Seja Bem Vindo!

Curso

Negociao

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Dicas importantes

Nunca se esquea de que o objetivo central aprender o contedo, e no apenas

terminar o curso. Qualquer um termina, s os determinados aprendem!

Leia cada trecho do contedo com ateno redobrada, no se deixando dominar

pela pressa.

Explore profundamente as ilustraes explicativas disponveis, pois saiba que elas tm uma funo bem mais importante que embelezar o texto, so fundamentais

para exemplificar e melhorar o entendimento sobre o contedo.

Saiba que quanto mais aprofundaste seus conhecimentos mais se diferenciar dos demais alunos dos cursos.

Todos tm acesso aos mesmos cursos, mas o aproveitamento que cada aluno

faz do seu momento de aprendizagem diferencia os alunos certificados dos

alunos capacitados.

Busque complementar sua formao fora do ambiente virtual onde faz o curso,

buscando novas informaes e leituras extras, e quando necessrio procurando

executar atividades prticas que no so possveis de serem feitas durante o

curso.

Entenda que a aprendizagem no se faz apenas no momento em que est

realizando o curso, mas sim durante todo o dia-a-dia. Ficar atento s coisas que

esto sua volta permite encontrar elementos para reforar aquilo que foi

aprendido.

Critique o que est aprendendo, verificando sempre a aplicao do contedo

no dia-a-dia. O aprendizado s tem sentido quando pode efetivamente ser

colocado em prtica.

Contedo

negociao

I. InTRODUO ............................................................................................................................................................................... 4 1.1 Viso Geral .............................................. ................................................................................ 4 1.2 Objetivos Gerais ........................................................................................................ .............. 4 1.3 Metodologia.................................................................................................................. ........... 4 1.4 Desafos e Difculdades .......................................................................................... .................. 4 1.5 Mtodos de Avaliao..................................................................................................... .......... 5

II. PlanO DE aUlaS ........................................................................................................................................................................ 6

1. BlOCO 1: InTRODUO nEgOCIaO ......................................................................................... ................................................ 7 Introduo .................................................................................................................. ................... 7 Objetivo..................................................................................................................... .................... 7 1.1. Negociao: Apresentao ............................................................................. .......................... 7 1.1.1. Introduo ........................................................................................................... ................ 7 1.1.2. Identifcando o Problema: Percepes e Emoes ............................ ..................................... 9 1.1.3. Conceitos Bsicos..................................................................................................... .......... 11

2. BlOCO 2: MaTRIz DE nEgOCIaES COMPlExaS .......................................................................................................................... 13 Introduo ............................................................................................................................. ...... 13 Objetivo................................................................................................................ ....................... 13 2.1. Etapas da Negociao ................................................................................................... ......... 14 2.1.1. Preparao ....................................................................... .................................................. 15 2.1.2. Criao de Valor ..................................................................................................... ........... 16 2.1.3. Distribuio de Valor ............................... .......................................................................... 16 2.1.4. Implementao e Monitoramento ...................................................................................... 1 7 2.2. Os 10 Elementos da Negociao ........................................................................................... 17 2.2.1. Contexto ............................................................................................................. ............... 18 2.2.2. Interesses .......................................................................................................................... .. 19 2.2.3. Opes .............................................................................................................. ................. 20 2.2.4. Relacionamento ....................................................................................................... .......... 21 2.2.5. Alternativas .......................................................................... .............................................. 22 2.2.6. Comunicao .......................................................................................................... ........... 22 2.2.7. Tempo ................................................... ............................................................................ 23 2.2.8. Legitimidade ......................................................................................................... ............. 25 2.2.9. Concesses / Compromissos .............................................................................................. 27 2.2.10. Conformidade ........................................................................................................ ......... 30 2.3. Formas de Negociao .......................................................................................................... 32 2.3.1. Negociaes Diretas .................................................................................................. ......... 33 2.3.2. Negociaes Informais Paralelas (PIN) ............................................................................... 33 2.3.3. Dilogo entre Multistakeholders (MSD) ............................................................................ 39 2.3.4. Negociao com utilizao de Agentes ............................................................................... 4 0 2.3.5. Negociao por meio de Facilitador .................................................................................. . 40 2.3.6. Mediao ............................................................................................................. .............. 40 2.3.7. Meta-Mediao .................................................................................................................. 41 2.3.8. Arbitragem ........................................................................................................... .............. 41 2.3.9. Juiz: Utilizao do Poder Legal ...................................................................................... ..... 41 2.3.10. Polcia e Fora Militar .................................................................................. .................... 42 2.4. Indicadores de Avaliao da Negociao ................................................................................ 42 2.4.1. Avaliao da Satisfao e Racionalidade ....................................................... ....................... 42 2.4.2. Avaliao atravs de Controles ....................................................................................... ..... 43 2.4.3. Avaliao de Riscos .................................................................. .......................................... 43 2.4.4. Avaliao Sobre a Otimizao Econmica .......................................................................... 44

2.4.5. Avaliao da tica .............................................................................................................. 45 2.4.6. Avaliao de Justia e Equidade ...................................................................................... .... 45 2.4.7. Avaliao de Impactos e Sustentabilidade (SAI) ......................................................................... 45 2.4.8. Avaliao da Produtividade ........................................................................................... ..... 46 2.4.9. Avaliao das Emoes ................................................................................................ ....... 46 2.4.9. Avaliao do Sistema Autopoitico .......................................................................... ........... 47

III. BIBlIOgRafIa ......................................................................................................................................................................... 51

nEGOcIaO

i. introduo

1.1 Viso Geral

Este curso permitir ao aluno aprender e aplicar a metodologia desenvolvida pelo Pro-

grama de Negociao (PON) da Harvard Law School e pelo Programa de Negociaes

Complexas baseado na FGV EBAPE. Alm dos conceitos da rea de negociao, sero

utilizados exemplos, casos e simulaes desenvolvidas diretamente pelo Programa de Nego-

ciao de Harvard.

1.2 objetiVos Gerais

A fnalidade desta disciplina tornar o aluno apto a:

Utilizar o modelo da abordagem de ganhos mtuos na negociao, em diferentes

contextos de uma organizao;

Preparar-se, efetivamente, para uma negociao;

Maximizar o seu potencial e os resultados da negociao, a partir da explorao de

interesses e desenvolvendo substantivas opes;

Construir acordos mais estveis utilizando estratgias que possuam critrios objeti-

vos para distribuio de valores;

Construir acordos que possam ser verdadeiramente implementados a partir da ante-

cipao de contingncias e alinhando capacidades organizacionais;

Proporcionar mudanas com os parceiros da negociao que no esto familiariza-

dos com a abordagem de ganhos mtuos.

1.3 MetodoloGia

O contedo programtico ter como base a Matriz de Negociaes Complexas, desen-

volvida a partir de pesquisas realizadas pela FGV, Harvard Law School e IRENE/;ESSEC

Paris. A Matriz de Negociaes Complexas ser apresentada por meio da exposio te-

rica, da aplicao conceitual de seus elementos, formas de negociao e indicadores de

avaliao dos resultados. A aplicao dos conceitos ser realizada a partir dos casos de nego-

ciao desenvolvidos pela Harvard Law School e facilitar a discusso em grupo e a troca de

experincias, fatores fundamentais para o aprendizado da Negociao.

1.4 desafios e dificuldades

Algumas difculdades e atritos entre os alunos podem ocorrer ao longo dos estudos de

caso e exerccios, tendo em vista que os mesmos so elaborados para gerar situaes de

confitos a fm de que as tcnicas possam ser aplicadas e aprimoradas ao longo do curso.

Para atenuar os efeitos das possveis desavenas geradas, ser necessrio administrar os

nimos ao longo das simulaes e ter em mente a necessidade de permanecer duro com

os interesses e suave com as pessoas. O Professor estar acompanhando a evoluo do

4

A avaliao ser feita por meio de prova e de trabalhos que sero desenvolvidos em

nEGOcIaO

exerccio, o comportamento dos alunos e realizar uma anlise fnal dos resultados das

diversas negociaes.

1.5 Mtodos de aValiao

sala de aula. Os casos desenvolvidos em sala de aula devero ser entregues sob a forma de

trabalho. A nota da primeira avaliao ser calculada pela mdia aritmtica dos trabalhos

desenvolvidos ao longo do curso. A prova constituir-se- na segunda nota.

5

nEGOcIaO

ii. Plano de aulas

curso de NeGociao Graduao direito rio

6

aulas assunto Professor

1 aula abertura do Curso Yann duzert

2 aula Conceito de negociao percepes e emoes ana tereza spinola

3 aula Matriz de negociaes Complexas conceitos de batna, zopa, preo reserva ana tereza spinola

4 aula abordagem de Ganhos Mtuos etapas de uma negociao ana tereza spinola

5 aula abordagem de Ganhos Mtuos etapas de uma negociao ana tereza spinola

6 aula elementos contexto, interesses, opes e relacionamento Caso: parker Gibson ana tereza spinola

7 aula elementos alternativas, Comunicao e tempo Caso: sally soprano ana tereza spinola

8 aula elemento concesses Caso: Multimode ana tereza spinola

9 aula elemento legitimidade Caso: termination tempest ana tereza spinola

10 aula Formas de negociao Msd e pin ana tereza spinola

11 aula Caso Cuba ana tereza spinola

12 aula Critrios de avaliao da negociao ana tereza spinola

13 aula Caso Harbocco ana tereza spinola

14 aula Caso Harbocco ana tereza spinola

15 aula encerramento do Curso Yann duzert

nEGOcIaO

1. Bloco 1: introduo negociao

iNtroduo

Neste Bloco sero introduzidos os conceitos de confitos, percepo, emoes e racio-

nalidade limitada que serviro de base para o estudo de negociao. Sero utilizadas din-

micas especfcas que ampliaro a viso do aluno preparando-o para o processo de tomada

de deciso.

objetiVo

Este bloco objetiva:

Compreender a questo de confito x negociao;

Trabalhar as percepes ;

Desenvolver o pensamento crtico;

Estimular o debate entre os alunos.

1.1. NeGociao: apreseNtao

1.1.1. introduo

O confito est presente em todos os relacionamentos humanos e em todas as sociedades.

As disputas acontecem entre pessoas de uma mesma famlia, vizinhos, grupos religiosos e

esportistas, organizaes e governo, cidados, dentre outros. Podem ser das reas trabalhista

ou comercial, sendo constitudas por mltiplos participantes e mltiplos critrios. Devido

aos altos custos fsico, emocional e fnanceiro que resulta de uma situao confituosa, os

indivduos tm buscado maneiras de resolver suas discordncias e diferenas de pontos de

vista. Ao buscar administrar e resolver as diferenas tem-se procurado estabelecer proce-

dimentos que atendam aos interesses das partes envolvidas, minimizando o desgaste e os

gastos desnecessrios.

Negociao a possibilidade de se fazer algo melhor por meio de uma ao conjunta;

por outro lado, no dever ser surpresa caso as aes de no-negociao provem ser o meio

superior de realizar algo(SEBENIUS E LAX, 1987).

Negociao um processo de atualizao, reviso, realizao de perguntas relevantes,

proporcionando um aprendizado conjunto, com o objetivo de minimizar as diferenas na

defnio de valor.

A negociao ainda o modo mais efciente de conseguir algo que se deseja. Negocia-se

quando existem alternativas a serem escolhidas, e essas alternativas envolvem a prpria pes-

soa ou terceiros. Para ambos os lados, as diversas alternativas apresentam interesses comuns

e interesses confitantes, expressando a complexidade das relaes.

Por outro lado, a negociao possui um dilema fundamental, denominado o Dilema do

Negociador:

Para criar valor preciso oferecer informaes sobre os seus interesses, porm revelar

seus interesses pode criar desvantagem.

7

B

A

B

A

nEGOcIaO

exemplo 1: jogo da Queda de brao

Proposta do jogo: Dividir os participantes em grupos de dois defnindo duplas para a que-

da de brao. Sero dados 15 segundos para que cada um maximize o nmero de pontos.

Negociao Competitiva

Negociador A

1 2 3 6 Negociador B

Negociao Cooperativa

Negociador A

1 2 3 6 Negociador B

exemplo 2: racionalidade limitada

Cobrir todos os pontos com apenas 4 linhas

Negociao Competitiva tem-se para cada ganho uma perda correspondente. o

jogo do ganha-perde (W-L).

Negociao Cooperativa tem-se que cada parte oferece um ponto para o oponente

e vice-versa. o jogo do ganha-ganha (W-W), corresponde a uma negociao que tem ga-

nhos mtuos. No adianta uma das partes ganhar sozinha.

Assim, a negociao pode ser defnida com base nas seguintes condies:

Interdependncia: no se consegue atingir plenamente um objetivo sem que haja uma

ao ou uma deciso de uma outra pessoa ou de um grupo de pessoas.

Capacidade para ganhos mtuos: cada pessoa possui algo que desejado por outra

pessoa. Entretanto, um acordo s de mtuo interesse se as duas partes puderem ganhar

com a troca. Se uma parte desejar algo que a outra parte possua, ento essa parte dever ofe -

recer algo que deixe o outro bem, em situao melhor do que se encontrava antes da troca.

Autoridade limitada: nenhuma parte pode dar ordens ou forar a outra parte a dar o que

se deseja. Entretanto, uma parte pode infuenciar a outra parte oferecendo incentivos para

alcanar o acordo, ou elevando o custo da posio de no-acordo.

8

3

2

timo

6

3

2

6

nEGOcIaO

Comunicao: as partes tm que ser capazes de conversar ou de se corresponder de for-

ma mutuamente inteligveis. Entretanto, a comunicao pode ser imperfeita. Podem ocor -

rer erros de interpretao e uma das partes ou as duas podero, deliberadamente, trabalhar

sobre suposies falsas. A forma de como expressamos nossas emoes e procedemos com

as emoes dos outros podem, signifcativamente, afetar nossa comunicao. As grandes

diferenas de lngua, de experincias anteriores e de normas culturais so os maiores riscos

para os problemas de comunicao.

Relacionamento: todas as negociaes criam relacionamentos. Se houver alguma de-

savena anterior negociao, com certeza isso ir afetar a forma de como negociar hoje.

Caso se espere encontrar a outra parte em um futuro, nossas expectativas quanto a esse

futuro tambm iro afetar a forma da negociao. Se cada um de ns achar que a forma de

conduo de uma negociao puder infuenciar o olhar dos outros sobre ns ento, tudo

que for relativo nossa reputao tambm infuenciar a forma de conduzir com o outro a

negociao.

Quando todos esses elementos forem colocados, ao mesmo tempo, em uma negociao,

signifca que a mesma est inserida em uma situao complexa. Cada uma das partes possui

metas e interesses para estar em uma negociao. Nenhuma parte conseguir atingir seus

objetivos sem a cooperao da outra. Cada uma das partes buscar ganhar o mximo poss-

vel ao longo do processo negocial, mas deve equilibrar o desejo de ganhar o mximo possvel

e realizar o mnimo de concesses, com o risco de ter nossos interesses afetados, caso no

seja alcanado o acordo.

Cada uma das partes tem informaes limitadas sobre os verdadeiros objetivos e inte-

resses da outra parte, ento no bvio saber o que se deve oferecer, como oferecer ou como

encontrar o que mais poder ser oferecido. A forma de comunicao entre as partes tem

um signifcativo e involutrio impacto sobre o resultado. Finalmente, o relacionamento

que se cria e se desenvolve ao longo do processo de negociao pode ter um impacto muito

grande, no s para a negociao como um todo como tambm sobre futuras negociaes

entre essas partes.

1.1.2. identifcando o problema: percepes e emoes

exemplo 3: entender as percepes e a proposta de Valor O milho : 1- Gro; 2- Planta; 3- Leguminosa; 4- Fruto

Para se negociar ser necessrio defnir o problema. Se no existe uma concordncia a

respeito do que seja o milho, como se poder negociar o tipo de transporte para milho?

Diferentes percepes defnem diferentes critrios. A defnio do problema tem que ser

incontestvel, assim deve-se, inicialmente, defnir conceitos.

9

nEGOcIaO

exemplo 4: o que se v nas imagens abaixo? Figura 1:

Figura 2:

A capacidade de Criao de Consenso leva as partes a uma defnio mais adequada do

problema, proporcionando conseqentemente uma melhor execuo.

Nas negociaes multipartidrias e organizacionais, a alternativa de um dos lados

pode ser um conjunto de acordos a ser alcanado por uma potencial coalizo dos advers-

rios. Ameaas inequvocas para alterar a posio de no-acordo so comumente utilizadas

por uma das partes, como pode ser observado pela posio dos pases industrializados nas

cinco Conferncias Ministeriais da OMC, quando tentaram impedir que fossem levadas

discusso as questes agrcolas como o desejo e a necessidade dos pases em desenvol-

vimento e, foraram uma agenda para discusses das questes que atendessem aos seus

interesses como os temas de Cingapura. Neste caso, alm de buscar acordos, as partes en-

volvidas se utilizam, freqentemente, de negociaes formais para fazer propaganda, reunir

inteligncias, infuenciar terceiros ou outras audincias, manter contato, desviar a ateno

dos outros jogadores sobre algo ou sobre a comunicao de algum assunto, e assim por

diante (Sebenius e Lax, 1987).

10

Is artigo do extrado

1

nEGOcIaO

exemplo 5: jogo da cooperao e coalizo tripartite

Dividir a turma em grupos de trs pessoas classifcadas como A, B e C.

O objetivo do jogo negociar com os membros do grupo de forma a maximizar o re -

torno individual, atendendo a um limite mximo de pontos, conforme defnido na tabela

abaixo:

Orientao para o desenvolvimento do problema:

Leia o problema

Forme os grupos com trios de pessoas A, B e C, e negocie

Defnir as partes que esto no acordo

Como ser dividido o valor entre as partes? (diviso da torta)

Os acordos tm que apresentar nmeros defnidos

Maximize seu retorno

No existem crditos para ajudar ou difcultar a(s) outra(s) parte(s)

Podem ocorrer difculdades em se conversar a ss

Permite uma contra-oferta da coalizo

A parte que no participar do acordo somar zero pontos

1.1.3. conceitos bsicos

Qualquer negociao deve ter uma estrutura bsica fundamentada no conhecimento das

seguintes questes:

qual a alternativa negociao BATNA ou MAANA

qual o limite mnimo para um acordo negociado;

at que ponto (alvo) cada parte est disposta a ser fexvel; e,

quais as concesses que as partes esto dispostas a fazer (intervalo de ZOPA ou

ZAP).

Para a defnio desses fatores utilizam-se os seguintes conceitos: BATNA Best Alter-

native to a Negotiation Agreement ou MAAN Melhor Alternativa um Acordo Negocia-

do; Preo de Reserva; e, ZOPA Zone of Possibles Agreements ou ZAP Zona de Acordo

Possvel.

A MAAN corresponde alternativa que ser adotada caso no se alcance um acordo na

negociao. Esta alternativa defnida antes do incio de qualquer negociao para permitir

ao negociador uma posio vantajosa em relao outra parte, na medida em que ele conhe-

ce e dispe de uma referncia (preo mnimo pelo qual est disposto a negociar), tanto para

avaliao das propostas decorrentes do processo como para poder dizer no a uma proposta

desfavorvel.

Max Bazerman descreve a BaTna como sendo one piece

of advice that negotiation ex- perts commonly ofer is very simple: before you enter into any important negotiation, you should consider what you will do if no agreement is reached there help for the Big Ticket Buyer, publicado na Harvard Business Review em 17 set 2001.

11

opes Partes retornos totais

1 a ou b ou C 0 (zero)

2 a & b 118

3 a & C 84

4 b & C 50

5 a & b & C 121

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

1

alvo

nEGOcIaO

Preo de Reserva representa o valor mnimo em que o negociador fca indiferente

entre um acordo negociado e o impasse. o limite da BATNA, quando o valor negociado

igual alternativa disponvel fora da negociao. Para que seja interessante uma negociao,

o valor negociado tem que ser acima do valor defnido pela BATNA.

ZAP o conjunto de alternativas possveis, para ambas as partes, defnidas por limites

superiores e inferiores, defndos pela BATNA, dentro das quais pode-se chegar a um con-

senso que satisfaa ambas as partes. Esses limites so defnidos pelo Preo de Reserva de cada

uma das partes. As partes no alcanaro resultados enquanto existir espao para negociao

na regio da ZAP [Mnookin, Peppet e Tolumelo:2000].

Preo Alvo o preo que voc deseja; preo limite o seu preo mximo ou mnimo.

Vendedor

alvo

Comprador

Em resumo,

Alternativa A

preo de reserva

do vendedor

preo de reserva

do comprador

Exemplo:

Um proprietrio tem um apartamento em Copacabana e deseja alug-lo a um preo de $

4.000,00. Por outro lado, existe um interessado em alug-lo, disposto a pagar, $ 2.000,00.

A BATNA do proprietrio o interesse de um artista em alugar o imvel a $ 4.000,00.

O proprietrio sente-se arriscado alugar o imvel para o artista pois considera arriscado a

garantia do pagamento do aluguel em dia, a possibilidade desse artista em sub-locar o im-

vel e trazer com isso problemas com o condomnio.

A BATNA do interessado em alugar o imvel um apartamento velho situado em uma

ladeira cujo edifcio tem 10 apartamentos por andar.

1. Qual a ZOPA do problema?

2. Quais as aes que poderiam ser tomadas para reduzir a ZOPA?

Segundo Sebenius e Lax, as alternativas podem ser to variveis qua nto as situaes

negociadas que elas circunscrevem. Podem ser corretas e ter um nico atributo, como nas

competies por preos de insumos para um produto idntico; podem ser contingenciais e

multi-atributos, como levar a questo a uma deciso judicial ao invs de aceitar um acordo,

o que pode envolver incerteza, ansiedade, despesas com taxas legais e custo do tempo dis -

pendidodispendido, dentre outros; e podem tambm variar ao longo do tempo a partir de

12

limite

limite

zap

zap

! !

nEGOcIaO

novas informaes, interpretaes, movimentos competitivos ou oportunidades (Sebenius

e Lax,: 1987).

Questes a serem levadas em considerao nas ofertas iniciais de uma negociao:

(a) Quem deve ancorar primeiro? Quem ancora assume riscos, porm ncoras afetam

as percepes das partes acerca do resultado fnal.

(b) O Que Fazer? No dar muito valor oferta inicial; analisar a qualidade da ncora;

formular objetivos ousados como ncoras; boa preparao.

13

2

Dez Indicadores

de Avaliao Dez Formas de Negociao

Dez Elementos

da Negociao

Quatro Etapas da Negociao

a Matriz de negociao complexa vida

foi desenvol- pelos

Conduzir a

nEGOcIaO

2. Bloco 2: Matriz de negociaes coMPlexas

iNtroduo

Apresentamos neste Bloco a matriz de Negociaes Complexas. A Matriz de Negocia-

es Complexas est estruturada a partir da abordagem de ganhos mtuos e rene as

quatro etapas do processo de negociao, os dez elementos, as dez formas e os dez mtodos

de avaliao.

objetiVo

Este bloco objetiva:

Negociao ao longo de suas etapas;

Identifcar os elementos presentes na negociao;

Desenvolver as formas de negociao;

Acompanhar a performance da negociao atravs de seus indicadores e critrios de

avaliao;

Quadro 1: Matriz de Negociaes complexas

Quatro Etapas da Negociao

Preparao Criao d e Val o r

Distribuio

de Valor I mp l e me n t a o /

Monitoramento

Dez Elementos

da Negociao Dez Formas de Negociao

Dez Indicadores

de Avaliao

Contexto Negocia es Diretas Satisfao e Racionalidade

Interes s es Negociaes Informais Paralelas (P IN)

Controles

Alternativas

Dilogo entre Multi-Stakeholders (MS D )

Otimizao Econmic a

Com unica o Facilitao

Relacionamento Mediao Justia e Equidade

Conc ess es Meta-Mediao Impactos e Sustentabilidade

Conformidade Arbitragem Produtividade

Legitimidade Emoes

Polcia / Fora Militar

Fonte : Yann Duzert, Davis Fairman e Alain Lempereur

Sistem a Autopoitico professores David Fairman, Yann Du- zert e alain Lempereur de Harvard-MIT, FGV/EBaPE e IREnE/ESSEc, respecti- vamente.

14

2

Opes

Tempo

Agent e

Juiz

Risco

tica

nEGOcIaO

A abordagem de Ganhos Mtuos difere das demais abordagens por ser um conjunto de

princpios e estratgias que permite (i) maximizar as chances de se encontrar seus interesses,

ao mesmo tempo em que as outras partes tambm alcanam seus interesses, e (ii) criar e

manter um bom relacionamento entre as partes que esto na negociao. Essa abordagem

garante que o processo seja efciente, viabiliza a realizao de ganhos mtuos e, caso os ne-

gociadores no alcancem o acordo, sairo menos desgastados.

O foco central da abordagem de Ganhos Mtuos o foco nos interesses, no em posi-

es. A forma de conduo da negociao nos dois focos pode ser verifcada nos seguintes

exemplos:

Foco na posio: Desejo obter a participao de 70% nos resultados alcanados;

Foco no interesse: Desejo uma participao nos resultados

Focar no interesse melhor para uma negociao, pois interesses so objetivos que se

desejam alcanar em uma negociao e oferece maior fexibilidade para se alcanar acordos.

Existem mais de um caminho para se alcanar os interesses.

Para que se possa melhor compreender as vantagens da estratgia de negociao de ga-

nhos mtuos, comparemos com as demais abordagens, enunciadas a seguir:

Convencional uma estratgia de negociao dura, desenvolvida quando as partes

acreditam que possuem interesses absolutamente incompatveis. As partes assumem

posies extremas, seguram informaes e fazem concesses com m vontade;

Relacionamento uma estratgia de negociao leve que prioriza alcanar um

acordo e mantm acima de tudo um bom relacionamento entre as partes;

Sensibilidade Cultural uma estratgia a ser utilizada, principalmente nas nego-

ciaes internacionais. Essa estratgia demanda muito tempo na preparao para

que se possa conhecer as normas culturais, os sinais, estilos e smbolos das outras

partes, de forma a no incorrer em indelicadezas com as outras partes.

2.1. etapas da NeGociao

So quatro as etapas do processo de negociao utilizadas na abordagem dos ganhos

mtuos: preparao, criao de valor, distribuio de valor e implementao e avaliao.

Preparao: o que se faz antes de iniciar um processo de negociao

Criao de valor: o que se faz nos estgios iniciais da negociao

Distribuio de valor: o que se faz para alcanar um acordo

Implementao e Avaliao: o que se faz para implementar efetivamente um

acordo.

Harvard-MIT-Tufts

15

3

3 Program on negotiation

PREPARANDO

Deixe claro as suas atribuies e defna sua equipe CRIANDO VALOR

Estime seu melhor MAANA assim como o dos outros par- ticipantes

Aperfeioe o seu MAANA (se possvel)

Identifque seus interesses

Veja quais so os interesses dos outros

Prepare sugestes de alternati- vas de ganhos mtuos

Explore os interesses de ambos os lados

Suspenda a crtica

Crie sem compromisso

Gere alternativas que fa- am o bolo aumentar

Use a neutralidade para melhorar a situao

DISTRIBUINDO VALORES

Comporte-se de maneira que crie confana

Discuta padres e critrios para dividir o bolo

Use a neutralidade para sugerir possveis formas de distribuio

Projete acordos prximos que se reforcem

CONTINUANDO

Entre em acordo para o monitoramento das decises adotadas

Facilite a sustentao dos compromissos

Alinhe os incentivos e controles organizacionais

Continue trabalhando para mel- horar o relacionamento

Use a neutralidade para re- solver desacordos

Fonte :

nEGOcIaO

Quadro 2: estgios de processo de Negociao baseado em princpios

Duzert, 2004

2.1.1. preparao

A Preparao a etapa mais importante do processo de negociao. Uma preparao

cuidadosa oferece muitos dividendos para o processo de negociao. Quando um negocia-

dor est bem preparado ele amplia consideravelmente a sua possibilidade de alcanar o que

deseja na negociao. Durante o processo de negociao, um negociador bem preparado

poder estar calmo, criativo e afvel aos parceiros da negociao, sem precisar estar em po-

sies de muito favorecimento ou de excessiva rigidez.

Para preparar uma negociao deve-se, inicialmente, esclarecer os interesses. Essa tarefa

dever ser discutida com os tomadores de deciso da sua organizao, dever incluir dis -

cusses sobre interesses comuns e sobre quaisquer diferenas anteriores ao encontro com

os negociadores externos. Deve-se considerar que um dos interesses ser manter um efetivo

relacionamento de trabalho com a(s) outra(s) parte(s). A preparao envolve estar apto para

explicar seus interesses para a outra parte, e antecipar suas questes sobre porque voc quer

o que voc quer.

Dado seus interesses, deve-se pensar sobre o elenco de resultados possveis, a partir das

suas aspiraes o melhor resultado que satisfaa seus interesses, at suas exigncias m-

nimas o que seria o mnimo aceitvel. Para se determinar as exigncias mnimas deve-se

examinar a BATNA, uma vez que a melhor opo externa mesa de negociao, ou seja,

a melhor alternativa caso no se consiga alcanar um acordo.

Coloque-se no lugar da(s) outra(s) parte(s), e imagine quais seriam seus interesses se

estivesse no lugar dela. Utilize o recurso da pesquisa para aprender sobre os interesses, as-

piraes e BATNA dos parceiros de negociao. Sua proposta causar um impacto sobre

percepo do outro sobre a sua credibilidade e seu profssionalismo.

16

nEGOcIaO

2.1.2. criao de Valor

Criar valor signifca inventar solues que sejam vantajosas e que permitam expandir o

conjunto de opes de benefcios mtuos viveis para ambas as partes. Para criar valor ser

necessrio identifcar as diferenas de valores entre os negociadores para em seguida, explo-

rar as mltiplas opes para resoluo ou colaborao.

Para encontrar as reas de ganhos mtuos fundamental:

Explorar os interesses das outras partes, muito mais do que se manter posicional.

Ao invs de fcar discutindo as posies contra ou a favor, busque informaes para

construir o se eu tento uma opo diferente que servir para mim e se eu estiver

compreendendo como seus interesses podem ir ao seu favor.

Buscar fazer a outra parte compreender as razes que esto por trs das coisas que

voc deseja. Tenho certeza de que s poderei conseguir alcanar meus interesses se

eu permitir que voc esteja informado sobre quais so esses interesses (Dilema do

Negociador). No se deve fazer julgamentos sobre as idias que foram criadas, quan-

tas mais idias forem criadas, mais oportunidades para se criar novas opes que

podero auxiliar as partes em uma negociao.

Caso as partes tenham difculdade em conversar por fora de uma questo difcil, ou

por uma estratgia de negociao frgil, ou por ambas pode-se chamar uma terceira pessoa

para interceder na comunicao (vide Formas de Negociao).

2.1.3. distribuio de Valor

Distribuir valor signifca escolher os caminhos, de comum acordo entre as partes, para

a escolha das opes.

processo de escolha das opes identifcadas na etapa da criao de valor. Quan-

do existe confana entre as partes muito fcil distribuir valor. Quanto mais uma

parte se coloca confvel em uma negociao, mais a outra parte se colocar dispon-

vel para escutar as razes e os argumentos sobre como dever ser dividido o bolo.

No caso de existirem questes fortes individuais escolha de duas grandes

questes, pode ser negociada uma opo para cada uma das partes ceder um pouco

outra (trade-of).

no haja possibilidade de se fazer diretamente uma composio de acordos

entre as partes, um outro caminho para resolver essa disputa o acordo contin-

gencial. Um acordo contingencial permite que quando uma parte est em dvida

quanto capacidade da outra parte cumprir o acordo, elabora-se um documento

que vincula o cumprimento do acordo no futuro a uma alterao nos termos ini-

ciais do acordo.

Uma outra estratgia que facilita a distribuio de valor a partir de um conjunto de

opes a defnio de critrios princpios objetivos ou padres que levem as

partes a realizarem as escolhas dentre as vrias opes. Nesse contexto, objetivo no

signifca dizer certo ou errado, e sim alguma opo que seja aceitvel para ambos e

razovel para a tomada de deciso.

Podem existir situaes em que uma das partes percebe que tiraria mais vantagem

se violasse o acordo. Nesses casos, se ambos violarem o acordo, ambos iro perder.

Para que no haja esses problemas, arbitra-se uma multa para os casos do no-

cumprimento do acordo.

17

o

para a

Caso

nEGOcIaO

2.1.4. implementao e Monitoramento

Essa etapa validar e acompanhar os acordos alcanados de forma que nenhuma das

partes precise se preocupar na violao dos resultados alcanados.

Uma vez alcanado o acordo, as partes devero avaliar se os recursos, de ambas as

partes, so adequados e se permitem a implementao do acordo. Sendo necessrio,

portanto disponibilizar os recursos.

o acordo defnir que devero ocorrer mudanas tangveis, deve-se acordar tam-

bm uma forma de monitorar essas mudanas, criando indicadores que possam

apresentar medidas de variao. Deve-se prever tambm no acordo, quais as iniciati-

vas que devero ser tomadas no caso do acordo no estiver alcanando os resultados

esperados por ambas as partes.

A etapa de implementao que acompanha os resultados acordados deve servir para

a manuteno do relacionamento entre as partes. Se os resultados estiverem a contento

ambas as partes estaro bem; caso haja difculdades, a identifcao do problema e a busca

de solues conjuntas proporcionaro uma aliana mais forte entre as partes. Caso existam

divergncias, deve-se solicitar auxlio a terceiros (vide Formas de Negociao).

2.2. os 10 eleMeNtos da NeGociao

So dez os elementos da negociao: Interesses, Alternativas, Opes, Legitimidade,

Compromissos, Relacionamentos, Comunicao, Tempo, Conformidade, Contexto.

A defnio desses elementos importante para a preparao, para a compreenso de

diferentes processos de escolhas, para o diagnstico, para lidar com tticas difceis e para

organizar intuies, instrumentos e lies.

A aplicao desses elementos pode ser observada da seguinte forma:

O QUE VOC DESEJA

Interesses, inclusive;

Senso de legitimidade responde a pergunta: Qual o critrio?. Defne indica-

dores para defender a proposta

Relacionamento para gerar confana: identifcao dos interesses dos outros.

OBTENDO O DESEJADO:

Alternativas o que pode ser feito sem acordos para buscar uma sada.

Opes possibilidades de acordos corresponde a criao de valor; facilita a diviso

do bolo.

ACORDO/DECISES sobre PROCEDIMENTOS:

Compromissos a serem alcanados.

Contexto melhor canal de negociao para se ter mais cooperao (Axelrod); ne-

gociao mais produtiva; estabelecer confana entre as partes com a oferta de ga -

nhos mtuos (Equilbrio Nash).

PROCESSO

Comunicao ser o mais transparente possvel para criar ganhos; debate de idias

livres; manter informao confdencial quando for estratgico.

18

Se

nEGOcIaO

Tempo o timing em todo o processo; contratos contingenciais; desbloqueador do

confito; deadline obriga a convergir para acordo;

Conformidade conhecer e defnir acordos que tenham base legal para que possam

ser executados.

O quadro a seguir, apresenta a relao existente entre os dez elementos e as quatro etapas

da negociao, considerando as etapas em que cada elemento mais utilizado.

Quadro 3: elementos e etapas da Negociao

Fonte: Brando, 2005.

A seguir, abordar-se- cada um dos elementos.

2.2.1. contexto

Contexto representado pelo melhor canal de negociao de forma que se obtenha uma

maior cooperao (Axelrod).

Trata-se da identifcao dos cenrios poltico, econmico, social, ambiental, cultural,

religioso, comercial, dentre outros, onde se desenvolve o processo negocial. A anlise do

contexto permite que o negociador obtenha uma viso holstica do processo, facilitando

e suportando o posicionamento a ser adotado, assim como permite uma observao com

relao aos agentes envolvidos e suas inter-relaes e dependncias.

Acompanhar o contexto de forma dinmica confgura-se como um diferencial, pois em

qualquer etapa o negociador estar com a fotografa de todo ambiente disponvel para

alimentar as refexes e facilitar a identifcao de opes.

So levados em considerao os diversos fatores externos que possam infuenciar as qua-

tro fases da negociao.

fundamental que a anlise de contexto seja realizada no perodo de preparao, ten-

do em vista que estas refexes sero teis para balizar posicionamentos e abordagens.

Quando se trata de negociaes entre pases, principalmente quando se trata de estrei-

tamento de laos comerciais de carter governamental importante que aspectos relativos

estabilidade poltica sejam considerados. No caso de acordos comerciais, como a soja e a

carne brasileira, as empresas devem avaliar aspectos como: preos internacionais, pblico

demandante, oferta, e outros que permitam o posicionamento adequado diante da outra

parte.

19

QUAT RO ET APAS

Preparao Criao de Valor

Distribuio de Valor

Implementao / Monitoramento

DE

Z E

LE

ME

NT

OS

Contexto X

Interesses X X

Opes X X

Alternativas X X

Comunicao X X X X

Relacionamento X X X X

Concesses/ Compromisso X

Conformidade X X

Legitimidade/ Padres X X

Tempo X X

Fonte: Duzert, 2004.

Time

Interpessoal

Organizao

Cliente Externo

Fornecedor Externo

Comunidade

Inter-organizao Domestica

Inter-organizao Internacional

Individuo

Acionista

Pares Pares

Chefe

Cliente Interno

Subordinados

Fornecedor Interno

Interpessoal

Inter-organizao Domestica

Individuo

nEGOcIaO

As preocupaes podem ser colocadas e respondidas por meio das seguintes questes:

Estamos estabelecendo com as pessoas envolvidas na negociao uma forma de ob-

termos ganhos-mtuos?

Estamos dispostos a abrir mo de parte dos resultados desejados para que haja um

acordo, mesmo que no seja com o resultado timo?

Vale mais a pena buscar resultados melhores de longo prazo, abrindo mo de resul-

tados de curto prazo?

Um bom resultado alcanado no Equilbrio Nash, posio em que ambas as partes

ganham, mesmo que no seja a posio tima. O resultado W-W.

Buscar nas outras partes uma melhor compreenso do problema, buscar em conjunto a

explorao de opes, alternativas e dados para criar valor so algumas das aes especfcas

desse elemento.

Quadro 4: contexto

Inter-organizao Internacional

Acionista

Organizao

Fornecedor Externo

Fornecedor Interno

Cliente Externo

Subordinados

Comunidade

Fonte: Duzert, 2004.

2.2.2. interesses

Interesses so preocupaes, desejos, necessidades, receios, esperanas e temores mo-

tivadores das posies das partes. So valores subjacentes das posies e constituem-se nas

razes pelas quais so estabelecidas as posies e as exigncias.

O problema bsico de uma negociao no est nas posies confitantes, mas sim no

confito entre as necessidades, desejos, interesses e temores de cada um dos lados.

natural que as partes presumam que uma oposio na posio leva a uma oposio

nos interesses. Entretanto, uma anlise criteriosa dos interesses pode desvendar a existncia

de uma quantidade muito maior de interesses comuns ou compatveis do que interesses

antagnicos.

20

Time

Cliente Interno

Chefe

Pares Pares

4

nEGOcIaO

A preparao de uma negociao exigir que cada um dos atores formule, por exemplo,

as seguintes questes:

Quais so os nossos interesses? Esclarea seus interesses.

Quais so os interesses da outra parte? Estime os interesses das outras partes

Como procederamos se estivssemos no lugar deles?

Existem stakeholders envolvidos?

Quais os interesses devem nos preocupar, quais os interesses so compartilhados,

quais os interesses so diferentes e quais interesses so confitantes?

O que voc busca atingir nesta negociao?

Essas questes devero levar a uma satisfao dos interesses para que o acordo seja dur-

vel.- Resultado desejado

Para que os resultados sejam alcanados, deve-se proceder s seguintes aes espec-

fcas:

Concentrar-se em interesses e no posies;

Comunicar nossos interesses (talvez no sua intensidade);

Perguntar sobre os interesses deles.

2.2.3. opes

Opes so possveis acordos ou partes de acordos que podem, criativamente, satisfazer

ambos os lados. So tambm maneiras e formas de se utilizar os diferentes interesses para

criar valor.

Fischer et al (1994) apontam quatro obstculos que inibem a criao de uma multiplici-

dade de opes: (1) o julgamento prematuro; (2) a busca de uma resposta nica; (3) a pres-

suposio de um bolo fxo; e (4) pensar que resolver o problema deles problema deles.

Estes mesmos autores recomendam que para inventar opes criativas, portanto, pre-

ciso (1) separar o ato de criar opes do ato de julg-las; (2) ampliar as opes a serem apre-

sentadas, em vez de buscar uma resposta nica; (3) buscar benefcios mtuos; e (4) inventar

meios de facilitar as decises do outro.

Para que se possam identifcar as diversas opes, colocam-se as seguintes questes:

Quais os modos criativos para harmonizar os interesses?

Que coisas eles valorizam, e que a outra parte no valoriza? Pode-se oferecer uma

nova escolha

Que outras idias poderiam ser buscadas?

Se as partes trabalhassem juntas, que idias se teria para melhorar a negociao para

as duas partes?

De que maneira pode-se lidar com esse problema?

Um bom resultado ser alcanado quando for defnida a melhor dentre muitas opes,

ou seja, aquela que tiver a menor perda, que seja elegante, e que oferea um discurso ven-

cedor para ambas as partes.

Esse bom resultado depender de aes especfcas, a saber:

Separar as diversas percepes sobre uma nica realidade, da criao de opes.

Criar opes em conjunto, ou seja, todas as partes buscando diversas opes poss-

veis a um acordo.

Stakeholder pode ser com- preendido como uma pessoa ou um grupo de pessoas afe-

tadas por uma deciso ou que

desejem fazer parte em uma

tomada de deciso em qual-

quer nvel. (a Short Guide to consensus building Roberts Rules of Order.

21

4

nEGOcIaO

2.2.4. relacionamento

Relacionamento corresponde ao padro geral de como as partes se relacionam, dentro

e fora da negociao.

imprescindvel um levantamento sobre o histrico dos relacionamentos entre as partes

e a preservao e manuteno de um bom relacionamento ao longo de todo o processo.

Um bom relacionamento e a construo de um ambiente amistoso facilita a troca de

informaes, a identifcao de interesses, as criaes de valor, de opes e de alternativas.

Durante a etapa da distribuio de valor as tenses costumam ser maiores e mais inten-

sas, desgastando bastante o relacionamento e alterando o comportamento dos participantes.

A concluso dos acordos e a satisfao com os resultados obtidos podem estar diretamente

ligadas qualidade do relacionamento entre as partes.

Para se identifcar as questes relativas ao relacionamento, pode-se pensar sobre as se-

guintes perguntas:

A relao envolve afeto?

Quais os valores so compartilhados? Quais as divergncias existentes? Houve apro-

vao mtua?

Como est o relacionamento nesse momento? Como voc gostaria que estivesse? O

que se pode fazer para reduzir a diferena (Gap) com o mnimo custo e risco?

Que tipo de relacionamento as partes desejam? Existe confuso entre problema e

relacionamento? Como cada uma das partes vem o relacionamento?

Voc sente que o processo que est sendo utilizado faz sentido?

Fizemos algo ofensivo e/ou insultante?

Deveramos ns resolver essa questo?

Como se sente o que est sendo negociado ou como as partes esto se sentindo?

Em resposta s questes acima, deve-se adotar como ao especfca o respeito pelo

outro, que incondicionalmente construtivo. Lide com o problema e o relacionamento se-

paradamente, cada um por seus mritos e pense sobre o discurso vencedor da outra parte.

Um bom resultado alcanado com um relacionamento que lide bem com as diferen-

as, durante e aps a negociao.

Leitura Sugerida 1 : Salacuse, Jeswald W. Ten Ways that Culture Afects Negotia-

ting Style; Some Surveys Results. Research Report in Negotiation Journal. Plenun

Publishing Corp. Jul/1998

Esse texto apresenta o resultado de uma pesquisa realizada em um universo de 370

pessoas de 12 pases e com 8 tipos diferentes de ocupao, durante quatro anos. Foram

pesquisados profssionais de diferentes reas, advogados, militares, engenheiros, diplo-

matas e pessoas do setor pblico, estudantes, fnancistas e contadores, professores e ad-

ministradores e marketing, dos seguintes pases: Espanha, Frana, Brasil, Japo, Estados

Unidos, Alemanha, Inglaterra, Nigria, Argentina, China, Mxico e ndia.

Constatou-se que a cultura pode infuenciar a percepo das pessoas e a utilizao

de elementos-chave em um processo de negociao. A prtica da negociao difere de

cultura para cultura. O conhecimento sobre as diferentes culturas ajuda aos negociadores

melhor conhecer e interpretar o comportamento de seus parceiros e encontrar atalhos

para superar as diferenas existentes.

22

5

nEGOcIaO

caso 1: parKer-GibsoN

Informaes gerais

Os Parkers e os Gibsons so vizinhos. Um terreno desocupado, agora de propriedade dos

Parkers, est entre os lotes das duas casas. A rea desocupada menor do que o mnimo

exigido pelo regulamento de zoneamento para construo, mas tem valor potencial para

os vizinhos adjacentes para usos acessrios ou simplesmente como uma rea adicional.

Os Parkers compraram o terreno alguns anos atrs por USD$ 20.000 pensando que

poderiam construir uma quadra de tnis nele, mas nunca levaram adiante seu projeto.

Como resultado, os Parkers procuraram os Gibsons para ver se eles gostariam de adquirir

a rea desocupada.

H muita margem de barganha neste caso. Os Parkers esto se mudando para outro

estado e vendero com relutncia o terreno por USD$ 15.000 para o comprador de sua

casa, se os Gibsons no estiverem interessados. O que os vendedores no sabem que os

Gibsons esto muito interessados, pois recentemente receberam uma herana que plane-

jam utilizar para expandir sua casa.

2.2.5. alternativas

Alternativas so aes que podem ser realizadas por uma das partes independente dos

interesses das outras partes.

Negociadores mais habilidosos devem sempre entrar em um processo de negociao

com um mapeamento completo sobre a sua melhor alternativa caso o acordo no ocorra. A

melhor alternativa para um acordo no negociado MAANA o custo de ao decorrente

de um eventual no-acordo. Segundo Fisher et al. (1994), quanto melhor a MAANA, maior

o poder do negociador naquele processo de negociao. MAANA no esttica ou isolada,

portanto, um negociador deve buscar, constantemente, a melhoria da sua MAANA e a

piora da MAANA da outra parte.

Para que se possam identifcar as diversas alternativas, coloca-se as seguintes questes:

Qual sua MAANA? Qual pode ser a MAANA deles?

Podemos melhorar a nossa MAANA? Piorar a deles?

Se ns desistirmos deste acordo para onde ambos iremos?

Voc sente que devemos fazer um acordo aqui?

Eu prefro trabalhar algo conjuntamente? E voc?

O objetivo buscar um resultado ou acordo que seja melhor que a nossa MAANA - Re-

sultados desejados.

Para que os resultados sejam alcanados, deve-se proceder seguinte ao especfca:

Desenvolver nossa MAANA e piorar a MAANA deles, se for legtimo e caso no

prejudique a negociao.

2.2.6. comunicao

A comunicao constituda por mensagens e por meios pelos quais as partes trocam

informaes entre si. Deve ser clara e efciente.

Existem dois fatores importantes e determinantes na qualidade da comunicao:

a efcincia do processo de comunicao e dos canais de comunicao utilizados; e,

o nvel de relacionamento e compreenso entre as partes. Melhor alternativa negocia-

o de um acordo. (FISHER et a l. 1994: 17)

23

5

nEGOcIaO

Para um melhor posicionamento do negociador importante que o mesmo compreenda

o estilo de comunicao, direto ou indireto, predominante da cultura na qual a negociao

ser conduzida, avaliando como as outras partes transmitem as mensagens entre si, por meio

de formas complexas ou de canais no convencionais de comunicao. possvel estabele-

cer regras e padres para a comunicao quando percebido o alto grau de animosidade entre

as partes ou at mesmo para manter a ordem e garantir a clareza na transmisso de informa -

es. Sem comunicao no h negociao. A negociao um processo de comunicao

bilateral com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta (FISHER et al., 1994:50).

Pode-se observar a importncia da comunicao entre empresrios e negociadores bra-

sileiros e chineses que necessitam de um tradutor, imerso no contexto da negociao, que

no s traduzir o contedo transmitido pela comunicao direta, como tambm dever

interpretar a linguagem no falada, transmitindo o signifcado da comunicao indireta.

As mensagens contm fatos (so inquestionveis); opinies (deve-se evitar discuti-las);

sentimentos (que devem ser levados em considerao); e, negociao no-verbalizada

(deve-se aprender com ela e ganhar inteligncia. Pode constituir-se em uma fonte de mal

entendidos e susceptibilidade).

Associadas a comunicao deve-se que observar as seguintes questes:

Estamos ouvindo ativamente o outro?

Entendemos as percepes deles? Como faz-los entender as nossas percepes?

O que queremos aprender com eles? Como podemos escutar/ouvir melhor?

O que queremos comunicar? O que ser persuasivo para eles? Como construir men-

sagens sem ambigidades?

Qual a nossa agenda e plano para negociaes? Como comearemos?

Como lidar com desentendimentos?

Se eu entendi voc disse..?

O que voc me ouviu dizer?

O que os outros nos escutam falando sobre isso?

Voc poderia me ajudar explicando mais sobre como concluiu isso?

Voc se importaria de me descrever seu pensamento passo-a-passo?

Para que um bom resultado seja obtido, deve-se ouvir antes de falar, mostrar que se

ouviu, se entendeu, expor o raciocnio antes das concluses e falar por ns mesmos no por

eles.

2.2.7. tempo

Tempo, utilizado como uma varivel estratgica, o tempo necessrio para o desenvol-

vimento das negociaes.

O tempo considerado um fator de muita importncia ao longo da negociao, apre -

sentando grande valor percebido pelas diversas culturas, independente dos objetivos esta -

belecidos pelas partes. Pode ser manipulado estrategicamente, acelerando ou retardando as

aes e reaes durante o processo, afetando emoes, expectativas e at mesmo a conquista

dos interesses e da satisfao como um todo.

Conforme apresentado por Fisher et al (1994: 24), Quanto mais extremadas as posies

iniciais e menores as concesses, maiores sero o tempo e o esforo dispendidos para descobrir se o

acordo ou no possvel.

Tem-se como exemplo no caso das relaes Brasil-China, que os brasileiros se caracte-

rizam por uma abordagem mais pragmtica, voltada para o problema e visando resultados

rpidos, enquanto os chineses se preocupam bastante com o aspecto do relacionamento

entre as partes, de adquirir confana e de um estudo prvio do caso negociado. Portanto, os

24

Ministrio pelo realizado

processuais custas

estudo valor: menor

nEGOcIaO

brasileiros devem se preparar para despender mais tempo na etapa de preparo e criao de

valor, analisando interesses, e desenvolvendo opes.

Questes que devem ser perguntadas pelas partes a fm de dimensionar o planejamento

e desenvolvimento das negociaes:

Quanto tempo se dispe para preparar uma negociao e para negociar?

O tempo que uma das partes dispe semelhante ao tempo disponvel pela outra

parte?: A falta de tempo pode facilitar a quebra de um impasse? ou poderia invia-

bilizar o melhor resultado de uma negociao?

Um bom resultado pode ser alcanado por meio de:

Contratos contingenciais vinculando uma ao uma outra ao;

Avaliao da produtividade das negociaes que representa tempo e dinheiro;

A demora no julgamento das aes junto ao judicirio tem um custo muito alto;

Percepo de risco (atritos, pnico e impresso negativa) difere quando as partes

dispem de diferentes tempos;

A defnio de um tempo limite (deadline) obriga as partes a convergirem a um resultado

de acordo. Riscos: atritos, pnico e impresso negativa.

caso 2: sallY sopraNo

Informaes gerais

Sally uma distinta e experiente soprano que h dois anos no consegue um papel princi -

pal. A companhia de pera, Lrica, vai estrear a pea Norma em trs semanas. A soprano

selecionada para o papel principal fcou doente e precisar de uma cirurgia, e no h

condies para se recuperar a tempo. A Lrica est ansiosa para contratar Sally, e os patro-

cinadores autorizaram o gerente da Lrica a oferecer at $45.000 pelo contrato com Sally.

Naturalmente a Lrica, uma organizao sem fns lucrativos, gostaria de pagar menos, se

possvel. A soprano originalmente selecionada para o papel principal foi contratada por

$30.000 e o papel secundrio recebeu $ 14.000 ( prtica corrente no mercado remune-

rar as cantoras secundrias com a metade da remunerao das principais). Quatro anos

atrs, no auge de sua carreira, Sally recebeu $22.000 pelo papel principal, porm, desde

ento, a infao e os aumentos na pera quase duplicaram as escalas de salrios.

Sally desesperadamente quer esse papel, pois poderia lhe dar a chance de participar de

um especial na TV. Ela estaria disposta at a cantar parte da pera de graa, a no ser

pelos impactos e implicaes futuras que isso poderia provocar na sua reputao. Seus

salrios, para papis secundrios, nos ltimos dois anos, foram entre $10.000 e $18.000.

H um ano atrs, ela recebeu $12.500 por um papel secundrio, na pea Norma pela

Companhia Lrica. H rumores de que no ano passado uma inexperiente soprano, repre-

sentando o papel principal, recebeu acima de $24.000. Justia cara para aes de mostra que a causa de menos de R$ 500 traz perda fnanceira para

o autor, mesmo que seja vito- rioso, levando-se em conta as cobradas, o gasto com advogados e o

tempo em que o processo tra-

mita at que seja fxada uma sentena. no caso de uma ao de R$ 50 mil, quase 76% desse valor se perderiam ao longo do processo judicial. (Estudo da Fazenda). OGlobo em 4 dezem- bro 2005.

25

6

6

nEGOcIaO

2.2.8. legitimidade

Legitimidade refere-se percepo de quo justo o acordo ou a proposta realizada.

Envolvendo conceitos de justia e eqidade os assuntos em discusso sero avaliados e cri-

trios eqitativos devem ser utilizados para anlise dos acordos. Alguns instrumentos como

princpios, regulamentos, polticas e leis podero ser utilizados como balizadores e suportes

para a avaliao.

Dixit e Nalebuf (1994) oferecem mecanismos para tornar crvel um compromisso. Por

trs destes mecanismos h trs princpios subjacentes: o primeiro refere-se mudana dos

retornos do jogo. A idia fazer com que o cumprimento do seu compromisso at o fm

seja vantajoso para voc, transformando uma ameaa em um aviso e uma promessa em uma

garantia, que pode ser garantido por meio do estabelecimento de uma reputao e de con-

tratos. Isso far com que seja mais oneroso no cumprir o compromisso do que cumprir.

O segundo princpio refere-se em uma modifcao do jogo de modo a inibir o desvio

a um compromisso anteriormente agendado. Pode-se utilizar os seguintes estratagemas:

cortar as linhas de comunicao, destruir as pontes que permitem um recuo e, deixar o

resultado ao acaso.

O terceiro princpio refere-se manuteno do compromisso. Uma equipe pode alcan-

ar uma maior credibilidade que um indivduo, para isso construa credibilidade atravs do

trabalho em equipe. possvel tambm, contratar outras pessoas para agirem em seu nome,

assim, empregue agentes negociadores com poderes delegados.

O negociador deve se preocupar com a conformidade e legitimidade, buscando infor-

maes e apoio de profssionais que conheam o ambiente em que o negcio estar sendo

desenvolvido.

Deve-se considerar para a avaliao, as seguintes questes:

So utilizados critrios objetivos e persuasivos?

Os atores esto abertos persuaso? Identifcar os temores e buscar solues de como

lidar com eles.

Que padres aplicaria um juiz / rbitro?

O que DEVE dirigir um acordo?

O que eles argumentaro e quais as nossas melhores respostas?

Porque voc acha que devemos fazer isso?

Que benchmarks voc possui que o faz pensar que isso correto?

Se voc fosse eu como voc justifcaria isso para os outros?

De onde vm estes nmeros?

Um bom resultado ser alcanado quando as partes no se sentem roubadas, tratadas

injustamente, e mantm sua credibilidade sempre protegida.

Esses resultados dependero de aes especfcas com critrios objetivos para:

Persuadi-los de que esto sendo tratados com justia;

Proteger-se de tratamento injusto. Estar aberto a argumentos racionais, sem ceder

presses

26

7

nEGOcIaO

caso 3: terMiNatioN teMpest

Informaes Gerais:

Paulo Antunes trabalhou 15 anos na Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda. e foi

desligado em junho passado, um ano e meio depois de completar 65 anos. Entrou com

uma ao com base na Lei Federal de Discriminao a Idosos, alegando que seu desliga-

mento seguiu a poltica ilegal de aposentadoria compulsria da Kane Suprimentos para

Restaurantes Ltda. e que o seu territrio de vendas foi entregue a um vendedor mais

jovem, de 35 anos.

A reclamao e os meios de provas at o presente indicam que os seguintes fatos so incon-

testes:

Paulo Antunes veio trabalhar na Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda. depois que

deixou sua principal concorrente, que faliu depois de uma aquisio alavancada mal-suce-

dida. Naquela poca, tinha 51 anos e deu graas a Deus de poder encontrar um emprego no

setor de equipamentos e suprimentos para restaurantes. Antunes comeou a trabalhar num

projeto, desenvolvendo pequenos trabalhos de marketing, levantamentos junto a clientes e

ao setor etc. A Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda. era na poca, e continua sendo,

um negcio familiar. A empresa era pequena, menos de 10 pessoas trabalhavam l, e vendia

principalmente para os restaurantes da regio Nordeste dos Estados Unidos. Antunes traba-

lhou como gerente de operaes interno durante alguns anos, tomando pedidos pelo te -

lefone. H onze anos (cinco anos depois de entrar na Kane Suprimentos para Restaurantes

Ltda.), concordou em passar a vendedor comissionado. Embora os territrios que lhe foram

designados e as comisses acordadas tenham sofrido alguns ajustes, Antunes continuou em

vendas comissionadas pelos prximos dez anos. A companhia agora emprega mais de 25

pessoas.

Mais ou menos seis meses antes de completar 65 anos (em dezembro, h dois anos), Rober-

to Kane chamou Antunes sala da Presidncia e lhe disse que segundo a poltica da com-

panhia, os funcionrios deviam aposentar-se aos 65 anos. Antunes fcou inconsolvel. Ele

sabia que o pai de Kane tinha trabalhado at os 80. Porm, ao objetar, Kane puxou o velho

manual de polticas da companhia da prateleira e lhe mostrou o pargrafo que estabelecia

que todos os funcionrios deviam aposentar-se aos 65 anos. mais fcil e mais justo para

todo mundo desta forma, disse Kane. Alm disso, j hora de voc descansar, viajar um

pouco. Alguns dias depois, o territrio de Antunes foi reduzido e alguns dos principais

clientes do resto de seu territrio foram transferidos para Marina Mascarenhas, uma jo -

vem de 35 anos, que antes cobria a regio do alto de Nova York e Connecticut.

Durante a festa do Natal na Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda., os Kane patro-

cinaram uma festa-surpresa de aposentadoria para Paulo Antunes, em homenagem ao seu

tempo de servio. Fizeram discursos, elogiando sua lealdade e seu trabalho, e lhe presen-

tearam com passagens para um cruzeiro ao redor do mundo com sua famlia.

Antunes tirou duas semanas de frias e no incio de janeiro voltou Kane Suprimentos

para Restaurantes Ltda., entrou na sala de Kane e disse: Quero meu emprego de volta.

Tinha consultado um advogado e este lhe afrmou que aquela poltica de aposentadoria

compulsria era ilegal. Surpreso, Kane prometeu falar com Antunes depois de consultar

o advogado da companhia. Quando o advogado confrmou o que dizia a lei, Kane ofere-

ceu a Antunes o cargo de vendedor comissionado. Espero que no haja ressentimentos,

disse Kane. Eu no sabia que estava agindo ilegalmente. Porm, a essa altura, no seria

justo para com Maureen ou para com os clientes se voltssemos atrs. Vamos fazer alguns

ajustes razoveis no territrio. Antunes concordou, desde que eu tenha uma chance

justa de fazer o meu trabalho. LBO = Leveraged Buy-out

27

7

nEGOcIaO

Um ano depois, a Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda. o demitiu, alegando baixo

desempenho nas vendas. Antunes entrou com uma ao judicial, afrmando que as ale -

gaes eram falsas, que se houve queda de desempenho esta tinha sido orquestrada pela

Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda., atravs de ajustes propositados feitos nos

territrios de vendas, no intuito fnal de defender uma poltica ilegal de aposentadoria.

Antunes exige R$ 6.750.000 em danos, j que a Lei Federal de Discriminao a Idosos

determina que a indenizao seja triplicada.

O caso est em andamento h aproximadamente um ano. Foram apresentadas provas

substanciais, embora os advogados aleguem que ainda falta tomar uma srie de depoi-

mentos. Atravs do advogado, Kane sugeriu que as partes participem de uma conferncia

conciliatria para tentar resolver o litgio. Antunes e seu advogado concordaram.

2.2.9. concesses / compromissos

Compromissos so declaraes sobre as intenes do que as partes pretendem fazer no

futuro.

Dixit e Nalebuf (1994) acreditam que uma concesso hoje pode revelar-se uma estratgia

melhor de longo prazo. Kahneman e Tversky (1982) demonstraram que surgem diferenas

importantes nas reaes de indivduos perguntas estruturadas, no que se refere perdas e

ganhos. Esta diferena crtica para descrever o comportamento do negociador e para deter -

minar sua disposio ou indisposio para realizar concesses.

Para se preparar para a realizao, recomendao ou induo de concesses necessrio

compreender a importncia da estruturao em negociaes. O que determina se um

negociador ter uma estrutura positiva ou negativa ser a seleo de uma ncora perceptiva.

Em negociao, ambos os lados falam, tipicamente, em termos de um certo preo ou meta

que tem de conseguir estabelecendo um ponto de referncia alto contra o qual so me-

didos ganhos e perdas. Quando isso acontece, qualquer acordo que fque longe do ponto de

referncia ser visto como uma perda. Esta perda percebida leva os negociadores a adotarem

uma estrutura negativa para todas as propostas de acordo a exibirem um comportamen-

to de tolerncia ao risco e a demonstrarem que h pouca probabilidade de chegar a um

acordo. Para evitar esses efeitos adversos da estruturao, negociadores devem estar sempre

conscientes de suas estruturas e considerar a possibilidade de adotar estruturas alternativas

(BAZERMAN, 2004).

Os efeitos da estruturao sugerem que para induzir um comportamento favorvel a

concesso em um oponente, um negociador deve sempre criar ncoras que direcionem a

oposio para uma estrutura positiva. Isso signifca que voc estar negociando em termos

do que o outro lado tem a ganhar, aumentando assim as oportunidades para trocas e com-

prometimentos. E mais, quando reconhecer que seus oponentes tm uma estrutura negati -

va, deve incentiv-los a reconhecer que adotaram uma estratgia arriscada em uma situao

em que possvel um ganho certo (BAZERMAN, 2004).

Para que compromissos sejam defnidos, algumas questes devem ser colocadas:

Qual a nossa autoridade? E a deles?

Voc tem autoridade para decidir sobre isso?

Qual a autoridade que queremos ter?

O que seria um acordo equilibrado e bem construdo?

Quais os mecanismos defnidos para modifcar os acordos durante o tempo?

Quais seriam os bons produtos desta reunio?

Os compromissos tm credibilidade? H incentivos para cumpri-los?

28

nEGOcIaO

H um contrato que defne deveres e obrigaes entre as partes?

Qual o propsito desta reunio?

Outros precisam estar aqui para terminar?

Podemos listar possveis tpicos em uma lista de um acordo fnal?

Deixando de lado os termos especfcos, o que precisamos para uma clusula como

esta?

Podemos acordar que nada ser fnalmente fechado antes que tudo esteja terminado?

Um bom resultado ser alcanado quando bem planejado, que signifca serem reais e

operacionais.

Para a que os compromissos sejam passveis de realizao, devem ser observadas as se-

guintes aes especfcas:

Comprometimento, das partes, com o processo;

Evitar defnir compromissos at ter ouvido e aprendido o sufciente;

Formular compromissos em conjunto, simulando o compromisso e esclarecendo

situaes de compromisso direitos e obrigaes.

29

nEGOcIaO

caso 4: MultiMode

Informaes Gerais

J. Arnold um dos trs Vice-Presidentes da Multimode, empresa internacionalmente

conhecida, sediada nos EUA, fabricando e distribuindo equipamentos de comunicao.

Arnold est h sete anos na empresa crescendo dentro de DRH e hoje ocupa a Vice-

Presidncia de Desenvolvimento de Recursos Humanos (DRH). Antes da Multimode,

Arnold trabalhou dez anos em uma concorrente da Multimode.

Multimode possui trs diferentes divises. A original e maior diviso a diviso fabril da

Multimode, com 8.000 funcionrios e fbricas em oito cidades. A diviso Multimode

- Servios de Comunicao, a menor diviso, com 4.000 funcionrios, est localizada

em quatro cidades. A terceira diviso surgiu quando a Multimode adquiriu a subsidiria

Tonepitch do Canad. A Tonepitch tem 5.000 funcionrios e opera completamente in-

dependente da Multimode com sua prpria gesto.

T. Boyd um dos Vice-Presidentes para oramento e fnanas na Multimode. Boyd

responsvel pelo acompanhamento dos processos dos oramentos anuais. Boyd est na

Multimode h dez anos, ocupando vrias funes antes de se tornar o VP de oramento e

fnanas ano passado. Boyd tem a reputao, por toda a empresa, de ser um gerente duro

e com ambio ilimitada.

Boyd acabou de fnalizar uma reviso detalhada do oramento preliminar de cada de -

partamento para o prximo ano fscal. Boyd est se reunindo com as lideranas de cada

departamento para comunicar as recomendaes de J.James (CEO) sobre as recomenda-

es para os oramentos do prximo ano.

A Multimode tem obtido bons resultados nos ltimos cinco anos, com a receita bruta

crescendo a taxa mdia de 11% ao ano durante o perodo. Entretanto, os custos tm

crescido a taxas equivalentes. Se no fosse pelos espetaculares lucros da diviso Tonepitch,

a Multimode no se apresentaria, nem de perto, to lucrativa quanto se mostra. James

(CEO) solicitou a Boyd que os gastos para o prximo ano no pedem crescer acima de

5%. James tambm deseja que a produtividade geral cresa.

Arnold e Boyd se reuniro para discutir a reao de Boyd ao oramento para DRH requi-

sitado por Arnold. A pesar das diretrizes informadas por Boyd, indicando que nenhum

departamento deve ultrapassar os 5% de crescimento no oramento, Arnold requisitou

um aumento de 8% no oramento para DRH. Arnold anexou uma incrvel quanti-

dade de informaes suportando seu oramento, incluindo grfcos demonstrando que

oramento corrente (atual ano fscal) para DRH foi muito inferior aos de empresas de

tamanho comparvel a Multimode. Arnold tambm demonstrou precisamente como o

incremento no investimento em DRH contribuir para o aumento da produtividade em

toda a empresa.

O DRH props uma reorganizao fundamentada no modelo de gesto de RH adotado

dois anos atrs pela Tonepitch. Arnold explicou que os 8% de aumento no oramento de

DRH essencial para o sucesso da reorganizao.

A maioria das reunies de Boyd com os outros departamentos, duraram menos de meia

hora. Arnold recebeu informaes de que nenhum departamento conseguiu mais de 5%

de incremento no oramento anual do prximo ano

30

nEGOcIaO

2.2.10. conformidade

O elemento conformidade refere-se ao embasamento legal necessrio viabilizao de

um acordo.

Refere-se legitimidade dos contratos relativos implementao dos acordos. Sendo

observado tambm as leis e a estabilidade dos rgos reguladores, responsveis por legislar

sobre o assunto, e estabelecer um foro de discusso.

A anlise da conformidade no somente dos contratos, mas de todo o ambiente no qual

se estabelece que a negociao deve ser realizada, a fm de que a implementao e sustenta-

o dos acordos possam ser asseguradas.

As negociaes realizadas em ambientes que apresentam baixo grau de conformidade,

geralmente iro incorporar custos signifcativos referentes ao risco assumido e pelas poucas

garantias de cumprimento.

Deve responder as seguintes questes:

Essa proposta atende as questes legais associadas a ela?

Existe possibilidade de se alterar a lei de forma a atender a essa proposta?

Quais so as implicaes legais originadas desse acordo?

Haver necessidade da criao de leis?

Um bom resultado depender da validao legal do acordo.

Aes especfcas em consultas legislao, aos advogados especialistas para verifcar a

legalidade e as implicaes das iniciativas.

caso 5: NeGociao salarial

Informaes gerais

A empresa Detalhes Couros comercializa carteiras, bolsas, chaveiros, estojos, etc de cou-

ro. A Detalhes conhecida por vender produtos de qualidade por preos razoveis. A

empresa possui quatro diferentes linhas de produtos variando entre os muito baratos e de

menor qualidade, at os mais caros, extremamente durveis e designs sofsticados.

As vendas pela Internet representam 8% da receita anual bruta da empresa. As marcas Max,

Fire e Tunder venderam bem e foram responsveis por 94% do total das vendas pela In-

ternet. Top, a marca mais cara da empresa, nunca vendeu bem pela Internet. Os executivos

da Detalhes acreditam que isso conseqncia da ausncia de uma estratgia de marketing.

Eles acreditam que com a abordagem adequada, a venda da marca Top poderia melhorar

bastante e apresentar um signifcativo aumento na participao da receita total da empresa.

Eles querem que as vendas pela Internet aumentem para 10% da receita total.

Dois anos atrs, Pat Lynch, o Vice presidente de marketing, contratou Sandy Taner como

Diretora de Vendas para Internet. Os dois discutiram os requisitos da funo e informal-

mente acordaram alguns objetivos de longo prazo para o crescimento nas vendas.

Agora o momento da reviso do salrio de Sandy. Pat e Sandy preparam-se para as ne-

gociaes sobre o aumento no salrio de Sandy.

31

nEGOcIaO

Vendas Anuais na Internet

Antes de Sandy

Vendas Anuais na Internet

Top

Max

Fire

Thunder

Antes de Sandy 75.000

250.000 450.000

325.000

Ano 1 74.840

265.000 450.000

300.000

76.800 332.800

486.400

384.000

1.100.000 1.089.840 1.280.000

Receita Total da Detalhes (ano 2) 16.000.000

32

Participao Vendas Anuais

Pa

rtic

ipa

o n

o T

ota

l 35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

Top Max M ar cas

Fire Thunder

0%

40%

500.000

450.000

400.000

350.000

300.000

250.000

200.000

150.000

100.000

50.000 0

Ano 1 Ano 2

US

$

Top Ma x

Fir e

Thunder

Ano 2

Total

nEGOcIaO

2.3. forMas de NeGociao

Podem-se abordar as formas de negociao sob a tica da tomada de deciso e pela tica

dos princpios de negociao por interesses. O Quadro 4 abaixo, apresenta as diferentes for-

mas de negociao, a partir do mais baixo nvel de coeso evitao do confito- at o nvel

mais alto violncia. Associada a estas formas de negociao tem-se diversos tomadores de

deciso para a resoluo de confitos: particular feita entre as partes, particular feita por uma

terceira parte, legal (pblica) e autoritria feita pela terceira parte e coercitiva extra -judicial.

Quadro 5: formas de Negociao

legal (pblica) feita pela terceira

A Matriz de Negociaes Complexas relaciona dez formas de negociao. Pode-se sub-

dividi-las em dois grupos: negociaes baseadas nos interesses, onde existem oportunidades

de criao de valor e ganhos mtuos, incorrendo em menores custos para as partes; e,

negociaes baseadas na lei, onde terceiros, no interessados nos resultados da negociao,

sero responsveis pela tomada de deciso, produzindo resultados do tipo ganha/perde. O

Quadro 6 abaixo apresenta as formas de negociao e os grupos aos quais pertencem.

Quadro 6: formas de Negociao

Negociaes Diretas

Negociaes Informais Paralelas (PIN)

Dilogo entre Mltiplas Partes (MSD)

Negociaes com o auxlio de Agentes

Negociaes via Facilitador

Negociaes Mediador

Negociaes via Meta-mediador

Negociaes atravs de Arbitragem

Negociaes

Negociaes em Fora Policial ou Militar

Fonte: Brando, 2005.

33

parte

Tomada de deciso

Tomada de deciso particular feita entre as partes Tomada de deciso particular

e autoritria feita pela terceira parte

Toada de deciso coercitiva extralegal

Evitao do Conflito

Discusso informal e resoluo do problema

Negociao Mediao Deciso Administrativ a

Arbitragem Deciso Judicial Deciso Legislativa

Ao direta no-violenta Polcia

Coero aumentada e probabilidade de um resultado do tipo ganhar-perder

Fonte: Moore: 1998, p.21

Juiz

DE

Z F

OR

MA

S D

E N

EG

OC

IAR

via

Ba

se

ad

as

n

a L

ei

atravs de

baseadas

8

nEGOcIaO

2.3.1. Negociaes diretas

Trata-se de uma negociao entre as partes onde os interessados tratam diretamente com

a outra parte, sem intermedirios (mediadores) a fm de defender seus interesses e chegar a

um acordo.

Para os autores Fischer et al (1994), o mtodo de negociao direta apresenta quatro

pontos fundamentais que devem ser atendidos em quaisquer circunstncias:

Separar as pessoas do problema.

Voltar a ateno para os interesses e no para as posies.

Criar uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer.

Insistir que o resultado tenha por base algum padro objetivo.

Por meio desta abordagem as partes iniciam uma caminhada para o alcance de seus ob-

jetivos, realizando concesses e ofertas que vo moldando os acordos at que os interesses

sejam atingidos.

2.3.2. Negociaes informais paralelas (piN)

Negociao Informal Paralela, tambm denominada Conversa Informal Paralela, cons-

titui uma forma alternativa de agregar valor e facilitar o processo de negociao. As partes

atuam informalmente, agilizando as questes a partir de workshops, com nfase em brains-

torming e na busca de soluo de problemas. Nesse ambiente, os representantes esto livres

para ouvir os outros, perceber como o mundo observa os pontos de vista das outras partes e,

tambm, para explorar opes que os negociadores ofciais no consideram. Como os parti-

cipantes do workshop se movimentam para posies de infuncia e poder, a melhoria do re -

lacionamento entre eles permite uma efetiva soluo de problemas. Na maioria das vezes, os

negociadores que fazem parte desse processo, mantm um relacionamento de longo-prazo,

As negociaes so realizadas por representantes no-ofciais que discutem entre si, bus-

cando elementos para um acordo, enquanto as hostilidades permanecem muitas vezes com

os representantes ofciais.

Em um caso de disputa entre diferentes pases e interesses, pode-se propor um formato

alternativo para a promoo do consenso o policy dialogue. Este formato prev um en-

contro preliminar entre as partes para facilitar o conhecimento entre os representantes das

comunidades, a fm de que possam conversar, privadamente e informalmente, sobre seus

confitos.

Esse encontro preliminar tem por objetivos: criar um frum em que os grupos, que du-

rante longo tempo se rivalizaram, busquem uma base comum para entendimento; mapear

os confitos, identifcando, da melhor forma possvel, as reas de acordos em pelo menos

algumas questes pendentes; e verifcar se o escopo de algumas reas de concordncia pode

ser comunicado s pessoas e/ou instituies relevantes do grupo encarregado de elaborar a

poltica.

O dilogo no ser somente para realizao da tcnica de brainstorming, mas tambm, e

principalmente, para promover aprendizado, troca de informaes e esclarecer bases de in-

teresses, bem como para criar um ambiente de questionamento e de explorao intelectual

que no pode ser confundido com as posies ofciais.

Martinez e Susskind (2000) especifcam algumas condies para que esta metodologia

alternativa seja funcional: (1) representantes nacionais juntos com especialistas da sociedade

civil (ONGs) devem se envolver em (2) processos de resoluo de problemas no pblicos,

(3) no atribuindo idias a pessoas especfcas; (4) as partes precisam operar em paralelo ao

processo formal, atravs de (5) um facilitador neutro.

PIn: Parallel Informal Nego- tiation (M