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© 2012 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG

Das ganzheitliche Modell für nachhaltigen

Projektmanagement-Erfolg

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Whitepaper

pm³

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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ...............................................................................................................................2

1 Projektmanagement als Antwort auf Herausforderungen .......................................................... 3

2 pm³-Pyramide.............................................................................................................................4

3 Das Vorgehen des pm³-Modells ................................................................................................. 6

3.1 Phase „Vorgespräch“ ............................................................................................................. 6

3.2 Phase „Anamnese“ ................................................................................................................ 6

3.3 Phase „Optimierung“ ............................................................................................................. 8

3.4 Phase „Umsetzung“ ............................................................................................................... 9

3.4.1 Schritt „Projektteam identifizieren“ ................................................................................ 9

3.4.2 Schritt „Kick-off“ ............................................................................................................. 9

3.4.3 Schritt „Workshops“ ........................................................................................................ 9

3.4.4 Schritt „Implementierung Soll-Konzept“ ....................................................................... 10

3.4.5 Schritt „Training“ .......................................................................................................... 11

3.4.6 Schritt „Roll-out“ ........................................................................................................... 12

3.4.7 Parallelaktivität „Change Management“ ....................................................................... 12

3.5 Phase „Betrieb“ ................................................................................................................... 13

3.6 Phase „Abschluss“ ............................................................................................................... 13

4 Nutzen des pm³-Modells ........................................................................................................... 14

5 Über uns ................................................................................................................................... 15


1 Projektmanagement als Antwort auf Herausforderungen In der heutigen Zeit sind Unternehmen vielfältigen Entwicklungen ausgesetzt. Aufgrund der

Globalisierung der Märkte steigt der Kostendruck, denn oft entscheidet sich eine Marktposition über

den Preis. Gleichzeitig haben sich Produkt-Lebenszyklen drastisch reduziert, da viele Unternehmen

ihren Fokus auch auf Innovationsprozesse gerichtet haben. Die Folge: Der Wettbewerb am Markt

wird immer größer während Budgets tendenziell restriktiver vergeben werden.

Unter diesen Bedingungen können sich Unternehmen nicht mehr leisten, die falschen Projekte

durchzuführen. Ein wichtiges Hilfsmittel zur Identifikation der „richtigen“ Projekte ist ein

systematisches Projektportfoliomanagement. Als richtige Projekte sind dabei solche zu verstehen,

die konform zur Unternehmensstrategie und den übergeordneten Zielen sind.

Einmal als richtiges Projekt identifiziert, gilt es, dieses möglichst schnell und effizient umzusetzen.

Um dies zu erreichen, empfiehlt sich die Projektmanagement Disziplin im Unternehmen ein- und

durchzusetzen. Oberstes Ziel ist stets die Optimierung der Projektdurchführung hinsichtlich Termin,

Qualität und Kosten.

Mithilfe des parameta pm³-Modells gelingt die Integration verschiedener Projektmanagement-

Themen und die Optimierung der Schnittstellen zum Demand Management und Nutzeninkasso.

Ein Modell oder eine Methodik definiert und als verbindlich ausgeschrieben zu haben, garantiert

allerdings noch keinen Projekterfolg. Vielmehr dürfen die Menschen nicht vergessen werden, die

diese Methode anwenden sollen. Daher umfasst das pm³-Modell zwei weitere Dimensionen: Die

Dimension „Mensch“ ist fest mit den Prozessen verzahnt und wird während der Umsetzung zu

keiner Zeit außer Acht gelassen. Unterstützt werden die Prozesse und die damit arbeitenden

Menschen mit Hilfe von geeigneter Technik. Auch hier bietet parameta eine Lösung, um das richtige

Tool für Unternehmen zu finden, einzuführen und die Menschen basierend auf den

maßgeschneiderten Projektmanagement-Prozessen zu schulen.


2 pm³-Pyramide Das pm³-Referenzmodell (siehe Abbildungen 1 und 2) beschreibt idealtypisch die Prozesse und

Abläufe eines funktionierenden Projektmanagements innerhalb einer Organisation. Diese ideal-

typische Modellierung stellt einerseits sicher, dass alle Prozesse, Abläufe und Informationen ein in

sich geschlossenes System ergeben. Andererseits sichert sie, dass durch die individuellen

Begebenheiten, die jede Organisation mit sich bringt, Anpassungen am Modell für die Organisation

vorgenommen werden können.

Abbildung 1: Das pm³-Referenzmodell

Das Modell beschreibt ausgehend von den Unternehmenszielen den Auswahlprozess im

Portfoliomanagement unter Berücksichtigung von Auslastungen, Budgetrestriktionen und weiterer

Vorgaben. So gewährleistet es, dass stets diejenigen Projekte beauftragt werden, die das

Unternehmen den gesetzten Zielen näher bringen. Das pm³-Referenzmodell enthält Details zu allen

notwendigen Prozessen und Daten, die für eine zielgerichtete Auswahl notwendig sind.

Das Multiprojektmanagement unterstützt den Auswahlprozess des Portfoliomanagements durch

die Lieferung der notwendigen Daten. Weiterhin werden auf dieser Ebene die Projekte übergreifend

koordiniert und die Ressourcen gesteuert. Die Sicherstellung und Weiterentwicklung der Projekt-

managementmethodik gehören ebenfalls in den Verantwortungsbereich des Multiprojekt-

managements. Für diese Aufgaben sind im Referenzmodell Prozesse definiert und alle

erforderlichen Daten beschrieben.


Das Einzelprojektmanagement setzt diejenigen Projekte operativ um, die auf Portfolioebene

beauftragt und auf Multiprojektebene übergreifend koordiniert werden. Die pm³-Pyramide

beschreibt alle notwendigen Prozesse des Projektmanagements und die an das Multiprojekt-

management zu liefernden Informationen. Es stellt also einen durchgängigen Informationsfluss vom

Einzelprojektmanagement über das Multiprojektmanagement hin zum Portfoliomanagement

sicher.

Außerhalb dieses in sich geschlossenen Systems beschreibt das Modell die Schnittstellen zum

vorgelagerten Innovationsmanagement sowie die darin enthaltenen Prozesse und Abläufe. Hinzu

kommen die nötigen Schritte zur Bewertung der Projekte nach deren Abschluss im Rahmen des

Nutzeninkassos.

Damit dient das pm³-Referenzmodell als Vorlage zur Optimierung des Projektmanagements.

Wichtig ist hierbei, dass durch organisationsbedingte Rahmenbedingungen Abweichungen vom

Modell notwendig und auch zulässig sind.


3 Das Vorgehen des pm³-Modells Unser Vorgehen zur Umsetzung von Themeninhalten im pm³-Modell folgt einem sechsstufigen

Prozess. Abbildung 2 zeigt die einzelnen Stationen, die im Folgenden kurz erläutert werden.

Abb. 2: Vorgehensweise bei der Implementierung

3.1 Phase „Vorgespräch“

Das pm³-Modell stellt immer ein idealtypisches Bild einer Projektmanagementlandschaft dar. Jedes

Unternehmen unterliegt jedoch anderen Anforderungen und Richtlinien, die bei der Einführung oder

Optimierung von Projektmanagement zu beachten sind. Aus diesem Grund identifizieren wir

gemeinsam mit Ihnen in der Vorgesprächsphase Ihre Ziele bezüglich des pm³-Modells. So können

Sie individuelle Schwerpunkte speziell für Ihr Unternehmen setzen. Dies ist für uns Ausgangsbasis

für die im zweiten Schritt folgende pm³-Anamnese.

3.2 Phase „Anamnese“

In dieser Phase werden die Rahmenbedingungen für das Projektmanagement, die das Unternehmen

für seine Mitarbeiter stellt, beleuchtet. Anhand praxiserprobter Fragebögen befragen wir

ausgewählte Mitarbeiter des Unternehmens zum Thema Projektmanagement. Dabei werden alle

notwendigen Daten rund um die Themen Innovationsmanagement, Projektportfoliomanagement,

Ressourcenmanagement, Einzelprojektmanagement und andere mehr erhoben. Die daraus

gewonnenen Erkenntnisse werden analysiert und in einer Bewertung des Status quo im

Projektmanagement zusammengefasst. So treten Stärken und Schwächen von Methode, Vorlagen,

Tool, Aus- und Weiterbildung und weiteren Themen des Projektmanagements klar zu Tage.

Die normierte Bewertung der einzelnen Bestandteile des Projektmanagements lässt auf einen Blick

erkennen, wo das Projektmanagement bereits gut läuft, aber auch, wo noch Handlungsbedarf

besteht.

Vorgespräch

pm³ Anamnese

Optimierung

Umsetzung

Betrieb

Abschluss


Der identifizierte konkrete Handlungsbedarf liefert die Basis für erste Handlungsempfehlungen.

Praxisbewährte Maßnahmen werden in die Anamneseergebnisse integriert und vermitteln einen

ersten Eindruck zur Optimierung des Projektmanagements. Übersichtliche und einfach zu

interpretierende Grafiken verdeutlichen die Ergebnisse.

Abbildung 3: Beispiel einer grafischen Auswertung

Als Standardreferenzmodell zur Beurteilung des Reifegrads von Organisationen hinsichtlich des

Projektmanagements dient das sog. Capability Maturity Modell. Es unterscheidet fünf verschiedene

Reifegrade, von Stufe 1 (keine definierten Prozesse, Projekterfolge sind zufällig) bis Stufe 5

(Prozesse sind vollständig definiert und werden laufend optimiert, Projekterfolge sind

reproduzierbar). Basierend auf den Ergebnissen der Anamnese ordnen wir Ihre Organisation einer

der Stufen zu und können so den aktuellen Ist-, wie auch den Soll-Stand, der aus den Vorgesprächen

ermittelt wurde, abbilden.

Abbildung 4: Soll- und Ist-Reifegrad

Als Ergebnis der pm³-Anamnese erhalten Sie einen ausführlichen Bericht mit den Analyseresultaten

und den Optimierungsfeldern.


Abbildung 5: Beispiele für Anamnese-Berichte/Präsentationen

3.3 Phase „Optimierung“

Auf der Grundlage der Analyseergebnisse der pm³-Anamnese besprechen wir mit Ihnen die

notwendigen Handlungsfelder, um Ihre Organisation auf die Reifegradstufe zu heben, die Sie als

Ziel ausgegeben haben. Als Ergebnis dieser Phase erhalten Sie ein umfangreiches und

abgestimmtes Optimierungskonzept für das Projektmanagement in Ihrem Unternehmen.

Komplettiert wird die Anforderungsdefinition von einem ersten groben Zeit- und Kostenplan.

Abbildung 6: Roadmap Optimierung Projektmanagement


3.4 Phase „Umsetzung“

In Abhängigkeit der identifizierten Optimierungsfelder erfolgt dann die Phase der Umsetzung.

Abbildung 7 : Phasen der Umsetzung

3.4.1 Schritt „Projektteam identifizieren“

Zunächst wird das Projektteam zur Durchführung identifiziert. Wichtig hierbei ist eine ausgewogene

Zusammensetzung der Teammitglieder. Idealerweise sollten Mitarbeiter aus Ihrem Unternehmen

ausgewählt werden, die über fundierte Informationen über interne Abläufe verfügen, ein gutes

Verständnis für die Projektziele haben und evtl. als Meinungsführer im Unternehmen gelten, da sie

letztendlich die Umsetzung intern treiben sollen. Von Vorteil ist auch eine möglichst breite Streuung

über verschiedene vom Projekt betroffene Bereiche. So wird sichergestellt, dass kein Bereich

unterrepräsentiert ist, was die Akzeptanz erhöht. Wird dadurch eine kritische Größe an

Teammitgliedern überschritten, erhöhen sich die Abstimmungs- und Handlungsaktivitäten. Deshalb

empfehlen wir die Projektorganisation so zu strukturieren, dass hauptsächlich ein relativ kleines

Kernteam die operative Projektarbeit erledigt. Ein erweitertes Projektteam kann dann die

Bereichsrepräsentanz realisieren. Letzteres Gremium trifft sich auch regelmäßig zur Bewertung von

Zwischenarbeitsständen des Kernteams - es kann als Qualitätssicherungseinheit angesehen werden.

3.4.2 Schritt „Kick-off“

Sobald die Mitglieder des Projektteams und deren Rollen im Projekt identifiziert und dokumentiert

sind, erfolgt quasi als Initialzündung das Kick-off-Meeting. Hier wird das komplette Projektteam auf

die kommende Projektarbeit eingestimmt, Rollen und Verantwortlichkeiten offiziell verkündet und

damit verbindlich gemacht. Wichtig ist, dass das Top Management ein Zeichen der Unterstützung

setzt und am Kick-off teilnimmt. Nichts ist motivierender und Vertrauen bildender als der sichtbare

Bezug der obersten Führungsriege zum Projekt.

3.4.3 Schritt „Workshops“

Unsere pm³-Pyramide ist ein Referenzmodell für die Maßanfertigung der PM-Prozesse auf die

Bedürfnisse in Ihrem Unternehmen. Deshalb identifizieren wir zusammen mit Ihren Fachbereichen

die Best-Practice-Anwendungen, die später in das Gesamtprozessmodell integriert werden. Hierzu

bedarf es der Durchführung von Workshops mit den einzelnen Fachbereichen. Im Falle einer

generischen Methodenentwicklung in einem Produktionsbetrieb wären das beispielsweise

Workshops in der Innovations-, Beschaffungs-, Produktions- und Vertriebsabteilung. Ziel ist es, die

bereits etablierten und funktionierenden Prozesse aufzudecken und als wichtigen Erfahrungswert zu

bewahren. Diese Erfolge aus der Vergangenheit vermitteln den Mitarbeitern das Gefühl, dass sie ins

Change Management

Pilotierung

Projektteam

identif izierenKick-of f Workshops

Implemen-

tierungSoll-

Konzept

Training Roll-out


Projekt eingebunden und wertgeschätzt werden. Entscheidend aber ist, diese bereits guten Ansätze

weiter auszubauen und in ein großes Gesamtkonzept zu integrieren.

Die in dieser Phase gewonnenen Informationen über die bereits gut laufenden und funktionierenden

Prozesse im Unternehmen bilden die Basis für die Stufe der Definition und Modellierung der neuen

Prozesse.

3.4.4 Schritt „Implementierung Soll-Konzept“

In diesem Schritt, der sich über mehrere Iterationen und Abstimmungszyklen mit dem

Lenkungsausschuss erstreckt, werden die finalen Projektmanagement Prozesse (sei es für

Einzelprojekt-, Multiprojekt- oder Projektportfoliomanagement) definiert.

Hier finden die wesentlichen Aktivitäten statt, die sich wiederum in unsere drei Hauptthemen

Mensch, Methode, Technologie untergliedern lassen:

Mensch Methode Tool

Rollen und Verantwortlich-keiten definieren

Organisatorische Verankerung von EPM, MPM, PPM im Unternehmen implementieren

Karrieremodell im PM-Bereich ausarbeiten

Zertifizierungsmöglichkeiten festlegen

Unterstützung in der Besetzung von neu geschaffenen Positionen und Rollen

Prozesse finalisieren, doku-mentieren und visualisieren

Templates auswählen und erstellen

Handbücher erstellen

Maßnahmen zur Sicherung der Nachhaltigkeit der Methode durchführen

Anforderungen definieren

Toolanforderungen definieren

Tool auswählen und implementieren

Da das Leistungsspektrum sehr umfangreich ist, kann die Umsetzung dieser Aufgaben – je nach

Anforderungen – mehrere Monate dauern.


In dieser Phase beginnt auch parallel die Suche nach einem geeigneten Pilotprojekt, um die neuen

Prozesse im Feldversuch zu erproben und aus der Erfahrung die Feinabstimmung zu ermöglichen.

Sobald ein Projekt als geeigneter Pilot identifiziert ist, erhält das entsprechende Projektteam ein

spezielles Coaching und Training zur Anwendung der neuen Methodik.

3.4.5 Schritt „Training“

Das Training als wesentlicher Bestandteil zur Sicherung der Nachhaltigkeit der eingeführten

Prozesse muss umfangreich geplant und konsequent vollzogen werden.

Die Trainings erfolgen anhand der neuen Prozesse und PM-Methodik und haben zum Ziel, dass alle

künftigen, potenziellen Projektteilnehmer (explizit oder implizit) die Handhabung der Prozesse

verstehen, diese anwenden können und eine gemeinsame Projektmanagement-Sprache sprechen.

Neben dem faktischen Wissen über die Abläufe und theoretischen Hintergründe vermitteln wir in

unseren Trainings den Teilnehmern auch weiche Faktoren, wie Kommunikation, Umgang mit

Konflikten im Projekt, Teams bilden und führen, etc. Auch hier schlägt sich der ganzheitliche Ansatz

des pm³-Modells nieder.

Abbildung 8: Beispiele Projekthandbücher


3.4.6 Schritt „Roll-out“

Streng genommen beginnt der Roll-out mit der Durchführung der ersten Trainings, allerdings

gebührt diesem Teilbereich des Projekts eine eigene Nennung, da er den Beginn der

Übergangsphase zwischen Projekt und Betrieb der PM-Methodik darstellt. Der Schritt markiert

einen wichtigen Meilenstein: Ab dem Datum X gelten die neuen Prozesse und Methoden.

3.4.7 Parallelaktivität „Change Management“

Die Definition und Implementierung von Prozessen ist ein Aspekt. Viel wichtiger auch für die

Nachhaltigkeit ist die Aktivierung von Mitarbeitern, den Wandel im Unternehmen aktiv

mitzugestalten und die Änderungen gemeinsam zu tragen.

In nachstehender Grafik sind die grundsätzlichen Phasen des pm³-Change Managements

dargestellt.

Abbildung 10: Phasen des pm³-Change Managements

Da Menschen von Natur aus das favorisieren, was sie kennen und in dem sie sich sicher fühlen,

bewirkt jegliche Veränderung im gewohnten Umfeld Angst und Abwehrhaltung. Ebenso verhält es

sich im Arbeitsumfeld. Aus diesem Grund ist es für den Erfolg von Organisationsentwicklungen

entscheidend, wie gut die Mitarbeiter von Beginn an in das Change-Vorhaben integriert sind.

Mitarbeiter sind eher dazu bereit, sich und ihre Arbeitsweisen zu ändern, wenn sie den Grund und

die damit verbundene Notwendigkeit verstehen können. Das erste Ziel ist daher, dass 75 % der

Mitarbeiter davon überzeugt sind, dass eine Veränderung besser ist als der Status quo. Erst wenn

dieses Verständnis vorhanden ist, wird das künftige Projektmanagement-Zielbild kommuniziert. Die

Animation zur aktiven Teilnahme am Wandel kann durch unterschiedliche Maßnahmen erfolgen.

Auch hierfür findet das parameta Team die für Ihre Unternehmenskultur passende Vorgehensweise.

Der letzte Schritt ist die nachhaltige Verankerung der Änderungen in der Organisation. Ein wichtiger

Punkt dabei ist, dass die neuen Prozesse auch vom Top Management angewandt und von allen

anderen Mitarbeitern eingefordert werden. Die neuen Strukturen müssen gelebt werden – und das

erkennbar in jeder Hierarchiestufe des Unternehmens.


Der Dreh- und Angelpunkt hierbei ist die Kommunikation und ein gut abgestimmtes

Projektmarketing. Beide Komponenten werden im pm³-Modell miteinander verbunden und optimal

eingesetzt. Gemeinsam mit Ihnen legen wir eine Projektmarketingstrategie fest und entwickeln

einen transparenten Kommunikationsplan. Hier reicht das Spektrum von einem griffigen

Projektnamen über so genannte Give-Aways mit einheitlichem Projektlogo, Teamevents und

Plakataktionen bis hin zu großen Abteilungsevents, um die entsprechenden Fachbereiche auch als

Team zu entwickeln.

Abbildung 11: Kommunikationsmaßnahmen

3.5 Phase „Betrieb“

Gerade in der Anfangsphase, nachdem die Prozesse ausgerollt sind, steht parameta auch weiterhin

unterstützend zur Seite. Vor allem individuelle Coachings für ausgewählte Projekt- oder

Programmleiter oder Spezialworkshops und -schulungen (Risikomanagement, Vertrags-

management, etc.) sind empfehlenswert, um das Projektmanagement-Wissen im Unternehmen

weiter zu fördern.

3.6 Phase „Abschluss“

Nach Abschluss des Projekts führen wir mit Ihnen gemeinsam einen Lessons Learned-Workshop

durch, um die Erfahrungssicherung aus dem Projekt auch in Ihrem Unternehmen zu verankern. Die

Übergabe des Abschlussberichts dient im letzten Schritt als Schlusspunkt des Projekts und

ermöglicht Ihnen auch zukünftig einzelne Projektschwerpunkte nochmals nachzuvollziehen.

Wave 1

Changemanagement Maßnahmen

Mai JuniApril Juli

28.04.

Mailing - Expectation

Mgmt Trainings


Mgmt Post-Training /

Feedback


Mgmt Go-Live

„Launch Paper“

(Newspaper)

Multiplier Chats Round 1 Round 2 Round 3

01.07.

Tea Time (Headquarter )

Tea Time (Headquarter)

Infopostings / mailings

Round 3

Tea Time (Inc.)

16.05.

14.05.

16.05.

13.06.

16.06.

05.05. 30.05. 16.06.

11.05. 26.05. 11.06.

14.05.

16.05.

12.05.

15.05.

Wave 2


4 Nutzen des pm³-Modells Das pm³-Modell bietet die Integration der drei wichtigsten Komponenten im Projektmanagement:

Mensch, Methode und Technologie. Durch die Optimierung der Methoden und Prozesse sowohl in

als auch zwischen den einzelnen Themengebieten ergeben sich entscheidende Vorteile.

Ein finanzieller Nutzen kann unmittelbar durch Kosteneinsparungen und Umsatzsteigerungen

realisiert werden. Die Prognose-Genauigkeit von Projekten wird zuverlässiger, da sich die Projekte

besser verwalten und genauer beplanen lassen. Durch die Anwendung von Projektportfolio-

management können Unternehmen genau diejenigen Projekte auswählen, die tatsächlich einen

Zielbeitrag zum Unternehmenserfolg aufweisen. „Falsche“ Projekte, die lediglich Geld kosten, aber

keinen strategischen Beitrag liefern, werden nicht mehr durchgeführt. Zudem werden durch die

Anwendung des pm³-Modells Interdependenzen zwischen einzelnen Projekten oder ganzen

Programmen genutzt und optimiert. Auch hier liegt erhebliches Einsparungspotenzial für Ihr

Unternehmen.

Daneben ermöglicht die Pyramide die Realisierung eines sozialen Nutzens: Eindeutig definierte

Rollen und Verantwortlichkeiten schaffen Transparenz und vereinfachen Führung. Aufgrund der

erhöhten Planungssicherheit lassen sich Ressourcenüberlastungen vermeiden und

krankheitsbedingte Ausfälle reduzieren, so dass die Motivation der Mitarbeiter steigt.

Entscheidend ist auch, dass Unternehmen mit Hilfe des Portfoliomanagements Gesamtrisiken für

das Unternehmen aufdecken können. Denn Projekte werden nicht mehr als autonome Aktivitäten

betrachtet, sondern sind integriert im Verbund mit allen anderen, so dass Interdependenzen

identifiziert und mögliche Risiken wahrgenommen werden.

In technischer Hinsicht ermöglicht das pm³-Modell eine optimale Anpassung der Systeme und die

Optimierung der Tool-Auswahl auf Ihre Bedürfnisse. Sind Prozesse und die unterstützenden

Werkzeuge aufeinander abgestimmt und formen eine Einheit, ergibt sich erhebliches

Effizienzpotenzial.

Am Ende bietet das parameta pm³-Modell Ihrer Organisation zwei fundamentale Fähigkeiten:

Erstens, die richtigen Projekte zu machen und zweitens, diese Projekte richtig zu machen.


5 Über uns Die parameta Projektberatung GmbH & Co. KG mit Sitz in Erding wurde 2003 von Dr. Michael

Streng gegründet.

Das dynamisch wachsende Unternehmen berät Unternehmen umfassend, branchenübergreifend

und herstellerunabhängig in den Bereichen Projekt- und Portfoliomanagement. Dabei bringen die

PM-Experten stets das Referenzmodell „parameta pm³“ zum Einsatz, das die Erfolgsfaktoren

„Mensch-Methode-Technologie“ ganzheitlich berücksichtigt. So garantiert parameta seinen

Kunden den nachhaltigen und messbaren Erfolg ihrer Projektmanagement-Vorhaben und damit die

langfristige und transparente Umsetzung der Unternehmensziele. Einen der bedeutendsten

parameta Beratungsaufträge zeichnete die Gesellschaft für Projektmanagement GPM e.V. aus: Der

„Project Excellence Award 2009“ ging an das Team des Münchner Flughafens für die erfolgreiche

Implementierung von Projektmanagement und erfolgten kulturellen Wandel bei der FMG

(Flughafen München GmbH).

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