rare

notamment d’évaluer la possibilité de commencer une cure en se reportant à la force de

la demande ou à sa qualité : s’agit-il, par exemple, d’un simple souhait de comprendre, qui

ne résistera pas aux difficultés du travail psychanalytique ? Ou s’agit-il d’une véritable

aspiration à un changement, dés lors que le sujet se trouve ne plus pouvoir supporter ce qui

constitue son symptôme ? » (2007, p 245). On retrouve ici l’idée de socle du travail, support

sur lequel repose le travail.

Cette idée est partagée par Angel & Amar : « La demande conditionne l’interaction en étant

une indication du degré d’adhésion du coaché au processus […] un premier objectif est donc

de faire émerger une demande qui puisse servir de support à un travail. » (2005, p 79). Il

s’agit ici d’une première demande pour enclencher le processus de coaching. « Le travail de

coaching s’appuie sur cette première demande, explicite, exprimée souvent en termes

opérationnels. […] l’expression d’une demande explicite exploitable permet, dans un premier

temps, de valider l’adhésion du client au processus et d’établir un contrat sur des bases

solides ». (2005, p 80).


Je retiens également la formulation proposée par Frédéric Rousseau (2008a, p1) de « mettre

la demande au travail » à partir des éléments exposés par le coaché.

La notion de demande est plurielle et dynamique. La demande exprimée apparaît comme le

premier maillon de la séquence de demandes, le premier temps du mouvement évolutif de la

demande.

Dans son ouvrage sur Lacan, Paul-Laurent Assoun précise que « La demande serait un

dérivé du désir, une demande abyssale d’amour. La demande, qui surgit à l’occasion de la

satisfaction du besoin, s’adresse à l’Autre et s’avère indéfinie. Elle est proprement sans fond

tel le tonneau des Danaïdes, puisque le sujet demande au-delà de la satisfaction du besoin.

Elle procède d’une déviation des besoins de l’homme du fait qu’il parle, en ce sens que ses

besoins sont assujettis à la demande, lui reviennent aliénés. » (2003, p 67). Dans cette

perspective psychanalytique, la demande profonde serait donc d’amour, d’amour infini,

expression d’un manque.

A-6.1.3) La(es) demande(s) implicite(s)

Angel & Amar poursuivent « cette demande explicite cache souvent d’autres niveaux de

demandes implicites qui se dévoileront au cours du processus ». Il n’y aurait pas une mais

plusieurs demandes implicites, une succession de demandes en quelque sorte. Les

auteurs de préciser « la psychanalyse parle de demande manifeste qui cache une demande

latente, inconsciente. Dans un autre registre les approches systémiques familiales parlent de

demandes officielles qui masquent une demande cachée ». (2005, p 80). Par rapport à l’idée

selon laquelle une demande en cache toujours une autre, nous avons ici deux nuances, il y

aurait au bout du bout une demande cachée ou latente avec des demandes intermédiaires

implicites. Il n’est pas fait mention de demandes sans fin. « Avec le temps, et le

renforcement de l’alliance, la mise en lumière de modes de fonctionnement et de

représentations va faire émerger d’autres demandes, plus profondes, du client ». Demandes

profondes dont la nature n’est pas ici explicitée mais qui rappelle la métaphore de la

demande-iceberg, avec sa partie visible et ses 90% immergés se dérobant au regard

immédiat. « Ainsi un problème relationnel avec un supérieur hiérarchique est-il le signe d’un

besoin de reconnaissance et de validation qui renvoie à des expériences de vie ou des

schémas de pensée acquis précocement. De même, une nouvelle prise de poste fait naître

un degré d’anxiété, d’agressivité, de problèmes relationnels qui cachent une peur de

l’imposture et un déficit d’estime de soi dont le client va percevoir les effets répétitifs dans

d’autres situations de sa vie. (…) Cette demande (explicite) a souvent vocation à évoluer


dans le coaching au fur et à mesure que les enjeux plus profonds du client sont mis à jour ».

(2005, P 80).

Plusieurs axes d’évolution de la demande sont ici proposés :

- l’alliance (la relation de confiance qui lie le coach et le coachée)

- la prise de conscience de modes de fonctionnement, de comportement

- la mise en évidence de représentations ou vision du monde, de schémas de pensée.

Ces ingrédients vont permettre au demandeur de faire évoluer sa demande pour

l’approfondir dans le sens où il reliera, avec l’aide du coach, ses problèmes opérationnels

avec des problématiques plus intimes.

Dans le même registre Jacques-Antoine Malarewicz (2005, p 132) dit que « pour chaque

situation, coexistent en fait une demande officielle, en quelque sorte un prétexte, et une ou

plusieurs demandes cachées auxquelles il s’agit également de répondre selon les modalités

qui vont être décrites. Cela signifie que la quasi-totalité des demandes de coaching

correspondent à l’une des sept demandes officielles et qu’elles recouvrent également un

certain nombre d’autres demandes qui, même si elles ne sont pas énoncées ou explicitées

sont immédiatement présentes dans la situation du client.. »

Dans un autre ouvrage publié deux ans plus tard, J.A. Malarewicz précise et nuance (2007,

p 61- 63) « pour chacune des demandes (…) officielles, au moins une autre demande doit

être identifiée. (…) la ou les demandes cachées. L’une ne va pas sans l’autre. La première

justifie la démarche, les secondes l’expliquent. L’une est un prétexte, les autres motivent

clandestinement la personne ». L’auteur propose un autre tableau de huit correspondances

entre demande officielle et demande cachée, présentées comme autant de points de repères

et non comme une procédure systématique.

Demande officielle Demande(s) cachée(s)

Recherche d’expertise Recherche de compétences relationnelles

Problème de confrontation Absence de lien de parité

Problème de conduite de réunion Recherche de consensus et ignorance de la dynamique de

groupe

Problème de prise de décision Absence de confiance en soi

Problème de gestion du temps Absence de confiance en soi

Nouvelles Responsabilités Problème de reconnaissance et d’imposture

Problème individuel recherche de médiation

Problème de deuil Travail de deuil

Tableau 1 : Correspondance demande officielle – demande cachée ( Malarewicz, 2007, P 62)


Selon l’auteur, la dimension explicite de la demande ne serait qu’une fausse barbe. La

« vraie » demande, plus intime, non immédiatement « dévoilable » ou non connue

consciemment, serait à découvrir en arrière-plan. A titre personnel, je ressens une grande

réserve sur les notions de « caché » ou de « clandestin » proposées par l’auteur. Ces

notions présupposent beaucoup, une certaine intentionnalité de masquer par exemple, et

risquent d’induire de façon significative que la personne a quelque chose à cacher.

La grille RPBDC proposée par Vincent LENHARDT (2007, p 169) propose une échelle de

demandes allant de « explicite » à « latente » en passant par « non demande », « contre

demande », « anti-demande », « demande confuse », « demande ambiguë »,

« ambivalente » et « paradoxale ». Dans ce cas, la demande latente est définie comme le

« niveau préconscient ou inconscient de demande, qui ne pourra émerger qu’avec le temps,

une clarification des points précédents (réel, problème, besoin) et une position du client de

plus en plus consciente dans sa relation à lui-même et au coach »

A-6.2) Théories, concepts, auteurs

Selon la perspective théorique dans laquelle on se place, la notion de demande sera prise

en compte différemment. Ainsi dans une perspective psychanalytique, (très présente chez

des auteurs référents sur le coaching comme Devillard ou Moral), il sera bon d’étudier la

demande à la lumière du tryptique « demande-besoin-désir » dans lequel le désir représente

en quelque sorte l’attracteur de la demande non manifeste. Dans une perspective

comportementalo-cognitive, (approche présente chez Amar) l’accent sera porté sur la mise

en évidence de représentations ou de fonctionnements liés au vécu de la personne, et la

possibilité qui en découle de modifier ou d’enrichir sa gamme de comportements ou de

pensées par de nouveaux apprentissages. Enfin dans une perspective constructiviste, les

modèles précédents sont perçus comme autant de constructions qui n’ont pas de réalité plus

vraie qu’une autre réalité construite à partir d’un modèle différent. L’accent sera alors placé

sur une co-construction entre coach et coaché sans modèle de lecture pré-établi. C’est

l’exemple du modèle de Palo Alto qui combine systémique et constructivisme. Jugeant qu’un

modèle de lecture trop marqué peut influencer le regard, Paul Watzlawick (1978, p53) citant

Einstein rappelle que « C’est la théorie qui décide de ce que nous sommes en mesure

d’observer ». Alors ne pas avoir de modèle trop marqué (voire pas de modèle du tout pour

les plus radicaux) est l’option proposée par le constructivisme. Pour pouvoir, à la façon

d’Aristote, rester étonné, faire « du Kairos, l’art de saisir le moment opportun, un critère de la

vertu du coach », comme le rappelle Maurice Matthieu (2009, p.1).


A-6.2.1 Le point de vue psychanalytique

A quoi correspondent le Besoin et le Désir et comment s’articulent-ils avec la demande ?

A-6.2.1.1 le besoin

Le besoin est défini dans le grand dictionnaire de psychologie Larrousse (2005, p 122) par

un « état de l’organisme résultant d’un déséquilibre entre d’une part, des normes

physiologiques et culturelles et, d’autre part, des informations sur l’état du milieu intérieur ou

extérieur, ou des représentations. ». Paul Laurent Assoun (2007, p 67) dit que « le besoin

est défini et matériel, au plan biologique ». Dans des notes transmises dans le cadre du

travail de direction de mémoire, André (2008, p 1) écrit « le mot besoin sent la disette ; son

exigence de satisfaction, il la tient de la nature. Le besoin n’a ni envers, ni dessous, il est

simple comme la misère, triste comme la pénurie, lourd comme la nécessité ». Le besoin est

actuel, immédiatement présent.

Il y a une distinction entre les besoins primaires et secondaires. Les besoins primaires sont

les besoins organiques fondamentaux, qui touchent à la survie de l’individu et de l’espèce.

Ils sont liés à différents facteurs :

• l’équilibre homéostatique du milieu intérieur (boire, manger, uriner, …) ;

• le maintien de l’intégrité corporelle (éviter la douleur) ;

• assurer la pérennité de l’espèce (reproduction, soins parentaux) ;

• le bon développement et le bon fonctionnement psychique et mental (contact,

sommeil, stimulation).

Les besoins secondaires qui se greffent ou se superposent, par généralisation ou

conditionnement sur le besoin primaire, sont « d’autant plus nombreux et variés que le

système nerveux est plus complexe : tels sont la plupart des besoins sociaux, cognitifs ou

culturels. » (Grand dictionnaire Larrousse de Psychologie, 2005, P 122).

On retrouve cette même hiérarchisation des besoins dans les approches de motivation

satisfactionnelle de Abraham Maslow avec la pyramide des besoins (fig 1), où le principe est

que pour satisfaire un besoin, il faut avoir satisfait les besoins de rang inférieur. Très

prosaïquement, c’est la transcription de l’adage populaire « ventre affamé n’a pas d’oreille ».


figure 1 : pyramide des besoins de Maslow

A-6.2.1.2 Le désir

Le grand dictionnaire de la psychologie (2007, p 261) qui décrit le désir sur plus de six

colonnes, donne quelques clés pour cerner la notion de désir en prenant l’exemple du

nouveau-né : « au cri de l’enfant, la mère répond en l’interprétant comme une demande,

c’est-à-dire un appel signifiant à la satisfaction. L’enfant se trouve donc dépendre dès les

premiers jours d’un Autre dont la conduite procède du langage. S’il revient à la mère de

répondre à la demande, elle tente de la satisfaire parce qu’au-delà du cri elle suppose la

demande de l’enfant. Cette demande n’a de signification que dans le langage. Mais l’enfant

n’accède au désir proprement dit qu’en isolant la cause de sa satisfaction, qui est l’objet,

cause du désir : le mamelon. Or il ne l’isole que s’il est frustré, c’est à dire si la mère laisse

place au manque dans la satisfaction de la demande. Le désir advient alors au-delà de la

demande comme manque d’un objet. C’est par la session de cet objet que l’enfant se

constitue comme sujet désirant. Le sujet entérine la perte de cet objet par la formation d’un

fantasme qui n’est autre que la représentation imaginaire de cet objet supposé perdu. Car

c’est une coupure symbolique qui sépare désormais le sujet d’un objet supposé perdu. Cette

coupure est simultanément constitutive du désir, comme manque, et du fantasme qui va

succéder à l’isolement de l’objet perdu (…). L’existence du sujet désirant par rapport à l’objet

de son fantasme est un montage, qui procède de l’inscription du manque dans le désir de la

mère puisqu’il revient d’abord à la mère, puis au père, d’inscrire ce manque pour l’enfant, un

manque non pas naturel mais propre au langage. Le langage et la coupure dont il est le

porteur sont reçus comme Autres par le sujet. Ils portent avec eux le manque. C’est pourquoi

Lacan dit que le désir du sujet est le désir de l’Autre ». Tout se passe, me semble-t-il, dans

cette approche, comme si l’individu en devenir qu’est ce nouveau-né, avait intériorisé

l’extériorité de « ce lieu d’où ça parle », l’Autre lacanien. Comme si « ça » parlait en lui-

même, comme lorsque sa mère parlait pour lui aux premiers temps en interprétant ses cris.


Rousseau (2008a, p 2) écrit que l’objet du désir est du côté du symbolique , « son manque

c’est la castration. Ne pas être tout. C’est ce qui permet et entretient le désir ». Le désir naît

de la séparation de la mère et de l’enfant. Retrouver la complétude de la vie intra-utérine,

paradis perdu où les besoins sont satisfaits sans efforts, sans avoir à l’exprimer, serait la

quête inaccessible. Le manque incomblable, le désir inassouvissable, l’attracteur de la

demande au fond. Effectivement, ainsi défini, le désir ne peut pas se demander directement.

Comment combler l’incomblable ? « Le désir s’introduit comme au-delà de la demande : de

fait, le désir ne se demande pas. » Assoun ( 2007, p 67). « La demande est, ce qui du désir,

s’adresse à l’autre, par le champ du langage » Lacan, Seminaire IV – la relation d’objet.

« Le Wunsch est hypothétique, qu’on le traduise par « désir », « vœux » ou « souhait » ; il

conjugue le passé futur au conditionnel ; sa langue primitive est celle du fantasme». (André

2008, p1). Selon Lacan : « il n’y a pas d’autre bien que ce qui peut servir à payer le prix pour

accéder au désir ».

Selon ma compréhension, le désir serait en quelque sorte une quête éperdue d’un objet

perdu, fantasmé. Ce manque structurel, puisque inassouvissable, projetterait son ombre sur

les demandes adressées à autrui, illusoire intermédiaire entre le sujet et l’objet perdu,

Intermédiaire incarnant le secours extérieur, évocation de la toute puissance parentale

passée. Car, dès la naissance, le secours vient de l’extérieur, de la mère, des parents qui

fournissent à l’enfant, nourriture, soins, affection et secours.

A-6.2.2 La question identitaire

La notion de question racine ou question fondamentale est : « Qui suis-je ? ». Cette question

se décline selon la structure psychique de la personne concernée. C’est la position formulée

par Roland Brunner : « Dans la réalité, dans la vie sociale, dans le monde des entreprises,

la structure psychique détermine plus ou moins le style de management, en fonction de la

question fondamentale que se pose l’individu, celle de sa structure : « Suis-je un homme ou

une femme ? » se demande l’hystérique. « Suis-je mort ou vivant ? » se demande

l’obsessionnel. « Puis-je fuir mon angoisse ? » se demande le sujet narcissique. « Puis-je

jouir ? » se demande le pervers. « Est-ce que j’existe ? » se demande le psychotique ».

(2002, p 4). L’attracteur profond de l’évolution de la demande serait donc la question du

« moi » : « Qui suis-je ? ».


Vincent Lenhardt rappelle que le développement de l’identité managériale est différent du

développement de l’identité personnelle. (2007, p 185) « Cette différence prise en compte

par le coach l’amène à bien connaître les limites de son client, les siennes et celles de la

relation. Il doit ainsi éviter que le client régresse et s’investisse trop émotionnellement (…).

Cependant cette limite n’est pas toujours facile à trouver car le rôle du coach, justement, est

d’aider les personnes à prendre conscience d’un certain nombre de choses, et notamment à

laisser émerger jusqu’à un certain point une demande latente ». Cette formulation pose la

question de la frontière entre thérapie et coaching. Question à laquelle Vincent Lenhardt

propose ces éléments de réponse : « Le coach doit toujours être prudent, afin de ne pas

transformer le travail de coaching en une autre relation : soit trop intime, soit trop

éprouvante, soit trop dépendante pour le client ».

A-6.2.3 Le questionnement existentiel

Dans un registre proche, Victor E. Frankl (2006, p 100) défend l’idée du sens de la vie

comme « motivation fondamentale de l’être humain ». Derrière une demande d’un individu

serait affleurante la question de « la raison de vivre, unique car révélée qu’à lui seul ». Et

selon l’auteur c’est seulement à partir du moment qu’est identifiée cette raison de vivre

« qu’elle prend un sens pouvant satisfaire son besoin existentiel ». Et cette recherche de

sens nourrirait d’une certaine façon une force d’évolution de la demande. Irvin Yalom (2008,

p 9-40) dans l’introduction de son ouvrage consacré à la thérapie existentielle, met l’accent

sur l’importance cardinale de « la conscience des enjeux ultimes ». Enjeux ultimes que sont

la relation à la mort, à la liberté, à l’isolement et à la relation, et au sens, ce en quoi il rejoint

Frankl. Bien que notre propos s’inscrive dans le champ du coaching et non dans celui de la

thérapie, nous disposons ici d’autres hypothèses d’explication de l’évolution de la demande.

A-6.2.4 le point de vue constructiviste

La célèbre phrase de Korzybski « une carte n’est pas le territoire » rappelle la prudence qu’il

est bon de conserver lorsqu’une situation humaine est analysée à l’aide d’un modèle. On

retrouve régulièrement la métaphore des lunettes du coach pour souligner ce fait.

Le postulat constructiviste affirme qu’on ne peut pas connaître la vérité en dehors de nous.

C’est à dire qu’il n’y a pas de vérité en soi. Sont différenciés deux ordres de réalité, celui du

premier ordre, le niveau perceptuel, factuel et celui du sens attribué à ce qui est perçu, celui

du second ordre. La formulation d’Epictecte qui date de près de 2000 ans « ce ne sont pas


les choses qui troublent les hommes mais l’opinion qu’ils en ont » ne dit finalement pas autre

chose . La réalité vécue est donc une construction.

Ceci implique le respect de la réalité de l’autre car une construction n’est ni meilleure ni plus

vraie qu’une autre, elle est adaptée ou non au contexte par rapport à l’objectif souhaité.

Je trouve intéressant de s’arrêter un instant sur ce point. Paul Watzlawick, de l’école de Palo

Alto, en filiation directe avec Milton Erickson et Grégory Bateson, va proposer une autre

approche psychologique et remettre en cause les modèles établis alors. Vont être

contestées les instances psychiques, et la modélisation de l’inconscient au sens

psychanalytique, perçus comme une construction de deuxième ordre, comme un modèle

parmi d’autres possibles. De même, les apports de la cybernétique et de la systémique aux

interactions humaines vont définitivement remettre en cause les lois de causalité directe, en

imposant les concepts de causalité circulaire, de boucle de rétroaction, d’homéostasie,…

Pour revenir à la notion de demande latente, implicite, ou cachée, explorée préalablement, il

me semble que l’utilisation de ces termes « latente », « implicite » ou « cachée » présuppose

une lecture a priori de la situation, convoque un modèle. Dans le chapitre « les principes

thérapeutiques » de son ouvrage « créer le réel », Thierry Melchior revisite nombre de

croyances à l’œuvre dans une relation d’aide. L’auteur interroge la notion de problème

exprimée par le client et la façon dont l’aidant réagit à ce problème. En l’acceptant d’emblée

comme tel sans prendre suffisamment en compte la dimension subjective ( ce que le client

considère comme un problème), il risque de lui donner « plus » de réalité. Et l’auteur de

conclure (2008, p 347) : « on pourrait dire que le client a des difficultés, mais qu’il s’agit de

réaliser avec lui une construction thérapeutique du problème». En transposant ceci au

coaching on pourrait remplacer « construction thérapeutique du problème » par « co-

construction de la demande ». Je citerais une autre croyance évoquée par l’auteur, relative à

l’inconscient et l’insight (2008, p 351) : « Si on entend par prise de conscience le fait de se

rendre compte de quelque chose d’inconscient, alors il faut bien se dire que « l’inconscient »

est une superbe bouteille à encre et qu’on ne saura jamais avec certitude ce qui existe

«vraiment » en lui. La seule chose que l’on puisse affirmer en toute rigueur, c’est que parfois

le patient donne une autre signification à quelque chose en ayant l’impression de « se rendre

compte de » et que ce changement de signification peut avoir des effets importants. Cela

n’autorise pas à en conclure que les significations « trouvées » ne sont pas tout autant

« inventées », « créées » que « trouvées ». Cela n’autorise pas non plus à en conclure

qu’on a « pris conscience » de quelque chose de latent, déjà là dans l’inconscient. »


L’auteur propose une autre hypothèse sur l’insight – la révélation du latent - qui serait une

co-élaboration qui émergerait des interactions entre client et aidant.

L’absence de théorie préconçue de la personnalité humaine, défendue par Milton Erickson,

« se justifie par le fait que pour pouvoir observer, apprendre, il est important de ne pas être

prisonnier d’une grille de lecture préalable trop déterminée ». (2008, p 380) Ainsi, un aidant

qui « adhère étroitement à une théorie de la personnalité, de son évolution, des causes des

troubles, ne verra jamais que ce que sa théorie lui permet de voir ». (Melchior, 2008, p 381).

Martine Boulard (2007, P 227) exprime un point vue similaire : « quand on demandait à

Milton Erickson quelle était sa représentation du fonctionnement de la psyché, il répondait

« Chaque patient est un modèle ». Il vit une expérience qui modèle d’une façon particulière

sa représentation du monde. Comment y accéder et la modifier ? Le coach va d’abord

écouter afin d’utiliser ses mots, ses images, ses croyances pour ensuite proposer à son

inconscient de se donner de nouvelles options, grâce à l’art de la métaphore ».

A-6.2.5 les axes d’évolution de la demande

En compilant les différentes hypothèses explicatives de l’évolution de la demande, je

retiendrais : l’alliance établie entre le coach et le coaché, la co-construction dans

l’interaction, la mise en évidence des représentations et des modèles de comportement,

l’expression d’aspirations à un surcroît de sens, à une identité mieux définie, et à un meilleur

positionnement vis à vis d’enjeux ultimes tels que le rapport à la mort.

A-6.3) démarches, pratiques, méthodologies, et techniques

La notion de demande cachée ou latente fait référence à des théories intrapsychiques de

l’humain. Dans le cas d’approches purement interactionnelles, la notion de demande cachée

est hors champ, on privilégie la notion de co-construction du problème comme le fruit d’un

travail intersubjectif émergent de la relation coach-coaché. Il ne s’agit donc pas de révéler

une demande inconsciente mais de co-construire.

Pour illustrer, nous avons choisi de détailler deux méthodes d’intervention.

La première méthode est celle de Vincent Lenhardt. Le modèle RPBDC, reposant sur une

théorie de l’humain utilisant l’analyse transactionnelle, et très influencé par les pensées

humanistes développées par Frankl et Shultz entre autres.

La seconde méthode exposée par Françoise Kourilsky s’inscrit dans une perspective

constructiviste et systémique. Elle repose principalement sur la méthode développée à Palo


Alto par Watzlawick, Weakland, Fish, Don Jackson à partir des travaux de Grégory Bateson

et de la pratique de Milton Erickson.

A-6.3.1) Lenhardt et la grille RPBDC

Déjà exposée ci-avant, la grille RPBDC de Vincent Lenhardt, à laquelle Delivré adhère

également, est une méthode pour analyser et travailler la demande.

Elle comporte cinq principales entrées détaillées en illustration 1. Chacune d’elles comporte

un questionnement particulier.

Illustration 1 : grille RPBDC (Lenhardt, 2007, p169)

L’illustration 2 souligne la dynamique de cette technique d’intervention. Il ne s’agit pas de

passer linéairement d’une thématique à l’autre mais en procédant par itérations, de co-

construire la demande avec le coaché.


Illustration 2 : grille RPDC en action ( Lenhardt, 2007, p 173)

Au-delà de l’outil que représente la grille RPBDC, Lenhardt indique (2002, p 179) « … je

suis arrivé à la conclusion que les éléments de la grille RPBDC étaient loin d’être suffisants »

et précise « l’expérience de la conduite de milliers d’entretiens de coaching, de réunions et

de supervisions de professionnels de la relation d’aide, m’a amené à considérer au moins

quinze paramètres qui représentent autant de voyants lumineux sur le tableau de bord du

coach ». Dans cette grille étendue de 15 paramètres, présentée comme un tableau de bord

de la relation, on retrouve notamment l’alliance, le contrat, le cadre, l’ici et maintenant,

l’OKness. Ceci montre l’interrelation entre la demande et de nombreux paramètres qui sont à

l’œuvre dans le système complexe qu’est une relation coach-coaché.

A-6.3.2) Kourilsky et l’approche de Palo Alto

Pour Kourilsky, la notion de demande latente, expression impliquant une théorie de l’humain,

n’est pas intégrée. Elle l’explique en faisant référence à la définition que donne Erickson de

l’inconscient : « L’inconscient correspond selon lui à ce que nous savons mais qui n’est pas

directement conscient pour nous ; il s’exprime, pour lui, au travers des micro-signaux para-

verbaux et non verbaux que nous émettons sans nous en rendre compte . Pour Erickson,

l’inconscient n’est surtout pas cet adversaire qu’en a fait Freud ; il est au contraire notre allié

et notre guide le plus précieux. Il le considère en effet comme la partie la plus riche de

l’individu, celle qui emmagasine tous les apprentissages et toutes les ressources

nécessaires à notre développement. Il rejoint néanmoins Freud sur le fait qu’il est, lui aussi,

convaincu que nos conduites et nos processus sont essentiellement régis par notre

inconscient mais s’en écarte par le fait qu’il s’est refusé à élaborer toute théorie sur les motifs

les plus profonds de la conduite humaine ». (2008, p 96)


L‘approche de Palo Alto, dont Françoise Kourilsky se revendique, est une approche de

résolution des problèmes humains. La demande est de résoudre un problème. Le travail sur

la demande va consister à examiner, clarifier ou redéfinir l’énoncé du problème : « aider

l’interlocuteur à clarifier son problème de telle sorte qu’il soit possible à résoudre, explorer

avec lui les solutions tentées qui ont participé à maintenir le problème, construire son désir

de changer en projetant le futur souhaité ; exploiter ses ressources et la fonction utile de ses

résistances. Toutefois, selon la nature du problème, le profil de la personne concernée, un

conseil direct, un simple recadrage ou une tactique indirecte d’intervention peuvent s’avérer

suffisants ». (2008, p225). Parmi les exemples de travail sur le problème, sont cités (2008,

pp226-238) :

- l’énoncé du problème est vague ;

- le cadre de l’énoncé est trop restrictif ;

- le niveau logique est inadéquat ;

- l’interprétation rend le problème insoluble ;

- des présupposés limitants sont masqués dans l’énoncé ;

- le problème résulte d’une prédiction limitante.

Et l’auteur de conclure : « un mauvais énoncé se reconnaît lorsqu’il est flou, mal cadré,

exprimé en termes de dilemme, posé en double contrainte, formulé en termes de solutions et

non d’objectifs à atteindre et qu’il découle d’une illusion de contrôle ». (2008, p 238).

On retrouve ici l’idée de Fish (infra A.6.1) selon laquelle on consacre 9,5 séances sur 10 à

savoir quel est le problème et la demi-séance restante à le régler.

On voit bien à travers ce modèle d’intervention que l’accent est mis sur un travail logique

autour de l’énonciation du problème à résoudre, objet de la demande. Cette méthode

d’intervention semble moins appropriée si la demande ne peut s’exprimer sous la forme d’un

problème à résoudre. Nous prenons comme signification du mot « problème », la

persistance et la récurrence de difficultés résistantes aux essais de résolution tentés par le

coaché. « La vie est une succession de difficultés, une difficulté qui se répète est un

problème » (Watzlawick, et al., 1975, p 50 ).

Peut-être pourrait-il y avoir un biais à problématiser une situation pour pouvoir intervenir en

mode de résolution de problème. C’est potentiellement une limite de cette approche.


B- Problématique

La problématique étudiée lors de la séance de coaching concerne la demande et plus

précisément comment la première demande exprimée par la coachée, Mme M., évolue au fil

des interactions avec le coach. Nous l’avons vu, quels que soient les référentiels théoriques,

l’ensemble des auteurs s’accorde pour dire que la qualité du cadre et de l’alliance,

l’exploration du réel et du besoin, sont des facteurs d’évolution de la demande. En revanche,

les auteurs divergent sur la nature de la demande implicite et parfois même sur son

existence. Par conséquent, ils divergent également sur la façon d’aborder ce travail de la

demande. Recherche d’insight pour les coachs influencés par la psychanalyse, recherche

des mécanismes cognitifs ou comportementaux pour les coachs influencés par les TCC,

recherche de la réalité de deuxième ordre et travail sur l’énoncé du problème pour les

coachs constructivistes.

Cet entretien de coaching est réalisé après le début de ma formation à l’approche de Palo

Alto. Je suis fortement influencé par les concepts constructiviste et systémique sur lesquels

s’appuie cette méthode. Je m’efforce de ne pas présupposer des difficultés de la coachée,

de ne pas plaquer ma vision du monde sur la situation et de suivre la grille de

questionnement en 4 zones : problème, objectif, vision du monde, tentatives de solutions.

Dans l’analyse de cette séance, je vais tenter de mettre en évidence les évolutions de la

demande, entre la première demande exprimée et les demandes successives qui vont

émerger des interactions. Je vais souligner l’influence des reformulations, des recadrages,

des questions exploratoires, du travail sur le contexte, sur le réel, sur les besoins, sur les

ressources et évidemment sur la demande.


C- Méthodologie

C-1) Contexte du recueil de données

L’entretien a été réalisé à Paris, au mois de juillet 2008, dans les locaux de la société dont

Mme M. assure la direction. Plus précisément l’échange se déroule dans le bureau de Mme

M.. L’enregistrement de l’entretien s’est effectué, avec l’accord de Mme M., à l’aide d’un

baladeur audio numérique de dimension fort discrète. L’entretien de 1h10 est intégralement

retranscrit pour les besoins de ce travail d’étude. C’est le premier entretien de ce coaching. Il

a néanmoins été précédé plusieurs mois auparavant d’un déjeuner d’échange professionnel,

auquel Madame M. fait allusion au cours de la séance, et au cours duquel j’ai exposé à Mme

M. ma démarche de formation au coaching. Exposé qui a retenu son attention puisqu’elle

m’a sollicité ensuite afin d’effectuer un travail d’accompagnement de réflexion pour le

développement de son entreprise. Avant l’enregistrement, j’ai expliqué à Mme M. les

principes du travail : nombre de séances, durée des séances,… L’enregistrement

commence, le cadre ayant été préalablement posé.

C-2) Les sujets impliqués

C-2.1) La coachée

Mme M. a 50 ans. Après avoir quitté son pays d’origine, elle s’est installée en France, où elle

a épousé un français. Elle est mère de 3 grands enfants. Elle a fondé, il y huit ans et dirige

depuis sa création une agence de relation media appelée dans la retranscription « la grande

société » pour des raisons de confidentialité. Elle travaille avec une stagiaire qu’elle

renouvelle tous les 6 mois environ. La motivation exprimée initialement par Mme M. est

d’être accompagnée dans la réflexion du développement de son entreprise. Autodidacte, elle

a une expérience et un professionnalisme reconnus, qui font référence sur la place de Paris.

Elle travaille 70 heures par semaine et aimerait repenser son activité pour dégager

davantage de sens, de plaisir, mieux contrôler son temps et mieux gagner sa vie. Pour

information, Mme M. a suivi une thérapie analytique d’une dizaine d’années, qu’elle a arrêtée

au moment de la création de son entreprise. Elle est francophone de naissance mais il y a

eu pendant les séances, des petites ambiguïtés liées à des compréhensions différentes des

mêmes mots. Bien que Mme M. vive en France depuis une vingtaine d’années, apparaît au

cours des échanges un filigrane interculturel.


C-2.2) Le coach

Pour ma part, marié, 42 ans, jeune papa d’une petite fille de 12 mois, j’ai une double

formation ingénieur et marketing, et 20 ans d’expérience dans les nouveaux médias et les

services interactifs dans différents domaines d’activité. Je suis actuellement Manager d’une

équipe marketing dans un important groupe financier. Au cours des dix dernières années j’ai

suivi une psychanalyse freudienne pendant 6 ans, je me suis formé à différentes techniques

de développement personnel et de management. En parallèle du DESU, je suis en formation

avec Irène BOUAZIZ à l’école du paradoxe, où je me forme à l’intervention stratégique brève

selon le modèle de Palo Alto. Ce travail de coaching est le septième depuis que j’ai

commencé le DESU et le premier depuis le début de ma formation à Palo Alto. Passionné

par l’approche systémo-constructiviste, je m’efforce de comprendre la vision du monde de

Mme M., d’appréhender ce qui fait problème pour elle et de co-élaborer avec elle la

demande sur laquelle nous allons travailler.

C-3) Grille d’analyse de la séance de coaching observée

A partir de cette séquence de coaching, ont été établies 7 catégories relatives à la demande

dans une perspective constructivo-systémique sans présumer d’une dimension latente de la

demande. Les interventions du coach sont réparties de la manière suivante :

Catégorie 1 (C1) : Renforcement et maintien de l’alliance

Catégorie 2 (C2) : Exploration du réel / contexte

Catégorie 3 (C3) : Exploration de la vision du monde

Catégorie 4 (C4) : Exploration du(es) problème(s) potentiel(s)

Catégorie 5 (C5) : Exploration de la situation souhaitée

Catégorie 6 (C6) : Travail sur la demande

Catégorie 7 (C7) : Mise en évidence des ressources

Catégorie C1 : Renforcement et maintien de l’alliance

L’alliance désigne la qualité de la relation entre le coach et le coaché. Qualité qui se traduit

par une confiance mutuelle, « un engagement bilatéral entre coach et coaché pour vivre une

fidélité réciproque et une capacité à maintenir la relation malgré les frustrations inévitables »

Lenhardt ( 2005, p 401). Le coach construit et renforce l’alliance par différentes techniques

spécifiques d’écoute : le questionnement, la reformulation, la synchronisation, la réitération

et ses silences. Il s’agit de laisser se développer la parole du sujet ainsi accueillie. L’alliance

est également nourrie par une posture de neutralité bienveillante, sans jugement et

respectueuse des valeurs et de la vision du monde du coaché.


La définition opératoire de cette catégorie pose comme critères de codification que chaque

parole du coach adopte une attitude bienveillante, respectueuse de la parole du coaché

permettant de maintenir l’alliance. Ainsi, les questionnements, les reformulations (« écho »

« reflet » « résumée »), la confrontation respectant ces principes seront codés dans cette

catégorie, tout comme la communication non-verbale du coach (sourire, rire,

synchronisation, silence) relative au maintien de l’alliance.

Catégorie C2 : Exploration du réel, du contexte

L’exploration du réel ou contexte consiste à prendre connaissance des faits. C’est le R de la

grille RPBDC par Vincent Lenhardt. « Quelle est la situation ? » , « De quoi s’agit-il ? » sont

les questions socles de cette catégorie.


parole du coach est destinée à recueillir une information factuelle ou à explorer le contexte

de la situation. Les questionnements avec les marqueurs : qui, quoi, où, quand, comment,

pourquoi, combien, pour quoi , seront codés dans cette catégorie.

Catégorie C3 : Exploration de la vision du monde

Il s’agit de permettre au coaché d’exprimer ses croyances, ses principes, ce sur quoi il

construit sa réalité de deuxième ordre. Cette exploration sera respectueuse, la vision du

monde du coachée est acceptée inconditionnellement, puisqu’elle est aussi vraie que celle

du coach. La compréhension par le coach des représentations du monde du coaché lui

permettra d’intervenir de façon respectueuse, écologique, efficace pour amorcer un

changement à partir de la réalité du coaché.


parole du coach est destinée à appréhender le système de valeurs et de croyances du

coaché, à questionner la réalité de deuxième ordre du client. Les questionnements sont du

type : « Comment savez-vous que … ? », « A quoi reconnaissez-vous que … ? », « Que se

passerait-il si … ? », « En quoi est-ce important / intolérable / formidable… ? » La posture

est proche de celle de l’anthropologue car des termes tels que, par exemple, « famille »,

« autorité », « pouvoir », font appel à des représentations personnelles qu’il est nécessaire

d’interroger au risque de plaquer les représentations du coach sur la situation exposée. Le

questionnement est alors du type : « C’est-à-dire ? », « Quelle signification donnes-tu

à …? », « Qu’entends-tu par …? ».


Catégorie C4 : Exploration de(s) problème(s) potentiel(s)

Partir de ce qui est exposé comme un problème par le client pour travailler cette notion de

problème, la questionner, l’affiner. L’aboutissement de cette démarche d’exploration permet

de travailler sur ce qui reste du problème.


parole du coach est destinée à travailler ce qui est présenté comme posant problème. Les

questions marqueurs sont du type : « En quoi est-ce un problème ? », « Pour qui est-ce un

problème ? », « Si cet aspect était résolu que resterait-il du problème ? », « Quel lien faites-

vous entre cet aspect du problème et cet autre ? », « Qu’avez-vous déjà tenté pour essayer

de le résoudre ? ». Cette dernière question pourrait entrer dans une catégorie d’exploration

des tentatives de solutions. Catégorie que nous n’avons pas retenue pour cette analyse. La

demande relevait davantage d’un accompagnement de réflexion que d’une résolution de

problème.

Catégorie C5 : Exploration de la situation souhaitée

Associée en opposition aux problèmes supposés, la situation souhaitée est la situation sans

le problème. Le travail sur la situation souhaitée, qui peut évoluer, permet de dégager un

objectif. Le travail sur le couple problème-objectif, c’est-à-dire les allers-retours entre

l’expression des difficultés et la visualisation de la situation expurgée de ces mêmes

difficultés, permet, en redonnant de la liberté au système de pensées du coaché, de

considérer différemment la situation. Les interventions retenues pour cette catégorie sont

des questions de type : « Comment saurez-vous que cette difficulté est réglée ? »,

« Imaginez que cette difficulté soit résolue, comment serait alors la situation ? ».

Catégorie C6 : Travail sur la demande

Il s’agit dans cette catégorie d’interroger ce que le coaché attend du coach, en quoi ce

dernier peut l’aider à répondre à ses attentes. La demande et plus particulièrement

l’évolution de la demande, nous l’avons vu, est un élément clé du travail de coaching.

Le travail sur la demande relatif au contenu sera du type : «Que souhaitez-vous ? », « De

quoi souhaitez-vous parler ? ».

Le travail sur la demande, relatif au processus vise à responsabiliser le coaché sur ce qui

relève de son initiative. Une transposition, de la thérapie au coaching, d’une phrase de Milton

Erickson rapportée par Thierry Melchior (2008, p 378) donnerait « c’est le client qui fait le

coaching, le coach fournit seulement le climat, l’atmosphère, c’est tout. Le coaché fait tout le

travail ». La codification de ces interventions sont de type : « En quoi pensez-vous que je


puisse vous aider ? », « Qu’attendez-vous du travail que nous faisons ensemble ? »,

« Qu’attendez-vous de moi ? ».

Catégorie C7 : Mise en évidence des ressources

Le coach mobilise les ressources du coaché pour qu’il s’adapte à de nouvelles situations.

« On appelle « ressources » tous moyens, psychologiques, émotionnels, relationnels,

matériels ou techniques permettant d’atteindre l’objectif souhaité. » (Kourilsky, 2008, p. 257).

« Il s’agit de penser la situation en termes de ressources, c’est-à-dire ce que sait déjà faire

(le client) qui, d’une façon ou d’une autre puisse contribuer efficacement à la résolution de

ses difficultés. » (Melchior, 2008, p 400). Sur le plan de la définition opératoire de cette

catégorie, nous posons comme critères de codification que chaque verbalisation du coach

fait référence à la manière dont le coaché s’est adapté à différents contextes en vue

d’atteindre un objectif.

C-4) Type d’analyse des données recueillies

C-4-1) Analyse quantitative des données

L ‘entretien a été intégralement retranscrit. Apparaissent l’ensemble des verbalisations du

coach et de la coachée, les silences, et quelques éléments non verbaux tels que les

sourires. La retranscription a été intégralement codée en utilisant la grille d’analyse en 7

catégories précédemment détaillée. Pour l’analyse quantitative, nous nous intéresserons en

préliminaire à la répartition des tours de parole entre le coach et la coachée et aux temps de

parole respectifs.

Pour les tours de parole, nous procéderons au dénombrement des interventions du coach et

de la coachée. Seront également notées les plages de silence. Le pourcentage est calculé

en divisant les occurrences de chaque catégories par le nombre total d’occurrences.

Pour estimer le temps de parole, nous avons utilisé le nombre de caractères et le nombre de

mots figurant dans la retranscription. Cela ne prend pas en compte la vitesse d’élocution.

Compte tenu du débit hésitant de la coachée lors de cet entretien, je pense que la mesure

effectuée minore son temps de parole.

Pour l’analyse selon la grille des sept catégories d’intervention, nous recenserons le nombre

d’interventions du coach par catégorie. Nous calculerons la fréquence d’apparition (exprimé

en pourcentage) des interventions de chaque catégorie rapporté à l’ensemble des

interventions toutes catégories confondues.


Pour mettre en évidence la dynamique de progression au cours de l’échange, l’entretien est

divisé en trois périodes de temps identiques. Nous comparerons la vue globale sur

l’ensemble de la séance et les vues partielles de chacune des trois périodes.

C-4-2) Analyse qualitative des données

Nous analyserons qualitativement à l’aide des verbalisations du coach le processus

d’évolution de la demande dans cette séquence de coaching et tenterons de dégager

l’efficience de ce processus.


D- Présentation et analyse des données extraites

D-1) Tours de parole et temps de parole

On observe à la lecture du tableau 1 représentant les tours de parole respectifs du coach et

de la coachée, que le nombre d’interventions du coach (47% des occurrences), est proche

mais légèrement inférieur, au nombre de tours de parole de la coachée ( 49%). Les silences

supérieurs à 5 secondes représentent 4% des occurrences.

SEANCE DE 1H10 OCCURRENCES POURCENTAGE

Tours de parole de la coachée 121 47%

Tours de parole du coach 125 49%

Silence > 5 sec 10 4%

TOTAL 256 100%

Tableau 1 : Répartition des tours de parole coach-coachée

Si l’on considère que le silence est un espace laissé au coaché, les tours de parole de la

coachée représentent 53% des occurrences répertoriées.

coach

coaché

silence

Graphe 1 : Répartition des tours de parole coach-coachée

En analysant le nombre de caractères des interventions du coach et de la coachée avec la

fonction statistique du logiciel Microsoft Office Word, on obtient 9.527 signes (caractères et

espaces) pour les interventions du coach contre 36.585 signes pour celles de la coachée (cf.

tableau 2). Ceci n’est pas le reflet de la réalité du temps de parole mais une approche

estimative à travers cet indicateur qu’est le nombre de signes des interventions. Il manque la

notion de débit verbal. Autre élément de simplification, les silences ne sont pas pris compte.

Pour encadrer cette estimation, nous avons également mesuré le nombre de mots contenus

dans les interventions respectives du coach et de la coachée. Ces précautions étant posées,


que l’on considère l’un ou l’autre des deux indicateurs, les deux mesures sont convergentes

et indiquent que 80% du temps de parole est utilisé par la coachée.

NOMBRE DES SIGNES NOMBRE DE MOTS

CATEGORIE NOMBRE % NOMBRE %

Interventions du coach 9527 20,66% 1734 20,40%

Interventions de la coachée 36585 79,34% 6766 79,60%

Total 46112 100,00% 8500 100,00%

Tableau 2 : répartitions du temps de parole du coach et de la coachée.

Cette mesure estimative minorée du temps de parole illustre (graphe 2) que le temps de

parole laissé à la coachée est au minimum de 80%. Intuitivement, compte tenu des

nombreuses hésitations de la coachée pendant la séance, je pense que la répartition

effective est probablement plus proche de 85-15 que 80-20.

coach

coaché

Graphe 2 : répartition du temps de parole du coach et de la coachée.


D-2) les interventions du coach pendant la séance

Pour le tableau 3, les silences sont réintégrés dans les interventions du coach dans la

catégorie (C1) renforcement et maintien de l’alliance, considérant que le silence est un

espace proposé par le coach à la coachée.

CATEGORIE TITRE DE LA CATEGORIE OCCURRENCES POURCENTAGE

Catégorie C1 Renforcement et maintien de l’alliance 26 20%

Catégorie C2 Exploration du réel, du contexte 39 30%

Catégorie C3 Exploration de la vision du monde 29 22%

Catégorie C4 Exploration de(s) problème(s) potentiel(s) 7 5%

Catégorie C5 Exploration de la situation souhaitée 11 8%

Catégorie C6 Travail sur la demande 10 8%

Catégorie C7 Mise en évidence des ressources 9 7%

Total 131 100%

Tableau 3 : répartition globale des interventions du coach par catégories.

A la lecture des graphes 3 et 4, il apparaît que la distribution des interventions est

concentrée sur trois catégories (C1), (C2), (C3) qui représentent à elles seules 72% des

interventions. Ceci est cohérent avec un premier entretien qui met l’accent sur 3 phases

principales de création d’alliance (C1) avec 26 occurrences pour 20% des interventions,

d’exploration du contexte (C2) avec 39 occurrences et 30% des interventions, et

d’exploration des croyances et représentations de la coachée (C3) avec 29 occurrences et

22% des interventions.

EFFECTIF

26

39

29

711 10 9

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Catˇgorie C1 Catˇgorie C2 Catˇgorie C3 Catˇgorie C4 Catˇgorie C5 Catˇgorie C6 Catˇgorie C7

Graphe 3 : Polygone d’effectifs des interventions du coach par catégorie sur l’intégralité de la séance


En observant les graphes 4 et 5 on voit que le deuxième groupe d’interventions constitué

des catégories (C4), (C5), (C6) et (C7), représente 28% des occurrences.

POURCENTAGE

20%

30%

22%

5%

8% 8%7%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Catégorie C1 Catégorie C2 Catégorie C3 Catégorie C4 Catégorie C5 Catégorie C6 Catégorie C7

Graphe 4 : Histogramme de pourcentage des interventions du coach par catégorie sur l’intégralité de la séance

Ce travail sur la situation souhaitée (C5) et sur la demande (C6) représente chacune 8% des

interventions pour respectivement 11 et 10 occurrences. La mise en évidence des

ressources de la coachée (C7) correspond à 7% des interventions pour 9 occurrences. Enfin

le travail sur le problème (C4) regroupe 5% des interventions pour 7 occurrences.

EFFECTIF

26

39

29

7

11 109

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Catégorie C1 Catégorie C2 Catégorie C3 Catégorie C4 Catégorie C5 Catégorie C6 Catégorie C7

Graphe 5 : Histogramme d’effectif des interventions du coach sur l’intégralité de la séance


D-3) les interventions du coach par période

En scindant la séance en trois périodes de temps identiques (tableau 4), on remarque que le

nombre d’interventions est réparti de façon assez homogène entre les périodes. On note un

léger pic en période 2 avec 47 prises de parole au lieu de 42 pour les périodes 1 et 2. En

revanche, en observant la distribution des interventions du coach sur les catégories, de

fortes variations apparaissent. A titre d’exemple, les interventions sur l’alliance (C1)

représentent 38% des occurrences en période 1, seulement à 5% en période 3.

1ERE PERIODE 2EME PERIODE 3EME PERIODE

CATEGORIE NB OCC % NB OCC % NB OCC %

Catégorie C1 16 38% 8 17% 2 5%

Catégorie C2 9 21% 14 30% 16 38%

Catégorie C3 8 19% 8 17% 13 31%

Catégorie C4 0 0% 5 11% 2 5%

Catégorie C5 0 0% 5 11% 6 14%

Catégorie C6 5 12% 3 6% 2 5%

Catégorie C7 4 10% 4 9% 1 2%

Total 42 100% 47 100% 42 100%

Tableau 4 : Evolution de la répartition des interventions au cours de la séance

A la lecture des graphes 7 et 8, on observe que la catégorie (C5) absente en période 1,

apparaît en période 2 avec 11% des occurrences et se renforce en période 3 avec 14% des

interventions. La catégorie (C4) absente également en période 1, a son temps fort en

période 2 avec 11% des interventions et se rétracte à 5% en période 3.

EFFECTIF

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18


Pˇriode 1

Pˇriode 2

Pˇriode 3

Graphe 7 : Polygone d’effectifs des interventions du coach ventilées par catégorie et par période.


Les interventions en (C2) et (C3) augmentent au fil du temps. 40% des occurrences leur sont

attribuées en période 1, Près de 69% en période 3. Le travail sur la demande (C6) est plus

présent en période 1 et décroît au fil de la séance pour passer de 12%, à 6% en période 2

puis à 5% des interventions en période 3.

POURCENTAGE

38%

21%

19%

0% 0%

12%

10%

17%

30%

17%

11% 11%

6%

9%

5%

38%

31%

5%

14%

5%

2%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%


Pˇriode 1

Pˇriode 2

Pˇriode 3

Graphe 8 : fréquence des interventions du coach ventilées par catégorie et par période.

Les graphes 7 et 8 mettent en évidence que les interventions du coach changent de nature

d’une période à l’autre.


D-5) Catégorie C1 : l’alliance

Les 20% d’interventions concernant le maintien de l’alliance par le coach, comprenne des

communications verbales et non-verbales que nous avons classées selon le nombre

d’occurrences.

61%

31%

8%

Période 1

Période 2

Période 3

Graphe 9 : fréquence des interventions de type (C1) par période.

Dans le graphe 9, on note que la période 1 représente 61% des interventions de type C1

réalisées pendant la séance. La période 2, 31% et la période 3, 8%. Dans le cadre d’une

première séance, le temps de construction de l’alliance, très marqué en début d’entretien,

évolue vers un maintien de l’alliance nécessitant moins d’interventions. Ce phénomène très

net est bien illustré par ce graphique.

Qualitatif : Verbatim des interventions du coach

Dans la communication verbale : On dénombre des marqueurs de bienveillance et des

espaces laissés à la coachée, dont des silences.

Marqueurs de bienveillance (10) : « Bonjour » « D’accord » « ok » « On a du temps, on

va en prendre. » « Le temps qu’on prend là, c’est ça » « On a tous besoin d’amour »

« Petites pensées que tout le monde doit partager à un moment ou à un autre.»

Espace laissé au coaché (4) : « hum » pour permettre à la coaché de prolonger sa

pensée.

Silences (10) : dont 7 interrompus par la coachée et 3 par le coach. Ces silences ont pour

but de laisser s’épanouir une émotion, une pensée, de laisser la coachée prendre l’espace.

La synchronisation (4) du coach soutient le discours de la coachée par un « sourire ».

Plusieurs échanges de sourire interviennent dans le déroulé de la séance.


D-6) Catégorie C2 : le contexte

La catégorie (C2) comporte le nombre d’occurrences le plus important avec 30% des

interventions réalisées. Les questions relèvent du questionnement factuel. Les outils sont

des questions ouvertes exploratoires, des reformulations, des clarifications

23%

36%

41%

Période 1

Période 2

Période 3


Le graphe 10 montre que les interventions de type (C2) suivent une évolution inverse de

celles de type (C1). C’est-à-dire que leur fréquence augmente au cours de la séance. La

période 1 représente 23% des interventions de type (C2) réalisées dans la séance, puis 36%

réalisées en période 2, et enfin 41% en période 3.


Questionnement d’investigation : « Pour quoi ne pas attendre l’automne ? ». « Dans ton

activité quotidienne, tu te présentes professionnellement …? », « Comment te présentes-tu

à l’autre alors ? », « Tu as déjà eu l’occasion de débriefer avec un client de votre relation

professionnelle ? », « Suite aux événements récents, tu t’es dit … ? »

Reformulation écho : « Gérald ? », « Disproportionné ? », « Par bouche à oreille ? »

Clarification : « Tu t’es livrée à l’exercice ? », « C’est à dire ? », « La conception du plan,

qui l’opère ? », « Quand tu es recommandée ? », « Tu fais œuvre de te présenter ? »,

« Coacher, dans quel sens ? », « Tu ne sais pas bien ou tu ne leur dis pas ? », « C’est une

demande de leur part que tu les accompagnes ? », « Quand ils te sollicitent pour une

interview ? », « En termes de temps consacré au travail ? ».

Concret : « Tu as des exemples d’un moment où tu n’as pas confronté ? », « Tu ne m’as

pas donné un exemple où le fait ne pas dire les choses… », « Donne-moi un exemple ».


D-7) Catégorie C3 : la vision du monde

La catégorie C3, exploration de la vision du monde, regroupe 22% des interventions globales

du coach. Ces interventions permettent à la coachée d’exprimer ses représentations et ses

croyances.

28%

28%

44%

Période 1

Période 2

Période 3


Le graphe 11 illustre que les interventions de type C3 sont plus présentes en fin de séance,

en période 3 avec 44% des occurrences. On peut cependant observer qu’elles sont

significativement présentes en période 2 et 3, avec 28% des interventions pour chacune des

périodes.


Reformulation : « Le fait de ne pas attendre c’est déjà un premier déverrouillage ? », « Tu

ne te vois pas comme une consultante, comment te vois-tu alors? », « La conception du

plan, c’est une prestation de service ? », « Le consultant, c’est celui qui travaille seul ? »,

« Si je reformule, la différence est que tu as la même capacité d’analyse et de conseil et que

tu as une capacité à faire en plus ? ».

Confrontation : « Ces mots-là relèvent d’une prestation qui s’apparente à du conseil… »,

« La course à pied est un exemple extra-professionnel… ».

Propositions : « Pour ne pas être démasquée ? Dans ce sens là ? », « C’est une envie que

tu aurais réfrénée ? ».

Exploration des représentations : « Quelle différence fais-tu entre un consultant qui

travaille seul et une structure de deux personnes ? », « Quelle différence cela fait ? »,

« C’est quoi l’argent ? », « C’est quoi des challenges par exemple ? », « Explorer de


nouvelles voies, c’est quelque chose qui trouve des résonances en toi ? », « Pour quelles

raisons selon toi ? »

D-8) Catégorie C4 : Le problème

La catégorie C4, exploration des problèmes potentiels, regroupe 5% des interventions

globales du coach avec 7 occurrences. Ces interventions visent à déterminer si ce qui est

présenté par la coachée peut être retenu comme problème à résoudre dans le cadre du

travail.

0%

71%

29%

Période 1

Période 2

Période 3


Sur le graphe 12, on peut voir que la catégorie (C4) est totalement absente de la période 1.

Les interventions de type (C4) sont principalement utilisées en période 2 et représentent

71% des interventions réalisées pendant la séance. On trouve les 29% restantes en période

3. La demande initiale n’est pas formulée comme un problème à résoudre mais comme une

demande d’accompagnement dans la réflexion. Certains problèmes potentiels apparaissent

au fil des échanges notamment en période 2.


« Si c’est satisfaisant en l’état ? », « Je m’interroge sur la perception du périmètre fourni ? »,

« Il ne me semble pas que ce soit là que se trouve la valeur ajoutée ? », « Comment tu

définirais le tabou dont tu parles ? », « Quel risque ? », « Je ne comprends pas bien en quoi

le développement de la grande société se heurterait à un tabou ? », « Parmi les autres

choses qui pourraient être un frein au projet de développement , que verrais-tu d’autre ? ».


D-9) Catégorie C5 : La situation souhaitée

La catégorie C5, exploration de la situation souhaitée, regroupe 8% des interventions

globales du coach. Ces interventions permettent à la coachée de décrire la situation

expurgée du problème ou de formuler l’objectif souhaité.

0%

45%

55%

Période 1

Période 2

Période 3


La catégorie C5, absente de la première période, regroupe 8% des interventions globales du

coach. Ces interventions permettent à la coachée d’exprimer son objectif, son souhait, de

décrire la situation future à laquelle elle aspire.


« A ton avis cela pourrait être quoi d’autre la présentation ? », « Imaginons que tu fasses un

retour après interview, qu’est-ce qui pourrait se passer ? », « Ce serait comment si tu ne le

faisais pas mollement ? », « Ça, c’est une façon dont tu pourrais le faire ? », « Il y a quelque

chose qui gêne pour le mettre en place ? », « Elle est probablement multiforme cette

motivation ? », « Si tu es au clair avec tes envies, ça te permettra de faire un pas vers ce à

quoi tu tends ? », « Ca veut dire que tu penses augmenter tes tarifs ? », « Ce sont des

choses possibles ? », « Si tu avais deux stagiaires, tu pourrais en prendre davantage ? ».


D-10) Catégorie C6 : la demande

La catégorie C6, travail sur la demande, regroupe 8% des interventions globales du coach.

Ces interventions permettent à la coachée d’exprimer le contenu de sa demande et de

préciser ses attentes vis-à-vis du coach.

50%

30%

20%

Période 1

Période 2

Période 3


Très présente en période 1, avec la moitié des interventions, la demande est interrogée au

cours de l’entretien de façon stable avec 3 occurrences en période 2, et 2 occurrences en

période 1.


« Qu’est-ce qui fait que tu as envie que nous travaillons ensemble ? », « En quoi penses-tu

que je puisse t’aider dans cette réflexion ? », « Pour toi ? Un projet à toi, pour toi. Tu le fais

pour toi-même ? », « Faire des choses parce qu’elles te plaisent sans te soucier de savoir si

cela plairait ou non ? », « L’idée, c’est de libérer du temps pour quoi …? », « L’idée, c’est de

choisir ? De se donner des éléments pour choisir davantage ? ».


D-11) Catégorie C7 : Les ressources

Les interventions de la catégorie (C7) visent à mettre en évidence les ressources de la

coachée. En ayant un regard différent, revalorisé sur les capacités dont elle a fait preuve lors

d’expériences passées, le coach permet à la coachée de reconsidérer la situation actuelle de

façon plus favorable. La catégorie (C7) représente 7% des interventions.

45%

44%

11%

Période 1

Période 2

Période 3



« Donc tu as déjà commencé en fait », « C’est aussi l’expression d’une reconnaissance de

compétence », « …Sûr des compétences de la personne. », « C’est intéressant comme

point d’appui. », « Ca prouve que c’est solide. », « Tu le fais déjà en fait. », « Ce processus

ne se déroule peut-être pas de façon formelle, mais il se déroule », « C’est intéressant, tu as

développé un savoir-faire spécifique. », « On a du temps . »

Ici, les intervention sont principalement des recadrages.

E- Discussion et perspectives professionnelles

E-1) synthèse des données obtenues

L’analyse de la séance souligne l’importance de l’alliance, de l’exploration du contexte et des

représentations de la coachée (72% des interventions). Cette première séance de travail

illustre l’importance de bien cadrer la demande en termes de contenu et de processus (8%

des interventions). A noter également, la recherche de sens, très présente dans le discours

de la coachée. Toutefois, la première demande exprimée « être accompagnée dans la


réflexion », nécessite d’être affinée pour être plus facile à travailler. Enfin, le temps de parole

estimé à 80% a minima pour la coachée pourrait être augmenté pour lui laisser encore plus

de place.

E-2) Confrontation des principaux résultats à la revue de littérature

E-2.1 ) L’alliance

Avec 20% des interventions, cette catégorie est en troisième position des catégories les plus

importantes. Dans cette séquence, il y a un léger biais puisque j’avais déjà fait connaissance

avec Mme M. avant le coaching à l’occasion d’un déjeuner. L’alliance était en quelque sorte

pré-établie. L’écoute neutre bienveillante et le non jugement des formulations de Mme M. a

consolidé l’alliance et lui a permis d’évoquer différents thèmes personnels. On voit ainsi que

l’enrichissement de l’alliance permet à la coachée de verbaliser. Une fois la verbalisation

libérée, il faut veiller à ne pas être submergé par un flot d’informations. D’où l’importance de

poser un cadre pour délimiter sa zone d’intervention. Dans le cas présent, la demande est

une demande de questionnement, d’exploration, dans le cadre d’une première séance,

beaucoup de pistes de réflexion sont donc ouvertes. Parmi les précautions prises relevant du

cadre, Mme M. m’a indiqué qu’elle avait suivi une analyse pendant 10 ans, thérapie à

laquelle elle a mis fin au moment de la création de son entreprise. Les thèmes qu’elle aborde

pendant la séance ont été travaillés précédemment en thérapie.

E-2.2 ) le contexte

L’exploration du contexte (30% des interventions) regroupe le plus grand nombre

d’interventions de cette première séance. Se connecter au réel, à un exemple concret

permet parfois de supprimer une difficulté apparente. Par exemple le sentiment

d’incompétence pour debriefer d’un interview, qui selon la coachée, serait une lacune

professionnelle. Cette impression disparaît en cours de séance : « en fait c’est facile (rire), il

suffit de préparer l’interview avant », dit la coachée.

En « insistant » pour que la coachée donne un exemple récent, elle répond « récemment

moins, je pense que c’est plus des vieux schémas que je traîne ».

Cette exploration peut être aussi l’opportunité de réaliser quelques recadrages. Ainsi dans

l’exemple suivant :

Coachée : « Je ne sais pas me présenter parce qu’on est toujours venu me chercher »

Coach : « Par recommandation, par bouche à oreille ? »

Coachée : « Toujours, ça c’est le confort de la personne qui a toujours voulu faire plaisir ».

Coach : « C’est un confort et c’est aussi l’expression d’une reconnaissance de compétence »


E-2.3 ) la vision du monde

Explorer la vision revient à prendre une posture d’anthropologue. C'est-à-dire, à questionner

les mots de la coachée et appréhender sa réalité « pour moi un consultant c’est quelqu’un

qui travaille seul ». « Moi, qui étais assez bonne élève, faut pas se tromper… donc là ça fait

du bien aussi de se dire qu’on peut être le cancre de la classe et finalement… ».

Comprendre les croyances et pensées limitantes de la coachée permet de réaliser des

interventions dans le but d’assouplir des éléments de sa vision du monde. Elles donnent

aussi les clés pour parler le langage de la coachée et donner davantage d’efficacité aux

interventions du coach. Avec 22% des interventions, c’est la deuxième plus importante

catégorie de la séance.

E-2.4 ) La demande

Dans cette séance, la coachée ne formule pas d’emblée une performance à atteindre, un

projet à réaliser ou un problème à résoudre. La demande exprimée relève d’un

accompagnement dans la réflexion de reformulation du projet d’entreprise. Dans une

certaine mesure, cela impacte aussi son projet de vie, car elle consacre beaucoup de temps

à son travail et n’a d’autres employés qu’une stagiaire.

Cette demande, inédite pour moi, m’a amené à faire préciser, à essayer de dégager des

aspérités dans cette demande, à la problématiser, à l’angler davantage. Lors de cette

première séance, l’exploration ne permet pas encore de dégager une problématique précise.

Au fil des échanges, Mme M. a abordé nombre de sujets tels que la difficulté du

déracinement, la difficulté de se faire accepter dans son pays d’accueil, le sentiment

d’usurpation en tant qu’autodidacte, un manque de confiance et d’assertivité, celui du sens,

savoir quoi faire, savoir dans quel but faire, celui du manque de temps, du manque d’argent.

Mais cela ne constituait pas pour autant une demande. Cela pouvait nourrir différentes

hypothèses sur des problèmes potentiels.

Quand Mme M. parle de l’énergie dont elle dispose, du sens qu’elle a envie de donner à son

engagement professionnel, quand elle dit qu’elle « «a envie de faire quelque chose de plus

amusant », nous sommes dans un autre registre qui pourrait être de l’ordre de la

performance ( être plus efficace dans la dépense de cette énergie) ou de l’ordre de la

réflexion existentielle ( faire quelque chose d’amusant avant que mon énergie ne me quitte).

Il s’agit ici d’un autre type de demande.

A travers cette énumération, on le voit, il y a matière à rendre confuse la demande. En fait,

selon ma lecture, cette investigation permet de consolider l’alliance et de co-construire le

thème de coaching. A mi séance, à la question « en quoi penses-tu que je puisse t’aider


dans cette réflexion ? », Mme M répond en substance « percer un tabou sur le devenir de la

grande société ». Tabou qui serait de prendre le risque de déplaire. Un peu plus tard elle

parle de « tous ces schémas qui m’emprisonnent » puis d’« un doute fondamental (…) je

suis une usurpatrice ». Ces diverses formulations ne sont pour autant des demandes

différentes à prendre en compte, mais l’expression de la vision du monde de la coachée.

En fin de séance, toujours à la recherche d’éventuels freins à l’atteinte de son objectif de

développement de la grande société, je pose la question suivante : « Parmi les choses qui

pourraient être un frein au projet de développement, que verrais-tu d’autres ? ». Et la

coachée de répondre : « Le frein on le lève, c’était prendre le temps d’y réfléchir. C’était ça.

Je me piège avec le temps et avec l’argent. Les autres freins, euh, hormis moi d’être au clair,

je ne vois pas» .

Autre précaution, je me suis attaché à ne jamais considérer les explications de Mme M. sur

la situation actuelle comme des explications « réelles » mais comme éléments de sa

représentation du monde.

E-2.5 ) Les ressources

Le travail consiste à « reconnecter » Mme M. à ses ressources. Elle considère par exemple

que le fait d’avoir été systématiquement recommandée par d’anciens clients l’a empêché de

se développer commercialement puisqu’elle n’a pas eu à démarcher pour trouver de

nouveaux contrats. Elle considère de plus, avoir suffisamment de contacts par son réseau,

pour pouvoir sélectionner ses clients. Mme M. m’explique cela sans intégrer dans son

discours, que cette recommandation est la preuve d’une reconnaissance de ses

compétences. Ce sera l’objet d’un recadrage de ma part.

E-3) confrontation des principaux résultats à la problématique

La demande est un construit, une co-construction intersubjective qui s’inscrit dans la relation

coach-coaché. Elle est évolutive notamment en fonction de la qualité de l’alliance, et

imprégnée des mécanismes interrelationnels d’influence mutuelle, propres à toute relation

humaine. Nous avons présenté les approches, méthodes et outils relatifs au travail de la

demande. La difficulté de dégager une demande claire est ici bien illustrée. La demande

d’accompagnement initiale demeure imprécise ; la question posée n’est pas « dois-je

embaucher ou non ? » mais plutôt, « pour embaucher, il me faut certes le contexte matériel,

l’argent et le volant d’affaire, mais j’ai surtout besoin de comprendre pourquoi je devrais le

faire ». Il s’agit de préciser le sens de l’action avant d’étudier les modalités. En parallèle, se


font jour des envies de se faire davantage plaisir, de mieux se vendre, de mieux gérer son

temps, de travailler sur la confiance en soi, le sentiment d’usurpation,… La question « en

quoi penses-tu que je puisse t’aider dans cette réflexion ? » permet à la coachée de préciser

son attente : « par les questions, il y a des choses, je suis sûre que je n’arrive pas à aller au

bout de mes questionnements ». Ensuite, aux questions « comment », « comment tu

ferais ? », la coachée répond : « Je pense que j’ai un tabou sur le devenir de la grande

société. Certainement de percer ça ». Quand le coach demande « comment définirais-tu le

tabou dont tu parles ? » la coachée évoque une représentation « limitante » : « En affirmant

son point de vue, on prend le risque de déplaire, et déplaire ce serait prendre le risque de se

faire rejeter ». L’exemple de cette séquence montre que le travail sur la demande participe à

la faire évoluer. Il est alors possible de dégager une nouvelle hypothèse de problématique et

donc d’envisager une exploration factuelle dans cette direction, source de recadrages

potentiels. L’exploration d’expériences passées, où le fait d’affirmer son point de vue ne s’est

pas traduit par une rupture de la relation, est également un axe de travail.

Dans cet exemple, les formulations de la coachée ne sont pas prises comme des

explications mais comme des éléments de sa vision personnelle de sa situation.

Malgré son imperfection et son incomplétude, cette analyse quantitative a incontestablement

contribué à éclairer la problématique présente. On dénombre 10 interventions répertoriées

dans la catégorie (C6 ), travail sur la demande, soit 8% des interventions globales. Je pense

que j’aurais pu travailler davantage ce point, par exemple, en reformulant pour préciser la

demande exprimée et le contrat. « Ton souhait est que nous travaillons sur ton rapport à

l’argent ? » ou « ton souhait est que nous travaillons pour tu passes moins de temps à ton

travail ? ». Ces formulations appelleraient à être développées en termes d’objectifs et

d’indicateurs mesurables. Cela prendra 5 séances pour arrêter le thème de travail.

E-4) confrontation des principaux résultats à la pratique

Au fil des nombreuses relectures de la retranscription, du temps passé au codage et à

l’analyse de cette séance, il m’est apparu que le travail sur la demande aurait pu être plus

précis, plus anglé au cours de cette première séance. Il sera d’ailleurs poursuivi au cours

des séances ultérieures.

Pour ma pratique, j’en retiens une vigilance accrue pour bien circonscrire une première

demande dans ses deux dimensions ; le contenu et l’attente vis à vis de ma contribution.

Cette délimitation initiale permet de construire différentes hypothèses sur les champs

d’investigation du contexte ou les représentations limitantes, afin de travailler la demande

exprimée.


Autres points d’attention : je dois être attentif à mon temps de parole (je juge en effet

nécessaire de resserrer davantage la formulation de mes questions) et à ne pas interrompre

les silences ( 3 silences sur 10 interrompus à mon initiative sur cette séance). Enfin, il me

semble également important de mieux choisir certaines de mes formulations. Par exemple,

la question « il y a quelque chose qui gêne pour le mettre en place » aurait pu être formulée

comme suit : « De quoi as-tu besoin pour le mettre en place ? » que je trouve plus neutre et

peut-être plus appropriée.

A la lecture de la séance, l’utilisation de reformulations échos ou reflets m’apparaît

insuffisantes. En effet je privilégie des reformulations résumées ou des formules

interprétatives.

séquence exemple (vers la cinquantième minute d’entretien) :

1/ Coach : « Je ne comprends pas bien, en quoi le développement de la grande société se

heurterait à un tabou, qui serait le risque de déplaire ? »

Coachée : « Ce qui est certain c’est que j’aime le type d’énergie dans lequel je suis. Et

honnêtement, je pense que je vais dans un mur si je continue à travailler comme je fais ».

2/ Coach : « En terme de temps de consacré au travail ? »

Coachée : « Je pense que c’est disproportionné et que ce type d’énergie mériterait à être

consacré à développer des choses plus stimulantes et plus intéressantes ».

3/ Coach : « Disproportionné, par rapport au volume horaire consacré ? »

Dans cette séquence, l’intervention N°2 aurait pu être « dans le mur … », l’intervention N°3

« disproportionné… ». L’utilisation de l’écho aurait permis d’ouvrir encore davantage

l’espace.

Autre élément intéressant, l’attention portée aux signes non verbaux tels que les sourires, les

regards, la posture corporelle (bras, jambe, mains, tenue du corps), la rapidité et la

profondeur du rythme respiratoire. Cet ensemble d’indicateurs (peu utilisés au cours de cette

séance hormis les sourires) peuvent permettre de nourrir des hypothèses ou éventuellement

d’interpeller la coachée sur une incohérence entre un signe non-verbal et une verbalisation.

Ce coaching a été aussi pour moi l’occasion d’être sensibilisé aux dimensions

interculturelles. La langue native de Mme M. est le français, mais un français d’outre-

atlantique. Exemple, l’expression « ça cogne un peu à l’intérieur là » traduisait une émotion

forte (des palpitations cardiaques marquées), à l’évocation d’un exemple pour expliquer le

risque de déplaire. Aussi n’ai-je pas questionné l’expression faute de l’avoir immédiatement

comprise. Emotion qui, de fait, n’a pas été suffisamment accueillie.


C’est là un autre point important pour moi : être à l’écoute des émotions de la personne, à

travers les signes non verbaux on l’a vu, mais également à travers mon propre ressenti. Ce

que Lenhardt (2008, 115) appelle la troisième écoute. Ecoute qui sonde les processus

parallèles. C’est-à-dire les émotions du coaché qui se jouent à l’intérieur du coach. Ce n’est

pas là un effet contre-transférentiel mais une capacité à entendre les émotions de l’autre

avec « le ventre ». Dans l’exemple que je cite, je considère que j’aurais pu être davantage à

l’écoute, accueillir les émotions par un silence ou une verbalisation. Par exemple : « il me

semble ressentir comme une émotion, que se passe-t-il ? ». J’ai travaillé ce point en

supervision car il me renvoie à ma capacité à accueillir mes propres émotions. Après un

coaching de 20 minutes en aquarium réalisé en janvier 2009, chez Transformance devant

Vincent Lenhardt, au cours d’un stage découverte de la formation Coach&Team, coaching

que j’ai mené avec la grille de Palo Alto, Lenhardt m’a fait un débriefing intéressant. Je cite

de mémoire : « C’est bien ton truc, tu l’as aidée, sans conteste. Mais ça pourrait être plus

rapide si tu écoutais ton ventre. Elle a envie que tu lui donnes la permission de s’amuser,

elle s’ennuie, c’est ça qu’elle attend». Après avoir exprimé des réserves sur la dimension

interprétative de cette intervention, j’ai dit que je ne me sentais pas capable pour l’instant de

m’appuyer sur mes émotions pour intervenir directement. Je me suis fait féliciter pour ne pas

avoir dépassé mes limites et chaleureusement encourager à les questionner pour gagner en

puissance. Je suis aujourd’hui convaincu que l’écoute de mes propres émotions contribuerait

considérablement à améliorer ma pratique du coaching. C’est un axe que je vais travailler en

développement personnel.

Je vais maintenant donner un retour sur les autres mises en situation (MES) réalisées à

l’occasion du DESU.

MES Anwar : création de projet

A 53 ans, Anwar, professionnel de la presse, artiste sculpteur amateur, français d’origine

libanaise marié à une argentine, est porteur d’un projet culturel : monter une exposition. Le

projet bénéficie d’un soutien financier dans le cadre de sa démarche de création

d’entreprise. Compte tenu de son âge, Anwar est convaincu qu’il a intérêt à créer son propre

emploi. Il a également envie de réaliser un rêve. Anwar est un ancien collègue.

Pour cette MES débutée en Décembre 2007, la demande exprimée était d’être accompagné

dans cette démarche de création de projet pour briser la solitude de celui qui travaille sans

équipe et permettre de mettre en mots les difficultés. L’approche de coaching a été de deux

ordres : un travail sur la légitimité de « patron » d’un projet et un autre sur la confiance en soi

(suis-je capable ?). Le travail a consisté à faire ressortir les ressources utilisées lors des

précédentes réalisations professionnelles et à mettre en perspective ce projet culturel avec

l’ensemble des réalisations précédentes professionnelles et personnelles.


J’ai retenu de cette première MES, la nécessité de réduire mon temps de parole et de ne pas

plaquer ma façon de penser sur la situation. Cela m’a amené à questionner et à quitter une

posture un peu trop marquée par mon expérience de consultant. J’ai appris, expérimenté, la

posture du non-savoir, et du non-vouloir. J’ai également pris conscience de l’impérieuse

nécessité de la supervision.

MES Jérôme 1 : création d’entreprise

Accompagnement dans un processus de création d’entreprise qui réunit de nombreux

actionnaires et co-décisionnaires. Le travail de coaching porte sur l’amélioration du

relationnel et sur la confiance en soi.

Jérôme, 45 ans, est un entrepreneur dans l’âme, il a déjà créé ou repris 3 sociétés dont celle

qu’il dirige actuellement. Le syndicat professionnel du secteur d’activité de son entreprise lui

a confié la mission de créer une société qui fédérerait les intérêts des membres du syndicat

et dont les membres seraient actionnaires.

Cette MES fut passionnante car, en plus de travailler sur les aspects de motivation avec

Jérôme, il a fallu aborder par une lecture systémique large avec un nombre importants

d’acteurs, les tenants et aboutissants de ce dossier très politique. Pour Jérôme, le contexte

était différent de ces expériences précédentes puisqu’il n’était pas le seul décisionnaire et

devait être en relation avec un nombre important d’intervenants en prenant une posture de

dirigeant de l’ensemble. L’entreprise n’a finalement pas vu le jour, empêtrée dans des

conflits d’intérêts et des atermoiements sans fin. La fin du travail de coaching a permis de

tirer profit de cette expérience en notant les points positifs de la démarche, et les points sur

lesquels une amélioration serait avantageuse.

Aux dernières nouvelles, Jérôme a décidé de créer une entreprise similaire avec d’autres

partenaires. Cette nouvelle société est annoncée dans le courant d’année 2009.

MES Isabelle : Prise de poste au niveau DG.

L’approche de coaching repose sur un travail de gestion du stress, de reconsidération de

croyances de perfection et d’amélioration de l’assertivité. Isabelle était une collègue de mon

épouse.

Cette MES m’a permis de faire un gros travail de clarification de demande et de maintien du

cadre. L’excès de stress d’Isabelle venait selon son propre énoncé, exprimé en fin de

huitième séance, de la pression qu’elle se mettait suite à l’assassinat de son frère unique.

Puisqu’elle était survivante, elle devait donc « être parfaite », c’est-à-dire perpétuellement

insatisfaite et sans arrêt sous tension. Le travail répété sur le cadre, qui faisait bien la

différence entre ce qui était à l’intérieur du champ de travail du coaching et ce qui était à

l’extérieur a permis de débloquer la situation. La souffrance liée au deuil de ce frère


assassiné était hors cadre du travail du coaching. Souffrance que Isabelle a travaillé en

commençant une psychothérapie entre la neuvième et la dixième séance de coaching. Une

forme de fondu-enchaîné entre le coaching et la thérapie. En maintenant hors cadre cette

souffrance, nous avons pu travailler sur les difficultés qui relevaient du coaching et

notamment les pensées limitantes du type « « je ne suis pas assez bien », « ce que je fais

est nul »… Isabelle a pleinement réussi sa prise de poste et à ma connaissance poursuit son

travail thérapeutique.

MES Gina : Reprise d’activité professionnelle

Suite à une expérience fragilisante suivie de 4 mois d’inactivité, accompagner la reprise

d’activité en travaillant sur la mise en évidence des ressources personnelles et la reprise de

confiance. Gina m’a été envoyé par une collègue du DESU, psychologue clinicienne.

Lorsque je l’ai rencontrée pour la première fois, Gina, d’origine roumaine, diplômée de lettres

modernes, me semblait toute timide, réservée. A tel point que je me suis interrogé sur le fait

que le coaching était approprié ou non. En dialoguant avec ma collègue psychologue, j’ai

décidé que c’était ok. Ce fut pour moi une belle expérience de travail sur l’alliance. La

mission a évolué rapidement puisque la recherche d’emploi s’est transformée en prise de

poste à partir du deuxième rendez-vous. Le travail de consolidation, de prise de confiance,

de mise à jour des ressources a été passionnant. La coachée, chrétienne pratiquante, m’a

demandé si j’étais croyant. Je l’ai interrogée sur l’intérêt de cette question, par rapport au

travail effectué ensemble. Elle me répondit que la bienveillance qu’elle ressentait dans nos

interactions l’aidait à prendre confiance. Je n’ai pas répondu à la question, mais je crois

pouvoir dire ma croyance en une certaine vision humaniste. Evoquant cette situation en

supervision, mon superviseur m’a mis en garde contre une posture et une écoute

« trop enveloppante » qui risque de faire glisser la relation vers trop d’intimité thérapeutique,

c’est-à-dire hors du cadre. J’y prête désormais davantage attention. Aux dernières nouvelles,

Gina a l’intention de passer un concours administratif pour gagner en responsabilité.

MES Géraldine : Prise de poste

Salariée d’un grand groupe pharmaceutique, Géraldine a pris la responsabilité d’une équipe

de chefs de produit dont elle faisait préalablement partie. Passée par le poste de visiteuse

médicale, elle a franchi les échelons en interne jusqu’à cette dernière promotion. Elle a

souhaité suivre un coaching en attendant la formation management programmée cinq mois

plus tard. L’objectif était de se donner de la réassurance, de faire le point sur sa carrière, et

de s’interroger sur le dialogue vie privée – vie publique après son divorce.

Cette MES m’a permis de mettre l’accent sur la notion d’identité, sur la demande et sur le

cadre. L’identité car une prise de responsabilités nécessite de redéfinir, de repenser son


identité professionnelle. Le cadre car ce que nous allions faire n’était ni une formation, ni un

bilan de compétence, ni une thérapie. La demande portait plus spécifiquement sur les

difficultés supposées liées au management. Après exploration du contexte, cela ne semblait

pas poser de difficultés particulières malgré la spécificité d’être issue de l’équipe dont elle

avait désormais la charge. La demande a ensuite évolué vers une recherche d’emploi pour

quitter l’entreprise. Au détour d’un travail sur le blason et sur les scénarios de réussite

(exercices indiqués par Mme CHONIK, TP DESU, 2008) pour orienter sa recherche

d’emploi, Géraldine en commentant le scénario de réussite personnel, lié à son divorce, s’est

effondrée en larmes. C’était comme si elle avait simplement envie de donner davantage de

sens à sa vie. J’ai beaucoup travaillé l’accueil des émotions sur cette séance. Je l’ai

remercié de la confiance dont elle me témoignait en partageant ainsi ce qui lui posait

problème. Le travail de coaching a mis à jour des motivations jusqu’alors non exprimées, et

cela lui a permis de dégager de nouvelles perspectives et de construire de nouveaux projets.

Aux dernières nouvelles, Géraldine a pris un nouveau poste en interne à l’international, ce

qui correspondait à ses souhaits, et a décidé de commencer une psychothérapie.

MES Jérôme 2 Création d’une activité en free lance

Diplômé de l’école des beaux-arts de Paris, Jérôme est actuellement Directeur Artistique en

Agence de communication. Insatisfait de sa situation, artistiquement parlant, il souhaite

repenser sa situation professionnelle et aspire à développer une activité de free-lance en

remplacement de son activité salariée. Le travail de coaching consiste à explorer les

dimensions de ce projet et à aider à lui donner corps si tel est le souhait après exploration.

La demande initiale de Jérôme était d’explorer la possibilité de devenir travailleur

indépendant (free-lance), statut supposé plus libre, plus diversifié en termes d’activités mais

également plus risqué. Le travail qui aurait pu s’orienter vers une aide à la prise de décision,

a finalement évolué vers ce que souhaitait vraiment faire Jérôme. Cette réflexion fut menée

en utilisant un support image, différent du photo-langage. J’ai demandé à Jérôme,

professionnel de l’image, de représenter graphiquement sa situation souhaitée et nous

avons travaillé à partir de là. L’envie d’une activité artistique est ressortie comme prioritaire

en tant que moyen d’expression personnel porteur de sens. Le projet de Jérôme s’est

réorienté vers deux pôles : un premier, artistique, lui permettant de créer selon ses envies, et

de mettre en vente ses créations ; un second professionnel en tant que salarié et/ou free

lance, pour gagner sa vie, mais en essayant de varier les techniques utilisées. Nous avons

beaucoup travaillé en recadrage, pour assouplir une vision du monde très rigide.


Aux dernières nouvelles, Jérôme, toujours salarié de son agence, vient d’installer son atelier

d’artiste, a fini son book pour prospecter en tant que free-lance, et déjà réalisé une première

exposition sous son nom d’artiste.

F-Conclusion

F-1) Synthèse de « discussion et perspective professionnelle »

Les mises en situation professionnelles m’ont permis de toucher du doigt concrètement, de

ressentir presque charnellement l’importance des concepts-clés exposés théoriquement à

travers les cours ou les lectures d’approfondissement. Face à l’autre, quel que soit son

niveau de connaissance théorique, ce sont deux mondes humains, uniques qui se font face.

Il y a une singularité dans la rencontre. S’il est important de maîtriser un ou plusieurs

modèles théoriques, il est tout aussi essentiel de vivre cette relation à l’autre dans toute sa

dimension émotionnelle, tout en la contenant dans le cadre approprié.

La demande, sa première expression et sa constante évolution dans le cadre de la relation

est le fil rouge qui permet d’être présent à l’autre à travers une alliance renforcée, et

d’accompagner le changement souhaité par l’autre.

Très sensibilisé par l’approche constructivo-systémique de Palo Alto, j’en ai aussi perçu les

limites liées à l’absence d’une théorie de l’humain. Vincent Lenhardt m’avait dit après la

conférence donnée à Paris 8 dans le cadre du DESU, « dans votre modèle d’intervention, il

vous faut une théorie de l’homme ». Pour sa part, il est sensible au mouvement humaniste

porté entre autres par Frankl, Schultz, on encore Berne. En échangeant sur le même sujet

avec Michel Moral à l’issue d’un cours à Paris 8, il m’avait donné un point de vue assez

similaire « la systémique c’est très intéressant, mais ça manque de bonhomme ». Pour sa

part ; Michel Moral se dit « biberonné » à la psychanalyse pour laquelle il dit garder « l’œil

mouillé ». Trouver une articulation entre la systémique, le constructivisme et un modèle

humain, tel serait le challenge. Ceci me semble rejoindre des éléments de la troisième

systémique tels que l’évoque Varela avec le concept d’énaction. C’est une des pistes que je

creuserai.

J’avoue que l’idée de travailler avec la grille d’analyse du modèle de Palo Alto me convient

bien pour l’instant. Si on met de côté l’arrêt des tentatives de solutions qui nécessite une

maîtrise plus importante, c’est un modèle puissant d’exploration et d’analyse avec lequel on

peut ne pas aller jusqu’à travailler en mode paradoxal. La grille d’exploration du contexte, de


la vision du monde, des problèmes candidats et de l’objectif recherché est une méthode

d’analyse de la demande qui me parait très solide.

Enfin la focalisation réalisée en décodant minutieusement une séance, m’a permis de

prendre conscience de mon style, et des approximations techniques de certaines de

interventions. Je suis bien conscient du chemin qu’il me faut encore parcourir pour parvenir à

un exercice performant du coaching. A des fins de travail personnel, j’enregistre et réécoute

la plupart des séances de coaching que je mène. J’avais donc une idée sur la façon dont je

procédais. Mais la codification détaillée m’a permis de me confronter à la méthodologie

suivie. Ce fut un exercice parfois fastidieux mais sans conteste riche pédagogiquement.

F-2) Critiques, limites et pistes d’approfondissement du travail de mémoire

La critique principale que je formulerais par rapport à ce présent mémoire est de ne pas

avoir pu y consacrer davantage de temps pour l’enrichir encore d’autres lectures d’autres

points de vue. J’aurais aussi aimé y creuser d’autres dimensions de l’évolution de la

demande et pousser plus loin l’analyse de la séance retranscrite.

La complexité du coaching, qui est aussi sa richesse, est de se trouver à l’intersection de

multiples champs de connaissance tels que la sociologie des organisations, la

psychosociologie, le management, la psychologie comportementale et cognitive, la

psychologie humaniste, et la psychologie des profondeurs. Faute d’une maîtrise de

l’ensemble de ces influences, je n’ai eu qu’une approche partielle du sujet.

Le coaching est traité ici dans sa dimension de coaching personnel et plus particulièrement

de coaching personnel dans le cadre d’un contrat bipartite. Les coachings tripartites ou les

coachings d’équipe ne sont abordés qu’à travers la revue de littérature générale. Il aurait été

intéressant de questionner la notion d’évolution de la demande dans le cas d’un coaching

d’équipe ou encore de comparer l’évolution de la demande dans un coaching personnel

entre un contrat bipartite ou tripartite.

La retranscription écrite d’un entretien audio enregistré ne rend pas bien compte des aspects

para-verbaux, non verbaux et a fortiori des aspects émotionnels. Cela dit, mettre en place un

tel dispositif aurait pris un temps considérable à l’enregistrement, au codage et à l’analyse.

Temps qui aurait largement dépassé le cadre d’un DESU.

Il aurait été intéressant compte tenu de la dynamique induite par le thème du mémoire, de

travailler sur plusieurs séances pour bien évaluer la façon dont la demande évolue d’une


séance à l’autre et pas seulement à l’intérieur d’une séance. Le temps d’intersession est

aussi probablement propice à l’évolution de la demande.

F-3) Apport du travail de mémoire à ma pratique professionnelle

Malgré le côté scolaire de la revue de littérature, j’ai trouvé intéressant de parcourir les

thèmes clés du coaching à travers les différents écrits des théoriciens ou praticiens du

coaching ou de la relation d’aide. Cela m’a permis d’imprimer une véritable carte mentale

des points-clés liés aux différentes influences des pratiques du coaching. Je reviens sur

cette notion plurielle. Derrière les différentes théories plus ou moins complémentaires ou

exclusives, les outils qui en découlent, il reste la part de l’interaction de deux individus, de

deux humanités. Cette dimension complexe à modéliser nécessite de travailler sur soi non

seulement pour éviter le parasitage de son ressenti intérieur mais pour utiliser le puissant

outil de la relation qu’est justement ce ressenti intérieur. Le travail de mémoire m’a permis de

comprendre cela même si je ne me sens pas encore l’agilité suffisante pour l’utiliser.

Autre apport important : ce travail d’analyse des interventions qui permet de prendre

conscience de son style, de ses erreurs, des imprécisions, mais aussi de la justesse de

certaines verbalisations. Cette exigence que chaque intervention doit avoir son utilité et

s’inscrire dans un cadre structuré se révèle dans l’analyse de la retranscription.

Surtout, j’ai pris conscience de la nécessité de prendre du temps pour me former

sérieusement à plusieurs méthodes pour être très mobile mentalement, ne pas être enfermé

dans un modèle. Mon ambition est de connaître les principaux modèles même si je ne les

utilise pas tous, d’en connaître le spectre d’efficacité, les limites aussi. De façon à ne jamais

oublier qu’un modèle n’est qu’une façon d’organiser ses perceptions du monde, qu’il

comporte des zones aveugles et des simplifications, et pour finir que ce n’est qu’une façon

de cadrer la relation de coaching.

Enfin, et c’est en quelque sorte un prolongement de la formation, j’ai mis en place une

structure de supervision de trois ordres :

1) collective avec la méthode de Palo Alto, méthode à laquelle je continue de me former. (1

fois tous les deux mois) ; 2) individuelle avec une méthode faisant appel à une théorie de

l’humain avec une séance minimum en début de chaque mission; 3) en mode d’intervision

entre pairs pour échanger sur les différentes façons de faire, les techniques, partager les

doutes. Dans ce dernier cas, nous nous réunissons mensuellement.

En mot de la fin, je dirais que ce travail de mémoire et le DESU en général sont une longue

et enrichissante introduction à une démarche de formations complémentaires et de


professionnalisation. Je sens que ce travail d’ouverture pluridisciplinaire universitaire

m’accompagnera longtemps.

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ANNEXES

Annexe 1 : Retranscription de la séquence de coaching étudiée

Catégorie 1 (C1) : Renforcement et maintien de l’alliance

Catégorie 2 (C2) : Exploration du Réel / contexte

Catégorie 3 (C3) : Exploration de la vision du monde

Catégorie 4 (C4) : Exploration du(es) problème(s) potentiel(s)

Catégorie 5 (C5) : Exploration sur la situation souhaitée

Catégorie 6 (C6) : Travail sur la demande

Catégorie 7 (C7) : Mise en évidence des ressources C1 C2 C5 C3 C7 C4 C6

Coach Bonjour. Qu’est ce qui fait que tu as envie que nous travaillons ensemble ? C6

Coaché l’envie de travailler ensemble, c’est par rapport à mon entreprise « la grande

société », que j’ai créée il y a 8 ans. Et je pense que je suis à un stade où il

faut que je change ma façon de travailler. J’adore ce que je fais mais je

travaille 60 à 70 heures par semaine, c’est devenu un peu monomaniaque au

point qu’il n’y a plus vraiment autre chose qui existe hormis la famille et le

travail. C’est un peu… Je n’en souffre pas mais je me dis qu’à moyen terme

ce n’est pas sain. Et que ça doit cacher des choses aussi, le fait que je ne

dois pas demander assez cher pour pouvoir embaucher quelqu’un

éventuellement, si c’est ça, pour me décharger. Y’a… bon. D’une part c’est

de remettre un peu en question hum…

Silence (5 sec) C1

Coaché ma façon de travailler et comment aussi je , je … en fait, voilà je suis dans

des questionnements. je me dis que la grande société pour l’instant, ça a été

… un outil pour…euh… m’assurer un revenu. Mais je ne me suis jamais tout

à fait vue comme une consultante, je veux dire quelqu’un qui travaille seul, et

puis je n’ai jamais non plus fait un plan de développement pour me dire voilà

dans 5 ans je voudrais que la grande société elle soit là. Je suis un peu à

che…, pas à cheval, mais un peu nulle part par rapport à un projet par

rapport a ma société, sinon que de pouvoir me nourrir et donc, euh, … Je me

dis que peut-être là il faudrait que j’embauche parce qu’il y a du boulot on est

2 à temps plein. […]


Coach Hum, C1

Coaché Il y a peut-être une façon de revoir le problème. Et l’autre chose que je

voulais dire oui, Je travaille beaucoup beaucoup pour le client, j’essaye

d’améliorer le travail, j’aime ce que je fais. Il a peut-être une opportunité pour

que je prenne du temps (…), pour développer quelque chose pour la grande

société, donner plus de sens. Essayer d’engager, d’aller vers… ex de mon

client X ça m’ouvre énormément, ça m’ouvre, ça m’alimente, pour ma

démarche personnelle, je suis en train, par rapport à ma démarche

personnelle, de délaisser plus la culture, (…il y a 25 ans, la culture était

l’épanouissement,) c’est plus aller vers des structures, des clients qui ont du

sens, qui portent du sens et moi les aider (…) à aller vers les medias et moi

les aider dans ce lien dont il ont besoin pour se faire connaître par rapport au

média. Ou ça pourrait être autre chose mais pour l’instant mon savoir faire,

c’est d’être attachée de presse. Donc à un moment donné, je me disais peut-

être il faut que j’embauche, mais je ne suis pas certaine que ce soit la bonne

question, parce que… parce que je ne sais pas où aller.

Coach D’accord C1

Coaché ma société ne sait pas où aller, ne sait pas vers quoi, c’est sensé être une

étoile, vers où guider ses pas en gros. C’était le démarrage pour … un peu…

Coach l’idée c’est de choisir ? de se donner des éléments pour choisir davantage? C6

Coaché …peut-être pour déjà me donner la permission de réfléchir aussi

Coach D’accord. Une remarque ; le temps qu’on prend là, c’est ça, (sourire) C1

Coaché Oui, Oui ben là je suis mûre, Là ,c’est bon (sourire)

Coach C’est déjà une réflexion en soi C1

Coaché Oui, oui

Coach Donc tu as déjà commencé en fait. (sourire) C1 C7

Coaché Depuis qu’on s’est vu en fait ( …) et après quand j’ai été à un congrès, j’ai

rencontré quelqu’un qui fait du coaching, on a commencé à bavardé, je me

dis quand même, il faut que ça… je sens qu’il faut que ça avance et donc

voilà et je me suis dis au lieu d’attendre l’automne, l’été j’ai moins d’activité

Coach et justement qu’est ce qui a précipité, alors pourquoi ne pas attendre

l’automne, pour quoi maintenant ?

C6

Coaché il y a plusieurs choses qui sont intervenues, d’une part une phrase que tu as

relevée où j’ai dit « le boulot d’attaché de presse n’importe qui peut le faire »

et tu as dit « Mais il y a quand même des savoir-faire, ce n’est pas n’importe


qui, un ingénieur par exemple ne pourrait pas le faire ». Donc je me suis dit

vraiment je suis dans une vision de mon travail qui est quand même

réductrice. Il y a un vrai savoir-faire.(…) Après ça en discutant avec Gérald

Coach pardon Gérald ? C2

Coaché la personne qui fait du coaching.

Coach Ok C1

Coaché un exercice qui a été proposé pendant le congrès : la terre va être détruite

demain, qu’est-ce que vous devez préserver si vous mourrez demain, erreur

dans 3 ans, erreur c’est faux. (…) qu’est ce vous faites aujourd’hui

Coach tu t’es livrée à l’exercice ? C2

Coaché non je suis arrivé après mais j’ai vu les réactions, Spontanément je pense

que je ne regrette rien, et puis je me dis est-ce que je dis la vérité, est-ce que

c’est vraiment vrai ? Je pense que en quelque part, ma réponse est exacte

c’est à dire …que je pense avoir réglé mes trucs, que ce je fais est correct, et

si je meurs demain et ben tant pis.

Coach hum… (sourire) C1

Coaché mais admettons que j’ai le choix (rire)

Coach hum (rire) C1

Coaché donc de fil en anguille, ben ce serait de faire un truc avec ma société

Coach Hum, hum C1

Coaché après ça j’ai commencé à faire des mauvais rêves, ce que je ne fais plus,

depuis des années comme quoi ça travaille pas mal, et donc je me suis dit

que, …dans ma vie… et c’est pour ça que je retarde je pense, dans ma vie,

jusqu’à présent, j’ai fait en sorte vu mon histoire personnelle, de me faire

adopter, de me faire aimer, comme beaucoup de gens

Coach on a tous besoin d’amour C1

Coaché mais il y a peut-être des histoires qui marquent plus que d’autres et

manifestement avec ma belle famille ça a été ça, dans mon travail c’est ça.

Je ne fais jamais de heurt, je suis toujours dans la liaison. Je suis toujours ….

Lier des choses. Mais un projet à moi, qui serait …voilà c’est un peu….

Coach pour toi ? C6

Coaché Voilà

Coach un projet à toi, pour toi, tu le fais pour toi-même ? C6


Coaché oui. Alors je pense qu’il y a un verrou. Qu’il y a quelque chose qui fait que Je

tourne autour depuis des années. Que je suis prêt à le faire. Déjà la création

de ma société c’était ça aussi faut dire mais j’ai eu 2 mois à résister, à faire

des trucs administratifs que j’ai du recommencer tellement je les avais mal

fait. Je résistais, je résistais énormément. Là je ne pense pas être en aussi

grande résistance mais euh… voilà…. Je me sens en possession de mes

moyens, j’ai envie de faire des choses, je sais faire des choses.

Coach suite aux évènements récents, tu t’es dit… C2

Coaché Ben voilà pourquoi pas essayer de lancer des pistes, pour dans le cerveau

les connections se fassent

Coach si je reformule, le fait de ne pas attendre, c’est déjà un premier

déverrouillage.

C3

Coaché oui… (ton hésitant )

Coach Tu es d’accord avec ça ? C1

Coaché Oui, oui, je suis d’accord.

Coach J’ai une question. Tu as dit « je ne me vois pas comme une consultante », tu

te vois comment alors ?

C3

Silence C1

Coaché … je me vois comme patron d’une TPE, ça a été ça dès le départ, ça ne

porte pas mon nom, c’était une structure qui pouvait éventuellement grandir,

et donc j’ai créé une EURL…

Coach ça s’appelle la grande société C1

Coaché la grande société

Coach la G R A N D E C1

Coaché oui grande, grande (rires). Et donc …une EURL en me disant

qu’éventuellement je pouvais m’associer, un, je suis maître à bord, mais si je

rencontre quequ’un ou une structure et on se dit on va s’associer, c’est

possible, et puis d’autre part l’idée de faire grandir quelque chose et un jour

de pouvoir m’en séparer. Construire un savoir faire, un savoir je ne sais pas

quoi, et puis éventuellement que ce soit pérenne, mais que ce ne soit pas

mon nom, quand tu pars, t’enlève le nom, il n’y a plus rien. C’était ça déjà il y

a 8 ans quand j’ai monté la structure.

Coach dans ton activité quotidienne, tu te présentes professionnellement … ? C2

Coaché attachée de presse, Directrice d’une agence de relation presse.


(hésitations…)

Coach au-delà du nom de la structure juridique en ton nom propre ou sous un nom

commercial, qu’est-ce que ça change dans la présentation à l’autre

C3

Coaché en fait je me suis rendu compte que je ne m’étais jamais présentée comme

consultante (…) je fais partie d’une association d’attachées de presse, à une

rencontre il y avait qqn qui présentait « vendre du consulting », j’ai appris des

choses sur ça et c’est là que j’ai réalisé que je ne m’étais jamais présentée.

Certainement que je suis conseil, mais il y a une partie dans mon métier de

pouvoir d’exécution, qui est de pouvoir le faire. Voilà, j’avais jamais pensé

Silence C1

Coaché Voilà je ne vends pas du conseil

Coach tu vends quoi alors ? C3

Coaché une prestation. Une prestation de services qui est de pouvoir… par ex : faire

mieux connaître un client, un plan de communication, un plan de relation

presse avec des actions que je mène de A à Z.

Coach la conception du plan, qui l’opère ? C2

Coaché C’est moi.

Coach D’accord, la conception du plan, pour toi, c’est une prestation de service

également ?

C3

Coaché Ca fait partie de l’ensemble, ça fait le tout. Si on travaille ensemble, il y a

l’analyse de la situation, une proposition, …

Coach ces mots là relèvent d’une prestation intellectuelle qui s’apparente à du

conseil.

C3

Coaché oui, mais pour moi, un consultant c’est quelqu’un qui travaille tout seul.

Coach D’accord, dans ta définition du consultant, c’est celui qui travaille tout seul C3

Coaché c’est le professionnel qui va vendre, c’est certain que c’est la partie

intéressante de pouvoir essayer de capter au mieux les besoins, de proposer

quelque chose qui corresponde à la réalité, c’est ça qui est intéressant, après

se coltiner les communiqués, les contacts au téléphones… Je me dis

qu’effectivement j’ai semblé balayer ça du revers de la main mais je me

disais qu’il faudrait que dans ma façon d’aller voir les clients j’ai quand même

cette notion, cette dimension.

Coach Comment tu te présentes à l’autre alors ? prestation de services ? C2

Coaché Ben en fait, je ne sais pas me présenter parce qu’on est toujours venu me


chercher.

Coach par bouche à oreille, par recommandation ? C2

Coaché Toujours. Oui, ça c’est le confort de la personne qui a toujours voulu faire

plaisir (rires)

Coach c’est un confort et c’est aussi l’expression d’une reconnaissance de

compétence.

C7

Coaché oui mais ça reste que je n’ai que cinq ou six clients par année, qui me

donnent énormément de boulot. Donc je n’ai pas développé. Le bouche à

oreille pour l’instant fonctionne bien pour faire vivre deux personnes, non,

pour faire travailler deux personnes, faire vivre une personne. (rires)

Coach J’entends bien que tu ne cherches pas à pousser commercialement, mais

néanmoins, c’est intéressant d’observer que si on recommande quelqu’un sur

ce genre de sujets, c’est qu’on est sûr des compétences de la personne. Ils

prendraient un risque professionnel dans le cas contraire, s’ils le font, c’est

qu’ils…

C7

Coaché Ils ont confiance

Coach C’est intéressant comme point d’appui. Quelles perceptions ont tes clients de

ce que tu fais pour eux ?

C7

Coaché Il y a l’enthousiasme, peut-être mon côté ( de mon pays) aussi, il y a la

personnalité qui va avec, et puis …

Coach il doit y avoir autre chose ? C3

Coaché les compétences et savoir-faire, non ? c’est ça ?

Coach L’enthousiasme c’est sympa mais si les idées qui sont apportées ne sont pas

pertinentes même si elles sont bien emballées, au bout d’un moment ça

s’arrête, ça ne dure pas plusieurs années, avec des recommandations

successives, ça prouve que c’est solide.

C7

Coaché oui, Mais il y a un manque de confiance ça c’est certain, de ma part, il y a

une posture que je n’ai pas que je n’ai pas prise, comme tout se fait par

bouche à oreille que je n’avais eu à défendre mon bout de gras, jamais quoi.

Coach quand tu es recommandée ? C2

Coaché mais tout de suite on est dans une relation on a pas…. Les écueils sont en

partie levés, une bienveillance.

Coach il y a une posture favorable, elle te reçoit, elle pense que tu sais faire sinon

elle ne te recevrait pas. Non ?

C2


Coaché Oui

Coach Tu fais œuvre de te présenter, de vendre ton service ? C2

Coaché En général, je ne sais pas si je me vends, j’écoute la personne je réagis à ce

que je pense qu’on pourrait faire, je repars et je fais une proposition écrite.

Coach A ton avis ça pourrait être quoi d’autre la présentation ? C5

Silence C1

Coach Si c’est satisfaisant en l’état. C4

Coaché ben pour l’instant oui, si demain on me disait tu dois présenter la grande

société, il faudra certainement que je revois…

Coach tu le fais déjà en fait C7

Coaché oui, oui,

Coach mon sentiment est que tu le fais déjà, (…), quand la personne te reçoit elle

fait ta connaissance au moment où tu la rencontres, tu lui dit qui tu es,

comment tu travailles, ta façon d’envisager les choses, tout cela fait partie du

premier échange, parce qu’elle n’a pas signé le contrat avant de te voir.

C7

Coaché Oui, oui

Coach Ce processus là, se déroule sous une forme peut-être pas formelle, mais il se

déroule néanmoins.

C7

Coaché Oui

Silence C1

Coach tu as déjà eu l’occasion de débriefer avec un client de votre relation

professionnelle

C2

Coaché Non

Silence C1

Coaché en général ce sont mes anciens clients qui me réfèrent, ce ne sont pas des

amis mais j’ai gardé des rapports plutôt cordiaux, quoique avec certains j’ai

coupé les ponts. Je ne sais pas. Mais je pense, non je ne sais pas, ( gênée)

qu’ils pensent que je suis professionnelle,

Silence C1

Coach Oui. Je m’interroge sur la perception du périmètre de la prestation fournie. A

mon avis, ils doivent avoir une perception plus large que ce que tu me dis

quand tu parles de prestations de services

C4


Coaché A quoi tu penserais par exemple ?

Coach A toute la partie accompagnement, conseil, à la phase amont à la réalisation.

A mon avis la partie de prestation est assez interchangeable, il ne me semble

pas que ce soit là où se trouve la valeur ajoutée.

C4

Coaché Quoique, je le vois par exemple pour le client X, et c’est assez stimulant, je

ne sais pas si c’est interchangeable, avec le temps tu apprends à connaître

finement la structure, avec l’expérience tu gagnes en souplesse, là

aujourd’hui, j’ai eu deux journalistes qui m’ont appelée pour l’heure suivante.

Je revois des attachées de presse que je connais, elles pesteraient. Là on

accueille, on trouve le temps, c’est possible. C’est presque jouissif, c’est un

vrai plaisir, ce n’est pas un frein, Ce n’est pas si interchangeable que ça,

l’accueil des urgences, savoir les gérer. Il y a un vrai savoir-faire.

Coach c’est intéressant, tu as développé un savoir faire spécifique y compris sur ces

aspects là (gestion urgence, disponibilité, réactivité) que les autres

professionnels de la relation medias ne sauraient pas faire.

C7

Coaché oui je le vois maintenant exemple de cet autre client. (…) elle pestait, c’est

tous ces cons, ils m’emmerdent. Moi, ce n’est pas mon carburant. Moi je me

dis chouette, le projet est intéressant.

Coach Quelle différence fais-tu entre un consultant qui travaille seul et une structure

de deux personnes ?

C3

Coaché toute la différence quand j’ai pu prendre quelqu’un.

Coach Quelle différence cela fait ? C3

Coaché ca fait … deux choses…je n’ai pas été salariée longtemps dans ma vie.

Quand tu es à ton compte, il y a des matins où tu as du mal à te lever. Tu te

dis est-ce que je vais avoir de l’argent, est-ce que je vais pouvoir payer mon

loyer… Quand j’ai créé la Grande Société, il fallait une espèce de force de

caractère en se disant bon je m’assoie, je vais trouver du boulot… et des fois

j’avais vraiment des hauts et des bas. Depuis qu’il y a quelqu’un il n’y a plus

de bas. J’ai l’impression que je suis tout de suite dans l’échange, il y a plus

de place pour se dire j’ai des petits bobos, ça fait mal. Je suis rendu au point

que je sais déléguer. Mentalement, tu n’es plus tout seul. Cela donne une

assise. Tu peux te concentrer sur des trucs un peu plus lourds. (…)Et puis on

est pas seul, force mentale, plus de bas, essentiel, je ne travaillerai pas

seule. C’est une vraie liberté, une vraie respiration. Vraiment, vraiment.

Coach Si je reformule, la différence tu as la même capacité d’analyse et de conseil

et tu as une capacité à faire en plus.

C3


Coaché et c’est une vraie respiration et puis mental, on est pas seul. C’est fou.

Forcément quand il faut que tu nourrisses l’autre personne, tu structures le

travail. C’est essentiel l’échange. Je ne travaillerai pas seule.

Coach En quoi tu penses que je peux t’aider par rapport à cette réflexion? C6

Coaché Par les questions. Il y a des choses, je suis sûre que je n’arrive pas à aller au

bout de mes questionnements. Et après ça les questions vont arriver à

« comment ». « comment tu ferais ». Je pense que j’ai un tabou sur le

devenir de la Grande Entreprise. Certainement de percer ça.

Coach comment tu définirais le tabou dont tu parles ? C4

Coaché Je crois que ça tient à ce que j’évoquais tout à l’heure, c’est à dire que…

Silence C1

Coachée …. mon existence est passée prioritairement par le fait d’être acceptée.

Coach hum, hum C1

Coaché Et donc je pense que toutes les antennes étaient en sorte de trouver

toujours, de pas être en révolte , de pas être en confrontation.( tape le poing

dans la main)

Coach de s’adapter pour que les relations soient harmonieuses ? C3

Coaché Voilà. A un moment , je pense que si tu veux construire un projet, tu ne peux

pas être toujours dans cette attitude. Tu es obligé de prendre des risques.

J’en prends des risques évidemment mais ce risque-là, je ne pense pas

l’avoir vraiment pris.

Coach quel risque ? C4

Coaché celui de déplaire

Coach d’accord. C1

Coaché Je fais un métier de communication fait beaucoup par des femmes. Ce n’est

pas ça que je voulais plus jeune, d’ailleurs je ne savais pas ce que je voulais.

Ce n’était pas nécessairement ça. Comme mes beaux-parents sont malades,

que je suis près d’eux, je me suis dit … mes belles sœurs sont en

confrontation, jamais je n’ai été en confrontation, jamais ! tout a été fait pour

je me fasse adopter dans ce pays, que je fasse ma place dans ce pays. Il y a

eu énormément d’efforts de fait. Avec un résultat qui est plutôt plaisant pour

l’instant. Mais il y a peut-être sans doute…. Ça cogne un peu à l’intérieur là.

(émotions)

Coach A ton avis, le développement de la grande société passe par des chemins qui C3


nécessiteraient de déplaire à … ?

Coaché à moi. A l’image que j’ai de comment on rentre en relation. Je pense que je

suis dans des schémas qui m’emprisonnent. De toute façon je pense qu’on

n’a pas besoin d’être en confrontation. Maintenant, je sélectionne mes clients

pour être en phase avec des choses qui me motivent, c’est ça que je

voudrais continuer à développer….

silence 5 sec C1

Coaché Peut-être l’autre chose, malgré toute l’assurance que je dois dégager par

rapport à mon boulot, mon expérience, il y a eu un doute fondamental,

comme peut-être plusieurs personnes, je ne suis pas à ma place, je suis un

usurpateur.

Coach Petites pensées que tout le monde doit partager à un moment ou à un autre. C1

Coaché Voilà, cela a fait que très souvent si j’ai pensé des choses je ne les ai pas

dites.

Coach Pour ne pas être démasquer ? dans le sens là ? C3

Coaché Oui. Voilà. Je pense qu’il y a tous ces schémas.

Coach Tu as des exemples d’un moment où tu n’as pas confronté, tu n’as exprimé

un désaccord et le fait de ne pas l’exprimer aurait pu être une gêne au

développement de la grande société ?

C2

Coaché là par exemple. Je dois aider les clients à aller faire des interviews. Dans

mon expérience jusqu’à présent je n’avais pas à coacher mes clients pour les

interviews.

Coach coacher ? dans quel sens ? C2

Coaché à les entraîner à aller faire des interviews. On pense que attaché de presse

est un métier assez simple. Mettre en relation des projets, des personnes ou

des produits avec les medias. En gros c’est ça, mais après ça, Il y a tellement

de façons de faire différentes. Dans ce que j’ai fait pendant plusieurs années,

je travaillais avec des gens qui avaient l’habitude, des directeurs de

festivals… des gens qui ont l’habitude de parler. Et là je suis avec des gens

que souvent je dois débriefer après et je suis souvent démunie, je ne sais

pas bien s’ils ont fait bien ou mal, comment ils auraient dû faire, sur quoi ils

auraient dû pousser.

Coach tu ne sais pas bien ou tu ne leur dis pas. C2

Coaché Je pense que je botte un peu en touche en fait.


Coach pour quelles raisons selon toi ? C2

Coaché Parce que je ne sais pas quoi dire.

Coach Imaginons que tu fasses un retour après interviews. Qu’est ce qui pourrait se

passer ?

C5

Coaché Là ce n’est peut-être le bon exemple, c‘est pas quelque chose que je ne dis

pas. J’arrive pas là à analyser. C’est peut-être une lacune professionnelle.

Coach C’est une demande de leur part que tu les accompagnes ? C2

Coaché Oui et c’est quelque chose de passionnant.

Coach A ton avis, quand quelqu’un demande à quelqu’un d’autre une prestation de

ce type là qu’est-ce qu’il pense de ce quelqu’un ?

C3

Coaché mais ils n’y connaissent rien. Ils remettent entre les mains de la personne

dont ils pensent qu’elle sait.

Coach Quand ils te sollicitent sur un interview, C2

Coaché Je le fais mollement mais je me sens mauvaise élève.

Coach ça veut dire quoi le faire mollement ? C2

Coaché je réponds en disant là ça a été bien là j’ai moins bien compris. Mais j’ai

l’impression qu’il faudrait que je prenne en mains les choses mais je ne les

prends pas en mains.

Coach Ce serait quoi si tu ne le faisais pas mollement ? C5

Coaché Plus directif

Silence 10 sec C1

Coaché ce serait de … en fait c’est facile, (rire) il suffit de préparer l’interview avant.

Et pas de répondre après. De dire voilà quels sont les messages à faire

passer. Et après ça c’est facile de demander si ce qui était prévu a été fait.

Coach ça c’est une façon dont tu pourrais le faire ? C5

Coaché Oui en fait c’est ça.

Coach il y a quelque chose qui gêne pour le mettre en place ? C5

Coaché non (…) sourire. La prochaine interview, je le préparerai aux messages qu’il

doit faire passer et nous en reparlerons ensemble.

Coach tu ne m’as pas donné un exemple où le fait de ne pas dire les choses pose

souci.

C2

Coaché en fait je ne sais pas si ça pose tant souci par rapport à l’autre que le


sentiment que moi j’ai. A ce moment-là, je me désengage

Coach c’est-à-dire … C2

Coaché Si je me sens pas à la hauteur, ça peut vouloir dire que j’ai peut-être pas

…préparé avant. Et donc je m’étais fait une haute idée de ce que serait mon

rôle. Alors que la personne ce n’était pas ce qu’elle attendait et je me suis

coincée par moment, ça c’est évident. Le nombre de fois, c’est beaucoup

moins maintenant, où je me sentais usurpateur avec le sentiment de ne pas

être à ma place…

Coach donne moi un exemple récent précis de ça C2

Coaché récemment moins, je pense que c’est plus des vieux schémas que je traîne

encore.

Coach selon toi, ils ne seraient plus très actifs aujourd’hui… C3

Coaché à l’heure actuelle, je travaille plutôt bien. il y a pas vraiment de remise en

cause. si j’essaye de reformuler, cette énergie qui est déployée par rapport

au travail, j’aimerais qu’il y en ait une partie qui soit prise pour développer un

truc plus personnel mais professionnel.

Coach Ce que je ne comprends pas bien c’est en quoi le développement de la

Grande Entreprise se heurterait à un tabou qui serait le fait de risquer de

déplaire…

C4

Coaché ce qui est certain c’est que j’aime le type d’énergie dans lequel je suis. Et

honnêtement, je pense que je vais vers un mur si je continue à travailler

comme je fais.

Coach en termes de temps consacré au travail ? C2

Coaché Je pense que c’est disproportionné et que ce type d’énergie mériterait à être

consacré à développer des choses plus stimulantes et plus intéressantes.

Coach disproportionné, c’est par rapport au volume horaire consacré ? C2

Coaché Oui

Coach l’idée c’est de libérer du temps, pour quoi ? C6

Coaché pour développer des trucs plus amusants pour la Grande Entreprise. Mais je

sais pas quoi, des projets, de transférer un peu de cette énergie dans des

choses que je choisirais davantage. Jusqu’à présent, on est venu me

chercher, ça se passe bien en général… Maintenant que mes enfants sont

grands, que j’ai un savoir faire, je me demande à quoi je pourrais être utile à

ma mesure ? Cette énergie, j’ai l’impression qu’elle ne sera pas toujours là,

et peut-être qu’il faudrait que je rende pérenne la Grande Société pour


pouvoir un jour m’en dégager sainement et donc, ce type d’énergie… voilà,

faire des choses amusantes, des choses que je ne me suis jamais permises

réellement.

Coach faire des choses parce qu’elles te plaisent sans te soucier de savoir si cela

plairait ou non à d’autres ?

C6

Coaché c’est ça l’objectif mon cher.

Coach pour rendre ça possible, il faut dégager du temps ? La possibilité

d’embaucher vraiment, d’avoir de l’argent pour ça ?

C2

Coaché un autre de mes tabous c’est l’argent.

Coach c’est quoi l’argent ? C3

Coaché demander, négocier des contrats. J’arrive à en vivre mais pas plus. Avec ce

que je gagne, je ne peux pas embaucher. Pour embaucher, il faudrait que

j’en demande davantage… ma relation à l’argent n’est pas … fluide. Peu

importe l’argent, on fait le boulot quel que soit le temps.

Coach C’est toi qui paies en temps. Ce que tu ne souhaites plus ? C2

Coaché Oui. Je voudrais des challenges, qui ne soient pas angoissants mais

stimulants.

Coach C’est quoi des challenges par exemple ? C3

Coaché Ah, là… Je ne suis pas allée jusqu’à cette question là.

Coach même si c’est imprécis, ça pourrait être quoi ? C3

Coaché C’est indirect ce que je vais répondre mais dans ces dernières semaines j’ai

mangé avec deux attachées de presse. L’une d’entre elles me parle d’une

mission humanitaire au Sénégal, où il faut courir chaque jour 10 km en

faisant une mission. Hier je suis allée voir mon médecin voir si je pouvais

courir. Ça pourrait être un challenge comme ça. Là c’est perso mais je sens

bien que ça c’est possible, jusqu’à présent ça n’aurait pas été possible.

Coach C’est une envie que tu aurais réfrénée ? C3

Coaché En fait j’ai toujours eu des enfants. Je ne sais absolument pas ce que c’est

que d’avoir du temps pour soi. Jamais.

Coach En ce moment tu ne les as pas ? C2

Coaché Non, et j’arrive absolument pas à me donner du temps. Est-ce que c’est une

frustration, je ne sais pas, mais je me dis que c’est bête. J’aurais envie de

donner plus de sens à cette énergie, de faire des choses plus amusantes.


Coach La course à pied est un exemple extra-professionnel... C3

Coaché Oui, et pour le professionnel je n’y arrive pas. Je vais te donner un contre

exemple. Par rapport à un moment donné si j’avais imaginé faire un

événement pour (mon pays d’origine) en France je me sentirais usurpatrice,

pas à la hauteur. C’est dingue

Coach récemment ? C2

Coaché Oui.

Coach c’est à dire ? C2

Coaché je pense que c’est les attentes que je mets. C’est un truc tout de suite qui

stoppe l’énergie et je ne me sens pas la professionnelle qu’il leur faut. Je

pense que les attentes sont telles que…

Coach Les attentes de qui ? C2

Coaché De (mon pays d’origine) par exemple.

Coach qu’est-ce qui te fait penser que leurs attentes seraient… C2

Coaché Quand il y avait eu, il y a plusieurs années, un événement pour (mon pays

d’origine), là on remonte à plusieurs années, ils cherchaient une attachée de

presse aussi, en tout cas… Souvent jusqu’à présent dans les trucs, sauf, la

dernière fois pour un événement pour (mon pays d’origine) où j’avais fait un

truc très circonscrit, souvent ça me déstabilise, je me sens pas à ma place.

Coach à cause de la dimension « (ton pays d’origine)» ? C2

Coaché Oui. De l’identité, de l’effet miroir, c’est un peu l’imbroglio. Donc des choses

dans lesquelles je me sentirai stimulée…

Coach Cette stimulation tu l’exprimerais en termes de sujet ou en termes de générer

du revenu dans un temps limité ?

C5

Silence C1

Coach Elle est probablement multiforme cette motivation ? C’est un ensemble de

choses ? Si ça concerne quelque chose de sympa mais de peu rémunéré…

C5

Coaché J’aurais pu avoir tendance à le prendre quand même. Mais comme là

effectivement, le scénario serait de gagner plus pour pouvoir me dégager du

temps…

Coach Si tu es au clair avec ce dont tu as envie dans le fond, ça permettra de faire

des choix écologiques, de faire un pas vers ce sur quoi tu tends.

C5

Coaché Je vais te donner un exemple. Toujours le client X. Moi je suis assez bluffé

c’est surtout des hommes. Ils sont chefs d’entreprise, ils ont créé leur boîte,


mais ils ont un groupe de rock, ils font du théâtre, ils ne se limitent pas, ils

sont novateurs et en 2006, ils ont eu l’idée de construire un mono coque pour

faire la route du rhum. Ils ont eu 100 000 problèmes et finalement, ils ont

réussi à se mobiliser et ils étaient 650 au démarrage de la route du Rhum, à

leurs couleurs et en plus ils ont fait un bateau accessible aux handicapés.

Voilà et avec un rêve aussi fou, ils ont réussi à faire le truc et moi là je dois

dire que j’en suis… Et là ils sont partis sur un truc et j’y suis associée alors je

sais pas si on va y arriver. C’est avec un marathonien qui a déjà fait le

monde, l’Afrique, l’Asie… et là, son projet ultime c’est le tour du monde en 18

mois, 80 km par jour. Et donc j’ai assisté à la première réunion et l’idée c’est

de le faire avec lui. De trouver de l’argent. Lui il estime son projet à 1 600

000, parce qu’il y a des gens qui filment… Les gens avec qui je travaille se

disent nous on va peut-être pouvoir fournir 200.000 euros. Là, à la réunion à

laquelle j’étais certains disaient si c’est juste pour donner de l’argent

personne va contribuer. Qu’est-ce qui va faire que nous on a envie de se

défoncer. Pour eux, l’argent n’est jamais un problème. Pour eux, il faut avoir

la vision du truc. Le président lui, sa vision c’est de faire un film. Il en a jamais

fait mais je l’ai vu faire des trucs il est assez bluffant. Lui, contrairement au

film d’Al Gore qui dit la planète ça va mal, lui il veut faire un film sur les

solutions, les possibilités d’avenir, les nouvelles voies. Son projet, avec ce

marathonien qui sert de fil rouge serait d’aller à la rencontre des gens qui font

les choses autrement. Moi je trouve qu’il y a des gens qui sont capables de

…

Coach ils sont plusieurs, ils sont ensemble dans ce cas là. C2

Coaché Oui et ils parlent beaucoup d’intelligence collective. J’avais jamais entendu…

Ça commence à me parler là.

Coach Toutes ces mises en mouvement que tu observes, explorer de nouvelles

voies c’est quelque chose qui trouve des résonances en toi ?

C3

Coaché Oui, c’est vrai.

Coach Pour moi le nom de ton entreprise cela fait penser à un rêve. Il y a quelque

chose de l’ordre du rêve au départ ?

C3

Coaché Alors, plus prosaïquement, c’est un ami qui m’a trouvé ce nom. Il m’a connu

j’avais 20 ans, il a fait un jeu de mot (…). Pour moi ce nom évoquait le guide

et ça je trouvais que ça collait bien. Les couleurs du logo bleu et vert

correspondaient à l’ouverture et à la communication. Mais au fil des années

c’est plus devenu (…) Donc tout ça m’alimente, je me dis qu’il y a des gens

qui ont des rêves, qui les réalisent, je les côtoie. Et je vois qu’il y a une


espèce d’énergie qui circule.

Coach qui peut te nourrir aussi ? C3

Coaché Oui, pour te dire, j’ai quand même fait la fête pendant deux nuits avec eux,

j’ai pas dormi et je n’étais pas fatiguée. Oui, l’intelligence collective, c’est

intéressant. Et puis Internet le permet… voilà, ça serait dans ce sens là

que… Et puis surtout ils essaient, ils se trompent, ils essaient encore, on est

dans la culture d’entreprenariat. Et puis moi qui étais assez bonne élève, faut

pas se tromper… donc là ça fait du bien aussi de se dire qu’on peut être le

cancre de la classe et finalement…

Coach d’accord, donc les deux tabous qu’on a vus c’est le fait de déplaire, même si

c’est pas vraiment déplaire car c’est en rapport avec une image de toi, ce

n’est pas ce dont tu as envie mais elle est quand même là, c’est ce que j’ai

compris même si je ne saurais pas à le reformuler. Mais du coup je n’ai pas

envie de retenir cette idée là maintenant, il faudrait qu’on le reprenne et qu’on

trouve une autre façon de le dire. Et puis l’argent, qui est aussi un moyen

pour développer tes projets.

C4

Coaché je suis d’accord.

Coach l’argent, qu’est-ce que ça évoque, le fait de prendre 10, 20, 30… unités

d’argent pour une prestation, ça renvoie à la valeur qu’on attribue à ce que

l’on fait ?

C3

Coaché je suis d’accord.

Coach c’est pas tant l’argent en tant que tel, c’est ce à quoi ça renvoie qui peut être

intéressant d’explorer. Parce que plus tu es au clair avec la valeur de ce que

tu proposes…

C3

Coaché plus ça va de soi. Y a des fois où j’ai négocié de façon admirable, j’étais prête

à arrêter et j’ai obtenu plus que je ne pensais. Il y a des fois où j’y arrive.

Coach Alors comment ça se passe ces fois là ? C2

Coaché et bien, c’est à dire que c’est pas grave si ça ne marche pas. Mais je ne suis

pas fermée non plus… Mais là dernièrement, pour un travail je l’ai pas trop

fait… J’ai fait un devis. Mais je pense être dans les prix du marché, parce que

l’association des attachées de presse avait fait un baromètre.

Coach Tu te situes où ? C2

Coaché moyenne haute mais ils avaient fait des distinctions entre ceux qui travaillent

seuls, les plus gros et les grosses agences.

Coach et tu es dans la moyenne haute par rapport à quelle catégorie ? C2


Coaché seul ou deux trois personnes.

Coach ça veut dire que tu penses que tu peux augmenter tes tarifs ? C5

Coaché si je suis en moyenne haute c’est qu’il y a un vrai problème, soit je travaille

trop… en tout cas le budget ne correspond pas au temps passé. Donc il y a

un souci.

Coach trop de temps consacré par rapport au budget. C3

Coaché Oui

Coach ce n’est pas forcément que tu ne vends pas assez cher, à en croire cet

élément de repère.

C2

Coaché cette année j’ai fait un truc pour un festival que j’aime bien. Ils avaient tiqué

sur mon prix et je m’aperçois que par rapport à toutes les attachées de

presse festival c’est vrai que c’était plus cher. Du coup j’ai facturé moins. Je

devrais essayer de plus travailler avec les clients qui paient mieux.

Coach ce sont des choses qui sont possibles ? C5

Coaché Oui

Coach et tu parlais de choisir des sujets, des clients… aujourd’hui les clients te

viennent toujours par recommandation.

C2

Coaché Oui, il y a même des choses que je refuse.

Coach C’est très confortable. Tu les refuses parce qui paient pas assez cher ? C2

Coaché soit parce que c’est un secteur que je n’ai pas développé… Des fois

j’accepte, c’est beaucoup d’énergie pour des choses pas trop chères mais

qui peuvent être intéressantes… Ou soit la thématique ne m’intéresse pas ou

ce n’est pas mon champ de compétences… parfois je le prends et je le

donne à la stagiaire en sachant que c’est pas cher mais que ça va être

intéressant pour elle.

Coach si tu avais deux stagiaires tu pourrais en prendre davantage ? C5

Coaché oui. Là cette année je ne suis pas sûre, j’ai rendez-vous avec ma

comptable… J’ai fait le choix de prendre plein de petits contrats. Y a les gros

et en plus je prends les plus petits.

Coach c’est quoi l’idée ? C2

Coaché d’une part car il y avait un lien avec le Québec et les deux autres un lien avec

l’audiovisuel, ça faisait longtemps que je n’avais pas travaillé dans ce

domaine et ça me permet de rester en contact avec les journalistes. Y en a

ça fait 4, 5 ans que je ne leur ai pas parlé mais quand je leur parle voilà, le


contact est là… J’ai pas été oublié, il sont contents de me parler… c’est pour

ne pas perdre ce fichier de contacts que j’ai depuis plusieurs années.

Silence C1

Coach parmi les autres choses qui pourraient être un frein au projet de

développement, que verrais-tu d’autre ?

C4

Coaché le frein on le lève, c’était de prendre le temps d’y réfléchir. C’était ça. 1, je me

piège avec le temps. 2 avec l’argent. Les autres freins, euh, hormis moi d’être

au clair je ne vois pas.

Coach Alors ma contribution c’est d’aider à explorer, de clarifier, d’essayer de

problématiser ce qui va être retenu comme étant ce sur quoi on va travailler.

C6

Coaché je veux que tu m’aides à faire un pas de côté pour mon entreprise. Un truc

qui va m’engager pour les prochaines années. Je me répète, mais je l’ai

jamais dit comme ça, j’aime ce type d’énergie.

Coach c’est un pas de côté ou un pas en avant ? C3

Coaché je sais pas, c’est un pas de côté parce que là pour l’instant mon entreprise

avance comme ça. (les mains sur les yeux)

Coach L’énergie est un peu contrainte en avançant comme ça ? C3

Coaché elle est aveugle pour l’instant, l’énergie ne sait pas où elle va. Elle avance au

bon vouloir des gens. Je dis un pas de côté parce que des fois il s’agit juste

d’un petit pas de côté pour que change la perspective. C’est la posture. Donc

le déséquilibre… marcher c’est être déséquilibré. Je trouve ça stimulant mais

je ne sais pas encore…

Coach on a du temps, on va en prendre C1 C7

Coaché oui. On va en prendre.

Le fin de ce premier entretien, qui avait valeur d’entretien test pour déterminer si nous

décidions de faire un bout de chemin ensemble, a été consacré à la définition des modalités

pratiques de la mission de coaching.


Annexe 2 : Glossaire des mots-clés du coaching

Alliance en coaching

L’alliance dont le contenu étymologique traduit le fait d’ « être en lien », est un terme fort :

L’alliance des mariés, l’alliance du Dieu immanent avec le peuple de la Bible. Posture de

base du coaching, ce lien, sorte de contrat relationnel passé entre l’intervenant et le client,

repose sur la confiance que le client accorde à l’intervenant et sur la garantie de

confidentialité, l’attitude de bienveillance, de non-jugement et d’acceptation inconditionnelle

du client par l’intervenant. C’est un engagement mutuel à ne pas rompre la relation malgré le

degré de frustation éventuellement très élevé qu’elle comportera. Pour Martine Boulard

(2007, p 291), ce lien permet au client et à l’intervenant de « croire ensemble à un processus

de changement qui sera favorable au client ». Pour l’auteur, le second pilier du changement

est « la volonté du client de changer. Les outils ne représentent finalement qu’une

contribution mineure au changement ». Il faut choisir et maîtriser (au moins) un outil

d’intervention, mais une des qualités cardinales du coach va être d’établir une alliance de

qualité, trame du travail de changement à co-construire.

Analyse de la demande en coaching

Processus de questionnement réalisé par l’intervenant par lequel, à partir de la demande

initiale du client, l’intervenant et le client vont co-construire la demande et l’objectif qui

serviront de base au travail de coaching. La notion de demande latente ou implicite, qui fait

l’objet d’un développement dans ce mémoire, exprime le fait que l’analyse de la demande

est un processus permanent, reflet des interactions entre l’intervenant et le client. La

première demande exprimée, clarifiée, est le point d’ancrage à partir duquel le processus de

travail de la demande va se dérouler. Pour reprendre ici, une phrase de Frédéric Rousseau

(2008a, p 2 ), le travail d’analyse de la demande consiste à « mettre la demande au travail ».

Cadre en coaching

Dispositif d’intervention qui regroupe la posture de l’intervenant, position haute sur le

processus d’échange et sur l’environnement (lieu et durée des séances), et la position basse

sur le contenu échangé. Font partie du cadre également que les règles déontologiques et

éthiques de l’intervenant (confidentialité, supervision, formation initiale, formation

permanente de perfectionnement, travail personnel, capacité d’expliquer les fondements

théoriques des interventions, lucidité quant aux domaines de compétences du coach,…)


Changement et coaching

De par sa nature d’accompagnement d’une situation qui pose problème vers une situation

autre, jugée préférable par le client, le coaching induit par essence un mouvement, un

changement. Si le mode de fonctionnement habituel du client s’avérait efficace dans cette

situation, le coaching n’aurait pas lieu d’être. Le coaching induit un changement du client

dans sa façon d’appréhender la situation qui pose problème, changement qui lui permet de

trouver d’autres solutions plus appropriées. Le changement privilégié sera durable et

écologique pour le client. La qualité de l’alliance, associée à la volonté de changement du

client, ainsi que le talent du coach à travailler la demande, sont des points déterminants dans

la réussite du changement.

Coach

Intervenant dans le cadre d’une relation d’aide spécifique appelée coaching ou

accompagnement personnalisé au changement. Les interventions sont le plus souvent

réalisées dans un contexte professionnel et sont centrées sur des objets relatifs à l’exercice

d’une activité professionnelle. Mais se développent des coachs personnels ou coachs de vie,

qui se distinguent des psychothérapeutes en ne travaillant pas sur les origines de la

souffrance psychique, mais en se concentrant à aider leurs clients « à construire, par lui-

même, des objectifs de vie efficients et atteignables mais également de créer des solutions

innovantes et personnelles afin de les atteindre. ». «(Pichat, 2008). Les coachs sont la

plupart du temps des intervenants extérieurs, mais dans des entreprises de taille importante,

se développent des coachs internes, salariés de l’entreprise.

Coaché

Personne ou groupe de personnes bénéficiant d’une démarche de coaching. Le coaché

contractualise avec le coach, soit directement s’il s’agit d’un coaching bipartite, soit de façon

triangulaire avec le commanditaire et le coach, s’il s’agit d’un coaching tripartite. Comme en

thérapie, la condition nécessaire (mais non suffisante) pour initier un coaching est que le

coaché soit motivé pour évoluer vers la situation cible, objet du coaching. Sans ce désir de

changement, sans cet indispensable carburant, il n’y a pas de coaching possible.

Coaching

Relation d’aide spécifique qui consiste à accompagner une personne ou un groupe de

personnes pour leur permettre de trouver eux-même, à partir de leurs propres ressources,

soit une solution au problème posé, soit des pistes pour gagner en performance, ou pour

remporter un défi, selon les cas. Devillard (2007) distingue trois niveaux de coaching :

personne, entreprise et équipe. Au niveau de la personne trois types sont distingués


coaching de développement, de performance, et le coaching technique. Au niveau de

l’entreprise, le coaching stratégique est cité. Enfin au niveau de l’équipe sont distingués trois

types : le team building, le team developpement et les systèmes d’action. Certains auteurs

distinguent coaching d’équipe et team building. Pour Giffard et Moral (2007), la finalité d’un

coaching d’équipe est - d’optimiser les processus et mode de fonctionnement collectif de

partage d’information, de décision, et d’action ; - de développer sa maturité ; - d’accroître ses

performances collectives. Pour les auteurs, les actions de construction de cohésion ou de

dynamisation d’équipe (parfois appelées team building ou team developpement) sont

centrées sur le résultat à atteindre. Ce sont pour les auteurs des modes d’intervention

distincts du coaching d’équipe. Un coaching pouvant intégrer des actions de team building

dans sa démarche. En parallèle de ces types de coaching, il faut ajouter le coaching

personnel, qui élargit le périmètre du coaching aux aspects de vie.

Coaching de dirigeants

Selon Lenhardt (2006, pp. 47-8) « Il y a une spécificité du coaching de dirigeants parce qu’ils

sont par fonction, des personnalités isolées, alors qu’ils auraient, de par leur métier,

davantage besoin que d’autres de distance réflexive par rapport à leur activité. Le coaching

offre au dirigeant un accompagnement sur mesure épousant ses contraintes et ses rythmes.

Il l’invite à élaborer ses propres solutions en fournissant l’espace, l’appui et la respiration

nécessaires pour y voir clair dans ses priorités. Enfin, et surtout il lui permet de sortir de sa

solitude. Le coaching ouvre au dirigeant un espace de parole protégé qui répond à son

besoin de (re)construction identitaire, un besoin de réflexion sur soi-même et sur la raison

d’être de son travail, auquel fait écho l’essor du coaching. ». Prendre de la distance et

évoluer dans la complexité et l’incertitude en conservant son humanité, telle pourrait être

l’utilité d’un coaching de dirigeant.

Coaching individuel / d’équipe

Entré en force dans l’entreprise après avoir fait ses preuves dans les mondes du sport et de

la politique, le coaching d’équipe, est « une forme d’accompagnement qui se donne pour

objet l’amélioration de la performance collective par le renforcement de la cohésion de ses

membres » ( Dupont & Maréchal, 2007, p 15-19). Pour obtenir une vision partagée, le coach

d’équipe s’efforcera que les équipiers se connaissent mieux, se comprennent mieux et

acceptent leurs différences. Des interventions de régulation comme la résolution des conflits

et des points de blocage font partie des tâches du coachs. « Il ne s’agit pas de coaching

individuel du manager de l’équipe même si celui-ci détient souvent le code génétique »

(Giffard & Moral, 2007, p 7), même si la démarche suivie par le coach d’équipe s’apparente à

celle d’un coaching individuel. « La principale différence réside dans la nature du sujet


coaché : un groupe est perçu comme beaucoup plus complexe qu’un individu seul car il

présente un niveau de réactivité supérieure ». Un coach d’équipe est d’abord formé au

coaching individuel car les compétences de base sont les mêmes et certaines situations

bilatérales peuvent nécessiter une action de coaching individuel.

Coaching personnel et caoching professionnel

Selon l’ICFF, le coaching personnel est l’accompagnement professionnalisé d’une personne

dans l’élaboration, la mise en œuvre et l’évaluation de son projet de vie en prenant en

compte l’individu dans sa globalité et couvre tous les domaines de sa vie.

Dans le sens de coaching d’une personne en situation professionnelle, le coaching

professionnel se distingue du coaching personnel en étant centré sur une problématique

professionnelle et souvent sur un mode tripartite.

Dans un coaching professionnel bipartite, les différences entre coaching professionnel et

coaching personnel sont moindres tant sont nombreuses les passerelles entre vie

personnelle et vie professionnelle.

Coaching interne / externe

Dans le cadre d’une intervention en entreprise ou en institution, un coaching interne est

caractérisé par le fait que l’intervenant coach soit salarié de l’organisation demandeuse.

Dans les grandes entreprises, on trouve parfois des coachs internes. Quand l’intervenant est

non salarié de l’organisation, on parle alors de coaching externe. Le cas des coachs internes

interroge davantage la déontologie, car en tant que salarié de la même structure, ils ont le

même lien de subordination ( le contrat de travail) que le coaché vis à vis de l’employeur. Ce

constat nécessite la plus grande vigilance.

Coaching intégratif

Caractérise un coaching utilisant des techniques issues de différents modèles théoriques.

(cognitifs, systémiques, psychanalytiques, comportementalistes…). Les techniques peuvent

être l’analyse transactionnelle, la programmation neuro-linguistique, l’approche paradoxale

de Palo Alto, les outils de typologie de la personnalité ( Golden, MBTI, …) ou de typologie

comportementale (PCM). Dans ce cas, il faut veiller à ce que les techniques s’articulent

harmonieusement et les modèles théoriques soit compatibles. Par exemple, il n’est pas

possible d’allier une technique qui va dans le sens de la solution et les techniques qui

cherchent à arrêter les tentatives de solution. Dans ce cas, des risques d’incohérence,

d’incompréhension de la part du client, pourraient compromettre le bon déroulement du

coaching, notamment en abîmant l’alliance.


Coaching centré sur la résolution de problème

D’après Devillard (2005, p. 22), ce type de coaching « est utilisé dans le cadre d’une

problématique ponctuelle ou récurrente rencontrée par un professionnel. Il couvre des

domaines aussi divers que l’efficacité individuelle, la relation ou la communication avec

autrui, le management, le stress, la prise d’un poste, ... Les méthodes utilisées découlent

des champs théoriques de la psychologie, l’Analyse Transactionnelle, la programmation

neurolinguistique ou de l’analyse systémique. Il se découpe généralement en trois temps :

diagnostic, élargissement du champ de conscience et mise en œuvre. Il se termine par la

solution et la difficulté comportementale ou situationnelle qui était son objectif. »

Commercialisation de la prestation de coaching

Le choix d’un coach il y a quelques années se faisait la plupart du temps de façon empirique,

que ce soit sous l’influence d’un manager opérationnel ou d’un responsable RH. L’évolution

du marché ces dernières années, a amené les entreprises à mettre en place une démarche

d’achat plus systématisé et les coachs une démarche commerciale plus structurée. Des

critères de sélection, de validation des candidatures et de négociations des conditions

financières se sont mis en place. La réponse aux appels d’offres est une procédure de plus

en plus courante, et obligatoire pour l’obtention de marchés publics.

Contrat de coaching

Malarewicz (2007, p.49) souligne que « Le coach doit être particulièrement attentif aux

termes du contrat qui va être passé entre lui-même et ses clients. Ce contrat va

« configurer »la situation de coaching. » Pour la SFCoach « Que doit prévoir le contrat de

coaching ?�Les objectifs, les critères et le processus d'évaluation, le lieu, le nombre et la

durée des séances, la qualité professionnelle et la déontologie de l'intervenant, les règles de

confidentialité, le prix et les conditions de facturation. Lorsque la démarche s'effectue en

accord entre le bénéficiaire et son organisation, un contrat tripartite est établi entre le

coaché, son responsable (hiérarchique ou RH) et le coach. »

Contre-indications au coaching

Un grand nombre de problèmes, de type personnel, relationnel, professionnel, peuvent faire

l’objet d’un coaching. Ce processus d’accompagnement s’appuie sur un certain nombre de

postulats, parmi lesquels celui-ci : le coaché dispose de compétence et du potentiel pour

améliorer ses performances. Cette condition doit être exprimée par le coach avec beaucoup

de soin : en effet, un grand nombre de situations représentent des contre-indications

absolues ou relatives, qui justifient de ne pas accepter ou de différer une mission de

coaching. Brunner (compte rendu de la SFCoach) souligne que dans le coaching il y a une


contradiction à concilier la culture commerciale et la culture clinique (on travaille sur du

vivant). Ce n’est pas parce qu’il y a demande qu’il faut accepter ! Pour prendre sa décision, il

convient d’analyser la demande selon la structure psychique, ou en langage courant aux

types de personnalité. Ceci implique d’avoir une idée de qui on a en face de nous.

1/ La structure de la normalité est névrotique. On ne s’engage que s’il y a une structure

névrotique normale en face de nous. Elle peut être hystérique, narcissique ou

obsessionnelle. Dans la structure hystérique, il y aura des nuances amour-relationnel à

calmer. Dans la structure narcissique, il y aura une hyperactivité (dont la fonction est de

calmer l’anxiété) à clarifier. Dans la structure obsessionnelle, il y aura une orientation tâche,

organisation, délais à respecter et à calmer.

2/ Toutes les structures perverses ou psychotiques (où il peut y avoir une décompensation

psychiatrique si on appuie sur le bouton rouge) sont des contre- indications au coaching. Il

convient dans cette hypothèse à trouver une parade élégante pour ne pas prendre.

3/ Les pathologies avérées. Le coaching n’est pas une psychothérapie ! Toute psychose,

pathologie mentale ou dépression grave sont également à exclure du champ du coaching.

En ce qui concerne une dépression névrotique jugée peu grave, (ce qui sur un plan

pathologique comparé à la médecine générale, équivaut à une grippe, tout en gardant à

l’esprit qu’une grippe peut tuer !), l’acceptation dépend de la capacité du coach à

accompagner la personne et à prendre en charge sa souffrance. Il est préférable dans ce

cas, d’utiliser l’approche Rogérienne, reformulation en miroir, qui permet de commencer un

travail thérapeutique sans que la personne s’en aperçoive. Ce travail sur 10 à 12 séances

équivaut aux entretiens préliminaires de Freud, et de permettre à la personne de s’orienter

vers une thérapie à la fin si les mêmes questions persistent. L’objection pourrait être que

cela aille trop loin : non, en 12 séances, on ne le peut pas, mais si cela débouche sur le fait

que la personne commence à se soigner, c’est déjà une énorme avancée.

En tant que coach, nous devons avoir conscience d’être le premier maillon de la chaîne.

D’autres situations peuvent conduire le coach à refuser ou à se retirer d’une mission :

Le cas d’un contrat tripartite qui ne respecte pas les intérêts de chacun.

Le cas où le cadre contractuel ou relationnel se déploie en dehors du cadre légal

Une absence de demande, une demande « sous contrainte » d’un employeur ou d’un parent,

une demande irréaliste ou manipulatrice.

Construction de sens et coaching

Pour Varillon le terme de sens a au moins trois acceptations : le sens comme direction (qui

correspond en entreprise aux objectifs), le sens comme signification (qui correspond en

entreprise aux valeurs), le sens comme expérience qui affecte l’ensemble de notre


conscience et de notre système de représentations et, qui en entreprise correspond à la

motivation.

D’après Lenhardt (2004, p123), la notion de sens ne peut être perçue qu’en acceptant le

mystère de la conscience individuelle. Cette notion est faite de l’ensemble des objectifs, des

valeurs et des expériences qui résonnent dans la conscience de l’individu. Partager ce sens

est le cœur même du rôle difficile et ambigu des responsables afin de mobiliser les équipes

autour d’un minimum de consensus et « d’une vision partagée ». Il existe neuf niveaux de

sens : le psychologique inconscient, le psychologique conscient, niveau social ou

opérationnel, la fonction, l’institution, l’environnement, le méta-sens, le pouvoir et la façon

dont la personne s’en sert, l’identité de la personne. Ces niveaux de sens et le schéma y

afférant, constituent un modèle d’une grande utilité. Ces neufs niveaux de sens sont vécus

en même temps par la personne ; cependant sa conscience est plus particulièrement

focalisée, suivant les moments, à tel ou tel niveau ; et c’est celui là qui en situation de

coaching nécessitera une plus grande attention. Le coach devra tenir compte que du fait le

discours explicite n’est jamais réductible à lui même et toujours porteur d’un discours latent

porteur de sens.

Déontologie du coaching

Selon Angel et Amar (2006, p74)« Avant l’acceptation d’une mission, le coach doit établir

avec son mandant la nature, les limites et les contraintes de son intervention. Respect des

droits, de la liberté et des valeurs propres du coaché interdisant tout abus d’influence.

Compétence professionnelle assise sur une formation théorique et supervisé et contrôlé.

Respect d’une confidentialité qui interdit communication d’informations à un tiers sans

l’accord du client. Un devoir de respect et de non ingérence du coach dans les usages et les

pratiques de la société du client. Obligation morale pour le coach de se retirer si le cadre

contractuel ou relationnel ne souscrit pas aux règles déontologiques… »

Deuil et coaching

Selon Angel et Amar ( 2006, p. 94)« Phases de deuil du coaché à repérer par le coach pour

l’accompagner dans ces moments de transition et préparer le travail sur l’avenir. Déni : sert

d’amortisseur devant le risque de sidération, de choc anxieux ou dépressif mettant en scène

des stratégies de silence, de fuite, de minimisation de la perte, voire de surinvestissement

dans le travail. La colère : sentiment d’injustice et peut donner lieu à des projections

agressives sur environnement professionnel. Marchandage : scénario sous la forme « Et

si… » « Si seulement… » autre tentative de combattre la douleur de la perte. Coaché par sur

le mode du regret de la culpabilité ce qui aurait pu être fait. La dépression : repli sur soi, un

désinvestissement de l’environnement avec la pleine conscience de la perte. S’accompagne


de sentiments de dévalorisation, de ralentissement et de pessimisme. L’acceptation :

Décision de faire face à la nouvelle situation avec pardon de soi et de l’autre, baisse de la

culpabilité et de la peur. Phase de réinvestissement et de découverte des nouvelles

possibilités qu’apporte la situation. Le coaché voit souvent que l’expression de son potentiel

est freinée par des deuils non-faits ou incomplets qui l’empêchent de s’investir sans peur,

ambivalence ou regret. Le rôle du coach est de créer de l’espace pour accompagner le

coaché, en respectant le rythme particulier de ce processus… Il fera preuve d’empathie, de

soutien mais aussi de maîtrise en encourageant le coaché à reconnaître et exprimer ses

émotions, à faire un examen plus nuancé de la situation et à mobiliser ses ressources pour

avancer. Le coach connaît bien certains deuils qu’il doit faire lui aussi : volonté de changer le

coaché, deuil de sa toute puissance, de l’excellence de ses théories, de sa position d’expert,

de sa capacité de réparation». On retrouve ce cycle du deuil, emprunté à Elisabeth Kubler-

Ross chez de nombreux auteurs référents en coaching tels que Lenhardt, Délivré, Hévin et

Turner, …

Ethique et pratique professionnelle

L’éthique, du grec éthique = mœurs, est classiquement la science de la morale, au sens

large de la discipline qui s’intéresse à l’action humaine préoccupée par les finalités et les

valeurs de l’existence, le concept de bien, les questions de mœurs ou de morale. La

déontologie se distingue de l’éthique qui a en principe une vocation universelle, en

représentant de façon plus spécifique un ensemble de règles d’un exercice professionnel, un

code de conduite, proposé par des représentants d’une profession dans un effort normatif de

contrôle des pratiques. Toute relation d’aide adopte des règles déontologiques claires pour

protéger les intérêts de ses clients et de son entourage.

La responsabilité du coach est engagée dans ce processus où se jouent des phénomènes

d’influence, de pouvoir, et où l’être humain, dans un acte de confiance, se révèle dans ses

ambivalences. Le coaching rentre dans l’ère de maturité et il est nécessaire de mettre en

avant certains principes :

• Le respect des droits, de la liberté et des valeurs propres du coaché interdisant tout

abus d’influence et le laissant maître et responsable de toutes ses décisions.

• La compétence professionnelle fondée sur une formation théorique et pratique de

qualité et qui fait l’objet de perfectionnements continus.

• L’engagement à se soumettre à un cadre de supervision et de contrôle de sa pratique

par un tiers qualifié

• Un devoir de notification au client si le coach reconnaît qu’il atteint ses limites ou que

l’intervention dépasse son champs de compétences


• Une responsabilité et un devoir de probité du coach dans ses relations, eu égard aux

enjeux personnels et transférentiels qui peuvent fragiliser le coaché ; ce devoir interdit

toute fausse représentation de qualités, d’expérience ou de compétences usurpées,

toute confusion ou conflit de rôle au-delà du cadre contractuel du coaching.

• Une capacité à expliquer les fondements théoriques et les interventions du coach qui

doivent pouvoir être formulé à l’attention du coaché ou d’un tiers de façon raisonnée.

• Le respect d’une confidentialité qui interdit la communication à un tiers sans l’accord

du client. Dans le cas du contrat tripartite où le coach a deux clients( coaché et

institution) il est important de s’assurer d’un minimum de convergence dans les

objectifs de ces deux parties pour agir dans le sens de l’intérêt du système dans son

ensemble et clarifier les modes d’information.

• un devoir de respect et de non-ingérence du coach dans les usages et les pratiques de

la société cliente.

• une obligation morale pour le coach de ne pas accepter ou de se retirer de la mission

si le cadre contractuel ou relationnel imposé ne souscrit pas aux règles déontologiques

qu’il s’est fixées ou se déploie en dehors du cadre légal.

L’éthique professionnelle propose une théorie rationnelle de la conduite des hommes

permettant de défendre ou de prendre en compte trois grands types d’intérêts, l’intérêt

collectif, l’intérêt général et l’intérêt public.

Evaluation des résultats de la prestation de coaching

L'évaluation de la prestation sera faite lors de la dernière séquence de coaching. Mais elle

se prépare dès la définition de l'objectif avec le client et notamment grace à la détermination

des indicateurs de réussite. Les résultats se mesurent par rapport à la demande initiale du

coaché. Le problème doit être réglé et il doit y avoir une mise en oeuvre de l'objectif pour

pouvoir dire qu'il y a réussite. L'évaluation renvoie directement à l'importance d'un contrat

clair avec des objectifs précis et acceptés de tous.

Fondements théoriques et conceptuels du coaching

D’après Jacques Tencé, le coaching n’a pas développé de modèle théorique propre il a

emprunté ses fondements aux différentes écoles de psychologie, de psychothérapie et de

management. Nous retrouvons donc en coaching les trois grandes écoles de lecture de

l’intra-psychique et de l’interpersonnel :

• La psychanalyse est souvent mise en œuvre à travers les modèles de l’analyse

transactionnelle, ou en conjonction avec les approches humanistes à travers les modèles

de la gestalt ;


• Les concepts de base du cognitivo-comportementalisme permettant de découper les

phénomènes humains en cognitions, émotions et comportements à travers une approche

objective et quantifiées ;

• L’approche systémique et l’école de Palo Alto sont omniprésentes à travers la PNL,

l’approche narrative, le dialogue intérieur.

Appliquée à l’entreprise, le coaching va également chercher ses racines dans différentes

écoles de management : centrée au départ sur les tâches à accomplir, elles ont déplacé

leur projecteur sur les relations humaines pour arriver à une synthèse où les valeurs

prennent de plus en plus de place.

Gestion des ressources humaines

Les ressources humaines sont un ensemble de fonctions et de pratiques ayant pour but de

mobiliser et de développer les ressources du personnel pour une plus grande efficacité et

efficience, en soutien de la stratégie d’une organisation. C’est une activité fonctionnelle de

l’entreprise, de nature transverse (horizontale) par opposition à une activité hiérarchique

(verticale).

Elle se divise en deux grandes branches en simplifiant, d’un coté l’administration des

ressources humaines (paye, juridique, contrat) qui est une activité plus verticale et de l’autre

la gestion des ressources humaines (gestion des personnes, carrière, formation) qui est

transversale par nature. Service de l’entreprise qui a pour responsabilités l’administration du

personnel, la formation, les relations sociales et syndicales, le recrutement, la gestion des

carrières et des compétences, la communication interne et/ou externe, les systèmes de

gestion des ressources humaines.

Management et coaching

Les exigences liées aux pressions exercées par l’économie mondiale et la concurrence

internationale obligent les entreprises à développer de nouvelles capacités d’adaptation, de

flexibilité et de réactivité. Les mutations économiques, modifient les relations de l’entreprise

avec ses clients et la diffusion du savoir interne touchent l’essence même des relations de

travail, bouleversant ainsi profondément les relations interpersonnelles.

Il ne suffit plus de bouleverser les contraintes internes du secteur, il faut également maintenir

l’équilibre des ressources internes de la structure. Mobiliser les hommes autour d’une culture

significative et révélatrice de sens, vecteur d’intégration et d’identité, ne peut qu’améliorer la

mobilisation, augmenter la motivation, la créativité et générer une performance optimale.

L’entreprise tend à développer une dynamique fondée sur la coopération, sur l’implication de

l’individu et la préservation de son identité personnelle à travers l’équilibre vie

personnelle/vie professionnelle.


De nouveaux concepts proposent un management plus souple, plus adaptable en fonction

des besoins des collaborateurs et des exigences de la structure. Formé la plupart du temps

à l’expertise, le manager s’est toujours d’avantage révélé par son haut niveau de technicité

que par ses capacités à manager des hommes et à communiquer avec eux. Adopter une

posture de « coach manager » être capable d’écouter son équipe et de révéler ses

ressources collectives et individuelles semble favoriser la créativité et la réactivité,

nécessaires à l’optimisation de la performance. Pour s’adapter aux nouvelles donnes

stratégiques de l’entreprise, le manager doit s’enrichir d’une fonction d’accompagnement

dans ses nouvelles missions :

-révéler les talents des membres de son équipe et de la créativité

-être à l’écoute de ses collaborateurs et les mobiliser sur le projet commun

-développer la communication interpersonnelle et savoir gérer les conflits

-développer une certaine congruence pour une interaction optimale

-mobiliser ses collaborateurs autour de la stratégie de la firme

Le coaching semble un moyen d’aide et d’accompagnement du manager dans ses nouvelles

missions et une dynamique de développement, de coopération, de confiance.

L’évolution des théories du management révèle que l’humain joue un rôle plus central et

plus stratégique au cœur des organisations. Ce qui permet de rapprocher le management du

coaching.

Objectif en coaching

D’après Odile Bernhardt (Cours de DESU Paris 8, 2008) « Il faut rendre la demande

travaillable : passer de la demande à l’objectif. Lorsque le client est bloqué dans sa situation

actuelle il s’agit de l’aider à identifier le problème qui l’empêche de définir ses objectifs : Quel

est le problème ? En quoi est-ce un problème ? Qu’avez-vous tenté pour le résoudre ?

Quand les problèmes sont clairement identifiés et répertoriés, triés : le client peut définir ses

objectifs par problème : Quel objectif minimal vous donnez vous pour ce problème ? Puis le

coach, l’aide à explorer les ressources nécessaires : De quoi avez-vous besoin pour

atteindre cet objectif ? Faire définir clairement l’objectif : identifier le problème qui empêche

le client de définir ses objectifs. Si besoin aider le client à séquencer les étapes pour

atteindre l’objectif général : notion de premier pas. Le coach aide ensuite le client à explorer

les ressources nécessaires pour atteindre l’objectif. Contribuer à faire progresser le client.

Co-construire des solutions avec le client et définir des indications de succès. Les

indicateurs de réussite aide le client à se positionner. En coaching personnel, il faut faire

préciser les indicateurs de succès : « Comment saurez-vous que vous avez bien fait de faire

un coaching ? »


Selon Lenhardt et Buratti (2007) « Le cycle d’approfondissement : définir un objectif –

analyser – explorer - décider – agir – évaluer. Ce cycle amène à définir de nouveaux

objectifs (d’où l’intérêt de l’intersession : laisser du temps entre les séances. Définition

conjointe par le coach et le coaché d’un objectif. Ils analysent la situation actuelle, explorent

les pistes possibles, décident d’un plan d’action, expérimentent et apprennent en agissant,

estiment les progrès accomplis, identifient les nouveaux axes d’amélioration. »

Prescripteurs de coaching

Les prescripteurs de coaching sont généralement plusieurs : les directeurs de ressources

humaines (dans 90% des cas), la direction générale dans (51% des cas), les managers

(dans 21% des cas). Dans 73% des cas de prescription, c’est une décision conjointe de la

direction générale et de la DRH. Si l’entreprise présente un seul niveau de prescription, le

principal souscripteur fait partie des RH à 83%. (Etude Syntec 2004 Syndicat Syntec des

conseils en évolution professionnelle).

Processus en jeu dans la dynamique du coaching

« La question du processus en coaching se situe au carrefour de considérations impliquant

le sujet et l’intersubjectivité le temps et la transformation. Cette complexité n’est pas

spécifique au coaching, elle tient au concept même de processus dans le cadre d’un travail

intersubjectif. » (Chaine, 2007, p. 296)

Dans tout travail individuel la question du processus est considérée comme essentielle pour

penser les liens entre démarche et l’apparition de changements, et de transformations.

Pour (Délivré, 2007) le processus est un ensemble de phénomènes conçu comme actif et

organisé dans le temps ». Avoir la compétence de processus c’est comprendre ces

mécanismes et en tirer une interprétation opératoire.

Passer au niveau du processus, c’est mettre en œuvre une faculté mentale d’abstraction.

Délivré distingue les processus intrapsychiques, c’est la façon dont le client se débrouille

pour utiliser les divers éléments de sa réalité ; les processus relationnels qui peuvent être

négatifs ou positifs ; les processus de groupe : gestion des frontières, les conflits de

leadership, la régulation et les processus des organisations.

Séance de coaching

« Il faut toujours commencer une séance de travail en se fixant un ou plusieurs buts.

Demander au coaché ce qu’il attend de la séance. » (Withmore, 1998, p. 80)

« Une fois le contrat conclu, le coach rencontre son client si possible à intervalles réguliers,

pour des séances de travail dont le nombre et la durée varieront en fonction du client, de la

nature du coaching et l’importance de la mission. Il s’agit généralement d’entretiens en face


à face, mais lorsque la personne coachée, est éloignée ou a une activité internationale, il est

également possible d’organiser des séances téléphoniques ou par Internet. Ces séances

sont consacrées à un travail de co-élaboration susceptible de prendre les formes

extrêmement diverses, qui débouchera, selon les cas, sur des clarifications, des prises de

décision, des résolutions de problèmes, ou la définition de plans d’action. Il n’y a pas de

règle du rythme des séances qui est donné par la nature du coaching et de son évolution.

Les séances sont souvent rapprochées en période de démarrage, pour lancer la dynamique

d’accompagnement, puis espacées. » (Lenhardt, 2006, p.104)

Secteurs d’application du coaching

Dans son acception déployée, le coaching individuel ou collectif, professionnel et personnel

couvre un large spectre d’applications en termes de secteurs. Issu du sport, trouvant ses

marques dans l’entreprise, il prend sa place dans tout type d’organisation à finalité

marchande ou non-marchande car toute organisation tend à un meilleur fonctionnement. Je

pense au milieu associatif, aux syndicats professionnels, aux services publics, aux

organismes transnationaux, … Je n’y vois pas de limites autres qu’éthiques et

déontologiques. Ainsi une association caritative cultive la performance orientée vers la

maximisation de la redistribution des sommes collectées. Ainsi un service public tend vers

une meilleure satisfaction du public à partir des ressources disponibles. Le coaching est tant

que catalyseur de sens et de progrès a de beaux jours devant lui.

Supervision du coach

Travail effectué par le coach avec un pair aguerri, le superviseur, par lequel le coach réfère

de ses pratiques et aborde les difficultés qui se posent à lui dans l’exercice de son activité de

coach et reçoit du superviseur des décryptages et des points de vigilance. Cette réflexion

approfondie du coach vise à « l’amélioration de ses compétences personnelles et

professionnelles ». (Amar, 2007, p 129). Patrick Amar précise que la supervision est « un

espace de confrontation où le coach, stimulé par le superviseur va s’interroger sur ses

attitudes, ses perceptions, ses émotions, ses actions. Il devient, l’espace d’un instant,

coaché par un coach des coachs, ce qui lui permet, par un jeu de chaises musicales,

d’approfondir son identité ».

La supervision peut être individuelle ou collective. Les supervisions collectives regroupent

plusieurs coachs avec un même superviseur. J’apprécie également beaucoup les séances

d’intervision où plusieurs coachs échangent sur leur pratique respective. Pour ma part,

j’utilise les trois modes de supervision.


Travail sur soi du coach

Pierre angulaire du professionnalisme du coach. La connaissance de soi. Un travail

personnel de fond permet au coach d’être au clair avec ses émotions, les fragilités liées à

son vécu. Par cette connaissance, il se donne le moyen d’éviter de polluer le travail du

coaché avec ses propres problèmes. Le but de ce travail indispensable est de gagner en

connaissance de son principal outil de travail, lui-même, dans le but de gagner en efficacité

et d’éviter de parasiter la relation avec son client.


Annexe 3 : Principaux codes de déontologie

Annexe 3.1 Code de déontologie de la SF Coach

Ce code est établi par la Société Française de Coaching exclusivement pour la pratique du coaching professionnel. Il

est opposable à tout membre de la Société Française de Coaching. Il vise à formuler des points de repère

déontologiques, compte tenu des spécificités du coaching en tant que processus d'accompagnement d'une personne

dans sa vie professionnelle. Ce code de déontologie est donc l'expression d'une réflexion éthique; il s'agit de principes

généraux. Leur application pratique requiert une capacité de discernement.

Titre 1 - Devoirs du coach

-->Art. 1-1 - Exercice du Coaching

Le coach s'autorise en conscience à exercer cette fonction à partir de sa formation, de son expérience et de sa

supervision initiale.

-->Art. 1-2 – Confidentialité

Le coach s'astreint au secret professionnel.

-->Art. 1-3 - Supervision établie

L'exercice professionnel du coaching nécessite une supervision. Les Membres accrédités de la Société Française de

Coaching sont tenus de disposer d'un lieu de supervision, et d'y recourir à chaque fois que la situation l'exige.

-->Art. 1-4 - Respect des personnes

Conscient de sa position, le coach s'interdit d'exercer tout abus d'influence.

-->Art. 1-5 - Obligation de moyens

Le coach prend tous les moyens propres à permettre, dans le cadre de la demande du client, le développement

professionnel et personnel du coaché, y compris en ayant recours, si besoin est, à un confrère.

-->Art. 1-6 - Refus de prise en charge

Le coach peut refuser une prise en charge de coaching pour des raisons propres à l'organisation, au demandeur ou à

lui-même. Il indique dans ce cas un de ses confrères.

Titre 2 - Devoirs du coach vis à vis du coaché

-->Art. 2-1 - Lieu du Coaching

Le coach se doit d'être attentif à la signification et aux effets du lieu de la séance de coaching.

-->Art. 2-2 - Responsabilité des décisions

Le coaching est une technique de développement professionnel et personnel. Le coach laisse de ce fait toute la

responsabilité de ses décisions au coaché.

-->Art. 2-3 - Demande formulée

Toute demande de coaching, lorsqu'il y a prise en charge par une organisation, répond à deux niveaux de demande :

l'une formulée par l'entreprise et l'autre par l'intéressé lui-même. Le coach valide la demande du coaché.

-->Art. 2-4 - Protection de la personne

Le coach adapte son intervention dans le respect des étapes de développement du coaché.


Titre 3 - Devoirs du coach vis à vis de l'organisation

-->Art. 3-1 - Protection des organisations

Le coach est attentif au métier, aux usages, à la culture, au contexte et aux contraintes de l'organisation pour laquelle il

travaille.

-->Art. 3-2 - Restitution au donneur d'ordre

Le coach ne peut rendre compte de son action au donneur d'ordre que dans les limites établies avec le coaché.

-->Art. 3-3 - Equilibre de l'ensemble du système

Le coaching s'exerce dans la synthèse des intérêts du coaché et de son organisation.

Titre 4 - Devoirs du coach vis à vis de ses confrères

-->Art. 4-1-1 - Les Membres Postulants peuvent, dans toute communication professionnelle les concernant, faire état de

leur "engagement écrit à respecter la Déontologie de la Société Française de Coaching".

-->Art. 4-1-2 -Selon l’accréditation qu’ils ont reçue, les autres membres ont le droit d’utiliser les appellations déposées

ci-dessous dans toute communication professionnelle les concernant :

pour les membres Titulaires : « membre Titulaire de la SFCoach® » (logo déposé) pour les membres Associés : « membre Associé de la SFCoach® » (logo déposé)

-->Art. 4-1-3 - Les droits ci-dessus sont conditionnés au versement effectif par le Membre concerné de sa cotisation

annuelle appelée.

-->Art. 4-2 Obligation de réserve

Le coach se tient dans une attitude de réserve vis à vis de ses confrères.

Titre 5 - Recours

-->Art. 5-1 - Recours auprès de la SF Coach®

Toute organisation ou personne peut recourir volontairement auprès de la Société Française de Coaching en cas de manquement aux règles professionnelles élémentaires inscrites dans ce code ou de conflit avec un coach de la SF Coach®.


Annexe 3.2 Code de déontologie de l’ICF

La philosophie du coaching à l'ICF

L'International Coach Federation (ICF) conçoit le coaching comme un partenariat. Le coach et le client

déterminent ensemble l’objectif, le cadre, et les résultats escomptés et le client reste le seul responsable de ses

propres objectifs.

Le rôle du coach est de :

Découvrir et clarifier sur ce que le client souhaite accomplir pour établir un contrat fondé sur un objectif mesurable et daté. Aider le client à définir ses motivations, ses stratégies et ses compétences. Dévoiler au client l’ensemble des options qui s’offrent à lui. Confronter le client à ses engagements ou à sa problématique, si cela peut le faire progresser.

La définition du coaching pour l'ICF

Le coaching professionnel se définit comme une relation suivie dans une période définie qui permet au client

d’obtenir des résultats concrets et mesurables dans sa vie professionnelle et personnelle. A travers le

processus de coaching, le client approfondit ses connaissances et améliore ses performances.

Le client clarifie ses objectifs et s’engage dans l’action grâce à l’interactivité établie entre le coach et lui.

L’accompagnement permet au client de progresser plus rapidement vers la réalisation de ses objectifs, car la

relation de coaching l’invite à se centrer sur ses priorités et ses choix. Le processus de coaching se concentre

sur la situation présente du client et sur ce qu’il est prêt à mettre en œuvre pour atteindre ses objectifs.

Le coaching individuel s’adresse à une personne qui désire atteindre l’un ou plusieurs des objectifs suivants :

Donner à son entreprise une orientation pertinente, choisir ses alliés et définir les structures ad hoc. Mettre en place une délégation réussie qui permette de se concentrer sur les missions fondamentales. Animer son équipe avec le maximum d'efficacité et d'enthousiasme. Concilier ses obligations professionnelles et personnelles. Exercer ses responsabilités avec plus d'efficacité. Faire face à des évolutions plus ou moins importantes de son environnement. Rétablir une situation managériale difficile. Réorienter sa carrière.


Le coach est un expert du processus de coaching et reste maître du cadre. Son rôle de partenaire requiert qu’il

soit dans la position de comprendre les enjeux professionnels de son client sans toutefois être l’expert du

métier de celui-ci. Le coach posera les bonnes questions, le client trouvera ses réponses.

Les repères déontologiques de l'ICF

Conduite professionnelle générale

En tant que coach :

1-Je me conduirai de manière à présenter une image positive de la profession de coach et je m'abstiendrai

de comportements ou de déclarations qui portent atteinte à la compréhension ou à l'acceptation par le

public du coaching en tant que profession.

2-Je ne ferai pas volontairement de déclarations publiques qui soient fausses ou trompeuses, ni de fausses

promesses dans quelque document que ce soit se rapportant à la profession de coach.

3-Je respecterai les diverses approches de coaching. Je traiterai avec respect les travaux et les

contributions de tiers et ne les présenterai pas comme miens.

4-Je serai attentif à toute incidence potentiellement néfaste en reconnaissant la nature du coaching et son

impact sur la vie des autres personnes.

5-En toutes circonstances, je chercherai à reconnaître les incidences personnelles qui pourraient

influencer, entrer en conflit ou interférer avec la performance de mon coaching ou mes relations

professionnelles. Quand les faits ou les circonstances l'imposent, je chercherai rapidement une assistance

professionnelle et déterminerai l'action à suivre, y compris si cela est approprié de suspendre ou de

terminer mes relations de coaching.

6-Comme formateur ou superviseur de coachs potentiels ou accomplis, je me conduirai en accord avec le

code déontologique de l'ICF dans toutes les situations de formation et de supervision.

7-Je conduirai et rendrai compte de recherches avec compétence, loyauté et dans le cadre de standards

scientifiques reconnus. Ma recherche sera conduite avec l'approbation ou le consentement nécessaire des

personnes impliquées, et avec une approche qui protège raisonnablement les participants de quelque

risque potentiel.

8-Avec précision, je créerai, entretiendrai, archiverai et détruirai toute trace du travail effectué en rapport

avec la pratique du coaching d'une façon qui assure la confidentialité et satisfait toutes les lois en vigueur

9-J'utiliserai l'information qui relève de l'annuaire de l'ICF (adresses Internet, numéros de téléphone, etc.) seulement de la façon et dans le cadre autorisés par l'ICF.


Conduite professionnelle à l'égard des clients

10-Je me tiendrai responsable de déterminer les limites claires, pertinentes et culturellement adaptées qui

gouvernent quelque contact physique que je puisse avoir avec mes clients.

11-Je n'engagerai de relation sexuelle avec aucun de mes clients.

12-Je construirai des accords clairs avec mes clients et j'honorerai tous les accords pris dans le contexte de

relations professionnelles de coaching.

13-Je m'assurerai que, au cours de la première séance, ou préalablement, mon client comprend la nature

du coaching, le cadre de la confidentialité, les accords financiers et les autres termes du contrat de

coaching.

14-J'identifierai avec précision mes qualifications, mon savoir-faire et mon expérience de coach.

15-Je n'orienterai pas intentionnellement mon client ni ne formulerai de fausses promesses sur ce que

mon client pourrait obtenir d'un processus de coaching ou de moi en tant que coach.

16-Je ne donnerai à mes clients ou prospects quelque information ou avis que je sais ou crois trompeur.

17-Je n'exploiterai pas en connaissance de cause quelque aspect de la relation coach-client à mon profit

ou à mon avantage personnel, professionnel ou financier.

18-Je respecterai le droit du client de terminer le coaching en quelque point du processus. Je serai attentif

aux signes que le client ne tire plus parti de notre relation de coaching.

19-Si je crois que le client serait mieux accompagné par un autre coach, ou par une autre ressource,

j'encouragerai le client à entreprendre ce changement.

20-Je suggèrerai que mes clients recherchent les services d'autres professionnels lorsque cela apparaît

pertinent ou nécessaire.

21-Je prendrai toutes les mesures utiles pour informer les autorités compétentes dans le cas où mon client

déclarerait une intention de mettre en danger lui-même ou des tiers.

Confidentialité

22-Je respecterai la confidentialité des propos de mon client, sauf autorisation expresse de sa part ou

exigence contraire de la loi.

23-J'obtiendrai l'accord de mes clients avant de mentionner leur identité ou toute information permettant

de les identifier.

24-J'obtiendrai l'accord du bénéficiaire du coaching avant de dévoiler quelque information le concernant à quiconque rémunère ma prestation.


Conflits d'intérêts

25-Je veillerai à éviter tout conflit entre mes intérêts et ceux de mes clients.

26-Pour tout conflit d'intérêt, en cours ou potentiel, j'exposerai ouvertement la situation et délibèrerai

pleinement avec mon client comment en traiter de quelque façon qui le serve le mieux.

27-Je tiendrai mon client informé des rémunérations que je pourrais recevoir de tiers pour des

recommandations ou conseils le concernant.

28-Je pratiquerai l'échange de prestations contre des services, des biens ou toute autre rémunération non financière seulement lorsque cela n'affecte pas la relation de coaching.

L'engagement déontologique à l'ICF

En tant que coach professionnel, je m'engage à honorer mes obligations déontologiques à l'égard de mes

clients, de mes collègues et du public en général. Je m'engage à respecter le code déontologique de l'ICF, à

traiter les personnes avec respect comme des êtres humains indépendants et égaux, et à revendiquer ces

engagements auprès de ceux que j'accompagne.

Si je contrevenais à cet engagement ou à quelque partie du Code de déontologie de l'ICF, j'accepte que l'ICF,

à sa seule discrétion, m'en tienne responsable. En outre, je conviens que ma responsabilité à l'égard de l'ICF

puisse entraîner la perte de mon adhésion à l'ICF et/ou de mon accréditation ICF.

Date

Nom et signature


Annexe 3.3 Charte de déontologie de l'AEC

Objet de la charte

La charte de déontologie de l’Association Européenne de Coaching engage tous ses

membres, elle est le fondement éthique de leur pratique. Elle repose sur les valeurs portées

par la Déclaration Universelle des Droits de l’Homme.

Son but est d’établir un cadre protégeant le ou les coachés, le coach, et les éventuels

prescripteurs ou tiers qui auraient partie prenante, directement ou indirectement, dans la

relation coach-coaché.

La charte défend par ailleurs le principe d’ouverture qui a présidé à la création de l’AEC et

qui permet d’abord d’accueillir comme membres les coachs pratiquant aussi bien un

coaching professionnel en organisations qu’un coaching personnel, et de permettre ensuite

des adhésions, à l’heure de l’Europe, en dehors de nos frontières. C’est enfin au nom de ce

même principe que l’AEC veut ouvrir l’accès au coaching et demande à chacun de ses

membres de se tenir bénévolement à la disposition de l’AEC pour quelques heures par an,

notamment dans le cadre du coaching dit « solidaire ».

Obligations du coach

1- Formation professionnelle initiale et permanente :

Le coach a reçu une formation professionnelle initiale théorique et pratique de haut niveau

apte à créer une compétence d’exercice du métier de coach.

Il s’engage à régénérer sa formation et son développement personnel tout au long de

l’exercice de sa profession, via des participations à des sessions de formation

complémentaire, à des conférences, ou à des colloques organisés par la profession.

2- Processus de travail sur soi :

Le coach atteste d’une démarche de travail sur lui-même approfondie, achevée ou en cours,

ce travail étant bien distinct de sa formation.

3- Supervision :

Le coach a un lieu de supervision de sa pratique. Cette supervision est assurée en individuel

ou en groupe par un ou des pairs qualifiés.


4- Confidentialité :

Le coach est tenu par le secret professionnel. Il prend toutes les précautions pour maintenir

l’anonymat des personnes qui le consultent et, en particulier, ne communique aucune

information à un tiers sur une personne sans son accord exprès. Toute information sur un

client est traitée de façon strictement confidentielle sous réserve du respect des lois en

vigueur.

Cette règle de confidentialité est essentielle pour l’établissement d’une relation de confiance

sans laquelle le processus de coaching ne peut ni commencer, ni perdurer.

Le client est néanmoins informé que dans certaines circonstances graves, où lui-même

représente un danger pour lui-même ou pour les autres, le coach peut sortir de la

confidentialité et entreprendre une action appropriée.

5- Indépendance :

Le coach se maintient dans une position d’indépendance. Dans un contrat tripartite, sauf

spécification vue ci-dessous, il s’astreint à ne rien communiquer du contenu des séances, ni

à la hiérarchie du coaché, ni à aucun autre tiers, et cela dans le seul intérêt du coaché.

Le coach garde sa liberté de refuser un contrat de coaching pour des raisons personnelles

ou éthiques ou qui le mettrait en porte-à-faux par rapport à l’application de la présente

charte.

6- Respect de la personne :

Une des caractéristiques d’une relation d’accompagnement telle que le coaching est

l’existence d’un lien transférentiel entre coach et coaché. Ce lien peut mettre le coaché dans

une relation de dépendance vis à vis du coach. Le coach n’en tirera pas avantage et

s’abstiendra de tout abus de pouvoir et de passage à l’acte à l’encontre du coaché.

7- Attitude de réserve vis à vis des tiers :

Le coach observe une attitude de réserve vis à vis des tiers, public ou confrères, au travers

d’informations qu’il peut livrer sur l’exercice de son métier, lors d’interviews ou de

conférences, pour éviter, par exemple, tout risque de reconnaissance de ses clients par

autrui, ou encore utiliser ses clients à des fins médiatiques.

Il pourrait toutefois être dérogé à cette règle dans le cadre de programmes pédagogiques,


par exemple, sous réserve de l'accord exprès du ou des coachés et, le cas échéant, de

l'organisation donneuse d'ordre.

8- Devoirs envers l’organisation :

Le coach est attentif au métier, aux usages, à la culture, au contexte et aux contraintes de

l’organisation pour laquelle le coaché travaille. En particulier, le coach garde une position

extérieure à l’organisation et ne prend pas position ni ne s’ingère dans des questions

internes, notamment de gestion des ressources humaines.

9- Obligation de moyens :

Le coach met en œuvre tous les moyens propres à permettre, dans le cadre de la demande

du client, le développement professionnel et personnel de celui-ci, y compris en ayant

recours, si besoin est, à un confrère. Le coaché reste néanmoins seul responsable de ses

décisions.

10- Recours :

Toute organisation ou toute personne peut avoir recours volontairement à l’AEC en cas de

non respect de l’une des règles édictées par la présente charte, ou en cas de conflit avec un

coach de l’AEC.

Seuls les membres de l’Association Européenne de Coaching s’acquittant annuellement de

leur cotisation peuvent se prévaloir de leur appartenance à l’association. Ils peuvent

rappeler, dans toute communication professionnelle, qu’ils sont tenus au respect de la charte

de déontologie de l’AEC.`


Annexe 4.4 : Charte de Déontologie en coaching du Syntec

Coaching : Accompagnement d’un manager, ou d’une équipe, favorisant l’optimisation de leurs atouts humains et

professionnels pour un meilleur exercice de leurs responsabilités au sein de leur entreprise.

1. Exercice du métier

Le coach s’autorise à exercer sa fonction à partir de sa formation et de son expérience validées par les dirigeants de son Cabinet pour les spécificités de ses interventions.

Il lui appartient de se développer en permanence dans ses domaines, son “aptitude” pour intervenir est appréciée par sa Direction générale.

L’habilitation porte sur son niveau d’expérience dans le conseil ou le management, sa formation spécifique au coaching, et sa maîtrise de la relation de face à face.

2. Contrats

Le contrat commercial s’effectue entre l’entreprise et le Cabinet, il précise les objectifs de la mission, la durée, le tarif et le périmètre de confidentialité.

Par ailleurs, un contrat moral s’établit en parallèle à partir dudit contrat, entre le coach et le coaché et précise les objectifs de développement et résultats à atteindre ensemble.

3. Confidentialité / Restitution

Le coach s’astreint au secret professionnel pour tout le contenu de la démarche.

Les objectifs et les préconisations et ouvertures finales peuvent en revanche faire l’objet d’une restitution par le coaché selon des modalités à définir au démarrage de la mission.

4. Adhésion du coaché

Le coaching ne peut se concevoir qu’avec la réelle adhésion du coaché.

5. Refus d’une mission Le consultant sera libre de refuser une mission en son âme et conscience.

6. Mise en œuvre Le coach définit et prend tous les moyens propres à permettre, dans le cadre de la demande de son client, le développement professionnel du coaché et peut avoir recours à une expertise complémentaire.

7. Supervision Tout coach de Syntec Conseil en Evolution Professionnelle s’engage à recourir régulièrement à un superviseur, c’est-à-dire un pair ou un tiers compétent. Le Cabinet s’engage à lui fournir les moyens pour le faire.

8. Interruption de la mission Dans le cas où le coach constaterait que les conditions de réussite de sa mission ne sont plus réunies, le coach s’autorise, en concertation avec l’entreprise, d’interrompre la mission.

9. Ethique Le consultant s’interdit tout abus d’influence et reste spécifiquement dans le champ défini par le contrat. En aucun cas, il ne fait ou ne décide à la place du coaché. La finalité du coaching consiste à rechercher la meilleure autonomie du coaché.

10. Recours En cas de différend, la Direction du Cabinet, signataire de la Charte, s’engage à recevoir le coaché en présence de son coach.


Annexe 4 : code de déontologie personnel

Je soussigné, Bruno Boussuge, m’engage à respecter le code de déontologie de

L’Association Européenne de Coaching, dont je suis adhérent depuis janvier 2008.

Bruno BOUSSUGE


Annexe 5 : contrat personnel pour un coaching bipartite

Entre

Bruno Boussuge, demeurant 13 bis rue Charles Infroit 94500 Champigny sur Marne, ci-après

dénommé « le coach »

Et :

Madame/Monsieur………………………………………demeurant…………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………….. ……ci-après dénommé(e) « le coaché »

Il est convenu ce qui suit :

Art 1- Objet du contrat

Le présent contrat, conclu entre Le coach et le(la) coaché(e) engage le coach à réaliser un programme de coaching selon la demande du coaché et tel qu’il est décrit dans l’article 2 « Modalités d’intervention » Art 2- Modalités d’intervention

Le programme de coaching comprend …. séances dont la durée varie de 1 heure à 1 heure 30. Le coach s’engage à réaliser à la fois un travail de préparation, et d’analyse après-coup des interactions. Art 3- Dates de début et de fin du coaching

Le contrat prend effet du …………..au…………….(fin prévisionnelle). Les séances se dérouleront dans un délai compris entre 10 jours et trois semaines à partir du …………… Le lieu de pratique des séances est fixé à ……………………. Art 4- Déontologie du coach

- Le coach s’engage à respecter le code de déontologie de L’association Europeénne de coaching, association professionnelle dont il est membre. Le code de déontologie est joint en annexe du présent contrat.

- Le coach s’engage à respecter la confidentialité et à considérer comme confidentielles les informations de toutes natures relatives à la personne coachée.

- Le coach s’engage à bénéficier d’un lieu de supervision - Le coach s’engage à respecter les jours, lieu et horaires de rendez –vous.

Art 5- Engagement du bénéficiaire du coaching

Le coaché s’engage à respecter les jours , lieux et horaires des rendez-vous En cas d’impossibilité, pour une séance, il est impératif de prévenir le coach au moins 48 heures à l’avance. Toute séance non annulée dans ces délais sera due. Si l’ensemble des séances est déjà programmé, un report de la séance est envisageable selon les disponibilités du coach.

Art 6- Coût du coaching


Le coût du coaching est établi par devis sur un nombre prévsionnel de séances fixé au moment de la signature du contrat et s’élève à ……..euros pour …. séances. Art 7- Conditions de réglement

Le paiement s’effectue pour 40% en début du travail de coaching, 30% à mi-parcours, 30% de solde à la dernière séance.

Art 8- Arrêt du coaching avant l’issue prévue initialement

Si le bénéficiaire et/ou le coach souhaitent arrêter le coaching avant la date prévue initialement, le coach s’engage à prévoir une séance de clôture. Art 9- Interruption de l’action de coaching En cas de cessation de l’action de coaching avant son terme du fait de……., le présent contrat se trouve résilié selon les modalités financières suivantes. En cas de cessation de l’action de coaching , avant son terme ,du fait du coaché, Madame/Monsieur…………...devra s’acquitter du montant intégral prévu pour cette action d’après le nombre estimé de séances. En contrepartie elle bénéficiera d’un crédit de séances correspondant aux séances non utilisées. Ce crédit est utilisable en fonction des dis Art 10- Litiges En cas de contestation, de différent ou de litige, le coach et le coaché procèderont à un règlement à l’amiable. Dans le cas où le règlement ne conduirait pas à satisfaction de part et d’autre, le tribunal de Créteil serait seul compétent pour régler le litige.

Fait à le

Signature du coach Signature du coaché


DE LA DEMANDE EXPRIMEE A LA DEMANDE IMPLICITE

Éléments explicatifs de l’évolution de la demande

Dans le champ de la pratique professionnelle du coaching, ce mémoire a pour objet l’étude

spécifique de la notion d’évolution de la demande. Cet aspect de la relation est dans un

premier temps examiné d’un point de vue théorique au regard de la notion de demande dans

l’approche psychanalytique et en particulier lacanienne, puis en tant que construction

intersubjective. Cet éclairage théorique porte ensuite sur les aspects de la demande dans le

processus plus spécifique du coaching au travers de la présentation des conceptions de la

demande par deux auteurs praticiens au référents théroriques différents ; Vincent Lenhardt et

Françoise Kourilsky. Suit l’étude d’un processus précis de pratique du coaching au travers de

la question : « de la demande explicite à la demande implicite, pourquoi une demande évolue

? » et à partir de l’analyse des comportements du coach et de leurs effets sur le coaché tels

qu’apparus dans une séance de coaching enregistrée et retranscrite. Les résultats de cette

analyse sont enfin confrontés à l’approche théorique.

Mots-clés : Demande ; demande explicite et latente ; évolution de la demande ;

co-construction; interaction coach – coaché; constructivisme; coaching.

FROM EXPLICIT TO UNDERLYING NEEDS IN THE COACHING PROCESS :

How to explain the evolution of the needs?

In the field of coaching, this dissertation is on the « Evolution of the Need concept ». Firstly,

a theoretical view which examines the part of the relationship compared to the analytical

theory, especially the lacanian, and secondary as intersubjective construction. Then, the

theoretical perspective is focused on the evolution of needs in the coaching process as seen by

two professionals; Vincent Lenhardt and Françoise Kourilsky. Secondly, this paper is on the

analysis of a specific process of coaching, based on a recorded and transcribed session, with

the question «from explicit to underlying needs in the coaching process. How to explain the

evolution? » Finally, the results of this analysis are compared to theoretical view.

Key words : Needs; explicit and underlying needs; evolution of the need;

co-construction; coach-client interaction ; constructivism ; coaching .

desu coaching hto bruno boussuge final

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