Stand 12/2020

Destinations- und

Markenstrategie

Rhön

Rhön GmbH

Gesellschaft für Tourismus und Markenmanagement

Rhönstraße 97

97772 Wildflecken-Oberbach

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Inhalt

1. Einführung .......................................................................................................................................... 3

1.1 Einleitung und Zielstellung ............................................................................................................ 3

1.2 Gebietskulisse ................................................................................................................................ 3

2. Touristische Rahmenbedingungen und Trends ................................................................................... 4

3. Analyseergebnisse ............................................................................................................................... 5

3.1 Wirtschaftsfaktor Tourismus ......................................................................................................... 5

3.2 Destination Brand .......................................................................................................................... 7

3.3 Weitere Statistiken / Analysen ...................................................................................................... 7

3.4 SWOT-Profil ................................................................................................................................... 8

4. Strategie .............................................................................................................................................. 9

4.1 Leitziele .......................................................................................................................................... 9

4.2 Marke ............................................................................................................................................ 9

4.3 Zielgruppen ................................................................................................................................. 13

4.4 Organisations- und Kooperationsstruktur .................................................................................. 14

5. Handlungsfelder ................................................................................................................................ 16

5.1 Touristische Infrastrukturentwicklung ........................................................................................ 16

5.2 Angebots- und Produktentwicklung ............................................................................................ 16

5.3 Qualitätssicherung....................................................................................................................... 17

5.4 Kommunikation und Vertrieb ...................................................................................................... 17

5.5 Organisation und Abstimmung ................................................................................................... 18

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1. Einführung

1.1 Einleitung und Zielstellung

Mit dem Ziel, den Tourismus in der Rhön länderübergreifend zu bündeln und die Vermarktung der Desti-

nation noch enger mit den Themen Landschaft, Gastronomie und regionale Produkte zu verzahnen, wurde

am 15. Dezember 2016 die Rhön GmbH - Gesellschaft für Tourismus und Markenmanagement – mit Sitz

im Biosphärenzentrum Rhön „Haus der Schwarzen Berge“ in Wildflecken - Oberbach (Landkreis Bad Kis-

singen) gegründet. Als Ausgangsgesellschaft wurde die bereits länderübergreifend tätige Dachmarke

Rhön GmbH als Vermarktungsorganisation für Angebote aus dem Bereich der Gastronomie und der regi-

onalen Produkte genutzt.

Als Gesellschafter fungieren die fünf Rhönlandkreise (Wartburgkreis, Schmalkalden-Meiningen, Fulda,

Bad Kissingen und Rhön-Grabfeld). Des Weiteren gehen die Aufgaben des touristischen Destinationsmar-

ketings der bisher nach Bundesländern aufgeteilten Organisationen in der Rhön GmbH auf. So wurde die

Tourismus GmbH Bayerische Rhön personell und inhaltlich in die Rhön GmbH übergeleitet und in Folge

dessen aufgelöst. Bei der Rhön Tourismus und Service GmbH Landkreis Fulda wird der touristische Teil

herausgelöst und in die Rhön GmbH übergeleitet. Ähnlich verhält es sich beim Rhönforum e.V. - Verein

für Regionalentwicklung und Tourismus Thüringer Rhön in Thüringen. Die Rhön GmbH richtete in den drei

Bundesländern Bayern, Hessen und Thüringen jeweils Kompetenzzentren ein.

Die durch die bundesländerübergreifende Restrukturierung der oben genannten Organisationen entstan-

denen Synergiepotentiale sollen künftig zielorientiert erschlossen werden. Hierbei gilt es, die Rhön als

Destination aufzuwerten, als Ganzjahresziel zu etablieren und deren Stärken herauszuarbeiten sowie stra-

tegisch zu bündeln. Im Fokus steht die Erarbeitung einer rhönweiten Destinations- und Markenstrategie,

die alle relevanten Akteure, Angebote und Produkte berücksichtigt. Die Entwicklung einer neuen Destina-

tions- und Markenstrategie für die Gesamtdestination soll insbesondere die Position der Angebote der

Rhön im Rahmen der länderübergreifenden Vermarktung stärken und Defizite ausräumen.

1.2 Gebietskulisse

Zur besseren Vorstellungsmöglichkeit soll zuerst auf die Gebietskulisse eingegangen werden. Bei der Rhön

handelt es sich um ein ca. 1.500 km² großes Mittelgebirge im Grenzgebiet von Bayern, Hessen und Thü-

ringen. Die Destination liegt in der Mitte Deutschlands und umfasst die drei Landkreise Bad Kissingen,

Fulda und Rhön-Grabfeld sowie Teile des Wartburgkreises und des Landkreises Schmalkalden-Meiningen.

Dies ist in der nachfolgenden Abbildung dargestellt. Daraus ergibt sich eine Fläche von ca. 4.680 km².

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2. Touristische Rahmenbedingungen und Trends Neben der räumlichen Einordnung gilt es auch, die touristischen Rahmenbedingungen sowie Trends zu

beleuchten. Diese haben einen großen Einfluss auf die Destination sowie die Marke „Die Rhön“ und soll-

ten einen wichtigen Baustein für die Strategie darstellen.

Die Megatrends der Individualisierung und Globalisierung führten zu einer ständigen Verfügbarkeit und

teilweise zu einem Überangebot an touristischen Produkten und Reisezielen. Hierdurch entsteht durch

diese vielen Freiheiten eine Einschränkung in der Entscheidungsfähigkeit. Die Sowohl-als-Auch-Kultur, wie

sie im Trenddossier des Hessischen Ministeriums für Umwelt, Klimaschutz, Landwirtschaft und Verbrau-

cherschutz für den Landtourismus beschrieben wird, führt zu einer Vielzahl von Kommunikationswegen,

welche Urlaubsinteressierte nutzen und entsprechend von den Destinationen bedient werden müssen.

Die Reisefreudigkeit der Menschen nimmt weltweit zu. Der Trend geht zu mehr Kurztrips anstatt länger

andauernden Urlauben. Dadurch entsteht in manchen Regionen ein Übertourismus, welcher Einheimi-

sche wie auch die Natur und Umwelt schädigen kann. Hier profitieren vor allem ländliche Regionen mit

einer starken regionalen Qualität. Diese haben die Möglichkeit, sich über eine Steigerung in der Wert-

schöpfung zu definieren und sind nicht auf die Quantität der Besucher angewiesen.

Mit zunehmender Digitalisierung müssen auch die Destinationen umdenken sowie die Leistungsträger in

diesem Bereich bestärken und qualifizieren. Touristische Angebote müssen online leicht auffindbar und

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buchbar sein. Nach der Kauf- bzw. Buchungsentscheidung (beim Reiseantritt) legen Besucher zunehmend

Wert auf digitalen Detox. Es tritt ein achtsamerer Umgang in Kraft und der Fokus wird während der Reise

auf gesundheitliche sowie entspannende Effekte gelegt.

Aus den ausgewählten touristischen Rahmenbedingungen und Trends ergibt sich für die Rhön ein großes

Potential, welches es zu nutzen gilt. Diese Aspekte müssen sich bei der Strategie sowie den Handlungsfel-

dern wiederfinden.

3. Analyseergebnisse In der weiteren Analyse werden wichtige Kennzahlen und Berichte herangezogen. Diese stellen die mo-

mentane Situation der Rhön dar. Es ist jedoch wichtig, nicht nur die statistischen Zahlen zu betrachten,

sondern auch die Wertschöpfung in der Destination hinzuzuziehen - dadurch kann der monetäre Effekt

sichtbar gemacht werden. Darüber hinaus wird die nachfrageseitige Wahrnehmung der Destinations-

marke analysiert, um daraus Folgerungen für Markenstrategie ziehen zu können.

3.1 Wirtschaftsfaktor Tourismus

Mit 1,6 Mio. Ankünften, 5,1 Mio. Übernachtungen sowie 17,7 Mio. Tagesreisen im Jahr 2017 spielt der

Wirtschaftsfaktor „Tourismus“ in der Rhön eine zentrale Rolle. Dieser betrug im Jahr 2017 1.003,7 Mio.

Euro. Der Wert setzt sich folgendermaßen zusammen:

Zum Jahr 2018 konnte eine Steigerung auf 1.046,9 Mio. Euro erreicht werden. Dieser Betrag setzt sich aus

den folgenden Positionen zusammen:

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Daraus ergibt sich die nachfolgend dargestellte Entwicklung im Vergleich von 2017 zu 2018:

Dies zeigt, dass speziell im Bereich des Tagestourismus deutliche Zuwächse verzeichnet werden konnten.

Diese setzen sich aus dem Anstieg aus Tagesgästen und der Erhöhung der durchschnittlichen Tagesausga-

ben zusammen, sodass der Umsatz um 11,4 % gestiegen ist.

Bei der Angabe der Zahl der Übernachtungen gegen Entgelt ist eine negative Entwicklung zu sehen. Es

sollte jedoch beachtet werden, dass hier nicht die amtlichen Statistiken zugrunde liegen. Auf diese wird

zu einem nachfolgenden Zeitpunkt noch eingegangen.

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3.2 Destination Brand

Neben den generierten Umsätzen in der Rhön soll zur Analyse auch die nachfrageseitige Wahrnehmung

der Destinationsmarke herangezogen werden. Um sehen zu können, womit die Destination Rhön assozi-

iert wird, beauftragt die Rhön GmbH die Studie Destination Brand in einem regelmäßigen Turnus und

wertet diese aus.

3.3 Weitere Statistiken / Analysen

Nachfolgend sollen noch die statistischen Daten im zeitlichen Verlauf betrachtet werden. Die Rhön kann

seit 2017 fortlaufend ansteigende Übernachtungszahlen aufweisen. So stiegen die Ankünfte von 2017 zu

2018 von 1.555.995 auf 1.560.603 an. Auch die Übernachtungen erhöhten sich von 5.098.725 auf

5.100.323. Das darauffolgende Jahr wies wiederum eine Steigerung auf 1.584.411 Ankünfte und

5.126.312 Übernachtungen auf.

Jedoch ist anzumerken, dass die durchschnittliche Aufenthaltsdauer von 3,3 (2018) gering auf 3,2 (2019)

zurück ging.

Ankünfte Übernach-

tungen Durchschnittliche Aufenthaltsdauer

2017 1.555.995 5.098.725 3,3

2018 1.560.603 5.100.323 3,3

2019 1.584.411 5.126.312 3,2

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3.4 SWOT-Profil

Abschließend werden die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken der Rhön erarbeitet. Diese sind in der

nachfolgenden Abbildung dargestellt.

Es wird ersichtlich, dass die Rhön viele Stärken hat. Es ist wichtig, diese weiter auszubauen. Sie sind sehr

vielseitig, sodass sich die Rhön hier gut positionieren kann. Darüber hinaus steckt in den Chancen großes

Potential, wodurch sich neue Wege für die Destination auftun können.

Jedoch dürfen die Risiken nicht aus dem Auge verloren werden. Durch ein rechtzeitiges Entgegenwirken

bzw. einer Vorbereitung auf das Eintreten eines Risikos können negative Folgen verhindert oder zumin-

dest abgemindert werden. Allerdings kann nicht jedes Risiko durch die DMO beeinflusst werden. Als Bei-

spiel hierfür kann die Lichtverschmutzung genannt werden. Dies lässt sich nur bedingt bis nahezu gar nicht

durch die DMO und deren Aufgabenbereich abwenden. Darüber hinaus gibt es einige Schwächen der

Rhön. Hier sollte darauf geachtet werden, dass diese sich nicht verstärken, sondern bestenfalls reduziert

werden.

Stärken

• Direktvermarkter / regionale / zertifizierte Produkte

• „Offene Fernen“ – Weitblick (vorausschauen)

• Geschichten, Mythen

• Wanderwege (Zertifizierung)

• Ruhepunkte / Kraftorte

• Dauerhaft unverbaute Natur

• Hotspots mit langer Tradition

Schwächen

• Zusammenarbeit

• Kommunikation (auch nach Innen)

• Mut zur Fokussierung auf die Zielgruppe

• Besucherlenkung

• Vernetzung zwischen den Orten

Chancen

• Reduzierung der Wanderwege (Fokus auf Qualität und auf die Zielgruppen)

• Nutzung der zentralen Lage

• Neue Entwicklung der Mobilität

• Nachhaltigkeit im Biosphärenreservat

Risiken

• Fachkräftemangel in der Hotellerie und Gastronomie (Wegfall der Infrastruktur)

• Pflege, Instandhaltung und Konzeption der Rad- und Wanderwege (u.a. Ehrenamt)

• Infrastruktur, die das Landschaftsbild verändert

• Lichtverschmutzung

• Einheimische und deren Wünsche werden „vergessen“!

SWOT

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4. Strategie Nachdem die räumliche Einordnung sowie der touristische Kontext dargestellt und die Ergebnisse der

Analyse präsentiert wurden, wird nachfolgend die Strategie der Rhön erläutert. Zuerst müssen hierfür

Leitziele definiert werden.

4.1 Leitziele

Steigerung des Bekanntheits- sowie des Sympathiegrades der Destination.

Die Rhön soll begehrtestes Mittelgebirge Deutschlands werden. Mit konsequenter Umsetzung der Mar-

kenstrategie werden Quellmärkte bedient und die Marke entlang der Customer Journey erlebbar ge-

macht.

Nachhaltige Entwicklung eines sanften Tourismus mit strategischer Besucherlenkung in der einzigartigen

Natur der Rhön.

Absicherung und Ausbau der Qualität des Standortes Rhön.

Mit gezielten Maßnahmen wird Qualität in der Region etabliert und sichtbar gemacht. Dies dient einer-

seits der Steigerung der Lebensqualität der Einwohner und andererseits der Stärkung der touristischen

Wertschöpfung.

Stärkung der Identifikation mit dem Tourismus in der Rhön bzw. der Marke Rhön durch die gezielte Einbin-

dung aller relevanten Akteure, insbesondere auf der Erzeuger- und Leistungsträgerebene.

4.2 Marke

Neben der strategischen Ausrichtung durch Leitziele muss eine starke Marke „Die Rhön“ aufgebaut wer-

den. Im Nachfolgenden wird definiert, was die Marke zukünftig sein und wofür sie stehen soll. Nur durch

eine klare Positionierung kann ein Erfolg erzielt werden.

Der Markenkern lautet „Die Rhön. HEIMAT MIT WEITBLICK.“ Der Begriff „Heimat“ steht für einen Sehn-

suchtsort, den Ruhepol, Genius Loci – der Ort des Ursprungs, der Herkunft und Geborgenheit sowie für

die lokale Lebenskultur. Wohingegen „Weitblick“ die offenen Fernen der Rhön und das Grenzenlose hin-

sichtlich des Ausblicks beschreibt - aber darüber hinaus auch den Fall der Mauer. So steht das Wort für

Freiheit. Hinzu kommt die Weitsicht, da auch vorausschauend gedacht und gehandelt wird, mit dem Er-

findergeist, weil bspw. das Rhönrad in der Region erfunden wurde.

Dieser Markenkern wird durch folgendes Markenversprechen ergänzt: „Die Rhön. Hier kann man …“

… Freiraum spüren.

- Die Ferne spüren.

(Eigene) Grenzen überwinden.

Pionieren und der Freiheit begegnen.

- Der Weitblick der Rhön macht die Freiheit spürbar, (eigene) Grenzen zu überwinden:

Dies macht die Rhön zur Heimat der Fernwanderer, Bergradler, Segelflieger, aber auch zum

Spielplatz für junge und junggebliebene Abenteurer und Trendsportler (Kiter, Langläufer, Berg-

läufer etc.).

Mit den offenen Fernen wird der Hochrhöner zum aussichtsreichsten Fernwanderweg Deutsch-

lands: „Beim Gehen wachsen den Gedanken Flügel“.

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Mit Weitsicht nutzen die Rhöner pionierhaft den Freiraum und ihr Ideenreichtum, um kreativ

Neues zu schaffen, das die Welt bewegt.

… seine Mitte finden.

- Deutschland.

Die Kraft des Gehens entdecken. Die Ferne atmen.

Mit der heilenden Urkraft der Natur.

- In der Rhön überschreiten wir alte Grenzen, entdecken verbindende Geschichte(n) und finden

unsere Mitte ...

… mit dem geographischen Mittelpunkt Deutschlands.

… mit dem westlichsten Punkt der DDR, dem Eisernen Vorhang (Iron Curtain Trail) und der ver-

bindenden Fachwerk- und Jugendstil-Architektur.

… mit der heilenden Urkraft der Natur.

… den Lieblingsort entdecken – und die Kunst, Feste zu feiern.

- „Die Rhöner Kraft“ –

Gemeinsam Geborgenheit, Gemütlichkeit, Gelassenheit und Freude am Leben spüren.

- Die Rhön ist eine Region für Menschen, die auf Suche nach dem Lieblingsort sind:

o Historische Städte als Tore zur Rhön treffen auf heimelige Dörfer der Ursprünglichkeit.

o Geborgene Gelassenheit und wilde Schönheit ist an der Tagesordnung.

o Heimatverbundenheit kombiniert mit aufgeschlossener Weitsicht ist gelebte Selbstver-

ständlichkeit.

o Traditionelle Musikkapellen, Wirtshaussingen und anspruchsvolle Klassik-Festivals, Mu-

sicals und Theater manifestieren anschaulich die Kunst der Rhön, Feste zu feiern.

Als Werte für die Rhön wurden folgende identifiziert:

Hier kann man... Die Rhön ist...

- Freiraum spüren. - pionierhaft.

- seine Mitte finden. - ursprünglich.

- Lieblingsorte entdecken. - heimelig.

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Zu den Kernwerten lassen sich weitere Markenwerte zuordnen, sodass eine Wertewolke entsteht. Diese

ist nachfolgend dargestellt:

Das Marken- und Produkterlebnis wird mit „Die Rhön. PRODUKTERLEBNIS MIT WEITBLICK.“ beschrieben.

Es beinhaltet fünf mögliche Programmmarken, unter denen sich die vielen unterschiedlichen Produkte,

welche in der Rhön angeboten werden, wiederfinden sollen.

- Wandern mit Weitblick

o Das Land der offenen Fernen macht den Hochrhöner zum aussichtsreichsten Fernwan-

derweg Deutschlands.

o Grenzenlos bewegen in drei Ländern.

o Wir sind das Zentrum Deutschlands.

- Gesundheit mit Weitsicht

o Trinkkur, Inhalationstherapie / Gradieranlagen, Solebaden, Waldbaden, Seminarwan-

dern

o Beim Gehen wachsen den Gedanken Flügel.

- Zentrum für Abenteurer

o Kuppen, Segelflug, Kite: „Das Gleiten“

o Retro-Trend der Zukunft: Langlauf

o Radeln am Berg und Berglauf

o Abenteuer in der Nacht (Sternenpark)

- Heimat des Handwerks und der Kreativität

Die Kunst- und Kreativ-Szene Rhön-Produzenten kultivieren altes Wissen und junge Kü-

che, Erfindergeist und Retro-Kult: Bier- und Limonadenbrauer, Biosphäre, schwarzweiße

Landschaftspfleger (Rhönschafe).

- Die Kunst, Feste zu feiern.

Theater, Musicals, klassische Festivals, Musikkapellen, Wirtshaussingen, Musik in klei-

nen Dörfern, Kunststationen, etc.

Hinsichtlich der Markentonalität können folgende Begriffe genannt werden:

- Erhabenheit: Ferne, Weite, Weitblick

- Gelassenheit: Mitte, Tiefe, Klarheit, Verzicht

- Kraft: Mut, Kühnheit, Abenteuer

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- Kostbarkeit: Von Hand, Neugier, Mensch

- Geselligkeit: Geborgen, Freude, Gemeinsam

Die Markenarchitektur der Marke Rhön kann übersichtlich folgendermaßen dargestellt werden:

Neben dem Markennamen wird einerseits auf den Markenkern eingegangen. Hierbei gibt es wiederum

eine Innen- und Außenwirkung. Jedoch werden darüber hinaus auch die Kernfarben aufgegriffen. Es han-

delt sich um die Farben Grün, Orange und Gelb.

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4.3 Zielgruppen

Um seine Arbeit auf die Leitziele ausrichten und die Ressourcen möglichst effizient einsetzen zu können,

bedarf es der Festlegung von Zielgruppen. Die Rhön arbeitet zukünftig mit einer Haupt- und einer Neben-

zielgruppe nach den Sinus Milieus. Die Hauptzielgruppe stellt das Sozialökologische Milieu dar. Eine erar-

beitete Übersicht beschreibt es und soll den Mitarbeitern bei ihrer täglichen Arbeit helfen, die Maßnah-

men und Tätigkeiten auf die Zielgruppe auszurichten.

Darüber hinaus wurde als Nebenzielgruppe das Expeditive Milieu festgelegt. Für dieses wurde auch eine

Übersicht als Hilfestellung für die Mitarbeiter erarbeitet.

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4.4 Organisations- und Kooperationsstruktur

Ein weiterer Aspekt ist die Organisations- und Kooperationsstruktur. Es ist wichtig zu wissen, wo sich die Rhön GmbH – Gesellschaft für Tourismus und Markenma-

nagement im 3-Ebenen-Modell befindet. Hieraus ergeben sich die Aufgabenbereiche sowie Zuständigkeiten der DMO. Wie nachfolgend dargestellt, platziert sich die

Rhön GmbH – Gesellschaft für Tourismus und Markenmanagement auf der mittleren Ebenen – die sogenannte Destinationsebene.

Die anfallenden touristischen Aufgaben wurden auf die drei Ebenen aufgeteilt, sodass die verschiedenen Arbeiten nicht mehrfach erledigt werden und durch ein

gemeinsames Agieren am Markt die Ressourcen möglichst effizient eingesetzt werden. Als Beispiel hierfür kann die Customer Journey genannt werden. So wurden

die verschiedenen Schritte des Gastes auf die Orts-, Destinations- sowie Landesebene aufgeteilt.

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FunktionalpartnerEntwicklungspartner Marketingpartner Interessenvertretungen Rahmengebende Akteure

Ba

yern

− Landkreise Rhön-Grabfeld und Bad Kissingen

− Lokale Aktionsgruppen Rhön-Grabfeld e.V. und Bad Kissingen e.V.

− Naturpark und Biosphärenreservat Bayerische Rhön e. V.

− Bayern Tourismus Marketing GmbH

− Tourismusverband Franken− TV Mainfranken

− Bayerischer Heilbäderverband e.V.− Genussorte Bayern− IHK Schweinfurt Würzburg

Ministerien für− Wirtschaft (STMWI)− Umwelt (STMUV)− Innen (STMISI)− Wissenschaft (STMWK)− Unterricht und Kultus (STMUK)

Thü

rin

gen

− Landkreise Schmalkalden-Meiningen und Wartburgkreis

− Biosphärenreservat Rhön (Verwaltungsstelle Zella/Rhön)

− RAG LEADER Henneberger Land e.V. und Wartburgregion e.V.

− ARGE IG Südwestthüringen− Rhönforum e.V.

− Thüringer Tourismus GmbH− Sparkassen- und Giroverband

Hessen-Thüringen

− Thüringer Heilbäderverband e.V.− IHK Südthüringen− IHK Erfurt− ADAC Hessen-Thüringen− Point-Alpha-Stiftung

Ministerien für− Wirtschaft und Wissenschaft

(TMWWDG)− Umwelt (TMUEN)− Innen (TMIK)

He

ssen

− Landkreis Fulda− Naturpark Hessische Rhön− Biosphärenreservat Rhön

(Verwaltungsstelle Wasserkuppe)− Verein Natur und Lebensraum

Rhön− Regionforum Fulda Südwest e.V.

− HA Hessen Agentur− Rhön Magazin – Parzeller Verlag− Regionalmanagement Nordhessen

Fulda Radweg R1− Grimmheimat Nordhessen,

Vulkanregion Vogelsberg, Spessart− BahnRadweg Hessen− Hessische Kulturstiftung− Sparkassen- und Giroverband

Hessen-Thüringen

− Hessischer Heilbäderverband e.V.− Hessischer Tourismusverband e.V.− Hessen à la carte− IHK Fulda− Bauernhof- und Landurlaub Hessen

e.V.− Hessischer Industrie- und

Handelskammertag e.V.

Ministerien für− Wirtschaft (HMWEVW)− Umwelt (HMUKLV)− Innen (HMIS)− Wissenschaft (HMDSE)− Hessisches Kultusministerium

(HKM)

Allg

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in/

län

der

üb

ergr

eife

nd

− Deutscher Wanderverband− Deutsches Wanderistitut− Qualitätssiegel Rhön− Deutsche Bahn− Verkehrsverbünde− Deutscher Tourismus Verband

(DTV)− Rhönklub e.V.

- Deutsche Zentrale für Tourismus (DZT)

− Intermediäre (z.B.Booking)− Getränkehersteller (RhönSprudel,

Brauerein, u.a.)

− Dachmarke Rhön e.V.− Rhöner Charme e.V.− Aus der Rhön für die Rhön− Verein Sternenpark Rhön e.V.− DEHOGA Hotel- und

Gastronomieverband− ADAC− ADFC− Kreis- und

Regionalbauernverbände

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Jedoch sollte beachtet werden, dass es zwei Akteure im Modell gibt, deren Zusammenarbeit sich über alle

Ebenen erstreckt. Dies sind neben den Leistungsanbietern die Funktionalpartner. Die für die Rhön er-

stellte Übersicht soll einen Überblick hierüber vermitteln und aufzeigen, in welchem Zusammenspiel die

DMO steht. Da es sich bei der Rhön um eine länderübergreifende Destination handelt, wurden die Funk-

tionalpartner zum einen mit Blick auf die Bundesländer sowie länderübergreifenden Partnern unterglie-

dert. Zum anderen fand eine Einordnung hinsichtlich Entwicklungspartnern, Marketingpartnern, Interes-

senvertretungen und rahmengebender Akteure statt.

Die Aufgaben, welche im Rahmen des 3-Ebenen-Modells, der Rhön GmbH – Gesellschaft für Tourismus

und Markenmanagement zugeteilt sind, gilt es zu bearbeiten und den Fokus der Maßnahmen darauf zu

legen. Aus diesem Grund gilt es strategische Handlungsfelder zu definieren.

5. Handlungsfelder Aus der vorausgegangenen Strategie werden fünf Haupthandlungsfelder abgeleitet. Diese sollten jedoch

stetig an die aktuelle Situation sowie Gegebenheiten angepasst werden. Es ist auch zu beachten, dass es

Schnittstellen zwischen den Handlungsfeldern gibt und die Maßnahmen schwerpunktmäßig zugeordnet

werden.

5.1 Touristische Infrastrukturentwicklung

Die touristische Infrastruktur umfasst – neben den allgemein unter Infrastruktur subsumierten Einrich-

tungen – auch die gesamte Bandbreite an Freizeiteinrichtungen: Wanderwege, Fahrradwege, Freizeit-

busse, Schwimmbäder etc. Die Rhön GmbH – Gesellschaft für Tourismus und Markenmanagement über-

nimmt in diesem Handlungsfeld eine koordinierende und beratende Funktion und dient als Schnittstelle

zwischen den unterschiedlichen Funktionalpartnern – analog des dargestellten 3-Ebenen-Modells.

Bei der Weiterentwicklung des Wander- und Fahrradwegenetzes soll zugunsten der Qualität der Strecken-

führung das Wegenetz verkleinert und damit übersichtlicher für den Gast werden. Der Fokus soll auf zer-

tifizierten Streckenführungen mit klaren Zuständigkeiten für Pflege liegen. Ergänzend soll an der Etablie-

rung einer digitalen Infrastrukturplanung mit Outdooractive gearbeitet werden.

Als UNESCO-Biosphärenreservat ist die Rhön besonders der Förderung einer nachhaltigen Mobilität ver-

pflichtet – auch im Bereich Naherholung und Tourismus. Als langfristiges Ziel soll den Einheimischen und

Gästen eine nachhaltige An- und Abreise sowie Vor-Ort-Mobilität im Freizeitbereich ermöglicht werden.

Die Rhön GmbH – Gesellschaft für Tourismus und Markenmanagement fungierte im ersten Schritt dieses

Entwicklungsprozesses als Koordinator erster Treffen und flankierte die Erstellung eines Mobilitätskon-

zeptes.

5.2 Angebots- und Produktentwicklung

Die Marke Rhön muss auf Angebots- und Produktebene für die Gäste erlebbar werden. Hierzu soll eine

Steigerung der Angebotsvielfalt mit einem klaren Markenprofil erfolgen. Als Ziel für die Produktentwick-

lung sollten ein bis drei Produkte pro Programmmarke eingeplant werden. Ein hierbei zu beachtender

Aspekt ist die nachhaltige An- und Abreise entsprechend des Mobilitätskonzeptes. Generell ist die Pro-

duktentwicklung zentrales Element der strategischen Ausrichtung der Rhön und bildet die Grundlage für

langfristige Wertschöpfungsketten in der Region und den dort ansässigen Leistungsträgern (Betriebe,

Handwerk, Hotellerie, Gastronomie usw.) als auch im Unternehmen selbst.

Zudem muss eine Digitalisierung im Handlungsfeld Angebots- und Produktentwicklung stattfinden:

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- Angebote als auch Produkte werden über digitale Kanäle besser auffindbar und unterstützen

dadurch den analogen Zugang. Zudem sorgt eine Vielfalt an Kanäle für eine einfachere Zugäng-

lichkeit zu relevanten Informationen.

- Durch eine digitale Verfügbarkeit erfolgt eine Attraktivitätssteigerung für die Gäste.

- Die digitale Informationsverfügbarkeit sowohl von Seiten der DMO als auch vom Touristen er-

möglicht über moderne Methoden eine zielgerichtete Besucherlenkung auf Basis des Nutzerver-

haltens und damit einen relevanten Zugang zum Angebot/Produkt.

- Vorrangig ist der digitale Ausbau hinsichtlich der Darstellung von Wanderwegen auf der Plattform

Outdooractive zu bedienen.

- Als zweite Priorität kann das Einstellen von Radwegen und Mountainbike-Strecken sowie Loipen

und sonstigen darstellbaren Angeboten eingestuft werden.

5.3 Qualitätssicherung

Um ein stetig hohes Niveau hinsichtlich der Qualität gewährleisten zu können, bedarf es einem gleichen

Verständnis für Kompetenz- und Qualitätsanspruch. Demnach muss dies allumfassend definiert und auf

allen Hierarchieebenen gelebt werden.

5.4 Kommunikation und Vertrieb

Im Handlungsfeld „Kommunikation“ sollte der Schwerpunkt auf den nachfolgend aufgeführten Aspekten

liegen. Es bedarf der Herstellung der Messbarkeit und umfassender Optimierung der analogen sowie di-

gitalen Kommunikationskanälen entlang der Customer Journey.

Des Weiteren sollte ein transparentes Informationsseeding (Push & Pull) via zielgruppenoptimierten Kon-

taktpunkten auf- und ausgebaut werden. Ein zusätzlicher Aspekt ist die Reichweitensteigerung über struk-

turiertes Performance-Marketing (Social Media, native Advertising etc.) im Online-Bereich mit zeitgleicher

Entwicklung eines Attributionsmodells für alle beteiligten conversion-relevanten Elemente. Zudem ist es

nötig, einen skalierbaren Leistungskatalog zur gleichmäßigen Informationsverteilung für Stakeholder in-

nerhalb des Marketingsetups zu entwickeln.

Auch die technischen Grundvoraussetzungen (Apps, Displays, WLAN etc.) müssen sich stetig an die An-

forderungen und Gewohnheiten der Zielgruppen anpassen und weiter ausgebaut werden.

Mit Blick auf die Marke sollten folgende Punkte bei der Wort-Bildmarke „Die Rhön“ durchgeführt werden:

- Leichte gestalterische Anpassung hinsichtlich einer besseren Nutzbarkeit besonders in Bezug auf

die steigende Digitalisierung

- Konsequente Umsetzung bzw. Austausch der neu überarbeitenden Darstellung in allen Bereichen

Darüber hinaus gilt es, das Markenversprechen und die -botschaften in den angebotenen Leistungen so-

wie touristischen Produkten erlebbar zu machen. Eine Möglichkeit hierfür ist die Umsetzung der Inhalte

aus der Entwicklung der Erlebnismarke. Diese müssen schrittweise aufgearbeitet und in die Destination

übertragen werden. Langfristig könnte dafür eine gemeinsame Kennzeichnung von Rhönerlebnissen an-

gedacht werden. Die Aufbereitung dieser Erlebnisse findet unter Beachtung relevanter moderner Marke-

ting- und Kommunikationsaspekte statt. Insbesondere hinsichtlich Suchmaschinenoptimierung und Sto-

rytelling wird eine besondere Aufmerksamkeit auf die korrekte und zeitgemäße Aufarbeitung gelegt, um

moderne Touchpoints wie Smartphones und zukünftig auch Voice-Command und virtual Reality angemes-

sen zu bespielen.

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Neue Produkte (analog und digital) müssen immer an den Markeninhalten ausgerichtet werden. Bereits

bestehende Produkte sollten jedoch auch nochmals kritisch betrachtet werden. So bedarf es einer Über-

arbeitung hinsichtlich des Inhaltes und der Kommunikation.

Grundlage für die langfristige Etablierung einer produktgerichteten Entwicklungsstrategie ist der Aufbau

einer validen und im Alltagsgeschäft nutzbaren Datenbasis als Steuerungselement (Unternehmenssteue-

rung) und für die externe Kommunikation (Ausgabe).

Um diese datengetriebene Unternehmenssteuerung herzustellen ist die zentrale Bereitstellung von Daten

aus allen relevanten Systemen notwendig. Dazu gehören unter anderem CRM, ERP, Excel, CSV und sons-

tige Datenbanken (SQL etc.). Auf diese Weise lässt sich eine klare Priorisierung der anstehenden Aufgaben

und Maßnahmen nach Wirtschaftlichkeit und Regional/Tourismusentwicklungsauftrag herstellen und mit

gezielten Aufgaben begleiten sowie langfristig und gezielt messbar machen. Hierfür erfolgt die Erstellung

eines KPI Dashboards.

Die Region Rhön und damit verbundene touristische Aktivitäten der DMO sind eng verbunden mit dem

öffentlichen Interesse. Sei es die Berichterstattung regionaler oder überregionaler Unternehmen oder der

Informationsbedarf und das Auskunftsinteresse der regionalen Bevölkerung aber auch politischer Stake-

holder, Dienstleister oder Gastronomie/Hotellerie. Aussagekräfte Statistiken (Zahlen Daten Fakten) sind

unabdingbares Instrument zur Kommunikation und werden in repräsentativer Form und innerhalb eines

kurzfristigen Zeitraums von vielen verschiedenen Akteuren erwartet. Hierzu sollte in Zukunft auch ver-

mehrt auf die Möglichkeit eines Push-Pull Prinzips gesetzt werden, um über relevante Kanäle die notwen-

digen und relevanten Kennzahlen zur Verfügung zu stellen.

5.5 Organisation und Abstimmung

Zunächst wird eine klare Definition der Ziele, Strategien und Werte (Vertrauen, Fehlertoleranz etc.) vor-

genommen. Auf dieser Basis sind Prioritäten zu definieren. In der Gesamtheit ist eine transparente und

Datenbanken

CSV | Excel |etc.

Aufbereitung

Ausgabe

Unternehmenssteuerung

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zielgerichtete Kommunikation für relevante Empfänger (Touristen, Leistungsträger, öffentliche Stakehol-

der etc.) von besonderer Bedeutung.

Für das strategische Produkt- und Projektmanagement sind die Grundlagen zu schaffen. Die digitale Inf-

rastruktur sowie das dazugehörige Know-how muss entwickelt werden. Die Messung erfolgt über Bud-

gets, Kennzahlen und weitere relevante Komponenten und dient der sachgemäßen Bewertung von Ent-

wicklungen.

Langfristig werden agile, kundenorientierte Organisationsstrukturen etabliert, welche effiziente und

transparente Abläufe ermöglichen.