curs violeta radulescu strategii de mk in servicii (1)

Violeta Rădulescu

2

Strategii de marketing în servicii

3

Violeta Rădulescu

4


Cuprins

CAPITOLUL 1 MARKETINGUL SERVICIILOR - DOMENIU SPECIALIZAT AL MARKETINGULUI1.1 Fundamentarea marketingului serviciilor

1.1.1 Conceptul şi caracteristicile serviciilor 1.1.2 Obiectul marketingului serviciilor1.1.3. Sistemul de creare şi livrare a serviciilor

1.2 Specializarea marketingului serviciilor1.3 Apariţia şi dezvoltarea marketingului serviciilor1.4 Tipologia serviciilorCAPITOLUL 2 MEDIUL DE MARKETING AL ORGANIZAŢIEI PRESTATOARE DE SERVICII2.1 Mediul intern al firmei2.2 Mediul extern al organizaţiei prestatoare de servicii

2.2.1 Macromediul2.2.2 Micromediul

CAPITOLUL 3 COORDONATE ALE PIEŢEI SERVICIILOR 2.1 Caracteristicile pieţei serviciilor2.2 Oferta de servicii 2.3 Cererea de servicii2.4 Strategii pentru echilibrarea cererii şi ofertei2.5 Dimensiunile pieţei firmei de servicii

2.5.1 Aria pieţei2.5.2 Structura Pieţei2.5.3 Capacitatea pieţei

CAPITOLUL 4 COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI DE SERVICII4.1 Caracteristici ale comportamentului consumatorului de servicii4.2 Factori ce influenţează comportamentul consumatorului de servicii4.3 Procesul decizional de cumpărare a serviciilor CAPITOLUL 5 MARKETING STRATEGIC ÎN SERVICII5.1 Conceptul de planificare strategică

5

Violeta Rădulescu

5.2 Planificarea strategică orientată spre piaţă5.2.1 Definirea misiunii organizaţiei5.2.2 Definirea unităţilor strategice de activitate şi a obiectivelor strategice5.2.3 Strategii generale de dezvoltare

5.3 Planificarea strategică a activităţii5.3.1 Misiunea unităţii strategice de activitate5.3.2 Auditul de marketing5.3.3 Formularea strategiei

5.4 Planificarea strategică de marketing5.4.1 Segmentarea pieţei5.4.2 Poziţionarea serviciilor5.4.3 Formularea strategiei de marketing5.4.4 Elaborarea programelor de marketing

5.5 Mixul de marketing în serviciiCAPITOLUL 6 POLITICA DE PRODUS ÎN SERVICII6.1 Conceptul de produs în servicii6.2 Strategii de produs6.3 Instrumente ale politicii de produsCAPITOLUL 7 POLITICA DE PREŢ7.1 Condiţiile adoptării politicii de preţ7.2 Strategii de preţ în servicii7.3 Principii etice în stabilirea preţuluiCAPITOLUL 8 POLITICA DE DISTRIBUŢIE8.1 Conţinutul distribuţiei în servicii8.2 Strategii de distribuţieCAPITOLUL 9 POLITICA DE PROMOVARE9.1 Conţinutul promovării în servicii9.2 Structura activităţii promoţionale9.3 Strategii promoţionale în serviciiCAPITOLUL 10 STRATEGII DE MARKETING RELAŢIONAL ÎN SERVICII10.1 Strategii ce vizează relaţiile cu clienţii10.2 Strategii ale relaţiilor cu personalul10.3 Strategii ale relaţiilor cu partenerii

6


7

Violeta Rădulescu

PREFAŢĂ

Extinderea marketingului în cât mai multe domenii începând cu a doua jumătate a secolului XX este rezultatul unui dinamismului economico-social care s-a manifestat atât la nivelul ofertei şi producţiei de servicii, cât şi la nivelul nevoilor, preferinţelor şi comportamentului consumatorului.

Variantele numeroase de satisfacere a nevoilor sale, îl fac pe consumatorul de astăzi unul exigent şi axat pe valoarea produselor şi serviciilor oferite. El caută în organizaţia prestatoare de servicii un partener care să-i ofere posibilităţi largi şi de un nivel calitativ ridicat de satisfacere a nevoilor sale.

Pe de altă parte, în ultimii ani s-au înregistrat profunde modificări şi în ceea ce priveşte numărul firmelor prestatoare de servicii şi a ofertei acestora, concurenţa fiind tot mai accentuată în toate domeniile serviciilor. Organizaţiile prestatoare de servicii trebuie să depună eforturi considerabile pentru a atrage, menţine şi fideliza consumatorii, iar acest lucru nu se poate realiza fără adoptarea unei viziuni integrate de marketing.

Adoptarea marketingului de către aceste organizaţii nu este însă un proces simplu, particularităţile fiind generate de caracterul intangibil al serviciului şi procesul de creare şi livrare a serviciul propriu-zis, proces ce are la bază interacţiunea dintre prestator şi client.

Date fiind aceste condiţii, lucrarea de faţă încearcă să evidenţieze anumite particularităţi de aplicare a marketingului de către organizaţiile prestatoare de servicii.

Îndrăzneala de a mă încumeta să scriu o astfel de lucrare a plecat mai mult din dorinţa de a-mi clarifica mie

8


elementele specifice de aplicare a marketingului în servicii, cu atât mai mult cu cât există deja lucrări valoroase scrise pe această temă de către specialişti din ţară şi din străinătate.

Consider însă că ideile exprimate în cadrul lucrării constituie totodată şi o sursă de documentare şi inspiraţie pentru cei ce doresc să cunoască şi aprofundeze domeniul respectiv şi în special studenţii de la facultăţile cu profil economic.

Abordările teoretice prezentate pe parcursul a nouă capitole sunt susţinute pe alocuri de exemple din diverse ramuri ale serviciilor. Deşi iniţial dorinţa era de a prezenta mai în amănunt elementele caracteristice aplicării marketingului pentru fiecare domeniu al serviciilor în parte, am considerat momentan că o asemenea încercare necesită o aprofundare a domeniilor studiate, ce va sta sper la baza realizării unei cărţi mult mai ample şi mai complexe dedicată marketingului serviciilor.

În final aş dori să mulţumesc celor care m-au ajutat să descifrez tainele marketingului în domeniul serviciilor şi în special domnului profesor univ. dr. Valerică Olteanu şi doamnei prof.univ.dr. Iuliana Cetină ale căror lucrări şi contribuţii citate pe larg în lucrare m-au inspirat şi călăuzit la clarificarea domeniului studiat.

De asemenea doresc să le mulţumesc tuturor colegilor de catedră, care m-au sprijinit şi încurajat în finalizarea acestei lucrări.

Lect.univ.dr. Violeta Rădulescu

Bucureşti, aprilie, 2008

9

Violeta Rădulescu

CAPITOLUL 1MARKETINGUL SERVICIILOR - DOMENIU

SPECIALIZAT AL MARKETINGULUI

Dinamismul economico-social ce a caracterizat ultimele

decenii a determinat o lărgire continuă aplicării marketingului,

mai ales începând cu a doua jumătate a secolului XX, în toate

domeniile şi la diferitele niveluri ale activităţii economice şi

chiar noneconomice, care a fost însoţită de un proces de

specializare, respectiv de delimitare şi adaptare a conceptelor,

metodelor şi tehnicilor sale.

Între aceste domenii se înscrie, cu succes şi marketingul

serviciilor, specializare care s-a produs ca urmare a

dinamismului deosebit înregistrat în ultimele decenii pe piaţa

serviciilor, precum şi a particularităţilor specifice ale serviciilor

în raport cu bunurile.

Serviciile au dobândit un rol deosebit de important în

cadrul economiilor, având o contribuţie semnificativă la

crearea produsului intern brut şi la ocuparea forţei de muncă,

pe de o parte, dar şi la creşterea satisfacţiei consumatorului pe

de altă parte.

Caracteristicile serviciilor au determinat modificări

importante în problematica şi instrumentarul marketingului,

adaptându-le la împrejurările în care prestatorul şi

consumatorul interacţionează pe parcursul prestării serviciului.

10


1.1 Fundamentarea marketingului serviciilor

Aşa cum am menţionat, dinamismul social-economic a

determinat o modificare în modul de abordarea a activităţii

întreprinderilor, mai ales după a doua jumătate a secolului XX.

Incorporarea marketingului de către întreprinderile

prestatoare de servicii s-a realizat într-o primă etapă prin

preluarea unor concepte, metode şi tehnici din domeniul

bunurilor, iar ulterior, prin dezvoltarea unor concepte şi tehnici

specifice serviciilor în ansamblu, dar şi fiecărui domeniu în

parte, astfel că, în prezent marketingul serviciilor a devenit un

domeniu clar conturat în familia ştiinţelor economice şi sociale.

Constituirea sa ca domeniu distinct este justificată de

caracteristicile serviciilor, de modul de realizare şi prestare a

serviciilor şi de rolul elementelor prin care se asigură

tangibilizarea serviciilor, având un impact foarte mare în

luarea deciziilor şi implementarea strategiilor de marketing.

1.1.1 Conceptul şi caracteristicile serviciilor

Expansiunea sectorului serviciilor constituie temeiul

sporirii preocupărilor, pe de o parte, pentru conturarea şi

clarificarea conţinutului fenomenelor şi proceselor specifice

acestei sfere de activitate, iar pe de altă parte, pentru

aprofundarea mecanismelor şi conceperea instrumentelor de

11

Violeta Rădulescu

analiză şi acţiune ce caracterizează demersul practic al

organizaţiilor de profil.

Majoritatea economiştilor definesc serviciile ca un

sistem de utilităţi în care beneficiarul cumpără sau foloseşte nu

un produs, ci o anumită utilitate, care-i conferă anumite

avantaje sau satisfacţii, neconcretizate în majoritatea cazurilor

într-un bun material şi destinate unor nevoi personale sau

sociale.

Astfel, în opinia lui Ph. Kotler, serviciul este „orice

acţiune sau execuţie pe care un subiect o poate efectua pentru

un altul, care este eminamente intangibilă şi care nu are drept

consecinţă transferul proprietăţii asupra unui bun material.”1

Definiţia respectivă pune accentul pe caracteristica

principala a serviciilor – intangibilitatea, precum şi pe faptul că

prin actul de schimb nu se realizează transferul proprietăţii

asupra unui bun material.

Potrivit opiniei lui Cristian Grönroos, profesor al

Universităţii Economice şi de Administrare a Afacerilor din

Helsinki, „serviciul este o activitate sau un grup de activităţi,

mai mult sau mai puţin tangibile, care au de obicei loc în

momentul interacţiunii dintre cumpărător şi prestator”2.

Definiţia propusă de acest reputat specialist, scoate în evidenţă

atât caracterul intangibil al serviciului cât şi faptul că, prestarea

1 Kotler, Ph. – Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, pag. 5832 Grönroos, C. – Services management and marketing, Editura Lexington, 1990, pag.26

12


serviciului presupune interacţiunea dintre prestator şi

cumpărător în decursul unei suite de activităţi.

Un alt specialist în domeniu, Christopher Lovelock

defineşte serviciul ca fiind „o acţiune sau o prestaţie oferită de

o parte alteia; procesul poate fi legat de un produs fizic,

prestaţia este tranzitorie, adesea intangibilă prin natură şi nu

rezultă în mod normal posesiunea unui factor de producţie. Un

serviciu este o activitate economică care creează valoare şi

furnizează avantaje consumatorilor la un moment şi un loc

dat, în care se efectuează schimbul dorit, în favoarea

beneficiarului serviciului.”3

Astfel, în definirea serviciului, Christopher Lovelock

scoate în evidenţă de proces al acestuia, natura intangibilă a

prestaţiei şi de asemenea, utilitatea pe care o percepe

consumatorul.

Ca o sinteză a punctelor de vedere a diverşilor

specialişti, serviciul este definit ca „efectul util imaterial şi

intangibil, rezultat din desfăşurarea unor activităţi

intercondiţionate” 4.

Plecând de la definiţiile prezentate, se pot trasa şi câteva

definiţii ale unor categorii de servicii, ţinând cont evident de

caracteristicile acestora şi de modul de prestare.

3 Lovelock, Christopher, Wirtz, Jochen, Lapert, Denis, - Marketing des services ediţia a5a, Pearson Education France, , Paris, 2004, pag.94 Olteanu, V. – Marketingul serviciilor, Editura Ecomar; Bucureşti, 2003, pag.

13

Violeta Rădulescu

Aşa cum am precizat rezultatul activităţii diverselor

întreprinderi este produsul care oferă anumite beneficii

(utilitate) consumatorilor. Dacă în cazul bunurilor, avantajul

provine din proprietatea asupra acestora, în cazul serviciilor

avantajul derivă din suita de activităţi intercondiţionate.

Astfel se consideră că, în cazul serviciilor, marketingul

joacă un rol mult mai complex decât în cazul bunurilor.

Cristian Gronroos, apreciază că „activităţile specifice

marketingului serviciilor sunt mult mai extinse decât cele ale

marketingului tradiţional, deoarece necesită o cooperare

permanentă între specialiştii în marketing, responsabilii

operaţionali şi resursele umane.”

Particularităţile aplicării marketingului în domeniu

serviciilor derivă din caracteristicile serviciilor, dar şi dintr-o

serie de elemente specifice determinate de modul în care sunt

realizate şi prestate serviciile, care fac obiectul marketingului

serviciilor.

Intangibilitatea reprezintă caracteristica esenţială a

serviciilor şi constă în faptul că, acestea nu pot fi văzute,

gustate, simţite sau mirosite înainte de a fi cumpărate. Aspectul

imaterial al serviciului face evaluarea sa dificilă şi adesea

subiectivă, fapt ce îşi pune amprenta asupra tuturor strategiilor

şi tacticilor de marketing, acestea având drept obiectiv

permanent „tangibilizarea” serviciilor.

De asemenea, intangibilitatea serviciilor se reflectă şi în

celelalte componente ale mixului de marketing, respectiv:

14


în stabilirea preţului, deoarece neavând conţinut

material este dificil de calculat costul unitar;

distribuţia se referă doar la circuitul economic şi nu

şi la cel fizic, fapt ce a determinat pe unii autori să susţină că

nu există o distribuţie în sensul clasic al acesteia;

promovarea are un caracter mai complex, accentul

fiind pus pe descrierea detaliată a produsului oferit prin

intermediul elementelor tangibile ale acestuia.

Inseparabilitatea reprezintă caracteristica serviciilor

de a nu putea fi desprinse de prestator, astfel că, în majoritatea

cazurilor producţia şi consumul au loc simultan. Această

caracteristică impune anumite particularităţi în aplicarea

marketingului.

Interacţiunea prestator – consumator stă la baza

formulării strategiilor de produs, cei doi reprezentând părţi

componente ale sistemului de prestare a serviciului. În plus,

calitatea serviciului nu poate fi apreciată înaintea cumpărării

acestuia, ci numai pe parcursul procesului de creare şi livrare.

Inseparabilitatea serviciilor îşi pune amprenta şi

asupra distribuţiei, consumatorul şi prestatorul nu mai sunt

separaţi în timp şi spaţiu, astfel că pentru majoritatea

serviciilor, canalul de distribuţie este unul direct. Acest fapt are

consecinţe în amplasarea reţelei de distribuţie, cu atât mai mult

cu cât, în cea mai mare parte a cazurilor, consumatorul este cel

care se deplasează la locul de prestaţie.

15

Violeta Rădulescu

Preţul este şi el influenţat de această caracteristică,

în sensul că, în stabilirea acestuia ar trebui să se ţină cont, acolo

unde este cazul, de participarea consumatorului la realizarea

prestaţiei. În plus apar şi o serie de costuri nonmonetare,

determinate de deplasarea consumatorului la locul prestaţiei şi

de interacţiunea prestator – consumator ( costul timpului,

costuri psihice etc.).

Inseparabilitatea serviciilor aduce anumite

particularităţi şi în ceea ce priveşte promovarea, în special

prin rolul personalului şi al clientului în promovarea serviciului

la locul de prestaţie.

Variabilitatea (eterogenitatea) serviciilor reprezintă

caracteristica acestora de a diferi de la o prestaţie la alta,

serviciul nu poate fi repetat în mod absolut identic niciodată.

Diferenţele ce apar sunt determinate de caracteristicile

consumatorului, ale personalului şi nu în ultimul rând, de

suportul fizic al prestaţiei. Datorită acestei caracteristici,

serviciile nu pot fi standardizate şi nici copiate, şi în plus

prezintă avantajul adaptării serviciului la fiecare consumator în

parte. Astfel, variabilitatea are un impact deosebit asupra

calităţii serviciilor, şi determină, în măsura în care prestatorul

are o asemenea capacitate şi disponibilitate, personalizarea

serviciilor.

Perisabilitatea reprezintă caracteristica serviciilor de a

nu putea fi stocate în vederea unui consum ulterior, fapt care

16


generează probleme legate de echilibrarea ofertei cu cererea de

servicii.

Aceste caracteristici determină deci, anumite

particularităţi în ceea ce priveşte modul de realizare şi prestare

a serviciilor, cu impact asupra calităţii acestora:

prezenţa altor persoane în momentul prestării

serviciului – o parte din servicii, prin natura lor presupun

existenţa şi a altor persoane în momentul prestării acestora.

Astfel, natura clienţilor unui anumit serviciu determină natura

experienţei în achiziţionarea sa (de exemplu, în cazul unui

spectacol, comentariile unor spectatori pot afecta calitatea

spectacolului pentru ceilalţi spectatori).

dificultatea evaluării serviciului de către

consumator – datorită intangibilităţii, în cazul serviciilor,

calitatea acestora este dificil de apreciat, consumatorii

acordând importanţă foarte mare experienţei şi încrederii în

prestatorul respectiv (de exemplu: calitatea unui tratament,

relaxarea şi odihna, gustul etc.);

factorul timp joacă o importanţă foarte mare –

deoarece majoritatea serviciilor presupun prezenţa

consumatorilor în momentul creării şi livrării acestuia, timpul

de aşteptare este unul din elementele prin care se apreciază

calitatea acestora.

17

Violeta Rădulescu

1.1.2 Obiectul marketingului serviciilor

Un alt element care a condus la constituirea

marketingului serviciilor ca domeniu distinct al marketingului

îl reprezintă succesiunea de etape prin care se realizează

prestarea serviciilor şi care definesc obiectul marketingului

serviciilor.

Spre deosebire de bunuri, prestarea serviciilor se

realizează printr-o succesiune riguroasă de activităţi care

are la bază relaţia prestator – consumator.

Privită prin optică de marketing, această succesiune de

activităţi trebuie abordată în funcţie de modul de manifestare al

cererii pe parcursul întregului proces, astfel:5

a) serviciul promis

În momentul exprimării nevoii sub formă de cerere,

prestatorul iese în întâmpinarea acestei nevoi cu un produs,

cunoscut în literatura de specialitate sub denumirea de

„serviciu promis”. Intangibilitatea serviciilor face dificilă

prezentarea cât mai completă a serviciului, cu atât mai mult cu

cât, în cele mai multe cazuri, evaluarea caracteristicilor

acestuia de către consumator se face doar după livrarea lui.

De aceea, în lipsa unor elemente concrete de exprimare

a serviciului, este necesar ca în prezentarea acestuia să se

pună accent pe elemente de tangibilizare a sa ( suportul fizic al

prestaţiei, personalul, alţi clienţi), acestea conferind o imagine

5 Olteanu, V. – Op.cit., pag. 24

18


mult mai clară a serviciului oferit, evitând astfel înţelegerea

incorectă sau incompletă a serviciilor ce urmează a fi create şi

livrate.

Abordat prin prisma marketingului, ansamblu de

activităţi ce are ca finalitate serviciul promis, este incluse în

literatura de specialitate în cadrul unui concept denumit

marketing extern firmei.

Potrivit acestui concept, firma prestatoare de servicii, în

urma cunoaşterii pieţei şi a nevoii de servicii prin intermediul

cercetării de marketing, adoptă o serie de strategii specifice

elementelor mixului de marketing cu privire la:

produsul promis ce ar trebui să fie exprimat cât mai

clar prin descriere, marcă, standarde de realizare etc.,

preţ care să includă şi la prima întâlnire cu clientul

toate costurile implicate;

distribuţie – locul, momentul şi condiţiile în care va fi

creat şi livrat serviciul;

promovare prin utilizarea unor tehnici specifice

produsului promis (ambianţă, arhitectură exterioară,

simboluri, mijloace media etc.).

b) serviciul creat şi livrat

În urma primei întâlniri a consumatorului cu oferta

potenţială a prestatorului, acesta îşi poate manifesta interesul

de a achiziţiona serviciul, situaţie în care prestatorul desfăşoară

o serie de activităţi al căror rezultat îl reprezintă serviciul

propriu-zis.

19

Violeta Rădulescu

În această fază, pentru majoritatea serviciilor, calitatea

serviciului prestat este apreciată prin prisma relaţiei prestator –

consumator, caracterizată prin durată, grad de complexitate,

repetabilitate etc.

Prestarea serviciilor educaţionale sau a serviciilor de

sănătate implică o relaţie mult mai complexă şi de durată

decât serviciile turistice sau culturale. Această relaţie este cu

atât mai complexă cu cât în gradul de implicare al

consumatorului este mai mare, serviciul propriu-zis

realizându-se prin modificarea stării fizice sau psihice a

consumatorului.

De aceea este esenţial ca procesele derulate în această

etapă să asigure concordanţa cu serviciile promise şi

aşteptate de consumator. Reuşita acestui demers depinde însă

de capacitatea economică şi managerială a organizaţiei

prestatoare.

Aceste procese abordate prin optica marketingului fac

obiectul unui concept cunoscut sub denumirea de marketing

interactiv.

Interacţiunea prestator – consumator stă la baza

formulării unor strategii de marketing specifice. Având ca

punct de plecare cunoaşterea modului de manifestare a

consumatorului pe parcursul prestării serviciului şi în cadrul

acestei interacţiuni, strategiile adoptate vizează:

produsul creat şi livrat, definit printr-o succesiune

riguroasă de activităţi şi susţinut de o serie de elemente

20


tangibile (clientul, personalul, suportul fizic al prestaţiei

etc.);

preţul real al produsului, care trebuie să reflecte nu

numai costurile monetare, dar şi pe cele non monetare

(costul timpului, costuri morale şi psihice etc.);

distribuţia efectivă, în cadrul unităţii de prestaţie;

promovarea produsului, prin utilizarea unor tehnici la

locul vânzării dau prestării acestuia.

c) personalul şi comunicaţia internă

Pentru asigurarea concordanţei dintre serviciul promis

şi cel creat şi livrat este necesar ca întreaga succesiune de

activităţi, de la proiectarea serviciului la livrarea propriu-zisă a

acestuia să aibă la bază o comunicaţie permanentă, atât

externă, dar mai ales internă. Sistemul de comunicaţie internă

vizează personalul firmei în calitate de emiţător şi receptor,

modul în care sunt transmise şi recepţionate informaţiile în

cadrul acestuia.

Conştientizarea rolului personalului de către

organizaţiile prestatoare de servicii a impus tratarea acestuia în

optica de marketing, astfel că a fost introdus în literatura şi

practica de specialitate conceptul de marketing intern.

Marketingul intern reprezintă „atragerea, perfecţionarea

şi menţinerea angajaţilor firmei în funcţii care să asigure

utilizarea maximă şi eficientă a capacităţii lor de muncă şi

totodată un sistem de motivaţii care să permită satisfacerea atât

a necesităţilor materiale, cât şi a aspiraţiilor de ordin

21

Violeta Rădulescu

profesional ale personalului”.6 În plus, conceptul de marketing

intern vizează şi comunicaţia în interiorul organizaţiei între

diversele niveluri şi compartimente implicate.

1.1.3. Sistemul de creare şi livrare a serviciilor

Particularităţile aplicării marketingului în domeniul

serviciilor derivă şi din modul în care se realizează prestarea

acestora, din ansamblul componentelor care contribuie şi susţin

crearea şi livrarea serviciilor, precum şi din modul în care

aceste componente interacţionează pe parcursul unei succesiuni

riguroase de activităţi.

Ansamblul elementelor componente şi a relaţiilor dintre

acestea definesc sistemul de creare şi livrare a serviciului.

(fig.1.1)

Astfel principalele componente ale sistemului care

contribuie la proiectarea şi livrarea serviciului sunt: clientul,

suportul fizic al prestaţiei, personalul şi componenta „alţi

clienţi”.

6 Berry, L., Parasuraman., A – Marketing Services: competing throug quality, The Free Press, New York, 1991, pag.171 în Cetină, I. – Marketingul competitiv în sectorul serviciilor, Editura Teora, Bucureşti, 2001, pag.49

22


Figura 1.1 Sistemul de creare şi livrare a serviciilor

Sursa: adaptare Lovelock Ch., Wirtz J., laper, D. – Marketing de services,

Pearson Education Paris, pag.50

Clientul apare în cadrul sistemului în dublă ipostază,

de consumator de servicii şi participant la realizarea

serviciului, fapt ce îşi pune amprenta asupra tuturor deciziilor

strategice pe care le adoptă firma, clientul fiind astfel o

componentă a produsului dar şi a distribuţie. În plus,

participarea clientului la realizarea prestaţiei a determinat

apariţia unor tehnici de promovare prin care să fie valorificată

această oportunitate, de a comunica informaţii despre

organizaţie şi oferta sa direct publicului vizat.

23

Comunicaţia internă

Personalul tehnic

Interiorul şi exteriorul

(arhitectură, ambianţă, etc.)

Echipamente

Personalul de contact

Alţi clienţi

Alţi clienţi

Clientul

Serviciul promisServiciul creat şi livrat

Personalul şi comunicaţia

internă

Cercetarea pieţei

Publicitatea

Forţele de vânzare

Promovarea prin viu grai

Vizitarea locurilor de

prestare

Violeta Rădulescu

Astfel, rolul consumatorilor pe parcursul procesului de

creare şi livrare a serviciilor se manifestă sub trei aspecte:7

consumatorul ca forţă de muncă – consumatorul

contribuie la procesul de prestare al serviciului prin efortul

fizic şi intelectual pe care îl depune, prin timpul pe care îl

alocă, motiv pentru care unii autori îi consideră „angajaţi

potenţiali ai companiei”;

prin contribuţia sa la creşterea calităţii serviciului

şi a utilităţii pe care o primesc – sunt o serie de servicii

(sănătate, învăţământ etc.) în care nu numai participarea

consumatorului este importantă, ci şi gradul de implicare al

acestuia (de exemplu, în serviciile de sănătate de respectarea

unui anumit tratament de către consumator depinde obţinerea

rezultatului aşteptat); consumatorii care şi-au adus propria

contribuţie la realizarea serviciului sunt mai mulţumiţi de

serviciul final şi îşi asumă responsabilitatea pentru cazurile în

care apar disfuncţionalităţi între nivelul aşteptat şi cel receptat.

consumatorul în calitate de concurent potenţial –

în situaţiile în care consumatorul, mai ales companiile,

contribuie la realizarea integrală sau parţială a serviciului,

aceasta devine într-o anumită măsură un concurent al

organizaţiei prestatoare (servicii juridice, contabile, service

etc.)

Suportul fizic al prestaţie, o altă componentă a

sistemului de creare şi livrare a serviciului cuprinde elementele

7 Cetină, I., Brandabur, R., Constantinescu, M. – Op.cit., pag.189

24


prin care consumatorul încearcă să tangibilizeze serviciul, dar

care au un grad ridicat de rigiditate. În rândul acestora se

înscriu elementele de infrastructură generală şi specifică,

poziţia geografică a unităţii de vânzare şi de prestaţie, clădirile

şi echipamentele.

Personalul, reprezintă cea mai importantă

componentă, majoritatea serviciilor fiind realizate integral sau

parţial prin intermediul personalului. Rolul acestuia creşte în

cazul serviciilor „bazate pe personal” (învăţământ, sănătate,

culturale, sportive etc.) şi este mai redus în cazul celor „bazate

pe echipamente” (financiare, transport etc.). Consumatorul

apreciază însă rolul personalului în cadrul organizaţiei

prestatoare de servicii şi în funcţie de frecvenţa cu care intră în

contact cu acesta.

Din acest punct de vedere contactul poate fi:

permanent, periodic, ocazional şi întâmplător, iar personalul

poate fi clasificat astfel: personalul de contact, modificatorii,

influenţatorii, şi indiferenţi.8

Personalul de contact intră în relaţii permanente,

frecvente cu clienţii. El este în principal personalul de execuţie,

care realizează serviciul ori cea mai mare parte a acestuia

(profesorii, medicii, actorii etc.)

Modificatorii reprezintă categoria de personal care

intră periodic în contact cu clientul dar ajută la realizarea

serviciului motiv pentru care ei trebuie selectaţi şi pregătiţi


25

Violeta Rădulescu

astfel încât să cunoască strategiile firmei şi să participe la

realizarea lor ( recepţionerii, plasatorii de bilete, secretare din

unităţile de învăţământ, etc.)

Influenţatorii sunt reprezentaţi de categoria de

personal aflat în contact rar cu clientul, dar cu un rol deosebit

în fundamentarea deciziilor şi în asigurarea condiţiilor pentru

prestarea serviciilor la un nivel calitativ ridicat: (personalul de

conducere, personalul de cercetare)

Indiferenţii reprezintă persoanele care, de regulă,

nu intră în contact cu clientul, dar care asigură suportul necesar

pentru prestarea serviciului: (personalul de aprovizionare,

personalul tehnic, contabilitate etc).

Componenta „alţi clienţi”- în timpul prestării

serviciului, consumatorii se întâlnesc cu alţi consumatori în

cadrul unităţii de vânzare şi/ sau de prestaţie, fapt ce

influenţează derularea procesului de creare şi livrare a

serviciului sau rezultatul final al acestuia, serviciul efectiv. Prin

cerinţe, comportament şi atitudinea aceştia pot contribui la

creşterea sau diminuarea calităţii serviciului şi ca urmare a

utilităţii percepute.

Rolul acestei componente este scos în evidenţă şi în

situaţiile în care, printre clienţii firmei se numără personalităţi,

care prin prestigiul de care se bucură conferă credibilitate,

imagine şi garanţia unei calităţi superioare a serviciului oferit.

Pentru a obţine un serviciu de calitate nu este însă

suficientă doar interacţiunea acestor componente pe parcursul

26


procesului de creare şi livrare a serviciului, ci un rol hotărâtor

revine modului în care sunt coordonate, organizate şi antrenate

aceste componente.

Astfel, întregul sistem trebuie privit atât prin optică de

marketing cât şi de management.

1.2 Specializarea marketingului serviciilor

Universalitatea marketingului reprezintă o trăsătură

unanim acceptată de specialişti. Ea reflectă o realitate obiectivă

exprimată prin, difuzarea largă a marketingului, practic în toate

domeniile activităţii umane.

Căutările în direcţia adaptării opticii şi metodelor

marketingului la specificul diferitelor domenii, au generat un

proces de specializare, caracterizat prin desprinderea şi

construirea mai multor ramuri şi subramuri – dacă nu

autonome, în orice caz cu suficiente note distincte.9

Procesul de specializare a continuat şi în consecinţă, în

prezent, pot fi menţionate ca domenii distincte ale

marketingului serviciilor atât cele din sfera economică şi

anume: marketingul serviciilor turistice, marketingul serviciilor

financiar – bancare, marketingul serviciilor de transporturi, cât

şi cele din sfera socială, ca de exemplu: marketingul serviciilor

9 Florescu, C.( coordonator) – Marketing, Editura Marketer, Bucureşti 1992, pg. 40

27

Violeta Rădulescu

cultural – sportive, marketingul serviciilor de sănătate,

marketingul serviciilor educaţionale ş.a..

Eterogenitatea mare a serviciilor impune o tratare

corespunzătoare a acestora, particularităţile marketingului

serviciilor considerate în ansamblu prezintă o importanţă mai

mult teoretică, deoarece în practică este necesară abordarea

diferenţiată a acestora.

Deoarece o parte importantă din sectorul serviciilor se

referă la satisfacerea unor nevoi primare (sănătate, învăţământ,

transport etc.), întâlnite într-o pondere mare la nivelul pieţei

ţintă, în abordarea fiecărui domeniu al serviciilor trebuie luat în

considerare caracterul economic sau social al acestuia, sau

interdependenţa celor două. Acest lucru se justifică prin modul

în care se adoptă deciziile ce privesc proiectarea produsului şi a

distribuţiei, stabilirea preţului şi activitatea de comunicare şi

promovare.

Principalele diferenţe dintre modul de aplicare a

marketingului în sfera socială şi cea economică sunt puse în

evidenţă şi de J.R. Evans şi B. Berman 10, astfel:

10 Evans, Joel.R, Berman, B. – Essential of Marketing, Macmillan Inc., New York, 1984, pag.465, citat în Stanciu, Sica – „Introducere în marketingul organizaţilor non-profit”, Editura Universităţii din Bucureşti, Bucureşti, 1999, pag.56

28


Tabelul 1.1 Principalele diferenţe dintre modul de aplicare

a marketingului în sfera socială şi cea economică

Marketingul social Marketingul în domenii

economice

se aplică organizaţiilor,

persoanelor, locurilor, ideilor,

bunurilor şi serviciilor

se aplică bunurilor şi serviciilor

şi, în mai mică măsură, ideilor

schimburile nu sunt, de regulă, de

natură financiară

schimburile sunt de natură

financiară

finalitatea activităţii este mai

complexă, iar succesul sau eşecul

nu pot fi măsurate strict în termeni

financiari

finalitatea activităţii este

reprezentată, în general, de

sporirea profitului, a vânzărilor

etc.

beneficiile grupurilor-ţintă nu sunt

corelate, cel mai adesea, cu plăţile

efectuate de acestea

beneficiile sunt corelate cu plăţile

efectuate de consumator

organizaţiile sociale se adresează,

în cele mai multe cazuri, unor

grupuri - ţintă cu o putere de

cumpărare redusă, ineficiente din

punct de vedere economic

întreprinderile se adresează doar

segmentelor de piaţă profitabile

în general, piaţa organizaţiilor

sociale are două componente:

relaţiile cu grupurile ţintă şi relaţiile

cu prescriptorii

piaţa întreprinderii are o singură

componentă: relaţia cu clientul

Sursa: Evans, Joel.R, Berman, B. – Essential of Marketing, Macmillan Inc.,

New York, 1984, pag.465

Utilizarea anumitor concepte, metode şi tehnici,

specifice unuia sau altuia dintre cele două domenii, depinde

29

Violeta Rădulescu

atât de nivelul la care se ia decizia şi pe pune în aplicare, cât şi

de tipul de consumator pe care îl vizează.

Aspectele conceptuale prezentate specifice

marketingului social şi marketingului serviciilor, scot în

evidenţă deosebirile între aplicarea marketingului la nivel

macroeconomic şi la nivel microeconomic.

Marketingul la nivel macroeconomic sau

macromarketingul presupune aplicarea marketingului la

nivelul economiei naţionale, sub forma unui proces social ce

direcţionează un flux economic de bunuri şi servicii de la

producători la consumatori, într-un mod care îmbină eficient

oferta şi cererea şi care îndeplineşte obiectivele societăţii.

Macromarketingul are astfel în vedere utilizarea

marketingului de către societate, la nivelul întregii economii

naţionale, prin formele sale specifice de organizare, de

orientare a activităţii economice, iar micromarketingul priveşte

activitatea distinctă a fiecărei organizaţii în confruntarea sa cu

piaţa, cu mediul economico-social.

În domeniul serviciilor sociale (învăţământ, sănătate,

cultură etc.) rolul macromarketingului este mai amplu, datorită

influenţei statului în ceea ce priveşte disponibilitatea,

accesibilitatea şi costul acestor servicii.

Demersurile de marketing la nivel macroeconomic

urmăresc prin intermediul politicilor, strategiilor şi tacticilor

adoptate proiectarea şi dimensionarea ofertei în funcţie de

caracteristicile şi modul de manifestare al cererii.

30


Prin dimensiunea sa macroeconomică, marketingul

urmăreşte descrierea şi analiza fenomenelor şi proceselor

sociale, economice şi instituţionale care au loc pe piaţă şi

adaptarea strategiilor adoptate la nivelul managementului

superior la specificul şi evoluţia cererii.

Micromarketingul vizează marketingul aplicat de

organizaţii, în scopul funcţionării acestora în cadrul economiei,

referindu-se concret la „realizarea activităţilor care urmăresc să

îndeplinească obiectivele unei organizaţii prin anticiparea

nevoilor cumpărătorilor sau clienţilor şi direcţionarea unui flux

de bunuri şi servicii pentru satisfacerea nevoilor de la

producător la cumpărător sau client”.11

Dimensiunea microeconomică a marketingului este una

managerială. Ea se referă la deciziile şi acţiunile organizaţiei

referitoare la ceea ce face şi la ceea ce trebuie să facă pentru a-

şi orienta activitatea curentă în direcţia atingerii unor obiective

prestabilite.

Din diferenţele prezentate în aplicarea marketingului în

domeniile economice şi sociale, dar şi la nivel macro şi

microeconomic, se poate desprinde concluzia că există anumite

servicii care pot fi incluse în categoria serviciilor lucrative

(financiar – bancar, turistic, transporturi) şi altele care pot fi

incluse şi în cadrul marketingului social (învăţământ, sănătate,

servicii cultural – sportive etc.).

11 Balaure, V. (coordonator) – Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002, pag.69

31

Violeta Rădulescu

1.3 Apariţia şi dezvoltarea marketingului

serviciilor

Aplicarea marketingului în cât mai multe domenii

economice şi sociale s-a realizat cu precădere începând cu a

doua jumătate a secolului XX. Dezvoltarea puternică a

serviciilor la nivelul economiei mondiale a determinat şi o

extindere a aplicării marketingului în sectorul terţiar.

Principalele cauze care au determinat modificări atât în

ceea ce priveşte oferta de servicii dar şi în ceea ce priveşte

cererea, sunt legate în principal de:

liberalizarea serviciilor – astfel începând cu anii’70

în majoritatea ţărilor dezvoltate a avut loc o scădere a rolului

statului în acest sector, manifestată prin privatizarea unei părţi

importante a sectorului public (transporturi, telecomunicaţii,

servicii financiare etc.) şi dereglementarea acestui sector.

Aceste măsuri au avut ca efect eliminarea restricţiilor

geografice, creşterea concurenţei în anumite domenii ale

serviciilor şi pe anumite pieţe, utilizarea unor metode şi tehnici

de diferenţiere, toate aceste reprezentând premise ale

dezvoltării marketingului;

externalizarea serviciilor – prin separarea unor

secţii ale întreprinderilor producătoare şi constituirea unor

întreprinderi de sine stătătoare. În acest mod s-a produs o

preluare a metodelor şi tehnicilor de marketing utilizate de

32


întreprinderea producătoare şi adaptarea lor la specificul

serviciilor.

Serviciile pentru producţie s-au diversificat în mod

continuu, putându-se deosebi trei etape12:

etapa I (1950-1960): a apărut consultanţa juridică,

fiscală, contabilă, comercială;

etapa a II-a (1965-1975): externalizarea unor

activităţi – cercetare, proiectare, pază, curăţenie,

transport, informatică;

etapa a III-a (1980-1990): s-au răspândit activităţi

de reorganizare, studii de fezabilitate, factoring,

gestiunea exportului.

inovaţiile tehnologice din ultimele decenii au

condus nu numai la facilitarea prestării unor servicii

(telecomunicaţii, servicii financiar – bancare, turistice etc) dar

şi la apariţia unor noi servicii în domeniile tradiţionale (de ex:

bancar – Internet banking, mobile banking, turism – rezervări

on-line etc). În plus, dezvoltarea tehnologică le-a permis

firmelor prestatoare de servicii să-şi extindă aria de activitate şi

chiar au apărut de activităţi noi ce utilizează în mare parte

computerul, fără a presupune deplasarea consumatorului,

activităţi ce pot fi asociate serviciilor (comerţ on-line,

consultanţă, comunicaţii etc.).

Deoarece sectorul serviciilor este unul puternic

condiţionat de tehnologie, el prezintă câteva provocări pentru

12 Plumb, I. (coordonator) – Reingineria serviciilor,

33

Violeta Rădulescu

furnizorii de servicii, în ceea ce priveşte dezvoltarea şi

implementarea strategiilor de marketing.

În primul rând, este necesară o continuă monitorizare a

mediului şi a dezvoltărilor din domeniu, deoarece descoperirile

tehnologice conduc la îmbunătăţirea calităţii serviciilor prestate

şi la diversificarea ofertei, reprezentând totodată şi un avantaj

faţă de concurenţi. Noile valuri de schimbări tehnologice

permit adesea participanţilor de la diferite niveluri să intre pe

piaţă. Pe de altă parte, schimbările tehnologice impun oricărei

organizaţii din domeniul serviciilor să adopte o perspectivă

clară a activităţii sale şi să dezvolte strategii care o vor separa

de dependenţa accentuată de veniturile fixe din servicii.

globalizarea pieţelor – extinderea tranzacţiilor

economice dincolo de graniţele pieţei interne, a determinat şi

extinderea tehnicilor şi metodelor de marketing utilizate de

organizaţii multinaţionale, cu atât mai mult cu cât fenomenul

globalizării se manifestă cu precădere în domeniul serviciilor

(financiare, de tehnologia informaţiei, comunicaţii etc.)

creşterea şi diversificarea nevoii de servicii –

evoluţiilor înregistrate la nivelul ofertei de servicii le

corespunde şi o tendinţă de creştere a cererii, ca urmare a

creşterii veniturilor populaţiei şi a timpului liber cu impact

asupra activităţii firmelor din domeniul turistic, financiar-

bancar, de turism, culturale, sportiv, educaţional etc.

schimbările demografice şi sociale - În ultimele

decenii se constată schimbări profunde la nivelul populaţiei pe

34


trei planuri - vârsta, familia şi educaţia, fapt ce necesită o

regândire a strategiilor de marketing ale a prestatorilor de

servicii din diferite domenii (sănătate, turism, financiar-bancar

etc.)

O dată cu apariţia şi dezvoltarea firmelor prestatoare de

servicii s-a impus necesitatea utilizării metodelor, tehnicilor si

instrumentelor specifice marketingului în vederea anticipării

reacţiilor pieţei, cunoaşterii schimbărilor din cadrul ei, şi nu în

ultimul rând contracararea concurenţei.

Începând cu anii’70, are loc o extindere explozivă a

marketingului şi în domeniile noneconomice, o încorporare a

metodelor şi tehnicilor sale în cadrul organizaţiilor cu caracter

social, noul domeniu purtând denumirea de marketing social.

Procesul, în curs de derulare, de afirmare şi consolidare, este

marcat de o tendinţă de specializare, aplicarea sa concretă

primind denumiri variate: marketing politic, marketing

electoral, marketing educaţional, marketingul sănătăţii publice,

marketing religios etc.

Momentul de referinţă în evoluţia teoretică şi practică a

domeniului îl reprezintă însă anul 1981, an în care conferinţa

Asociaţiei Americane de Marketing a fost dedicată exclusiv

marketingului serviciilor.

Dezvoltarea extensivă a marketingului, prin pătrunderea

acestuia în cât mai multe domenii de activitate, a fost însoţită şi

de o dezvoltare intensivă, de perfecţionare a metodelor şi

35

Violeta Rădulescu

tehnicilor cu care acesta operează şi de introducere a unora noi,

adaptate la specificul fiecărui domeniu în parte.

Anii’80 marchează trecerea la o nouă etapă în evoluţia

marketingului, cea a marketingului societal, orientat către

mediu cu toate componentele sale13 şi caracterizat prin

asumarea unor responsabilităţi umane şi sociale de către

organizaţie. Această nouă orientare susţine că sarcina unei

organizaţii este să determine nevoile, cerinţele şi interesele

pieţelor-ţintă şi să ofere satisfacţia aşteptată mai eficient decât

concurenţii săi, în aşa fel încât să menţină şi să sporească

bunăstarea consumatorilor şi societăţii.14

Ca răspuns la modificările mediului în care acţionează,

anii’90 aduc o nouă orientare în dezvoltarea marketingului şi

anume trecerea de la „marketingul tradiţional” la

„marketingul relaţional”, care este privit „ca o sumă de

relaţii, reţele şi interacţiuni”.15

Marketingul relaţional reprezintă o filozofie de afaceri,

o orientare strategică ce constă în stabilirea, menţinerea şi

întărirea raporturilor cu consumatorii şi ceilalţi parteneri

(furnizori, organisme publice, intermediari, medii de

13 Bruhn, M. – Marketing – noţiuni de bază pentru studiu şi practică, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag.1414 Balaure, V. (coordonator) – Marketing (ediţie revăzută şi adăugită), Editura Uranus, Bucureşti, 2002, pag 4415 Adăscăliţei,V. – „Marketing relaţional – paradigmă a marketingului la cumpăna dintre milenii”, Revista Marketing Management, nr. 1-2, pag. 17, Editura Aromar, Bucureşti

36


comunicare) având în vedere un profit, astfel încât obiectivele

părţilor să se realizeze pe termene cât mai lungi.16

1.4 Tipologia serviciilor

Serviciile se caracterizează prin-un grad ridicat de

complexitate şi eterogenitate, motiv pentru care, în vederea

identificării unor concepte, metode şi tehnici comune,

specialiştii din domeniu au propus numeroase clasificări, având

la bază diverse criterii: utilitatea lor, natura şi caracteristicile

serviciilor, gradul de utilizare al echipamentelor şi

personalului, intensitatea legăturii prestator – consumator etc.

Există o serie de clasificările statistice naţionale

(CAEN - Clasificarea Activităţilor din Economia Naţională şi

CPSA - Clasificarea Produselor şi Serviciilor Asociate),

armonizate cu clasificările internaţionale ce permit realizarea

de comparaţii privind nivelul de dezvoltare a sectorului terţiar

din diferite ţări, şi oferă posibilitatea obţinerii de informaţii

pentru fundamentarea măsurilor de politică economică.

O clasificare cuprinzătoare a serviciilor, ce stă la baza

delimitării domeniilor specifice marketingului serviciilor, a fost

propusă prin standardul ISO 9004 – 2 conform căruia

serviciilor pot fi clasificate astfel:

16 Gronroos, Ch. – The relationship marketing proces; comunication, interaction,dialogue, value, Journal of Business &Industrial Marketing, Vol.1(85), 2005

37

http://www.prefecturabacau.ro/portal/djs/content/nomenclatoare/cpsa/index.htm

http://www.prefecturabacau.ro/portal/djs/content/nomenclatoare/caen/index.htm

Violeta Rădulescu

Tabelul 1.1 Tipologia serviciilor conform standardului ISO

9004-2Nr.crt.

Categorie servicii Exemple de servicii

1. Servicii cultural-turistice

• alimentaţie publică (în restaurante, bufete, cofetării, baruri etc.);• servicii turistice (excursii, sejururi etc.);• spectacole (de teatru, cinema, muzică)• radioteleviziune• agrement.• cazare (în hoteluri, moteluri, cabane);

2. Servicii de comunicaţii

• transporturi aeriene (inclusiv serviciile prestate în aeroporturi şi decompaniile aeriene);• transporturi rutiere, transporturi feroviare, transporturi maritime şi fluviale;• transporturi pe cablu;• telecomunicaţii;• servicii poştale;

3. Servicii medicale asistenţa medicală (în spitale, ambulatoriu, laboratoare medicale etc., cu medici, opticieni, asistenţi medicali);

4. Servicii de întreţinere şi reparaţii

• instalaţii electrice;• echipamente mecanice;• sisteme de încălzire/climatizare;• autovehicule;• construcţii;• calculatoare electronice.

5. Servicii de utilitate publică

• salubrizare şi gestionarea deşeurilor;• alimentare cu apă, gaze sau energie termică, distribuţie electricitate;• întreţinerea spaţiilor verzi;• pompieri, poliţie;• servicii publice (administraţia financiară).

38


6. Servicii comerciale

• vânzări „en gros” sau „en detail” •depozitarea mărfurilor;• marketing;• ambalarea-condiţionarea produselor.

7. Servicii financiare • servicii prestate de bănci;• servicii prestate de societăţile de asigurare;• servicii prestate de casele de pensii;• administrarea proprietăţilor;• vânzarea/cumpărarea imobilelor (agenţii imobiliare);

• contabilitate.8. Servicii

profesionale• elaborarea planurilor şi proiectelor de arhitectură;• expertizarea produselor/evenimentelor;• asistenţă juridică;• paza şi asigurarea securităţii;• educaţie şi instruire (învăţământ);• managementul calităţii;• proiectare constructivă şi tehnologică;• consultanţă.

9. Servicii administrative

• managementul resurselor umane;• serviciile informatice;• servicii ale administraţiei publice.

10. Servicii tehnice • înregistrări foto-video-audio;• încercări mecanice, electrice, climatice;• analize fizico-chimice;

11. Servicii ştiinţifice • cercetare ştiinţifică;• dezvoltare produse;• studii tehnico-economice;• asistarea elaborării deciziilor.

12. Servicii de aprovizionare

• contractarea şi urmărirea contractelor;• gestionarea şi distribuirea materialelor.• servicii de informare (inclusiv TV pe cablu).

Philip Kolter, propune de asemenea o clasificare

complexă care se constituie, în fapt într-o sinteză a stadiului

atins în abordarea acestei probleme.

39

Violeta Rădulescu

Astfel, sunt servicii bazate pe utilizarea personalului şi

servicii bazate pe folosirea echipamentelor, servicii ce necesită

prezenţa consumatorului în timpul prestării şi servicii ce nu

presupun implicarea consumatorului, servicii care se adresează

nevoilor personale şi servicii ce se adresează nevoilor de

afaceri, servicii care urmăresc obţinerea unui profit şi servicii

non – profit. 17

Christopher Lovelock18 clasifică serviciile utilizând

diferite combinaţii de criterii. În funcţie de natura activităţii şi

beneficiarul activităţii prestate, autorul distinge următoarea

clasificarea serviciilor:

Tabelul 1.1 Clasificarea serviciilor în funcţie de forma

prestaţiei şi de elementele supuse procesării

Forma de concretizare a prestaţiei

Elemente supuse procesăriiOameni Bunuri sau informaţii

Acţiune tangibilă

- servicii medicale- transport de

persoane- servicii de cosmetică

– coafură- restaurante

- transport de mărfuri- servicii de reparaţii şi întreţinere - servicii de curăţătorie

Acţiune intangibilă

- învăţământ- servicii de informaţii- teatre- muzee

- servicii bancare- servicii juridice- contabilitate- servicii de asigurări

Sursa: Christopher Lovelock, Services Marketing, Prentice Hall, Englewood

Cliffs, New Jersey, 1991, pag. 26

17 Cetină, I – Marketingul serviciilor, Editura Teora, Bucureşti, 2001, pag. 2018Lovelock, C. – Services Marketing, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1991, pag.25

40


Acelaşi autor propune o altă clasificare a serviciilor în

funcţie de gradul şi influenţa relaţiei prestator – client, în

urma căreia rezultă patru categorii de servicii, prezentate în

următorul tabel:

Tabelul 1.2 Clasificarea serviciilor în funcţie de

posibilităţile de personalizare

Gradul de

personalizare al

prestării

serviciului

Măsura în care caracteristicile sistemului de

prestaţie permit personalizarea

Puternică Slabă

Ridicat - servicii medicale

- servicii juridice

servicii de cosmetică

- servicii de arhitectură

- servicii de învăţământ

- programe de prevenire

a îmbolnăvirilor

Scăzut - servicii bancare

- servicii hoteliere

- transport public

- spectacole sportive

- restaurante fast- food

Sursa: Christopher Lovelock, Op.cit., pag. 30

Gradul de influenţă a echipamentelor şi personalului

reprezintă elemente determinante ale calităţii serviciului oferit.

De aceea o serie de autori au încercat clasificarea serviciilor

luând în considerare aceste criterii, plecând de la premisa că

strategiile de marketing ale organizaţiei prestatoare diferă în

funcţie de raportul în care participă echipamentele şi personalul

la realizarea serviciului.

În acest sens în tabelul următor este redată o clasificare

propusă de Christopher Lovelock:

41

Violeta Rădulescu

Tabelul 1.3 Clasificarea serviciilor în funcţie de caracteristicile

prestaţiei

Gradul de influenţă a personalului

Gradul de influenţă a echipamentelorÎnalt Scăzut

Înalt - servicii medicale- servicii bancare tradiţionale- transport de pasageri

- educaţie- consultanţă

Scăzut - transport subteran - servicii bancare informatizate

- telefonie

Sursa: Christopher Lovelock, Op.cit, pag. 35

Deoarece una din problemele majore cu care se

confruntă o organizaţie prestatoare de servicii este legată de

echilibrarea cererii cu oferta, o altă clasificare propusă de

Christopher Lovelock împarte serviciile în funcţie de variaţia

cererii şi posibilităţile de satisfacere a acesteia în condiţiile

rigidităţii ofertei:

Tabelul 1.4 Clasificarea serviciilor în funcţie de variaţia

cererii şi posibilităţile de satisfacere a acesteia

Gradul în care oferta poate fi controlată

Gradul de fluctuaţie a cereriiÎnalt Scăzut

Cererea poate fi satisfăcută fără întârzieri

- electricitate- gaz metan- servicii de telefonie- servicii de pază

- asigurări- juridice- bancare- curăţătorie

Cererea depăşeste oferta şi apar întârzieri

- servicii de contabilitate- servicii transport de persoane- servicii hoteliere

servicii similare celor de mai sus, dar cu capacitate insuficientă pentru a asigura un nivel de bază al afacerilor

Sursa: Christopher Lovelock, Op.cit, pag. 35

42


CAPITOLUL 2

MEDIUL DE MARKETING AL ORGANIZAŢIEI

PRESTATOARE DE SERVICII

Ca agent economic, având un anumit profil de

activitate, orice organizaţie prestatoare de servicii acţionează

în condiţiile concrete pe care i le oferă mediul său intern şi

extern. Cunoaşterea mediului în care acţionează şi a influenţei

acestuia asupra activităţii sale, reprezintă cheia succesului

oricărei acesteia deoarece este nevoită să evolueze în condiţii

din ce în ce mai complexe şi dinamice.

Performanţele ei sunt astfel, în strânsă corelaţie cu

capacitatea ei de a înţelege exigenţele cadrului economic şi

social în care îşi desfăşoară activitatea.

Pentru a înţelege presiunile externe cărora trebuie să le

facă faţă organizaţia, este necesară definirea mediului şi

evidenţierea principalelor componente ale acestuia.

Mediul de marketing este format dintr-o serie de factori

care îi influenţează capacitatea de a satisface nevoile şi

dorinţele consumatorilor. O parte din aceste componente

acţionează din interiorul organizaţiei, aceasta având un control

total asupra lor. Ansamblul acestor componente, ce conduce la

identificarea punctelor forte şi slabe ale organizaţiei alcătuieşte

mediul intern al organizaţiei prestatoare de servicii.

O altă parte a componentelor provine din afara

organizaţiei, aceasta având relaţii directe generate de nevoia

43

Violeta Rădulescu

atingerii obiectivelor sale prezente şi viitoare, ansamblul

acestora alcătuind micromediul firmei.

Componentele micromediului acţionează într-un

context mai larg de forţe care constituie macromediul firmei.

Factorii macromediului formează cadrul în care organizaţia îşi

desfăşoară activitatea şi creează oportunităţi sau ameninţări,

influenţând modul în care organizaţia adoptă strategia de piaţă

şi strategiile specifice componentelor mixului de marketing.

2.1 Mediul intern al firmei

Mediul intern cuprinde totalitatea resurselor interne ale

organizaţiei, umane, materiale şi financiare ce sunt coordonate

şi antrenate în vederea atingerii obiectivelor.

Din perspectiva firmei prestatoare de servicii, cei mai

importanţi factori sunt:

Terenul are o importanţă mare conferită de caracterul

rigid al ofertei şi de necesitatea poziţionării acesteia în funcţie

de localizarea şi migraţia cererii.19 Datorită faptului că cererea

are un caracter local, serviciile în marea lor majoritate

presupunând deplasarea consumatorului la locul de prestaţie,

amplasarea acestuia este de o importanţă majoră. Acest lucru

depinde astfel de posibilitatea obţinerii ternului mai ales în

cadrul localităţilor urbane.


44


Clădirile reprezintă suportul fizic al tuturor

echipamentelor, contribuind totodată prin aspect, arhitectură şi

funcţionalitate la creare ambianţei, element de diferenţiere şi

poziţionare în servicii.

Echipamentele asigură buna desfăşurarea a prestaţie atât

din punct de vedere cantitativ cât şi calitativ, având un rol mai

ridicat în cazul serviciilor bazate pe echipamente (turism,

bănci, transporturi, telecomunicaţii, etc) şi mai redus în cele

bazate pe personal.

Aşa cum am mai menţionat, personalul deţine un loc

central în cadrul procesului de creare şi livrare, de el depinzând

în cea mai mare măsură calitatea serviciului şi modul cum este

el perceput de consumator. Astfel tratarea personalului prin

optică de marketing reprezintă elementul ce asigură succesul

firmei pe piaţă.

Resursele financiare asigură desfăşurarea întregului

proces, prin intermediul lor firma reuşeşte să operaţionalizeze

strategiile de marketing adoptate, mai ales în ceea ce priveşte

produsul creat şi livrat, distribuţia şi promovarea.

La toate aceste elemente se adaugă şi capacitatea

organizatorică şi managerială, pentru a utiliza cât mai eficient

aceste resurse şi a obţine o satisfacţie cât mai mare a

consumatorilor.

45

Violeta Rădulescu

2.2 Mediul extern al organizaţiei prestatoare de

servicii

Mediul extern este definit de totalitatea factorilor din

afara întreprinderii care acţionează asupra acesteia şi îi

influenţează activitatea. În funcţie de relaţiile şi legăturile care

se stabilesc între agenţii economici mediul extern al firmei este

format din micromediul întreprinderii şi macromediul său.

Figura 2.1 Componentele mediului extern firmei

2.2.1 Macromediul

Activitatea firmei se află sub incidenţa unui complex de

factori de mediu care acţionează pe o arie mai largă; aceştia

46


sunt factori de ordin general care acţionează indirect şi pe

termen lung.

Ansamblul acestor factori formează macromediul

firmei, care cuprinde factori demografici, economici,

tehnologici, culturali, politici, culturali şi naturali care

influenţează în măsură diferită activitatea firmei.

Mediul demografic se referă la populaţia aflată în zona

de activitate a firmei, ce poate fi studiată printr-o serie de

indicatori specifici: numărul populaţiei, structura pe grupe de

vârstă, sex, categorie socio-profesională, repartizarea teritorială

şi pe medii (urban şi rural) etc. Prin analizarea tendinţelor

privind structura populaţiei se pot anticipa cerinţele

comportamentul consumatorilor pe o anumită piaţă. În plus,

populaţia din zona de activitate a firmei prestatoare de servicii

reprezintă şi sursa de asigurare a forţei de muncă.

Mediul economic este alcătuit din ansamblul

elementelor ce compun viaţa economică a spaţiului în care

acţionează organizaţia prestatoare de servicii. El poate fi

caracterizat de nivelul de dezvoltare economică de ansamblu şi

pe ramuri, gradul de ocupare a forţei de muncă, volumul şi

structura ofertei de mărfuri, nivelul veniturilor băneşti,

mişcarea preţurilor, nivelul concurenţei. Analizat în strânsă

corelaţie cu mediul demografic, mediul economic oferă

elementele necesare pentru o mai corectă evaluare a

potenţialului de piaţă, pe care poate conta întreprinderea.

47

Violeta Rădulescu

Mediul tehnologic, este constituit din elemente care

explică în esenţă modul în care sunt obţinute serviciile.

Organizaţia se implică în dinamica mediului tehnologic atât ca

beneficiar cât şi ca furnizor, în principal prin intermediul pieţei,

deoarece modificările de la nivelul tehnologiilor conduc la

modificări în volumul, dinamica şi structura ofertei, cererii şi

preţurilor. Sectorul serviciilor este de altfel cel mai afectat de

tehnologie, inovaţiile tehnologice ale ultimelor decenii au

contribuit nu numai la îmbunătăţirea modului de realizare a

unor servicii dar şi la dezvoltarea unor noi servicii.

Mediul cultural este format din ansamblul elementelor

care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradiţiile, credinţele

şi normele care guvernează statutul oamenilor în societate. Pe

baza acestor componente se formează, comportamentul de

cumpărare şi consum de care va trebui să ţină cont organizaţia.

Mediul politic reflectă structurile specifice fiecărei

societăţi, clasele sociale şi rolul lor în societate, gradul de

implicare a statul în economie, gradul de stabilitate politică,

relaţiile cu celelalte state, acordurile încheiate ce facilitează sau

restricţionează desfăşurarea activităţii diverselor organizaţii ce

acţionează în domeniul serviciilor.

Mediul instituţional (juridic) este constituit din

totalitatea reglementărilor de natură juridică prin care este

vizată direct sau indirect activitatea de piaţă a firmei. În

domeniu serviciilor, mediul legislativ se constituie într-un

factor cu un specific aparte. Proiectarea şi dimensionarea

48


ofertei de servicii, dar şi condiţiile în care trebuie să se presteze

acestea în domeniul sănătăţii, educaţiei, al serviciilor publice şi

financiar–contabile etc. sunt puternic reglementate.

Mediul natural este alcătuit din totalitatea condiţiilor

naturale (relief, climă, vegetaţie) dar şi resurselor care

determină modul de localizare, de distribuţie în spaţiu a

activităţilor umane. Pentru unele domenii de activitate - turism,

sănătate – condiţiile naturale intră în însuşi obiectivul

activităţii. De asemenea, adoptarea unor planuri naţionale de

protecţie a mediului şi respectarea standardelor ecologice

internaţionale reprezintă un factor de influenţă a activităţii

firmelor de transport, furnizare de energie, turism etc.

2.2.2 Micromediul

În desfăşurarea activităţii sale, firma se constituie în

purtător de nevoi pentru satisfacerea cărora apelează la

resursele materiale, financiare şi umane. Totodată ea este

furnizoare de servicii pentru satisfacerea nevoilor pieţei şi astfe

ea vine în contact cu agenţi de mediu care se plasează în

imediata apropiere, iar acţiunilor lor se răsfrâng direct asupra

activităţii sale. Micromediul întreprinderii de servicii este

constituit din componente care acţionează direct, permanent şi

puternic asupra activităţii firmei.

Furnizorii sunt reprezentanţi de diverse firme care în

baza unor relaţii de vânzare-cumpărare, asigură firmei resursele

49

Violeta Rădulescu

necesare desfăşurării activităţii. În categoria furnizorilor sunt

încadraţi furnizorii de echipamente şi aparatură, de materiale

consumabile precum şi prestatorii de servicii (bănci, societăţi

de asigurări, agenţie de publicitate, servicii de întreţinere şi

reparaţii, etc.).

Clienţii reprezintă componenta esenţială a

micromediului, motiv pentru care ocupă un loc central în

studiile de marketing. Dinamismul înregistrat la nivel

economic şi social, a determinat formarea şi consolidarea unor

consumatori avizaţi şi exigenţi mai ales în ceea ce priveşte

calitatea serviciilor oferite.

Conţinutul marketingului serviciilor implică gruparea

clienţilor firmei, în funcţie de rolul şi locul lor în cadrul

prestaţiei, în două categorii: clienţii potenţiali şi clienţii

efectivi.

Clienţii potenţiali reprezintă persoanele care doresc să

achiziţioneze serviciul şi cărora firma se adresează cu serviciile

sale sub formă de ofertă potenţială. Aceştia reprezintă piaţa

ţinta a demersurilor de marketing extern firmei, aceasta urmând

să pună la punct strategii de marketing corespunzătoare ce

vizează: produsul oferit, preţul de vânzare, publicitatea

exterioară şi o anumită distribuţie a serviciului.

Clienţii efectivi sunt cei care au achiziţionat serviciul

ori s-au decis să-l achiziţioneze şi apar la întâlnirea cu

prestatorul. Ei fac obiectul marketingului interactiv,

operaţionalizat de firmăprintr-un mix de marketing specific:

50


serviciul prestat şi livrat, preţul efectiv, promovarea la locul

prestaţiei.

Concurenţii formează o categorie aparte a

micromediului întreprinderii, nelipsiţi din cadrul mediului

competitiv, specific, la rândul său, economiei de piaţă. În

postura de concurenţi apar firmele sau persoanele particulare

care îşi dispută aceeaşi categorie de clienţi, iar în numeroase

cazuri, aceeaşi furnizori sau prestator de servicii. Concurenţa

reprezintă un factor strategic deosebit de important, şi de aceea

este important de ştiut care este tipul de concurenţă cu care se

confruntă firma şi care sunt mijloacele sale de acţiune.

Datorită rigidităţii ofertei şi modului specific în care se

realizează prestarea şi livrarea serviciului, numărul ofertanţilor

dintr-o zonă şi timpul necesar deplasării clientului sau

prestatorului la locul prestaţiei îi conferă cel mai adesea

concurenţei caracter de monopol sau oligopol.

Spre deosebire de bunuri, care pot fi protejate legal

împotriva copierilor, caracterul intangibil al serviciilor impune

ca principalul avantaj competitiv al unei organizaţii prestatoare

de servicii, în raport cu concurenţa să se concretizeze în

livrarea unei utilităţi mai ridicate consumatorului. Acest lucru

se poate asigura prin diferenţiere, calitate şi productivitate.

Furnizorii de forţă de muncă – deoarece personalul

are un rol aparte în servicii, pe de o parte pentru că în

majoritatea cazurilor el este cel care realizează serviciul, iar pe

de alta pentru că reprezintă un element de diferenţiere în raport

51

Violeta Rădulescu

cu concurenţii, în ultimii ani se manifestă o tendinţă de creare a

unor relaţii de parteneriat a diverselor firme de servicii cu

furnizorii de forţă de muncă.

Aceste relaţii se bazează pe acordarea unei atenţii

sporite modului în care este pregătită forţa de muncă, pe

implicarea în problemele de pregătire a personalului, pe

antrenarea potenţialilor angajaţi în diverse activităţi ale firmei

etc. Furnizorii de forţă de muncă sunt reprezentaţi de unităţile

de învăţământ, centre de formare şi perfecţionare, agenţii

guvernamentale, oficii de plasare şi reorientare a forţei de

muncă, etc.

Intermediarii sunt organizaţii care se interpun între

furnizori şi firma şi/sau între firmă şi consumatori. Utilizarea

intermediarilor se justifică atunci când datorită specializării lor,

posibilităţii mai ridicate de acoperire a pieţei, aceştia asigură

distribuţia serviciilor firmei într-un mod mai eficient.

Organizaţiile prestatoare de servicii colaborează cu o

serie de intermediari, care diferă în funcţie de categoria de

servicii. (de exemplu, agenţii de turism touroperatoare sau

detailiste, agenţii imobiliare, agenţi de asigurări şi brokeri etc.)

Organismele publice constituie o componentă a

micromediului în măsura în care pot influenţa atingerea

obiectivelor întreprinderii. Philip Kotler identifică şapte

categorii ale unor astfel de organisme, între care: asociaţii ale

consumatorilor, asociaţii profesionale, mediile de informare în

masă, marele public, organele de stat.

52


CAPITOLUL 3

COORDONATE ALE PIEŢEI SERVICIILOR

În economiile contemporane şi cele ale viitorului, piaţa

este şi va rămâne instituţia centrală în jurul căreia gravitează

viaţa economică. Piaţa, ca spaţiu economic în care se realizează

ansamblul de schimburi, tranzacţii comerciale şi relaţii între

agenţii economici, dă naştere la procese în care tendinţele către

echilibrul cerere-ofertă nasc concurenţă.

Piaţa modernă, din ţările cu economie avansată, se

prezintă ca un sistem de pieţe concurenţiale, în cadrul cărora

agenţii economici intră în relaţii economice sub forma unor

tranzacţii bilaterale, libere şi directe.

3.1 Conţinutul şi caracteristicile pieţei serviciilor

Definirea pieţei este dificilă datorită marii sale

complexităţi, diversităţi şi a elementelor caracteristice. Din

această cauză există mai multe unghiuri de vedere sub care

poate fi privită. În acest sens se poate considera piaţa poate fi

definită ca:

sfera economică în care producţia (de bunuri

materiale şi servicii) apare sub formă de ofertă de mărfuri, iar

nevoile (solvabile ) de consum sub formă de cerere de mărfuri;

piaţa reprezintă sfera manifestării şi confruntării ofertei şi

53

Violeta Rădulescu

cererii, a realizării lor prin intermediul actelor de vânzare –

cumpărare;20

este reprezentată de toţi clienţii potenţiali care au

aceeaşi nevoie sau dorinţă şi care sunt dispuşi şi au capacitatea

de a se angaja într-o relaţie de schimb pentru satisfacerea acelei

nevoi sau dorinţe”21

Pentru a putea intra în posesia unui bun sau serviciu,

consumatorii trebuie să fie informaţi, să cunoască oferta, să

aibă acces la ea, lucru care este posibil numai în cadrul unei

pieţe libere. De aceea, piaţa poate fi privită ca “un ansamblu de

mijloace de comunicaţie prin care vânzătorii şi cumpărătorii se

informează reciproc de ceea ce au, de ceea ce au nevoie şi de

preţurile cerute şi propuse înainte de a încheia tranzacţiile”.22

Din perspectiva marketingului, în definirea pieţei

trebuie făcută distincţie între piaţa întreprinderii şi piaţa

produsului (serviciului). Aceste două noţiuni surprind elocvent

particularităţile fiecăruia, precum şi legăturile existente între

acestea.

Piaţa întreprinderii are în vedere raporturile dintre

oferta proprie şi cererea pentru aceasta, iar piaţa produsului

(serviciului) se referă la modul în care acesta este solicitat de

către consumatori, gradul de penetraţie al acestuia în consum.

20 Balaure,V. (coordonator) – Marketing (Ediţia a II, revăzută şi adăugită), Editura Uranus, Bucureşti, 2002, pag. 8321 Kotler, Ph. – Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, pag. 4022 Didier, M.. - Economia - regulile jocului., Editura Humanitas, Bucureşti, 1997, p.67

54


Dacă piaţa întreprinderii depinde de cererea, dar şi de

oferta realizată de celelalte întreprinderi, piaţa produsului este

dependentă de o serie de factori, cum ar fi: categoria de nevoi

cărora se adresează, gradul de accesibilitate a produsului,

vârsta produsului, raportul resurse-nevoi, acţiunile de

marketing.

Creşterea ponderii serviciilor în economie şi

accentuarea concurenţei în diferite domenii, impun

organizaţiilor ce acţionează în sectorul serviciilor o analiză

mult mai complexă a pieţei pe care acţionează, accentul fiind

pus pe analiza ofertei, a cererii, a factorilor de influenţă dar şi a

dimensiunilor acesteia.

Spre deosebire de bunuri, piaţa serviciilor are anumite

particularităţi determinate de:

eterogenitatea serviciilor;

existenţa unor bariere de pătrunderea pe piaţă;

limitarea transparenţei;

intervenţia statului;

aspecte etice.

Eterogenitatea - pe ansamblu, la nivelul pieţei există

un număr foarte mare de servicii, acestea diferenţiindu-se atât

prin modul în care sunt realizate şi prestate dar mai ales prin

utilitatea pe care o oferă consumatorului.

Intangibilitatea serviciilor şi mai ales inseparabilitatea

de prestator, determină ca, în absenţa restricţiilor materiale,

fiecare ofertant să-şi conceapă serviciile într-o manieră

55

Violeta Rădulescu

personală, dificil de copiat de către firmele concurente.

Eterogenitatea serviciilor determină ca rareori să poată fi făcută

o apreciere comparativă între diverse servicii, fapt ce determină

ca relaţia dintre consumator şi prestator să joace un rol

important

Existenţa unor bariere de pătrunderea pe piaţă – în

multe sectoare ale serviciilor, intrarea pe piaţă este limitată de

costurile mari (de exemplu: serviciile de transport,

telecomunicaţii, bancare etc.) dar şi de anumite restricţii

tehnice şi administrative (existenţa unei diplome pentru

exercitarea unor profesii, un număr de firme prestatoare într-o

anumită zonă etc.).

În cazul serviciilor transparenţa este limitată de

caracterul imaterial al acestora, fapt care conduce pe de o parte

la dificultăţi în studierea concurenţilor, iar pe de altă parte la

accesul inegal la informaţii

Intervenţia statului în anumite sectoare ale serviciilor

este justificată de necesitatea protejării consumatorului şi

asigurării unui anumit nivel de calitate prin diverse

reglementări şi de faptul că, în anumite cazuri trebuie să se

asigure un acces echitabil la anumite servicii indiferent de

posibilităţile financiare ale consumatorilor (servicii de sănătate,

educaţionale).

Probleme etice – piaţa anumitor servicii (de exemplu

de sănătate, învăţământ, consultanţă etc.) este influenţată şi de

o serie de aspecte etice: probleme legate de relaţia consumator

56


– prestator, limita dintre cercetare şi tratament,

confidenţialitate, încredere etc.

3.2 Oferta de servicii

Oferta de servicii exprimă, „producţia” de servicii din

cadrul pieţei. Natura şi caracteristicile serviciilor îşi pun, în

mod firesc, amprenta asupra ofertei, determinându-i conţinutul,

trăsăturile şi un mod specific de corelare cu cererea. Conţinutul

ofertei este exprimat de capacitatea organizatorică a

prestatorilor de a satisface, în anumite condiţii, de calitate,

structură şi termene nevoile beneficiarilor.23

O caracteristică importantă a ofertei de servicii este

aceea că ea reprezintă un element potenţial aflat într-o stare de

aşteptare activă în raport cu cerinţele clienţilor. Cu alte cuvinte,

în momentul primei întâlniri a clientului cu produsul

organizaţiei, acesta este incomplet, fiind denumit „produs

oferit” sau „produs promis”24. El nu poate fi decât descris prin

etapele necesare realizării serviciului, descriere ce poate fi

completată prin adăugarea unor elemente materiale care să

tangibilizeze serviciul.

Acest fapt determină necesitatea structurării ofertei în

funcţie de conţinut în: ofertă teoretică, ofertă potenţială şi

ofertă efectivă (reală).

23 Ioncică, M., Minciu, R., Stănciulescu, G. – Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti, 1997, pag 11724 Olteanu, V. –Op.cit., pag.101

57

Violeta Rădulescu

Oferta teoretică este exprimată incomplet, în termeni

generali, achiziţia serviciului bazându-se pe încredere,

experienţă şi risc. În această postură se plasează oferta

majorităţii serviciilor publice din ţara noastră, întregul sistem

fiind construit pe încrederea acordată de client prestatorului.

Oferta potenţială exprimă produsul oferit într-o formă

care elimină orice îndoială cu privire la posibilitatea realizării

în condiţiile promise. El include toate elementele necesare

tangibilizării serviciului precum şi garanţiile privind

respectarea promisiunilor oferite.

Oferta efectivă este cea care declanşează consumul,

care corespunde cu dorinţele consumatorului şi se formează la

locul de prestaţie.

Exprimând produsul pe piaţă, oferta de servicii include

o serie de elemente care îi conferă un grad înalt de rigiditate,

iar altele o anumită flexibilitate. De exemplu, în cazul ofertei

turistice a uni hotel, modificarea bazei tehnico-materiale

necesită eforturi mai mari de timp şi financiare, în timp ce alte

componente, cum ar fi: posibilităţile de agrement sau meniul

sunt mult mai flexibile şi mai uşor de adaptat la caracteristicile

cererii.

O altă caracteristică a ofertei de servicii este dată de

complexitatea acesteia.

În general oferta, este exprimată prim următorii

parametrii: resurse destinate atragerii şi menţinerii

consumatorilor, echipamente utilizate pentru activitatea

58


personalului sau pentru prelucrarea informaţiilor, forţa de

muncă şi infrastructura25.

Resursele destinate atragerii şi menţinerii

consumatorilor sunt utilizate în procesul de livrare al

serviciilor şi includ baza tehnico materială: hoteluri, mijloace

de transport, clinici medicale, restaurante, săli de teatru, spaţii

de învăţământ etc. În aceste cazuri capacitatea este limitată de

numărului de locuri prevăzute în mod normal prin construcţie.

În unele cazuri există reglementări locale sau interne companiei

care pot stabili o limită maximă a numărului de persoane

admis.

Echipamente utilizate pentru activitatea

personalului sau pentru prelucrarea informaţiilor includ o

serie de aparate cu ajutorul cărora oferta poate fi satisfăcută la

un nivel calitativ ridicat: calculatoare, telefoane, fax etc.

Forţa de muncă, unul dintre cele mai importante

elemente ale capacităţii de producţie, este prezentă atât în

serviciile bazate pe munca fizică cât şi intelectuală. Personalul

dintr-o companie de servicii trebuie să fie într-un număr

suficient de mare încât să satisfacă şi să anticipeze cererea; în

caz contrar consumatorii sunt nevoiţi să aştepte, fapt ce

afectează calitatea serviciului. Serviciile profesionale sunt în

mod special dependente de o forţă de muncă suficient calificată

pentru că aceasta creează valoare adăugată.

25 Cetină, I; Brandabur, R. – Marketingul serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti, 2004

59

Violeta Rădulescu

Infrastructura. Multe companii pentru a funcţiona,

sunt dependente de accesul la infrastructură. Problemele care

pot apărea sunt cauzate de dotări insuficiente sau de un nivel

scăzut al capacităţilor existente (spre exemplu linii telefonice

ocupate, restricţii de trafic etc.)

Evaluarea ofertei include numărul de ore (sau procent

din timpul disponibil) în care forţa de muncă, echipamentele şi

spaţiile sunt eficient utilizate. Datorită variabilităţii ]n timp,

forţa de muncă este factorul cel mai dificil de controlat. Un

angajat obosit, nemotivat sau slab pregătit poate reduce

productivitatea unui întreg sector de activitate.

3.3 Cererea de servicii

Ca în toate celelalte ramuri ale economiei, sistemul

serviciilor a fost conceput pentru a răspunde unor necesităţi,

care apar pe piaţă sub formă de cerere. Cererea de servicii

exprimă cantitatea de servicii pe care

consumatorii sunt dispuşi să o achiziţioneze într-o

perioadă de timp, în condiţiile tarifelor existente şi

ale altor împrejurări economice şi subiective care

o determină, pentru satisfacerea nevoilor de

consum.

Prin cererea de servicii se satisface partea principală a

nevoii de consum, serviciile procurându-se prin intermediul

pieţei, astfel încât, cererea de servicii este determinată de trei

60


condiţii esenţiale: disponibilitatea de a cumpăra serviciul

respectiv, existenţa dorinţei clientului de a consuma într-o

anumită cantitate un serviciu, posibilitatea de a achiziţiona

serviciul respectiv, determinată în principal de solvabilitatea

consumatorului.

Pentru specialistul în marketing, analiza cererii

presupune stabilirea anumitor coordonate legate de

elasticitatea acesteia, de modul de manifestare spaţial şi

temporal, precum şi de raportul cerere-ofertă.

Intangibilitatea şi inseparabilitatea de persoana

prestatorului determină ca cererea să aibă în general un

caracter local, fapt cu profunde implicaţii asupra strategiilor

de marketing ale firmei de servicii, în general a celor de

distribuţie şi de promovare.

Serviciile satisfac în general, nevoi de ordin secundar

sau terţiar, motiv pentru care elasticitatea cererii în funcţie de

venituri şi preţuri/tarife este ridicată. Există însă şi servicii care

satisfac nevoi primare (sănătate, transport, siguranţă etc) pentru

care cererea are, în general, o elasticitate scăzută. În această

situaţie, activitatea de marketing a organizaţiilor din domeniu

trebuie orientată în direcţia cunoaşterii cât mai precise a

modului de manifestare a cererii şi de adaptare la evoluţia sa.

Cererea pentru anumite servicii se manifestă oarecum

diferit în anumite perioade ale zilei, săptămânii sau anului, ceea

ce face ca aceasta să prezinte o anumită variabilitate în timp,

în funcţie de o serie de factori specifici.

61

Violeta Rădulescu

Astfel, în funcţie de frecvenţa cu care se manifestă,

cererea poate fi curentă (transport, alimentaţie), periodică

(reparaţii, servicii personale), sau ocazională (turism

internaţional).

3.4 Strategii pentru echilibrarea cererii şi ofertei

Există două abordări pentru atingerea acestui obiectiv.

Prima constă în atenuarea fluctuaţiilor cererii astfel încât să

adapteze cererea la oferta existentă, iar a doua categorie constă

în ajustarea ofertei în aşa fel încât să corespundă fluctuaţiilor

cererii.

Adaptarea cererii la volumul şi structura ofertei. Prin

această strategie o companie urmăreşte să atenueze fluctuaţiile

consumatorilor, oferindu-le stimulente să cumpere serviciul şi

în perioadele în care cererea este redusă.

Astfel compania poate opta pentru o serie de modalităţi

pentru a orienta cererea în direcţia ofertei companiei.

62


Tabelul 3.1 Modalităţi de adaptare a cererii la volumul şi

structura ofertei

Cerere mare Cerere redusă

comunicarea şi educarea

consumatorilor pentru a evita

perioadele aglomerate

utilizarea promovării pentru

creşterea vânzărilor

stimulente oferite

consumatorilor pentru perioadele

cu cerere mică

modificarea ofertei pentru

atragerea de noi segmente

atenţie deosebită acordată în

primul rând consumatorilor fideli

reduceri de preţ şi alte

stimulente

tarife nepreferenţiale, fără

reduceri

modificări în orarul de

funcţionare

promovarea avantajelor

oferite în extrasezon

amplasarea

serviciului cât mai aproape de

consumator

Adaptarea ofertei la fluctuaţiile cererii

O altă modalitate de a echilibra cererea şi oferta este

reprezentată de ajustarea ofertei, adică a capacităţilor şi

resurselor companiei la cerinţele pieţei. În perioadele cu cerere

mare, organizaţia îşi extinde oferta cât mai mult posibil, în timp

ce în perioadele cu cerere redusă, îşi restrânge capacitatea de

producţie.

63

Violeta Rădulescu

Tabelul 3.2 Modalităţi de adaptare a ofertei la fluctuaţiile

cererii

Cerere mare Cerere mică

Utilizarea la maximum a

resurselor

Acordarea de concedii

angajaţilor

Angajarea temporară de

personal

Cursuri de perfecţionare

Timp de muncă

suplimentar pentru angajaţi

Activităţi de renovare,

construcţii suplimentare

Închirierea de echipament Şomaj, concedieri

3.5 Dimensiunile pieţei

Piaţa serviciilor reprezintă, aşa cum s-a menţionat, sfera

manifestării şi confruntării cererii cu oferta, terenul valorificării

activităţii organizaţiilor din domeniu.

Prin activitatea desfăşurată, fiecare dintre aceste

organizaţii va încerca să-şi menţină sau să-şi îmbunătăţească

poziţia deţinută la un moment dat, fapt ce presupune

determinarea propriilor coordonate în cadrul pieţei, precizarea

raporturilor în care se află organizaţia şi produsele sale cu

ceilalţi participanţi la activitatea de piaţă.26

Una dintre coordonatele evaluării pieţei, de către

organizaţiile din domeniul serviciilor o reprezintă stabilirea

dimensiunilor pieţei în care acestea acţionează, dimensiuni ce

pot fi definite prin aria, structura şi capacitatea pieţei.

26 Balaure, V.(coordonator) – Op.cit, pag. 83

64


3.5.1 Aria pieţei

Evaluarea dimensiunii spaţiale a pieţei – aria pieţei –

porneşte de la constatarea că, piaţa organizaţiilor din domeniul

serviciilor, privită în conexiune cu spaţiul în perimetrul căruia

se desfăşoară confruntarea cererii cu oferta, cunoaşte forme

diferite de localizare, densităţi geografice diferite, precum şi

particularităţi teritoriale în chiar conţinutul şi modul de

realizare al tranzacţiilor de piaţă.

Datorită caracteristicilor serviciilor, legate în special de

intangibilitate şi inseparabilitatea de prestator, aria geografică a

acestora este în general limitată, ca o expresie a caracterului

local al cererii şi al rigidităţii ofertei27, piaţa fiind în majoritatea

cazurilor locală sau zonală şi mai rar naţională sau

internaţională

Pentru unele servicii (financiar - bancare, sănătate)

caracterul local al cererii se păstrează chiar şi atunci când aria

este naţională, ceea ce face ca piaţa, în ansamblu să fie

diferenţiată în funcţie de cererea particulară specifică unei

zone, corespunzându-i un anumit tip de serviciu.

Cunoaşterea ariei pieţei se dovedeşte foarte utilă,

criteriul geografic fiind unul dintre cele mai des folosite criterii

în realizarea segmentării pieţei, fiind utilizat, atât în

27 Olteanu, V. – Op.cit., pag.108

65

Violeta Rădulescu

determinarea pieţei ţintă cât şi în măsurarea eficienţei acţiunilor

desfăşurate de o anumită organizaţie.

3.5.2 Structura pieţei

În funcţie de profilul, dimensiunile şi aria de activitate,

piaţa organizaţiei prestatoare de servicii este formată din

consumatori care diferă între ei, în privinţa dorinţelor, nevoilor,

a veniturilor, localizării geografice, a comportamentului de

cumpărare şi de consum. În acest context, apare evidentă

necesitatea cunoaşterii componentei structurale în cadrul căreia

evoluează organizaţia, în scopul urmăririi raporturilor de piaţă

în care se găseşte.

Astfel, piaţa poate fi împărţită în segmente de piaţă,

structurarea fiind impusă atât de structura ofertei, cât şi de

structura cererii. În general pe baza structurării ofertei pot fi

constituite o serie de pieţe ale produselor, care în cazul

serviciilor sunt deosebit de importante în ceea ce priveşte

raportul dintre pieţe, poziţia organizaţiei în cadrul fiecăreia

dintre ele.

Segmentarea geografică. Datorită variaţiilor locale ale

nevoilor şi preferinţelor consumatorilor, dar şi necesităţii

dimensionării corespunzătoare a ofertei în funcţie de modul de

manifestare a cererii, se impune împărţirea pieţei pe zone

geografice ( regiuni, judeţe, oraşe, cartiere) şi cunoaşterea

caracteristicilor populaţiei în zonele respective.

66


Segmentarea demografică are ca obiect împărţirea

pieţei pe categorii de consumatori prin folosirea unor variabile

demografice (vârstă, sex, mărimea familiei, ocupaţia etc). De

altfel, variabilele demografice reprezintă criteriul cel mai des

utilizat pentru diferenţierea categoriilor de consumatori.

Segmentarea psihografică presupune împărţirea

cumpărătorilor pe categorii distincte în funcţie de stilul de viaţă

sau personalitatea fiecăruia. Stilul de viaţă şi personalitatea

determină modul de acceptare şi realizare a unui anumit

serviciu.

Segmentarea comportamentală împarte consumatorii

de servicii în grupuri în funcţie de obiceiurile de consum,

statutul acestora, atitudinile, fidelitatea faţă de produs sau firmă

prestatoare.

O serie de criterii sunt utilizate în segmentarea pieţei

prin măsurarea răspunsului purtătorilor cererii la acţiunile

diferitelor organizaţii din domeniul serviciilor. Acestea sunt

grupate astfel: intensitatea utilizării serviciului, răspunsul la

acţiunile de promovare.28 Intensitatea utilizării serviciului este

exprimată de modul în care se manifestă cererea: frecvent,

periodic, ocazional. Similar, răspunsul la acţiunile de

promovare este exprimat prin atitudinea clienţilor faţă de

serviciu (comportamentul manifest).

3.5.3 Capacitatea pieţei

28 Olteanu, V. – Op.cit, pag. 107

67

Violeta Rădulescu

Analiza pieţei trebuie exprimată şi într-o formă

cantitativă, capacitatea pieţei semnificând limitele în cadrul

cărora urmează a se desfăşura tranzacţiile şi, activităţile

specifice de marketing.

Capacitatea pieţei poate fi exprimată prin intermediul

mai multor indicatori, atât valorici, cât şi fizici.

Volumul ofertei deţine în cadrul pieţei anumitor

servicii (sănătate, învăţământ, turism etc.) o poziţie prioritară,

determinată de limitele pe care le impune la un moment dat,

caracterul rigid al ofertei şi volumul relaţiilor de piaţă.

Volumul ofertei este relevant numai în măsura în care se

exprimă prin indicatori fizici (numărul de unităţi pe categorii,

numărul de paturi în total şi pe fiecare specialitate, numărul

personalului medical etc.).

Volumul cererii exprimă într-un mod mai adecvat

capacitatea efectivă a pieţei; este însă dificil de determinat

datorită dificultăţilor datorate particularităţilor cererii. Privită

prin prisma acestui indicator, capacitatea pieţei se identifică cu

gradul în care oferta acoperă dimensiunile cererii. În cazul unor

servicii (sănătate, învăţământ) , se poate estima cererea pornind

de la indicatorii demografici - numărul populaţiei, structura

populaţiei pe grupe de vârstă, sex, categorie socio-profesională

etc.

Pentru a descrie nivelul cererii, deseori este utilizat

consumul, datele privind consumul fiind mult mai accesibile

decât alţi indicatori care descriu cererea. Consumul indică de

68


fapt, nivelul real al activităţii, cererea fiind mai mult o noţiune

teoretică.

De exemplu principalii indicatori utilizaţi în turism

pentru măsurarea consumului sunt: numărul de cazări, număr

de zile turist, durata sejurului mediu etc, sau în serviciile de

sănătate numărul de zile de spitalizare; durata medie de

spitalizare, numărul de vizite la cabinetele medicale, numărul

de vizite la domiciliu.

Volumul tranzacţiilor este un indicator foarte utilizat şi

în servicii pentru a descrie capacitatea efectivă a unei pieţe.

Cota de piaţă este utilizată atunci când se doreşte o

analiză comparativă între principalii participanţi de la nivelul

pieţei, aceasta fiind definită ca ponderea deţinută de o

organizaţie sau un serviciu în cadrul pieţei de referinţă.

69

Violeta Rădulescu

CAPITOLUL 4

COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI

DE SERVICII

Conceptul modern de marketing porneşte de la premisa

că activitatea oricărei organizaţii trebuie îndreptată în direcţia

satisfacerii cerinţelor – efective şi potenţiale - ale

consumatorilor cu maximum de eficienţă.29 În consecinţă, orice

organizaţie care îşi fundamentează activitatea pe principiile

marketingului trebuie să cunoască şi să anticipeze cerinţele

consumatorilor, precum şi comportamentul acestuia de

cumpărare şi consum.

Comportamentul consumatorului – componentă

esenţială a comportamentului uman – poate fi definit, ca

reprezentând totalitatea actelor decizionale realizate la nivel

individual sau de grup, legate direct de obţinerea şi utilizarea

de bunuri şi servicii, în vederea satisfacerii nevoilor actuale şi

viitoare, incluzând procese decizionale care preced şi

determină aceste acte.30

În literatura de specialitate, comportamentul

consumatorului este structurat pe două componente de bază, cu

importante implicaţii în servicii şi anume comportamentul de

cumpărare şi comportamentul de consum, această diferenţiere

29 Balaure, V. (coordonator) – Op. Cit. Pag.17130 Cătoiu, I., Teodorescu, N. – Comportamentul consumatorului, Editura Uranus, Bucureşti, 2003, pag.14

70


fiind evidenţiată în marketingul serviciilor prin conceptele de

marketing extern firmei şi marketing interactiv

4.1 Caracteristici ale comportamentului

consumatorului de servicii

Comportamentul consumatorului de servicii este

influenţat de o serie de factori care decurg atât din

caracteristicile serviciilor cât şi din modul în care se desfăşoară

procesul de creare şi livrare a acestora. Acest lucru îşi pune

amprenta asupra tuturor proceselor elementare care au loc în

legătură cu cumpărare şi consumarea unui anumit serviciu.

Intangibilitatea serviciilor şi inseparabilitatea de

persoana prestatorului fac ca comportamentul consumatorului

de servicii să difere în foarte multe privinţe de cel al

consumatorului de bunuri.

Lipsa elementelor tangibile determină ca riscul care

însoţeşte cumpărarea unui serviciu să fie perceput ca mai mare

decât în cazul bunurilor, fapt ce influenţează modul în care se

adoptă decizia de cumpărare. Astfel consumatorul evaluează

serviciul respectiv prin prisma elementelor tangibile, căutând

cat mai multe informaţii despre acestea mai ales în rândul

surselor personale.

În plus, caracterul intangibil face ca serviciile să nu fie

însoţite de garanţii similare celor oferite la achiziţionarea unui

71

Violeta Rădulescu

bun, consumatorul neavând posibilitatea înlocuirii acestuia în

situaţia în care nu corespunde aşteptărilor sale.

Dacă în cazul bunurilor participarea clientului la

realizarea acestuia este aproape inexistentă, nu acelaşi lucru se

poate spune despre servicii, deoarece clientul este parte în

creare şi livrarea serviciilor în foarte multe cazuri.

Gradul de participare a clientului depinde de natura

procesului de creare şi livrare a serviciilor. Există astfel trei

categorii de servicii:

servicii în care sunt procesate persoane (servicii de

sănătate, servicii turistice, transport de persoane etc.)

servicii în care sunt procesate bunuri (reparaţii,

întreţinere, transport de bunuri etc.);

servicii în care sunt procesate informaţii

(consultanţă, asigurări, financiar – bancare etc.)

Această clasificare a serviciilor scoate în evidenţă faptul

că rolul clientului la realizarea serviciilor variază, existând un

grad ridicat de implicare în cazul serviciilor care procesează

persoane şi un grad mai redus în cazul celor care procesează

bunuri sau informaţii.

Participarea consumatorului la realizarea serviciului îl

determină pe acesta să se simtă într-o mai mare măsură

responsabil de nivelul calitativ al serviciilor primite, şi să

accepte mai uşor decalajul dintre serviciul aşteptat şi cel

receptat.

72


4.2 Factori ce influenţează comportamentul

consumatorului de servicii

Comportamentul consumatorului de servicii este

influenţat de o serie de factori de natură exogenă sau endogenă.

Percepţia este un proces deosebit de complex care

constă în activitatea mentală de constatare, înţelegere, judecare

a stimulilor, realizată cu ajutorul sistemului de receptori

senzoriali.31

În servicii, percepţia are la bază o serie de elemente

specifice cum sunt: intangibilitatea, dificultatea standardizării,

lipsa garanţiilor şi a informaţiilor. Ele generează un

comportament adecvat exprimat prin perceperea unui risc

mai mare şi mai intens32 legat de calitatea şi eficienţa

serviciului.

Modul în care sunt percepute organizaţiile prestatoare

de servicii depinde de o serie de elemente şi anume: ambianţa

(determinată de culorile folosite pentru decorare, hainele

personalului, atmosfera existentă, mirosul specific, etc.),

elementele materiale ale prestaţiei (dotările şi echipamentele),

comunicaţia între personal şi consumator, precum şi aspecte

personale ale individului ( teama, stresul, experienţele

anterioare etc.)

Învăţarea, într-un sens larg, reprezintă procesul de

dobândire a experienţei individuale de cumpărare, fie în mod 31 Cătoiu, I; Teodorescu, N. – Op.cit., pag.5132 Olteanu, V. – Op.cit., pag. 130

73

Violeta Rădulescu

direct, din experienţă proprie fie, prin observarea şi asimilarea

experienţei altor persoane. Învăţarea are loc de-a lungul întregii

vieţi a consumatorului prin următoarele categorii de activităţi:33

răspunzând la comunicaţiile venite din mediu;

urmând exemplu altui consumator;

realizând încercări repetate;

folosind raţionamente logice.

Procesul de învăţare are loc permanent, atât în mod

conştient, la şcoală şi în familie, dar în cea mai mare parte, are

loc inconştient ca rezultat al experienţelor externe.

Intangibilitatea serviciilor şi dificultatea evaluării lor,

care în cele mai multe cazuri se realizează în urma consumării

acestora, determină să se acorde o importanţă mai mare

experienţei şi informaţiilor provenind din surse personale.

Motivaţia este reprezentată de totalitatea motivelor sau

mobilurilor, conştiente sau nu, care determină o persoană să

cumpere şi să consume un anumit produs sau serviciu.

Motivaţia este considerată ca fiind o stare interioară care

mobilizează un organism, în vederea îndeplinirii unui anumit

scop.

Motivele au un pronunţat caracter multidimensional,

fiind construite între biologic şi social, între impulsuri interne

şi cunoaştere, între necesitate subiectivă şi valoare ca sistem de

referinţă, între raporturile cu obiectele şi legăturile cu oamenii

33 Cătoiu, I; Teodorescu, N. – Op.cit., pag. 52

74


etc., şi de aceea nu pot fi reduse la nici unul din factorii care le

influenţează.

Atitudinea poate fi definită ca „un sindrom de reacţii

constante faţă de obiectele sociale”, prin sindrom înţelegându-

se un anumit număr de simptome ce converg spre

caracterizarea unei anumite situaţii.34

Atitudinea, ca variabilă endogenă a comportamentului

consumatorului prezintă o serie de elemente specifice:

Atitudinea este un rezultat al învăţării, care se dezvoltă

în principal din experienţele personale sau, uneori şi ale altora,

astfel atitudinea faţă de un produs/serviciu sau marcă putând fi

formată, dezvoltată şi schimbată în timp.

Consumatorii îşi formează anumite convingeri

dominante asupra produselor si serviciilor. Deoarece sistemul

cognitiv poate reţine un număr relativ mic de informaţii,

convingerile dominante sunt utilizate de consumator pentru a

analiza produsele şi serviciile oferite. De obicei, convingerile

dominante vor fi cele pe care consumatorii le vor reţine ca fiind

cele mai importante, însă vor fi doar acelea expuse cele mai

recent.

Modelele multi-atribute încearcă sa explice cum

convingerile dominante ajută la formarea atitudinii. Pornind de

la modelul realizat de Jim Blyth35 prin care consumatorul îşi

formează o atitudine faţă de o organizaţie şi serviciile ei,

34 Balaure, V. (coordonator) – Op.cit., pag. 17635 Idem, pag. 73 - 74

75

Violeta Rădulescu

atitudinea consumatorului faţă de prestatorii şi serviciile

turistice este exemplificată mai jos:

Tabelul 4.1 Exemplul unui set de atitudini exprimate de un

consumator cu privire la serviciile oferite de o unitate de

cazareAtributul Forţa

convingerii

dominante ( 1

foarte scăzută –

9 foarte ridicată)

Nivelul de

importanţă

( 1 foarte scăzută – 9

foarte ridicată)

Confortul oferit 7 9

Ambianţa (starea

clădirilor, curăţenia etc.)

6 3

Amabilitatea personalului 5 7

Promtitudinea în

rezolvarea problemelor

5 6

Costul serviciilor oferite 4 8

Serviciile suplimentare

oferite

3 2

Acest model este util specialiştilor în marketing în

adoptarea unor strategii vizând schimbarea atitudinii

consumatorului şi în adoptarea unor strategii privind calitatea

serviciului şi diferenţierea faţă de concurenţi.

Categoriile de factori prezentaţi susţin încă o dată

complexitatea deosebită a comportamentului consumatorului,

aceştia stând în ultimă instanţă la baza procesul decizional de

cumpărare şi de consum şi pentru servicii.

76


4.3 Procesul decizional de cumpărare a

serviciilor

Din punct de vedere al demersului de cunoaştere a

comportamentului consumatorului, specialiştii în marketing

definesc procesul de cumpărare ca vizând ansamblul actelor

premergătoare şi posterioare achiziţionării unui produs sau

serviciu.

Cunoaşterea acestora este importantă din prisma

marketingului, deoarece consumatorii pot diferi în privinţa

modului de cumpărare şi se pot stabili strategii pentru fiecare

categorie în parte. Procesul decizional de cumpărare a unui

serviciu, respectă etapele procesului decizional de cumpărare

caracteristic bunurilor, prin respectarea următoarelor etape:

apariţia unei nevoi nesatisfăcute;

căutarea de informaţii şi identificarea alternativelor;

evaluarea mentală a alternativelor;

rezultanta evaluării;

evaluarea postcumpărare.

- apariţia unei nevoi nesatisfăcute (recunoaşterea

problemei) este prima etapă a procesului decizional în servicii.

Deşi nevoia de servicii poate să existe, procesul decizional nu

se declanşează până ce individul nu recunoaşte că are o

anumită nevoie sau până nu îşi doreşte să prevină apariţia unor

dezechilibre. De asemenea, recunoaşterea problemei nu este

77

Violeta Rădulescu

suficientă, consumatorul trebuie să-şi dorească şi să

achiziţioneze anumite servicii pentru satisfacerea acelei nevoi.

Rolul marketingului în această etapă este de a identifica

circumstanţele sau stimulii care declanşează o anumită nevoie

pentru servicii şi utilizarea lor în strategii de marketing care

trezesc interesul consumatorului.

- căutarea de informaţii şi identificarea

alternativelor. Odată recunoscută problema, următoarea fază

a procesului decizional o reprezintă căutarea de informaţii.

Procesul de căutare a informaţiilor pentru cumpărarea de

servicii diferă considerabil de căutarea de informaţii pentru alte

bunuri şi servicii.

Pentru acesta, informaţiile de care are nevoie pentru

identificarea alternativelor sunt rareori disponibile, cea mai

mare problemă constituind-o faptul că acestea sunt adesea

incomplete şi sumar prezentate. În pofida creşterii acţiunilor de

promovare a firmelor prestatoare de servicii, informaţiile

referitoare la calitatea, valoarea şi rezultatele serviciilor de

acestea sunt rareori prezentate într-o formă completă care să

ofere a imagine clară asupra serviciului oferit.

În acest context pot fi utilizate ca principale surse de

informaţii sursele personale (cunoştinţe, prieteni, rude),

personalul, mass –media şi Internetul.

În cele mai multe cazuri, consumatorii se bazează în

servicii mai mult pe sursele personale decât pe cele

nepersonale, care, deşi oferă informaţii despre caracteristicile

78


serviciului, sunt sărace în privinţa experimentării acestuia, ceea

ce pentru consumator este deosebit de important, mai ales că în

unele cazuri sursele nepersonale sunt inexistente.

Cercetătorii susţin că pe măsură ce creşte gradul de

complexitate al unui serviciu creşte şi influenţa surselor

personale.

În alte situaţii, consumatorii îşi aleg serviciul fără

informări prealabile, cum este cazul celor insuficient

diferenţiate între ele, sau când consumatorul a testat un serviciu

şi are o anumită atitudine faţă de el, determinată de experienţa

trecută.36

- evaluarea mentală a alternativelor considerate. Din

numeroasele informaţii cu care intră in contact, consumatorul

potenţial de servicii nu le va reţine decât pe cele care i se par

utile, având loc un proces de evaluare a alternativelor

considerate.

Amploarea procesului de evaluare, care are la bază

sistemul de valori şi convingeri ale consumatorului, este

influenţată de mai mulţi factori, dintre care cei mai importanţi

sunt:37

experienţa consumatorului;

importanţa produsului sau serviciului considerat;

costul luării unei decizii incorecte;

complexitatea alternativelor evaluate,

36 Cetină, I., Brandabur, R., Constantinescu, M. – Op. Cit., pag. 12637 Cătoiu, I., Teodorescu, N. – Op.cit., pag. 35

79

Violeta Rădulescu

urgenţa cu care trebuie luată decizia.

Caracteristicile serviciilor şi factorii care stau la baza

evaluării determină ca „setul alternativelor evocate” să fie mult

mai restrâns decât în alte domenii.

- rezultanta evaluării. În urma procesului de evaluare

consumatorul decide asupra comportamentului său privitor la

procesul decizional de cumpărare, având următoarele

alternative: să cumpere serviciul, să nu cumpere serviciul sau

să amâne cumpărarea.

Decizia unui consumator de a modifica, amâna sau

evita luarea unei decizii este determinată în mare măsură de

riscul perceput. Consumatorii nu pot fi siguri de urmările

actului de cumpărare, fapt ce le produce o stare de nelinişte.

Mărimea riscului perceput depinde de gradul de nesiguranţă

asupra caracteristicilor serviciului, de măsura încrederii în sine

a acestuia, dar şi de costul serviciului.

Pachetul de servicii cumpărate în cazul serviciilor este

furnizat într-un mod interactiv. Calitatea serviciului prestat

depinde şi de calitatea comunicării dintre consumator şi

prestator, precum şi de modul în care cel dintâi defineşte ceea

ce vrea şi aşteaptă de la prestator.

- evaluarea post-cumpărare. În acest stadiu

consumatorii compară serviciul primit cu cel pe care se

aşteptau să-l primească. În funcţie de calitatea serviciului,

rezultatul poate fi sub nivelul aşteptărilor, la acelaşi nivel sau

poate depăşi aşteptările consumatorilor.

80


Consumatorii evaluează serviciile comparând

aşteptărilor lor cu percepţia asupra prestaţiei. În ceea ce

priveşte aşteptările, acestea se pot încadra între două niveluri,

cel maxim sau al serviciului dorit şi cel minim sau al

serviciului acceptat.

Nivelul dorit este cel pe care consumatorul speră să-l

primească sau cu alte cuvinte este o îmbinare între ceea ce

consumatorul crede că „poate fi” şi ceea ce „ar trebui să fie”.

Nivelul acceptat reflectă ceea ce consumatorul consideră

suficient.38

Între cele două niveluri al serviciului dorit şi acceptat

există o zonă de toleranţă, considerată ca fiind limita în care

prestarea unui serviciu este apreciată ca satisfăcătoare (figura

4.1).

Zona de toleranţă poate varia de la un consumator la

altul (în funcţie de personalitatea acestuia, educaţie, obiceiuri,

vârstă, stare de sănătate, stare psihică etc.) şi chiar de la o

situaţie la alta, pentru acelaşi consumator.

Nivelurile de aşteptare ale consumatorilor sunt

dinamice şi diferite, ca răspuns la o varietate de factori.

Nivelul serviciului dorit este influenţat de o serie de

factori printre care:

informaţiile cu privire la servicii;

imaginea organizaţiei prestatoare;

concepţia personală despre servicii;

38 Cetină, I., Brandabur, R., Constantinescu, M. – Op. Cit., pag. 128

81

Violeta Rădulescu

experienţa consumatorului;

mediul în care consumatorul trăieşte şi îşi desfăşoară

activitatea.

Nivelul serviciului acceptat depinde de:

percepţia serviciilor alternative, care poate coborî

nivelul minim - în situaţia în care consumatorul dispune de mai

multe alternative, el îşi stabileşte un nivel minim al aşteptărilor

mai ridicat decât atunci când numărul de opţiuni este mai

restrâns;

percepţia propriului rol asupra serviciului, dar şi

contribuţia acestuia la realizarea serviciului - în serviciile de

sănătate de contribuţia consumatorului la realizarea serviciului

depinde calitatea acestuia (de exemplu atunci când

consumatorul este conştient de nerespectarea anumitor indicaţii

sau tratamente nivelul serviciului acceptat este mai redus);

factorii situaţionali (situaţiile de urgenţă), pot

conduce la scăderea pentru o perioadă scurtă de timp a

nivelului minim al aşteptărilor (de exemplu o problemă

stomatologică urgentă îl poate determina pe consumator să

consulte cel mai apropiat cabinet medical).

serviciul previzionat, determinat în funcţie de

experienţa proprie a consumatorului şi de informaţiile

provenite din mediu. Un nivel ridicat al serviciului previzionat

face ca nivelul minim al serviciului aşteptat să fie ridicat, iar

zona de toleranţă îngustă.

82


Figura 4.1 Nivelurile şi factorii de influenţă ai serviciului

aşteptat39

Evaluarea post-cumpărare în servicii nu implică doar

serviciul propriu –zis, adică utilitatea percepută de consumator,

ci şi o serie de elemente care tangibilizează serviciul, şi anume

ambianţa, confortul, comportamentul personalului etc.

La baza procesului de evaluare stă satisfacţia

consumatorului, aceasta fiind legată pe de o parte, de rezultatul

serviciilor prestate în funcţie de nevoia consumatorului, iar pe

39 Adaptare după modelul lui Zeithmal, V., Berry, L., Parasuramana, A. – în Olteanu, V. - Op.cit., pag. 141

SERVICIUL DORIT

SERVICIUL ACCEPTAT

zona de toleranţă

informaţiile deţinuteimaginea organizaţieiconcepţia personalăexperienţamediul

percepţia serviciilor alternativepercepţia propriului rol în realizarea serviciuluifactori situaţionaliserviciul previzionat

83

Violeta Rădulescu

de altă parte, de percepţia acestuia asupra comportamentului

personalului.

Evaluarea post-cumpărare poate avea drept rezultat o

stare de nelinişte a consumatorului, cunoscută sub denumirea

de disonanţă cognitivă, ce apare atunci când acesta are unele

motive de insatisfacţie în urma consumării serviciului. Această

stare apare aproape în orice proces decizional de cumpărare,

deoarece varianta aleasă are şi unele minusuri, în timp ce

alternativele respinse posedă şi unele plusuri.

Disonanţa cognitivă este cu atât mai mare cu cât

problema de sănătate este mai mare şi, deci, şi importanţa

deciziei de cumpărare este mai mare, valoarea serviciului este

mai mare şi atracţia relativă a alternativelor respinse este mai

mare. Pentru a o reduce consumatorul încearcă să culeagă cât

mai multe informaţii care să-i confirme decizia, evită

informaţiile care conduc la ideea că a făcut o alegere greşită şi

chiar îşi schimbă unele atitudini faţă de serviciul cumpărat.40

Cunoaşterea comportamentului consumatorului şi a

satisfacţiei acestuia în urma cumpărării şi consumării

serviciului reprezintă punctul de plecare al oricărui demers de

marketing. Din acest punct de vedere, şi organizaţiile din

domeniul serviciilor fac demersuri în vederea schimbării opticii

de abordare a activităţii, trecând de la orientarea spre produs

către orientarea activităţii spre consumator.

40 Cătoiu, I., Teodorescu, N. – Op.cit,pag.39

84


CAPITOLUL 5

MARKETING STRATEGIC ÎN SERVICII

Încorporarea marketingului în activităţile organizaţiilor

din domeniul serviciilor prezintă dificultăţi legate nu numai de

locul şi rolul redus atribuit acestuia în teoria şi practica

managementului, dar şi de modul în care teoria marketingului

reflectă problematica managementului, aferentă proceselor şi

relaţiilor specifice.

5.1 Conceptul de planificare strategică

În cadrul organizaţiilor prestatoare de servicii,

majoritatea proceselor şi relaţiilor de marketing, prin conţinutul

şi structura lor, sunt procese şi relaţii de management. Numai

într-o astfel de abordare, poate fi înţeles corect şi complet

mecanismul de acţiune al organizaţiei, mecanism în cadrul

căruia procesele şi relaţiile de management şi marketing se

încadrează şi se înlănţuie într-un mod specific asigurând

valoare şi satisfacţie consumatorilor.41

În cadrul mecanismului respectiv, un rol important îl

deţine planificarea strategică, o componentă importantă a

funcţiei de previziune a managementului, care utilizând o serie

41 Olteanu, V. – Management- marketing, Editura Ecomar, Bucureşti, 2002, pag.21

85

Violeta Rădulescu

de concepte, tehnici şi instrumente, comune marketingului şi

managementului asigură orientarea strategică a organizaţiei.

Marketingul contemporan joacă un rol-cheie în

planificarea strategică a fiecărei organizaţii, din mai multe

puncte de vedere:

în primul rând, marketingul oferă o filozofie

călăuzitoare – conceptul de marketing – care implică ca

strategia organizaţiei să aibă ca punct de plecare nevoile,

preferinţele, comportamentul de cumpărare şi consum al

grupurilor ţintă;

în al doilea rând, marketingul oferă informaţii

managementului organizaţiei, ajutându-l să identifice

oportunităţi de piaţă şi să aprecieze posibilităţile acesteia de a

exploata aceste conjuncturile respective;

în al treilea rând, la nivelul fiecărei unităţi strategice

de activitate, marketingul este cel care pune în aplicare

strategiile pentru atingerea obiectivelor fiecărei unităţi.

Procesele şi relaţiile generate de încorporarea

marketingului, derulate la nivelul întregii organizaţii constituie

obiectul managementului strategic orientat spre piaţă.

În cadrul fiecărei organizaţii, procesul de planificare

strategică se desfăşoară pe mai multe niveluri organizatorice şi

decizionale: un nivel general, corespunzător unor decizii ce

vizează întreaga organizaţie, nivelul unităţii strategice de

activitate, corespunzător deciziilor care vizează un domeniu

distinct de operare a organizaţiei şi nivelul activităţilor de

86


marketing corespunzător unor componente organizatorice cu

autonomie funcţională, denumit şi nivel funcţional.

Succesiunea acestor faze (etape) poate fi redată

schematic astfel:42

Legătura dintre marketingul şi managementul strategic

este cel mai bine reprezentată de utilizarea unui factor comun,

care generează o serie de aplicaţii specifice la nivelul fiecărui

domeniu. În funcţie de nivelul la care acţionează, planificarea

poate fi:

planificarea generală care are ca finalitate realizarea

planului general de acţiune;

42 Olteanu, V. – Management – marketing, Editura Ecomar, Bucureşti, 2002, pag.99

87

Nivelul organizaţiei

Planificarea strategică orientată spre piaţă

Nivelul unităţilor strategice de activitate

Planificarea strategică a activităţii

Nivelul funcţional

Planificarea strategică de marketing

Violeta Rădulescu

planificarea strategică, la nivelul unităţii strategice de

activitate.

planificarea strategică de marketing.

Scopul procesului de planificare strategică este acela de

elaborarea a strategiei la diferitele niveluri implicate - la nivel

de organizaţie, la nivelul unităţilor strategice de activitate şi la

nivel operativ.

Strategia reprezintă o direcţia de acţiune pe termen

lung, o cale de urmat de către organizaţie, în vederea

fructificării oportunităţilor oferite de piaţă şi în concordanţă cu

modul de alocare a resurselor pentru atingerea obiectivelor.

5.2 Planificarea strategică orientată spre piaţă

Planificarea strategică orientată către piaţă reprezintă

procesul managerial de stabilire şi menţinere a unei relaţii

viabile între obiectivele, pregătirea personalului şi resursele

unei organizaţii, pe de o parte şi conjunctura pieţei, pe de altă

parte.43

Planificarea strategică de la nivelul managementului

superior presupune definirea misiunii, stabilirea unor obiective

conforme cu misiunea, a domeniului de operare şi organizarea

activităţilor, astfel încât să se elimine elementele de risc

caracteristice perioadei actuale, iar organizaţia să-şi atingă

obiectivele propuse.

43 Kotler, Ph. – op.cit., pag.103

88


5.2.1 Definirea misiunii organizaţiei

Misiunea organizaţiei reprezintă o descriere detaliată şi

clară a scopului de durată care ghidează acţiunile sale,

reflectând crezul, valorile, aspiraţiile şi strategiile sale

fundamentale.

Misiunea organizaţiei este un element de referinţă

pentru procesul de planificare strategică, deoarece stabileşte

graniţele în care operează unităţile strategice de activitate şi

funcţiile organizaţiei, inclusiv cea de marketing.

Misiunea organizaţiei poate fi privită dintr-o dublă

perspectivă:44

o perspectivă internă, deoarece permite personalului

să înţeleagă obiectivele urmărite şi să-şi formeze un punct de

vedere care determină crearea unei culturi organizaţionale;

o perspectivă externă, întrucât contribuie la crearea

unei identităţi a organizaţiei, prin care se explică rolul

economic şi social al acesteia în societate.

Deşi delimitează cadrul cel mai larg în care se va

desfăşura activitatea organizaţiei, misiunea poartă amprenta

acesteia şi o diferenţiază de ceilalţi operatori de pe piaţă.

Pentru a fi utilă misiunea trebuie să specifice:45

scopul organizaţiei şi motivele existenţei sale;

44 Dumitru, I. – Marketing strategic – o abordare în perspectiva globalizării, Editura Uranus, Bucureşti, 2004, pag.2445 Balaure, V. (coordonator) – Op. Cit., pag. 524

89

Violeta Rădulescu

poziţia pe care organizaţia doreşte să o dobândească

şi modul în care intenţionează să acceadă la poziţia respectivă;

valorile de bază ale organizaţiei, în special atitudinea

faţă de grupurile din interiorul şi exteriorul său, interesate în

mod direct sau indirect de rezultatele activităţii sale.

Definirea misiunii firmei presupune rezolvarea corectă

a următoarelor elemente: gradul de detaliere, audienţa,

unicitatea şi orientarea spre piaţă.46

gradul de detaliere al misiunii; elaborarea misiunii

presupune asigurarea unui echilibru între caracterul prea îngust

ori prea larg al acesteia, aspect ce exprimă gradul de detaliere.

audienţa misiunii firmei - prin conţinutul său

misiunea se adresează atât personalului firmei care prin

activităţile pe care le desfăşoară asigură realizarea acesteia, cât

şi mediului extern căruia, cunoaşterea misiunii, îi uşurează

formarea unei imagini corecte a firmei.

unicitatea misiunii firmei; o misiune eficace trebuie

să fie o misiune unică deoarece avantajul competitiv se obţine

în condiţiile în care se realizează o cât mai mare diferenţiere în

raport cu concurenţii firmei.

orientarea spre piaţă a misiunii firmei; reprezintă

coordonată pe baza căreia aceasta a fost inclusă în preocupările

marketingului. Tradiţional misiunea firmei a avut un pronunţat

caracter subiectiv oglindind visurile, aspiraţiile, dorinţele

fondatorului firmei. În condiţiile în care sunt puse să acţioneze


90


firmele conţinutul misiunii a fost modificat complet,

componentele sale şi utilizarea acesteia beneficiind de optica

de marketing.

Este important pentru organizaţiile din domeniul

serviciilor să-şi definească cât mai clar şi concis misiunea.

De exemplu, două hoteluri pot declara că acţionează în

domeniul serviciilor turistice. Unul dintre ele poate avea

definită misiunea prea îngust, dacă are în vedere o gamă foarte

largă de servicii pe care o oferă, şi altul prea larg, dacă nu

acţionează decât într-un anumit domeniu.

Definirea misiunii unei organizaţii nu se poate face

decât prin luarea în considerare a tuturor elementelor provenite

de la factorii implicaţi47:

Figura 5.2 Factorii potenţiali ce pot influenţa misiunea

organizaţiei

47 Adaptare după Hillestad, S., Berkowitz, E. – OP.CIT., pag. 60

91

Definirea misiunii

Personalul Conducerea organizaţiei

Politica de la nivel macroeconomic

Alte categorii de public

Consumatorii

Misiunea organizaţiei

Violeta Rădulescu

Misiunea Spitalului Universitar de Urgenţă Elias48:

SUUE este de menţinere a sănătăţii, demnităţii si calităţii

vieţii tuturor celor pe care ii serveşte. Acest lucru se realizează

prin tratamente medicale oferite cu profesionalism si eficienţă

şi prin desfăşurarea unei activităţi de cercetare si învăţămân,

care să contribuie la creşterea continuă a performanţei actului

medical. Spitalului Universitar de Urgenţă Elias reprezintă:

o instituţie în care fiecare angajat vine cu dorinţa si

mândria de a participa la mai binele creat de toţi;

un loc în care inovaţia, perseverenţa şi cinstea sunt

puse în slujba cercetării medicale si a calităţii actului medica;

un reper al excelenţei în medicina de specialitate

europeană;

un centru de referinţă al asistenţei medicale de

urgenţă din Bucureşti.

Odată ce organizaţia şi-a stabilit misiunea ea trebuie să-

şi stabilească obiectivele generale, obiective ce pot avea în

vedere trei arii majore:

de profitabilitate, exprimate de regulă în termeni

financiari;

de volum (cotă de piaţă, creşterea activităţii la nivel

de organizaţie)

posibilităţi noi de extindere a activităţii.

Pentru majoritatea organizaţiile ce acţionează în

domeniul serviciilor primul obiectiv poate fi profitabilitatea;

48 www.spitalul-elias.ro

92


calitatea urmând să fie un factor care determină cota de piaţă şi

deci şi profitul.

Pentru organizaţiile non-profit din sectorul public,

elaborarea obiectivelor trebuie să ţină cont de diversele grupuri

ale societăţii cu interese în organizaţie, ori cu alte cuvinte cu

dreptul de a fi consultaţi în luarea deciziilor. De exemplu,

acesta include guvernul, populaţia, conducerea etc.49

În realitate, toate aceste grupuri au influenţă în

stabilirea strategiei. Dezvoltarea strategiei este în parte luată

prin evaluarea şi echilibrarea acestor forţe.

5.2.2 Definirea unităţilor strategice de activitate şi a

obiectivelor strategice

Odată stabilită misiunea organizaţiei, următorul pas

important în derularea proceselor de management şi marketing

îl reprezintă definirea portofoliul de activităţi sau a unităţilor

strategice de activitate.

Portofoliul de activităţi reprezintă totalitatea produselor

şi serviciilor unei organizaţii, privite dintr-o perspectivă de

marketing, avându-şi originea în cadrul teoriei financiare, unde

pentru a se asigura beneficiile dorite, se recurge la echilibrarea

acestora, sub forma portofoliului, a unei varietăţi de investiţii

cu grade diferite de risc.50

49 Mac Stravic, R.. – Marketing by objectives for hospitals, Editura Aspen, Londra, 1980

93

Violeta Rădulescu

Analiza portofoliului presupune stabilirea

performanţelor unităţilor strategice de activitate în vederea

stabilirii necesarului de resurse ce trebuie investit. Cel mai bun

portofoliu de activităţi este cel care asigură cel mai bun raport

de adecvare între atuurile şi slăbiciunile organizaţiei, pe de o

parte, şi ocaziile favorabile sau ameninţările din mediu, pe de

altă parte.

Unităţile strategice de activitate reprezintă subdiviziuni

ale organizaţiei ce au misiune şi obiective separate, dar care

păstrează legăturile financiare cu organizaţia şi au următoarele

caracteristici:51

sunt activităţi individuale sau un grup de activităţi

conexe care pot fi planificate separat de restul

organizaţiei;

au concurenţi proprii;

au un manager răspunzător pentru planificarea

strategică şi obţinerea profiturilor, care deţine

controlul asupra factorilor determinanţi ai profitului.

De exemplu, o agenţie de turism şi-ar putea defini

unităţile strategice de activitate în funcţie de forma de turism

practicată: turism intern, turism extern tiketing, etc,. în cadrul

fiecăreia incluzând activităţi specifice de marketing.

50 Zaharia, R. (coordonator) – Marketing strategic – suport de curs, Editura A.S.E., Bucureşti, 2000, pag.1451 Kotler, Ph. – Op.cit., pag. 112

94


Scopul identificării unităţilor strategice de activitate

constă în stabilirea obiectivelor strategice pentru fiecare unitate

în parte şi alocarea resurselor necesare.

5.2.3 Strategii generale de dezvoltare

Datorită modului actual de funcţionare a sistemului

sanitar, adoptarea şi implementarea unor strategii de dezvoltare

se realizează, într-o primă etapă la nivel macroeconomic, prin

strategia generală a guvernului privind sănătatea, şi ulterior, la

nivel microeconomic în cadrul organizaţiilor ce furnizează

servicii de sănătate.

Piaţa pe care aceste organizaţii acţionează şi specificul

lor impun, adoptarea unor strategii specifice de dezvoltare de

către fiecare organizaţie în parte.

În funcţie de obiectivele stabilite şi resursele

disponibile, conducerea organizaţiei poate decide extinderea,

menţinerea, fructificarea sau eliminarea unor unităţi strategice

de activitate prin combinarea produselor şi pieţelor în diferite

modalităţi.

Combinaţia aleasă constituie „miezul opţiunii

strategice”, definind clar căile de urmat de către organizaţie

pentru dezvoltarea activităţii sale52.

Variantele posibile de acţiune sunt prezentate în tabelul

următor:

52 Olteanu,V. – Marketingul serviciilor, Editura Ecomar, Bucureşti, 2003, pag.152

95

Violeta Rădulescu

Tabelul 5.1 Matricea piaţă – produse în domeniul

serviciilor

Servicii

Pieţe

Servicii actuale Servicii noi

Pieţe actuale Penetrarea pieţei Dezvoltarea

serviciilor

Pieţe noi Dezvoltarea pieţei Diversificarea

activităţii

Sursa: Matricea Ansoff în Payne, A., - The Essence of

Services Marketing, Prentice Hall International, 1993, pag.132

Penetrarea pieţei reprezintă strategia prin care

organizaţia acţionează în cadrul pieţei existente cu servicii

actuale şi este pusă în practică, fie prin atragerea de noi clienţi

din cei ai organizaţiilor concurente, fie prin stimularea

clienţilor actuali să consume mai multe servicii.

Dezvoltarea serviciilor presupune introducerea de

servicii noi pe pieţele actuale sau modificarea serviciilor

existente, prin introducerea unor nivele diferite de calitate.

Dezvoltarea pieţei se realizează prin oferirea serviciile

existente în cadrul unor pieţe noi, prin atragerea unor noi

segmente de consumatori sau prin abordarea unor noi zone

geografice.

Diversificarea activităţii implică pătrunderea pe noi

pieţe, prin intermediul produselor noi.

96


Relaţia piaţă – produs poate fi descrisă în cinci

configuraţii distincte:53

serviciu total – această abordare este specifică

organizaţiilor care oferă toate tipurile de servicii la toate

categoriile de clienţi;

specializarea produs/piaţă este adoptată de

organizaţiile care oferă un singur serviciu sau o linie de servicii

pe o piaţă definită;

specializare pe produs poate fi adoptată de o

organizaţie specializată pe doar pe un anumit produs, de

exemplu instituţii financiare care oferă doar credite ipotecare.

specializare pe piaţă – organizaţiile prestatoare de

servicii care adoptă o astfel de strategie dezvoltă o gamă de

produse pentru o anumită piaţă – de exemplu instituţiile

financiare care oferă servicii doar persoanelor juridice.

specializare selectivă situaţie în care organizaţia

respectivă este oferă un singur serviciu adresat unei pieţe

specifice – de exemplu o agenţie de turism care oferă servicii

doar către o singură destinaţie turistică.

5.3 Planificarea strategică a activităţii

După analiza planificării strategice la nivelul

conducerii, etapa următoare este cea de planificare strategică la

nivelul unităţilor strategice de activitate, care presupune

53 Thomas, R. – Op.cit. , pag. 260

97

Violeta Rădulescu

stabilirea misiunii unităţii, auditul de marketing, formularea

obiectivelor şi stabilirea strategiei.

Comparativ cu planificarea efectuată la nivelul

organizaţional superior, cea realizată la nivelul unităţii

strategice de activitate nu vizează întreaga organizaţie în

ansamblu, ci doar o parte a acesteia. La acest nivel, managerii

urmăresc identificarea şi exploatarea avantajului competitiv

pentru asigurarea viabilităţii unităţii strategice de activitate.

În cadrul firmelor prestatoare de servicii în care au fost

stabilite mai multe unităţi strategice de activitate, planificarea

trebuie realizată şi la nivelul acestora sau pe programe,

deoarece fiecare serviciu sau program presupune planificare

proprie de marketing, operaţională, de personal şi financiară

(figura 5.3).

5.3.1 Misiunea unităţii strategice de activitate

Organizaţiile care furnizează mai multe tipuri de

servicii trebuie să îşi stabilească misiunea şi pentru fiecare

unitate strategică în parte. Deşi misiunea întregii organizaţii

rămâne aceeaşi, misiunea pentru fiecare unitate strategică de

activitate poate fi diferită.

Totuşi, chiar dacă există planuri de marketing şi

strategii diferite, unităţile strategice trebuie să-şi coordoneze

activităţile.

98


Figura 5.3 Modelul de organizare a unităţilor strategice de

activitate

Planificarea strategică la nivel de organizaţie

Unitatea strategică 1 Unitatea strategică 2 Unitatea strategică 3

5.3.2 Auditul de marketing

O etapă deosebit de importantă în cadrul planificării

strategice a activităţii o reprezintă desfăşurarea auditului intern

şi extern. Auditul de marketing constă în specificarea,

culegerea, măsurarea, analiza şi interpretarea datelor şi

informaţiilor referitoare la mediul intern şi extern al

organizaţiei, cu scopul de a identifica punctele forte şi slabe

99

Planificarea financiară

Planificarea personalului

Planificarea operaţională

Planificarea de marketing









Violeta Rădulescu

ale sale, oportunităţile şi riscurile specifice mediului

extern.54

Auditul de marketing nu este un proces izolat în

interiorul organizaţiei, ci este o componentă a auditului de

management, care examinează impactul factorilor de mediu

asupra ansamblului activităţilor organizaţiei. Astfel,

principalele funcţii ale auditului de marketing sunt:55

asigurarea inputului informaţional necesar orientării

adecvate a activităţii organizaţiei;

identificarea factorilor majori din mediul intern şi

extern, care influenţează activitatea şi rezultatele

organizaţiei;

determinarea impactului acestor factori asupra

organizaţiei;

oferirea unei perspective temporale complete, fiind

analizate alături de tendinţele care au influenţat

activitatea în trecut şi cele care se manifestă în

prezent, precum şi cele estimate pentru perioada

următoare;

evaluarea situaţiei actuale de marketing a organizaţiei;

depistarea aspectelor critice cu care se confruntă

organizaţia, în vederea adoptării unor măsuri de

înlăturare a punctelor critice ale activităţii de

marketing.

54 Balaure, V. (coordonator)- OP.CIT, pag 53555 idem

100


Auditul de marketing urmăreşte impactul variabilelor

exogene şi endogene asupra activităţii organizaţiei şi în

consecinţă are două componente: auditul intern şi auditul

extern.

Auditul extern

Principalele aspecte urmărite în cadrul auditul extern

sunt legate de macromediu, piaţă şi concurenţă. Un prim pas în

analiza mediului extern îl reprezintă analiza factorilor de la

nivelul macroeconomic, care pot influenţa activitatea

organizaţiei. Printre aceşti factori se numără:

cadrul politico-legislativ care cuprinde toate

reglementările privind desfăşurarea activităţii firmelor

prestatoare de servicii, organizarea şi funcţionarea prestatorilor

de servicii etc;

mediul tehnologic care se referă la noile descoperiri în

domeniu, noile realizări tehnice, apariţia unor noi materiale sau

echipamente, existenţa unor substituienţi etc;

mediul socio-cultural – nivelul de educaţie al

diferitelor segmente de consumatori, schimbările ce au loc în

stilul de viaţă al indivizilor, distribuţia teritorială a populaţiei,

modificarea structurii populaţiei pe vârste, medii, ocupaţii etc.;

mediul economic, determinat de evoluţia produsului

naţional brut, puterea de cumpărare a populaţie, rata inflaţiei,

şomajul, investiţiile de capital etc.

La analiza factorilor de la nivel macroeeconomic se

adaugă o analiză a pieţei axată pe următoarele elemente:

101

Violeta Rădulescu

caracteristicile de ansamblu ale pieţei – capacitatea

efectivă şi potenţială a pieţei, rata de creştere, aria, tendinţele

majore, etapa din ciclul ei de viaţă;

cererea pieţei – identificarea segmentelor de piaţă şi

nevoile acestora, comportamentul de cumpărare şi consum,

elasticitatea cererii în raport de preţ, non consumatori absoluţi,

numărul persoanelor care necesită internare etc.;

oferta pieţei – furnizorii interni şi/sau externi, gama

de servicii existentă, caracteristicile tangibile şi intangibile ale

ofertei, sistemele de distribuţie utilizate, formele de

comunicaţie promoţională folosite;

alţi participanţi implicaţi – companiile de asigurări,

consumatori colectivi, comunitatea etc.

preţurile şi condiţiile de plată.

O altă componentă importantă ce poate avea un impact

important asupra activităţii organizaţiei este concurenţa.

Principalele aspecte urmărite în acest sens se referă la:

principalii concurenţi – numărul lor, cota de piaţă,

imaginea, produsele şi serviciile oferite, punctele forte şi slabe,

reputaţia, pregătirea personalului, strategiile lor de marketing,

politica de investiţii etc.

apariţia unor noi concurenţi – barierele de intrare pe

piaţă, punctele forte şi slabe ale noilor concurenţi;

Auditul intern

102


Auditul intern presupune obţinerea unei perspective

globale asupra activităţii organizaţiei, şi trebuie să răspundă

problemelor legate de existenţa resurselor şi de gestionarea

acestora, ca punct de plecare în formularea strategiei. Astfel,

analiza mediului intern pune accent pe lanţul valorii (adică

obţinerea avantajului concurenţial prin resurse proprii) şi

analiza funcţională (care evidenţiază la nivelul funcţiilor

organizaţiei, elementele strategice asupra cărora organizaţia

trebuie să-şi concentreze eforturile).56

În cazul organizaţiilor din domeniul serviciilor auditul

intern vizează:

variabilele operaţionale: capacitatea unităţii

respective (de exemplu a hotelului, a restaurantului), numărul

de clienţi, calitatea serviciilor oferite, relaţiile cu alte

organisme implicate, relaţiile cu diferiţi angajatori, cota de

piaţă deţinută, dotările tehnice, investiţiile, poziţia financiară a

organizaţiei etc.;

obiectivele, strategiile şi tacticile de marketing

referitoare la elementele mix-ului de marketing: produsul,

preţul, distribuţia şi promovarea;

organizarea activităţii de marketing – funcţionalitatea

tipului de structură utilizat, modul de atribuire şi distribuire a

responsabilităţilor de marketing, colaborarea şi comunicarea

serviciului/ compartimentului de marketing cu celelalte

servicii/ compartimente ale organizaţiei;

56 Dumitru, I. – Op.cit., pag. 28-29

103

Violeta Rădulescu

sistemul informaţional de marketing – măsura în care

informaţiile sunt utilizate pentru fundamentarea deciziilor de

marketing, capacitatea sistemului de a asigura informaţii

corecte, actuale şi relevante, experienţa în domeniul

cercetărilor de marketing etc.

Analiza S.W.O.T

Auditul de marketing se finalizează printr-o analiză

S.W.O.T, respectiv o evidenţiere a punctelor forte şi slabe ale

organizaţiei şi a oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul în

care aceasta acţionează.

Pentru organizaţiile din domeniul serviciilor punctele

forte pot să includă: imaginea organizaţiei, resursele financiare,

numărul şi profesionalismul personalului, nivelul şi

performanţele dotărilor, orientarea managerială şi de marketing

a organizaţiei etc. Ca puncte slabe pot fi menţionate: lipsa sau

slaba pregătire a personalului, un management defectuos, gamă

redusă de servicii oferite, calitatea slabă a serviciilor,

echipamente puţine sau învechite etc.

Oportunităţile reprezintă elemente ale mediului extern

ce creează condiţii avantajoase organizaţiei în vederea atingerii

obiectivelor. Oportunităţile se pot materializa în posibilităţi de

creştere a pieţei, identificarea unor nişe, noi sisteme de plată,

schimbări demografice, economice, legislative, slăbiciuni ale

competitorilor etc.

104


Ameninţările sunt dezvoltări la nivelul mediului care

pun probleme organizaţiei cu privire la atingerea obiectivelor.

Acestea pot lua forma unor competitori agresivi, schimbări

demografice, legislative, schimbări în sistemul de plată a

serviciilor de sănătate etc.

După definirea misiunii şi auditul de marketing,

următorul pas constă în definirea obiectivelor la nivelul

unităţilor strategice de activitate. Subordonate obiectivelor

generale ale organizaţiei, aceste obiective pot viza

profitabilitatea unităţii strategice, creşterea cotei de piaţă,

inovarea, notorietatea, imaginea etc.

5.3.3 Formularea strategiei la nivelul unităţii

strategice de activitate

Unităţile strategice de activitate pot fi în faze diferite de

dezvoltare, având obiective specifice, motiv pentru care şi

strategiile adoptate de fiecare unitate pot fi diferite. În urma

analizei situaţiei existente – a auditul intern şi extern şi

formularea punctelor forte, slabe a oportunităţilor şi

ameninţărilor – pot fi stabilite diferite alternative strategice.

Un prim model este cel propus de Michael Porter, care

identifică trei tipuri generice:

strategia celor mai mici costuri totale presupune

dezvoltarea unor capacităţi mari de producţie/servire şi

distribuţie care să asigure reducerea semnificativă a costurilor

105

Violeta Rădulescu

în raport cu organizaţiile concurente. Implementarea unei astfel

de strategii presupune un potenţial tehnologic, de

aprovizionare, productiv şi logistic ridicat;

strategia de diferenţiere se bazează pe diferenţierea

serviciilor oferite de către o organizaţie, prin anumite

caracteristici – calitatea serviciilor, confortul oferit,

performanţele personalului - prin care dobândeşte unicitate în

cadrul pieţei. Pentru a fi viabilă, diferenţierea presupune

considerarea unor atribute ale ofertei care nu se regăsesc la

nivelul organizaţiilor concurente. Această strategie nu ignoră

aspectele legate de costuri, dar acestea nu mai constituie

punctul central al strategiei.

strategia de concentrare, organizaţia se

concentrează asupra unuia sau mai multor segmente ale pieţei,

serviciu sau zonă geografică. Cunoscând nevoile specifice

acestor segmente, organizaţia poate opta apoi pentru una din

strategiile prezentate anterior.

5.4 Planificarea activităţii de marketing

Unul din elementele cele mai importante ale oricărui

plan de afaceri îl constituie planul de marketing, acesta fiind

format din planul strategic de marketing şi planul tactic. Planul

strategic trasează principalele obiective ale activităţii de

marketing şi strategia adecvată, pe baza analizei situaţiei

curente a pieţei şi a ocaziilor de piaţă, iar planul tactic de

106


marketing scoate în evidenţă tacticile de marketing

specifice strategiei adoptate.57 Planul de marketing constituie

instrumentul central de direcţionare şi coordonare a efortului de

marketing.

În cadrul instituţiilor orientate spre piaţă, planificarea de

marketing reprezintă punctul de plecare al procesului de

planificare, furnizând direcţii de acţiune pentru toate celelalte

funcţii din cadrul organizaţiei.

Primul pas în planificarea de marketing îl reprezintă

stabilirea misiunii şi a obiectivelor, aceasta determinând

planificarea la nivel operaţional, la nivelul personalului şi a

planului financiar:58

57 Kotler, Ph. – Op.cit, pag. 13758 Hillestad, S., Berkowitz, E.- Health Care Marketing Plans, Aspen Publication, Maryland, 1991, pag.48

107

Violeta Rădulescu

Figura 5.4 Planificarea de marketing

- obiective - obiective - obiective - obiective

- strategii - strategii - strategii - strategii

- tactici - tactici - tactici - tactici

- buget - buget - buget - buget

Procesele şi relaţiile derulate la nivelul verigilor

organizatorice inferioare fac obiectul marketingului strategic,

regăsite în cadrul acţiunilor de planificare strategică de

marketing.

Planificarea strategică de marketing presupune

parcurgerea unor etape în cadrul cărora sunt utilizate o serie de

concepte aferente marketingului strategic: segmentarea,

poziţionarea şi alcătuirea mixului de marketing.59

59 Olteanu, V. – OP.CIT., pag. 154

108

Organizaţie

Misiunea

Planificarea Marketing

Planificareaoperaţională

Planificareapersonalului

Planificareafinanciară

Mediul concurenţial


5.4.1 Segmentarea pieţei

Segmentarea pieţei reprezintă procesul de divizare a

unei colectivităţi în grupuri omogene, în funcţie de mai multe

criterii şi alegerea unei alternativele strategice de abordare a

segmentelor identificate.

Eterogenitatea pieţei serviciilor impune structurarea

pieţei pe segmente, activitatea de segmentare putând fi privită

din două perspective:

segmentarea din punct de vedere al ofertei

presupune identificarea unor categorii de servicii în funcţie de

particularităţile lor, care se adresează unor anumite segmente

de consumatori (de exemplu, servicii de cazare, de alimentaţie,

de transport.)

segmentarea cererii, presupune regruparea

consumatorilor în funcţie de tipul acestora, aşteptările lor,

caracteristicile demografice, economice, comportamentul de

cumpărare şi consum. Un prim pas în segmentarea pieţei din

punct de vedere al cererii îl reprezintă identificarea tipului de

clienţi cărora se adresează oferta şi distingem:

1. persoane juridice - consumatori colectivi

(numărul prestatorilor de servicii care încearcă să atragă clienţii

- companii este în creşterea, prin oferirea acestora de servicii

complete pentru angajaţii lor, de exemplu servicii bancare, de

asigurări, servicii de medicina muncii);

2. persoane fizice – consumator individual;

109

Violeta Rădulescu

Principalele criterii de segmentare a consumatorilor

colectivi şi individuali sunt prezentate în tabelul următor:

Tabelul 5.2 Criterii de segmentare a consumatorilor de

servicii

CRITERIUL DE SEGMENTARE

PERSOANE FIZICE PERSOANE JURIDICE

Geografic TarăRegiuneMediu de reşedinţăMărimea localităţii

ŢarăRegiune Mediu de reşedinţă

Demografic VârstaSexMărimea familieiStructura familieiStatutul economicNivelul de educaţie şi ocupaţiaReligia

Mărimea companiei Număr de angajaţiStructura angajaţilorObiectul de activitateStatut financiar

Psihografice Clasa socialăStil de viaţăPersonalitate

Cultura organizaţionalăAtitudinea faţă de risc

Comportamentale

Avantaje căutateFidelitatea faţă de marcăSensibilitatea la preţFrecvenţa utilizăriiOpţiunii de substituireImportanţa serviciului pentru utilizator

Avantaje căutateFidelitatea faţă de marcăSensibilitatea la preţFrecvenţa utilizăriiOpţiuni de substituireImportanţa serviciului pentru utilizator

Segmentarea pieţei în funcţie de criteriile menţionate şi

evaluarea segmentelor identificate, ajută organizaţia în

110


stabilirea pieţei ţintă, adică a segmentelor de piaţă pe care

aceasta doreşte să le abordeze, corespunzător resurselor şi

obiectivelor sale.

Teoria şi practica de marketing a identificat trei

orientări strategice de abordare a pieţei ţintă: strategia

concentrată (specifică situaţiei în care organizaţia decide

direcţionarea eforturilor către un singur segment – de exemplu,

persoanele cu venituri ridicate care optează pentru destinaţii

exotice), diferenţiată (acţionând asupra mai multor segmente

cu programe diferite – de exemplu, programe turistice diferite

în funcţie de veniturile consumatorilor) şi nediferenţiată

(abordând piaţa uniform).

5.4.2 Poziţionarea serviciilor

Decizia de cumpărare a serviciilor are la bază şi

imaginea pe care consumatorul o are despre produsul respectiv,

imagine determinată de o serie de factori, atât endogeni cât şi

exogeni. Dintre aceşti factori un rol important revine acţiunilor

desfăşurate de organizaţie prin care încearcă identificarea,

dezvoltarea şi transmiterea unui avantaj competitiv

clienţilor, în scopul perceperii serviciilor ca fiind superioare

şi diferite de ale concurenţilor

Poziţionarea în servicii este actul proiectării ofertei şi

imaginii unei organizaţii astfel încât acesta să ocupe un loc

111

Violeta Rădulescu

distinct şi apreciabil în atenţia cumpărătorilor vizaţi60.

Poziţionarea implică o varietate de decizii strategice, legate de

mărimea gamei de servicii oferite în cadrul fiecărui segment,

serviciile cu valoare adăugată ce pot fi incluse şi căile de a

contracara acţiunile concurenţilor.

Conţinutul marketingului în servicii impune o

poziţionare diferită în cadrul marketingului extern şi a celui

interactiv. Astfel, în cel extern organizaţia trebuie să pună

accent pe elementele de diferenţiere, cum sunt notorietatea,

imaginea, iar în cel interactiv pe elementele concrete ce

tangibilizează serviciul, şi anume: ambinaţă, personal ,

echipamente etc.

În funcţie de tipul de organizaţie, poziţionarea se poate

realiza la diferite niveluri.: la nivelul organizaţiei în ansamblu,

la nivelul unei categorii de servicii sau poziţionarea unui singur

serviciu. Deoarece există o legătură între cele trei niveluri,

imaginea unuia poate afecta şi imaginea celorlalte.

De exemplu, dacă serviciile de chirurgie se bucură de o

reputaţie foarte bună în cadrul unui spital, acestea pot fi

percepute ca o garanţie a calităţii pentru celelalte servicii

oferite de spital.

Avantajul competitiv este, în final obţinut prin

perceperea diferită a unor atribute care exprimă caracteristicile

60 Kotler, Ph., Op.cit., pag 391

112


serviciului, iar această percepţie poate fi susţinută de către

organizaţie prin tehnici promoţionale adecvate care se înscriu

în cadrul acţiunilor de diferenţiere a imaginii.

Specialiştii în marketing utilizează pentru identificarea

celor mai eficiente atribute de poziţionare „harta percepţiei

consumatorilor”, care scoate în evidenţă diferenţele dintre

atributele serviciului prin utilizarea scalării multidimensionale

a percepţiei şi preferinţelor.61 Realizarea unei hărţi de

poziţionare se realizează prin luarea în calcul a două criterii; de

exemplu, comportamentul personalului şi nivelul de dotare cu

echipamente performante.

O metodă de stabilire de către organizaţiile din

domeniul serviciilor a unei poziţionării în cadrul pieţei este

Modelul MAC62 (The Management Analysis Center) care se

concentrează mai mult pe activitatea existentă şi mai puţin pe

dezvoltarea acesteia, şi implică două dimensiuni: valoarea

adăugată şi lăţimea liniei de produse.

Termenul de valoare adăugată pentru firmele

prestatoare de servicii se referă la, localizarea, ambianţă,

prestigiu, programul de funcţionare, sistemul de programare,

sau alţi factori care pot diferenţia un serviciu de altul.

Termenul de lăţime al liniei de produse descrie numărul de

servicii disponibile.

61 Kotler, PH., Armstrong, G. – Principiile marketingului (traducere), Editura Teora, Bucureşti, 1999 pag.50462 Hillestad, S, Berkowitz, E. – Health Care Marketing Plans – from strategy to action, Aspen Publication, Gaithersburg, 1991, pag.111

113

Violeta Rădulescu

Modelul MAC identifică patru alternative strategice:

valoare adăugată ridicată şi număr mare de servicii

(hotelurile de 4 şi 5 stele oferă valoare adăugată ridicată pentru

toate serviciile oferite);

valoare adăugată ridicată şi număr redus de servicii

(un restaurant de lux);

valoare adăugată redusă şi număr redus de servicii (un

cabinet notarial);

valoare adăugată redusă şi număr mare de servicii

oferite (spitale publice).

Figura 5.5 Modelul M.A.C

Sursa: Adaptare după Hillestad, S, Berkowitz, E. – Health Care

Marketing Plans – from strategy to action, Aspen Publication,

Gaithersburg, 1991, pag.111

Deoarece firmele prestatoare de servicii au posibilitatea

de a selecta segmentele de piaţă pe care doresc să le abordeze,

Lăţimea liniei de servicii

Valoare adăugată

mare

mică

ridicată scăzută

Hotel de 4 şi 5 stele Spital

public

Restaurant Cabinet notarial

114


ele pot proiecta servicii cu valoare adăugată şi stabili gama de

servicii pe care o oferă, contribuind adesea la stabilirea unei

poziţionări în cadrul pieţei.

În cadrul poziţionării, un rol deosebit de important îi

revine şi sistemul de comunicaţie, motiv pentru care

poziţionarea reprezintă în operaţionalizare două niveluri

ierarhice: unul superior, la nivelul întregii organizaţii când se

acţionează prin decizii şi instrumente corespunzătoare acestui

nivel şi altul inferior, la nivelul setului de activităţii concrete de

marketing, când se acţionează prin intermediul tehnicilor

promoţionale.63

Comunicarea poziţionării se referă la transmiterea către

segmentele vizate a caracteristicilor pe care organizaţia le

consideră adecvate pentru o diferenţiere clară faţă de

concurenţi.

Specialiştii Al Ries şi Jack Trout, părinţii conceptului

de poziţionare au identificat patru alternative strategice de

comunicare a poziţionării:

1. consolidarea poziţiei deţinute pe piaţă prin sădirea în

mintea consumatorului a ideii că o astfel de poziţie este una

privilegiată („ În compania celor puternici” – ING );

2. identificarea unei poziţii neocupate, apreciată de un

număr mare de consumatori, ca prin identificarea unui atribut

ori dezvoltarea unui atribut care induce ideea de cel mai bun

(Universitate de elită pentru studenţi de elită);

63 Olteanu, V. - Management- marketing, Editura Ecomar, Bucureşti, 2002 pag. 85

115

Violeta Rădulescu

3. deposedarea sau repoziţionarea concurenţei porneşte

de la confuzia creată uneori cu bună ştiinţă între diferitele

mărci existente pe piaţă.

4. strategia clubului închis este indicată firmelor care

nu deţin o poziţie fruntaşă pentru nici unul din atributele

serviciului având posibilitatea să promoveze ideea că fac parte

din „primele trei”, „primele cinci”;

5.4.3 Formularea strategiei de marketing

În funcţie de obiectivele sale, organizaţia poate opta

pentru anumite strategii care să-i diferenţieze activitatea în

scopul obţinerii poziţiei dorite pe piaţa ţintă. Strategiile de

marketing, subordonate strategiilor generale ale organizaţiei se

referă la modul în care organizaţia abordează piaţa şi

elementele mixului de marketing.

Formularea strategiilor de marketing, în procesul

planificării de marketing porneşte de la strategia generică

pentru care organizaţia a optat, potrivit misiunii şi obiectivelor

sale.

Dinamismul economico-social şi tehnologic

contemporan în care acţionează organizaţiilor din domeniul

serviciilor, conduc la o extrem de largă diversitate a strategiilor

de piaţă adoptate.

Factorii specifici serviciilor fac dificil acest demers,

motiv pentru care în stabilirea strategiilor de piaţă vor fi luate

116


în considerare mai multe criterii: raportul cerere – ofertă,

conţinutul relaţiilor organizaţiei cu mediul, raporturile cu

concurenţii, atitudinea faţă de clienţi.

Raportul cerere – ofertă are o evoluţie specifică,

determinată de variabilitatea cererii în timp ( variază zilnic,

săptămânal, lunar ), fapt ce impune adoptarea unei strategii

diferenţiate sau a unei strategii nediferenţiate.

Diferenţierea temporală a activităţilor de marketing se

operaţionalizează acţionând concomitent asupra cererii şi

ofertei prin strategii specifice acestor componente prin

dimensionarea corectă a ofertei şi ordonarea cererii.

Conţinutul relaţiilor organizaţiei cu mediul

sugerează posibilitatea utilizării a două alternative strategice:

promovarea unor relaţii de parteneriat sau a unor relaţii

concurenţiale. Relaţiile de parteneriat îmbracă forme

particulare în raporturile organizaţiei cu fiecare componentă a

mediului: cu clienţii sunt relaţii preferenţiale, cu concurenţii de

toleranţă şi cooperare, iar cu furnizorii (în special cei de forţă

de muncă) de cooperare.

În raporturile cu concurenţii, omogenitatea serviciilor

pe de o parte şi intangibilitatea şi dificultatea standardizării pe

de altă parte, obligă organizaţiile la o preocupare permanentă

de diferenţiere în raport cu concurenţii, diferenţiere

operaţionalizată prin componentele mix-ului de marketing sau

la o aliniere (nediferenţiere) la activităţile concurenţilor.

117

Violeta Rădulescu

Atitudinea (poziţia) faţă de clienţi se reflectă într-un

comportament care se exprimă prin două alternative strategice:

atragerea, menţinerea, recuperarea clienţilor care reflectă

viziunea de marketing şi alta caracteristică unei viziuni

tradiţionale, strategia de indiferenţă specifică, din păcate

multor organizaţii din domeniul sănătăţii.

5.4.4 Elaborarea programelor de marketing

Operaţionalizarea strategiilor de marketing se realizează

printr-o serie de instrumente specifice activităţii de marketing

denumite programe de marketing. Programul de marketing este

un plan desfăşurat al unei activităţi complexe de marketing,

alcătuit dintr-un ansamblu de acţiuni practice, eşalonate în

timp, cu indicarea responsabilităţilor umane, materiale şi

financiare implicate în desfăşurarea fiecărei activităţi.64

Etapele programului şi activităţile concrete în servicii

vor fi desfăşurate cu luare în considerare a cerinţelor

marketingului extern, intern şi interactiv.

Astfel, activităţile marketingului extern sunt în

responsabilitatea unor compartimente aflate de regulă la nivelul

managementului superior, cele specifice marketingului

interactiv intră în atribuţiile marketingului interactiv, iar cele

specifice marketingului intern vor intra în responsabilitatea

64 Florescu, C.(coordonator)- Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 1992,pag.462

118


managerilor, cu precădere a celor de personal, vânzări şi

operativi.65

O etapă deosebit de importantă pentru realizarea

programului de marketing o reprezintă stabilirea bugetului.

Alocarea resurselor se face în concordanţă cu nivelul de

importanţă a fiecărei tehnici de marketing, componentă a

mixului, specifică pentru fiecare etapă din cadrul ciclului de

viaţă a produsului şi evoluţia pe ansamblu a pieţei respective.66

5.5 Mixul de marketing în servicii

Organizaţiile din domeniul serviciilor îşi desfăşoară

activitatea într-un mediu dinamic care îi creează diferite

probleme, dar care îi oferă şi oportunităţi.

Modul în care organizaţia concepe dezvoltarea

activităţii sale, direcţiile de perspectivă şi acţiunile practice,

concrete, vizând valorificarea potenţialului său în concordanţă

cu cerinţele pieţei caracterizează politica de marketing ce se

concretizează într-un ansamblu unitar, coerent, de strategii şi

tactici, de programe concrete de acţiune.

Operaţionalizarea misiunii, strategiilor şi poziţionarea

pe piaţă se realizează, în ultimă instanţă prin alcătuirea mixului

de marketing, considerat a fi67, instrument al politicii de

marketing.

65 Olteanu, V. – Op.cit, pag 28666 Dumitru, I. – Op.cit., pag. 3567 Balaure, V.- Op.Cit, pag. 298

119

Violeta Rădulescu

Mixul de marketing are în vedere modul cum sunt

antrenate şi interacţionează resursele organizaţiei, proporţiile în

care ele vor intra în efortul global al întreprinderii pentru a

ajunge la efectele dorite.

Conceptul de marketing-mix îşi găseşte o strălucită

confirmare şi în marketingul serviciilor, însă particularităţile

serviciilor şi în special ale produsului şi distribuţiei determină

pe mulţi autori să susţină modificarea acestora, prin adăugarea

unor componente noi ce reflectă importanţa elementelor ce

contribuie la crearea şi livrarea serviciilor (servicii cu clienţii,

suportul fizic al prestaţiei, sistemul de creare şi livrare etc.)

Datorită rolului ridicat al personalului în servicii,

anumiţi autori includ în cadrul mixului de marketing şi politica

de personal.68

Deşi această extindere a componentelor mixului de

marketing este perfect justificată, abordarea de faţă pune

accentul tot pe mixul de marketing tradiţional, cu 4

componente (produs, preţ, distribuţie şi promovare), personalul

fiind o parte a produsului.

Importanţa sa majoră în creşterea calităţii şi

productivităţii, precum şi în diferenţierea şi poziţionarea în

raport cu concurenţii impune totuşi o atenţie specială, motiv

pentru care în capitolele următoare acest aspect va fi tratat pe

larg.

68 Cetină, I., Brandabur, R., Constantinescu, M. – Op.cit., pag. 144

120


În alcătuirea mix-ului deosebit de utilă se dovedeşte

luarea în considerare a conţinutului marketingului serviciilor pe

baza cărora pot fi constituite submix-uri corespunzătoare: al

marketingului extern, al marketingului interactiv şi al

marketingului intern. O astfel de structurare reflectă tocmai

modul de acţiune a firmelor în cadrul pieţei.

121

Violeta Rădulescu

CAPITOLUL 6

POLITICA DE PRODUS ÎN SERVICII

Fundamentarea politicii de produs are la bază conţinutul

procesului şi se concretizează prin formularea unor obiective şi

strategii care vizează produsul în ansamblu şi în cadrul

componentelor sale structurale. Ca element al mixului de

marketing, produsul se referă la finalitatea activităţii

organizaţie.

Deşi pentru majoritatea serviciilor, deciziile strategice

privind produsul oferit sunt adoptate la nivel de organizaţie,

există o serie de servicii (învăţământ, sănătate, transport de

călători etc.) pentru care proiectarea serviciului se realizează la

nivel macroeconomic, prestatorul de servicii urmând să pună în

aplicare aceste decizii în funcţie de caracteristicile specifice

pieţei pe care acţionează (figura 5.1)

6.1 Conceptul de produs

Conţinutul produsului este exprimat de elementele

definitorii ale serviciilor abordate în optică de marketing.

Înţeles ca o sumă de activităţi destinate satisfacerii nevoilor,

produsul oferit apare ca o sumă de servicii unitare, grupate

astfel: de bază, auxiliare, suplimentare şi potenţiale.

122


Figura 6.1 Factorii implicaţi în proiectarea serviciului

Produsul global are la bază interacţiunea diferitelor

componente şi efectul lor final, utilitatea percepută de

consumator. El reflectă ansamblul activităţilor prin care se

creează utilitate şi deci caracterul de proces sau sistem al

serviciilor. Prin rolul pe care-l au în satisfacerea nevoii, aceste

activităţi generează o serie de produse unitare de bază,

auxiliare, suplimentare şi potenţiale, fiecare reprezentând o

componentă a produsului global şi care îi conferă caracteristici

specifice.69


Firma prestatoare

Evaluarea serviciului

Diverse organizaţii

Personalul

Consumatori

Proiectareaserviciului

Consumul

Componentele serviciului

123

Violeta Rădulescu

Produsul de bază reprezintă raţiunea organizaţiei de a

exista pe piaţă, fiind rezultatul activităţilor generatoare de

utilităţi destinate satisfacerii nevoii care stă la baza

comportamentului manifest. (cazarea, alimentaţie, transport

etc.).

Produsul auxiliar este format din condiţiile minime

care se adaugă la produsul de bază şi fără de care, realizarea

acestuia nu este posibilă, sau calitatea sa este afectată

considerabil. Ele sunt de cele mai multe ori subînţelese şi deci

aşteptate de consumator, astfel lipsa lor din produsul oferit este

uşor remarcată de consumator şi asimilată cu o calitate mai

redusă a prestaţiei (ambianţă, confort, condiţiile de servire a

mesei etc.).

Produsele suplimentare conferă un plus de utilitate

serviciului de bază, şi reprezintă un element important de

diferenţiere în raport cu concurenţa, mai ales în situaţia în care

sunt oferite în cadrul aceluiaşi preţ. Pe măsura ce concurenţa

creşte şi piaţa unui serviciu ajunge la maturitate, produsul de

bază este privit ca un element comun, iar consumatorii

apelează la serviciile suplimentare pentru a face diferenţa între

ofertele existente.

Produsele potenţiale sunt formate din ansamblul de

elemente care conferă un grad înalt de personalizare serviciilor,

fiind în acelaşi timp atribute pe baza cărora se poate realiza

poziţionarea organizaţiei. Ele sunt expresia unei înalte

flexibilităţi a acesteia, deoarece este capabilă să ofere la cerere

124


şi de obicei contra cost, servicii care corespund unor nevoi

individuale, mult diferite de cele de bază.

În cazul serviciilor care procesează persoane, se observă

o tendinţă ascendentă în ceea ce priveşte nevoia de servicii

suplimentare.

Produsul în servicii este prin excelenţă un produs

global, alcătuit dintr-o serie de servicii interdependente,

care în cea mai mare parte, este inclus în obiectul de

activitate al oricărei organizaţii.

Componentele sale, teoretic, pot intra şi separat în

oferta unei singure organizaţii. Astfel pot exista cabinete de

asistenţă primară, cabinete specializate, spitale, centre

ambulatorii etc.

Produsele parţiale sunt considerate ca fiind alcătuite

dintr-o serie de elemente tangibile, care prin rolul jucat în

crearea şi livrarea serviciilor apar în calitate de elemente

corporale. Ele asigură condiţiile necesare prestaţiei şi sunt

reprezentate de facilităţile fizice (ambianţa, echipamentul),

personalul de contact şi clientul participant la realizarea

acestuia.

Elementele tangibile contribuie la diferenţierea

serviciilor şi organizaţiilor de cele concurente, acesta fiind

adesea utilizate în vederea poziţionării pe piaţă a organizaţiei.

Produsele parţiale stau la baza formulării politicii de

produs în cadrul marketingului interactiv şi se află într-un tip

125

Violeta Rădulescu

de relaţie specială cu cele ale produsului global care stau la

baza marketingului extern.

6.2 Strategii de produs

Pentru a-şi atinge obiectivele organizaţiile prestatoare

de servicii trebuie să-şi stabilească direcţii de acţiune cu privire

la gama de servicii, cu alte cuvinte să-şi formuleze strategii de

produs.

Într-o primă abordare, strategiile de produs vizează

calitatea, diferenţierea şi productivitatea.70

Calitatea stă la baza politicii de produs în servicii,

fiind imposibil de separat de utilitate, element definitoriu al

acestora.

Totalitatea acţiunilor organizaţiei prin care este

determinată atitudinea faţă de calitate sunt incluse în cadrul

politicii calităţii în domeniul serviciilor. Obiectivele acestei

politici sunt definite prin diferenţele care apar între calitatea

promisă şi cea efectiv livrată, precum şi între calitatea

percepută şi cea receptată.

Aceste diferenţe sunt determinate de necunoaşterea

aşteptărilor consumatorilor, utilizarea unor standarde

necorespunzătoare acestor aşteptări, nelivrarea serviciilor

conform prescripţiilor şi neconcordanţa performanţelor cu

promisiunile.

70 Kotler, Ph. – Op.cit, pag.592

126


În ultimii ani, se remarcă şi în cadrul organizaţiilor din

sectorul serviciilor o preocupare crescândă pentru reducerea

acestui decalaj, printr-o serie de măsuri care vizează:

reprezentarea consumatorilor în consiliile de administraţie ale

acestora, efectuarea unor cercetări de marketing privind

satisfacţia consumatorilor, dezvoltarea unor mecanisme de

rezolvare a reclamaţiilor etc.

Sistemul de creare şi livrare a serviciilor presupune un

ansamblu de elemente interconectate, care funcţionează pe

baza unor reglementări prestabilite. Relaţiile dintre diferitele

grupuri de parteneri, dintre componentele sistemului ca de

altfel, şi relaţia cu consumatorii se reflectă în mod direct asupra

calităţii serviciilor respective.

Astfel, privită din perspectivă macroeconomică, pentru

anumite servicii, calitatea este strâns asociată cu eficienţa şi

utilizarea adecvată a resurselor, în timp ce din perspectivă

microeconomică calitatea este privită prin prisma satisfacţie

consumatorului.

În servicii, caracterul intangibil al acestora şi modul în

care se desfăşoară procesul de creare şi livrare fac dificilă

definirea calităţii.

Specialiştii Zeithamel, Berry şi Parasuraman71 au

identificat cinci aspecte pe care consumatorului le a in

considerare atunci când evaluează un calitatea unui serviciu:

71 Zeithamel, V., Parasuraman, A., Berry, L. – Delivering Quality Service: Balancing Costumer Perceptions and Expectations, the Free Press, New York, 1990

127

Violeta Rădulescu

tangibilitatea (prin suportul fizic al prestaţie,

personalul)

fiabilitatea (performanţa)

reactivitatea (promtitudinea şi serviabilitatea

personalului)

asigurarea (competenţa, curtoazia, credibilitatea şi

siguranţa)

empatia (acces uşor, o buna comunicare şi

înţelegere a clientului)

Aprecierea calităţii serviciilor de către consumatori este

cu atât mai dificilă cu cât cumpărarea serviciului se bazează în

cea mai mare parte pe încredere (de exemplu serviciile de

sănătate sau de contabilitate), evaluarea acestuia fiind dificil de

realizat chiar după ce procesul de creare şi livrare s-a încheiat.

Clienţii nu ştiu cu exactitate la ce să se aştepte, motiv pentru

care tendinţa este de a se baza pe modul în care se desfăşoară

procesul sau pe elementele tangibile.72

Cunoaşterea elementelor care sunt luate în considerare

în aprecierea calităţii serviciilor de către consumatori, ajută

organizaţie să reducă decalajul dintre serviciile promise şi cele

efectiv livrate, precum şi între cele aşteptate şi cele receptate.

Zeithamel, Berry şi Parasuraman în lucrarea citată

identifică principalele deficienţe în organizarea serviciului care

pot conduce la decalaje semnificative între nivelul aşteptat de

72 Lovelock., C., Wirtz, J., Lapert, D. – Op.cit., pag. 433

128


consumatori şi cel efectiv livrat. Astfel pe parcursul prestării

serviciului apar diverse cauze care determină aceste decalaje:

de cunoaştere – ca urmare a diferenţei existente între

cunoştinţelor prestatorului despre aşteptările consumatorilor şi

nevoile reale ale acestora din urmă;

de livrare – ca urmare a diferenţelor ce pot să apară

între standardele de livrare specificate şi performanţele reale

livrate;

de comunicare internă – rezultate din modul în care

are loc comunicarea in interiorul firmei şi ca urmare a

diferenţelor între proiectarea serviciului de către personalul de

la marketing şi ceea ce întreprinderea este în mod efectiv

capabilă să ofere;

de percepţie – ca urmare a diferenţelor între

serviciul livrat efectiv şi ceea ce clientul se aşteaptă să

primească;

de interpretare – rezultate în urma diferenţelor

dintre comunicaţia prestatorului de servicii înaintea livrării

acestuia şi ceea ce consumatorul înţelege ca urmare a

eforturilor de comunicaţie;

Toate aceste decalaje pot afecta ireversibil relaţia cu

consumatorul, obiectivul principal al organizaţiei prestatoare

de servicii fiind acela de a evita producerea unor astfel de

decalaje, sau cel puţin de a le reduce cât de mult posibil.

Creşterea productivităţii reprezintă o altă direcţie de

acţiune şi are la bază perisabilitatea serviciilor, imposibilitatea

129

Violeta Rădulescu

stocării şi livrării acestora în momentul manifestării cererii.

Din acest motiv, cererea şi consumul se realizează într-un timp

de aşteptare, care afectează calitatea şi cantitatea serviciilor

livrate. Includerea productivităţii în rândul obiectivelor de

produs, este justificată de efectele pe care le generează în

privinţa calităţii serviciului, în raport cu timpul de aşteptare al

consumatorului pentru livrarea serviciului.

Natura intangibilă şi variabilitatea serviciilor face

dificilă definirea productivităţii, acest lucru fiind cu atât mai

dificil în cazul serviciilor care procesează informaţii şi în parte

celor care procesează oameni (de exemplu serviciile culturale,

educaţionale, de sănătate etc.).

Creşterea productivităţii nu trebuie privită doar din

punct de vedere al eficienţei firmei ( de exemplu numărul de

persoane servite pe unitatea de timp), ci şi al eficacităţii

acesteia, care nu poate fi disociată de calitatea şi valoarea

oferită clientului. Prin oferirea de calitate şi valoare clientului

acesta devine o sursă de profit pe termen lung, astfel că în

servicii trebuie luate în considerare şi alte criterii în funcţie de

care se poate aprecia productivitatea, şi anume:73

- profitabilitatea per client;

- partea din capital utilizată per client;

- valoarea acţiunilor utilizate per client;

Diferenţierea serviciilor reprezintă un mijloc de

poziţionare a produsului pe piaţă. Aceasta apare ca efect al

73 Lovelock., C., Wirtz, J., Lapert, D. – Op.cit., pag. 448

130


intangibilităţii serviciilor şi este impus de necesitatea

asigurării unei reprezentări distincte a acestora în raport cu

produsele similare. Înscrierea sa ca direcţie de acţiune are la

bază faptul că inovaţiile, ca elemente de diferenţiere, neputând

fi protejate, sunt uşor copiate pierzându-se uşor avantajul

competitiv obţinut.

În servicii, strategiile de diferenţiere avute în vedere de

organizaţii vizează:

avantajul operaţional - consumatorilor li se oferă

servicii de încredere, uşor de obţinut;

apropierea de consumator - cunoaşterea profundă a

consumatorilor şi capacitatea de a răspunde rapid la nevoile lor

specifice;

avantajul prin produs - oferirea unor servicii noi, cu

o utilitate superioară faţă de cele ale concurenţilor.

O altă abordare a strategiilor la care pot apela

organizaţiile respective ia în calcul caracteristicile procesului,

respectiv optica în care se desfăşoară acesta şi gradul de

divergenţă şi complexitate. Combinaţiile posibile sunt redate în

următorul tabel:

Tabelul 6.1 Alternative strategice ale politicii de produs global

Optica desfăşurării

procesului

Caracteristicile procesului

Gradul de

divergenţă

Gradul de

complexitate

a) orientat spre

piaţă

a) redus

b) ridicat

a) redus

b) ridicat

131

Violeta Rădulescu

b) orientat spre

produsSursa: Olteanu, V. – Op.cit., pag. 175

Orientarea spre produs reuneşte acţiuni care au drept

obiectiv atenuarea efectelor negative generate de variabilitatea

şi diversitatea serviciilor livrate. Ea se operaţionalizează prin

instrumente ale politicii de produs cum sunt: creşterea

productivităţii, standardizarea, procesarea şi livrarea serviciilor

în serii, descrierea atribuţiilor personalului, oferirea de facilităţi

obligatorii, dirijarea servirii clienţilor.

Orientarea spre piaţă este alternativa strategică prin

care, la baza tuturor acţiunilor firmei stă consumatorul,

instrumentul esenţial prin care se realizează acest lucru fiind

personalizarea serviciilor.

Reducerea divergenţei are drept consecinţe creşterea

productivităţii, accelerarea distribuţiei şi menţinerea calităţii.

Ele sunt pozitive din punct de vedere al personalului, dar din

punct de vedere al consumatorilor, aceştia resimt o limitare a

posibilităţii de alegere şi resping uniformizarea procesului.

Reducerea complexităţii se realizează prin eliminarea

unor etape şi activităţi din cadrul procesului, asigurându-se în

acest mod o creştere a productivităţii, accelerarea distribuţiei şi

standardizarea procesului de realizare a serviciului.

Creşterea complexităţii presupune adăugarea de

activităţi şi etape produsului, asigurându-se o înaltă

132


personalizare a serviciilor, o îmbunătăţire a calităţii şi o

diferenţierea mai mare faţă de concurenţă.

Creşterea divergenţei asigură o mai mare personalizare

şi flexibilizare şi reflectă o orientare a activităţii spre piaţă, dar

conduce la costuri mai ridicate, motiv pentru care este

percepută negativ de către prestator.

Datorită rolului pe care consumatorul îl atribuie

elementelor prin care se realizează tangibilizarea serviciului,

dar şi calităţilor funcţionale ale acestora în cadrul procesului de

creare şi livrare, strategiile în domeniul produsului nu trebuie

să vizeze doar produsul global, ci şi produsele parţiale.

Produsele parţiale cuprind totalitatea elementelor cu

care clientul vine în contact şi care conferă anumite

caracteristici serviciului, fiind luate în considerare înainte, în

timpul şi după realizarea consumului74:

- elementele tangibile ( exterioare - peisajul, locul de

parcare, arhitectura exterioară etc. şi interioare - organizarea

interioară, echipamente, etc.) iar strategiile adoptate privesc

ambianţa, dispunerea spaţială şi funcţionalitatea

echipamentelor şi mobilierului, precum şi semnele, simbolurile

şi înscrisurile utilizate în facilitarea serviciului.

- personalul, ca o componentă a marketingul intern şi

interactiv, deciziile strategice urmărind să rezolve aspecte

legate de recrutarea de personal cu calificare înaltă,

perfecţionarea acestuia în livrarea unor servicii de calitate,

74 Olteanu, V. – Op.cit., pag.185

133

Violeta Rădulescu

asigurarea suportului necesar realizării prestaţiei şi reţinerea în

cadrul organizaţiei a celui mai bun personal.

- clientul, acesta fiind în nenumărate cazuri parte

integrantă a procesului de creare şi livrare a serviciului, motiv

pentru care deciziile firmei vizează gradul de participare al

acestuia la prestarea serviciului (mai redus sau mai ridicat) şi

forma de participare ( promovarea firmei şi sprijinirea altor

clienţi).

6.3 Instrumente ale politicii de produs

Punerea în practică a acestor strategii se realizează cu

ajutorul unor instrumente specifice, şi anume standardizarea şi

personalizarea, dimensionarea ofertei şi ordonarea cererii,

utilizarea mărcilor.

1.Standardizarea serviciilor reprezintă o

reglementarea tehnică a procesului de creare şi livrare, realizată

prin specificare, tipizare şi unificare şi urmăreşte reducerea

decalajului dintre serviciul promis şi efectiv livrat şi cel

perceput şi aşteptat. Deşi considerată neadaptabilă pentru

servicii datorită intangibilităţii acestora, perisabilitatea şi

variabilitatea acestora impun necesitatea standardizării

procesului de creare şi livrare, tocmai în scopul de a asigura un

nivel acceptabil de calitate al serviciului.

Activitatea din domeniul serviciilor are la bază anumite

tipuri de standarde:

134


standarde fundamentale care se referă la

terminologie, convenţii, semne şi simboluri;

standarde de organizare care descriu funcţiile

organizaţiilor, legăturile lor şi modelarea activităţilor;

standarde de specificaţii ce stabilesc caracteristicile

unui produs, serviciu, procedeu sau ale unui sistem şi nivelurile

de performanţă;

standarde de metodă de încercare şi de analiză prin

care se măsoară caracteristicile produselor, serviciilor,

procedeelor;

standarde de recomandări ce cuprind o serie de

ghiduri, linii directoare etc.

2. Personalizarea serviciilor reprezintă prestarea

acestora în concordanţă cu cerinţele individuale ale

consumatorilor, adaptarea unui serviciu „standard” la cerinţele

individuale ale acestora. Deşi prestarea unor servicii (financiar

– bancare, de sănătate etc) necesită un grad ridicat de

standardizare, specificul lor impune şi un nivel ridicat de

personalizare. Manifestarea personală a comportamentului

consumatorului implică o mare variabilitate şi, deci, o

necesitate de personalizare dată de tendinţa de individualizare a

celui care solicită serviciul respectiv.

Pe lângă aspectele legate de caracteristicile proprii ale

consumatorului – economico - demografice şi

comportamentale – la care se adaugă factorii de mediu,

135

Violeta Rădulescu

consumatorul aduce cu sine şi o serie de norme, valori şi

cunoştinţe care impun un grad ridicat de personalizare.

Diversitatea mare a cererii şi variabilitatea serviciilor

fac ca nu toate servicii să poate fi prestate la acelaşi grad de

personalizare. Plecând de la modelul lui Richard Larson şi

David Bowen se poate obţine o tipologie a servicii în funcţie

de diversitatea cererii şi gradul de participare a consumatorului

la realizarea prestaţiei. (tabelul 5.4)

În serviciile „parţial personalizate” accentul se pune pe

coordonarea dintre personalul de contact şi cel tehnic, iar

personalul de contact, ca urmare a investigării şi cunoaşterii

nevoilor consumatorilor are rolul de a adapta şi furniza

serviciul propriu-zis.

În cazul serviciilor „parţial standardizate” personalul

de contact este cel care furnizează serviciul, acesta lucrează

după anumite standarde ce asigură calitatea, rolul celorlalte

categorii de personal fiind limitat la planificare şi asigurarea

suportului logistic.

136


Tabelul 6.2 Clasificarea serviciilor de diversitatea cererii şi

gradul de participare a consumatorului

DIVERSITATEA

CERERII

GRADUL DE PARTICIPARE AL

CONSUMATORULUI

Mic Mare

Mare

(nestandardizată)

Servicii parţial

personalizate

Service auto

Servicii de transport

Servicii reciproce

Servicii de sănătate

Servicii de

învăţământ

Mica

(standardizată)

Servicii în comun

Bănci

Teatre

Servicii parţial

standardizate

Spălătorii

Supermarket-uri

Sursa: Larson, R., Bowen, D. – Organization and Customer –

Managing Design and Coordination of Service, Academy of Management

Review 14, no.2, pag 213 – 233, în Bateson, E.G., Hoffman, D. - Managing

Services Marketing, fourth edition, The Dryden Press, 1999, pag.123

În situaţia serviciilor „reciproce”, gradul de

personalizare a serviciului este ridicat, prestarea acestuia

bazându-se pe comunicarea şi interactivitatea dintre personalul

de contact şi client.

„Serviciile în comun”, presupun un nivel ridicat de

standardizare, cu etape bine delimitate, rolul personalului

tehnic fiind destul de ridicat.

137

Violeta Rădulescu

3. Dimensionarea ofertei şi ordonarea cererii

reprezintă un alt instrument utilizat pentru punerea în aplicare a

strategiilor de produs, impus de rigiditatea şi perisabilitatea

ofertei pe de o parte, şi variabilitatea cererii pe de altă parte.

Prestarea serviciilor este strâns legată de capacitatea

ofertei, adică capacitatea resurselor destinate atragerii şi

menţinerii consumatorilor, a echipamentelor şi personalului,

dar şi de capacitatea uneori limitată de participare a

consumatorului. Oferta este condiţionată şi de numărul de

echipamente şi gradul de uzură fizică şi morală a acestora.

Forţa de muncă reprezintă poate cel mai important

element al capacităţii de producţie, fiind exprimată prin

numărul personalului de contact, personalului auxiliar şi

pregătirea profesională a cestuia.

Ordonarea cererii urmăreşte atenuarea efectelor

generate de capacitatea limitată a ofertei şi imposibilitatea

satisfacerii pe deplin a cererii pe măsura manifestării acesteia.

Dimensionarea ofertei presupune adaptarea acesteia la

fluctuaţiile cererii, şi se poate realiza prin:

utilizarea la maximum a resurselor;

angajarea temporară de personal;

prelungirea programului de lucru;

închirierea de echipament;

În cazul serviciilor care presupun o implicare mai mare

a consumatorilor, creşterea productivităţii se poate realiza şi

prin adoptarea unor strategii care să vizeze comportarea

138


clientului într-un mod mai productiv. Dintre aceste măsuri pot

fi menţionate: ordonarea cererii, implicarea clienţilor în

procesul de realizare a serviciului şi utilizarea unor

intermediari în procesul de creare şi livrare a serviciului.

ordonarea cererii - deseori apar dificultăţi de

echilibrare a ofertei şi cererii ca urmare a capacităţii limitate a

cererii şi a modului de manifestare al cererii de-a lungul unei

perioade (zi, săptămână, lună, an), existând perioade în care

cererea este foarte mare. Creşterea timpului de aşteptare poate

afecta modul în care este percepută calitatea serviciilor, situaţie

în care organizaţia poate apela la programarea sau rezervarea

consumatorilor, ca o metodă de ordonare a cererii.

implicarea consumatorilor în procesul de realizare

a serviciului poate avea avantaje atât pentru aceştia cât şi

pentru întreprindere. Ca urmare a inovaţiilor tehnologice, în

anumite categorii de servicii o serie de activităţi care erau

realizate de personal pot fi acum realizate de consumator

(utilizarea automatelor bancare, cumpărarea de bilete de la

automatele amplasate în staţii, obţinerea de informaţii ca

urmare a accesării site-ului firmei, ascultarea mesajelor în

camerele de hotel ca urmare a instalării de telefoane cu

mesagerie vocală, etc)

utilizarea unor intermediari - în unele situaţii

creşterea productivităţii şi îmbunătăţirea calităţii se poate

realiza prin utilizarea unor intermediari. Procesul de creare şi

livrare a serviciului presupune parcurgerea a patru etape

139

Violeta Rădulescu

succesive: informare, rezervare, plată şi consum. Astfel pentru

o parte dintre aceste activităţi (informare, rezervare)

organizaţia poate apela la intermediari, care pe lângă avantajul

specializării oferă organizaţiei şi o cale de a-şi creşte

productivitatea la serviciul de bază.

4. Înnoirea serviciilor. Intensificarea concurenţei şi

creşterea aşteptărilor clienţilor determină ca, în majoritatea

domeniilor să nu mai fie suficient doar ca organizaţia să ofere

servicii la standarde ridicate din punct de vedere calitativ ci

trebuie să-şi înnoiască în permanenţă gama de servicii oferite.

Ca instrument al politicii de marketing, înnoirea serviciilor

asigură creşterea calităţii şi diferenţierea serviciilor şi apare sub

formă de inovaţii majore, noi servicii pe piaţa actuală,

extinderea liniei de servicii, perfecţionarea serviciilor.

Inovaţiile majore reprezintă servicii noi necunoscute în

momentul apariţiei. În serviciile de regulă, inovaţiile majore

sunt legate de o puternică activitate de cercetare fiind

reprezentate de apariţia unor noi tehnologii şi noi echipamente.

(de exemplu utilizarea tehnologiei 3G de către Vodafone);

Noi servicii pe piaţa actuală reprezintă includerea în

oferta unei organizaţii a unor tipuri de servicii existente în

portofoliul concurenţilor (preluarea tehnologiei 3G de către

ceilalţi operatori de telefonie.).

Extinderea liniei de servicii presupune adăugarea la

serviciile de bază a unor servicii suplimentare sau potenţiale

140


sau găsirea de noi modalităţi de livrare a serviciilor existente

(de exemplu, servicii bancare prin Internet sau telefon).

Perfecţionarea serviciilor antrenează schimbări în

performanţele serviciului de bază existent şi ale serviciilor

suplimentare.

Schimbarea stilului reprezintă o formă de perfecţionare

a serviciilor care trezeşte interesul şi motivează personalul (de

exemplu schimbarea uniformelor personalului, introducerea

unui nou mobilier, efectuarea unor schimbări minore în

procedurile utilizate).

5. Utilizarea mărcilor reprezintă, în condiţiile unor

similitudini legate de prestarea serviciilor, o componentă

acorporală majoră şi principalul instrument de diferenţiere şi

poziţionare pe piaţă. Considerată o tehnică de promovare,

utilizarea mărcilor este în acelaşi timp un instrument de

certificare a calităţii, simbol al caracteristicilor de bază şi al

culturii organizaţiei.75

Eficienţa utilizării mărcii depinde nu numai de modul

de prezentare a mărcii, dar şi de calitatea şi valoarea serviciilor

oferite. În servicii, utilizarea mărcii joacă un rol deosebit,

deoarece o marcă puternică atribuie anumite calităţi serviciului

înainte de cumpărarea acestuia. Din acest motiv, deciziile

privind utilizarea mărcilor trebuie să se bazeze pe faptul că în

servicii, marca reprezintă o combinaţie între:76

75 Olteanu, V. – Op.cit., pag.18376 Lovelock., C., Wirtz, J., Lapert, D. – Op.cit., pag. 150

141

Violeta Rădulescu

marca de întreprindere – se referă la felul în care

întreprinderea gestionează propria activitate de comunicaţie;

comunicaţiile externe despre marcă – care nu sunt

controlate de către organizaţiei, este vorba în principal de

comunicaţia din „gură în gură”;

semnificaţia mărcii – modul în care este percepută

marca şi asocierile efectuate de client.

142


CAPITOLUL 7

POLITICA DE PREŢ

Politica de preţ are un loc bine definit în cadrul

strategiei organizaţiei şi defineşte orientările şi liniile de

acţiune pentru stabilirea preţului serviciilor oferite. De altfel,

caracterul aparte al preţului este justificat şi de faptul că

reprezintă singura variabilă de marketing direct generatoare de

profit şi care nu necesită investiţii şi cheltuieli altele decât

studiile de piaţă.

În servicii, preţul se particularizează printr-un caracter

deosebit de complex determinat de modul specific în care

acesta reflectă atât raportul cerere-ofertă, cât şi relaţiile cu

celelalte componente ale mixului de marketing. Ca instrument

al politicii de marketing preţul intră în relaţii şi cu celelalte

componente ale mix-ului: produsul, distribuţia şi promovarea

având delimitată o poziţie specifică în raport cu fiecare dintre

ele.

Cu produsul, preţul apare în relaţii multiple şi complexe

deoarece în el se regăseşte succesiune de etape şi activităţi ce

alcătuiesc procesul de creare şi livrare:

- componentele corporale şi acorporale cu precădere

calitatea şi marca îşi pun amprenta asupra strategiilor de preţ

care iau în considerare percepţia preţului ca expresie a acestor

componente.

143

Violeta Rădulescu

- preţul apare în legătură şi cu activitatea promoţională,

prin modul în care este exprimat şi mai ales comunicat,

maniera de formare precum şi gratuităţile şi reducerile

acordate.

- o serie de relaţii apar între preţ şi activitatea de

distribuţie, prin tipul de canale şi de prestaţie utilizate, forma şi

mijlocul de plată, alte preţuri sunt fiscale conform unor

înţelegeri, acorduri între principalele instituţii de credit.

Determinarea preţurilor este mul mai complexă în cazul

serviciilor decât în cel al bunurilor, în principal datorită

următoarelor aspecte:

caracterul intangibil al serviciului face dificilă stabilirea

costurilor realizării şi performanţelor serviciilor

prestate;

inseparabilitatea impune să se acorde o mai mare

importanţă echilibrării cererii cu oferta, situaţie în care

preţul joacă un rol cheie;

importanţa factorului timp în aprecierea calităţii

serviciilor şi a valorii acestora, se reflectă în nivelul

preţurilor practicate, consumatorul fiind de cele mai

multe ori dispus să plătească un preţ mai mare.

Pentru formularea şi aplicarea unei politici adecvate de

preţ, se impune identificarea principalilor factori care stau la

baza adoptării deciziilor privind preţul şi cuantificarea

influenţei acestora, stabilirea unor obiective clare, care sunt în

general subordonate obiectivelor generale ale companiei şi aşa

144


cum am arătat corelate cu obiectivele specifice celorlalte

componente ale mixului de marketing, precum şi alegerea celor

mai adecvate variante strategice.

7.1 Condiţiile adoptării politicii de preţ

Pe piaţa serviciilor, organizaţiile îşi stabilesc preţul

serviciilor oferite aflate în diferite faze ale ciclului de viaţă în

raport de cost, cererea, concurenţa, percepţia preţului de către

consumatori, dar şi pe baza ofertei.

Determinarea preţului în funcţie de cost este destul de

dificil de realizat în principal datorită intangibilităţii serviciilor,

dar şi complexităţii procesului de creare şi livrare care poate

cuprinde un număr destul de mare de activităţi pentru un singur

consumator.

Evaluarea costului unui serviciu implică atât stabilirea

costurilor relevante pentru determinarea profitului, cât şi

identificarea unor metode pentru repartizarea costurilor

relevante pentru acel serviciu 77. Astfel, pentru stabilirea

costurilor relevante este important a se calcula costul unitar pe

baza costurilor fixe (întreţinere clădiri, echipamente, salarii),

costuri variabile (în funcţie de numărul de clienţi şi serviciile

prestate).

Cererea reprezintă un factor determinant în stabilirea

preţului unui serviciu, deoarece pentru stabilirea cât mai

77 Bateson, J., Hoffman, D. – Op.cit., pag 179

145

Violeta Rădulescu

realistă a preţului este necesară şi identificarea consumatorilor

potenţiali, identificarea în termeni cantitativi a segmentelor de

consumatori care vor achiziţiona serviciul la un nivel de preţ

dat. De asemenea, trebuie avută în vedere şi sensibilitatea

clientului la preţ.

Percepţia preţului de către consumator este diferită

de rolul pe care i-l atribuie prestatorul, din trei motive:

cunoştinţele clientului despre preţ, preţul ca indicator al

calităţii şi rolul costurilor nonmonetare.78

1. Cunoştinţele clientului despre preţ se regăsesc în

preţul de referinţă, definit ca un preţ cunoscut de către

consumator, în baza ultimei achiziţii efectuate, a celui mai

frecvent preţ întâlnit, ori ca medie a tuturor preţurilor plătite

pentru servicii similare;

2. Preţul ca indicator al calităţii depinde de

numeroşi factori: calitatea informaţiilor despre serviciu şi preţ,

politica promoţională a organizaţiei, riscul asociat

achiziţionării serviciului determinat de capacitatea clientului de

a aprecia calitatea ş.a;

3. Costurile non –monetare se reflectă în timpul,

efortul şi inconfortul asociate căutării, cumpărării şi utilizării

serviciului. Consumatorul numeşte aceste costuri „de efort” sau

de „stres”. Aceste costuri sunt de regulă mai ridicate în cazul

serviciilor în care consumatorul este direct implicat în prestarea

78 Olteanu, V. – Op.cit, pag.208

146


serviciului, acest lucru presupunând deplasare, aşteptare,

înţelegerea modului de prestare şi participarea propriu-zisă.

Costurile non-monetare pot fi grupate în patru

categorii:79

costul timpului este inerent în prestarea serviciilor,

pentru consumator fiind un cost de oportunitate care putea fi

consacrat altor servicii;

costul legat de efortul fizic;

costurile psihologice legate de riscurile percepute,

sentimentul de teamă, ruşine etc;

costurile senzoriale fac referire la senzaţiile

dezagreabile care afectează consumatorul (mirosul, zgomotul,

temperatura etc.)

În anumite situaţii, consumatorii nu sunt interesaţi de

preţul efectiv, ci de costurile non-monetare pe care trebuie să le

plătească, iar în cazul în care plata se face direct, cele două

tipuri de costuri se pot situa la acelaşi nivel.

De exemplu, un consumator ce trebuie să efectueze o

radiografie, în alegerea a trei cabinete, ia în calcul

următoarele elemente:

79 Lovelock, C., Wirtz, J., lapert, D. – Op.cit, pag.168

147

Violeta Rădulescu

Tabelul 7.1 Costurile care stau la baza alegerii unui cabinet

medical de către pacienţi

COSTURI

VIZATE DE

PACIENŢI

CABINET

UL A

CABINET

UL B

CABINETU

L

CPreţul (în RON) 80 100 120

Amplasarea faţă

de locuinţă

la 1 oră de

mers cu

maşina sau

transport în

comun

la 20 minute

cu maşina sau

transport în

comun

la 10 minute de

mers pe jos

Programarea peste trei

săptămâni

într-o

săptămână

a doua zi

Programul de

funcţionare

9 – 17 8 – 22 8 – 22

Timpul de

aşteptare

până la 2 ore 30 – 40 de

minute

cel mult 10

minute

Sursa: adaptare după Lovelock, C., Wirtz, J., lapert, D. – Op.cit, pag.170

Preţul este un element important în diferenţierea şi

poziţionarea produsului în raport cu concurenţa. Este deci

necesar să se studieze structura pieţei, numărul de concurenţi,

importanţa lor, strategiile de preţ, reacţiile lor previzibile faţă

de o variaţie a preţului, situaţia lor financiară.

Importanţa factorului concurenţă în stabilirea preţului

este cu atât mai mare cu cât numărul de ofertanţi este mare,

există la nivelul pieţei produse şi servicii substituibile,

148


concurenţii dispun de o reţea de distribuţie şi o capacitate de

producţie mult mai mare.

Oferta de servicii reprezintă de asemenea una din

condiţiile adoptării preţului unei game de servicii deoarece

preţul se poate diferenţia în funcţie de modul în care este oferit

produsul: ca produs global, ori ca produse separate,

individuale. Fiecare variantă are o serie de avantaje şi

dezavantaje legate de simplificarea sau complicarea sistemului

de plată, de posibilitatea de poziţionare a produsului în funcţie

de preţ, de cunoaşterea cu exactitate a profitului fiecărei

componente în parte, etc.

7.2 Strategii de preţ în servicii

În formularea strategiilor de preţ, organizaţia porneşte

de la obiectivele pe care doreşte să le atingă: obiective de

volum (cifra de afaceri, cota de piaţă, creşterea vânzărilor),

obiective de profit (creşterea profitului, rentabilitatea

capitalurilor investite), obiective concurenţiale (alinierea

preţului la piaţă sau lider, competiţia „non-price”).

Strategiile de preţ pot fi formulate în cazul

organizaţiilor prestatoare de servicii prin luarea în considerare

a anumitor criterii: oferta de servicii, modul de formare a

preţului, nivelul preţului practicat.

Oferta de servicii este un criteriu care stă la baza

fundamentării politicii de preţ şi este privită sub diverse

149

Violeta Rădulescu

aspecte: gradul de complexitate şi diversitate a produsului,

localizare, calitate etc.

În funcţie de modul sub care este comercializat

produsul, se disting trei tipuri de strategii de preţ: strategia

preţului forfetar, a preţului diferenţiat pe produse parţiale şi

strategia combinată.

Strategia preţului forfetar este corespunzătoare

produsului global, fiind indicată în situaţia în care serviciul

oferit, alcătuit din componente distincte este consumat de

regulă în totalitate sau atunci când organizaţia obţine efecte

pozitive printr-un astfel de consum, propunându-se în

consecinţă stimularea lui.

Strategia unor preţuri distincte ale produselor

componente este recomandată în situaţia în care acestea pot fi

uşor individualizate, iar vânzarea şi consumul se realizează, de

regulă fără existenţa unei legături cu consumul produsului în

ansamblu.

Strategia preţurilor combinate presupune oferirea

concomitentă atât a unui preţ global cât şi a unor preţuri

individualizate pe diferite componente ale produsului global. O

astfel de strategie are o eficienţă mai ridicată atunci când preţul

produsului global este mai scăzut decât cel obţinut prin

însumarea preţurilor componente luate separat. Strategia

îmbracă şi o altă formă, în sensul practicării unui preţ de tip

global pentru serviciile de bază care sunt practic vândute şi

livrate obligatoriu, chiar dacă clientul nu apelează la toate, şi a

150


unor preţuri individualizate pentru serviciile suplimentare ,

oferite opţional, plătite doar atunci când sunt achiziţionate.

O agenţie de turism poate opta pentru strategia preţului

forfetar în cazul stabilirii preţului întregului pachet turistic

(transport, cazare, alimentaţie, agrement), precum şi pentru

strategia unor preţuri distincte pentru fiecare componentă în

parte, sau pentru strategia preţurilor combinate.

Modul de formare a preţurilor reprezintă un alt

criteriu în funcţie de care poate fi formulată strategia de preţ.

Astfel, se disting trei tipuri de orientări strategice:

- orientare după costuri

- orientare după cerere

- orientare după concurenţă.

Orientarea preţului în funcţie de costuri, presupune

determinarea costurilor unităţii de livrare şi adăugarea unei

marje de profit prin care se stabileşte nivelul de preţ.

Preţurile orientate după concurenţă sunt cele stabilite

prin luarea în considerare ca punct de pornire a preţului

practicat de concurenţă pentru servicii similare Astfel, prin

stabilirea corespondenţei dintre produsele proprii şi cele ale

concurenţei, organizaţiile din servicii pot să opteze pentru

stabilirea unor preţuri sub cele ale concurenţilor, la acelaşi

nivel cu aceştia sau a unor preţuri mai reduse.

Orientarea după cerere are la bază pe de o parte,

dorinţa organizaţiilor de a corela oferta cu cererea pentru

151

Violeta Rădulescu

utilizarea la maximum a resurselor în orice moment iar, pe de

altă parte, nevoia şi comportamentul consumatorului de servicii

faţă de preţ, rezultat prin intermediul percepţiei asupra valorii

pe care o exprimă.

Criteriile prezentate sunt utilizate însă într-o formă

combinată, iar strategiile pot fi diferenţiate şi în funcţie de

etapa din ciclul de viaţă al produsului şi gama de servicii

oferite. Se disting astfel strategii de lansare şi strategii de preţ

pentru o gamă de produse.

În rândul strategiilor de lansare se înscriu: strategia

preţului înalt şi strategia de penetrare.

Strategia preţului înalt constă în a vinde un produs nou

la un preţ ridicat pentru a obţine un profit maxim într-un scurt

timp. Ea permite alegerea clienţilor puţini sensibili la preţ şi

odată ce segmentul a fost saturat se procedează la o reducere de

preţ.

Strategia preţului de penetrare constă în a vinde

produse la un preţ scăzut pentru a cuceri o mare parte de piaţă

şi de a stimula cererea.

În situaţia în care organizaţia trebuie să-şi stabilească

preţuri pentru întreaga gamă de servicii oferite, ea poate opta

pentru:

Strategia produselor complementare presupune

practicarea unui preţ scăzut pentru serviciul de bază şi adaosuri

comerciale ridicate pentru serviciile complementare.

152


Strategia preţului de prestigiu constă în favorizarea

vânzării unui serviciu atrăgând consumatorul printr-un preţ

ridicat al unui serviciu care beneficiază de o imagine de

prestigiu pentru a ameliora imaginea tuturor celorlalte servicii.

Strategia diferenţierii de preţ constă în practicarea unor

preţuri diferenţiate pentru acelaşi produs sau serviciu, preţuri

ce nu reflectă în mod proporţional diferenţele de cost.

Diferenţierea de preţ poate fi: după locul unde se vinde

produsul (în centru, la periferie); după momentul când se vinde

(ora, ziua, locul); după caracteristicile segmentului vizat

(vârstă, venituri); după garanţiile propuse.

La un anumit moment în funcţie de faza din ciclul de

viaţă al produsului dar şi de concurenţă firmele pot să se

confrunte cu situaţii care vor impune scăderea sau creşterea

preţurilor.

Scăderea preţului nu conduce întotdeauna la o creştere

a vânzărilor şi a cotei de piaţă a organizaţiei. O strategie de

scădere a preţului nu trebuie aplicată decât în condiţiile în care

cererea este elastica. Dar înainte de o scădere a preţului trebuie

avute în vedere şi reacţiile consumatorilor şi ale concurenţei.

Creşterea preţului se justifică prin efectul de

rentabilitate şi se pot aplica când cererea este mai degrabă

inelastică. O creştere a preţului va provoca reacţii la

consumatori şi intermediari care vor fi tentaţi să caute un alt

ofertant pentru a forţa organizaţia să revină la preţul iniţial.

153

Violeta Rădulescu

Înaintea unei creşteri de preţ, organizaţia trebuie să se asigure

că principalii săi concurenţi urmează această tendinţă.

7.3 Principii etice în stabilirea preţului

Pentru consumatori preţul reprezintă unul din

elementele prin care, la o primă întâlnire cu oferta organizaţiei,

aceştia evaluează calitatea serviciilor. De regulă, tariful ridicat

al unui serviciu este asociat şi cu o calitate superioară a

acestuia şi invers, un preţ mai mic este asociat unei calităţii mai

scăzute a serviciului.

În situaţia în care consumatorii nu cunosc care va fi

nivelul serviciului pe care îl vor primi, nu participă efectiv la

realizarea acestuia sau nu au cunoştinţele necesare pentru a

aprecia corect rezultatul obţinut, prestatorii de servicii pot

profita de acest lucru şi îşi stabilesc preţul serviciilor oferite

fără nici o consideraţie pentru client.

Organizaţia trebuie să urmărească prin adoptarea unor

niveluri diferite de preţ să nu creeze senzaţia unor inegalităţi

din partea consumatorilor. De exemplu, creşterea preţurilor în

perioadele cu cerere ridicată este adesea privită ca incorectă,

iar reducerea acestora în perioadele cu cerere mai scăzută poate

modifica referinţele consumatorilor în materie de preţ. De

asemenea, şi practicarea unui tarif mai mare în cadrul unui

hotel pentru o rezervare cu caracter profesional faţă de o

rezervare cu caracter personal este adesea discutabilă.

154


Lovelock, C., Wirtz, J., Lapert, D. propun câteva soluţii

pentru a echilibra obiectivele organizaţiei cu cele ale

consumatorilor: 80

stabilirea unor tarife clare, logice şi corecte –

organizaţiile trebuie astfel să comunice consumatorilor

preţurile înaintea achiziţionării serviciului, luând în calcul toate

costurile implicate, acesta reprezintă un obiectiv important al

marketingului extern firmei;

utilizarea preţurilor afişate şi a diferenţierilor

practicate – în cazul utilizării unor preţuri diferenţiate, de

exemplu în cursul săptămânii şi în week-end, consumatorii sunt

dispuşi să accepte mai uşor practicarea unor tarife mai ridicate

la sfârşitul săptămânii dacă aceste preţuri sunt percepute ca

unele de prestigiu şi organizaţia oferă reduceri în timpul

săptămânii;

comunicarea consumatorilor a avantajele unor

preţuri diferenţiate – practicarea unor preţuri diferenţiate şi

punerea în valoare a acestei diferenţieri permite o mai mare

segmentare a consumatorilor şi aprecierea serviciilor ( de

exemplu vânzarea biletelor la un preţ mai ridicat într-o sală de

spectacol este asociată cu poziţii mai bune pentru vizionarea

spectacolului);

gestionarea programelor de fidelizare – pentru a

menţine o relaţie bună cu clienţii şi un climat de încredere,

organizaţia trebuie să adopte programe de fidelizare a

80 Lovelock, C., Wirtz, J., Lapert, D. – Op.cit, pag.179

155

Violeta Rădulescu

consumatorilor prin care să stabilească cu exactitate care sunt

avantajele oferite în funcţie de valoarea serviciilor

achiziţionate;

156


CAPITOLUL 8

POLITICA DE DISTRIBUŢIE

Distribuţia este cel de-al treilea element care este luat în

considerare în mix-ul de marketing, un element deosebit de

important deoarece asigură finalitatea întregului efort de

marketing, şi anume, permite accesul cumpărătorului la

serviciul sau produsul creat de-a lungul întregii activităţi

economice a întreprinderii respective.

Caracteristicile serviciilor, în special inseparabilitatea

de persoana prestatorului şi intangibilitatea acestora creează

premisele unei abordări diferenţiate faţă de domeniul bunurilor,

accentul punându-se pe interacţiunea prestator – client în

cadrul locurilor de vânzare sau de prestaţie.

8.1 Conţinutul distribuţiei în servicii

Distribuţia, în accepţiunea clasică, este constituită din

totalitatea activităţilor care au loc în spaţiul şi timpul care

separă producţia de consum.81.

În domeniul serviciilor, la prima vedere se creează

impresia că distribuţia este ca şi inexistentă, motiv pentru care

o serie de autori diminuează rolul acesteia în cadrul mixului de

marketing. În realitate, distribuţia are un loc aparte, determinat

81 Balaure, V. (coordonator) – Op.cit, pag.383

157

Violeta Rădulescu

de modul specific în care se realizează întâlnirea prestatorului

cu consumatorul de servicii. În consecinţă, distribuţia în

servicii poate fi definită prin totalitatea activităţilor care au loc

în spaţiul şi timpul care separă prestatorul şi consumatorul.82

Tradiţional, politica de distribuţie a avut în servicii un

conţinut simplu, şi se referea doar la alegerea unor strategii

care să faciliteze contactul cu clientul. Acesta presupunea doar

deplasarea clientului la unitatea de vânzare/prestaţie şi

efectuarea unor formalităţi care însoţesc sau preced prestarea

serviciului respectiv.

Ca urmare a legăturii intrinseci care apare între

prestatorul de servicii şi consumator, de modul în care se

comportă personalul, de acesta depinzând într-o anumită

măsură decizia consumatorului de a mai apela la serviciile

respective, de impactului tehnologie în creşterea operativităţii

prestării serviciului, în prezent conceptul de distribuţie a

căpătat noi dimensiuni care includ prestarea serviciului, locul

prestaţiei, noi canale de distribuţie şi echipamente specifice.

Plecând de la acest punct de vedere, conceptul de

distribuţie se referă într-o primă accepţiune la reţeaua de

unităţi în care urmează a se întâlni prestatorul şi consumatorul,

în timpul realizării producţiei şi consumului. Această

componentă se plasează în cadrul marketingului interactiv.

Deoarece aşa cum am mai precizat, în servicii prestarea

serviciilor presupune în majoritatea cazurilor deplasarea

82 Olteanu, V. – Op.cit, pag. 225

158


consumatorului la locul de prestaţie, cererea având astfel un

caracter local, organizaţiile prestatoare de servicii trebuie să

pună un accent deosebit pe dimensionarea şi amplasarea

corespunzătoare a reţelei de unităţi.

Deciziile adoptate în această privinţă trebuie să vizeze atât

reţeaua de vânzare cât şi cea de prestare a serviciilor propriu –

zise în situaţia în care acestea sunt separate în timp şi spaţiu.

Succesiunea de procese prin care are loc întâlnirea

prestatorului cu consumatorul defineşte şi în servicii canalul

de distribuţie, caracterizat prin lungime, lărgime şi adâncime.

Figura 8.1 Tipuri de canale utilizate în servicii

Inseparabilitatea serviciilor face ca în cele mai multe

situaţii canalul întâlnit să fie direct, caz în care toate fluxurile şi

activităţile incluse în distribuţie se desfăşoară la locul de

159

Canal direct

Societate bancarăMedic de familie

Unitate de cazareSala de spectacole

Consumator

Consumator

Consumator

Canal indirect

Agenţie de turism

Unitate de cazare

Broker Societate de asigurări

Consumator

Consumator

Violeta Rădulescu

prestaţie, într-o succesiune de operaţii, incluse în cadrul

sistemului de creare şi livrare a serviciului.

Datorită inseparabilităţii serviciilor, deciziile referitoare

la distribuţia prin canale directe trebuie să aibă în vedere

următoarele aspecte:

amplasarea – avantajul unor unităţi prestatoare de

servicii este, de regulă, dat de amplasarea acestora; în alegerea

unui anumit prestator consumatorul se orientează şi în funcţie

de gradul de apropiere al acestuia faţă de reşedinţă sau loc de

muncă, de accesibilitatea la acesta;

programul de funcţionare este un alt aspect de care

trebuie să se ţină seama, deoarece dacă un organizaţia

prestatoare are în majoritate clienţi care lucrează, atunci ar fi de

dorit ca acesta să ofere servicii în special seara;

modul de prestare se referă la sistemul de

programări a serviciilor şi la persoana care prestează serviciul.

De exemplu în cazul serviciilor medicale o parte din

servicii putând fi furnizate de medic şi altele de asistentă. De

asemenea, deşi în majoritatea cazurilor consumatorul se

deplasează la locul de prestaţie, medicul de familie trebuie să

asigure şi servicii la domiciliu (urgenţe, persoane în vârstă,

bebeluşi etc.)

Pentru anumite servicii, distribuţia numai prin canale

directe nu este întotdeauna cea mai bună opţiune, mai ales când

organizaţia urmăreşte să acopere o mare parte a pieţei. În

asemenea situaţii se apelează la intermediari, care au avantajul

160


unui grad ridicat de specializare în domeniul respectiv, o mai

bună cunoaştere a pieţei şi a consumatorilor.

Principalele modalităţi de distribuţie prin intermediari,

în care aceştia pot prelua fie funcţia de prestator, fie pe cea de

vânzător, sunt: franciza, apelarea la agenţii şi brokeri şi

utilizarea canalelor electronice (tabelul 7.1)

O altă componentă importantă care poate fi inclusă în

cadrul politicii de distribuţie este modalitatea de plată, care

este strâns legată de preţ şi produs. În cadrul acestuia se poate

vorbi despre:83

momentul plăţii care poate fi înaintea efectuării

prestaţiei, după efectuare sau combinat, prin plata unei sume

iniţiale la începutul prestaţiei, şi restul pe parcursul prestării

serviciului sau la sfârşit;

mijlocul de plată care poate reduce timpul şi

formalităţile cu efecte benefice asupra calităţii. Plata se poate

face cash, prin cecuri, cărţi de credit sau decontare.

organizarea plăţii presupune anumite operaţii care

au loc prin contactul direct prestator-client. În esenţă, este

vorba despre emiterea unui document specific (factură,

chitanţă, etc.) de către personalul de contact, verificarea lui de

către client şi plata efectivă.

Tabelul 8.1 Tipuri de intermediari

INTERMEDIAR

AVANTAJE DEZAVANTAJE

Franciza oferă posibilitatea Costul francizei, în


161

Violeta Rădulescu

extinderii reţelei de distribuţie reducerea riscului şi a

costurilor pentru francizor asigurarea unei asistenţe

permanente pentru francizat

multe cazuri foarte ridicat pentru francizat

Grad ridicat de rigiditate a operaţiunilor pentru francizat

Relaţii contractuale pe termen lung

Agenţii şi brokeri

capacitatea de a satisface cererile de servicii la un cost rezonabil

reducerea costurilor cu extinderea reţelei de distribuţie;

specializare ridicată în domeniul respectiv

mai bună cunoaştere a pieţei şi a consumatorilor

un control mai redus asupra activităţii

lipsa unui contact direct cu piaţa;

profit mai redus, deoarece fiecare intermediar solicitã un procent;

preferinţa pentru un anumit prestator şi oferta acestuia în defavoarea celorlalţi

Canale electronice

livrare constantă pentru serviciile standard;

permite prestatorului de servicii interacţiunea cu mai mulţi consumatori,

răspuns rapid din partea consumatorilor

costuri mai reduse pentru selectarea şi motivare

siguranţă mai redusă în desfăşurarea tranzacţiilor;

posibilităţi mai scăzute de cunoaştere a consumatorilor;

neîncrederea consumatorilor în acest tip de canal.

162


8.2 Strategii de distribuţie

Pentru stabilirea obiectivelor şi strategiilor de distribuţie

este necesară luarea în considerare a factorilor care contribuie

la realizarea activităţii de distribuţie, atât a celor endogeni

(resurse umane şi manageriale, resurse materiale - reţeaua de

distribuţie, aspectul clădirilor, modul de organizare şi utilizare

a suprafeţelor interioare, fluxul clienţilor, locul de aşteptare),

cât şi a celor exogeni (cererea, concurenţa şi reglementările în

domeniu).

Obiectivele strategice ale distribuţiei sunt determinate,

pe de o parte, de locul şi rolul distribuţiei în cadrul politicii de

marketing iar, pe de altă parte, de caracteristicile activităţii

desfăşurate. Astfel, acestea vizează: reducerea decalajului

dintre serviciul proiectat şi cel livrat prin armonizarea dintre

participanţii la activitatea de distribuţie, livrare constantă şi

uniformă a calităţii proiectate, îmbunătăţirea gradului de

cooperare cu intermediarii.

Strategiile de distribuţie în servicii iau în considerare

reţeaua de distribuţie, canalele de distribuţie şi sistemul de

livrare.

1. Strategiile reţelei definesc atitudinea organizaţiei

faţă de evoluţia acesteia în raport cu gama de servicii prestate

şi caracteristicile cererii. Deoarece multe organizaţii îşi

desfăşoară activitatea prin intermediul unei singure unităţi,

163

Violeta Rădulescu

orientarea strategică vizează în special amplasarea acesteia în

concordanţă cu modul de manifestare a cererii.

În cazul organizaţiilor care îşi desfăşoară activitatea

prin intermediul mai multor unităţi, sunt avute în vedere

opţiuni strategice ce privesc gradul de dezvoltare al reţelei.

2. Formularea strategiei în funcţie de canalele de

distribuţie, are în vedere definirea unei conduite faţă de

utilizarea intermediarilor, existând în acest caz următoarele

alternative strategice: canale directe, canale cu intermediari sau

canale mixte.

Utilizarea intermediarilor pune organizaţiei o serie de

probleme în alegerea acestora, în funcţie de segmentele de

consumatori pe care doresc să le abordeze, dar şi de imaginea,

capacitatea financiară, aria de acoperire etc. a fiecărui

intermediar.

În practică sunt utilizate diferite variante de distribuţie

prin intermediari:84

distribuţia unui singur serviciu printr-un singur

intermediar – în cazul unor firme cu o activitate restrânsă;

distribuţia aceluiaşi serviciu prin canale diferite

pentru acelaşi segment de consumatori – organizaţia îşi

propune să atragă un segment de consumatori prin cât mai

multe mijloace posibile; această opţiune are dezavantajul că

unii intermediari se pot dovedi ineficienţi, iar sistemul de

distribuţie este greu de controlat (vânzarea unui program

84 Cetină, I., Brandabur, R., Constantinescu,M. – Op.cit., pag.195

164


turistic al unei agenţii touroperatoare prin intermediul mai

multor agenţii detailiste şi prin Internet);

distribuţia aceluiaşi serviciu prin canale diferite

pentru segmente diferite de consumatori – utilizată când

anumiţi intermediari deţin poziţii avantajoase pe anumite

segmente de consumatori sau organizaţia îşi doreşte să

pătrundă pe noi pieţe; această strategie are şi ea ca puncte slabe

un control redus al activităţii intermediarilor şi complexitatea

pregătirii managementului (vânzarea biletelor de avio de către

o linie aeriană pe pieţe diferite utilizând agenţii diferite în

fiecare ţară).

distribuţia unor servicii diferite prin canale

diferite pentru acelaşi segment de consumatori – în această

situaţie organizaţiile urmăresc diversificarea ofertei de servicii

şi a activităţii (o casă de discuri ce înregistrează muzică,

produce video –clipuri şi organizează şi concerte);

În vederea eliminării decalajului dintre serviciul promis

şi cel efectiv livrat, mai ale în situaţia în care crearea şi livrarea

se face prin intermediari, prestatorii utilizează trei modalităţi de

creştere a eficienţei distribuţiei: strategii de control, strategii de

„împuternicire” şi strategii de parteneriat.

Strategiile de control sunt utilizate atunci când

prestatorul deţine o poziţie puternică pe piaţă şi oferă servicii

de calitate superioară unor segmente fidele de consumatori. În

acest caz motivarea şi recompensarea intermediarilor se face

165

Violeta Rădulescu

prin evaluarea cât mai exactă a rezultatelor şi performanţelor

obţinute.

Strategiile de „împuternicire” acordă o mai mare

flexibilitate intermediarilor, oferindu-le posibilitatea acestora

de a se implica în procesul de realizare şi prestare a serviciului.

Strategii de parteneriat, ce presupun o comunicare şi

colaborare permanentă între prestator şi intermediar atât în ceea

ce priveşte cunoaşterea pieţei şi a nevoilor consumatorilor, cât

şi în proiectarea şi realizarea serviciului.

3. Sistemul de livrare reprezintă o completare a reţelei

şi a canalelor de distribuţie cu activităţi care definesc conduita

organizaţiei la locul de întâlnire prestator-client, exprimată prin

stabilirea orarului de funcţionare, programarea consumatorilor

şi modalităţile de plată practicate.

166


CAPITOLUL 9

POLITICA DE COMUNICAŢIE PROMOŢIONALĂ

Organizaţia modernă evoluează în condiţiile unui mediu

alcătuit dintr-un public numeros, bine structurat, cu care

întreţine relaţii complexe. Acţionarii, consumatorii, proprii

angajaţi, jurnaliştii, puterea publică reprezintă doar câteva

exemple de grupuri care pot influenţa sau pot fi influenţate de

atingerea obiectivelor organizaţiei.

9.1 Conţinutul promovării în servicii

Preocupările organizaţiei de a comunica eficient cu

diferitele categorii de public se intensifică în condiţiile în care

marketingul relaţional câştigă tot mai mult teren.85

Promovarea face practic legătura între activităţile

organizaţiei, reflectate în produs, preţ şi distribuţie şi

consumatorii săi efectivi sau potenţiali. În cadrul acestor

servicii, promovarea se particularizează printr-o serie de

elemente determinate de legăturile sale cu celelalte componente

ale mixului de marketing, precum şi printr-un set de obiective,

strategii şi instrumente specifice86.

85 Popescu, I.C. – Comunicarea în marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002, pag. 6186 Olteanu, V. – OP.CIT, pag. 245

167

Violeta Rădulescu

În condiţiile în care organizaţia modernă nu mai poate

exista şi nu se mai poate dezvolta decât în cadrul unui sistem

de comunicaţii eficient, atingerea obiectivelor de marketing şi a

obiectivelor generale ale acesteia, depind în mare măsură de

realizarea obiectivelor comunicaţionale. Această relaţie este

redată în figura 5.8:

Figura 9.1 Relaţia dintre obiectivele globale, obiectivele de

marketing şi obiectivele comunicaţionale ale organizaţiei

Sursa: Popescu, I.C. – Comunicarea în marketing, Editura Uranus,

Bucureşti, 2002, pag 48

168

Obiectivele politicii globale

Obiective de marketing

Obiective comunicaţionale

Maximizarea gradului de satisfacere a cerinţelor consumatorilorMaximizarea profituluiFavorizarea intereselor pe termen lung ale societăţii

Creşterea volumului vânzărilorMenţinerea /creşterea cotei de piaţăAtragerea unor noi segmente de consumatori

Crearea/ dezvoltarea notorietăţii produsului/ organizaţieiConstruirea/ consolidarea imaginii produsului/ organizaţieiStimularea comportamentului dorit în raport cu produsul/ organizaţiei


O comunicare eficientă impune dezvoltarea unui sistem

de relaţii care să conducă la îndeplinirea aşteptărilor

consumatorilor, şi a intereselor pe termen lung ale organizaţiei.

Acest sistem presupune: 87

accesul consumatorului la serviciu în orice moment;

comunicaţiile între consumator şi organizaţie trebuie

iniţiate de ambii parteneri implicaţi; consumatorii apreciază

mai mult relaţiile cu organizaţia când aceasta face efortul de a

menţine un contact permanent;

deoarece organizaţiile de servicii influenţează nivelul

aşteptărilor consumatorilor prin promisiunile implicite şi/sau

explicite, un punct important în satisfacerea dorinţelor acestora

îl reprezintă respectarea promisiunilor, pentru a evita

producerea unui decalaj între serviciile promise şi cele efectiv

livrate. Pentru atingerea unui astfel de obiectiv, la nivelul

organizaţiei prestatoare de servicii trebuie să existe o viziune

unitară atât în ceea ce priveşte realizarea mesajelor

promoţionale cât şi în utilizarea tehnicilor de promovare.

Din acest motiv se impune o standardizare a

conţinutului mesajelor, mai ales în cazul în care acestea sunt

transmise şi prin intermediul „forţelor de vânzare”. Practica a

demonstrat că transmiterea pe cale orală a informaţiilor trebuie

însoţită şi de informaţii scrise, personalul având rolul de a

conştientiza consumatorul de conţinutul mesajului şi a scoate în

evidenţă elementele care să declanşeze consumul.

87 Cetină, I., Brandabur,R., Constantinescu, M., - Op.cit, pag. 209

169

Violeta Rădulescu

Prin urmare rolul activităţii de comunicaţie în servicii

este complex, urmărind pe de o parte promovarea firmei şi a

ofertei sale, iar pe de altă parte informarea şi educarea

publicului ţintă.

Caracteristicile serviciilor cu precădere intangibilitatea,

variabilitatea şi inseparabilitatea îşi pun amprenta asupra

modului de realizare a activităţii de promovare, în special prin

utilizarea unor tehnici promoţionale noi, dar şi prin adaptarea şi

îmbogăţirea celor clasice.

La baza promovării în serviciile se află valorificarea în

activitatea promoţională a unor componente ale sistemului de

creare şi livrare a serviciilor. În acest sens, apar elemente

exterioare ale cadrului fizic de desfăşurare a activităţilor de

prestaţie (poziţie geografică, arhitectura clădirilor), elemente

interioare (ambianţă, decor, personal de contact, clienţi), marca

şi simbolurile, relaţii interpersonale.

Locul şi rolul politicii promoţionale în cadrul mixului

de marketing este reliefat şi de percepţia pe care o are

consumatorul, atât asupra serviciilor cât şi asupra sistemului de

comunicaţie.

9.2 Structura activităţii promoţionale

Activitatea promoţională în servicii este determinată de

diversitatea mijloacelor de comunicaţie. Pe lângă mediile

tradiţionale, sunt utilizate ca mijloace promoţionale şi

170


elementele prin care se asigură tangibilizarea serviciului:

personalul de contact, elementele fizice ale sistemului de

prestaţie şi consumatorul.

Aceste suporturi pot fi regrupate în două mari canale de

comunicaţie: unul constituit din medii materiale cunoscut şi

sub numele de „comunicaţii media” şi altul constituit din

medii umane alcătuind „comunicaţiile interpersonale”.88.

Mijloacele de comunicaţie pot fi grupate prin luarea în

considerare a categoriilor de receptori şi anume:

- comunicaţia internă, care se adresează clienţilor

efectivi şi propriilor angajaţi, componentă a marketingului

interactiv;

- comunicaţia externă, vizând deopotrivă clienţii actuali

şi cei potenţiali, componentă a marketingului extern.

Mijloacele de comunicaţie internă media sunt

constituite din suporturi materiale prin care se transmit

mesaje, informaţii către clienţii efectivi, angajaţi în

procesul de prestaţie, pe parcursul achiziţionării şi

consumului serviciilor. În cadrul acestora se includ:

publicitatea la locul vânzării (afişe, panouri, pliante

ş.a), indicatoarele de informare şi ghidul de utilizare,

ambianţa.

88 Olteanu, V. – Op.cit, pag 249

171

Violeta Rădulescu

Tabelul 9.1 Mijloace de comunicaţie ale organizaţiei

prestatoare de serviciiMijlocul de

comunicaţie

Receptorul

mesajului

Comunicaţia „media” Comunicaţie

„interpersonală”

Comunicaţie

internă

P.L.V

indicatoare de

informare

ghid de utilizare

ambianţa

personalul în

contact

clienţi

Comunicaţie

externă

marc

a

pano

uri de

semn

alizare

publi

citate

arhite

ctura exterioară

forţa de vânzare

relaţii publice

promovarea prin

„viu grai”

Sursa: Olteanu, V. – Op.cit., pag. 249

Mijloacele de comunicaţie interne interpersonale

sunt reprezentate prin „suporturi” umane, care în timpul

prestării serviciului oferă informaţii şi realizează o serie de alte

elemente cu pronunţat caracter promoţional, fiind incluse

personalul de contact, celelalte categorii de personal şi clienţii.

Mijloacele de comunicaţie externă media au drept

suport medii materiale clasice, utilizarea lor în servicii,

particularizându-se, de regulă, prin conţinutul mesajului şi

172


modul de transmitere a acestora. În rândul acestor mijloace se

includ: publicitatea, simbolurile, panourile de semnalizare,

arhitectura, publicitatea prin poştă.

Publicitatea beneficiază de o atenţie mai scăzută în

servicii, comparativ cu alte mijloace, iar atunci când este

utilizată este în strânsă legătură cu celelalte mijloace, şi în

special cu: marca, simbolurile, personalul de contact, clientul,

preţul.

Dintre formele publicităţii, cele mai utilizate în servicii

sunt:

- publicitatea de produs urmăreşte informarea

publicului ţintă despre apariţia unui nou serviciu şi stimularea

cererii pentru serviciile respective (de exemplu creditul Divers

Extra BCR ce beneficiază de o intensă campanie de

promovare);

- publicitatea de marcă este axată pe evidenţierea

mărcii sub care serviciul este oferit pieţei; marca un instrument

de certificare a calităţii, simbol al caracteristicilor de bază şi al

culturii organizaţiei.

- publicitatea instituţională, ce are ca scop instaurarea

în rândul publicului a unei atitudini favorabile şi de ataşament

faţă de organizaţie şi oferta sa;89

- publicitatea profesională90, ce vizează specialiştii din

diverse domenii (profesori, medici, contabili etc.) prin

inserarea de anunţuri în publicaţiile de specialitate;

89 Balaure,V. (coordonator) – Op.cit., pag 43590 Thomas, R. – Op.cit, pag. 278

173

Violeta Rădulescu

Mijloacele de comunicaţie externă interpersonală,

utilizează ca suport personalul organizaţiei care vine în contact

direct cu consumatorii şi cu mijloace de informare în masă, în

cadrul unor acţiuni speciale. Se includ în cadrul acestei

categorii: relaţii publice, forţele de vânzare, comunicaţia prin

„viu grai”.

Relaţiile publice se integrează în politica organizaţiilor

prestatoare de servicii şi presupune cultivarea unor contacte

directe la diferite nivele, adresându-se unor categorii diverse de

public, într-un limbaj pe care acesta îl înţelege. Apar astfel

specializări stricte în interiorul relaţiilor publice, cum ar fi:

relaţiile cu angajaţii, relaţiile cu acţionarii, relaţiile cu

consumatorii, relaţiile cu distribuitorii, relaţiile cu presa, etc.

Forţele de vânzare sunt formate din reprezentanţii fimei

care pe lângă activitatea de comercializare efectivă a serviciilor

desfăşoară şi o serie de acţiuni cu caracter promoţional:

informare, convingere, reamintire.

Activităţile forţelor de vânzare în sănătate au ca ţintă

trei categorii de public;

- medicii din asistenţa primară, pentru reprezentanţii

companiilor farmaceutice;

- consumatorii, pentru societăţile de asigurări şi

furnizorii de servicii de sănătate la domiciliu;

- spitalele, pentru reprezentanţii de echipament

medical.

174


Comunicaţia prin „viu grai” reprezintă poate mijlocul

cu cel mai mare impact asupra promovării. Deoarece este greu

de controlat, existenţa sa ridică numeroase probleme asupra

modului în care sunt receptate informaţiile de către public, fapt

ce poate afecta utilizarea celorlalte mijloace promoţionale.

Ca o consecinţă a caracteristicilor lor, serviciile ridică

câteva probleme şi cu privire la construirea mesajelor

promoţionale:91

promisiunile organizaţiilor trebuie construite pe baze

realiste, datorită faptului că, satisfacţia consumatorului se

formează prin compararea serviciului prestat cu cel aşteptat;

mesajele trebuie să se axeze pe o serie de elemente

prin care se asigură o tangibilizare a serviciului (suportul fizic

al prestaţiei, personal);

prin modul în care sunt realizate, ele trebuie să

contribuie la reducerea anxietăţii cu privire la variabilitatea şi

modul de prestare a serviciului;

mai mult ca în alte servicii, mesajele pot pune accent

pe personalizarea serviciilor şi a relaţiilor dintre consumator şi

prestator.

9.3 Strategii promoţionale în servicii

Elaborarea politicii promoţionale se concretizează în

formularea obiectivelor şi strategiilor, precum şi în selectarea

91 Cetină, I., Brandabur, R., Constantinescu, M. – Op.cit., pag.211

175

Violeta Rădulescu

alternativelor corespunzătoare, care vor ghida activităţile

concrete ce vor fi incluse în programele de marketing.

Obiectivele strategice ale activităţilor promoţionale

vizează, pe de o parte, atragerea clienţilor, fidelizarea acestora,

modificarea cererii şi înlesnirea achiziţionării serviciilor iar, pe

de altă parte conducerea serviciilor promise, recâştigarea

încrederii consumatorilor, instruirea corespunzătoare a

acestora, îmbunătăţirea cooperării dintre compartimentele cu

scopul înlăturării cauzelor care contribuie la diferenţele ce pot

apărea între serviciul promis şi cel efectiv livrat.

Alternativele strategice sunt astfel fundamentate încât

să permită atingerea obiectivelor strategice stabilite şi pot fi

formulate pe baza următoarelor criterii: oferta, structura pieţei,

mediile promoţionale care pot fi utilizate.

Oferta este luată în considerare la structurarea

strategiilor în funcţie de modul cum este abordat produsul,

opţiunile strategice în acest caz fiind următoarele:

strategia promovării produsului global (servicii

bancare);

strategia promovării unor componente distincte

utilizând mijloace şi mesaje specifice fiecărei componente

(pentru carduri, credite, depozite etc.).

Structura pieţei presupune segmentarea acesteia în

funcţie de situaţia întâlnită, existând prin această prismă trei

opţiuni strategice: concentrată, diferenţiată şi nediferenţiată.

176


Strategia concentrată se utilizează în situaţia în care

organizaţia alege mijloacele de comunicaţie şi conţinutul

mesajelor în concordanţă cu descrierea segmentului ales

pentru orientarea activităţii de marketing;

Strategia diferenţiată presupune diferenţierea

mijloacelor şi a mesajelor corespunzătoare în funcţie de

segmentele de piaţă avute în vedere;

Strategia nediferenţiată este mai rar întâlnită şi este

utilizată în cazul unei pieţe neuniforme. Este specifică în cazul

pieţei unor servicii sau organizaţii cu arie geografică locală;

Mediile promoţionale utilizate în transmiterea

mesajelor sunt selectate în strânsă corelare cu oferta de servicii,

clienţii vizaţi şi conţinutul mesajului transmis, existând practic

trei alternative strategice: intensivă, exclusivă şi selectivă.

Strategia promovării intensive se axează pe utilizarea

tuturor canalelor şi mijloacelor posibile. Este întâlnită şi

recomandată organizaţiilor cu o gamă largă de servicii şi cu o

piaţă puternic segmentată.

Strategia promovării exclusive presupune alegerea şi

utilizarea unui singur canal promoţional.

Strategia selectivă are în vedere utilizarea numai a

acelor mijloace care asigură cea mai bună comunicare, în

condiţiile unei oferte de servicii diverse şi a unei pieţe

segmentate.

177

Violeta Rădulescu

CAPITOLUL 10

STRATEGII DE MARKETING RELAŢIONAL

ÎN SERVICII

Desfăşurarea în condiţii de eficienţă şi eficacitate a

activităţii organizaţiei prestatoare de servicii presupune

cultivarea şi întreţinerea unor relaţii pe termen lung cu

partenerii, aceste demersuri fiind incluse teoretic în cadrul

conceptului de marketing relaţional.

Deşi conceptul vizează în primul rând relaţiile cu

clienţii, datorită specificul serviciilor, aşa cum am mai arătat

trebuie pus un accent deosebit şi pe relaţiile cu personalul, ca

element determinat în realizarea serviciilor, dar şi pe relaţiile

cu alţi parteneri de afaceri, în primul rând cu furnizorii şi

intermediarii.

Astfel, spre deosebire de alţi autori care limitează

explicarea conceptului doar la relaţiile cu clienţii C. Grönroos

menţionează că „marketingul relaţional constă în stabilirea,

menţinerea şi întărirea raporturilor cu consumatorii, şi alţi

parteneri, având în vedere un profit, astfel încât obiectivele

părţilor să se realizeze”.92

Privită din această perspectivă, abordarea conceptului

de marketing relaţional de către organizaţiile prestatoare de

servicii trebuie să urmărească: relaţiile interne (cu personalul),

92 Gronros C. – Quo Vadis marketing? Towards a Relationship Marketing Paradign Journal of Marketing Management 10 (4). 1994

178


relaţiile cu consumatorii, relaţiile cu partenerii (furnizori,

intermediari, alte categorii).

10.1 Strategii ce vizează relaţiile cu clienţii

Nucleul marketingului relaţional este reprezentat de

conducerea relaţiilor cu clienţii, care se constituie într-o

componentă de sine stătătoare a politicii de marketing a

organizaţiei, şi priveşte în principal procesele de distribuţie şi

promovare. Dezvoltarea conceptului scoate în evidenţă faptul

că demersurile organizaţiei trebuie să fie îndreptate către

atragerea, reţinerea şi recâştigarea clienţilor pierduţi.

Atragerea şi reţinerea clienţilor depinde de valoarea

oferită acestora şi de nivelul satisfacţiei93.

Valoarea oferită clientului reprezintă diferenţa dintre

valoarea totală oferită clientului şi costul total la client.

Mărimea valorii adăugate oferite clientului depinde de

următoarele elemente: valoarea produsului, valoarea

serviciilor, valoarea personalului şi valoarea imaginii. Însă un

consumator nu va alege neapărat acel produs care are valoarea

cea mai mare corespunzătoare celor patru elemente prezentate

şi va lua în calcul şi costul total implicat de această tranzacţie.

Costul total pe care îl plăteşte clientul ia în calcul, aşa

cum am specificat nu doar costul financiar ci include şi o serie

93 Ph. Kotler _ Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, pag.72

179

Violeta Rădulescu

de costuri nonmonetare (costul timpului, costul energiei

consumate şi costurile morale).

Satisfacţia clientului depinde de diferenţa dintre

aşteptările sale şi performanţele percepute. Pentru firmele

orientate către client, satisfacţia consumatorului reprezintă un

obiectiv şi un instrument de marketing , în acelaşi timp.

În practică au fost identificate câteva metode de

măsurare a satisfacţiei consumatorului:

studierea satisfacţiei consumatorului

sisteme de primire a reclamaţiilor şi sugestiilor;

analiza pierderii clienţilor.

În condiţiile în care clienţii încep să cumpere într-o tot

mai mare măsură după criteriul valorii, lor trebuie să li se ofere

de către organizaţia prestatoare de servicii o satisfacţie mult

mai mare decât cea pe care o oferă firmele concurente.

Elementul esenţial pentru clienţi în alegerea produselor

sau serviciilor care le-ar putea satisface o anumită nevoie îl

constituie valoarea, deci, capacitatea diferitelor servicii de a le

satisface nevoia respectivă. În realitate, ei aleg oferta care le

asigură valoarea cea mai mare. Urmărind, practic, să

maximizeze valoarea, cumpărătorii sunt influenţaţi în alegerea

lor de costuri, cunoştinţe, mobilitate şi venit.

Privită într-o viziune mai cuprinzătoare, valoarea

semnifică percepţia de către cumpărător a echilibrului dintre

beneficiile primite şi sacrificiile făcute pentru a lua la

cunoştinţă şi a se bucura de acele beneficii.

180


Insatisfacţia consumatorului în privinţa serviciilor

furnizate de o anumită firmă prestatoare, îl determină pe acesta

să renunţe, în cele mai multe cazuri, la serviciile oferite de

prestatorul în cauză. Principalele cauze care determină

pierderea clienţilor sunt:

Tabelul 10.1 Cauzele pierderii clienţilor de către o firmă de

servicii

Probleme generate de crearea şi livrarea serviciului

Probleme cu serviciul propriu - zis

Greşeli de prestareErori de facturareAccidente la locul prestaţiei

Probleme generate la întâlnirea cu personalul

NesiguranţăLipsă de politeţeIresponsabilitate

Atitudinea la problemele apărute

NegativăLipsa atitudiniiReticenţă

Valoarea pentru client

PreţulRidicatăMedie Decepţionantă

Alte inconveniente

Legate de loc/orăTimpul de aşteptare pentru preluarea comenziiTimpul de aşteptare pentru prestarea serviciului

Concurenţă Existenţa unor oferte mai buneAlte probleme Schimbări

involuntareSchimbarea locuinţeiÎnchiderea afacerii

Probleme etice Nesiguranţă/fraudăConflict de interese

Sursa: Lovelock, Wirty, J., Lapert, D. – marketing des services, pearson

Education, Paris, 2004, pag. 393

181

Violeta Rădulescu

Cunoaşterea acestor cauze, îi permite organizaţiei

adoptarea unor strategii de produs, preţ şi distribuţie prin care

să recâştige clienţii pierduţi.

Necesitatea păstrării clienţilor a devenit esenţială în

clipa în care firmele şi-au dat seama de faptul că atragerea unui

nou client poate fi mult mai costisitoare decât păstrarea unuia

deja existent.

Atragerea, reţinerea şi recâştigarea clienţilor fac

obiectul unui concept mult mai larg şi mai complex, cunoscut

sub denumirea de fidelizarea consumatorilor.

În literatura de specialitate sunt identificate cinci etape

în relaţia organizaţie – client, ce are ca rezultat final fidelizarea

acestora: contactarea, atragerea, conversia, păstrarea şi

loialitatea.94

Contactarea clienţilor potenţiali, ca o componentă a

marketingului extern firmei, se face prin acţiuni promoţionale

ce urmăresc transmiterea unor mesaje prin intermediul cărora

organizaţia îşi prezintă oferta potenţială.

Atragerea clienţilor presupune acţiuni de includere a

acestuia în baza de date a companiei, prin obţinerea de

informaţii de identificare (nume, adresă, număr de telefon);

Conversia în cumpărător presupune convingerea

clienţilor potenţiali de avantajele achiziţionării serviciului, prin

scoaterea în evidenţă a avantajelor competitive oferite. O

importanţă deosebită în luarea deciziei de cumpărare revine şi

94 Gummerson, E. - Marketingul relaţiilor, Editura CODECS, Bucureşti, 1998, pag.141

182


avantajelor financiare pe care consumatorul le primeşte în urma

cumpărării serviciului.

Păstrarea clientului ca urmare a satisfacţiei înregistrate

în urma consumării serviciului. Un client mulţumit de serviciile

unei organizaţii are tendinţa de a repeta cumpărarea, astfel al

poate reprezenta pentru firmă o sursă de profit pe termen lung.

Decizia de cumpărare şi mai ales de repetare a

cumpărării se regăseşte la intersecţia dintre comportamentul

personalului firmei – disponibilitatea lui, modul în care acesta

îşi apropie viitorul client, capacitatea lui de convingere,

amabilitatea, precum şi multe alte valori care determină

comportamentul – şi atitudinea clientului faţă de ofertă –

atractivitatea produsului, compatibilitatea dintre preferinţele

clientului şi caracteristicile produsului.

Fidelizarea clientului se realizează prin programe

speciale concepute în acest sens. Consumatorii fideli unor

firme sau servicii împărtăşesc din experienţa proprie şi altor

consumatori, evidenţiindu-le avantajele de a fi client al firmei

şi de a dezvolta o relaţie pe termen lung cu aceasta.

Principalele instrumente de marketing pe care le poate

utiliza o firmă care doreşte să obţină o legătură mai strânsă cu

clienţii sunt:

introducerea unor avantaje de ordin financiar -

reduceri de preţuri (sau de tarife), facilităţi de servire a

clienţilor fideli, garanţii de restituire a contravalorii

183

Violeta Rădulescu

cumpărăturilor (sau a serviciilor aferente) în cazul în

care clienţii nu au fost satisfăcuţi ş.a.

oferirea de avantaje de ordin social - implicarea

personalului întreprinderii la întărirea legăturilor pe

plan social cu clienţii, prin cunoaşterea nevoilor şi a

dorinţelor individuale ale acestora şi, ulterior, prin

personalizarea şi individualizarea propriilor produse şi

servicii.

crearea unor legături structurale - folosirea

tehnologiei informaţionale, pentru asigurarea unor

legături directe, personalizate, cu clienţii, programe de

pregătire a personalului etc.

Implementarea la nivel de organizaţie a unui program

de managementul relaţiilor cu clienţii, nu se rezumă doar la

utilizarea instrumentelor de fidelizare a acestora, ci presupune

şi, existenţa unei viziuni strategice, o structură organizatorică

adecvată şi o pregătire corespunzătoare a personalului.

În plus, ambele părţi implicate, organizaţia şi clientul,

trebuie să respecte anumite principii, şi anume:95

relaţia dintre organizaţie şi consumator trebuie să se

caracterizeze printr-o orientare pe termen lung, pentru a se

asigura o încredere reciprocă între cele două părţi;

reciprocitate de comportament pentru asigurarea

unui relaţii echilibrate;

95 Ivens, B., Mairhoher; U. – Les facterurs de reussite du marketing relational, Revista „Decision Marketing”, nr.31, iul – sept., 2003

184


fiabilitate relaţională marcată prin disponibilitatea,

pe termen lung a organizaţiei în a servii consumatorii;

flexibilitate în relaţia cu clienţii manifestată în

capacitatea organizaţiei de a-şi adapta oferta la nevoile

consumatorului;

solidaritate între organizaţie şi consumatori în

cazul unor situaţii dificile, fără a leza interesele vreunei părţi;

rezolvarea pe cale amiabilă a situaţiilor

conflictuale;

folosirea moderată a autorităţii în relaţia cu

consumatorul, pentru a-şi impune interesele în raport cu

acesta.

Implementarea unui sistem pentru creşterea fidelităţii

clienţilor nu este uşoară. Ea se bazează pe studierea şi pe

cunoaşterea amănunţită nu numai a clienţilor firmei, ci şi a

concurenţei. De aceea orice firmă care doreşte să implementeze

un astfel de sistem trebuie să evalueze propria ofertă în raport

cu cea a concurenţei. Vor fi evaluate pe rând portofoliul de

produse, politica de preţ, de distribuţie şi promovare, atributele

care determină reacţia de loialitate şi modul de evidenţiere al

acestora, atitudinea personalului şi modul în care sunt trataţi

clienţii.

Se poate concluziona astfel că, managementul relaţiilor cu

clienţii presupune:

o strategie pentru selecţia şi menţinerea clienţilor;

acesta implică o filozofie a afacerii care pune clientul în centrul

185

Violeta Rădulescu

atenţiei, prin toate procesele; succesul este posibil dacă există o

echipă conducătoare, o strategie şi o cultura organizaţională

adecvate care acţionează simultan;

un proces de aplicare a unei strategii care plasează

clientul în centrul atenţiei, ceea ce într-o „reacţie în lanţ”

determină redefinirea tuturor activităţilor funcţionale, fapt ce

implică noi procese de muncă, posibile doar folosind

tehnologia informaţiei;

o extensie a conceptului de prestare de servicii la un

proces continuu, considerat în egală măsură artă şi ştiinţă, de

culegere şi utilizare a informaţiei despre client, pentru a-i

induce un anumit grad de fidelitate;

un proces de orientare a întregii firme către exterior,

spre clienţi, care implică înţelegerea nevoilor clienţilor şi

conducerea proceselor în interiorul firmei, pentru a dezvolta şi

menţine relaţii cu clienţii astfel încât să devină clienţi

permanenţi.

10.2 Managementul relaţiilor cu personalul

Rolul deosebit de important al personalului în realizarea

serviciilor impune acordarea unei atenţii speciale modului de

atragere, selecţie, menţinere şi promovare a personalului în

cadrul organizaţiei.

186


În cazul serviciilor „bazate pe personal”, din punct de

vedere al consumatorului, personalul este, probabil, elementul

cel mai important prin care se defineşte calitatea serviciului.

Din punct de vedere al organizaţiei, personalul

reprezintă de cele mai multe ori principalul atribut prin care se

realizează diferenţierea şi poziţionarea în cadrul pieţei. În plus,

personalul de contact joacă un rol cheie şi în anticiparea

nevoilor consumatorilor, în personalizarea serviciilor şi în

crearea unei relaţii pe termen lung cu consumatorii, contribuind

în acest fel la fidelizarea acestora.

Conştientizarea rolului personalului de către

organizaţiile prestatoare de servicii a impus tratarea acestuia în

optica de marketing, astfel că a fost introdus în literatura şi

practica de specialitate conceptul de marketing intern.

Marketingul intern reprezintă „atragerea, perfecţionarea

şi menţinerea angajaţilor firmei în funcţii care să asigure

utilizarea maximă şi eficientă a capacităţii lor de muncă şi

totodată un sistem de motivaţii care să permită satisfacerea atât

a necesităţilor materiale, cât şi a aspiraţiilor de ordin

profesional ale personalului”.96

În plus, conceptul de marketing intern vizează şi

comunicaţia în interiorul organizaţiei între diversele niveluri şi

compartimente implicate.

96 Berry, L., Parasuraman., A – Marketing Services:competing throug quality, The Free Press, New York, 1991, pag.171 în Cetină, I. – marketingul competitiv în sectorul serviciilor, Editura Teora, Bucureşti, 2001, pag.49

187

Violeta Rădulescu

Scopul final al marketingului intern este astfel,

introducerea unei optici de marketing în rândul personalului,

formarea unei culturi de marketing, în aşa fel încât angajaţii să

dorească şi să fie capabili să creeze consumatori fideli.

Strategiile ce au ca obiect personalul urmăresc

realizarea obiectivelor generale, de marketing şi

comunicaţionale ale organizaţiei, şi presupun:

Recrutarea, selecţia şi angajarea celui mai bun

personal care se poate face, fie pe principiul vest-european ce

admite mobilitatea personalului, dar care poate afecta imaginea

organizaţiei datorită percepţiei mai ridicate a variabilităţii

serviciilor, fie pornind de la principiul japonez – angajarea pe

viaţă.

Formarea continuă a personalului – pentru a răspunde

unor exigenţe din ce în ce mai ridicate din partea

consumatorilor, dar şi modificărilor care vin din mediul extern

firmei, orice organizaţie prestatoare de servicii trebuie să pună

accent pe instruirea şi adaptarea performanţelor propriilor

angajaţi pentru asigurarea unei calităţi ridicate a serviciului

prestat.

Motivarea personalului – performanţele personalului

trebuie evaluate şi recompensate pe măsură, prin utilizarea unui

sistem complex de evaluare. Acesta este modul prin care

angajaţii conştientizează aprecierea activităţii desfăşurate şi

sunt determinaţi să se implice şi să o îmbunătăţească.

188


Motivarea constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor

şi intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea

obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi

responsabilităţilor atribuite.

Formarea echipelor de lucru constituie un aspect cu

implicaţii importante în crearea şi livrarea anumitor tipuri de

servicii. Prestarea serviciilor specializate implică de cele mai

multe ori echipe de lucru formate din specialişti pe diverse

domenii. Din acest motiv, în alcătuirea grupurilor ar trebui să

se ţină cont de: rolurile îndeplinite de persoanele din cadrul

grupurilor, existenţa unor grupuri formale şi informele,

comunicare verbală şi non verbală etc.97

Stimularea comunicării atât în interiorul cât şi în

exteriorul organizaţiei, la nivel formal sau informal.

Comunicarea trebuie astfel gestionată încât să servească

interesele organizaţiei şi să contribuie la o informare corectă a

consumatorilor potenţiali.

Rolul conducerii organizaţiei este, prin urmare, acela de

a crea un climat98 favorabil personalului, diverşi autori99

considerând că răspunsurile pozitive din partea consumatorilor

sunt strâns legate de climatul existent în cadrul organizaţiei.

97 Cetină, I., Brandabur, R., Constantinescu, M. – Op.cit., pag. 23098 Climatul este definit ca vizând percepţia angajaţilor cu privire la direcţiile strategice ale organizaţiei. 99 Hoffman D., Bateson, J – Op.cit., pag.152

189

Violeta Rădulescu

10.3 Managementul relaţiilor cu partenerii

Aşa cum deja am menţionat, organizaţia prestatoare de

servicii pentru atingerea obiectivelor sale intră în relaţii în

cadrul mediului nu numai cu consumatorii, ci şi cu partenerii

de afaceri, în rândul acestora fiind incluşi atât furnizorii de

materii prime şi materiale, furnizorii de forţă de muncă şi

intermediarii în procesul de distribuţie.

Pentru o bună desfăşurare a întregului proces de creare

şi livrare a serviciilor, forma sub în care trebuie să se

concretizeze aceste relaţii este cea de parteneriat.

Furnizorii, constituie partenerii de afaceri din

“amontele” activităţii oricărei firme, desemnând “ sursele” de

aigurare a acesteia cu mărfuri, servicii şi forţă de muncă

necesare desfăşurării activităţii sale.100

Modul în care furnizorii de materii prime şi materiale

pot influenţa organizaţia depinde de o serie de factori şi anume:

- produsul care face obiectul relaţiei nu poate fi

substituit, fiind în acelaşi timp esenţial în procesul de

creare şi livrare a serviciului;

- schimbarea furnizorului implică costuri ridicate, fapt ce

se întâlneşte deseori deoarece relaţia cu furnizorul se

construieşte în timp, pe măsură ce ambii parteneri

capătă încredere şi îşi acordă facilităţi reciproc;

100 Adăscăliţei, V. – Introducere în marketingul relaţional, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2007, pag. 26

190


- furnizorul deţine o poziţie puternică pe piaţă ce îi

conferă o anumită imagine şi o garanţie a calităţii

produselor furnizate.

De aceea în relaţia cu furnizorii permanenţi, privită prin

prisma managementului relaţiei, organizaţia trebuie să-i

selecteze pe aceia care corespund din punct de vedere al

corectitudinii şi modului de respectare a angajamentelor, al

raportului calitate/preţ, al poziţiei şi imaginii în cadrul pieţei

etc.

În cadrul procesului de creare şi livrare a serviciului,

firma prestatoare intră în relaţii şi cu o serie de intermediari

care îi asigură fie vânzarea serviciului, fie prestarea propriu-

zisă a acestuia. Importanţa relaţiilor cu intermediarii derivă atât

din rolul pe care aceştia îl au în asigurarea serviciului final

pentru consumator, cât şi din faptul că imaginea firmei şi a

ofertei sale în rândul consumatorilor este rezultatul activităţii

intermediarilor.

De exemplu în cazul serviciilor furnizate de o agenţie

de turism, consumatorii o consideră pe aceasta direct

responsabilă de furnizarea de către unitatea de cazare a unor

servicii de proastă calitate, efectul fiind în majoritatea

cazurilor de renunţarea la serviciile oferite de agenţie.

Pentru a reduce decalajul dintre serviciile promise de un

membru al canalului şi cele oferite de alţi membrii, se impune

crearea unor relaţii de parteneriat între diferiţi membri ai

191

Violeta Rădulescu

canalului. Acest lucru presupune în primul rând motivarea

intermediarilor prin:

stimulente financiare cum sunt marjele de adaos,

provizioane si condiţii particulare referitoare la latura

financiara a aranjamentelor contractuale si premii;

sponsorizarea unor programe educaţionale ajută în

mod considerabil atât pentru motivarea acestora cât şi

pentru controlul intermediarilor. Pe de o parte, aceştia

se simt mai motivaţi în urma instruirii şi perfecţionării,

iar pe de alta parte, ei pot fi mai bine controlaţi în urma

procesului de pregătire;

informarea şi comunicarea prin constituirea unor

sisteme de informare reciprocă, editarea si distribuirea

de publicaţii, vizite şi schimb de personal.

sprijinirea activităţii de marketing a partenerilor se

bazează pe furnizarea de diverse materiale

promoţionale, participarea financiară la acţiunile de

comunicaţie şi promovare ale acestora, trimiterea de

reprezentanţi la manifestări speciale organizate de către

aceştia;

crearea de relatii personale şi sociale are o importanţă

particulară în motivarea intermediarilor. In acest sens,

este bine ca organizaţia prestatoare de servicii să cultive

relaţii directe cu factorii de decizie din organizaţiile

partenere.

192


Strategia de împingere (push strategy) folosită în

relaţie cu intermediarii din canalul de distribuţie urmăreşte

convingerea acestora prin diverse stimulente şi facilităţi

acordate să promoveze produsele sale.

În cazul anumitor servicii (învăţământ, sănătate)

această strategie urmăreşte crearea unor relaţii cu

prescriptorii (medicii, profesorii de liceu) care pot promova şi

recomanda o anumită instituţie de învăţământ sau organizaţie

furnizoare de servicii de sănătate.

Strategia este destul de des utilizată şi în serviciile

turistice, anumite unităţi de cazare oferind avantaje agenţiilor

pentru promovarea ofertelor acestora.

Strategia de tragere (pull strategy) are în vedere

promovarea serviciilor direct către consumatorii finali,

determinând o creştere a cererii pentru produsele oferite,

consumatorii solicitând în acest caz produsele intermediarilor.

De exemplu în serviciile de sănătate această strategie

a apărut ca o alternativă la dependenţa de sistemul de trimiteri

şi recomandări, anumite organizaţii încercând să atragă

consumatorii finali prin facilităţile pe care le oferă, aceştia

urmând să solicite medicilor de familie trimiterea la clinicile

sau spitalele respective.

Prestarea anumitor servicii necesită însă o strânsă

cooperare între firmele participante de la nivelul pieţei, chiar

dacă la o primă vedere acestea apar în postura de concurenţi.

Rigiditatea ofertei şi perisabilitatea serviciilor impun firmelor

193

Violeta Rădulescu

prestatoare de servicii să colaboreze pentru a asigura un nivel

acceptabil a serviciului pentru consumator. De aceea, în

servicii trebuie cultivate mai degrabă relaţii de cooperare cu

concurenţa şi nu un comportament concurenţial.

Activitatea organizaţiei prestatoare de servicii este

influenţată şi de organismele publice cu care interacţionează în

funcţie de tipul de servicii prestate. Dintre acestea se detaşează

acţionarii şi grupurile financiare, mass-media, administraţia

publică, asociaţii profesionale, asociaţii de protecţie a

consumatorilor, alte categorii de public.

Cel mai mare rol revine în acest sens mass- mediei, care

prin mijloacele de comunicare în masă poate avea o influenţă

destul de mare asupra imaginii organizaţiei.

Această influenţă poate fi una benefică dacă materialele

difuzate sunt unele favorabile, sau dimpotrivă dacă acestea

conţin aspecte nefavorabile la adresa firmei şi a ofertei sale.

Din acest motiv sarcina responsabililor de marketing

din cadrul organizaţiilor este şi de a întreţine relaţii bune cu

mass-media şi de a gestiona eficient, din acest punct de

vedere, situaţiile conjuncturale cu care acestea se confruntă.

194


BIBLIOGRAFIE

1. Adăscăliţei, V. – Introducere în marketing relaţional,

Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2007;

2. Angelescu, C.(coordonator) – Economie, ediţia a –Va,

Editura Economică, Bucureşti, 2000;

3. Ansoff, H.I., McDonnell, E.– Implanting Strategic

Management ,2-nd edition,New York, 1990;

4. Baciu, V. - Marketing relaţional – o nouă etapă în

orientarea întreprinderilor – Analele Universităţii Creştine

Dimitrie Cantemir, Editura Sylvi, Bucureşti, 2004

5. Balaure, V. (coordonator) – Marketing, Editura Uranus,

Bucureşti, 2002;

6. Bălan, C. (coordonator) - Marketing. Aspecte conceptuale

şi operaţionale, Editura ASE, Bucureşti, 2004;

7. Balaure,V., Popescu, I. C., Şerbănică, D.-Tehnici

promoţionale, Editura Metropol, Bucureşti, 1994;

8. Berkowitz, E. – Essential of Health Care Marketing, Aspen

Publication, Gaithersburg, 1996

9. Blyte, J. – The essence of consumer behavior, Prentice

Hall, London, 1997

10. Bruhn, M. – Marketing – noţiuni de bază pentru studiu şi

practică, Editura Economică, Bucureşti, 1999;

11. Bruhn, M. – Orientarea spre clienţi. Temelia afacerii de

succes , Editura Economică, Bucureşti, 2002;

195

Violeta Rădulescu

12. Cătoiu I., Teodorescu, N., - Comportamentul

consumatorului. Teorie şi practică, Editura Economică,

Bucureşti, 1997;

13. Cătoiu, I. (coordonator) – Cercetări de marketing, Editura

Uranus; Bucureşti, 2002;

14. Cătoiu, I., Teodorescu N. - Comportamentul

consumatorului. Abordare instrumentală , Editura Uranus,

Bucureşti, 2001;

15. Cătoiu, I., Bălan, C., Onete, B., Popescu, I., Vegheş, C. –

Metode şi tehnici utilizate în cercetările de marketing,

Editura Uranus, Bucureşti, 1999;

16. Cetină, I – Marketingul serviciilor, Editura Teora,

Bucureşti, 2001;

17. Cetină, I., Brandabur, R., Constantinescu, M. –

Marketingul serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti, 2005;

18. Chaston, I., - New Marketing Strategies, Sage

Publications, 2000;

19. Danciu, V. – Marketing Strategic Competitiv, Editura

Economică, Bucureşti, 2004;

20. Donaldson, B., O’Toole, T. – Strategic Market

Relationship – from strategy to implementation, John

Wiley&Sons, 2002;

21. Dumitru, I. – Marketing strategic – o abordare în

perspectiva globalizării, Editura Uranus, Bucureşti, 2004;

22. East, R., - Consumer behavior - Advances and

applications in marketing, Prentice Hall, 1997;

196


23. Florescu, C.( coordonator) – Marketing – Editura Marketer,

Bucureşti 1992;

24. Florescu, C., Mâlcomete, P., Pop, N. Al. (coordonatori),

Marketing: dicţionar explicativ, Editura Economică ,

Bucureşti, 2003;

25. Gronroos, Ch. – The relationship marketing proces;

comunication, interaction,dialogue, value, Journal of

Business &Industrial Marketing, Vol.1(85), 2005

26. Grönroos, C. – Services management and marketing,

Editura Lexington, 1990;

27. Gummesrson, E. – Marketingul relaţiilor, Editura

CODECS, Bucureşti, 1998

28. Hillestad, S, Berkowitz, E. – Health Care Marketing Plans,

Aspen Publication, Maryland, 1991

29. Ionaşcu,V., Pavel, C.- Economia serviciilor, Editura Pro

Universitaria, Bucureşti, 2007

30. Ioncică, M. – Economia serviciilor (ediţia a III), Editura

Uranus, Bucureşti, 2003;

31. Ioncică, M., Minciu, R., Stănciulescu, G. – Economia

serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti, 1997;

32. Ioncică, M. (coordonator) – Strategii de dezvoltare a

sectorului treţiar, Editura Uranus, Bucureşti, 2004;

33. Ivens, B., Mairhoher; U. – lLs facterurs de reussite du

marketing relational, Revista „Decision Marketing”, nr.31,

iul – sept., 2003

197

Violeta Rădulescu

34. Kotler, Ph. – Managementul marketingului, Editura Teora,

Bucureşti, 1998;

35. Kotler, Philip, Andreasen A.R. Strategic Marketing for

Nonprofit Marketing (5th. ed.). Prentice-Hall, Inc

Englewood Cliffs 1996;

36. Kotler, Ph., Armstrong, G. – Principiile marketingului,

Ediţia a IV-a, Editura Teora, Bucureşti, 2004;

37. Kotler, Ph. – Marketing de la A la Z - 80 de concepte pe

care trebuie sa le cunoasca orice manager, People

Solutions Conferences, (traducere), Editura CODECS,

Bucuresti, 2005;

38. Kotler, P., Keller, K.L., Marketing Management, 12 th

ed., Prentice Hall, 2006.

39. Laing, A., Fischbacher M., Hogg, G., Smith, A. –

Managing and Marketing Health Services, Editura

Thomson, Londra, 2002;

40. Lambin, J. J., - Le marketing stratégigue, Ediscience

International, Paris, 1996;

41. Lovelock, Christopher, Wirtz, Jochen, Lapert, Denis, -

Marketing des services ediţia a5-a, Pearson Education

France, Paris, 2004;

42. Lovelock, C. – Services Marketing, Prentice Hall,

Englewood Cliffs, New Jersey, 1991;

43. Olteanu, V. – Marketingul serviciilor, Editura Ecomar,

Bucureşti, 2003;

198


44. Olteanu, V. – Management – marketing, Editura Ecomar,

Bucureşti, 2002;

45. Olteanu, V., Marketingul serviciilor-teorie şi practică ,

Editura Uranus, Bucureşti, 2002.

46. Plumb, I. (coordonator) – Managementul serviciilor

publice, Editura A.S.E., Bucureşti, 2000;

47. Pop, N. Al. (coordonator) – Marketing strategic, Editura

Economică, Bucureşti, 2000;

48. Popescu, I. C. – Comunicarea în marketing, ediţia a II-a

revăzută şi adăugită, Editura Uranus, Bucureşti, 2003;

49. Popescu, I.C. – Metode calitative utilizate în cercetările de

marketing, Editura ASE, Bucureşti, 2000;

50. Porter, M. – Strategia concurenţială, Editura Teora,

Bucureşti, 2001;

51. Ries, Al., Trout, J. – Marketingul ca război, Editura

ANTET, Bucureşti, 1997;

52. Thomas, R. – Marketing Health Services, Health

Administration Press, Chicago, 2005;

53. Zaharia, R. (coordonator) – Marketing strategic – suport de

curs, Editura A.S.E., Bucureşti, 2000;

54. Zaharia, R. – Marketing social – politic, Editura Uranus,

Bucureşti, 2002;

199

curs violeta radulescu strategii de mk in servicii (1)

Documents