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8/17/2019 DefiniciÃ³n de control de gestiÃ³n.docx

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Definición de control de gestión:

El entorno de control tiene una incidencia generalizada en las actividades de la

organización, influye sobre las actividades de control, los sistemas de información y comunicación

y en la supervisión. Obviamente la cultura organizacional influye sobre el entorno de control.

La base fundamental del entorno de control está determinada por el personal y su nivel de

concientización sobre éste, es por ello que las organizaciones se esfuerzan por tener recursos

competentes e inculcan un sentido de integridad y control. A tal efecto establecen polticas y

procedimientos adecuados, y a menudo con un código de conducta escrito.

El Entorno Interno:

!na organización tiene un con"unto de reglas, directrices, descripciones de los traba"os,

procedimientos de actuación normalizados, usos y costumbres, y un código de ética que influye en

la conducta de sus miembros.

El control de gestión se ve influido también por la cultura o clima de la organización. El

aspecto más significativo del clima es la actitud de la alta dirección respecto al control, esta actitud

penetra #asta el $ltimo rincón de la organización. La cultura se ve asimismo afectada por los

factores in#erentes a la naturaleza del traba"o que realizan los centros de responsabilidad.

2.- El Entorno Externo:

Los factores del entorno e%terno que influyen en el control de gestión se pueden ordenar

en torno al concepto de incertidumbre. La incertidumbre se debe tanto al conocimiento adecuado

de lo que ocurre o va a ocurrir y de la dificultad de predecir lo que sucederá realmente como

consecuencia de una lnea de actuación dada.

Factores del entorno de control

1.- Los objetivos de una organización y la forma de alcanzarlos se encuentran basados en

distintas prioridades, "uicios de valor y estilos de gestión, éstas son llevadas a normas de

comportamiento. El p$blico siempre espera más de una organización, es por ello que las normas

de comportamiento van más allá del cumplimiento de la ley.

2.- La integridad los valores !ticos: son esenciales para el entorno de control, y afectan al

dise&o, administración y supervisión de todos los elementos del control interno.

".- #n cli$a !tico dentro de la organización% en todos sus niveles, es indispensable para su

bienestar, e influye en la eficacia de las polticas y de los sistemas de control establecidos. 'abe


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aclarar que resulta muy comple"o establecer un equilibrio ente los diversos intereses (de la

empresa, empleados, proveedores, clientes, competidores y el p$blico en general), debido a que a

menudo los mismos se encuentran enfrentados entre s.

&.- El co$'orta$iento !tico co$o la integridad: son productos de la cultura organizacional. *i

bien las polticas especifican que es lo que la dirección espera, la cultura corporativa determina lo

que en realidad ocurre y las reglas que se obedecen, modifican o ignoran.

(.- Incentivos tentaciones: Algunos factores pueden incidir en la concreción de prácticas

fraudulentas y lógicamente también inciden en el comportamiento ético. Es muc#o más fácil que

los individuos puedan cometer actos fraudulentos o poco éticos si la organización en la que

traba"an les incita o tienta, por e"emplo el tener que cumplir con resultados muy e%igentes o de muy

difcil alcance, gratificaciones importantes su"eta a resultados a corto plazo.

Evaluación del Entorno de )ontrol:

E%isten algunos aspectos (no son los $nicos, es a modo de e"emplo) que se pueden tener en

cuenta para la evaluación de la eficacia de los factores del entorno de control+

• Integridad valores !ticos: E%istencia de un código de ética o polticas relacionadas con las

prácticas profesionales aceptables, como se llevan a cabo las negociaciones con los empleados y

con el resto de los que interact$an con la organización (clientes, proveedores, estado, etc.).

• )o$'ro$iso de co$'etencia 'rofesional: Análisis de los conocimientos y #abilidades

necesarias para llevar a cabo el traba"o en forma adecuada.

• )onsejo de *d$inistración )o$it! de *uditor+a: eterminación de la independencia de los

conse"eros, oportunidad y suficiencia en que se facilita la información a los miembros del conse"o.

• La filosof+a de dirección el estilo de gestión : Las actitudes y actuaciones de la dirección

respecto a la presentación de información financiera, la naturaleza de los riesgos empresariales

aceptados.

• Estructura organizativa: 'apacidad de la organización para proporcionar un flu"o de información

adecuado y necesario para gestionar sus actividades.

• *signación de autoridad res'onsabilidad: Asignación de responsabilidad y delegación de

autoridad adecuados para alcanzar los ob"etivos organizacionales.

• ,ol+ticas 'rcticas en $ateria de recursos u$anos: -igencia de las polticas y

procedimientos adecuados para el reclutamiento, capacitación, formación, plan de carrera y

remuneración de los empleados.

'omo se mencionó estos son sólo algunos e"emplos que sirven como punto de partida y ayudan al

evaluador del entorno de control.


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Gestión:

Según Companys Pascual (management) es el conjunto Planificación - Organización - Control;

Planificación equivale a la formulación de objetivos y las líneas de acción para alcanzarlos, se

centra en seleccionar los objetivos de la organización que tienen repercusión en la producción,

elaborarlos en términos productivos y completarlos con objetivos derivados, establecer las

políticas, programas y procedimientos para el alcance; Organización es la estructuración de

tareas, distribución de responsabilidades y autoridad, dirección de personas y coordinación de

esfuerzos en vías de la consecución de los objetivos, establecimiento de las estructuras

formales de división del trabajo dentro del subsistema, determinar, enumerar y definir las

actividades requeridas, la responsabilidad de realizarlo; Control garantiza que los resultados y

rendimientos obtenidos se encuentren dentro del intervalo marcado y en dependencia de esto

tomar las medidas correctoras, su información se toma directamente de las operaciones.

La Gestión es dirigir las acciones que constituyan la puesta en marcha concreta de la política

general de la empresa, es tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados

(D.E.A.D.E.), por otra parte la Gestión de la Producción es un conjunto de responsabilidades y

de tareas que deben ser satisfechas para que las operaciones propiamente tales de la

producción sean realizadas respetando las condiciones de calidad, de plazo y de coste que se

desprenden de los objetivos y de las estrategias de la empresa (Boris Avgrafoff).

Maritza Hernández (1997) en su tesis de doctorado plantea que: “la gestión es el proceso

mediante el cual se formulan objetivos y luego se miden los resultados obtenidos para

finalmente orientar la acción hacia la mejora permanente de los resultados”.

El profesor Hugues Jordán (1996) en los apuntes de la asignatura Control de Gestión del

Diplomado Europeo en Administración y Dirección de Empresas (DEADE), define la Gestión

como “dirigir las acciones que constituya la puesta en marcha concreta de la política general

de la empresa y tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados”.


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Como resumen se puede plantear que:

Por gestión se entiende, la dirección de las acciones que contribuyan a tomar decisionesorientadas a alcanzar los objetivos trazados, medir los resultados obtenidos, para finalmente,

orientar la acción hacia la mejora permanente del sistema.

Todo sistema de gestión de la producción debe estar orientado hacia el logro de los objetivos

de la organización y esto sólo es posible mediante el control de gestión.

Control de Gestión:

En términos generales, se puede decir que el control debe servir de guía para alcanzar

eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (técnicos,

humanos, financieros, etc.). Por ello podemos definir el control de gestión como un proceso de

retroalimentación de información de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa

para lograr los objetivos planteados.

Los condicionantes del control de gestión:

El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno estable o dinámico, variable

cíclicamente o completamente atípico. La adaptación al entorno cambiante puede ser la clave

del desarrollo de la empresa.

Los objetivos de la empresa también condicionan el sistema de control de gestión, según sean

de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc.

La estructura de la organización, según sea funcional o divisional, implica establecer variables

distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.

El tamaño de la empresa está directamente relacionado con la centralización. En la medida

que el volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más cantidad de

información y complejidad creciente en la toma de decisiones.


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Por último, la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones humanas en la

organización, es un factor determinante del control de gestión, sin olvidar el sistema de

incentivos y motivación del personal.

Los fines del control de gestión.

El fin último del control de gestión es el uso eficiente de los recursos disponibles para la

consecución de los objetivos.

Sin embargo podemos concretar otros fines más específicos como los siguientes:

Informar: Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la toma de

decisiones.

Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecución de los

objetivos.

Evaluar: La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su

valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.

Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia para la

consecución de los objetivos.

Los instrumentos del control de gestión.

Las herramientas básicas del control de gestión son la planificación y los presupuestos.

La planificación consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Está relacionada

con el largo plazo y con la gestión corriente, así como con la obtención de información

básicamente externa. Los planes se materializan en programas.

El presupuesto está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma más

exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables. El presupuesto aplicado al futuro

inmediato se conoce por planificación operativa; se realiza para un plazo de días o semanas,

con variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada departamento.


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El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor implicación;

no se debe imponer, porque originaría desinterés en la consecución de los objetivos.

La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los

previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. La causa puede ser:Errores en las previsiones del entorno: estimación de ventas, coste de ventas, gastos

generales, etc.

Errores de método: poca descentralización, escaso rigor temporal, falta de coordinación entre

contabilidad y presupuestos, etc.

Errores en la relación medios-fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los medios, etc.

Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratégicas (revisión y/o

cambio de plan y programas), como tácticas u operativas (revisión y/o cambio de objetivos y

presupuestos).

Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del Control de Gestión industrial, introduciendo la

contabilidad analítica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los estándares,

la asignación de los costos indirectos, la remuneración por rendimientos. Brown (1907)

estableció la fórmula de la rentabilidad del capital. Todavía hoy se observan muchos ejemplos

en las empresas el CG gira en torno al control de la eficiencia interna de la empresa,

centrando su atención en los recursos que consume, en el beneficio inmediato y en la

información financiera exterior.

Según García (1975) el Control de Gestión (CG) es ante todo un método, un medio para

conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero es prever, establecer un pronóstico

sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de acción. Lo segundo es controlar,

comparando las realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los

medios para compensar las diferencias constatadas

Blanco Amat (1984) plantea que la moderna filosofía del CG presenta la función de control

como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del

empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa


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Según Huge Jordan (1995) el Control de Gestión es un instrumento de la gestión que aporta

una ayuda a la decisión y sus útiles de dirección van a permitir a los directores alcanzar los

objetivos; es una función descentralizada y coordinada para la planificación de objetivos,acompañada de un plan de acción y la verificación de que los objetivos han sido alcanzados

Repasando diferentes definiciones sobre control de gestión se observa que:

Todos los autores reconocen que los objetivos son la categoría rectora, porque el proceso de

toma de decisiones está orientado a alcanzar los objetivos marcados y luego estos son el

patrón para evaluar a la gestión, o sea el grado en que los resultados de la gestión se acercan

a los objetivos previamente establecidos.

El control de gestión se relaciona con las actividades siguientes: formulación de objetivos,

fijación de estándares, programas de acción (presupuestos), utilización de recursos, medición

de resultados (verificación), análisis de desviaciones, corrección del desempeño o mejora.

Se distingue una diferenciación entre el concepto de gestión, control de gestión y la función de

control, pero no se observa la misma precisión al establecer sus fronteras. Algunos consideran

que el control de gestión comprende tanto la etapa de previsión como la etapa de control o

verificación propiamente dicha; otros lo ven más cercano a la ejecución y verificación; para

otro, abarca los procesos de asignación de recursos, el seguimiento de las acciones y la

evaluación del resultado.

También se considera que el control de gestión no debe ser reducido a la función de control

(entendido como evaluación y corrección del desempeño solamente) sino que comprende

también la fase de planificación (porque durante el proceso de definir objetivos se determinan

las formas de medirlos, y su cuantificación en el estándar), que a su vez está determinada por

los procesos de mejoramiento que son los que le otorgan la capacidad de diagnóstico al

control de gestión.

Pocos autores como Goldratt llaman la atención sobre el papel de la gestión y el CG como un

puente entre los objetivos globales y los objetivos locales, reflejando la problemática existente

de que muchos sistemas de control de gestión (SCG) se quedan en la medición de los


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objetivos globales de la compañía pero son incapaces de medir si los desempeños locales van

contribuyendo o no al alcance de los objetivos globales.

Concluimos que el CG es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de laorganización y un instrumento para evaluarla. Por lo cual debe entenderse que:

El CG es un medio para desplegar la estrategia en toda la organización.

Si continuáramos citando autores se comprobaría que la definición de Control de Gestión no

es única, varía con cada autor y con el transcurso de los años, ya que el constante cambio del

entorno empresarial conduce a una evolución en la forma de pensar y actuar, así como en los

métodos y herramientas empleadas para dirigir una organización. Lo antes expuesto no debe

verse como un elemento o herramienta aislada sino como un sistema que relaciona e

interactúa con todo el entorno.

Sistema de Control de Gestión:

Un Sistema de Control de Gestión (SCG) es una estimulación organizada para que los

“managers” descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los

objetivos estratégicos perseguidos por cada empresa. Para mantener la eficiencia organizativa

y facilitar la toma de decisiones es fundamental controlar la evolución del entorno y lasvariables de la propia organización que pueden afectar su propia supervivencia.

El sistema de control de gestión como conjunto de procedimientos que representa un modelo

organizativo concreto para realizar la planificación y control de las actividades que se llevan a

cabo en la empresa, queda determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones,

y un sistema informativo (SÍ).

Sin embargo se encuentran otros enfoques modernos, como el de Mallo y Merlo que conciben

el SCG como un sistema de información-control superpuesto y enlazado continuamente con la

gestión que tiene por fin definir los objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas

de seguimiento y proponer las soluciones específicas para corregir las desviaciones. El control

es activo en el sentido de influenciar sobre la dirección para diseñar el futuro y crear

continuamente las condiciones para hacerlo realidad.


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Simons lo considera como aquellos procedimientos y controles habituales, de tipo formal,

basados en la información y utilizados por la dirección para mantener o modificar

determinadas pautas en las actividades de la organización, distinguiendo dentro del SCGcuatro tipos de sistemas formales basados en la información en función de su relación con la

estrategia: sistema de creencias, sistema de establecimiento de límites, sistema de control de

diagnóstico y sistema de control interactivo. El sistema de creencias, para comunicar y reforzar

las declaraciones sobre la misión y los objetivos de la empresa; el sistema de establecimiento

de límites, para fijar las reglas y los límites, como los sistemas de elaboración de

presupuestos; el sistema de control de diagnóstico, como sistema formal de feed-back, para

realizar el seguimiento de los resultados y corregir las desviaciones que se producen en

relación con lo previsto; y el sistema de control interactivo, para atraer la atención y fomentar eldiálogo y el aprendizaje en toda la organización. Coincidiendo con estos autores, se

encuentran los enfoques gerenciales japoneses y de otros autores como Goldratt y Lorino .

En los conceptos obtenidos de las distintas literaturas se puede observar que todos coinciden

en que el SCG es un procedimiento basado en la información recopilada para trazar los

objetivos y el camino a seguir por la entidad, controlar y tomar las decisiones correspondientes

para corregir las desviaciones

Indicadores de control de gestión.

Los indicadores de control (Ic) de gestión son expresiones cuantitativas que permiten analizar

cuán bien se está administrando la empresa. Según Harrington, un indicador queda expresado

por un atributo, un medidor, una meta y un horizonte temporal.

Entre otros rasgos las filosofías gerenciales modernas TQM, JIT, TOC, tienen en común que

lo nuevo no está en los indicadores mismos, sino en la escala de importancia o prioridad con

que se consideran en el proceso de gestión: valor añadido, inventario y gastos de operación, a

diferencia de las filosofías tradicionales, que toman como herramienta central de control a la

contabilidad de costos, magnificando los indicadores asociados al gasto de operación.


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Entre los indicadores comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema

aparecen aquellos que apuntan hacia la eficacia, eficiencia, efectividad, estabilidad y mejora

del valor, en concordancia con el triángulo de desempeño.

En la generalidad de la bibliografía se propone un conjunto de indicadores para medir la

eficacia y efectividad de cada unidad funcional de la empresa, Producción, Ventas,

Suministros, Mercadeo, Investigación y Desarrollo, Planificación y Preparación de la

Producción, Mantenimiento, Administración y Finanzas, Recursos Humanos. Lorino menciona

a los indicadores financieros, de reactividad (plazo) y calidad. Gunn en su libro sobre la

fabricación en el siglo XXI, relaciona una serie de medidores de la excelencia empresarial para

los diferentes subsistemas de la empresa como los de Contabilidad, Ventas y Marketing,

enfocados a medir: tiempo, desperdicios, costo, calidad, flexibilidad, valor añadido,

productividad, uso de activos, integración de datos e información.

Sin embargo Goldrat y Lorino alertan sobre la necesidad de condicionar la definición de los

indicadores a la precisión clara de los objetivos de la compañía, priorizando primero la

importancia de lo que se mide y luego su indicador. En segundo lugar, los indicadores

seleccionados deben permitir juzgar el impacto de las decisiones locales sobre la meta global

de la compañía.

Lo revisado alrededor de los indicadores permite concluir que:

· En la mayoría de las obras consultadas se presenta un listado de indicadores agrupados

según el tradicional enfoque funcional (producción, técnico, ventas, recursos humanos, y

otros).

· Se muestran indicadores globales propios de la alta dirección de la empresa, y no se le da

importancia a la necesidad de clasificarlos para diferentes niveles de dirección, pasándose por

alto los mecanismos de conexión entre los indicadores globales y los locales.

· Se sobre valora la importancia de los indicadores, cayéndose a veces en recetas, restándole

importancia al procedimiento para definirlos.

· Se presenta a los indicadores como algo que se puede determinar a priori o prefijar a

espaldas de los objetivos, las estrategias, las restricciones del sistema, los problemas críticos

y la propia especificidad del objeto industrial.


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· En este trabajo se considera que estos indicadores pueden tomarse como referencia pero no

pueden incorporarse a priori en el SI de un SCG de una organización, porque se corre el

riesgo de disponer de muchos datos pero no tener las informaciones pertinentes para

responder las preguntas gerenciales claves para una organización en particular.

Muy relacionado con el diseño de Sistemas de Control de Gestión se encuentra también el

tema del Cuadro de Mando Integral -Balanced Scorecard- donde se considera que el mismo

proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una

empresa en un conjunto coherente de indicadores de actuación.

Muchas personas piensan que los indicadores son una herramienta para controlar el

comportamiento y para evaluar la actuación pasada. No debemos verlos solo así, sino

incorporados al Cuadro de Mando Integral (CMI) para articular y comunicar la estrategia

empresarial, la estrategia del negocio y para coordinar y alinear las iniciativas individuales de

la organización y la de sus múltiples departamentos a fin de conseguir un objetivo común. El

CMI no se esfuerza por hacer que los individuos y las unidades de la Organización sigan un

plan preestablecido, el objetivo tradicional de un sistema de control. El CMI debe ser utilizado

como un sistema de comunicación, de información y de formación, y no como un sistema de

control.

El CMI transforma la Misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro

perspectivas diferentes: financiera, cliente, procesos internos y formación y crecimiento

(innovación o aprendizaje).

El CMI proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la

estrategia; utiliza los indicadores para informar a los empleados sobre los causantes del éxito

actual y futuro.

El CMI permite contemplar y proporcionar información de la empresa sobre cuatro ángulosdiferentes e importantes:

a) Perspectiva del Cliente o Consumidor: ¿qué esperan de la empresa?


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El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para poder permanecer en un

mercado competido. Es probable que la Misión destaque sobre este particular. Los clientes

esperan productos de óptima calidad, con un costo adecuado, que se entreguen a tiempo y

que su rendimiento sea el convenido.

b) Perspectiva Interna: ¿en qué podemos destacarnos?

¿Qué hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los clientes? Los

Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la satisfacción de los

consumidores.

c) Perspectiva de la innovación o aprendizaje: ¿Qué se debe continuar mejorando?

La competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser apta para innovar

y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es necesario disponer de unos nuevos,

con capacidades mayores y atractivas.

d) Perspectiva Financiera: ¿Qué esperan los accionistas?

Quienes invierten su dinero esperan, en forma legítima un rendimiento adecuado. Si esto no

se complace, es probable que inviertan su dinero en una empresa diferente.

El cumplimiento de los cuatro pilares del CMI contribuye, en mucho: a la motivación de los

empleados; a mejorar todas las etapas de la Cadena de Valor; a satisfacer las expectativas de

los clientes y conseguir su lealtad; por último, a ofrecer mayores rendimientos económicos a

los accionistas.

SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

Es activo o proactivo cuando colabora con el buen funcionamiento de la gestión empresarial,estructurándose en etapas esenciales, estas son:

Establecimiento de objetivos jerarquizados de corto y largo plazo

Establecimiento de planes, programas y presupuestos que cuantifiquen los objetivos.


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Establecimiento de estructura organizativa (Ejecución y control)

Medición, registro y control de resultados

Calculo de las desviaciones

Explicación del origen y causas de las desviacionesToma de decisiones correctoras

Objetivos del Control de Gestión

Interpretación global de todas las funciones gerenciales.

Integrar las variables estratégicas y operacionales.

Correcta toma de decisiones del presente y del futuro.

Construir los indicadores adecuados de gestión.

Mejora continuada de los resultados.

Corregir sobre la marcha desviacionesReaccionar ante los cambios.

Compendio temático:

El control de gestión puede ser una herramienta de gran apoyo para la obtención de los

resultados que la empresa quiera obtener en el futuro inmediato.

Instrumentos:

Contabilidad financiera

Auditoria externa

Contabilidad de gestión

Análisis de ratios

Auditoria y control interno

Cuadro de mando

Auditoria operativa

FUNDAMENTOS DEL CONTROL DE GESTIÓN

1. La dirección general como proceso integrado empresarial

2. El control de las funciones gerenciales


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3. El sistema de control de gestión mediante planes y presupuestos

4. Otros instrumentos del control de gestión

5. Relevancia del análisis del entorno empresarial. (la contabilidad directiva)

1. LA DIRECCIÓN GENERAL COMO PROCESO INTEGRADO EMPRESARIAL

La actividad económico-financiera de una empresa en marcha consiste en conjuntar

coordinadamente los factores de la producción (INPUTS), para vender (OUTPUTS) bienes y

servicios destinados al consumo.

La dirección general es el órgano unipersonal que toma continuamente las decisiones en un

marco de incertidumbre que debe obtener unos resultados satisfactorios para todos los

factores internos y externos de la actividad económico-financiera.

2. EL CONTROL DE LAS FUNCIONES GERENCIALES

Se concibe sobre una empresa que en su gestión ordinaria va realizando los planes y

programas de medio y largo plazo coincidiendo con la gestión del día a día, convirtiendo

continuamente la información en acción a través de la decisión y el control.

3. EL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN MEDIANTE PLANES Y PRESUPUESTOS

Es un sistema de información - control superpuesto y enlazado con la gestión que tiene por

objetivo definir los objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y

proponer las posibles soluciones a las desviaciones.

Enfoque de Gestión Competitiva

Tiene como objetivo conseguir la máxima satisfacción del cliente, consiste en un conjunto de

actuaciones preventivas que encauza la gestión empresarial hacia el futuro deseado, se tiene

entonces una serie de pasos que lo enmarcan:

Proceso de control de gestión

Presupuesto anual

)ontrol de /estión:


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Es aquel con"unto de procesos de recolección, análisis e interpretación de información

mediante el cual los directivos influyen en los otros miembros de la organización para poner en

práctica las estrategias de ésta, apoyándose en una serie de #erramientas organizacionales y

tecnológicas que aportan parámetros de medición tanto internos como e%ternos.

En otras palabras es una #erramienta de apoyo a la irección de la empresa a través de la

generación de información periódica que permita conocer lo que está ocurriendo en las áreas,

divisiones o negocios que sean considerados fundamentales o crticos para el é%ito de los planes

propuestos.

En t!r$inos generales% se 'uede decir 0ue el control debe servir de gua para alcanzar

eficazmente los ob"etivos planteados con el me"or uso de los recursos disponibles (técnicos,

#umanos, financieros, etc.). /or ello podemos definir el control de gestión como un proceso de

retroalimentación de información de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa para

lograr los ob"etivos planteados.

El objetivo general del )ontrol de /estión:

• 'rear y desarrollar un con"unto de actividades orientadas a asegurar el empleo eficiente de los

recursos, proponer medidas correctivas y controlar el cumplimiento de los ob"etivos y metas de la

organización.

• Asegurar que la conducción de la gestión de una Organización y sus resultados,

se orienten de acuerdo a las lneas estratégicas definidas

)aracter+sticas del )ontrol de /estión

0ntegral 'ontinuo *electivo 'reativo Efectivo y Eficiente Adecuado Adaptado

1le%ible

Los instru$entos del control de gestión.

Las #erramientas básicas del control de gestión son la 'lanificación los

'resu'uestos.


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1.- La 'lanificación: consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres.

Está relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, as como con la

obtención de información básicamente e%terna. Los planes se materializan en

programas.

2.- El 'resu'uesto está más vinculado con el corto plazo. 'onsiste en

determinar de forma más e%acta los ob"etivos, concretando cuantas y

responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por

planificación operativa2 se realiza para un plazo de das o semanas, con variables

totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada departamento.

El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor

implicación2 no se debe imponer, porque originara desinterés en la consecución

de los ob"etivos.

Los fines del control de gestión.

El fin $ltimo del control de gestión es el uso eficiente de los recursos disponibles

para la consecución de los ob"etivos.

in e$bargo 'ode$os concretar otros fines $s es'ec+ficos co$o los

siguientes:

Infor$ar: 'onsiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la toma

de decisiones. )oordinar: 3rata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecución

de los ob"etivos. Evaluar: La consecución de las metas (ob"etivos) se logra gracias a las personas,

y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro. 3otivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia para

la consecución de los ob"etivos.

Ele$entos del )ontrol de /estión:

entro de los elementos del control de gestión podemos se&alar dos2 Los Elementos

4umanos y Elementos 3écnicos.

1.- Ele$entos 4u$anos:


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!na parte que a nuestro "uicio resulta esencial para el é%ito o fracaso del logro de los

ob"etivos trazados en la estrategia, es la gestión de las personas. *on ellos los que concentraran

todos sus esfuerzos en pos de lograr la realización de la estrategia, son ellos los que se

encargaran de e"ecutar o realizar las tareas o encargos de cada una de las partes de la estructura

organizacional que se #aya definido.

El recurso u$ano% en el )ontrol de /estión, requiere participación seg$n el nivel de

autoridad con el que fue embestido al asignarse las responsabilidades en la organización, as como

en el establecimiento de estándares de desempe&o, en la determinación de un estilo de gestión

acorde a los valores y creencias de la cultura organizacional y en el reconocimiento de los logros

alcanzados.

La participación de las personas, en definitiva constituye la acción, la e"ecución, la gestión.

A nuestro "uicio el control de 5estión es principalmente el control de actuar de los e"ecutivos de las

empresas, además de la gestión de los otros niveles inferiores, lo cual requiere de la e%istencia de

los elementos técnicos (planificación estratégica, dise&o organizacional, sistemas de información)

que proporcionen el conte%to dentro del cual se realizara el control de las personas.

En definitiva, el elemento #umano corresponde al ob"eto del 'ontrol de 5estión, ya que como

sabemos es quien toma las decisiones y lleva a cabo la gestión. Las #abilidades técnicas, las

capacidades y conocimientos que los miembros traen a la organización son, desde luego, un factor

decisivo del que dependerá la competencia con que realizan su traba"o y por ende permiten el

logro de los ob"etivos de la Empresa. /or ello, debemos preocuparnos como es que las personas

se comportan dentro de las organizaciones y cuales son las variables que pueden afectar dic#o

comportamiento.2.- Ele$entos 5!cnicos:

2.1.- La 'lanificación estrat!gica:

Las estrategias son los cursos de acción que una organización adopta como medio para

alcanzar sus metas, las estrategias son los planes grandes e importantes, e%presan de una forma

general la dirección en que se supone que la organización #a de orientarse. 6o tiene una

dimensión del tiempo.

2.2.- El dise6o organizacional:

/or medio de la planificación estratégica, la Empresa define que quiere ser, se fi"a metas,

establece ob"etivos, y finalmente revisa las estrategias necesarias para lograr esos ob"etivos. /arallevar a la práctica lo definido en la planificación estratégica se #ace necesario contar con un medio

a través del cual lo planificado se apoye y se #aga viable, este medio esta formado por una serie

de elementos que en con"unto reciben el nombre de dise&o organizacional.

El dise&o de la organización involucra establecer la forma que tomara en el ordenamiento

de los recursos, y los flu"os de comunicación, la definición de la autoridad y, la asignación de


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responsabilidades, es por tanto, el medio por el cual la planificación estratégica es llevada a la

practica, esto implica que el dise&o debe proveer las condiciones necesarias que faciliten el logro

de los ob"etivos, metas y estrategias de la organización. La forma en que la organización esta

dise&ada determina en buena medida la manera en que en ella se traba"a, se toma decisiones y se

comporta cada uno de los participantes de la organización. El dise&o que cada Empresa adopte,

refle"a una forma particular de #acer las cosas2 el dise&o organizacional refle"a lo que la Empresa

#a definido como sus polticas, sus valores y su filosofa.

El Proceso del Control de GestionEl control de gestión es un proceso complejo y dinámico, que se compone de una serie de etapasque se incorporan unitariamente aunque de manera separable.

El proceso comienza con la recolección de la información básica, luego hay un proceso deinteligencia para cruzar y relacionar esa información básica y generar los indicadores,

debidamente clasificados y agrupados en un tablero de control, cuya evolución determina lasrecomendaciones a efectuar a través del informe de control de gestión.

En base a las recomendaciones, la dirección superior adoptará las medidas concretas con elobjeto de reducir amenazas y debilidades e incrementar fortalezas y aprovechar oportunidades.

Para implantar un sistema de control de gestión en una organización, el proceso,epuesto sintéticamente, implica!

" #onocer acabadamente la organización" $btener información completa de cada área en cuanto a su organización y actividades%organigrama, manuales de normas y procedimientos, de puestos y funciones,...delegación deautoridad y asignación de responsabilidades,...&.

" #onocer los insumos utilizados o servicios prestados por cada área en todos sus aspectos%caracter'sticas, vol(menes, costos, mercado, consumidores o usuarios, proveedores,..&." Evaluar la eistencia y lo adecuado de los controles administrativos como tales, ycomo respaldo a los objetivos de la dirección superior %mecanismos de controlinterno&." #onocer y evaluar los sistemas de información, qué información producen y quiénla utiliza." $btener del conteto toda la información necesaria vinculada a las actividades dela empresa." )nalizar las necesidades de información para un adecuado control integral." *efinir de los indicadores fundamentales para el control de la gestión %tablero de comando&!++ determinar los parámetros que afectan a los diferentes indicadores al momento dedefinirlos como fortaleza o como debilidad %parámetros de alarma&.

++ determinar la información básica requerida para su construcción, identificar lasfuentes de información y a los responsables de proveerla en tiempo y forma." )nalizar objetivos versus resultados obtenidos para llegar a un diagnóstico!++ determinar si los resultados obtenidos se ajustan a los principios de eficiencia y eficacia.++ efectuar un análisis para determinar causas y efectos! analizar todas las variables internas yeternas %del ambiente competitivo, nacional y macroambiente& que llevaron a la gestión de laempresa a obtener esos resultados." Elaborar un informe que contenga las recomendaciones a la dirección superior.


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Emitido el informe para apoyar a la dirección superior en su indelegable atribución de tomardecisiones estratégicas y pol'ticas finaliza la tarea del control de gestión ! el proceso de toma dedecisiones compete a la dirección superior

Sistema de control de gestión[editar]

El SCG cuenta con el diagnóstico o análisis para entender las causas raíces quecondicionan el comportamiento de los sistemas físicos, permite establecer los vínculos

funcionales que ligan las variables técnicas-organizativas-sociales con el resultado

económico de la empresa y es el punto de partida para la mejora de los estándares;

mediante la planificación orienta las acciones en correspondencia con las estrategias

trazadas, acia mejores resultados; y, finalmente, cuenta con el control para saber si los

resultados satisfacen los objetivos trazados! El control de gestión, considera como

elementos a evaluar, no solo aspectos cuantitativos sino también cualitativos, además,

utiliza la visión interna y e"terna de la organización, para lo cual asigna un valor agregado

a la cultura organizacional ! #e puede se$alar como diferencia principal entre %ontrol de

&estión y %ontrol 'nterno que el primero eval(a los tres niveles de las organizaciones) nivel

estratégico, nivel táctico y nivel operativo, y el segundo, se limita solo a los dos (ltimos

niveles!

)once'to e i$'ortancia del control de gestión

*e puede considerar, en una apretada sntesis, que las funciones esenciales de todo gobierno son+

7 La creación proactiva de futuros posibles y deseables.

7 La establización y regulación de las actividades del con"unto social gobernado.

7 La evaluación del desempe&o o control de gestión.

El control de gestión es tpico del nivel de gobierno, que luego de construir el modelo que consideraadecuado para relacionar el sistema que gobierna con su ambiente, y de definir las polticas que seseguirán para ello, realiza el control de gestión sobre las gerencias encargadas de las diversasactividades administrativas y sobre sus e"ecutores directos.

Es el gobierno quien dispone de las #erramientas del control de gestión par evaluar el logro de lasmetas establecidas y para medir el grado de satisfacción de los usuarios del sistema. 8ediante esemonitoreo o control de gestión, el gobierno también realiza el seguimiento, evaluación y correcciónde las polticas frente a los cambios que impone lo impensado, lo imprevisto, la incertidumbre queacompa&a siempre a todo proceso de planeamiento y realización de proyectos.

/ara cumplir con esa tarea, el gobierno debe e"ercitar primero en plenitud su función básica deinformación y control, que esencialmente consiste en+

7 ise&o del sistema de información y control.

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Control_de_gesti%C3%B3n&action=edit&section=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Control_de_gesti%C3%B3n&action=edit&section=1


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7 'oordinación de las capacidades de procesamiento de la información.

7 /rogramación de las actividades de información y control, para obtener información significativa.

Es muy importante que todas las actividades clave, los procesos crticos y las condiciones en quedeben cumplirse las diversas actividades, queden claramente refle"adas en los indicadores delsistema de control de gestión. Es esencial una adecuada elección y construcción de dic#osindicadores.

El logro o desempe&o en proyectos y programas se e%presa de diversas formas, cuantitativas ycualitativas. E%isten al menos cuatro tipos básicos de indicadores+

7 0ndicadores de resultados o de magnitud de los servicios brindados.

7 0ndicadores de las condiciones de producción de esos resultados.

7 0ndicadores ambientales o del conte%to.

7 0ndicadores del nivel de satisfacción de los usuarios.

En el plano de lo estrictamente económico, valen los indicadores que miden la eficacia de losprocesos de producción, financiación y comercialización de los productos o servicios. /ero elsector p$blico no solo se orienta por consideraciones económicas o de mercado, sino que se tieneen cuenta una perspectiva social+ las demandas colectivas, los derec#os civiles, las necesidadesimpostergables, la seguridad, la "usticia. En el control de gestión de las instituciones p$blicas debetenerse muy en cuenta su propia naturaleza, su misión y su razón de ser.

/eter ruc9er, en su obra sobre instituciones sin fines de lucro destaca que ellas buscan que elusuario sea un participante, que construye algo, un cambio como ser #umano. Los indicadores, enconsonancia con ese enfoque, deben referirse a los cambios producidos en el estado delciudadano, y no solo a la magnitud o el precio de los servicios entregados.

El desempe&o que se procura evaluar tiene, pues, e%presiones cuantitativas y efectos cualitativos.Esa calidad no es una variable de a"uste sino una condición de la misma prestación del servicio.Los efectos cuantitativos, visibles en el corto plazo, deben completarse con los efectos cualitativos,de largo plazo, relacionados con la misión de cada institución p$blica.

E"emplos de algunos indicadores cuantitativos utilizables en actividades tpicas del sector p$blicopueden ser+

7 'antidad de usuarios atendidos por perodo de tiempo (estudiantes, enfermos, pasa"eros,asistentes).

7 uración promedio del servicio o prestación (das cama:paciente, a&os de duración promedio deuna carrera).


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7 ;esultados finales (cantidad de inmigrantes por perodo de tiempo, de graduados, de pacientesdados de alta).

7 ;ecursos asignados a un proceso (tiempo de atención médica, cantidad de docentes aplicados aun programa).

El control de gestión, desde el punto de vista de la eficacia, con un enfoque cuantitativo ynormativo, puede aplicarse en la administración p$blica en los siguientes temas generales+

7 En los procedimientos internos, respecto de la obtención y aplicación de recursos financieros por parte de las oficinas p$blicas, en especial cuando se requieren refuerzos de las partidaspresupuestarias asignadas.

7 En las decisiones de gestión, en aspectos tales como la aplicación de las leyes, la racionalidadtécnica, la legitimidad y oportunidad de las acciones administrativas.

7 En los controles entre los poderes constitucionales, especialmente del /oder Legislativo sobre el/oder E"ecutivo en la utilización de los recursos del Estado, como la Auditoria 5eneral, los entesreguladores, etc.

La principal crtica que se #a #ec#o a estos controles cuantitativos es que la burocracia sedesentiende de los resultados y a lo sumo mide las erogaciones en comparación con lospresupuestos, cuidando los procedimientos y "untando las constancias de #aber cumplido con lasnormas, sin reparar en los resultados de la labor en términos de satisfacción de requerimientossociales, solución a fondo de los problemas, etc. !na consecuencia frecuente de esto es que losburócratas reciben más dinero cuanto más fracasan, porque las necesidades son mayores.

1rente a la necesidad de incluir la consideración de los resultados cualitativos de los programascomple"os, se #a propuesto la llamada evaluación global, que tiene en cuenta la realidad socio<poltica, en dimensión diacrónica y sincrónica, además de los aspectos normativos ypresupuestarios. =Es necesario evaluar la calidad de las respuestas y medir no solo suproductividad sino también su congruencia. 8ás de lo mismo no es suficiente. 3ambién debetenerse en cuenta la e%istencia de resultados vitales, pero de difcil medición, como lademocratización de las actitudes, concluye Et9in en la obra mencionada.

)once'to e i$'ortancia del control de gestión

*e puede considerar, en una apretada sntesis, que las funciones esenciales de todo gobierno son+

7 La creación proactiva de futuros posibles y deseables.

7 La establización y regulación de las actividades del con"unto social gobernado.

7 La evaluación del desempe&o o control de gestión.


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El control de gestión es tpico del nivel de gobierno, que luego de construir el modelo que consideraadecuado para relacionar el sistema que gobierna con su ambiente, y de definir las polticas que seseguirán para ello, realiza el control de gestión sobre las gerencias encargadas de las diversasactividades administrativas y sobre sus e"ecutores directos.

Es el gobierno quien dispone de las #erramientas del control de gestión par evaluar el logro de lasmetas establecidas y para medir el grado de satisfacción de los usuarios del sistema. 8ediante esemonitoreo o control de gestión, el gobierno también realiza el seguimiento, evaluación y correcciónde las polticas frente a los cambios que impone lo impensado, lo imprevisto, la incertidumbre queacompa&a siempre a todo proceso de planeamiento y realización de proyectos.

/ara cumplir con esa tarea, el gobierno debe e"ercitar primero en plenitud su función básica deinformación y control, que esencialmente consiste en+

7 ise&o del sistema de información y control.

7 'oordinación de las capacidades de procesamiento de la información.

7 /rogramación de las actividades de información y control, para obtener información significativa.

Es muy importante que todas las actividades clave, los procesos crticos y las condiciones en quedeben cumplirse las diversas actividades, queden claramente refle"adas en los indicadores delsistema de control de gestión. Es esencial una adecuada elección y construcción de dic#osindicadores.

El logro o desempe&o en proyectos y programas se e%presa de diversas formas, cuantitativas ycualitativas. E%isten al menos cuatro tipos básicos de indicadores+

7 0ndicadores de resultados o de magnitud de los servicios brindados.

7 0ndicadores de las condiciones de producción de esos resultados.

7 0ndicadores ambientales o del conte%to.

7 0ndicadores del nivel de satisfacción de los usuarios.

En el plano de lo estrictamente económico, valen los indicadores que miden la eficacia de losprocesos de producción, financiación y comercialización de los productos o servicios. /ero elsector p$blico no solo se orienta por consideraciones económicas o de mercado, sino que se tiene

en cuenta una perspectiva social+ las demandas colectivas, los derec#os civiles, las necesidadesimpostergables, la seguridad, la "usticia. En el control de gestión de las instituciones p$blicas debetenerse muy en cuenta su propia naturaleza, su misión y su razón de ser.

/eter ruc9er, en su obra sobre instituciones sin fines de lucro destaca que ellas buscan que elusuario sea un participante, que construye algo, un cambio como ser #umano. Los indicadores, en


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consonancia con ese enfoque, deben referirse a los cambios producidos en el estado delciudadano, y no solo a la magnitud o el precio de los servicios entregados.

El desempe&o que se procura evaluar tiene, pues, e%presiones cuantitativas y efectos cualitativos.Esa calidad no es una variable de a"uste sino una condición de la misma prestación del servicio.Los efectos cuantitativos, visibles en el corto plazo, deben completarse con los efectos cualitativos,de largo plazo, relacionados con la misión de cada institución p$blica.

E"emplos de algunos indicadores cuantitativos utilizables en actividades tpicas del sector p$blicopueden ser+

7 'antidad de usuarios atendidos por perodo de tiempo (estudiantes, enfermos, pasa"eros,asistentes).

7 uración promedio del servicio o prestación (das cama:paciente, a&os de duración promedio deuna carrera).

7 ;esultados finales (cantidad de inmigrantes por perodo de tiempo, de graduados, de pacientesdados de alta).

7 ;ecursos asignados a un proceso (tiempo de atención médica, cantidad de docentes aplicados aun programa).

El control de gestión, desde el punto de vista de la eficacia, con un enfoque cuantitativo ynormativo, puede aplicarse en la administración p$blica en los siguientes temas generales+

7 En los procedimientos internos, respecto de la obtención y aplicación de recursos financieros por

parte de las oficinas p$blicas, en especial cuando se requieren refuerzos de las partidaspresupuestarias asignadas.

7 En las decisiones de gestión, en aspectos tales como la aplicación de las leyes, la racionalidadtécnica, la legitimidad y oportunidad de las acciones administrativas.

7 En los controles entre los poderes constitucionales, especialmente del /oder Legislativo sobre el/oder E"ecutivo en la utilización de los recursos del Estado, como la Auditoria 5eneral, los entesreguladores, etc.

La principal crtica que se #a #ec#o a estos controles cuantitativos es que la burocracia sedesentiende de los resultados y a lo sumo mide las erogaciones en comparación con los

presupuestos, cuidando los procedimientos y "untando las constancias de #aber cumplido con lasnormas, sin reparar en los resultados de la labor en términos de satisfacción de requerimientossociales, solución a fondo de los problemas, etc. !na consecuencia frecuente de esto es que losburócratas reciben más dinero cuanto más fracasan, porque las necesidades son mayores.

1rente a la necesidad de incluir la consideración de los resultados cualitativos de los programascomple"os, se #a propuesto la llamada evaluación global, que tiene en cuenta la realidad socio


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poltica, en dimensión diacrónica y sincrónica, además de los aspectos normativos ypresupuestarios. =Es necesario evaluar la calidad de las respuestas y medir no solo suproductividad sino también su congruencia. 8ás de lo mismo no es suficiente. 3ambién debetenerse en cuenta la e%istencia de resultados vitales, pero de difcil medición, como lademocratización de las actitudes, concluye Et9in en la obra mencionada.

Elaboración del presupuesto*na forma com(n de elaborar un presupuesto es presentar los distintos tipos de gasto

+categorías de costo y los ingresos +fondos disponibles o que deben recaudarse en una

oja de cálculo simple +por ejemplo en icrosoft E"cel! .odría ser necesario el uso de

presentaciones más complejas, como varias ojas de cálculo vinculadas entre sí, debido a la

magnitud de la campa$a o a los requisitos específicos de los donantes!

Qué debe contener un presupuesto

1. Gastos previstos

• Personal : Todas las personas que cobran un salario por trabajar en lacampaña. Pueden indicarse por separado los costos directos (salarios) eindirectos (impuestos y seguros del personal).

• Inversiones: Es el equipo adquirido para el uso a largo plazo en lacampaña, por ejemplo dispositivos electrnicos, como c!maras y

tel"#onos celulares. Para una rendicin de cuentas e$caz, deber%atomarse un inventario y actualiz!rselo peridicamente, es decir unalista de todo el equipo, dnde se almacena y para qu" puede usarse.&eber%an celebrarse acuerdos por escrito respecto de qu"organizaciones recibir!n el equipo despu"s de la $nalizacin de lacampaña.

• Costos operacionales: 'on los costos relacionados directamente con laejecucin de la campaña que no son costos de personal ni inversiones.os costos de impresin de los materiales de la campaña, el alquiler devallas publicitarias, el tiempo de emisin en la radio y el transporte deun grupo de teatro itinerante son ejemplos de este tipo de costos.

• Administración: 'on los gastos cotidianos de gestin de la campaña(por ejemplo alquiler de espacio de o$cina, electricidad, papeler%a,tel"#onos).

• dem!s, podr%a requerirse una partida por separado para lossubcontratos, por ejemplo si se contrata una empresa para diseñar los


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carteles de la campaña o a un consultor para que redacte un in#orme deinvestigacin.

Recuerde: %ada categoría de costo debería ser suficientemente detallada para poder acer

un seguimiento adecuado de los gastos! .or ejemplo, en la partida de /personal0, deberíallevarse por separado cada puesto; en la de /inversiones0 todo artículo o tipo de equipo

debe tener su propio renglón presupuestario +por ejemplo /dos impresoras0!

2. Ingresos proyectados

• 'ubvenciones de donantes institucionales (por donante)

• &onaciones de empresas, entidades de bene$cencia locales, gruposcon#esionales, redes pro#esionales y otras organizaciones que no sondonantes institucionales

• &onaciones de particulares

• 'uscripciones o cuotas de los miembros

• *anancias provenientes de la venta de art%culos de la campaña eingresos de otras actividades

• +tros ingresos

#i parte de los ingresos se recauda para fines específicos +por ejemplo un donante sufraga

los gastos relativos a la participación en una conferencia internacional, debería acerse ladistinción entre las donaciones restringidas o “para fines especiales” que se usarán

e"clusivamente para esos fines, y los ingresos no restringidos, que pueden usarse para

otros aspectos de la campa$a +como gastos generales de administración o personal!

3. Ingresos y gastos reales

ucas veces los gastos previstos pueden ser mayores o menores que los previstos o los

ingresos proyectados pueden ser inferiores a los necesarios para ejecutar la estrategia de la

campa$a! Es (til que un presupuesto también aga el seguimiento de las cantidades reales

que se recaudan y gastan, y que se usen para compararlas con las cantidades proyectadas!El presupuesto también es un medio para determinar si se necesitan ajustes en la

movilización y asignación de recursos a medida que la campa$a progresa!

Recuerde: En general no es conveniente cambiar un presupuesto mucas veces a lo largo

de una campa$a, pues lleva a cuestionar si la planificación de la campa$a tuvo en cuenta


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adecuadamente los recursos necesarios para ejecutarla! 1o obstante, determinados factores

+tanto internos como e"ternos podrían obligar a ajustar el presupuesto, en particular si la

campa$a es muy prolongada, por ejemplo si un donante que a prometido una contribución

se retira, se an subestimado los gastos reales de comunicación o se an producido cambios

administrativos, como la renuncia de personal o un aumento no previsto del alquiler de la

oficina! 2ebería e"aminarse el presupuesto cada seis meses y luego ajustarse de

conformidad con los datos reales si fuera necesario, para que siga siendo una proyección

realista de los ingresos y gastos futuros!

untos i!portantes "ue deben tenerse en cuenta al elaborar un presupuesto:

• En campañas grandes y complejas, es aconsejable preparar una hojadel presupuesto por cada conjunto de actividades, entre otrascosas para i) investigacin #ormativa, ii) costos de produccin de

anuncios de inter"s pblico por televisin, iii) costos de transmisin deesos anuncios, iv) produccin de material impreso, v) diseño ymantenimiento del sitio -eb de la campaña, y vi) actividades derecaudacin de #ondos. ada /oja debe incluir las distintas categor%as decosto y todos los ingresos espec%$cos de la actividad. 0na hojaresumen deber%a agrupar todos estos presupuestos de actividades enuna /oja, para mostrar los ingresos y gastos generales de la campaña.

• Para el seguimiento $nanciero e$caz, el presupuesto deber%adesglosarse en fases. Por ejemplo en una campaña de dos años, cadaseis meses podr%an agregarse los gastos del semestre en una columnacomplementaria de la /oja de c!lculo. Para una gestin $nanciera e$caz,

los presupuestos deben examinarse periódicamente y ajustarser!pidamente si se producen cambios importantes, por ejemplo uncambio de las actividades de la campaña o una disminucin imprevistade los ingresos proyectados.

• El equipo de la campaña deber%a aprobar #ormalmente todas lasrevisiones del presupuesto, que deber%a distribuirse a todos losinteresados pertinentes. Para evitar con#usiones y la mala gestin$nanciera, es esencial incluir la fecha de aprobación en la /oja delpresupuesto y marcar los proyectos de presupuesto como P1+2ET+'que an no /an sido aprobados.

EL 8A6E>O E !6 ?!E6 'O63;OL /;E*!/!E*3A;0O

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Es la etapa del proceso presupuestario que consiste en el registro de operaciones realizadasdurante ele"ercicio presupuestario, a fin de verificar y valorar las acciones emprendidas yapreciar el cumplimiento de los propósitos y polticas fi"adas previamente, a fin de identificardesviaciones y determinaracciones correctivas.

Es un sistema compuesto por un con"unto de procedimientos administrativos mediante loscuales se vigila la autorización, tramitación y aplicación de recursos #umanos,materiales yfinancieros integrantes del gasto del *ector /$blico 1ederal en el desempe&o de susfunciones.

/rincipio básico de contabilidad gubernamental que establece la competencia del sistemacontableen el registro de los ingresos y egresos comprendidos en el presupuesto del ente, ascomo su vinculación con el avance fsico financiero de los proyectos programados.

'O6'E/3O E 'O63;OL/;E*!/!E*3ALEs un con"unto de procedimientos y recursos que usados con pericia y #abilidad, sirven a laciencia de la administración para planear, coordinar y controlar, por medio de presupuestos,todas lasfunciones y operaciones de una empresa con el fin de que obtenga el má%imorendimiento con el mnimo de esfuerzo.

.

'oncepto+

El concepto de control presupuestario permite que lasactividades en la empresa sean

planificadas con antelación y referidas a un periodo de tiempo determinado. Estospresupuestos estarán integrados por partidas de gastos que se consideran fi"os y otrosquedeberán ser variables2 los primeros por definición se consideran improbables que se veanalterados durante el periodo presupuestado, pero los segundos están su"etos a lasfluctuaciones de los precios delmercado. Entre estos $ltimos estaran, por e"emplo, los preciosde las materias primas, es decir, los procesos inflacionarios de costes

De la gestión de los 'rocesos a la gestión 'or 'rocesos:

'omo se #a apuntado, la importancia de los procesos fue apareciendo de forma progresiva en los

modelos de gestión empresarial. 6o irrumpieron con fuerza como la solución, sino que se les fueconsiderando poco a poco como unos medios muy $tiles para transformar la empresa y paraadecuarse al mercado.

0nicialmente, pues, los modelos de gestión y las empresas adoptaron una visión individualizada delos procesos, en la que se elegan los procesos más interesantes o más importantes, se analizaban


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y me"oraban estos procesos y de ese análisis se deducan consecuencias prácticas que resultaban$tiles y aplicables la pró%ima vez que la empresa se propona renovar otro proceso.

3odava no se pensaba en la empresa como un sistema integral de procesos, en elque éstos son labase para los cambios estratégicos en la organización. A$n as, el análisis individual de losprocesos produ"o avances considerables, en especial en los modelos organizativos basados en la'alidad 3otal. A continuación se detallan algunos de los avances más significativos y másampliamente empleados en todos los sectores.

Adaptación de los procesos !n principio fundamental de la 'alidad 3otal es el papel de los clientescomo árbitros absolutos de la calidad. La calidad in#erente del producto o del servicio, laadecuación al uso y cualquier otra orientación de la calidad ligada directamente a caractersticaspropias de la empresa proveedora y de sus ofertas al mercado quedan subordinadas a larespuesta de este mercado.

Control de gestión porproceso

• Escrito por Alfredo *alinas Arroyo

• tama&o de la fuente

El control de gestión en s mismo es un proceso. 'uando se empezó a tener en cuenta en las empresas su

focalización estaba orientada con mayor énfasis #acia la información contable. 4oy se mane"a con una

concepción muc#o más amplia integrando diversos elementos del sistema que conforma la organización.

*irve para guiar la gestión empresarial #acia los ob"etivos de la organización y es un instrumento para

evaluarla. !n proceso es un sistema de actividades o con"unto de acciones encadenadas que utilizan

recursos de entradas para ser transformados en productos, salidas o resultados claramente especificadospara un cliente. 'ualquier actividad se puede controlar con respecto a uno o varios factores, entre ellos+

cantidad, calidad, costos, tiempo. La 5estión por /rocesos se fundamenta en la asignación de un lder,

responsable o due&o, para cada proceso de la empresa. Este paradigma sustituye el énfasis gerencial a

través del cual sólo la dirección se fi"a en administrar y controlar los resultados de la gestión por

departamentos o áreas funcionales de traba"o.

http://www.elmeridianodesucre.com.co/editorial/columnistas/itemlist/user/538-alfredosalinasarroyohttp://www.elmeridianodesucre.com.co/editorial/columnistas/itemlist/user/538-alfredosalinasarroyohttp://www.elmeridianodesucre.com.co/editorial/columnistas/itemlist/user/538-alfredosalinasarroyo


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El control de gestión por procesos o actividades es un nuevo enfoque para controlar la gestión en las

organizaciones, empresas, negocios o entidades tanto en el sector p$blico como privad. 3odo proceso se

inscribe en el tiempo, por lo cual este tipo de control le permite a la organización afrontar el futuro sobre una

base sólida en la época que vivimos donde se producen constantes cambios y se requiere incrementar

progresivamente la calidad, eficacia y eficiencia, la competitividad y la productividad. El sistema de control nospermitirá una operación de los procesos más confiables y sencillos, con beneficios tales como+ seguridad

operativa, me"ora de la calidad y de los rendimientos, aprovec#amiento efectivo de todos los recursos. /ara

lograr un control de gestión por proceso es muy importante que la empresa o entidad distinga los tipos de

procesos que le pertenecen dentro del mapa de procesos para el control de gestión de los procesos

misionales, estratégicos, de apoyo y de evaluación. La 5estión por /rocesos es armónica con la 5erencia de

/rocesos, es uno de los elementos esenciales de la administración moderna de las organizaciones del

presente siglo+ reconoce la e%istencia de los procesos relevantes o relacionados con los factores claves de

é%ito de la organización, identifica las necesidades de los clientes (interno, e%terno) y mide su grado de

satisfacción2 permite comprender las marcadas diferencias orientada a los procesos y a las funciones que

e"ercen las diferentes áreas funcionales o unidades de mando.

6o olvides que el 'ontrol de 5estión nos permite medir y conocer el grado de avance logrado respecto a unos

resultados esperados. Luego entonces, te puedes imaginar los resultados positivos que tuviéramos #oy en el

desarrollo de muc#as de nuestras entidades, empresas u organizaciones si el control de gestión se realizara

por procesos o actividades con los a"ustes oportunos en el espacio y tiempo requerido para me"orar

continuamente en procesos relacionados con+ 0nventarios, contratación, e"ecución de proyectos,

sistematización y actualización de información2 la efectividad de cámaras de seguridad y control, el

mantenimiento de máquinas y equipos, la eliminación de errores en la facturación, el sistema estratégico del

transporte en la ciudad, la movilidad segura en la ciudad, la calidad en el servicio para atender al cliente,

ciudadanos o grupos de interés2 la disminución de las filas o colas que #acen las personas en los bancos o

demás entidades para recibir un servicio, la entrega oportuna de los pedidos que solicitan nuestros clientes,

prestación de servicios de salud a nivel preventivo y:o curativo y para eliminar la inseguridad en todas sus

dimensiones.

iste$a de gestión de la calidad

!n iste$a de /estión de la )alidad 7/)8 no es más que una serie de

actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un con"unto de elementos

para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es

decir, es planear, controlar y me"orar aquellos elementos de una organización que

influyen en el cumplimiento de los requisitos del cliente y en el logro de la

satisfacción del mismo.


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Otra manera de definir un *istema de 5estión de la 'alidad, es descomponiendo

cada una de sus palabras y definirlas por separado+

iste$a+ 'on"unto de elementos que relacionados entre s ordenadamente

contribuyen a determinado ob"etos (;eal Academia Espa&ola, BCCD).

'omo e"emplo podemos citar los ecosistemas, los cuales están compuesto de

varios elementos relacionados entre s, tales como+ Agua, clima, tierra y aire.

/estión: Es la acción o efecto de #acer actividades para el logro de un negocio o

un deseo cualquiera (;eal Academia Espa&ola, BCCD).

e estas dos definiciones podemos concluir que un iste$a de /estión de la

)alidad son actividades empresariales, planificadas y controladas, que se realizan

sobre un con"unto de elementos para lograr la calidad.

Entre los elementos de un *istema de 5estión de la 'alidad, se encuentran los

siguientes+

D. Estructura Organizacional

B. /lanificación (Estrategia)

. ;ecursos

. /rocesos

F. /rocedimientos

La Estructura 9rganizacional es la "erarqua de funciones y responsabilidades

que define una organización para lograr sus ob"etivos. Es la manera en que la

organización organiza a su personal, de acuerdo a sus funciones y tareas,

definiendo as el papel que ellos "uegan en la misma.

La ,lanificación constituye al con"unto de actividades que permiten a la

organización trazar un mapa para llegar al logro de los ob"etivos que se #a

planteado. !na correcta planificación permite responder las siguientes preguntasen una organización+

• GA dónde queremos llegarH

• GIué vamos #acer para lograrloH


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• G'ómo lo vamos #acerH

• GIué vamos a necesitarH

El ecurso es todo aquello que vamos a necesitar para poder alcanzar el logro de

los ob"etivos de la organización (personas, equipos, infraestructura, dinero, etc).

Los ,rocesos son el con"unto de actividades que transforman elementos de

entradas en producto o servicio. 3odas las organizaciones tienen procesos, pero

no siempre se encuentran identificados. Los procesos requieren de recursos,

procedimientos, planificación y las actividades as como sus responsables.

Los ,rocedi$ientos son la forma de llevar a cabo un proceso. Es el con"unto de

pasos detallados que se deben de realizar para poder transformar los elementosde entradas del proceso en producto o servicio. ependiendo de la comple"idad, la

organización decide si documentar o no los procedimientos.

3odos estos elementos descritos anteriormente, están relacionados entre s (de

a# a que es un I5E3*) y su vez son gestionados a partir de tres procesos de

gestión, como bien dice >uran+ /lanear, 'ontrolar y 8e"orar. En la figura siguiente

se presenta un esquema gráfico de esta relación+

-E63A>A* EL *0*3E8A E 5E*30@6 E 'AL0A esde el punto de vista e%terno+ /otencia la imagen

de la empresa frente a los clientes actuales y potenciales. Asegura la calidad en las relaciones comerciales.1acilita la salida de los productos : servicios al e%terior al asegurarse las empresas receptoras delcumplimiento de los requisitos de calidad.

Programa de Mejoramiento de Gestión (PMG)

Los /rogramas de 8e"oramiento de la 5estión (/85) en los servicios p$blicos tienen su origen enla Ley 6JDK.FF de DKK, y asocian el cumplimiento de ob"etivos de gestión a un incentivo decarácter monetario para los funcionarios. esde BCD, los /85 cubrirán un total de DKinstituciones y más de M mil funcionarios, formando parte de uno de los mecanismos de incentivode remuneraciones de tipo institucional más importante aplicado en la administración p$blica denuestro pas. A partir de BCDB el incentivo monetario corresponde a M,N de las remuneraciones sila institución alcanzó un grado de cumplimiento igual o superior al KC de los ob"etivos anualescomprometidos, y de un , si dic#o cumplimiento fuere igual o superior a MF e inferior a KC.

DIFEE;)I* E;5E /EE;)I* ,ILI)*

http://www.monografias.com/trabajos14/trmnpot/trmnpot.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.dipres.gob.cl/594/w3-propertyvalue-15230.htmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/trmnpot/trmnpot.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.dipres.gob.cl/594/w3-propertyvalue-15230.html


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Las variadas transformaciones producto de los diferentes avances tecnológicos, la formade automatización de los procesos, los métodos para el desarrollo económico, elcrecimiento de muc#as organizaciones p$blicas o privadas, actualmente dificulta elproceso, la permanencia y el progreso de los negocios en su entorno, sin embargo, lasorganizaciones son vulnerables a sufrir alg$n desequilibrio financiero e imprevistos, quepueden ser caracterizado por insolvencia o poca liquidez, como producto de polticasfinancieras poco efectivas o por deficiencias en el desempe&o estratégico, administrativo,productivo o financiero, toda organización (/$blica o /rivada) debe conocer su condicióneconómica y financiera para identificar los problemas e%istentes, las variacionesimportantes y los factores que los ocasionan, para ello debe disponer de gerentescapaces y #erramientas apropiadas que le permitan detectar los errores, aplicar loscorrectivos adecuados, y realizar una planificación estratégica para lograr las metas.

/erencia+ es un proceso que mediante diferentes acciones integradas busca administrar los recursos, bien sean técnicos, #umanos, financieros, entre otros, aplicando distintas#erramientas para lograr un fin determinado y as alcanzar metas comunes en laorganización, por lo tanto la gerencia busca solo la eficiencia y la minimización de loscostos de los recursos.

entro de estos conte%tos entonces podemos identificar a L* /EE;)I* ,#>LI)* esta dentrodel campo más amplio de la administración, como la que act$a por el bien p$blico, Laadministración p$blica es un con"unto de poderes, organización, personal y métodos que se ocupade realizar la voluntad del Estado, la que vive en una apuesta constante por el futuro con elcompromiso de renovación de los conceptos de administración y de gestión p$blicas, como elcon"unto de conocimientos y prácticas que permiten me"orar la racionalidad de la dirección

administrativa del Estado, en términos sociales se basa en los criterios de la igualdad, la eficacia yla eficiencia en b$squeda de la satisfacción de las necesidades #umanas de los ciudadanos,buscando nuevos referentes, nuevas soluciones y nuevos conceptos con los que continuar sumarc#a como instrumento decisivo de la gobernabilidad y de mecanismo para que los gobernantesde los pases enfrenten y salgan adelante en sus polticas, en cómo administrar las organizacionesp$blicas eficaz, #onestamente y sirviendo al interés p$blico, administración p$blica es conducir losasuntos del gobierno en todos los niveles, nacional, estatal, municipal y poder popular organizado.

En definitiva la gerencia publica es una visión de la responsabilidad moral y poltica, concebida entérminos "erárquicos, en términos de la responsabilidad de las organizaciones p$blicas conrespecto a la autoridad poltica electa con una cultura organizacional, tornándose esta muc#o másparticipativa en el aborda"e de los problemas y las soluciones de la colectividad. La participación

regula el grado de involucramiento, motivación, e inclusión de los actores o servidores en elproceso, su ob"etivo es la de el me"oramiento, optimización de los servicios y buscar la capacidadde gobierno para lograr condiciones de me"ora continua a los procesos administrativos, y asresolver de manera eficiente y e%pedita los problemas que presenta la colectividad o sea el puebloel soberano.

'aractersticas de gerencia publica+

http://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtml


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• La administración p$blica gubernamental es PburocráticaP, inicialmente fue dise&ada y construida

para la b$squeda de una burocracia profesional, y al pasar y transcurrir del tiempo la cuestión escómo controlar esa burocracia.

• E%isten control, ;equiere de muc#os trámites administrativos y documentación, es muy rgida en

su reglamentación.

• *e e%igen en muc#as ocasiones gastos innecesarios, por lo que se torna ineficaz.

• La administración p$blica proporciona servicios sociales para toda la colectividad.

• El ob"eto del gobierno es prestar servicio a toda la comunidad procurando el bienestar

colectivo, salvaguardando sus instituciones y procurando la continuidad de los servicios,prestando servicio gratuito.

• El administrador publico cuida el que sus acciones se a"usten a las prescripciones

normativas y legales.

• Las leyes sirven al administrador p$blico para saber qué es lo que debe #acer.

• *u capital pertenece al Estado.

• ?uscan satisfacer una necesidad de carácter social bien sea individual o colectiva, sin obtener

ganancias de esta.

• /ueden tener o no beneficios económicos, y representa al sector p$blico de la economa.

• Es un medio usado por el Estado para intervenir en la economa.

• /romueve mayor participación del estado en la generación del producto interno bruto /0?.

• 5enera mayor n$mero de puestos de traba"os directos.

• Establece alianzas estratégicas con sectores productivos privados y con otros pases.

• Está 'onformada e 0ntegrada por organismos del Estado en todos los niveles de gobierno

incluyendo al poder popular.

• *u basamento legal es la constitución que rige sus actos de acuerdo a las funciones p$blicas, del

modelo socialista que responda a los intereses de los más necesitados, partiendo de los principios

democráticos de participación y protagonismo.

• Los resultados de la gerencia p$blica no se miden a partir de la utilidad, sino a partir de los logros

y beneficios e influencia que #a tenido dentro de las comunidades, del grado de bienestar ysatisfacción del pueblo.

• Lo que importante es el buen servicio al usuario.

http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos910/comunidades-de-hombres/comunidades-de-hombres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/trainsti/trainsti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos910/comunidades-de-hombres/comunidades-de-hombres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/trainsti/trainsti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml


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'ualquier otra actividad a"ena a buscar la solución del bien com$n, de la colectividad del poder popular, como son las empresas con firmas comerciales privadas, personales y otras de beneficiopropio y personal corresponden al campo de la administración privada o gerencia privada.

/erencia ,rivada: 3ambién denominada administración de empresa, 8artnez (BCCN) =ladefine como la coordinación de los recursos #umanos y materiales de una empresa con lafinalidad de lograr me"ores resultados posibles esto siempre de acuerdo a los interesesde los socios, en la optimización y ma%imización de los recursos que no es más quecumplir con las metas y ob"etivos buscando beneficios económicos y productividad en lasinversiones personales o propias de los socios, implicando una gestión de bienes decarácter privado, por lo tanto es un sistema se preocupa de la organización, del personaly los métodos relacionados para el logro de los ob"etivos de la empresa, y por lo tanto con

la obtención de márgenes adecuados de ganancias, la mayora de las empresas privadasutilizan los indicadores financieros como #erramienta indispensable para determinar sucondición financiera, ya que a través de su cálculo e interpretación se logra a"ustar eldesempe&o operativo de la organización permitiendo identificar aquellas áreas de mayor rendimiento y aquellas que requieren ser me"oradas.

)aracter+sticas de /erencia ,rivada:

• Aparentemente es eficaz, rápida en sus tramitaciones y puede e%#ibir un rendimiento

cónsono con la rentabilidad.

• La administración privada se rige por el lucro a obtener, sirve a un grupo muy peque&o o

sector de la sociedad que obtienen ganancias.

• 3ambién consulta las leyes, los reglamentos, para encontrar la forma de #acer lo que se

propone sin ser sancionado, las leyes sirven al administrador privado+ /ara qué es lo queno debe #acer

• Eficiencia está referida a la relación que e%iste entre el valor del producto generado y los

factores de producción utilizados para obtenerlo.

• Las empresas privadas están formadas por inversionistas, quienes en con"unto ponenun capital o acciones para obtener ganancias e invertirlo de manera continua.

• esarrollan estrategias y lneas de acción dentro de lugares que le son productivos y

generan ganancias.

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/rentypro/rentypro.shtml#ANALIShttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/rentypro/rentypro.shtml#ANALIS


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• Es ordinariamente local, l igada al domicilio de las personas que de ellas se

ocupan, y sólo e%cepcionalmente e%tiende sus ramificaciones por la asociación por lacual es muy variad.

•

Qstas son los bastiones de los sistemas económicos neoliberales.

• ?usca por sobre todas las cosas el lucro, la ganancias.

• Los grandes capitales se imponen y avasallan a los peque&os y medianos empresarios.

• El capital de inversión es propiedad de inversionistas.

• ?uscan un beneficio económico a través de la satisfacción de alguna necesidad.

• Asume los riesgos que puedan ocurrir dentro de alguna actividad económica.

• /ertenecen a individuos particulares, y pueden vender acciones en bolsa.

• 8a%imiza los beneficios que obtiene de la comercialización.

'uando #ablamos de gerencia se refieren al mane"o de los recursos y el uso de estos, dondesiempre prevalece el factor #umano pues este son los que administran y aunque en fin es elmismo tanto la p$blica y privada buscan la eficiencia, es decir, el logro de fines a un mnimocostos. Estas tienen marcadas diferencias entre sus ob"etivos y las formas de aplicación, por loque sus planteamientos teóricos también tienen diferencias pero siempre tienen el basamento enla administración de conducir y armonizar como un todo la operación de la empresa privada o

p$blica, de administrar, de dirigir, organizar, planear, coordinar y controlar, como administración, laorganización de la gerencia para cumplir el traba"o de dirección2 estas actividades son laorganización administrativa a través de la cual la gerencia armoniza y da co#erencia a la empresacomo un cuerpo social, aambas gerencias se refieren al mane"o de recursos y al uso deestos , ambas mane"an y utili zan indicadores financieros para llevar a cabo el análisisfinanciero, indicadores de liquidez, de eficiencia, de actividad, de endeudamiento, de rentabilidad,de productos, de servicio, de respuesta a la colectividad, se #ace necesaria una administracióncapaz de dotar de eficacia al sistema poltico en el desempe&o de sus funciones

/odemos entender que e%iste un impulso interior a la $nica fuerza con el poder de limitar yestructurar todos los factores y actores que intervienen en las organizaciones, para que esto seaposible es necesario que los individuos u s

definiciÃ³n de control de gestiÃ³n.docx

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