decisiones bajo certeza

INDICE

ContenidoCONCEPTO DE DECISION....................................................................................................................6

DEFINICIONES DE TOMA DE DECISIONES.......................................................................................6

INGREDIENTES DE LA DECISIÓN.....................................................................................................7

Información................................................................................................................................7

Conocimientos...........................................................................................................................7

Experiencia.................................................................................................................................7

Análisis.......................................................................................................................................7

Juicio..........................................................................................................................................7

CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES...........................................................8

Experiencia.....................................................................................................................................8

Buen juicio......................................................................................................................................8

Creatividad.....................................................................................................................................9

Habilidades cuantitativas...............................................................................................................9

LA TOMA DE DECISIONES Y SU RELACIÓN CON LAS 4 FUNCIONES ADMINISTRATIVAS EN UNA ORGANIZACIÓN..................................................................................................................................9

La Planeación.................................................................................................................................9

Organización................................................................................................................................10

Dirección......................................................................................................................................10

Control.........................................................................................................................................10

FASES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES...............................................................................11

Identificar claramente el problema en cuestión...........................................................................11

Elaborar una lista con las posibles opciones................................................................................11

Identificar los resultados posibles................................................................................................11

Listar el pago de cada combinación de alternativas y resultados.................................................12

Seleccionar uno de los modelos matemáticos del proceso de toma de decisiones y Aplica el modelo y tomar su decisión.........................................................................................................12

TIPOS DE DECISIONES.......................................................................................................................12

Tipología por niveles....................................................................................................................13

Decisiones estratégicas (o de planificación).............................................................................13

Decisiones tácticas o de pilotaje...............................................................................................13

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Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitúan en el nivel más inferior.........13

Tipología por métodos.................................................................................................................14

LA IMPORTANCIA DE ELEGIR UNA TÉCNICA.....................................................................................15

AMBIENTES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES......................................................................16

Toma de decisiones bajo incertidumbre......................................................................................16

Toma de decisiones bajo riesgo...................................................................................................16

Toma de decisiones bajo certidumbre.........................................................................................17

METODOS UTILIZADOS PARA TOMAR DECISIONES..........................................................................18

Bases cuantitativas.......................................................................................................................18

Programación Lineal.................................................................................................................19

Teoría de Juegos.......................................................................................................................21

La Técnica Montecarlo.............................................................................................................21

Líneas de espera.......................................................................................................................22

Bases cualitativas.........................................................................................................................22

Experiencia...............................................................................................................................22

Buen juicio y la intuición..........................................................................................................22

Hechos......................................................................................................................................23

Creatividad...............................................................................................................................23

Otras Consideraciones Cualitativas..........................................................................................23

FODA........................................................................................................................................24

Análisis PEST.............................................................................................................................25

Modelos de optimización de precios........................................................................................25

Benchmarking..........................................................................................................................25

LA TOMA DE DECISIÓN Y SU PUESTA EN PRÁCTICA.........................................................................26

Característica de la decisión.........................................................................................................26

Efectos futuros.........................................................................................................................26

Reversibilidad...........................................................................................................................26

Impacto....................................................................................................................................26

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO..................................................................27

Ventajas.......................................................................................................................................27

Desventajas..................................................................................................................................28

BARRERAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EFECTIVAS....................................................................30

DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

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Prejuicios psicológicos..................................................................................................................30

BARRERAS ORGANIZACIONALES PARA TRABAJAR CON PROBLEMAS...............................................31

Cuatro barreras organizacionales.................................................................................................32

Barreras Verticales...................................................................................................................32

Barreras Horizontales...............................................................................................................32

Barreras Externas.....................................................................................................................33

Geográficas...............................................................................................................................33

LIMITANTES PARA QUIENES TOMAN DECISIONES...........................................................................33

ANEXOS............................................................................................................................................37


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INTRODUCCION

La toma de decisiones forma parte de todos los seres humanos, este es un proceso que radica en realizar una elección entre varias opciones, con el fin de solucionar alguna situación que requiera hacer algo o que requiera algún cambio. Este proceso se da en las diferentes circunstancias de la vida cotidiana como en el trabajo, en la familia, en lo sentimental, en los estudios, entre otros. Esta toma de decisiones se da a nivel individual, donde la persona debe ser capaz de resolver la situación, para esto debe hacer uso de razonamiento y debe elegir una solución al problema o situación que se está presentando en su vida.

En la toma de decisiones es muy importante la elección de la solución que se elija, por lo que deberá evaluar y analizar cada alternativa, con el fin de elegir la mejor opción. Independientemente de la naturaleza de la toma de decisiones se deberá conocer y comprender la situación para poder darle la mejor solución, hay circunstancias tan sencillas y cotidianas que no requieren mayor esfuerzo en tomar decisiones como por ejemplo si me levanto temprano o no, si desayuno o no, que ropa me voy a poner hoy, estas son decisiones que no tienen mayores consecuencias y que se solucionan casi de inmediato.

Pero hay otras decisiones que si son muy importantes, donde las consecuencias por hacer una buena o mala elección puede acarrear efectos positivos o negativos, si es el contexto laboral puede significar el éxito o fracaso de la institución, para este tipo de problemas laborales si se debe de hacer un proceso más estructurado para dar seguridad a la elección que solucionar el problema. En las universidades de hoy en día, enseñan a conocer los procedimientos para tomar decisiones, pero no es lo mismo la aplicación en la vida real.

En la vida de una persona los éxitos o fracasos, que llega a experimentar, dependen de las buenas y malas decisiones que toman. Para ayudar a tomar las mejores decisiones en el ámbito laboral existe la teoría de la decisión es un método sistemático y estructurado para estudiar, analizar y evaluar la toma de decisiones, dentro de esta teoría existen modelos matemático, que sirven como herramientas útiles y de apoyo a los administradores para que tomen las mejores decisiones.

Según los escritores Barry Render, Michael Hanna, Ralph M. Stair, Michael E. Hanna, afirman que una buena decisión es aquella que está basada en la lógica, que considera todos los datos y alternativas posibles y que además aplica el enfoque cuantitativo, puede suceder que cuando se toman buenas decisiones, los resultados puedes ser desfavorables, a lo largo de la utilización de esta teoría generará buenos resultados. Una mala decisión es la no está basada en la lógica, no emplea toda la información disponible, no considera todas las alternativas y no utiliza las técnicas cuantitativas apropiadas, en ocasiones cuando se toma una mala decisión esto genera buenos resultados, pero no por eso deja de ser una mala decisión.

La toma de decisiones está llena de incertidumbre, no hay nada que garantice que las condiciones en las que se tomaron las decisiones sean las mismas, debido a que en los


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tiempos que estamos viviendo, los cambios son constantes, aunque las decisiones más expuestas a resultados desfavorables son aquellas que no se analizaron y se tomaron sin previo análisis en comparación de que aquellas que se tomaron siguiendo el proceso de toma de decisiones, van a brindar más resultados favorables.

Las decisiones que las personas toman, dependen de cuánto sepan o cuanta información tengan acerca de la situación que está sucediendo, existen tres tipos de ambientes en el proceso de la toma de decisiones, estos son: Toma de decisiones bajo certidumbre, Toma de decisiones bajo incertidumbre y Toma de decisiones bajo riesgo.En la presente investigación se abordarán los tres tipos de ambientes en el proceso de la toma de decisiones, pero nos enfocaremos en la toma de decisiones bajo certidumbre.


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CONCEPTO DE DECISION

Decidir es realizar un proceso mental, deliberado, voluntario, sistemático, a través del ejercicio del raciocinio, con la finalidad de elegir un curso de acción, entre un conjunto de acción alternativos. (Stoner)

A continuación se presentan los significados de la palabra decisión por algunos autores:

Freemont E. Kast dice que decidir significa adoptar una posición. Implica dos o más alternativas bajo consideración y la persona que decide tendrá que elegir entre ellas”

Moody menciona que es una acción que debe tomarse cuando ya no hay más tiempo para recoger información.

Leon Blank Buris indica que se puede decir que una decisión es una elección que se hace entre varias alternativas.

Harol Koonts afirmar que decisión es la elección de un curso de acción entre alternativas, se encuentra entre el núcleo de planeación.

Stephen P. Robbinsc confirma que decisión es la forma como el hombre se comporta y actúa conforme a maximizar u optimizar cierto resultado, las decisiones se toman como reacción ante un problema. Existe una discrepancia entre el estado corriente de las cosas y el estado deseado la cual requiere que se considere otros cursos de acción

DEFINICIONES DE TOMA DE DECISIONES

Fremont Kast1 define que la toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organización.La toma de decisión suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas.

Idalberto Chiavenato, dice que la toma de decisiones es el proceso de análisis y escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso a seguir.

Samuel C. Certo confirma que la toma de las decisiones es la mejor elección de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos, basándose en la probabilidad

Freeman Gilbet Jr. Afirma que la toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de acción, está enfocada bajo los parámetros de la teoría de juegos.

1KAST Fremont. Administración de las organizaciones. Editorial Mc Graw-Hill. 1979. Pag


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INGREDIENTES DE LA DECISIÓN

El arte de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos:

InformaciónEsta se debe recolectar con los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de especificar sus limitaciones. Sin embargo si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general.

Conocimientos Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados.

ExperienciaCuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más importantes no pueden solucionarse con experimentos.

AnálisisNo puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición. Algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única opción disponible.

JuicioEl juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio


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CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos.

Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrán ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.

ExperienciaEs lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos. Suponemos una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5 años. Pero cuidado que la experiencia de 10 años no sea la de uno, repetida diez veces. La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad.

Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.

Buen juicio Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.

El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.


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Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parámetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.

CreatividadLa creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.

Habilidades cuantitativasEsta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

LA TOMA DE DECISIONES Y SU RELACIÓN CON LAS 4 FUNCIONES ADMINISTRATIVAS EN UNA ORGANIZACIÓN

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.

Funciones administrativa dentro de la organización al tomar decisiones:

La Planeación

Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".

¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?

¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?

¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?

¿Cuán altas deben ser las metas individuales?


http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml


http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml

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Organización

Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización.

¿Cuánta centralización debe existir en la organización?

¿Cómo deben diseñarse los puestos?

¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?

¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?

Dirección

Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?

¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?

¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?

¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?

Control

Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.

¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?

¿Cómo deben controlarse estas actividades?

¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?

¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?

FASES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES


http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/la-estadistica/la-estadistica.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml

http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml


http://www.monografias.com/trabajos4/descent/descent.shtml#_Toc480978441

http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO

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Primeramente la toma de decisiones es un proceso, que comprende desde la definición de problemas, recopilación de datos, generación de alternativas y selección de un curso de acción, que permitirá resolver un problema o aprovechar una oportunidad. También podemos decir que el proceso decisorio es el camino mental que el Administrador utiliza para llegar a una decisión.

Tomar una decisión como si comprar un par zapatos o no, compra una nueva planta para la fábrica que cuesta miles de quetzales o comprar un carro nuevo, las fases para tomar una buena decisión son básicamente las mismas. Para mostrar estas seis fases se utilizará el caso de Thompson Lumber Company, que es una entidad rentable, que se localiza en Portland en Oregon en Estados Unidos.

Identificar claramente el problema en cuestiónEl problema que presenta esta empresa tiene el desafío si le conviene o no expandir su línea de productos mediante la fabricación y comercialización de un nuevo producto, cobertizos de almacenamiento para patios traseros.

Elaborar una lista con las posibles opcionesEsta segunda fase consiste en elegir las alternativas que están disponibles para él. Se deben considerar todas las alternativas posibles, aunque se considere que alguna opción es inapropiada o insignificante, esta podría ser la mejor opción.

John decide que sus alternativas son construir 1. Una planta grande nueva para producir los cobertizos de almacenamiento 2. Crear una planta pequeña 3.No construir ninguna planta (tiene la opción de no desarrollar la nueva línea de productos)

Identificar los resultados posiblesEsta fase consiste en identificar los posibles resultados de las alternativas que se están presentando, se debe tratar de tener un balance en no ser tan positivo en ignorar resultados negativos, ni se debe ser tan pesimista para no pensar en resultados positivo que se puedan dar. Entonces de debe considerar todas las posibilidades para lograr tomar una decisión lógica para obtener resultados favorables.

Siguiendo con el caso Thompson determina que solo hay dos resultados posibles: el mercado para los cobertizos de almacenamiento podría ser favorable, lo que significaría una gran demanda del producto, o bien podría no ser favorable, es decir que la demanda de este producto sería baja.Listar el pago de cada combinación de alternativas y resultadosUna vez identificadas las alternativas, esta fase consiste en expresar los pagos obtenidos a partir de cada combinación posible de alternativas y resultados. En la teoría de las decisiones se conoce a tal pago como valores condicionales. Desde luego que no se puede basar cada decisión exclusivamente en el dinero, pues cualquier medio apropiado para medir la ganancia también es aceptable.


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Debido a que Thompson quiere maximizar sus utilidades, se puede utilizar la utilidad para evaluar cada consecuencia.

John Thompson ya ha evaluado las utilidades potenciales con los diversos resultados. Con un mercado favorable, considera que con las instalaciones grandes produciría una utilidad neta de $200,000 para su compañía. Estos $200,000 son un valor condicional porque el hecho de que Thompson reciba el dinero está condicionado a la construcción de una fábrica grande y a contar con un buen mercado. El valor condicional si el mercado no fuera favorable sería de una pérdida neta de $180,000. Una fábrica pequeña podría producir una utilidad neta de $100,000 en un mercado favorable, pero ocurriría una pérdida neta de $20,000 si el mercado no fuera favorable.

Finalmente hacer nada daría como resultado una utilidad de 0 en dólares en cualquier de las condiciones del mercado La forma sencilla de presentar estos valores es mediante la construcción de una tabla de pagos.

Seleccionar uno de los modelos matemáticos del proceso de toma de decisiones y Aplica el modelo y tomar su decisiónLas últimas dos fases se deben seleccionar el modelo de la teoría y aplicarlo a los datos para que ayude a tomar la mejor decisión. La selección del modelo depende del ambiente en que se está operando y del riesgo e incertidumbre implicados.


Solución: En este caso se supone que John conoce exactamente lo que ocurrirá en el futuro. Si resulta que conoce con certidumbre que el mercado de cobertizos para almacenamiento será favorable ¿Qué debe hacer? Veamos de nuevo los valores condicionales de Thompson Lumber en la tabla. Ya que el mercado es favorable, él debería construir una fábrica grande, lo que le proporcionará la utilidad más alta que es de Q.200,000.

TABLA DE DECISIÓN ESTADO DE LA NATURALEZA(Utilidades/Pérdidas)

Alternativas Mercado Favorable Q

Mercado Desfavorable Q.

Construir una fábrica grande 200.000 -180.000Construir una fábrica pequeña 100.000 -20.000

Hacer nada 0 0

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TIPOS DE DECISIONES

Todas las decisiones no son iguales ni producen los mismos resultados, ni tampoco su aceptación es de idéntica relevancia, es por ello que existen distintos tipos de decisiones. Existen varias propuestas para su clasificación destacaremos las más representativas.

Tipología por niveles

Esta clasificación está conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de jerarquía que se deriva de la misma. Las decisiones se clasifican en función de la posición jerárquica o nivel administrativo ocupado por el decisor. Desde este planteamiento distinguiremos:

Decisiones estratégicas (o de planificación)Son decisiones adoptadas por decisores situados en el ápice de la pirámide jerárquica o altos directivos. Estas decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre la organización o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la organización; a su vez perfilan los planes a largo plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la información es escasa y sus efectos son difícilmente reversibles; los errores en este tipo de decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexión y juicio. Son decisiones estratégicas las relativas a dónde se deben localizar las plantas productivas, cuáles deben ser los recursos de capital y qué clase de productos se deben fabricar.

Decisiones tácticas o de pilotajeSon decisiones tomadas por directivos intermedios. Tratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estratégico. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repetición es suficiente para confiar en precedentes. Sus consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son generalmente reversibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando. Por ejemplo decisiones relacionadas con la disposición de planta, la distribución del presupuesto o la planificación de la producción.

Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitúan en el nivel más inferiorSon las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetitividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y procedimientos automáticos, por lo que la información necesaria es fácilmente disponible.


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Los errores se pueden corregir rápidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son mínimas. Por ejemplo la asignación de trabajos a trabajadores, determinar el inventario a mantener etc.

Por tanto, vemos que existe una correspondencia entre el nivel de responsabilidad o nivel jerárquico al cual se toman los distintos tipos de decisiones enunciados y el nivel de dificultad de dichas decisiones.

Tipología por métodos

Esta clasificación se debe a Simon (1977) quien realiza una clasificación basándose en la similitud de los métodos empleados para la toma de decisiones, independientemente de los niveles de decisión. Así distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos están las decisiones programadas y no programadas.

Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias, cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de decisión) que facilita hacerles frente, permitiendo las no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisión. Es repetitiva porque el problema ocurre con cierta frecuencia de manera que se idea un procedimiento habitual para solucionarlo, por ejemplo cuánto pagar a un determinado empleado, cuándo formular un pedido a un proveedor concreto etc. Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en decidir sino que se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus elementos componentes por muy complejos que resulten éstos.

Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la empresa, no estructuradas e importantes en sí mismas. No existe ningún método preestablecido para manejar el problema porque este no haya surgido antes o porque su naturaleza o estructura son complejas, o porque es tan importante que merece un tratamiento hecho a medida; por ejemplo la decisión para una empresa de establecer actividades en un nuevo país. También se utiliza para problemas que puedan ocurrir periódicamente pero quizá requiera de enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas o externas.

Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relación entre el nivel administrativo dónde se toman las decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisión que es necesario adoptar para hacerle frente. Los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no programadas, puesto que son problemas sin estructurar y a medida que se desciende en la jerarquía organizacional, más estructurados o comprensibles resultan los problemas y por tanto, más programadas resultarán las decisiones.


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LA IMPORTANCIA DE ELEGIR UNA TÉCNICA

Para la Toma de Decisiones existen un gran número de técnicas, las cuales tienen ventajas unas sobre otras para casos particulares, pero en general todas ellas se basan en los mismos principios y se diferencian solo en algunos detalles de forma.

Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones y veremos un esquema básico de resolución de problemas que plantea como hacerlo de forma efectiva. Por supuesto que en la práctica no se puede olvidar nunca que las personas no nacieron para ajustarse a los modelos y que hay que determinar un proceso para tomar decisiones, teniendo en cuenta que cada persona afronta la resolución de problemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su historia de aprendizaje, y es el análisis del método particular para resolver problemas lo que nos va a permitir tomar la mejor

La toma de decisiones consiste en encontrar una técnica adecuada para resolver una situación problemática, en la que, además, hay una serie de sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado un problema, real, imaginario, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a él, hay que analizar la situación: hay que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en ellos. Este paso puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en cuenta aspectos irrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del problema. Una vez determinada cual es la situación problemática y analizada en profundidad, para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se le asigna ya sea consciente o automáticamente.

Así se obtiene una idea de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido y que puede servir para elegir la conducta más idónea como el curso de acción que va a solucionar el problema. Descrito así, el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a cualquier situación en la que hagamos un plan para afrontarla y no solamente a las situaciones problemáticas. La preocupación es de preparar el curso de acción y puede estar asociada a situaciones que nos causan ansiedad, a cualquier problema que queramos resolver o cualquier acción creativa que queramos desarrollar de forma controlada. En este sentido, habría que analizar si preocuparse en tareas que no son problemáticas.

Dado que las Decisiones son tomadas por personas y para evitar que estas sean el producto solamente del estado de ánimo del responsable y no se analicen todas las posibles alternativas es indispensable establecer un método práctico para la toma de decisiones. “Si no se trata de que la imaginación desvaríe, sino de que componga bajo la vigilancia de la razón, tiene que haber algo completamente seguro...: la posibilidad del objeto mismo. Entonces es lícito, por lo que hace a la realidad del objeto, atenerse a la mera opinión, la


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cual, para no ser arbitraria, ha de vincularse, como fundamento explicativo, con lo realmente dado y, por lo tanto, cierto; entonces se llama hipótesis.” (Emmanuel Kant)

La idea de contar con un método o técnica para la Toma de Decisiones es evitar el que estas sean producto de razones- intuitivas y heurísticas. Es importante también recalcar que toda actividad en una empresa que esté sujeta a la selección de dos o más alternativas, debe sujetarse a la aplicación de un método establecido para decidir cuál alternativa y no solo pensar que son solo para la “alta dirección”.

AMBIENTES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implícitos.

Los tipos de decisiones que la gente toma dependen de cuánta información tengan acerca de la situación. La toma de decisiones resulta más sencilla cuanto mayor es la información de la que se dispone. Existen tres tipos de ambientes en el proceso de la toma de decisiones.

Toma de decisiones bajo incertidumbre Toma de decisiones bajo riesgo Toma de decisiones bajo certidumbre

Toma de decisiones bajo incertidumbreEn el proceso de toma de decisiones bajo incertidumbre hay varios resultados posibles para cada alternativa y quien toma las decisiones no conoce las probabilidades e los diferentes resultados.


Ejemplo: No se sabe la probabilidad de un miembro del Partido Demócrata sea presidente de Estados Unidos dentro de 25 años. Algunas veces es imposible conocer la probabilidad de éxito de una nueva empresa o producto.

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Toma de decisiones bajo riesgoEn el proceso de toma de decisiones bajo riesgo, hay varios resultados posibles para cada alternativa, y quien toma las decisiones conoce la probabilidad de que cada uno de estos resultados ocurra. En el proceso de decisiones cuando existe riesgo, por lo general quien toma la decisión intenta maximizar su bienestar esperado. Para este tipo de toma de decisión utilizan dos criterios equivalentes: maximización del valor monetario esperado y minimización de la pérdida de oportunidad esperada.

Toma de decisiones bajo certidumbreEn el ambiente del proceso de la toma de decisiones bajo certidumbre, quienes las toman conocen con certeza la consecuencia de cada una de las alternativas que implica la selección de la decisión. Lógicamente, seleccionarán la alternativa que maximizará su bienestar o que dará el mejor resultado

Las decisiones bajo certeza se presentan cuando se pueden predecir con certeza las consecuencias de cada alternativa de acción, es decir, existe una relación directa de causa y efecto entre cada acto y su consecuencia. Si está lloviendo ¿Se debe llevar un paraguas? Si hace frío ¿Se debe llevar un abrigo? Ya sea que se lleve o no el paraguas o el abrigo, las consecuencias son predecibles.

Existen muchos modelos y técnicas para manejar la toma de decisiones bajo certidumbre. El análisis de punto de equilibrio, la programación lineal, la programación de la producción y el control de inventarios incluyen modelos determinísticos que serán útiles para el lector al evaluar las consecuencias y seleccionar el mejor curso de acción.

No se adaptan Se adaptan bien Se adaptan muy bien


Ejemplo: Se conoce que cuando se juega naipes utilizando una baraja estándar, la probabilidad de obtener un trébol es de 0.25. La probabilidad de tirar 5 con un dado es de 1/6.

Ejemplo: Suponga que debe tomar una decisión sobre un nuevo modelo de equipo industrial a instalar en su organización. En concreto debe elegir entre tres equipos de distinta capacidad, funciones, facilidad de uso y precio. Usted, como responsable de la decisión final sabe que el rendimiento del equipo depende de la adaptación de los operarios a los mismos, ya que su instalación supone un cambio en los procesos de trabajo y el desarrollo de nuevas competencias. Usted puede estimar razonablemente beneficio que dicho equipo proporcionará en base a la adaptación de los operarios, de forma que puede construir la siguiente matriz de decisión:

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Alternativa 1 650 550 900



Si usted sabe qué situación se va a presentar en el futuro elegirá la alternativa que proporciona el máximo resultado para ese suceso futuro. En nuestro ejemplo, si usted sabe está completamente seguro que los operarios se adaptarán muy bien, elegirá la alternativa 3, que da el mayor resultado. Sin embargo, si piensa que no se van a adaptar y sabe que ello ocurrirá, elegiría la alternativa 2, pues en esa situación es la que da mejores resultados. Puesto que sabemos que va a ocurrir, el criterio de decisión es elegir la alternativa que proporciona el mejor resultado.

METODOS UTILIZADOS PARA TOMAR DECISIONES

Para tomar buenas decisiones, estas se pueden estimar en probabilidades objetivas por medio de modelos matemáticos. Así mismo se pueden usar probabilidades subjetivas, basada en el juicio y la experiencia. En la actualidad se puede contar con variedad de herramientas que ayudar a los administradores a tomar decisiones más eficaces. La variedad de van desde las corazonadas en un extremo hasta los análisis matemáticos complejos en el extremo opuesto.

Al momento de elegir una herramienta para resolver las situaciones, no existe ni una técnica mejor ni una combinación que deba utilizarse en todas las circunstancia. La selección es individual y por lo general está dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles. Para la toma de decisiones se establecen en dos bases cuantitativas y cualitativas.

Bases cuantitativasEsta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios.

Esta herramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio, en el proceso de la toma de decisiones. Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones. Este impulso se debió principalmente al mejoramiento en las mediciones, a la disponibilidad de las computadoras, al interés incrementado en las matemáticas aplicadas y al deseo de métodos más lógicos para los problemas administrativos corrientes.

En su mayor parte cuando se emplean métodos cuantitativos para la toma de decisiones, el énfasis está en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el objetivo estipulado.


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El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como: Minimizar el costo para las actividades. Maximizar el rendimiento total para la compañía.

En este análisis nos involucramos con ciertas teorías o técnicas que a continuación nombraremos:

Programación LinealEs una técnica de decisión que ayuda a determinar la combinación óptima de recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos organizacionales.

Herramienta que permite modelar y resolver problemas donde se requiere mejorar el uso de recursos limitados. Un modelo de Programación Lineal (PL) se estructura usando un conjunto de variables de decisión con la que se forma una función que describe lo que se quiere alcanzar, que por lo general recibe el nombre de función objetivo, y un conjunto de restricciones.

El modelo considera que las variables de decisión tienen un comportamiento lineal, tanto en la función objetivo como en las restricciones del problema. Supuestos Básicos de la Programación Lineal:

Linealidad Modelos Deterministas Variables reales No Negatividad.

La linealidad más allá de que la función objetivo y las restricciones no contengan términos no lineales, requiere satisfacer dos propiedades:

La proporcionalidad, requiere que la contribución de cada variable, tanto en la función objetivo como en las restricciones, debe ser directamente proporcional al valor de la variable. Un ejemplo que no cumple con esta propiedad sería el caso de venta de un producto donde se indique que es más barato si se compra más de un docena, en este caso la contribución por la venta no es la misma si es menos de una docena.

La aditividad, la contribución total de las variables, tanto en la función objetivo como en las restricciones, debe ser igual a la suma de la contribución individual de cada variable, es decir la variación de una variable no debe afectar a otra variable. Ejemplo, no se cumple la propiedad en el caso de dos productos competidores, si al incrementar la venta de uno de los productos se afecta la venta de otro.

Para que sea aplicable, la Programación Lineal debe reunir los siguientes requisitos:

a. Tiene que optimizarse un objetivo.


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b. Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen relaciones directas o en línea recta.

c. Hay obstáculos o restricciones sobre las relaciones de las variables. Sin las restricciones de la Programación Lineal incluyen la maximización de la producción, minimizar los costos de distribución y determinar los niveles óptimos del inventario.

El modelo se construye con tres elementos: variables, restricciones y función objetivo. Una vez obtenido todos estos elementos se procede a presentar el modelo usando una estructura estándar, donde la función objetivo y las restricciones se presentan de forma lineal y todos los términos que contengan variables se colocan al lado izquierdo del operador, siguiendo el orden del subíndice de las variables.

En el modelado de PL, por lo general, se emplea la siguiente terminología:

Recurso: Se suele dar este nombre a la materia prima que se tiene para elaborar un producto, pero también se utiliza para indicar la demanda de un producto, el nivel de riesgo, en fin se utiliza para referirse a aquel elemento del problema que debe ser asignado o distribuido entre varias actividades y que posee límites para su uso.

Actividades: Se refiere entre que se debe distribuir el recurso, ya sean productos, tareas, entre otros. Están representadas por las variables de decisión y es los que se quiere determinar. Ejemplo:

Un expendio de carnes acostumbra preparar carne para hamburguesa con una combinación de carne molida de res y carne molida de cerdo. La carne de res contiene 80 % de carne y 20 % de grasa y le cuesta a la tienda 80 centavos por libra. La carne de cerdo contiene 68 % de carne y 32 % de grasa y cuesta 60 centavos por libra. ¿Qué cantidad de cada tipo de carne debe emplear la tienda por cada libra de carne para hamburguesa si desea minimizar el costo y mantener el contenido de grasa no mayor de 25 %?

Objetivo: Minimizar el costo

Variable de decisión:Cantidad de carne de res. (X1).Cantidad de carne de cerdo (X2)Restricciones:Contenido de grasa no mayor de 25 %Contenido de carne molida a producir

Minimizar Z=80(x¿¿1)+60(x¿¿2)¿¿

Sujeto a: 0.20( x¿¿1)+.32(x¿¿2)≤0.25¿¿


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x1+ x2=1

x1 , x2≥0

Teoría de Juegos

La teoría de los juegos fue desarrollada por los científicos Neumann y Morgenster.Esta implica el uso de la estrategia de mínimo pensar; se determina el curso de acción que causará a la compañera A, el mínimo de molestias y puede seguirse siempre y cuando sus competidores ejecuten la acción más astuta posible para ello. En esta forma la planeación de la compañera A se hace más beneficiosa para la compañera A. Pueden ser un tanto limitado y en consecuencia la decisión se basará en antecedentes demasiado estrechos, también es posible exagerar la tradicional y mantener un estatus que sea demasiado rígido.

Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el entrenamiento administrativo, los juegos de los negocios pueden considerarse como un tipo de técnica cuantitativa para la toma de decisiones. Las decisiones se expresan en términos cuantitativos, tales como un determinado número de ventas obtenidas, unidades compradas, etc. El juego proporciona al gerente, práctica, conocimiento y la oportunidad de mejorar las acciones administrativas.

La Técnica Montecarlo

Es un método simplificado de simulación, pero también incluye factores de probabilidad. La simulación es guiada por un muestreo al azar para tomar en cuenta la probabilidad de que el evento suceda. El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el fin de determinar la probabilidad de los eventos bajo estudio. Se emplea una tabla de números al azar para obtener la muestra al azar. El Montecarlo es un medio de tanteo para ver que sucedería cuando ciertos eventos, normales y anormales, se presenten.Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente sucederá en los eventos reales sin analizar los eventos comprobables existentes. Las aplicaciones posibles son muy numerosas.

Pueden usarse para resolver problemas con estas preguntas típicas:

¿Cuál es la probabilidad de un evento o combinación de eventos, que ocurran en un proceso dado?

¿Qué decisión debe tomarse en base a las alternativas posibles?


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Líneas de espera Se presentan problemas administrativos debido a:

a. Se hace esperar a empleados, máquinas o materiales debido a instalaciones insuficientes para manejarlos de inmediato.

b. Ocurre la utilización de las instalaciones a menos del máximo a causa de la secuencia de la llegada de recursos que emplean las instalaciones.

Hay pérdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos causados por las líneas de espera o filas. Minimizar estas pérdidas es el objetivo de esta técnica.Las filas están relacionadas con el flujo; Ejemplo: el material que espera ser procesado por una máquina, los aviones que dan círculos sobre un aeropuerto en espera de instrucciones, incluyen el flujo de la combinación y de los materiales.

Bases cualitativas

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos. Las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de las decisiones son:

Experiencia

Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura; se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Así mismo, suponemos que los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos. La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones, ya sea para las situaciones mal estructuradas o nuevas.

Buen juicio y la intuiciónSe utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones, además de que éste mejora con la edad y la experiencia. La toma de decisiones basada en la intuición se caracteriza por el uso de corazonadas internas, a las " agallas " de la persona que llega a una decisión. Las sugerencias, influencias, preferencias y formato psicológico del individuo que decide desempeña una parte de mucha importancia; el elemento subjetivo es vital.


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El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarlas, es muy probable que el tomador de decisiones esté influido inconscientemente por los conocimientos, entrenamiento y antecedentes pasados. Por lo general el tomador de decisiones por intuición o buen juicio es un activista, no conserva un patrón fijo de decisiones, se mueve muy rápido, cuestiona incisivamente las situaciones y encuentra soluciones únicas a problemas difíciles.

Hechos

Una decisión debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitud aceptada. Cuando se usan hechos la decisión tiene sus raíces, por decirlo así en datos objetivos, esto implica que las premisas sobre las cuales está basada la decisión son sólidas e intensamente aplicables a la situación en particular. La información como herramienta de la administración ha adquirido una elevada condición. Las actividades en esta área están bien definidas y utilizan técnicas y equipos sofisticados en gran manera.

La información completa y objetiva es un ideal que debe buscarse, pero que pocas veces se logra con frecuencia. Un gerente se ve obligado a tomar una decisión sin todos los hechos que podría considerar adecuados.

Cuando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta, aplicando los pasos adecuados y extrayendo la información esencial, introduce la subjetividad del tomador de decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y destreza, totalmente aparte de la sencilla reunión de todos los hechos disponibles, por lo general se requiere imaginación, experiencia y convicciones para interpretar los hechos en su propia perspectiva y usarlos con ventajas.

Creatividad

La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto, sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas.

Otras Consideraciones Cualitativas

El científico de administración no es el decisor. El decisor debe incorporar al modelo analítico del científico de administración otras perspectivas necesarias tales como aspectos organizacionales, ambientales, conflictivos, históricos, dinámicos y psicológicos del problema. Por ejemplo, saber cómo eliminar cualquier barrera "invisible" (también denominadas "Murallas Chinas") entre los distintos departamentos de una organización.


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Al describir la realidad, debe tener cuidado de no intercalar sus propios deseos. Por ejemplo, describir la naturaleza como si tuviera rasgos humanos es un proceso de diseño de modelos denominado "falacia patética". Se comprobó que hasta lo que nosotros podemos descubrir, la naturaleza es indiferente a nuestros valores y sólo puede ser entendida ignorando nuestras nociones de lo bueno y lo malo. El Universo puede tener un objetivo, pero nada de lo que conocemos indica que dicho objetivo tenga alguna similitud con los nuestros.

Establecer relaciones entre la toma de decisiones y el rol de la gerencia Categorías De Personas Que Toman Decisiones Según Edward Spanger y Max Niemeyer, en su publicación Types of Men (Tipos de Hombres), sostienen que algunas personas que toman decisiones son tan predecibles en su forma de solucionar un problema que se pueden categorizar de la siguiente manera:

La Economista, que sólo está interesada en lo que es útil y práctico. La Estética, cuyos más importantes valores se encuentra en la armonía y la individualidad,

la pompa y el poder. La Teórica, interesada en el descubrimiento de la verdad por sí misma; en la diversidad y la

racionalidad. La Social, que ama a la gente, considera las personas como fines y es amable, simpática y

poco egoísta. La Política, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el renombre. La Religiosa, cuyo valor más importante es la mayor experiencia espiritual, la cual es

absolutamente satisfactoria para ella; es una asceta que busca la experiencia a través de la propia negación y dedicación.

FODAEl análisis FODA es un método de toma de decisiones empresariales que anima a la gente a pensar acerca de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que pertenecen a su empresa. Los tomadores de decisiones utilizan el análisis FODA ya que la herramienta es sencilla y ofrece información básica que impulsa discusiones más profundas.

Un análisis FODA comienza examinando los puntos fuertes de la empresa, o las cosas que sobresalen en una compañía. A continuación, las debilidades de la empresa son evaluadas, como las áreas que se deben mejorar. A continuación, los responsables políticos deben identificar las nuevas oportunidades que están ahí fuera. Esto incluye el estudio de las nuevas tendencias tecnológicas, los patrones de compra de los consumidores y los próximos eventos que podrían beneficiar a tu negocio. Las amenazas del análisis FODA tienen que ver con la identificación de los riesgos potenciales, la competencia de la empresa y los cambios en el medio ambiente externo de una empresa. Los tomadores de decisiones a continuación, utilizan la información del FODA para implementar nuevas estrategias, hacer mejoras internas y análisis de riesgos.


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Análisis PESTEl análisis PEST se utiliza para evaluar el macro-ambiente, incluido los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos que afectan al negocio. Estos factores externos no están bajo el control de una empresa, sin embargo, los cambios en el macro-ambiente impactan en cómo funcionan los negocios, por lo que los ejecutivos utilizan el análisis PEST para influir en sus decisiones de negocios.

Con el fin de analizar los factores de nivel macro, los ejecutivos investigan y recopilan estadísticas sobre las actividades externas para el PEST. Luego, las sesiones de lluvia de ideas tendrán lugar a fin de que los ejecutivos puedan revisar sus resultados y discutir si los cambios externos son beneficiosos o perjudiciales para el negocio. Desde allí, los tomadores de decisiones pueden determinar la estrategia apropiada.

Modelos de optimización de preciosLos modelos de optimización de precios son gráficos que representan cómo los precios impactan en la demanda de consumo. Los tomadores de decisiones de negocios utilizan modelos de optimización de precios para determinar a qué precio la empresa puede obtener un beneficio, manteniendo al mismo tiempo la satisfacción del cliente. Con esta técnica, los ejecutivos reúnen datos sobre los precios de su empresa, promociones, precios de la competencia, disponibilidad del producto y los costos.

La información se coloca en un gráfico para representar la relación entre la demanda de los consumidores y la forma en que fluctúa en diversos productos o precios de los servicios. Al graficar esta información y ver la curva de la demanda, los ejecutivos pueden determinar la forma de ofrecer los precios que atraen a los clientes, sin dejar de obtener un beneficio.

BenchmarkingEl benchmarking es una técnica de comparación que implica una evaluación de las prácticas de negocios, actuaciones y beneficios de tu competidor con el fin de tomar decisiones internas. Cuando los responsables políticos realizan actividades de benchmarking, hacen comparaciones con las mejores compañías de su clase para ver cómo tener éxito o fallar en las decisiones empresariales particulares. Esta técnica requiere que los ejecutivos seleccionen el producto de un competidor, proceso o servicio que comparar. Entonces, los ejecutivos deben identificar indicadores clave de rendimiento que les permitan cuantificar un conjunto de normas. Esto se puede hacer a través de la investigación. A continuación, los responsables políticos pueden decidir qué procesos de adaptación tomar para su propia compañía para mejorar el rendimiento y la rentabilidad.


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LA TOMA DE DECISIÓN Y SU PUESTA EN PRÁCTICA

Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar alcanzar objetivos, políticas y estrategias.

Si bien no existe un conjunto de normas únicas para cualquiera de estas funciones, todas están relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones.Podemos hablar entonces de un proceso básico conocido como el circuito o pasos de la toma de decisiones:

Característica de la decisiónExisten cinco características de las decisiones

Efectos futurosTiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectarán el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.

Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.

ReversibilidadEsta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.

ImpactoEste factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.


http://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtml

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http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/cinemat/cinemat2.shtml#TEORICO


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http://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml


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http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml


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IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones.La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comités de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estándar.

Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras organizaciones.A continuación se analizarán las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comités:

Ventajas

Información y conocimiento más completos: Lógicamente un grupo logra recopilar más información, teniendo acceso a más fuentes informativas que un solo individuo, independiente de la educación y de la experiencia de este. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la Toma de decisiones.

Incrementar la aceptación de una solución o bien la variedad de puntos de vista: Muchas decisiones fracasan después de elegida una opinión, debido a que un sector de gente no la acepta como una solución posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta medida, del de los demás, como resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La participación en grupo facilita una amplia discusión y una aceptación más participativa, es posible que haya divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusión para cuando ya sea aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto.

Es difícil que los asistentes al grupo de discusión ataquen o dificulten una decisión que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la aceptación de la solución final y facilitan su instrumentación.

Incrementan la Legitimidad: Los métodos democráticos son aceptados por todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de los ideales democráticos. Si el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria. Las decisiones grupales no tienen la varita mágica de la perfección, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.

Reducción de los problemas de comunicación: Puesto que el grupo participa en la toma de decisión, todos sus integrantes están conscientes de la situación, por lo general la puesta en marcha de la solución se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los


http://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos35/sociedad/sociedad.shtml

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http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml

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obstáculos a los que normalmente se enfrenta la implantación de una decisión, con frecuencia desaparecen, cuando esta última es resultado de la participación del grupo.

Desventajas

Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una buena organización, las reuniones estarán programadas de antemano en un espacio de tiempo oportuno (varía de acuerdo a la organización y no debe ser menor de dos semanas). El resultado es que los grupos consumen más tiempo en alcanzar una decisión a diferencia de un solo individuo.

Presiones de aceptación: Si bien se supone que todos los miembros del grupo deben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe cierta presión para que todo el mundo se reúna y acate el consenso general, llamado con frecuencia "Pensamiento grupal". Esta presión puede provocar que el grupo pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes. Se presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinión de la mayoría.En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostración de un liderazgo. Finalmente se llegará a un mismo resultado que necesariamente debe ser aceptado por todos para tener validez.

Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dándole un gran valor a los resultados.

El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra incapaz de llegar a un acuerdo sobre qué soluciones recomendar. Obligados a tomar una decisión, se alienta a los miembros a llegar a un compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versión diferente de su solución. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en grupos más pequeños, cada uno de los cuales apoya una solución diferente.

Como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el supervisor maneja la situación como debe ser. Uno de los factores más importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo; señalándoles el valor de sus aportes en la solución del problema. Un segundo enfoque muy útil consiste en dar a cada integrante del grupo elementos específicos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes; también crear un entorno donde las personas puedan expresarse abierta y francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones sobre las fallas o los errores en que podría incurrirse. Esto último es de especial importancia para evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal.La gerencia debe tomar decisiones difíciles y eso hace imposible hacer felices a todosMomentos como éste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la empresa. La


http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml

http://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/presi/presi.shtml


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gerencia tiene que tomar decisiones difíciles y medidas poco populares. Esto no es nada fácil ni agradable.

Además, eso no demuestra que la gerencia sea vil e insensible.Observar a una gran empresa pasar por una gran transición y cambio es como observar a los participantes de un juego de cartas. Algunos ganan, algunos pierden y otros empatan. Como el repartidor de cartas, la gerencia debe "trabajar para el bien" de la organización, asumiendo que en el proceso, algunas personas serán más golpeadas que otras.

Si usted fuera la persona a cargo enfrentaría el mismo dilema.Es fácil sentarse a criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas. También es fácil acusar a la gerencia de no preocuparse por la gente. Cuando a uno no le gusta lo que está sucediendo, la tendencia natural es buscar a alguien a quien culpar.Pero en lugar de señalar a sus superiores, considere la posibilidad de que ellos sólo están haciendo lo que deben hacer. Es muy común preocuparse profundamente por los demás, y aun así, no poderles dar todo lo que quieren. Manejar una compañía es fácil cuando no se sabe cómo, pero muy difícil cuando se sabe". Price Pritchett


http://www.monografias.com/trabajos14/comer/comer.shtml


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BARRERAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EFECTIVAS

La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la excepción y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son más efectivos.

¿Por qué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales? Resulta más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizás el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisión. Quizás no se generen suficientes soluciones, o quizás se les evalúe en forma incompleta. Es posible que se haga una elección que satisfaga y no que maximice. La implementación pudo ser planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Además de que las decisiones son influidas por prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales.

Prejuicios psicológicos

A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado.

Ilusión de control, es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aun cuando la mayoría no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito.

Los efectos de perspectiva, se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.

En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro, cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisión relacionada a los costos de una organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar más importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar únicamente los de corto plazo podría influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que también podría resultar en situaciones negativas para la organización. Precisamente la desestimación del futuro es, en parte, la explicación de los déficits presupuestarios gubernamentales, la destrucción ambiental y la infraestructura urbana decadente.


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Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el éxito de sus organizaciones.

Presiones de tiempo, en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.

¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano, podríamos mencionar la falta de análisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisión pero reduce la calidad de ésta.

¿Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presión? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compañías de microcomputadoras (una compañía de alta tecnología y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las compañías de acción rápida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones.¿Qué tácticas emplean en este caso las compañías de microcomputadoras? En lugar de planear a largo plazo y con información futurista, trabajan con información actual o lo que también es denominado información de tiempo real, lo que no genera retrasos.

Son involucradas las personas más eficaces y eficientes para la toma de decisión, dentro de la organización. Se basan en personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando conscientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisión final del jefe.

BARRERAS ORGANIZACIONALES PARA TRABAJAR CON PROBLEMAS

Implicaciones organizacionales

1. Pocas empresas tienen identificados de forma explícita su razón de ser, sus valores y las metas que persiguen en el largo plazo.

2. Pocas organizaciones tienen una estrategia competitiva de forma explícita que sea ampliamente conocida por el personal.


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3. Los gerentes tienen un alto sentido de responsabilidad por los resultados de su comportamiento individual. Los empleados no sienten una responsabilidad directa y le atribuyen los resultados a factores externos.

4. Los gerentes en su mayoría no definen objetivos participativos y no le dedican tiempo a motivar a sus empleados

5. Los gerentes son por lo general desconfiados y centralizan la información y la toma de decisiones.

6. Los empresarios buscan reducir la incertidumbre internamente a través de sistemas de autorización y control. Los empleados trabajan en un entorno de cumplimiento pero no de compromiso

7. El rol gerencial se ve como masculino, valorando las características de independencia y agresividad. Hay diferencias de género.

8. Los gerentes están concentrados en las tareas del día a día.

9. Los gerentes n su relación con subordinados prefieren una alta distancia de poder.

10. La cultura organizacional descrita pude ser un enorme impedimento para que las organizaciones puedan adaptarse y enfrentar de forma exitosa los nuevos retos de competitividad, globalización y colaboración que enfrentan actualmente.

Cuatro barreras organizacionales

Barreras VerticalesEntre niveles jerárquicos y rangos Estas barreras tienen las siguientes características:

• Toma de decisiones demasiado lenta • Rigidez en “sistemas” tradicionales: “Siempre hemos hecho las cosas así” • Alineación de los clientes • Frustración

Barreras HorizontalesEntre divisiones funcionales y disciplinas Estas barreras tienen las siguientes características:

• Ciclos de producción e innovación lentos • Localización de antagonismo entre partes • Falta de enfoque organizacional • Múltiples llegadas a los clientes


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Barreras ExternasEntre la organización sus proveedores y sus clientes. Estas barreras tienen las siguientes características:

• Desarrollar la integración de la cadena de suministro y atención al cliente como ventaja competitiva

• Responder adecuadamente y rápidamente a las necesidades del cliente • Integrar de mejor manera la cadena de suministros • Necesidad de mayor velocidad • Reducir costos de comunicación

GeográficasEntre países, culturas y mercados. Estas barreras tienen las siguientes características:

• Supervivencia competitiva • Distribución de costos • Nuevos mercados • Mayor participación de mercado • Mejor y mayor servicio a nuestros clientes • Efecto domino

LIMITANTES PARA QUIENES TOMAN DECISIONES

Las organizaciones, o más precisamente, las personas que toman las decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creación de una empresa nueva cuando ésta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con éxito un contrato que haya propuesto la dirección, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesión.

Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionará un servicio revolucionario para los clientes de un banco. No podrá ponerla en práctica de inmediato. Tendrá que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y también a los que les ayudarán a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrán que enfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En todas las etapas se deben oír las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.


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CONCLUSIONES

La tarea de los administradores y los jefes que deben tomar decisiones en una organización, es minimizar el riesgo de las mismas, como es sabido tomar decisiones se hace difícil, dependiendo del lugar y la circunstancia, para cuando amerite tanto a nivel personal o como a nivel organizacional se debe aplicar un proceso que defina el problema, recopilación de datos, generación de alternativas y elegir el mejor curso de acción, para brindar soluciones con los mejores resultados, entre las fases que se deben aplicar están las siguientes Identificar claramente el problema en cuestión, elaborar una lista con las posibles soluciones, elaborar una lista con las posibles opciones, identificar los resultados posibles, listar el pago de cada combinación de alternativas y resultados, seleccionar uno de los modelos matemáticos del proceso de toma de decisiones y tomar la decisión.

los métodos que se pueden utilizar y que fueron mencionados en el contenido de la presente investigación son la programación lineal, que es una técnica que ayuda a determinar la combinación óptima de recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos organizacionales; la teoría de los juegos se les considera como auxiliar en el entrenamiento administrativo, ya que proporciona práctica, conocimiento y la oportunidad de mejorar las acciones administrativas, las decisiones se expresan en términos cuantitativos, tales como un determinado número de ventas obtenidas, unidades compradas, etc.; otra de las técnicas es la técnica Montecarlo que es un método simplificado de simulación, que es guiada por un muestreo al azar para tomar en cuenta la probabilidad de que el evento suceda. El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el fin de determinar la probabilidad de los eventos bajo estudio.

El nivel de responsabilidad de la toma de decisiones depende del nivel jerárquico en el que se toman las decisiones, porque existen diferentes tipos de decisiones y su dificultad para determinar las soluciones va a depender del puesto que la persona ocupe en la organización, en la organización existen varios tipos de decisiones algunas con más riesgos que otras, entre estas están las decisiones estratégicas también llamadas de planificación, estas son las que se toman a nivel de altos directivos de la organización porque son de una gran trascendencia para la organización; aparte de estas están las decisiones tácticas también llamadas de pilotaje son la que son tomadas por los directivos intermedios, estas decisiones son la que se toman sobre los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estratégico. Y por último están las decisiones que se toman a nivel operativo, estas son adoptadas por los ejecutivos que se sitúan en el nivel más inferior y están relacionadas a las actividades normales de la entidad, donde los errores se pueden corregir rápidamente porque afectan a corto plazo y las sanciones son mínimas.

Todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre, esta disminuye dependiendo de la información que tiene acerca de situación. Las decisiones resultan menos complicadas de decidir cuanto mayor es la información que se tiene y estás se toman bajo tres ambientes que son, la toma de decisiones bajo incertidumbre que consiste cuando hay varios resultados posibles para cada alternativa y quien toma las decisiones no conoce las probabilidades y los diferentes resultados; toma de decisiones bajo riesgo se da cuando


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hay varios resultados posibles para cada alternativa, y quien toma las decisiones conoce la probabilidad de que cada uno de estos resultados ocurra y toma de decisiones bajo certidumbre es cuando hay varios resultados posibles para cada alternativa, y quien toma las decisiones conoce la probabilidad de que cada uno de estos resultados ocurra.


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ANEXOS


ANEXOS

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CASO HOTEL CASA SANTO DOMINGO

Para concluir el tema de decisiones bajo certeza, consideramos interesante presentar para evaluación un caso real de una empresa guatemalteca, en donde se puede evaluar la toma de decisiones bajo condiciones de conocimiento de las aristas importantes sujetas a evaluación. El caso se refiere al Hotel Casa Santo Domingo y para el efecto presentamos la información correspondiente.

A mediados de febrero de 2005, Diego Castañeda, Gerente General de Hotel Casa Santo Domingo se encontraba reunido con la Junta directiva del mismo, evaluando la posibilidad de aumentar el número de habitaciones del hotel de 125 que se tenían en ese momento a 200. Esta decisión debía tomarse a la luz del gran éxito que el mismo había tenido tanto a nivel nacional como internacional. Ante esta situación se planteaba la pregunta ¿Cómo la ampliación podría afectar el posicionamiento y el liderazgo que el hotel ocupaba en ese entonces?

Antecedentes: a raíz de la independencia de Guatemala del dominio español en 1821, los solares y edificios declarados propiedad de la Corona española se subastaron y llegaron a ser propiedad privada Entre estos se encontraban las propiedades de la ciudad fundada con el nombre de Santiago de Guatemala, sede de la Capitanía General entre 1543 y 1773 y que fungió como centro político, religioso y cultural de la región comprendida entre Chiapas y Costa Rica. Debido a los sismos que azotaron la ciudad, la capital fue trasladada a donde actualmente se encuentra la ciudad de Guatemala y esta ciudad abandonada se convirtió en “la Antigua Guatemala” que hoy es considerada como Patrimonio Mundial, Cultural y Natural y una de las ciudades monumento de América.

Entre las edificaciones más importantes de la ciudad se encontraban el convento y el templo de Santo Domingo, terminado en 1667. Este convento fue considerado uno de los más grandes de América y albergo por muchos años a un gran número de frailes y novicios dominicos. En 1989, Jorge Castañeda Cofiño tuvo la visión de comprar los terrenos en donde había estado el convento, para construir un hotel muy especial; un hotel museo que permitiera rescatar y preservar el patrimonio arqueológico que allí se encontraba al mismo tiempo que pudiera darle un sentido de sostenibilidad al convertirlo en un lugar visitado por miles de personas tanto de Guatemala como de otros países.

De acuerdo con los datos de la Organización Mundial de Turismo, la industria del turismo se ha convertido en un importante motor de las economías superando las ventas del petróleo y de la industria automotriz. A inicios de 1997, la industria era la responsable del 12% del PIB a nivel mundial y se registraron un total de 567 millones de llegadas de visitantes extranjeros.

En cuanto a Guatemala, el turismo ocupaba a finales de 2004, el segundo lugar en términos de productos de exportación con el ingreso de más de un millón de turistas; y esto representaba un crecimiento del 34% con respeto al año 2003. El posicionamiento de Guatemala como destino turístico, se produce en varias dimensiones: turismo cultural y


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arqueológico, turismo de aventura y turismo natural, entre otros. Con base en este posicionamiento se han creado una serie de empresas que ofrecen a los turistas diferentes servicios, estos servicios incluyen hospedaje, alimentación, transporte, entretenimiento, etc.

El sector de hospedaje es uno de los más importantes de la industria y ha mostrado un crecimiento significativo en los últimos años. Se calcula que a finales de 2004, el país contaba con aproximadamente 691 facilidades de hospedaje y un total de 17,570 habitaciones aptas para el turismo, 39% de las que se clasificaban como de alta calidad fuera de la ciudad de Guatemala, se encontraban en la Antigua.

En 2004, los hoteles considerados como competencia importante de Casa Santo Domingo eran: Villa Antigua, Porta Hotel, Quinta Real, Cortijo de las Flores, Camino Real y Tikal Futura. Estos últimos representaban una competencia importante por el turismo de negocios que cada vez más deseaba reunirse y ser productivo, al mismo tiempo que disfrutaba de un ambiente agradable como el que ofrecía La Antigua Guatemala.

El Concepto de Hotel Museo.

Desde sus inicios, el hotel se desarrolló bajo los más altos estándares de investigación arqueológica y preservación del patrimonio cultural. El proyecto de construcción tuvo tres grandes etapas de trabajo arqueológico: las dos primeras 1989-1990 y 1994-1998 para realizar la restauración del antiguo convento y la última iniciada a principios de 2002.

Para estudiar los materiales recolectados en más de cinco años de excavaciones. La construcción del hotel se realizó pensando en la integración perfecta de la arquitectura original y de las colecciones de artículos encontrados. Es así como tanto en los pasillos como en las habitaciones del hotel, se pueden apreciar desde esculturas domesticas hasta objetos religiosos de fina platería. Las obras más hermosas y valiosas se encuentran en el “Paseo de los Museos” que era un conjunto de museos que incluía el Museo Colonial, el Museo Arqueológico y el Museo de Arte Precolombino y Vidrio Moderno. Es así como Casa Santo Domingo combinaba un excelente servicio de hospedaje y alimentación a sus huéspedes, al mismo tiempo que ofrecía una experiencia única de contacto con los tesoros de la cultura guatemalteca.

En el 2004, por segunda vez, la revista Traveler (Conde Nast) incluyó al Hotel en su Lista de Oro, como uno de los mejores hoteles no solo de América sino del mundo. Además, huéspedes como J. Chirac, Presidente de Francia; William Clinton, Presidente de Estados Unidos y su esposa, Hilary Clinton; Harrison Ford, Julio Iglesias y otros han comentado que Casa Santo Domingo es definitivamente uno de los lugares más interesantes y relajantes en los que se han hospedado en todos sus viajes.

El recurso humano como elemento de diferenciación:

Tanto el señor Diego Castañeda, como la Junta Directiva y el equipo Gerencial, entendían que una parte importante del éxito del hotel se debía al excelente servicio que sus


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colaboradores brindaban a los huéspedes. Por esta razón, el hotel se esforzaba por ofrecer a sus empleados no solo salarios muy competitivos sino también programas permanentes de capacitación y crecimiento profesional, alimentación sin costo, etc. Tal vez el programa más innovador en términos de motivación del recurso humano correspondía a la Asociación Solidarista, que era una forma como los empleados podían organizarse. Esta Asociación era la dueña de dos fábricas dentro de las instalaciones del hotel, una de cera y otra de cerámica. El propósito es que los mismos empleados se encargaran de administrarlas y así podrían contar con recursos adicionales para préstamos inmediatos con bajas tasas de interés, acceso a créditos para compras de alimentos, electrodomésticos, dividendos anuales, etc.

Liderazgo social y ambiental

Además de su liderazgo y posicionamiento {único como hotel-museo, el Hotel Casa Santo Domingo se ha destacado por su liderazgo ambiental en la Antigua y por su proyección social a la comunidad.

En cuanto a la dimensión ambiental, el hotel no solo ha velado por establecer estándares rigurosos de protección del amiente que incluyen el tratamiento de aguas y grasas residuales así como un sistema de mantenimiento preventivo de las instalaciones. Además crearon el proyecto llamado “Pasemos la Antigua en Limpio” cuyo enfoque fue la limpieza, iluminación y reconstrucción de los principales sitios históricos de la Antigua Guatemala. Este proyecto liderado por Casa Santo Domingo, contaba con la participación de la red hotelera de la ciudad e incluía la limpieza de toda la ciudad, además de dos tramos carreteros que iban desde San Lucas hasta la entrada de la Antigua. El proyecto tuvo tanto éxito que fue replicado en la ciudad de Quetzaltenango.

La proyección a la comunidad incluía la adopción de la escuela Luis Mena para apoyar financieramente su mantenimiento y la creación de un laboratorio de informática educativa que sirviera como modelo de promoción de la educación vanguardista. Además Casa Santo Domingo desarrollo un programa cultural denominado “Mosaico” que fue a inicios de 2005 uno de los proyectos culturales más importantes a nivel nacional. El proyecto pretendía apoyar el arte guatemalteco (música, danza, poesía y tradiciones culturales) por medio de eventos en su mayoría, sin costo para que los mismos miembros de la comunidad pudieran disfrutarlos.

Perspectivas

A mediados de 2005, el Gerente General, Diego Castañeda y la Junta Directiva estaban convencidos que el liderazgo de Casa Santo Domingo se debía al claro posicionamiento que el hotel tenia tanto a nivel nacional como internacional, como un hotel que ofrecía mucho más que una habitación cómoda donde descansar y excelente comida. Sin embargo, surgían muchas inquietudes sobre si el modelo de excelencia podría mantenerse si se aumentaba considerablemente el número de habitaciones y por consiguiente el número de


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colaboradores del hotel, que en ese momento sumaba 280 fijos y 60 contratados para apoyar eventos especiales como bodas, convenciones de negocios, etc.

Don Diego y los miembros de la Junta se preguntaban: Como materializar la misión y visión del hotel de “Ofrecer a los huéspedes y visitantes una experiencia única e inolvidable y prestar un servicio de clase mundial” y al mismo tiempo, capturar el crecimiento en la demanda de turistas al país y en particular a la ciudad de la Antigua Guatemala.

Análisis del Caso:

Para efectuar el análisis resaltaremos conceptos importantes que deben considerarse para una adecuada evaluación:

a) ¿Qué es competitividad?Para el estudio del caso tomaremos el concepto de que “Es la capacidad para enfrentar la competencia, tanto en el mercado doméstico (local) como en el externo (exportaciones). La comparación alude a las posibilidades de competir con éxito frente a productos fabricados en otros países, destinados a satisfacer los mismos requerimientos o a abastecer la misma demanda. Se compite contra otros oferentes actuales o potenciales de bienes iguales o sustitutos.”

b) ¿Qué aspectos se consideran y aplican en competitividad por diferenciación o enfoque y competitividad por liderazgo en costos?

Por Diferenciación Liderazgo en costos Se resaltan la características o

atributos de los productos/servicios, que sean únicos, difícilmente igualables

Eficiencia-Productividad

Calidad/excelencia de los productos o servicios

Economías de escala

Satisfacción del cliente superando sus expectativas

Salarios controlados

Procesos integrados Tipo de cambio

Conclusión: Se establece el precio que se desea … y no es el más bajo

Conclusión: Precio bajo

c) ¿Cuáles son los factores a favor y en contra que debieran tomarse en cuenta en la decisión de ampliar o no el número de habitaciones?


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A favor de la ampliación:

Se aprovecharía una mayor captación de turistas Se aumenta el número de habitaciones, en consecuencia las ventas y los ingresos y

las utilidades del hotel Pero se tiene el riesgo de perder parcialmente el concepto de “Diferenciación” que

es la estrategia aplicada por la compañía, porque los servicios serían más masivos no tan personalizados como se prestaban en ese momento clave.

En contra de la ampliación:

Se fortalece el concepto de Diferenciación que es la clave del éxito del hotel Los ingresos pueden aumentarse eventualmente, las habitaciones se mantienen y se

aumenta el precio por habitación explotando la exclusividad que el hotel ofrece. Ese sería el Premium a cobrar por el concepto de diferenciación.

d) Evaluación financiera de los beneficios a obtenerse derivado del incremento de las habitaciones. Para realizar esto tomaremos el incremento en ingresos y costos y gastos que se generaría de una ampliación de 75 habitaciones, el valor de la inversión en la construcción y la utilidad o pérdida a generarse en un año de operaciones.


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DETERMINACION DE INGRESOS POR NUEVAS HABITACIONES

DETALLE DE HABITACIONESHabitaciones en 2005 125Habitaciones a incrementar 60% 75Total habitaciones 200

DETERMINACION DE INGRESOSNuevas habitaciones 75Tarifa por habitación estándar $150.00Porcentaje de ocupación estimado 85%Tasa de cambio 7.85

Ingresos en un mes de 31 días Q2,327,034Ingresos totales en el año Q27,398,949

DETERMINACION DE COSTOS Y GASTOSGASTOS DE PERSONAL Valores Gasto Total

Empleados fijos adicionales 168 3200 537,600Prestaciones empleados fijos 224,878Empleados temporales adicionales 36 2000 72,000Prestaciones empleados temporales 30,118Total gasto mensual 864,596Gasto anual de personal 10,375,148

OTROS GASTOS Habitacionesx

Habitación TotalInsumos de limpieza por habitación 75 400 30,000Energía eléctrica e internet 75 350 26,250Dulces, adornos, flores 75 500 37,500Mantenimiento habitaciones 75 700 52,500Otros gastos mensuales 146,250Otros gastos anuales 1,755,000


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INVERSION EN CONSTRUCCIONESMts estimados construcción x habitación 30 3000 6,750,000

Depreciaciones Mes AnualA 5 años 5 112,500 1,350,000A 10 años 10 56,250 675,000A 15 años 15 37,500 450,000A 20 años 20 28,125 337,500

RESULTADOS MENSUALES/ANUALES DERIVADOS DE LA AMPLIACIONMENSUALES ANUALES

INGRESOSAmpliación de 75 habitaciones 2,327,034 27,398,949

GASTOSPersonal 864,596 10,375,148Insumos de limpieza 30,000 360,000Energía eléctrica 26,250 315,000Dulces, adornos, flores, etc. 37,500 450,000Gastos de mantenimiento habitaciones 52,500 630,000Depreciación construcciones 56,250 675,000Total gastos 1,067,096 12,805,148

Utilidad antes de impuestos 1,259,938 14,593,80153%


decisiones bajo certeza

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