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Ing. Ferdinando Dandini de Sylva

MOBILITA’ TURISTICA E

TECNOLOGIE

DELL’INFORMAZIONE

Customer Relationship Management


Cos’è il Customer Relationship Management?

Proviamo a tradurlo in italiano, sarà più facile da capire

Gestione delle relazioni con il Cliente

Ma perché è diventato così importante “gestire” la relazione

con il Cliente?



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CRM: l’evoluzione del rapporto Fornitore-Consumatore


La società capitalistica occidentale è stata anche definita come:

“Società dei consumi”

quindi il vero protagonista dovrebbe essere il

che, però, per molto tempo, è stato relegato ad essere la

“consumatore”

del gioco condotto dalle imprese nelle loro politiche competitive

“controparte passiva”



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E’ stato il Produttore a stabilire per molto tempo:

I modelli di evoluzione

I bisogni del consumatore

Come soddisfarli



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Utilizzando tutte le possibili leve a sua disposizione:

Marketing

Pubblicità

Azioni di lobby

Differenziale cognitivo

(l’offerta era agevolata nell’imporre i propri prodotti/condizioni ad un

acquirente disinformato e suggestionabile)



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Ma i tempi sono cambiati:

La concorrenza si è fatta sempre più agguerrita

Gli orizzonti di mercato da locali sono diventati globali

Sono state emanate norme a tutela del consumatore

Nelle società più economicamente avanzate il

consumatore è sempre più informato, consapevole e

critico



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Si è venuto a formare il “consumatore evoluto”:

Ha già soddisfatto i propri bisogni primari

Possiede un solido livello d’istruzione

Ha una forte educazione al consumo, risultante da

un’assidua pratica ed esperienza

E’ capace di districarsi tra le alternative d’acquisto

Riesce a contrastare più

efficacemente il tradizionale

potere del produttore/offerente



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Per il nuovo consumatore:

Non conta più il semplice fatto di poter consumare

ma:

Il tipo di consumo che gli si offre in un preciso momento

Il sistema dell’offerta si trova, ora, in uno stato di profonda

dipendenza dal comportamento del “consumatore evoluto”



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Ha maggiore offerta a disposizione e maggiore capacità di scelta

E’ diminuito, quindi, il grado di fidelizzazione ed

attaccamento ad un Brand

I fornitori si spostano verso una sempre maggiore

personalizzazione dei servizi alla clientela

Il “consumatore evoluto”, quindi:



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Il nuovo spirito del consumatore ed il suo atteggiamento

critico hanno avuto un impatto pesante sull’impresa e sulle

sue modalità di interazione con il mercato

Diventa sempre più importante la comprensibilità del processo

d’acquisto del consumatore, ma:

Quanto più il prodotto è destinato a soddisfare bisogni

sofisticati

Quanto più sono eterogenee le aspettative connesse

all’acquisto

Tanto più difficile risulta la generalizzazione dei

fattori che contribuiscono a determinare il valore

percepito dall’acquirente



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E allora?

Ecco che diventa cruciale, per il successo di un’azienda/prodotto,

non tanto:

Servire un mercato

Quanto, piuttosto:

Soddisfare il consumatore



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Ma per soddisfare qualcuno occorre conoscerlo

La capacità di comprendere il singolo cliente, le sue

esigenze, i suoi bisogni in un preciso momento e di

fornire ad essi, in quel momento, una adeguata

risposta, diviene il fondamento del vantaggio

competitivo dell’azienda

Ma come?

acquisendo il maggior numero di informazioni sul

singolo cliente e sui suoi comportamenti d’acquisto,

instaurando con esso una relazione diretta e

stabile nel tempo



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CRM: il valore del cliente


E’ necessario, quindi, incrementarne al massimo il valore

Il Cliente è un valore per ogni azienda

Come?



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La curva del valore del cliente:

Valore del

cliente

tempo

Costo di

acquisizione

Profitti per

impresa

Punto di

Breakeven



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Le possibili strategie per incrementare il valore del cliente:

Valore del

cliente

tempo

Costo di

acquisizione

Profitti per

impresa

1 1. Ridurre i costi di acquisizione



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CRM:il valore del cliente



Valore del

cliente

tempo

Costo di

acquisizione

Profitti per

impresa

1

2

2. Avvicinare il punto di Break Even



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Valore del

cliente

tempo

Costo di

acquisizione

Profitti per

impresa

1

2

3

3. Aumentare la fedeltà del cliente



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Valore del

cliente

tempo

Costo di

acquisizione

Profitti per

impresa

1

2

3

4

4. Allungare il ciclo di vita del cliente



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CRM


La capacità di soddisfarli

La conoscenza dei bisogni del cliente

L’applicazione del CRM è utile per operare secondo le

strategie 3 e 4, attraverso una corretta fusione tra



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CRM


Il CRM non è un banale strumento di gestione, ma

una STRATEGIA tesa alla massimizzazione del

valore potenziale dei clienti attraverso la gestione di

una relazione di lungo periodo con essi (*)

(*) la singola transazione di beni o servizi non è più vista come fulcro dell’attività

economica, ma come momento di un processo continuo di tipo relazionale



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CRM: il processo


Il percorso che porta all’implementazione di una strategia CRM è

ben rappresentato da un circolo virtuoso intorno al cliente:

1. Acquisizione

informazioni

sui clienti

2. Interpretazione

delle info e

sviluppo della

conoscenza

3. Segmentazione

dei clienti sulla

base del loro

valore

4. Individuazione

dei clienti più

profittevoli

5. Sviluppo della

proposta

6. Personalizzazione

della relazione,

comunicazione7. Fidelizzazione della

clientela

8. Feed-back

CLIENTE



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CRM: il processo


Che porta a creare un vero e proprio vantaggio competitivoper l’azienda

Informazioni sul

cliente

Incremento della

soddisfazione del

cliente

Sviluppo di relazioni

di fiduciaMaggior servizio

incorporato

nell’offerta

Offerta

personalizzata

Rapidità nel

soddisfare bisogni

emergenti

Maggiori risorse

intangibili per

soddisfare il cliente

VANTAGGIO

COMPETITIVO



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CRM: il processo


Tutto ciò si può sintetizzare nelle quattro regole base per

l’implementazione di una strategia di marketing personalizzato

secondo Rogers e Peppers (*):

1. Identificare

2. Differenziare

3. Interagire

4. Fidelizzare

(*)The one to one fieldbook: the complete toolkit for implementing a one to one

marketing program – 1999 Doublay New York



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CRM: il processo


1. Identificare i clienti

Creare un sistema che consenta di identificare i clienti

come singoli individui ad ogni interazione

(Peppers & Rogers - 1999)



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CRM: il processo


1. Identificare i clienti

Un efficace programma di marketing personalizzato deve poter

raccogliere nuovi dati ed informazioni in occasione di ogni

interazione tra azienda e cliente

E’ importante conoscere:

Caratteristiche demografiche

Abitudini e preferenze

Comportamenti d’acquisto

Quantità di prodotti/servizi acquistati

Le informazioni raccolte, opportunamente trasformate in

conoscenza, permettono di classificare i clienti in base a criteri di

profittabilità e di valore strategico:



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CRM: il processo


2. Differenziare i clienti

E’ necessario, in primo luogo, classificare i clienti sulla

base del loro valore per l’azienda e successivamente

differenziarli in relazione ai loro bisogni ed alle loro

necessità




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CRM: il processo



Una corretta suddivisione della propria clientela deve definire

almeno tre fasce:

MOST VALUABLE CUSTOMER: sono i clienti più profittevoli ed

evidenziano i più elevati livelli di acquisto

Rappresentano il cuore dell’attività dell’impresa: su di

essi è necessario sviluppare una specifica strategia di

fidelizzazione al fine di incrementarne la fedeltà



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CRM: il processo




almeno tre fasce:



MOST GROWABLE CUSTOMER: sono i clienti ad alto valore potenziale

Rappresentano la possibile crescita per l’azienda: su di

essi occorre investire in una strategia di cattura



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CRM: il processo




almeno tre fasce:



MOST GROWABLE CUSTOMER: sono i clienti ad alto valore potenziale

BELOW ZERO CUSTOMER: sono i clienti che non costituiscono valore

L’elevato rapporto costo/efficacia collegato ad una loro

cattura ne sconsiglia la gestione



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CRM: il processo


3. Interagire con i clienti

E’ necessario coinvolgere i clienti in un dialogo

continuo finalizzato ad incrementare la conoscenza di

specifici interessi, bisogni e priorità




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CRM: il processo


3. Interagire con i clienti

Sulla base della segmentazione effettuata occorre differenziare

l’approccio dell’impresa in termini di :

Comunicazione

Offerta

Facendo riferimento alle specifiche esigenze del singolo,

interagendo con ciascuno e fornendo il maggior valore possibile ai

fini relazionali



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CRM: il processo


4. Fidelizzare i clienti

E’ necessario agire sulla base dell’esperienza ed

utilizzare le conoscenze relative al singolo cliente per

personalizzarne la relazione




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CRM: il processo



Se sappiamo tutto sul nostro cliente, è ora necessario

personalizzare tutto l’insieme della fornitura di prodotti/servizi

sulla base delle sue specifiche esigenze:

Il prodotto/servizio in sé

Le modalità di fornitura

I servizi accessori ad essa connessi

I termini di pagamento

………….



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CRM: il processo



L’individuazione dei servizi accessori da offrire al cliente è uno

degli elementi cruciali nella definizione dell’offerta, poiché questi

costituiscono, spesso, l’elemento preponderante su cui basare lo

sviluppo di relazioni fiduciarie

Legato direttamente al prodotto/servizio, aumentandone il valore

percepito e differenziandolo da quello della concorrenza

Distinto dal prodotto/servizio , ne deve migliorare l’utilizzo e la

qualità

Idoneo a favorire un rapporto di fiducia teso alla continua fedeltà

del cliente

In particolare, l’insieme dei servizi accessori deve essere:



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CRM: le conseguenze organizzative in azienda


Un processo come quello sin qui descritto, per poter essere

applicato con successo, obbliga il produttore/fornitore a scegliere

una struttura organizzativa che permetta:

Omogeneità di comportamento in tutti i settori

Rapidità di reazione alle richieste del cliente/mercato ed

alla loro evoluzione



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Al suo interno devono, quindi, essere enfatizzate:

La collaborazione orizzontale

La motivazione delle risorse

La labilità dei confini tra le funzioni

L’adattabilità e la partecipazione

La possibilità di far scaturire idee da ogni punto

dell’Organizzazione

La diffusa condivisione delle informazioni



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L’azienda, cioè, deve rivedere la propria organizzazione:

Struttura meccanica

Struttura organica



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Sistemi Meccanici Sistemi Organici

Focus suProgettazione delle

mansioni

Sistema di ruoli,

Teamworking

CompetenzeTecniche

(Elevata specializzazione)

Tecniche e Relazionali

(Moderata specializzazione)

Comportamenti

attesi

Esecuzione ordini

Conformità a Standard

Problem solving

Miglioramento continuo

Controllo Gerarchico Autocontrollo

Coordinamento &

Comunicazione

Prevalentemente verticali

TOP DOWN

Prevalentemente orizzontali

ed interfunzionali

Condizioni di

applicabilità

Ambiente stabile, problemi

di routine

Ambiente dinamico,

problemi non ripetitivi



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VantaggiEfficienza,

Bassa conflittualità

Flessibilità, Adattabilità

Autonomia

LimitiRigidità,

Scarsa reattività

Conflitti di ruolo e

Intergruppo



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In maniera più sintetica:

L’organizzazione è un

sistema per

controllare


sistema per creare e

diffondere la conoscenza


portfolio di prodotti e

servizi

L’organizzazione è una

costellazione di

conoscenze e capacità



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Schemi organizzativi utili nell’applicazione di una strategia CRM:

A Matrice

Per Processi



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CRM: Gli schemi organizzativi di riferimento


Organizzazione a Matrice

Amministratore Delegato

Product

Manager 1

Product

Manager 2

Marketing ProduzioneFinanza



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Organizzazione a Matrice

Pregi Difetti

• Estrema Flessibilità • Duplice autorità

• Facilità di sviluppo competenze

(di prodotto e funzionali)

•Assorbe molto tempo (frequenti

riunioni)

• Economie di scala • Frequenza dei conflitti interni

Scenari Applicativi:

Ambiente instabile

Capacità nei rapporti interpersonali delle risorse (manager)

Organizzazioni di media grandezza con molti prodotti

• Tempistica nella suddivisione

delle risorse



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Organizzazione a Struttura Orizzontale (per Processi)

Team di Top Manager

Process

Owner

Process

Owner

Analisi di Mercato R & S Produzione Testing

Analisi di Mercato Acquisti Logistica Distribuzione

Team 1 Team 2 Team 3

Team 4 Team 5 Team 6

CLIENTI

CLIENTI



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E’ caratterizzata da:

Team autodiretti che sono alla base della performance

organizzativa

Process Owner che hanno la responsabilità del

coordinamento dell’intero processo

Le risorse costituenti un team devono avere :

• Competenze

• Strumenti

• Motivazione

• Autorità per prendere decisioni

• Formazione trasversale (capacità di svolgere ognuno il ruolo dell’altro)



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Pregi Difetti

• Estrema Flessibilità e velocità di

reazione

• Determinazione dei processi

chiave lunga e difficile

• Focus sulla creazione del valore • Limita lo sviluppo di

competenze approfondite

• Promuove la collaborazione • Necessita formazione specifica

• Condivione di responsabilità • Cambiamenti di cultura dei

manager

• Tempi di attuazione lunghi

Scenari Applicativi:

Ambiente instabile e con stretto rapporto fornitore-cliente

Capacità nei rapporti interpersonali delle risorse (manager)



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CRM: quando è utile applicarlo?


Il CRM, come tutte le strategie, necessita di un preciso scenario

per sviluppare le sue potenzialità, non sempre lo scenario in cui

opera l’azienda ne giustifica i costi

Necessità di strumenti

di conoscenza e

relazione personalizzati

Necessità di strumenti

di conoscenza e

relazione personalizzati

Necessità di un CRM

completo e

personalizzato

Necessità di maggiore

flessibilità produttiva e

logistica

Bisogni dei clienti

Valo

re d

ei clien

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uniformi eterogenei

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