DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI

A. Konsep Dasar Pengorganisasian

Dalam fungsi pengorganisasian, manajer mengalokasikan keseluruhan sumber

daya organisasi sesuai dengan rencana yang telah dibuat berdasarkan suatu kerangka

kerja organisasi tertentu. Kerangka kerja tersebut dinamakan sebagai Desain Organisasi.

Bentuk Spesifik dari kerangka kerja organisasi dinamakan dengan Struktur

Organisasi. Stuktur Organisasi pada dasarnya merupakan desain organisasi dimana

manajer melakukan alokasi sumber daya organisasi, terutama yang terkait dengan

pembagian kerja dan sumber daya yang dimiliki organisasi, serta bagaimana keseluruhan

kerja tersebut dapat dikordinasikan dan dikomunikasikan.

B. Definisi Struktur OrganisasiStruktur organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian serta

posisi yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam menjalankan kegiatan

operasional untuk mencapai tujuan. Suatu struktur organisasi menetapkan bagaimana

tugas pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasi secara formal.

Terdapat empat komponen dasar yang merupakan kerangka dalam memberikan

definisi dari struktur organisasi yaitu:

1. Struktur organisasi memberikan gambaran mengenai pembagian tugas serta

tanggung jawab

2. Struktur organisasi memberikan gambaran mengenai hubungan pelaporan yang

ditetapkan secara resmi

3. Struktur organisasi menetapkan pengelompokkan individu menjadi bagian dari

organisasi; pengelompokkan tersebut menjadi bagian suatu organisasi yang utuh

4. Struktur organisasi juga menetapkan sistem hubungan dalam organisasi yang

memungkinkan tercapainya komunikasi, koordinasi dan pengintegrasian segenap

kegiatan baik ke arah vertikal maupun horizontal.

C. Bagan Organisasi

Bagan organisasi memperlihatkan susunan fungsi-fungsi, departemen-

departemen, atau posisi-posisi organisasi dan menunjukkan hubungan di antaranya.

Bagan organisasi memperlihatkan lima aspek utama suatu struktur organisasi:

1. Pembagian kerja.

2. Manajer dan bawahan atau rantai perintah.

3. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan

4. Pengelompokkan segmen-segmen pekerjaan

5. Tingkatan manajemen

Contoh dari Bagan Organisasi

Direktur

Manajer Produksi

Manajer Pemasaran

Manajer SDM

Manajer Keuangan

Bagian Penjualan

Bagian Promosi

Bentuk-bentuk bagan organisasi terdiri dari:

1. Bentuk piramid. Bentuk yang paling banyak digunakan karena sederhana, jelas dan

mudah dimengerti.

2. Bentuk vertikal. Bentuk yang agak menyerupai bentuk piramid dalam hal pelimpahan

kekuasaan dari atas ke bawah, hanya bagan vertikal berwujud tegak sepenuhnya.

3. Bentuk horizontal. Bagan ini digambarkan secara mendatar, aliran wewenang dan

tanggung jawab digambarkan dari kiri ke kanan.

4. Bentuk lingkaran. Bagan ini menekankan pada hubungan antara satu jabatan dengan

jabatan lain.

Gambar bentuk-bentuk bagan organisasi

D. Faktor-Faktor Pembentuk Struktur

Salah satu faktor penting yang harus diperhatikan dalam merancang struktur

organisasi adalah seberapa jauh kebutuhan untuk melakukan diferensiasi dan integrasi.

• Diferensiasi dibedakan menjadi:

– Horisontal (pembagian kerja didasarkan pada spesialisasi)

– Vertikal (pembagian kerja didasarkan pada hirarkhi, otoritas, atau rantai komando).

– Spasial (pembagian pekerjaan didasarkan pada wilayah geografis).

• Integrasi atau koordinasi dilakukan dengan cara:

– Formalisasi (kebijakan, aturan, prosedur)

– Sentralisasi (fokus pembuat kebijakan)

– Rentang kendali (membatasi jumlah anak buah yang harus diawasi)

– Standardisasi (kerja, keahlian, output)

E. Enam Unsur Utama dalam Merancang Struktur Organisasi

1. Spesialisasi Kerja

2. Departementalisasi

3. Rantai Komando

4. Rentang Kendali

5. Sentralisasi dan Desentralisasi

6. Formalisasi

F. Enam pertanyaan utama yang perlu dijawab para manajer dalam merancang

Struktur Organisasi

NoNo Pertanyaan Utama Pertanyaan Utama Jawaban Diberikan Oleh Jawaban Diberikan Oleh

1.1. Sampai Tingkat manakah tugas-tugas dibagi ke dalam Sampai Tingkat manakah tugas-tugas dibagi ke dalam pekerjaan-pekerjaan yang terpisah?pekerjaan-pekerjaan yang terpisah?

Spesialisasi kerja Spesialisasi kerja

2.2. Atas dasar apakah pekerjaan-pekerjaan akan Atas dasar apakah pekerjaan-pekerjaan akan dikelompokkan?dikelompokkan?

Departementalisasi Departementalisasi

3.3. Kepada siapakah individu dan kelompok melapor?Kepada siapakah individu dan kelompok melapor? Rantai Komando Rantai Komando

4.4. Berapa jumlah individu sebenarnya yang dapat diarahkan Berapa jumlah individu sebenarnya yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara efektif dan efisien?oleh seorang manajer secara efektif dan efisien?

Rentang Kendali Rentang Kendali

5.5. Dimana letak wewenang pengambilan keputusan?Dimana letak wewenang pengambilan keputusan? Sentralisasi dan Desentralisasi Sentralisasi dan Desentralisasi

6.6. Sampai tingkat manakah ada aturan dan pengaturan untukSampai tingkat manakah ada aturan dan pengaturan untuk mengarahkan karyawan dan manajer?mengarahkan karyawan dan manajer?

Formalisasi Formalisasi

I. Spesialisasi Kerja

Saat ini kita menggunakan istilah spesialisasi kerja, atau pembagian tenaga kerja

untuk memberikan sampai tingkat manakah tugas dalam organisasi dibagi-bagi menjadi

pekerjaan-pekerjaan yang terpisah.

Hakikat spesialisasi kerja adalah bahwa, daripada dilakukan oleh satu individu,

lebih baik seluruh pekerjaan itu dibagi-bagi menjadi sejumlah langkah, dengan tiap

langkah diselesaikan oleh seorang individu yang berlainan. Pada hakikatnya, individu-

individu berspesialisasi dalam mengerjakan bagian dari suatu kegiatan, bukan

mengerjakan seluruh kegiatan.

II. Departementalisasi

Setelah kita membagi pekerjaan lewat spesialisasi kerja, kita perlu

mengelompokkan pekerjaan-pekerjaan ini sehingga tugas yang sama dapat

dikoordinasikan. Dasar yang dipakai dalam pengelompokan pekerjaan itu disebut

departementalisasi.

Bentuk Departementalisasi

1. Departementalisasi Fungsional

Mengelompokkan sejumlah pekerjaan berdasarkan fungsi yang dijalankan.

Keuntungan dari bentuk departementalisasi fungsional ini antara lain adalah

Efisiensi dengan menjalankan bersama-sama orang-orang dengan keahlian

khusus seperti keterampilan umum, pengetahuan dan orientasi.

Koordinasi dalam area fungsional.

Spesialisasi mendalam

Sedangkan kelemahan dari departementalisasi fungsional antara lain :

Cara komunikasi yang lemah kesebrang area fugsional

Pandangan yang terbatas mengenai sasaran organisasi.

Departementalisasi berdasarkan Fungsi

2. Departementalisasi Produk

Direktur Utama

PT ABC

Manajer Produksi

Manajer Pemasaran

Manajer SDM

Manajer Keuangan

Bagian Penjualan

Bagian Promosi

Rekrutmen dan Seleksi

Pelatihan dan Pengembangan

Bagian Produksi

Bagian Pergudangan

FunctionalDepartmentalization

Mengelompokkan pekerjaan berdasarkan tipe produk yang dihasilkan. Keuntungan

utama dari departementalisasi produk ini adalah meningkatnya tanggung jawab

terhadap kinerja produk, karena semua kegiatan yang berkaitan dengan produk khusus

berada dibawah pimpinan seorang manager tunggal, selain itu keuntungan lainnya

antara lain adalah:

Mengizinkan adanya spesialisasi khususnya barang dan jasa.

Para manager dapat menjadi ahli industri mereka.

Semakin dapat ke pelanggan

Dan untuk kelemahan dari departementalisasi antara lain:

Duplikasi fungsi atau fungsi ganda.

Pandangan yang terbatas mengenai sasaran organisasi.

Departementalisasi berdasarkan Produk

3. Departementalisasi Geografis

Direktur Utama

PT ABC

Manajer Produksi

Manajer Pemasaran

Manajer SDM

Manajer Keuangan

Bagian Penjualan

Bagian Promosi

Rekrutmen dan Seleksi

Pelatihan dan Pengembangan

Bagian Produksi

Bagian Pergudangan

Pasta Gigi

Mi InstanSusu Sabun Mandi

ProductDepartmentalization

Mengelompokkan sejumlah pekerjaan berdasarkan wilayah atau geografi.

Keuntungan departemen geografi ini antara lain adalah :

Penanganan yang lebih efisien dan efektif mengenai issu regional spesifik yang

muncul

Memenuhi keinginan pasar yang unik menjadi lebih baik.

Sedangkan kelemahan departementalisasi ini adalah :

Dapat merasakan terisolasi diarea organisatoris lainnya.

Duplikasi fungsi atau fungsi ganda.

Departementalisasi berdasarkan Geografis

4. Departementalisasi Proses

Manajer PemasaranPT ABC

Bagian Penjualan

Bagian Promosi

Jakarta Bandung Makassar Medan

GeographicDepartmentalization

Mengelompokkan sejumlah pekerjaan berdasarkan arus produk atau pelanggan.

Keuntungan dari departementalisasi proses ini adalah Arus aktivitas pekerjaan menjadi

lebih efisien. Sedangkan kelemahannya adalah hanya dapat digunakan pada jenis

produk tertentu.

Departementalisasi berdasarkan proses

Direktur Utama

PT ABC

Manajer Pemasaran

Manajer SDM

Manajer Riset dan Pengembangan

Manajer Keuangan

Profit Project

Sabun Mandi

Susu

Pasta Gigi

Mi Instan

5. Departementalisasi Pelanggan

Mengelompokkan pekerjaan berdasarkan pelanggan. Keuntungan dari

departementalisasi pelanggan ini adalah kebutuhan pelanggan dan permasalahannya

dapat langsung ditangani oleh spesialis. Sedangkan kelemahan departementalisasi ini

adalah fungsi ganda dan pandangan yang terbatas mengenai sasaran organisasi.

Departementalisasi berdasarkan Pelanggaan

III. Rantai Komando

Rantai komando merupakan garis tidak putus dari wewenang yang menjulur

dari puncak organisasi ke eselon terbawah dan memperjelas siapa melapor kepada

siapa. Kita tidak dapat membahas rantai komando tanpa membahas dulu konsep

komplementer, yaitu :

a. Wewenang (otoritas)

Mengacu kepada hak-hak inheren dalam suatu posisi manajerial untuk

memberikan perintah dan mengharapkan perintah itu dipatuhi. Untuk

mempermudah koordinasi, posisi manajerial diberi tempat dalam rantai komando,

dan tiap manajer diberi derajat wewenang agar memenuhi tanggung jawabnya.

Mi InstanSabun Mandi

Pasta Gigi

Remaja DewasaBayi Anak-anak

CustomerDepartmentalization

Susu

Bagian Produksi PT ABC

b. Kesatuan komando

Asas kesatuan komando membantu mengamankan konsep garis wewenang

yang tidak terputuskan. Kesatuan ini menyatakan bahwa seorang seharusnya

mempunyai satu dan hanya satu atasan kepada siapa ia bertanggung jawab

langsung. Jika kesatuan komando ini putus, seorang bawahan mungkin harus

menanggulangi tuntutan atau prioritas yang berkonflik dari beberapa atasan.

IV. Rentang kendali

Konsep rantai komando, wewenang, dan kesatuan komando dewasa ini jauh

dari relevan karena kemajuan teknologi komputer dan kecenderungan pada

pemberian kuasa kepada para karyawan. Maka timbul suatu pertanyaan, berapa

banyak bawahan yang dapat diarahkan secara efektif dan efisien oleh seorang

manajer?

Pertanyaan rentang kendali (span of control) ini penting, karena sangat

menentukan banyaknya tingkat dan manajer yang harus dimiliki oleh suatu

organisasi.

Lebarnya rentang kendali dipengaruhi oleh:

Keahlian dan Kemampuan dari manajer

Karakteristik dari para pekerja

Karakteristik dari pekerjaan

Kesamaan tugas

Kompleksitas tugas

Jarak fisik dengan bawahan

Standarisasi tugas

V. Sentralisasi dan Desentralisasi

Istilah sentralisasi mengacu pada sampai tingkat mana pengambilan

keputusan dipusatkan pada suatu titik tunggal dalam organisasi. Konsep itu hanya

mencakup wewenang formal, yaitu hak-hak yang inheren (tertanam) dalam posisi

seseorang. Jika manajemen puncak mengambil keputusan utama organisasi dengan

sedikit atau tanpa masukan dari personil tingkat lebih bawah, maka organisasi itu

tersentralisasikan. Sebaliknya, makin banyak personil tingkat lebih bawah

memberikan masukan atau sebenarnya diberi keleluasaan untuk mengambil

keputusan , makin ada desentralisasi.

Faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya sentralisasi :

Lingkungan yang stabil

Manajer pada tingkatan rendah tidak mampu atau tidak berpengalaman

mengambil keputusan sseperti manajer pada tingkat tinggi

Keputusan bersifat signifikan

Organisasi menghadapi krisis atau resiko pada kegagalan perusahaan

Perusahaannya besar

Faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya desentralisasi :

Lingkungan bersifat komplek, tidak pasti

Manajer pada tingkat terendah mampu dan memiliki pengalaman pada

pengambilan keputusan

Pengambilan keputusan relatif kecil

Keputusan –keputusan relatif kurang penting

Budaya perusahaan terbuka sehingga memungkinkan para manajer memounyai

pengaruh atas apa yang terjadi

Perusahaan secara geografis terpencar

VI. Formalisasi

Formalisasi mengacu pada sampai tingkat mana pekerjaan di dalam

organisasi itu dibakukan. Jika suatu pekerjaan sangat diformalkan, maka pelaksana

pekerjaan itu mempunyai kuantitas keleluasaan yang minimum mengenai apa yang

harus dikerjakan, kapan harus dikerjakan, dan bagaimana seharusnya ia

mengerjakan. Para karyawan dapat diharapkan agar selalu menangani masukan yang

sama dalam cara yang persis sama, yang menghasilkan suatu keluaran yang

konsisten dan seragam.

J. Desain Organisasi Yang Umum Digunakan

1. Struktur Sederhana

Struktur sederhana dikatakan paling dicirikan oleh apa yang tidak, bukannya apa

yang ya. Struktur sederhana tidak dirinci. Tingkat departementalisasinya rendah,

rentang kendalinya lebar, wewenangya dipusatkan dalam tangan satu orang, dan

formalisasinya kecil.

Kekuatan

Sederhana, fleksibel, kurang membutuhkan biaya untuk pemeliharaannya

Tidak terdapat lapisan dari struktur yang rumit

Pertanggungjawabannya jelas

Ketidakpastian tujuan rendah karena anggota dengan mudah mengidentifikasikan

diri dengan cepat dengan misi organisasi

Cukup mudah melihat bagaimana tindakan seseorang memberi sumbangan bagi

tujuan organisasi

Kelemahan

Penggunaannya yang terbatas, karena jika dihadapkan pada besaran yang

bertambah ia tidak dapat memenuhi kebutuhan

Mengkonsentrasikan kekuasaan di tangan satu orang

Jarang memberi kekuatan tandingan sehingga mudah sekali mengalah pada

penyalahgunaan kekuasaan yang berkuasa

Sangat tergantung kepada satu orang individu/pimpinan

Penggunaannya

Bila organisasi kecil atau masih dalam tahap awal pengembangan

Jika lingkungan sederhana dan dinamik

Jika organisasi menghadapi krisis

Jika pimpinan adalah pemilik

Pimpinan diserahi kekuasaan oleh bawahannya

2. Birokrasi

Birokrasi dicirikan oleh tugas-tugas operasi yang sangat rutin yang dicapai lewat

spesialisasi, aturan dan pengaturan yang sangat formal, tugas-tugas yang

dikelompokkan ke dalam departemen-departemen fungsional, wewenang terpusat,

rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai

komando.

Kekuatan

Kemampuannya melakukan aktivitas yang terstandarisasi dengan cara yang sangat efisien

Meminimalkan duplikasi dari personalia dan peralatan, serta pegawai puas dan senang karena berpluang berbicara dengan bahasa yang sama.

Dapat dijalankan oleh pimpinan ditingkat menengah dan bawah yang kurang berbakat, sehingga lebih murah

Penyerapan dari aturan menggantikan kebijaksanaan dari pimpinan.

Kegiatan yang terstandarisasi serta formalitas yang tinggi memberi kesempatan kepada pengambilan keputusan yang tersentralisasi. Karenanya tidak dibutuhkan pengambilan keputusan yang inovatif dan yang berpengalaman di bawah tingkat pimpinan paling atas

Kelemahan

Spesialisasi menciptakan konflik pada sub-sub unit

Tujuan sub unit dapat mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi

Jika timbul masalah yang tidak secara tepat sesuai dengan peraturan, tidak ada tempat untuk melakukan modifikasi

Ia hanya efisien selama pegawai menghadapi masalah yang pernah mereka jumpai sebelumnya dan keputusan yang terprogram telah ditentukan

Penggunaannya

Efisien untuk organisasi dengan ukuran besar, lingkungan yang stabil dan sederhana, dan teknologi yang terdiri dari pekerjaan rutin yang dapat distandarisasi.

3. Struktur Matriks

Pada hakikatnya, matriks menggabungkan dua bentuk departementalisasi, yaitu

fungsi dan produk. Kekuatan matriks terletak dalam kemampuannya untuk

mempermudah koordinasi bila organisasi itu mempunyai suatu keserbaragaman dari

aktivitas yang rumit dan saling tergantung.

Dengan makin besarnya suatu organisasi, kapasitas pengolahan informasinya

dapat kelewat dibebani. Dalam suatu birokrasi, kerumitan mengakibatkan

meningkatnya formalisasi. Kontak yang langsung dan sering antara spesialitas-

spesialitas yang berbeda dalam matriks dapat menghasilkan komunikasiyang lebih

baik dan lebih luwes.

Matriks mempermudah alokasi yang efisien dari para spesialis. Bila individu-

individu dengan keterampilan yang sangat istimewa ditumpuk dalam satu departemen

fungsional atau kelompok produk, bakat mereka dimonopoli dan kurang

dimanfaatkan. Matriks mencapai keuntungan ekonomi skala dengan memberikan

kepada organisasi baik sumber daya yang terbaik maupun cara yang efektif untuk

memastikan penyebaran mereka secara efisien.

Kerugian utama dari matriks terletak dalam kebingungan yang diciptakan,

kecenderungan untuk memupuk pergulatan kekuasaan, dan stres yang dikenakan pada

para individu.

K. Pilihan Desain Baru (Empat Desain Struktural)

1. Struktur Tim

Merupakan penggunaan tim sebagai piranti pusat untuk mengkoordinasi kegiatan

kerja. Karakteristik primer dari struktur tim adalah bahwa struktur itu memecah-

mecah penghalang departemental dan mendesentralisasi pengambilan keputusan

sampai tingkat tim. Struktur tim juga menuntut para karyawan untuk menjadi

generalis maupun spesialis.

2. Organisasi Maya (virtual)

Merupakan suatu organisasi inti yang kecil, yang menggunakan sumber luar bagi

fungsi-fungsi bisnis yang utama. Dalam istilah struktural, organisasi virtual adalah

sangat tersentral, dengan sedikit atau tanpa departementalisasi.

Organisasi virtual telah menciptakan jaringan-jaringan hubungan yang

memungkinkan mereka untuk mengontrak produksi, distribusi, pemasaran, atau setiap

fungsi bisnis lain dimana manajemen merasa orang lain dapat melakukan dengan

lebih baik atau lebih murah.

Keuntungan utama dari organisasi virtual adalah fleksibilitasnya. Misalnya,

organisasi itu memungkinkan seseorang dengan suatu gagasan inovatif dan sedikit

uang, seperti Michael Dell dan perusahaan Dell komputernya, bisa sukses bersaing

melawan perusahaan besar seperti IBM.

Kekurangan utama dari struktur ini adalah kurangnya control manajemen atas

bagian-bagian utama dari bisnisnya.

3. Organisasi Tanpa Tapal Batas

Merupakan suatu organisasi yang mengusahakan penghapusan rantai komando,

mempunyai rentang kendali yang tidak terbatas, dan menggantikan departemen

dengan tim yang diberi kuasa.

4. Organisasi Feminim

Merupakan suatu organisasi yang dicirikan oleh perlakuan humanistik terhadap

individu, non-oportunisme, karir yang didefinisikan lewat layanan kepada orang lain,

komitmen pada perkembangan karyaawan, penciptaan suatu komunitas yang peduli,

dan berbagi kekuasaan.

Sosiolog organisasi Joyce Rothschild telah meringkaskan riset itu dan

mengembangkan organisasi feminism dengan enam karakteristik ;

1. Anggota dihargai sebagai manusia individual

Orang-orang diperlakukan sebagai individu, dengan nilai dan kebutuhan

individual, bukan sebagai penghuni peran atau kantor.

2. Non-oportunistik

Hubungan dipandang sebagai memiliki nilai di dalamnya, tidak sekedar suatu alat

yang formal untuk pencapaian tujuan organisasi.

3. Karir didefinisikan dalam bentuk layanan kepada orang lain

Disaat anggota organisasi dalam suatu birokrasi mendefinisikan sukses karir

dalam bentuk promosi, pemerolehan kekuasaan, dan kenaikan gaji, anggota

organisasi dalam model feminism mengukur sukses dalam bentuk layanan kepada

orang lain.

4. Komitmen pada pertumbuhan karyawan

Organisasi feminim menciptakan kesempatan pertumbuhan pribadi yang ekstensif

bagi anggotanya. Daripada menekankan spesialisasi dan pengembangan keahlian

yang sempit, organisasi ini malah mengembangkan keterampilan anggota dan

memperluas kompetensi karyawan dengan menawarkan pengalaman belajar yang

baru.

5. Penciptaan komunitas yang peduli

Anggota menjadi terkait secara akrab dalam suatu makna komunitas, sangat mirip

situasi kota kecil dimana orang teelah belajar untuk percaya dan peduli akan

tetangganya.

6. Berbagi kekuasaan

Dalam birokrasi tradisional, wewenang informasi dan pengambilan keputusan

didambakan dan dialokasikan secara hirarkis. Dalam organisasi feminim, orang

berbagi informasi secara dermawan. Semua anggota yang akan terkena oleh suatu

keputusan diberi kesempatan untuk berperan serta dalam keputusan tersebut.

L. Mengapa Struktur- struktur Berbeda

ORGANISASI MEKANISTIK DAN ORGANISASI ORGANIK

MEKANISTIK ORGANIK

a. Spesialisasi tinggi a. Tim lintas Fungsi

b. Departementalisasi kaku b. Tim Lintas Hirarki

c. Rantai komando jelas c. Aliran Informasi Bebas

d. Rentang kendali sempit d. Rentang kendali lebar

e. Sentralisasi e. Desentralisasi

f. Formalisasi tinggi f. Formalisasi rendah

Berikut ini adalah kekuatan utama yang telah diidentifikasikan sebagai penyebab atau

penentu dari suatu struktur organisasi :

1. Strategi

Struktur suatu organisasi merupakan cara untuk membantu manajemen mencapai

sasaran. Karena sasaran diturunkan dari strategi keseluruhan organisasi itu, logis saja

bahwa strategi dan struktur hendaknya saling berkaitan erat. Lebih spesifik, struktur

hendaknya mengikuti strategi. Jika manajemen membuat suatu perubahan yang

penting dalam strategi organisasi, struktur akan perlu dimodifikasikan untuk

mengakomodasi dan mendukung perubahan ini.

Strategi Inovasi : suatu strategi yang menekankan diperkenalkannya produk dan jasa

baru yang utama

Strategi Minimisasi Biaya : suatu strategi yang menekankan kontrol biaya yang

ketat,penghindaran pengeluaran inovasi atau pemasaran yang tidak perlu, dan

penekanan harga

Strategi Imitasi : suatu strategi yang berupaya untuk pindah ke produk baru atau

pasar baru hanya setelah terbukti kelangsungan hidupnya.

Strategi Pilihan Struktural Karakteristik

Inovasi Organik Struktur longgar, spesialisasi rendah,

terdesentralisasi

Minimisasi Biaya Mekanistik Kontrol ketat, spesialisasi kerja

ekstensif, formalisasi tinggi, sentralisasi

tinggi

Imitasi Mekanistik dan Organik Campuran dari sifat longgar dan ketat,

pengendalian ketat terhadap kegiatan

yang ada dan pengendalian longgar

untuk usaha baru

2. Ukuran Organisasi

Suatu pandangan sekilas pada organisasi yang kita tangani dalam kehidupan akan

membuat kebanyakan dari kita berkesimpulan bahwa ukuran akan berpengaruh pada

struktur suatu organisasi. Bukti cukup banyak mendukung gagasan bahwa ukuran

suatu organisasi sangat mempengaruhi strukturnya. Misalnya, organisasi besar yang

umumnya mempekerjakan 2.000 orang atau lebih, cenderung mempunyai lebih

banyak spesialisasi, lebih banyak departementalisasi, lebih banyak tingkat vertikal,

lebih banyak aturan dan pengaturan dari pada organisasi kecil.

3. Teknologi

Istilah teknologi mengacu ke bagaimana suatu organisasi mentransfer masukan

menjadi keluaran. Semua organisasi mempunyai sekurang-kurangnya satu teknologi

untuk mengubah sumber daya keuangan, manusia, dan fisik menjadi barang atau jasa.

4. Lingkungan

Lingkungan suatu organisasi terdiri dari lembaga-lembaga atau kekuatan-

kekuatan yang berada di luar organisasi dan secara potensial mempengaruhi kinerja

organisasi itu. Pada umumnya ini mencakup pemasok, pelanggan, pesaing, badan

pengaturan pemerintah, kelompok penekan publik dan yang serupa.