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DESARROLLO DE HABILIDADES PARA LA COORDINACIÓN DEL PERSONAL

Por: Ledy Eugenia Castillo1 PRESENTACIÓN Hoy el medio empresarial tiene fuertes exigencias en el campo tecnológico, de información y especialmente en cuanto a liderazgo. Los gerentes y supervisores han reconocido que las técnicas motivacionales del pasado han perdido mucho efecto y que es necesario desarrollar nuevas y sólidas habilidades en la administración de personal, para poder responder a las demandas del futuro que exige un desarrollo a escala humana como factor de competitividad y productividad. Las empresas se tendrán que basar en una nueva forma de ver el trabajo y las personas. El gerente, jefe, o supervisor tendrán que delegar, creer en su gente, estimular su participación, consolidar la autogestión y facilitar la autonomía. Esta nueva concepción supone un viraje de 180 grados en la actitud de los líderes actuales frente al desempeño de los colaboradores y el logro de las metas de calidad, seguridad y productividad.. El interés central de este taller es desarrollar habilidades en los gerentes/ jefes y supervisores para que implementen principios de la administración participativa, cómo comunicarse, escuchar a sus colaboradores, delegar actividades, darles razones de ganancia entre otros y así interactuar efectivamente con las personas que le permiten lograr los objetivos empresariales, de su equipo de trabajo y aún los personales. Casi el 80% del desempeño positivo de los empleados depende de la motivación, dirección y coordinación que reciben; y para ser efectivo es indispensable el conocimiento de la gente y de su comportamiento en el trabajo. El presente taller le ayudará a ampliar ese conocimiento y desarrollar habilidades para ser un mejor facilitador. Este módulo se divide en siete principios sustentados en teorías e ideas fundamentales sobre la gerencia efectiva y en los que se apoya el comportamiento humano y también el aprendizaje. Cada uno tendrá ejercicios específicos para desarrollar las técnicas propuestas. Estos siete principios son: 1. Cuidar y ampliar la autoestima y autoconfianza del empleado. 2. Enfocar el comportamiento no la personalidad. 3. Escuchar con empatía. 4. Mantener y mejorar el desempeño positivo. 5. Suscitar razones ganancia para el empleado. 6. Involucrar al empleado en la solución de problemas. 7. Acordar objetivos, revisar el progreso y dar retroalimentación. �� !"#��$��"��%"��&��"�� &��&�'�%(�"��#��%(�)'�� ("��'("%�$�

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PRINCIPIO 1. CUIDAR Y AMPLIAR LA AUTOESTIMA Y AUTOCONFIANZA DEL EMPLEADO.

Objetivos de aprendizaje. ♦ Desarrollar la destreza de alentar la autoconfianza de sus colaboradores a través de

una valoración positiva del comportamiento de cada uno de ellos. ♦ Aprender a utilizar el lenguaje de tal forma que no lastime la autoestima de las personas

que conforman su grupo de trabajo. ♦ Conocer los efectos negativos que se dan en la interacción de las personas cuando se

hiere la autoestima de los colaboradores. La autoestima es la confianza que tiene la persona de sus propias capacidades y lo que piensa de sí misma y por eso es uno de los factores que más inciden en el desempeño de las personas. El estilo de mando de los jefes aumenta o disminuye la autoestima de su gente y con ello su autoeficacia La autoestima y la autoeficacia se relacionan con la necesidad que tienen los seres humanos de ser valorados y respetados. Hoy los empleados se quejan más de la carencia de respeto y dignidad y menos de la falta de dinero2..

Como la persona se perciba así misma, así percibirá a los demás. Una persona con autoestima alta es responsable por su trabajo, tiene un nivel más alto de exigencia y autocontrol, siente que es importante, tiene confianza en su propia competencia, tiene fe en sus propias decisiones y en ella misma. Dirige su vida hacia donde cree conveniente, desarrollando habilidades que hagan posible el cumplimiento de sus metas. Expresa sus sentimientos y permite que los demás lo hagan. Acepta que puede cometer errores y aprender de ellos, por lo tanto tiene capacidad para autoevaluarse y evita emitir juicios de otros. La autoestima alta es también reconocer y sentir orgullo por las capacidades y habilidades propias. Por el contrario, una persona con autoestima baja piensa que no vale nada o muy poco. Espera la mayor parte del tiempo ser engañada o menospreciada por los demás; reprime sus sentimientos y no acepta la expresión de los sentimientos de los demás. Es una persona aislada, apática e indiferente consigo mismas y con las personas que le rodean. El temor producto de la desconfianza y el aislamiento es una barrera para la búsqueda de nuevas soluciones a los problemas. Las personas con autoestima baja dirigen su vida hacia donde otros quieren que vayan, no sienten la necesidad de aprender más, no toman

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decisiones, se culpan por los errores que cometen o culpan a otros y no se autoevalúan, ya que necesitan de la aprobación o desaprobación de los demás. Las personas se motivan para desempeñar trabajos dentro de su nivel percibido de competencia. Así por ejemplo, si una persona confía en que puede lograr las metas de su trabajo, estará altamente motivada para hacerlo. Por lo tanto, al cuidar y ampliar la autoestima del colaborador, el jefe está creando un ambiente propicio que aumenta la confianza de éste en su propia habilidad para actuar. Un empleado que se sienta competente y seguro de sí mismo y tiene el reconocimiento de su jefe y compañeros, con toda seguridad actuará competentemente. Por el contrario, el empleado que lo único que recibe por parte de su jefe o compañeros es una retroalimentación negativa, se sentirá incompetente y difícilmente tendrá éxito. Algunas formas de cuidar y ampliar la autoestima del grupo de trabajo:

��Reconozca una determinada tarea / trabajo que esté bien hecha(o).

��Escuche activamente y con empatía.

��Tenga en cuenta las ideas de otros; no se considere autosuficiente.

��Acepte las opiniones de los demás (sea hospitalario con las ideas contrarias)

��Acepte que otros sean diferentes.

��Exprese su sentir.

��Reconozca el sentir de otros.

��Reconozca sucesos importantes en la vida de otros.

��Informe sobre actividades sobresalientes.

��Mencione los buenos resultados de las acciones de otros (siendo específico)

��Dedique tiempo a los colaboradores para conocer sus necesidades y expectativas.

��Apoye las acciones de los demás.

��Pida opinión a su equipo sobre como resolver los problemas.

��Delegue según sea el grado de madurez de las personas.

EJERCICIO DE APLICACIÓN

Expresiones que tienden a deteriorar la autoestima y autoconfianza. En una encuesta realizada a empleados de una empresa, se les pidió que seleccionaran de una lista de expresiones, frecuentemente usadas por los dirigentes, aquellas que generaban un sentimiento defensivo. Más de la mitad de los empleados entrevistados

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estuvo de acuerdo en que algunas de las frases que aparecen en esta página pueden herir su autoestima y autoconfianza. Marque con una X las frases que usted crea que fueron seleccionadas por los empleados, como hirientes de su autoestima y autoconfianza. En plenaria se revisará la actividad. ___ 1. Pedro, pienso que es utópico el plan propuesto, no creo que pueda desarrollarse con éxito. ___ 2 Juan parece que no entiendes, siempre hay que repetirte. ___ 3. Camilo, debemos centrar nuestra atención en analizar las causas de reclamos de nuestros clientes. ¿Qué opinas?. ___ 4. Ricardo, ¿qué ideas tienes para evitar que esto se repita? ___ 5. Fernando, tus opiniones son equivocadas, creo que no has profundizado como deberías. ___ 6. Juan, el inventario de productos se aumentó en un 5%, ¿qué pasó?. ___ 7. Pedro, si escucharas entenderías; yo nunca dije eso. ___ 8. Carlos, su apoyo es muy ineficiente y así es muy difícil lograr buenos resultados. ___ 9. Diego, hay serias dudas de que usted pueda hacer ese programa. ___ 10. Juan, ¿ no crees que haya una mejor manera de hacerlo? Es que dudo mucho de tu propuesta. ___ 11. Marta, estas dejando lo importante para última hora, parece ser que no manejas

bien el tiempo. ___ 12. Jaime, a veces pienso que te falta capacidad de análisis, de otra forma no me explico estas sugerencias tan pobres. ___ 13. Jairo, me sorprende oír esa sugerencia tan simple, con tu experiencia. ___ 14. Miryan, pienso que no has profundizado, ese asunto es de más fondo. ___ 15. Ramiro, tu falta de sentido común nos llevó a este problema. ___ 17 Víctor, realmente creí que sabías más acerca del control de cartera; me defraudaste. ___ 18. Alberto, el presupuesto del proyecto se aumentó en un 10% más del indicador establecido; explícame las razones.

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PRINCIPIO 2. CENTRAR LA RETROALIMENTACIÓN EN EL COMPORTAMIENTO OBSERVABLE Y

NO EN LA ACTITUD.

Objetivos de aprendizaje. ♦ Centrar la retroalimentación exclusivamente en el comportamiento. ♦ Reconocer las consecuencias y efectos que sobre la autoestima, la motivación y la

confianza del empleado tiene el centrarse en sus comportamientos de forma clara y concreta.

♦ Mantener una comunicación precisa y directa con sus colaboradores. Cuando se discuten problemas relacionados con un desempeño insatisfactorio, se debe evitar la vaguedad que se presenta cuando no se enfoca el comportamiento específico, sino las actitudes y la personalidad del empleado. Palabras como iniciativa, colaborador, trabajador, flojo, ambicioso, conflictivo... son palabras vagas que no reflejan exactamente lo que está haciendo el empleado y generan además confusión porque se les puede dar múltiples explicaciones. Ser concreto cuando se dirige a un empleado es referirse a comportamientos específicos y observables.

El Comportamiento para definirlo más claramente, es aquello que se puede ver u oír de lo que alguien hace al desempeñar una tarea, ejemplo llenar una encuesta, escribir un documento, entregar un pedido etc.

Cuando se emplean palabras relacionadas con actitudes negativas (inmaduro, conflictivo, inseguro...) se aumenta la probabilidad de herir la autoestima y por consiguiente los colaboradores se colocarán a la defensiva, negando, distorsionando o falseando los hechos. Cuando las palabras utilizadas están relacionadas con actitudes positivas (maduro, seguro, colaborador...), las personas no sabrán porque están recibiendo este tipo de retroalimentación. El principio de enfocar el comportamiento específico hace referencia a hechos y datos concretos. Ello permite establecer un tipo de comunicación más precisa, fijar objetivos claros y determinar soluciones efectivas para los problemas en el trabajo. El ser claro y respetuoso en la comunicación permite el refuerzo y por lo tanto eleva la autoconfianza y genera motivación, es productiva porque hay retroalimentación.

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Este principio plantea la necesidad de especificar y cuantificar no de calificar.


Identificación de los comportamientos Algunas condiciones que aparecen en la siguiente lista, son comportamientos y otras, abstracciones. Las abstracciones (características de la personalidad, valores, cualidades del carácter) no nos dicen lo que ha hecho la persona para demostrar su calidad. Por otra parte, los comportamientos (escribir, entrenar, usar el equipo de protección) son ejemplos de desempeños e indican claramente lo que está haciendo o lo que ha hecho la persona. A continuación se da una lista de abstracciones y comportamientos. Marque con una X las que correspondan a los comportamientos. __ 1. Tener una actitud positiva.

__ 2. Mecanografiar una carta.

__ 3. Entrevistar a una persona que solicita trabajo

__ 4. Ser sincero.

__ 5. Ser un buen empleado.

__ 6. Entrenar en una tarea específica

__ 7. Trabajar duro y con seguridad.

__ 9. Disfrutar del empleo.

__ 10. Escoger la herramienta adecuada.

__ 11. Evaluar el desempeño.

__ 12. Desempeñar el trabajo con confianza.

__ 13. Elaborar un acta de una reunión.

__ 14. Trabajar conscientemente.

__ 15. Investigar un accidente.

__ 16. Usar la careta cuando está frente al esmeril.

__ 17. Formular preguntas durante el entrenamiento.

__ 18. Demostrar cooperación.

__ 19. Mantener un punto de vista liberal.

__ 20. Analizar los indicadores de un informe

__ 21. Llegar puntual al trabajo.

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Atención centrada en los comportamientos Este ejercicio le ayudará a desarrollar la técnica para formular las frases que sirven especialmente para centrar la atención en los comportamientos y no en las actitudes de las personas. Podrá practicar la mejor manera de dirigirse al empleado por medio del uso de frase específicas relacionadas con el trabajo, en lugar de comentarios vagos, para que el empleado sepa exactamente a qué aspectos de su desempeño en el trabajo se refiere. Para cada una de las siguientes frases relacionadas con la actitud o personalidad, escriba su propia frase directiva; una frase que centre la atención en el comportamiento y que pueda emplear en el trabajo ante una situación semejante en su departamento. 1. Jefe: María, no sé que pasó contigo. Cuando empezaste a trabajar aquí, tenías una

actitud muy buena. Ahora, de repente, se ha ido cuesta abajo. Quiero que cambies. _________________________________________________________________________

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2. Jefe: Beatriz, no sé qué es lo que te pasa, pero necesito que muestres más iniciativa. Yo sé que puedes hacer las cosas mejor. Bien, espero ver en ti más iniciativa.

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3. Jefe: Diana, de verdad me alegro de que seas tan eficiente y autodisciplinada.

Muchas gracias. _________________________________________________________________________

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4. Jefe: Roberto, sólo quiero decirte que realmente estás haciendo un buen trabajo. De

veras lo estás haciendo de maravilla. Sigue haciéndolo así. _________________________________________________________________________

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5. Jefe: Elena, eres realmente ambiciosa. Quiero que sigas así; con toda la ambición que

tienes, vas a llegar lejos. _________________________________________________________________________

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6. Jefe: Juan, no entiendo. ¿Por qué eres tan flojo? _________________________________________________________________________

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PRINCIPIO 3

ESCUCHAR CON EMPATÍA PARA MOSTRAR COMPRENSIÓN.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE. ♦ Aplicar los pasos a seguir para lograr una escucha empática. ♦ Valorar el proceso comunicativo como una forma de mejorar las relaciones

interpersonales. ♦ Mantener una atmósfera positiva en el trabajo y ayudar a que los demás encuentren la

forma de enfrentar sus propias dificultades. Una herramienta valiosa que puede ayudar a los jefes a comunicarse efectivamente con sus colaboradores es la técnica de escuchar activamente. Esta tiene varias funciones simultáneas4 reduce las reacciones defensivas, promueve la autoestima y descarga los intercambios emocionales. También sirve para asegurar la calidad, base de toda buena comunicación, y generalmente mejora la relación entre jefe y empleado. Como definición diremos que escuchar activamente es la habilidad para captar, definir y responder adecuadamente a los sentimientos que expresa la otra persona; aprender a escuchar de verdad, sin interrumpir o proyectar la propia opinión. La comunicación efectiva es un proceso en doble vía: mensaje y respuesta (A⇐�B). La perfecta transmisión del mensaje no es comunicación; se necesita además retroalimentación de la información que generalmente está cargada de sentimientos. Cuando la persona percibe que la están entendiendo esta percepción libera a la persona y le permite explorar sus propios sentimientos, expresar ideas personales y recurrir menos a la conducta defensiva. Estudios realizados indican que un jefe, director, líder o supervisor gasta el 42% de su tiempo escuchando, 32% hablando 15% leyendo y 11% escribiendo. También se dice que perdemos cerca del 85% de lo que oímos. Escuchar es un arte y hablar un proceso activo. Cuando el mensaje está cargado de sentimientos y emociones generalmente no escuchamos, simplemente reaccionamos, creando una cadena de frustración y hostilidad que rompe la comunicación. Para escuchar activamente se debe seguir un proceso que consiste en: • Tratar de entender lo que siente el otro y lo que significa su mensaje. • Poner el mensaje en sus propias palabras y verificarlo con el interlocutor.

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• Reflejar solamente el significado del mensaje del empleado tanto en lo que se refiere al

contenido como a la emoción, no se envía ningún mensaje propio, no opina, ni da consejos ni sermones.

El proceso de escuchar activamente consta de tres pasos:

1. Aceptación: se escucha sin interrumpir y no se forma ninguna opinión.

2. Clarificación: se capta el sentimiento del otro y se comprende por qué se siente

así.

3. Retroalimentación: se repite lo que piensa que siente el empleado y el por qué

se siente así.

Generalmente al escuchar con empatía implica: � Alentar a los empleados a pensar por sí mismos en sus problemas y a encontrar las

soluciones. � Ayudar a un empleado para que se autodirija, sea responsable e independiente

EJERCICIO DE APLICACIÓN A continuación se presentan algunas expresiones de los empleados. Lea cuidadosamente cada ejemplo y prepare la respuesta que sea más representativa de “escuchar con empatía”. Tenga en cuenta que una respuesta dentro de esta técnica, no debe incluir un consejo u opinión, si no simplemente demostrar que se ha entendido el sentir y él porqué de lo que el empleado ha dicho, dentro de su contexto. 1. A ellos siempre les encomienda los trabajos fáciles y guarda los difíciles para mi. _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2. Yo no utilice la ayuda mecánica para transportar la caja porque el trayecto era muy

corto y no justificaba ir a buscar la ayuda. ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3. Cuando empecé a trabajar en esta empresa, realmente pensé que iba a llegar lejos.

Sin embargo, aquí estoy desde hace cinco años y todavía realizo el mismo trabajo. ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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4. Jefe, confiaba en que me apoyaría en la reunión pero me dejo sólo. ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 5. No acaba uno de resolver un problema, cuando le envían otro. Ya estoy harto. _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 6. Jefe, acabo de leer la carta del gerente de producción en la que felicita nuestra sección

por haber alcanzado los objetivos de seguridad y calidad este mes. _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Las siguientes frases son típicas en los empleados en el trabajo. Lea cuidadosamente cada frase. Ponga atención al sentimiento o emoción que lleva implícita la frase, no en el contenido. Apunte los sentimientos que usted cree que se están transmitiendo. Ejemplo. Expresión del empleado: Lo único que hago aquí es hacer la limpieza. Sentimiento del empleado: Harto, molesto y enojado. � Parece que a nadie le importa la opinión de los empleados. ________________________________________________________________-

__________________________________________________________ � Entiendo la necesidad de los nuevos procedimientos pero los anteriores me parecían

más flexibles _________________________________________________________________________

_________________________________________________ � ¡No lo creo! Me estás dando esta tarea a mi otra vez. _________________________________________________________________________

_________________________________________________ � Tengo las manos atadas. A menos que consiga el equipo que necesito, no podré hacer

el trabajo. _________________________________________________________________________

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� Parece que es una buena idea, pero no estoy muy convencido. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ � Me parece que mi supervisora, es justa y correcta en sus acciones. _________________________________________________________________________

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RINCIPIO 4.

MANTENER Y MEJORAR EL DESEMPEÑO POSITIVO

Objetivos de aprendizaje. ♦ Identificar las formas más adecuadas de hacer que el reconocimiento obtenga los

resultados deseados. ♦ Establecer estrategias de reconocimientos que permitan mantener y desarrollar

comportamientos positivos. Este principio se basa en la hipótesis de que el comportamiento es función de sus consecuencias. Generalmente en las empresas existe mayor disposición para destacar los actos negativos, los errores. Los aciertos muy pocas veces son tenidos en cuenta. El reconocimiento a las personas con desempeños positivos, es una estrategia que incrementa el interés por la tarea y su satisfacción. Además mejora la productividad y el clima laboral. Cuando un comportamiento positivo es reconocido, tiene mayores probabilidades de que se mantenga y mejore, debido a la satisfacción generada. La disciplina o el castigo no es una estrategia recomendada para disminuir la probabilidad de que un comportamiento no deseado se repita, debido a que tiene los siguientes efectos: • El castigo produce sólo una disminución temporal del comportamiento no deseado. • El castigo elimina un comportamiento pero este es rápidamente reemplazado por

reacciones emocionales tales como: ira, agresión, frustración, miedo, huida. Estas reacciones inhiben el desempeño en el trabajo en lugar de promoverlo.

• El castigo puede llegar a suprimir el desempeño equivocado pero al mismo tiempo desarrolla un comportamiento inflexible, rígido y no adaptable a la situación cuando ésta cambie.

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Actualmente se habla de los procesos disciplinarios dentro de los reforzadores negativos (ejemplo: no hacerle la promoción que estaba deseando, investigar sobre un tema en particular por fuera del tiempo laboral) pero éstos deben ser la última alternativa y después de un proceso de negociación que debe terminar con el establecimiento de un contrato psicológico. Su objetivo es ayudar a la gente a responsabilizarse por lo que hace y por lo que recibe a cambio de lo que hace. Cada jefe, gerente o supervisor, debe asegurarse de que los reconocimientos y la disciplina se apliquen en el momento adecuado y de manera justa. Existen 4 razones por las que la gente no hace lo que debe hacer 1. Se les castiga si lo hacen

2. Se les premia si no lo hacen.

3. El desempeño hecho de una u otra forma no tiene realmente importancia.

4. Hay obstáculos para efectuar el trabajo.

Para mantener y mejorar el desempeño positivo se requiere de las siguientes habilidades: � Describir el comportamiento positivo y por qué merece reconocimiento (Indicar la

contribución). � Pedir ideas al empleado para mantener y mejorar los resultados alcanzados (asegurar y

estandarizar). � Establecer un plan de acción para la persona. � Hacer un cierre de reconocimiento.

EJERCICIO DE APLICACIÓN Mantener y mejorar el desempeño positivo. Para la realización del siguiente ejercicio, recuerde las cuatro habilidades gerenciales para mantener y mejorar el desempeño positivo; describa una actividad en la cual uno de sus empleados ha demostrado un buen desempeño y lo que eso significa para usted, su equipo de trabajo y su empresa. 1.Actividad bien desempeñada. Descripción del desempeño positivo. (Hechos y datos). _________________________________________________________________________

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2. ¿Por qué merece reconocimiento?. Contribución real para el equipo de trabajo y la empresa. (Hechos y datos).

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Ahora lea el siguiente Caso y responda a las preguntas que se hacen sobre el mismo. Supervisora: Juan, quiero que sepas que estoy contenta con el trabajo que haces separando las costuras. Cuando las prendas llegan con los ribeteadores, éstos no tienen ningún problema por que las costuras están siempre abiertas. Empleado: Gracias, Bárbara. Es agradable saber que uno está trabajando bien. 1. ¿Qué tipo de refuerzo está empleando la supervisora?.

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2. ¿Qué sentimiento despertó la supervisora en el empleado?.

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3. ¿Qué hará probablemente el empleado en el futuro?.

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4. Es probable que la supervisora elogie nuevamente al empleado en el futuro? ¿Por

qué?.

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PRINCIPIO 5.

SUSCITAR RAZONES DE GANANCIA PARA EL EMPLEADO.

Objetivos de aprendizaje. ♦ Describir el proceso motivacional que orienta el comportamiento de las personas. ♦ Analizar los diferentes motivos que impulsan al personal a desarrollar el trabajo que

realizan. ♦ Desarrollar habilidades para mostrar a sus colaboradores las ganancias adicionales que

se pueden obtener al ejecutar una labor específica. Quienes trabajan desean tener algo para mostrar a cambio de su inversión de tiempo, dedicación y energía; necesitan dinero para gastar, para ahorrar, además anhelan seguridad y bienestar6. Las personas cuando realizan su trabajo buscan satisfacer necesidades, en otras palabras buscan ganar algo. Dentro de las teorías de la motivación se dice que aquellos factores que generan motivación son aquellos que le generan al individuo alguna ganancia. La motivación se refiere a lo que hace que la gente actúe, o se comporte de determinada manera.

Estar motivado es querer ir a alguna parte por voluntad propia, o bien ser estimulado por cualquier medio disponible para ponerse en marcha intencionalmente y lograr el éxito al llegar a la meta.

Toda persona que coordine personal efectivamente debe suscitar razones de ganancia que tengan valor para la otra persona. En el momento de dar razones de ganancia al empleado, es importante tener en cuenta que toda tarea debe satisfacer necesidades individuales y organizacionales. Es importante preguntarse constantemente: ¿Qué puede el empleado ganar con eso?. No olvide que el no perder algo también puede ser ganancia.

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EJERCICIO DE APLICACIÓN Seleccione una tarea u objetivo de su área de trabajo y establezca las posibles ganancias que obtendría el empleado al desempeñarla, en términos de la satisfacción tanto de necesidades organizacionales como individuales. _________________________________________________________________________

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¿Cuál es la contribución de la tarea para la organización y el equipo de trabajo? (Hechos y datos.) _________________________________________________________________________

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¿Qué gana el empleado realizando la tarea? ( Hechos y datos.) _________________________________________________________________________

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PRINCIPIO 6.

INVOLUCRAR AL EMPLEADO EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.

Objetivos de aprendizaje. • Promover la participación de los empleados en la solución de los problemas propios del

trabajo. • Analizar las causas reales de los problemas para asesorar y delegar las posibles

soluciones. • Aprender a realizar un seguimiento a las soluciones establecidas con el fin de llevar a

cabo los correctivos necesarios.

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La competencia, la necesidad de reducción de costos, la nueva estructura de las organizaciones, la tecnología y el querer satisfacer oportunamente las necesidades del cliente están demandando personas que puedan responder oportunamente a los problemas y resolverlos de acuerdo con su nivel de autoridad y responsabilidad. Las pirámides organizaciones actualmente no facilitan este proceso ya que están diseñadas de tal forma que un cuarto de las personas piensan en las soluciones a los problemas que tres cuartas partes de las personas deben aplicar. Este tipo de proceso hace que las soluciones aportadas generen poco compromiso y sean poco acertadas. Generalmente en el puesto de trabajo se presentan problemas, que afectan la seguridad de las personas, la efectividad de los procesos y la calidad de los productos, entonces es importante hacerse la pregunta: ¿Quién es el responsable de este problema?. Con frecuencia consciente o inconscientemente el empleado le “pasa la bola” al jefe, es decir le deja el problema y además el jefe se siente bien con ello, pues le refuerza la necesidad de sentirse salvador e indispensable. En otros casos el jefe lo único que hace es pedirle que reporte el problema al jefe de seguridad o calidad, decepcionando con ésta respuesta a su colaborador. Un director efectivo es aquel que sabe que dentro de sus funciones esta la de enfrentar y ayudar con su asesoría a que se solucionen conjuntamente los problemas de los procesos y del desempeño de sus empleados. La filosofía de la gerencia efectiva está enfocada en ver los problemas como oportunidades para lograr el éxito. Hay que desarrollar la habilidad de comprender las diferentes fuerzas que están impactando los resultados de su área y de la organización y tener la capacidad de movilizar los recursos necesarios para darle solución a los problemas que se le presentan. Ello implica delegar con responsabilidad según sea el grado de madurez y experiencia de su equipo. El jefe autocrático también obtiene resultados, pero a corto plazo, porque no es lo mismo corregir un problema temporalmente que resolverlo definitivamente. Es importante preguntarse si lo primordial es obtener resultados porque toca o lograr consistentemente objetivos a largo plazo porque él y los colaboradores quieren. Las soluciones a largo plazo son las que provienen de cambios del comportamiento. La experiencia ha demostrado que en las situaciones problema, la manera más adecuada de mejorar el desempeño de los empleados a largo plazo, es centrarse en los cambios de comportamiento, esto libera al jefe de tener que corregir el problema una y otra vez, ahorrándole tiempo y esfuerzo. El objetivo clave de este principio es ayudar a los empleados a desarrollar gradualmente sus propios recursos a fin de que disminuya su dependencia y se acreciente su capacidad de solucionar sus propios problemas.

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Siempre seguirá siendo verdad que es mejor enseñar a pescar que regalar un pescado.

Para involucrar un empleado en la solución de problemas pídales sus ideas en: • La definición del problema y las consecuencias para ellos y la empresa.

• La búsqueda de las causas y las posibles alternativas de solución.

• La selección de un plan concreto de acciones conjuntas.

• El compromiso de llevar a la práctica ese plan de acción.

• El fijar una fecha de revisión.

Involucrar los empleados en la solución de los problemas trae como ventajas: • Se incrementa la autoestima y la autoconfianza.

• Se logra mayores niveles de efectividad.

• Se incrementa la motivación en el trabajo.

• Se genera mayor compromiso para llevar a la práctica las soluciones planteadas.


Describa una situación o problema en el cual usted como jefe puede involucrar al empleado en una solución. 1. Situación o problema.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2. Emplee las habilidades gerenciales. • Especifique y cuantifique el problema (hechos y datos). __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ • ¿Cómo analizaría las causas básicas con su equipo? (proponga una metodología) __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ • ¿Cómo definiría y validaría la solución con su equipo?. (Plan de acción y seguimiento).

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PRINCIPIO 7.

ACORDAR OBJETIVOS, REVISAR EL PROGRESO Y BRINDAR RETROALIMENTACIÓN.

Objetivos de aprendizaje. ♦ Establecer objetivos claros medibles y enfocados hacia lo que se quiere modificar o

mantener. ♦ Reconocer la importancia de estar evaluando permanentemente los procesos para así

alcanzar las metas establecidas. ♦ Valorar la retroalimentación como una forma de dar a conocer los resultados, motivando

al individuo para que mantenga o supere lo logrado. Una de las fuentes más comunes y perjudiciales de tensión en el personal es la falta de retroalimentación sobre el desempeño en el trabajo, pero para que ésta sea efectiva se deben acordar primero las responsabilidades y las metas que se esperan de cada colaborador. La retroalimentación es parte del proceso de comunicación, la cual puede ser positiva o negativa, de elogios o crítica hacia el desempeño de las personas. Cuando no se da genera situaciones desalentadoras en los colaboradores. Uno de los descubrimientos más interesantes de las investigaciones recientes es que la consigna “haz lo mejor que puedes ”es casi inútil, por que la vaguedad es el enemigo principal de la productividad y esta frase representa una docena de cosas que finalmente termina por no representar nada. Si un empleado no tiene una idea clara de su cargo y de los resultados que espera su jefe y la organización es imposible esperar un desempeño satisfactorio de ese trabajador9. Los directores dentro de su trabajo tienen como función acordar objetivos de desempeño. La habilidad para acordar objetivos específicos, revisar el progreso y dar retroalimentación periódica, es un principio general de la dirección de personas y que debe desarrollar ciertas habilidades para ser aplicado constantemente. Los objetivos medibles son insumos para la evaluación y la retroalimentación. Algunos gerentes fijan metas, pero no hacer el seguimiento necesario hasta lograrlas. Es importante dejar bien claro no sólo lo que se refiere al contenido del objetivo y a la fecha en que se debe terminar, sino también al establecimiento claro de las fechas en que se

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discutirán los avances de trabajo. Los objetivos acordados deben cumplir con las siguientes características: � Incluir metas específicas y cuantificables. � Ser viables. � Incluir puntos de control medibles. � Favorecer el aumento de la expectativa del otro con respecto el cumplimiento de una

meta: Evitar el síndrome del “siempre se ha hecho así”. � Involucrar y comprometer al otro. Resulta necesario establecer indicadores de eficacia (se cumplieron los objetivos satisfaciendo a los clientes) e indicadores de eficiencia (se optimizaron los recursos)10 Muchos estudios han demostrado que los empleados se quejan de sus supervisores porque éstos no esperan mucho de ellos. También han concluido que los empleados tienden a esperar más y fijarse, ellos mismos, niveles más altos que los que establecen sus propios jefes.

El método participativo es mejor que el de asignación porque conduce al establecimiento de objetivos más altos.

Cuando el empleado se siente retroalimentado se da cuenta que la acción acordada es lo suficientemente importante para la empresa y por lo tanto sé esta verificando su progreso. Durante la retroalimentación es muy importante animar al empleado para que aporte sus reacciones personales, opiniones, sugerencias e ideas para la solución de problemas, sin ponerse a la defensiva. Esto promueve su autoestima, confianza en sí mismo, competencia y compromiso personal.

EJERCICIOS DE APLICACIÓN Este ejercicio le ayudará a desarrollar la habilidad para dar directrices orientadas hacia los objetivos y metas que espera la organización y su área. En lugar de directriz vaga que aparece en el ejemplo, escriba una frase orientada a la consecución del objetivo y tenga en cuenta los principios que se vieron anteriormente. � Te pedí que vinieras para tratar el problema de personal que has tenido. Más tarde

vamos a comentarlo para ver qué resolvemos. __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ � No estás vendiendo suficientemente los productos de tu línea. Quiero que eleves tus

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ventas en esta área. __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ � Este asunto es realmente importante; quiero comentarlo contigo. Vamos a reunirnos un

día de estos. __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ � Quiero que revises la bomba doce. Me dijeron que está descompuesta. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. (1) COVEY R, Stephen. Los siete hábitos de la gente eficaz. Editorial Paidós.

Primera edición. Barcelona. 1.992, Pág. 59. (2) ROSENBAUM L, Bernard. Cómo motivar a los empleados de hoy. Editorial

Mc. Graw Hill. Primera edición. México. 1.983, Pág. 34. (3) Rodríguez, Mauro. Manual de autoestima. Pág. 10. (4) ROSENBAUM L, Bernard, Op. Cit. Pág. 87. (5) COVEY R, Stephen, Op. Cit. Pág. 273. (6) HERMAN E, Roger. Conserve a su personal competente. Editorial Mc. Graw Hill interamericana S.A. Primera edición. Santa fe de Bogotá. 1.993, Pág. 153. (7) ARMSTRONG, Michael. Gerencia de los recursos humanos. Serie Empresarial.

Editorial Legis. Segunda Edición. Colombia 1.993, Pág. 65. (8) BROWN W, Steven. 13 errores fatales en que incurren los gerentes. Editorial norma. Primera edición. Colombia. 1.986, Pág. 120. (9) TIMPE A, Dale. Motivación del personal. Editorial Plaza & Janes S.A. Primera edición. España. 1.989, Pág. 306. (10) COVEY R, Stephen, Op. Cit. Pág. 61

desarrollo de habilidades para la … · se dirige a un empleado es referirse a comportamientos...

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