curs managementul rp 2016 final

8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final

1/75

P a g e

1

UNIVERSITATEA ECOLOGICĂ din BUCUREŞTI Facultatea de Ştiinţele Comunicării

Management relaţiilorpublice- note de curs -

- Ediția I -

Lect. univ. Marcel N. POPESCU

2016


2/75

P a g e

2

SUMAR

Capitolul I Scurt istoric al teoriilor asupra managementuluiorganizaţiilor 3

Capitolul IICurente actuale în teoria managementului organizaţiilor.Transformări sociale şi noi abordări 24

Capitolul IIIOrganizarea activităţilor de relaţii publice 34

Capitolul IV Managementul comunicării în relaţiile publice 42

Anexa 1Strategia privind crearea imaginii conceptuale, a poziţionării pe piaţă a acesteia pentru a deveni imagine socială şi gestionăriiimaginii sociale a Universităţii de Ştiinţe Agronomice şi MedicinăVeterinară – Bucureşti la nivelul, publicului intern şi a celui external universităţii

46 Anexa 2 Strategia promovării Partidului Umanist din România, social -liberal

Strategie de promovare a imaginii unui partid politic pe bazaanalizei secundare a unor cercetări sociologie (sond aje de opinie)

52 Anexa 3 Exemplu de motivare a unei propuneri de schimbare branduluiunei organizaţii (universităţi)

63 Anexa 4 Strategia de promovare a unui produs comercial nou APA PI. 67

Bibliografie 74


3/75

P a g e

3

Capitolul IScurt istoric al teoriilor asupra managementului

organizaţiilor

Cuvântul (sau „noţiunea”) de „organizaţie” este unul dintre cele maifolosite noţiuni atât în limbajul comun, cât şi în cel al specialiştilor în

diferitele domenii ale ştiinţelor sociale. Este firesc întrucât această noţiune

acoperă o realitate care a însoţit omenirea permanent, din momentul istoric

în care putem vorbi de „civilizaţia” umană. Între accepţiunea comună a

termenului şi cea ştiinţifică există însă atât deosebiri de denotaţie (acea

parte din realitatea socială la care se referă cuvântul, în limbajul comun

înţelesul fiind, pe de o parte, cu mult mai schematic iar, pe de altă parte,

mai difuz, din cauza conotaţiilor pe care acest cuvânt le-a dobândit ) cât şi

de delimitări conceptuale, la care conduce rigoarea ştiinţifică. Vom înţelege

prin organizaţie o structură socială care cuprinde oameni astfel organizaţi –

pe baza unor documente interne cu putere de lege – încât să desfăşoare

anume activităţi, în anume condiţii, pentru a îndeplinii obiectivele

respectivei structuri.Potrivit unei alte definiţii, mai operaţionale, organizaţiile sunt o

componente ale societăţii contemporane care creează sau mijlocesc crearea

bunurilor şi serviciilor necesare existenţei noastre şi ni le pun la dispoziţie.

Organizaţiile sunt spaţiul în care populaţia ocupată îşi petrece cea mai mare

parte a vieţii active, primind o răsplată materială şi morală proporţională,

în general, cu calităţile pe care le posedă şi cu munca depusă.


4/75

P a g e

4

Începuturile preocupărilor ştiinţifice asupra organizaţiilor.

Managementul clasic şi teoria clasică a organizării de ansamblu

a firmelor.

Niciodată oamenii nu au făcut ştiinţă de dragul ştiinţei, ci au încercatsă ofere soluţii concrete şi pertinente la problemele pe care viaţa le ridica în

faţa lor. Dacă ne referim doar la perioada modernă, primele preocupări

ştiinţifice legate de „organizaţii” au apărut la sfârşitul sec. al XIX-lea, în

plină epocă a consolidării „revoluţiei industriale”, iar „organizaţiile” pe care

le-au avut în atenţie nu putea fi decât, evident, „organizaţiile industriale”,

altfel spus, fabricile. Şi pentru că, în acea perioadă, ştiinţele sociale erau la

începutul cristalizării şi afirmării lor, la dezvoltarea teoriei organizaţiilor şi-

au adus contribuţia specialişti din diverse discipline.

Psihologul american de origine germană Hugo Munsterberg

(1836-1916), cunoscut mai ales ca unul dintre precursorii elaborării

metodologiei care a condus la poligraful modern din zilele noastre, este şi

unul dintre primii psihologi industriali. Experimentele sociale pe care le-a

realizat la Universitatea Harvard, referitoare la impactul condiţiilor demediu asupra calităţii activităţii umane, a încercat să le aplice la situaţii

concrete din realitate. Premisa (ipoteza) pe care se bazau experimentele

sale era că atitudinea faţă de muncă a angajaţilor este influenţată de

parametrii psihologici, la rândul lor influenţaţi de mediul de muncă din

organizaţie, atât cel fizic, ambiental, cât şi cel social.

Contemporan cu Munsterberg, Frederick Taylor (1856-1917),inginer mecanic, considerat părintele „managementului ştiinţific clasic”, a

fost preocupat, în principal, de îmbunătăţirea productivităţii muncii (de

fapt răspundea astfel unei comenzi sociale a vremii, în directă legătură cu

industriaşul Henry Ford). În prima sa lucrare, „ A piece rate system”


5/75

P a g e

5

(Sistemul acordului individual), publicată în 1895, Taylor îşi fundamenta

concepţiile despre management, pe care le-a dezvoltat ulterior, în alte două

lucrări publicate în anii 1903 şi 1911: „ Shop Management” (Managementul

atelierului) şi „ Principles of Management” (Principiile managementuluiştiinţific). După Taylor, „Obiectul principal al managementului trebuie să

fie asigurarea maximei prosperităţi pentru patron, împreună cu maxima

prosperitate pentru salariat" , în condiţiile în care muncitorul vrea de la

patron un salariu mare, iar patronul de la muncitor un cost redus cu

manopera. Pentru realizarea acestor deziderate, Taylor a desprins patru

principii fundamentale ale managementului:

a. Dezvoltarea unei ştiinţe reale a muncii, care înseamnă, practic,

normarea zilnică a muncii , pe baza unor investigaţii ştiinţifice care să

reprezinte volumul de lucrări ce poate fi efectuat în condiţii optime

într-o zi, muncitorul urmând sa obţină o plată mai mare decât cei care

lucrau în fabricile în care nu se aplicau aceste norme.

b.

Selecţia ştiinţifică şi perfecţionarea progresivă a

muncitorului, adică alegerea muncitorilor după criterii ştiinţifice, pentru a fi siguri că dispun de calităţile fizice şi intelectuale necesare

realizării performanţelor cerute. Managerul trebuie să ofere

muncitorului oportunităţi pentru a se perfecţiona permanent pentru a

deveni lucrător de înaltă calificare.

c.

Combinarea ştiinţei muncii cu forţa de muncă selecţionată şi

perfecţionată ştiinţific. Acest principiu avea în vedere faptul cămuncitorii erau foarte dornici să înveţe şi să execute bine sarcinile,

dacă sunt bine plătiţi , rezistenţa mai mare la introducerea

managementului ştiinţific venind, paradoxal, din partea managerilor.


6/75

P a g e

6

d.

Cooperarea constantă şi strânsă între conducere şi

muncitori. Aceasta însemna ca managerii să preia de la subordonaţi

toate activităţile sau deciziile pentru care nivelul lor de competenţă este

mai ridicat decât al lucrătorilor din subordine. Practic, Taylor vedea creşterea eficientei organizaţiei (fabricii) prin

uniformizarea muncii, prin standardizare şi stimularea materială a

lucrătorilor.

În timp ce Taylor a studiat problemele managementului ştiinţific al

organizaţiei la nivelul operaţiilor de muncă executate de către muncitori, la

nivelul atelierelor, un inginer minier francez, Henry Fayol (1841 – 1925)

s-a preocupat de managementul la nivelul ansamblului organizaţiilor

(teoria clasică a organizării de ansamblu a firmelor), care includea şi

nivelurile de decizie superioare. În lucrarea sa “Administrarea industrială

şi generală” , Fayol a definit cinci funcţii ale actului de conducere al unei

organizaţii: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.

În legătură cu aceste funcţii, Fayol a elaborat 14 principii ale conducerii,

care sunt prezentate sintetic în tabelul următor:

PRINCIPII N CE ANUME CONSTAU

1. Diviziunea muncii

Descompunerea activităţilor complexe în operaţiuni(activităţi) simple şi omogene şi atribuirea executăriilor unor lucrători specializaţi pe astfel de activităţi,creând astfel posibilitatea de a se obţine performanţesuperioare în muncă (durată a execuţiei, calitat e,consum de materiale etc.).

2. Autoritate şiresponsabilitate

Autoritatea este atributul managerilor. n

conformitate cu acest atribut, ei au dreptul şiobligaţia de a lua decizii, iar deciziile implicăresponsabilitate.

3. Disciplină

n orice organizaţie există reguli interne de conduităla locul de muncă şi în relaţiile cu superiorii saucolegii de muncă. Aceste reguli trebuie strictrespectate, cei care nu se supun unei asemeneacerinţe urmând a fi eliminaţi din organizaţie.


7/75

P a g e

7

PRINCIPII N CE ANUME CONSTAU

4. Unitatea de comandă F iecare lucrător trebuie să fie subordonat doar unuisingur şef direct.

5. Conducerea unică Orice organizaţie trebuie să aibă un centru unic dedecizie, la care trebuie să se supună toate verigile

inferioare, într-un sistem decizional piramidal6. Subordonareaintereselor individualecelor generale

Interesele nici unui membru al organizaţiei,indiferent de poziţia sa ierarhică, nu pot fi puseînaintea intereselor organizaţiei ca atare.

7. Remunerarea

Lucrătorii din cadrul organizaţiei trebuie plătiţi cusalarii corespunzătoare importanţei, calităţii şicantităţii activităţii pe care acestea o prestează înorganizaţie.

8. Centralizarea/descentralizarea

Se referă la actul decizional care trebuie să fierepartizat într-un raport optim între nivelurilesuperioare ale structurilor de conducere ale

organizaţiei şi nivelurile inferioare.

9. Lanţul scalar

ntre nivelurile decizionale situate pe poziţii ierarhicediferite, de la superior la inferior, trebuie stabilitelegături de comunicare (lanţ scalar) nemijlocite. Aceste legături pot fi stabilite şi între lucrători aflaţi pe acelaşi nivel ierarhic, dar numai cu scop deinformare reciprocă şi nu de transmitere de sarcini.

10. Ordinea

Atât componentele materiale ale organizaţiei cât şilocurile de muncă ale lucrătorilor în cadrulorganizaţiei trebuie să aibă un loc bine precizat şirespectat pe tot parcursul desfăşurării activităţii.

11. Echitatea Relaţiile dintre conducere şi execuţie trebuie să sebazeze pe relaţii corecte, fundamentate pe obunăvoinţă şi înţelegere reciprocă.

12. Stabilitateaersonalului în

organizaţie

Fluctuaţia forţei de muncă, generată prin plecări,care trebuie urmate de intrări noi în sistem, trebuieevitată cât mai mult cu putinţă.

13. Iniţiativa

Iniţiativa trebuie stimulată la toat e nivelurileierarhice ale organizaţie, cu respectarea însă atuturor regulilor de mai sus (nici o iniţiativă nu se pune în aplicare fără acordul conducerii superioare).

14. Spiritul de echipă

Promovarea spiritului de echipă trebuie să fie unobiectiv major pentru managementul de vârf alorganizaţiei ; el contribuie la menţinerea structurilororganizaţiei, a personalului, la o motivaresuperioară în muncă.

Atât Taylor cât şi Fayol au avut succesori, care au dezvoltat

teoriile elaborate de către aceştia. Soţii Frank Gilbreth (1868-1924) şi


8/75

P a g e

8

Lilian (1878-1972) au fost preocupaţi îndeosebi de continuarea analizelor

lui Taylor asupra normelor de timp ale operaţiilor tehnologice practicate la

locurile de muncă din atelierele tehnologice. Cu aportul şi al altor

cercetători ( (Maynard, Lowry, Schwab, Stegermerten) s-a realizat astfelcelebrul sistem de normare a muncii – “Methods Time Mesuremet” (MTM),

utilizat astăzi în întreprinderile industriale din întreaga lume.

Un alt continuator al lui Taylor a fost inginerul Henry L. Gantt

(1861-1919) – care a şi colaborat direct cu Taylor – şi care a dezvoltat

sistemul de salarizare în acord, introdus de către Taylor. El a introdus aşa

numitul salariu partajat , care se compune dintr-o parte fixă – salariul

minim zilnic garantat - şi o parte flexibilă constând pe bonificaţii acordate

în funcţie de rezultatele concrete obţinute în muncă. Pentru a se putea

efectua măsurători asupra gradului de îndeplinire a sarcinilor de muncă de

către muncitori, Gantt a imaginat un grafic care îi poartă numele, şi pe care

se poate reda atât sarcina programată pentru a fi îndeplinită, cât şi gradul

de îndeplinire efectivă a acesteia.

Orice activitate, oricât de complexă, poate fi transpusă într-un graficde tip Gantt. Pentru aceasta, este necesar să se procedeze la desfăşurarea

următoarelor activităţi pregătitoare:

- stabilirea componentelor activităţii respective:

- stabilirea duratei de execuţie pentru fiecare componentă în parte, a

momentului când trebuie să înceapă şi să se termine, în conexiune

directă cu toate celelalte componente ale activităţii. După ce s-au stabilit cele de mai sus, se construiesc două axe

perpendiculare; pe axa verticală se trec componentele activităţii, iar pe axa

orizontală se trec unităţile de timp (ore, zile, luni...). Între momentul

începerii unei activităţi şi cel al terminării ei, în câmpul celor două axe, se


9/75

P a g e

9

trasează o linie orizontală. În acest fel, pe imaginea obţinută se pot

vizualiza, cu mare uşurinţă, atât elementele care compun activitatea în

ansamblul său, cât şi durata fiecăreia în parte, perioadele în care elementele

se suprapun, întârzierile pe care le pot provoca realizării activităţii deansamblu, dacă nu sunt terminate la timp etc.

Pe linia teoriei organizaţiilor fondată de Fayol, în aceeaşi perioadă în

care promotorii managementului ştiinţific se preocupau de căutarea unor

modalităţi de organizare ştiinţifică a producţiei şi a muncii în fabrici

(“organizaţii productive”), teoreticianul german Max Weber (1864-1920)

elabora o teorie (“teoria organizaţiilor birocratice” ) asupra unui alt plan al

oricărei organizaţii, cel al birocraţiei* (în lucrarea „Politica, o vocaţie” -

1918). Weber analizează şi descrie beneficiile organizaţiilor care sunt

construite şi funcţionează pe baza unor sisteme de reguli şi reglementări

formale (stabilite prin norme obligatorii), cu structuri ierarhice clare şi bine

definite, în care îşi desfăşoară activitatea funcţionari ce au sarcini precise,

care sunt promovaţi în funcţii pe bază de vechime şi merite.

Trăsăturile principale ale structurii birocratice ideale imaginate de Weber sunt prezentate în tabelul următor:

CARACTERISTICA DESCRIEREA CARACTERISTICII

1. Diviziunea munciiToate activităţile sunt descompuse în sarcini simple,bine definite.

2. Ierarhie autoritară

Toat e activităţile care compun activitatea deansamblu a organizaţiei sunt organizate în modierarhic, care au lideri, cei de pe palierele inferioareiind coordonaţi şi controlaţi de cei de pe palierele

superioare.

3. Selecţia formală alucrătorilor

Pe fiecare funcţie, lucrătorii sunt angajaţi pe bazaunei selecţii în funcţie de calificarea şi aptitudinile pecare le presupune exercitarea acelei profesii; ulteriorangajării, calificarea este îmbunătăţită continuu prin instruiri periodice.

4. Reguli şi regulamente Modul de funcţionare al diferitelor compartimente


10/75

P a g e

1 0

ormalizate ale organizaţiei, ca şi organizaţia în ansamblul ei,este strict stabilit prin reguli şi regulamente stricte,obligatorii în cadrul organizaţiei.

5. Obiectivitate în raportcu lucrătorii din

organizaţie

Regulile şi regulamentele se aplică la fel pentru toţicei care îşi desfăşoară activitatea în cadrul

organizaţiei.

6. Evoluţia în carierarofesională

Managerii organizaţiei trebuie să fie profesioniştiobiectivi şi oficiali, cu statut de funcţionari, şi care auo carieră potenţial clar definită, pe care o cunosc, şi -o doresc şi, prin întreaga lor activitate, încearcă să oîndeplinească.

Max Weber (1864-1920) a rămas celebru şi pentru studiul sau

despre originile capitalismului: " Etica protestanta şi spiritul

capitalismului " (1905). Contemporaneitatea lui Weber nu decurge numai

din faptul ca este cel mai citat sociolog, ci, în primul rând, din actualitatea

analizelor sale şi din permanenta reconsiderare a contribuţiilor sale

metodologice şi epistemologice. În "Etica protestanta şi spiritul

capitalismului", Max Weber demonstrează felul în care biserica protestanta,

înaintea celorlalte biserici tradiţionale, a conciliat principiile dogmei

creştine cu acumularea bogăţiei. Etica protestantă a însemnat pentru

evoluţia capitalismului cel puţin tot atât cât a însemnat tiparul, inovaţie

care a produs schimbări sociale fără precedent. Cele doua principii - cel al

acţiunii raţionale şi cel al democraţiei exprimate prin libertate, egalitate,

fraternitate - au rodit pe continentul european. Inovaţiile aduse de biserica

protestantă (bogăţia ca har de la Dumnezeu şi accesul marginalilor la

competiţia sociala) au oferit legitimitate eticii principiilor iluministe.

Calviniştii, protestanţi care îşi bazează credinţa pe ideile lui JohnCalvin, cred în predestinare, actul prin care Dumnezeu predestinează ca

anumite suflete vor fi osândite şi altele vor fi mântuite, şi nimic din ceea ce

pot face ei în aceasta lume nu poate influenta decizia lui Dumnezeu. Sarcina

calviniştilor în aceasta lume este sa fie ascetici (să se abţină de la plăcerile


11/75

P a g e

1 1

lumeşti) şi sa lucreze pentru gloria lui Dumnezeu. Pentru ei, acumularea

averii nu este un păcat ci, dimpotrivă, este socotit ca un har dat de

Dumnezeu. Averea celui care munceşte este pusa în slujba comunităţii în

care trăieşte. Dumnezeu nu-i iubeşte numai pe cei care îşi părăsesc averileşi se izolează de comunitate mergând în pustiu în căutarea Lui, ci Îi iubeşte

şi pe aceia care rămân în mijlocul oamenilor şi produc bogăţie. Bogăţia

acestora lucrează pentru comunitate, fie direct, ca un bun de consum de

care se bucură toţi cei care îl cumpără sau prin impozitele către bugetul

public din care se fac redistribuirile în folosul tuturor, fie indirect, prin

investiţiile pe care le face cel care aduna avere, investiţii care generează

locuri de muncă, deci asigură existenţa decentă a multor oameni, sau prin

acumulările de capital de care se folosesc băncile pentru a împrumuta alţi

investitori care multiplică bogăţia comunitară. Această spirală a bogăţiei nu

ar fi posibilă fără acei oameni care la început dovedesc curaj, au idei

novatoare, tenacitate în urmărirea ţelurilor propuse şi o pricepere deosebită

pentru administrarea resurselor umane, financiare sau naturale, într-un

mod cât mai ingenios cu putinţă. De fapt, prin aceasta pricepere în înmulţirea banilor cu ajutorul unor idei ingenioase care nu stau la

îndemâna oricui este tradus harul dăruit de Dumnezeu bunului creştin.

Mai există în etica protestantă o idee revoluţionară: aceea că

marginalii dintr-o comunitate devin foarte ambiţioşi – şi, de cele mai multe

ori, eficienţi – tocmai datorită statutului lor de marginali. Aceştia intră în

competiţie cu cei care au resurse şi inventează soluţii ingenioase pentrusituaţii imposibile. Prin aceasta idee, etica protestanta inovează şi în

domeniul democraţiei, legitimând marginalii să ia loc în competiţia socială

fără complexe, chiar cu un fel de orgoliu al marginalului. Eficienta acţiunii

raţionale şi spiritul democratic vor fi cuvintele de ordine ale secolelor al


12/75

P a g e

1 2

XIX-lea şi al XX-lea. Weber considera ca dependenta capitalismului de

sistemul de credinţe al primilor calvinişti este cel mai bun exemplu al

modului în care ideile dirijează societatea; şi chiar dacă nu protestantismul

a produs capitalismul, el a fost cu siguranţă un ingredient esenţial. Un continuator al teoriei lui Weber asupra structurării birocratice a

organizaţiilor a fost Henry Mintzberg, Profesor la Montreal’s McGill

University, acesta, la sfârşitul anilor 60, a formulat „cele 10 roluri ale

managerului”, redate sistematic pe trei categorii, deşi, în anul 1971, în

lucraea „Managerial Work: Analysis from Observations” , a revenit la

funcţiile procesului de management, aşa cum au fost ele formulate de Fayol

(planificare, organizare, comandă, coordonare şi control). Totuşi,

abordarea rolului managerului în funcţie de rolurile sale în organizaţie

merită a fi cunoscută, ea fiind utilă în analiza concretă a managementului

diferitelor organizaţii. Schematic, ea este prezentată în tabelul următor:

CATEGORIIDE ROLURI

ROLURI Activităţi implicate de roluri

Interpersonale

Reprezentare ndeplineşte sarcini de reprezentare aorganizaţiei, cum ar fi: diferite festivităţi,întâlniri cu partenerii externi, vizite protocolare etc.

Leader ndrumă, controlează, coordonează şistimulează subordonaţii.

Coordonatorinformaţional

Menţine coeziunea informaţională internă aorganizaţiei prin organizarea structurilorinterne de schimb de informaţii (şedinţe delucru, adunări etc.)

Informaţionale

Monitor Supraveghează activitatea lucrătorilor din

subordine, pe bază de analize, rapoarte etc.

DiseminatorOrganizează, coordonează şi supravegheazăschimbul de informaţii al organizaţiei cumediul extern.

Purtător de cuvânt

Reprezintă organizaţia în relaţiile cu presa.

Decizionale ntreprenorOrganizează, coordonează şi supraveghează proiectele în execuţie, iniţiază noi proiecte,


13/75

P a g e

1 3

identifică noi căi de dezvoltare, deleagăresponsabilităţi subordonaţilor.

Rezolvator decrize şi urgenţe

Ia d ecizii în situaţii de crize, de orice naturăar fi acestea.

locator de

resurse

Decide cu privire la alocarea resurselor

interne pe bază de priorităţi, fixează şirepartizează bugete. Negociator Coordonează negocierile de orice natură.

Teoria managementului ştiinţific şi cea complemetară a teoriei

organizaţiilor au constituit un moment de însemnătate hotărâtoare pentru

raţionalizarea şi eficientizarea funcţionării organizaţiilor. În acelaşi timp

însă, aceste concepţii au fost criticate din cauza faptului că au tratat „omul”,

în mod simplu şi unilateral, doar ca lucrător în cadrul organizaţiei , şi nuca fiinţă umană complexă implicată social într-o multitudine de alte

activităţi, care îi influenţează ansamblul comportamentului.

Schematic, evoluţia teoriei managementului ştiinţific se prezintă după

cum urmează:

Teoria managementului ştiinţific Teoria organizaţiilor

Hugo Munsterberg (1836-1916)

Frederick Taylor (1856-1917) Henry Fayol (1841-1925)

Henry L. Gantt (1861-1919)

Frank Gilbreth (1868-1924)Lilian Gilbreth (1878-1072) Henry Mintzberg, (1939)

Teoria relaţiilor umane (teoria behavioristă)

Iniţiatorii managementului clasic concepeau organizaţia doar ca pe o

structură raţională care avea drept scop maximizarea eficienţei activităţii

oamenilor (angajaţilor) care erau angrenaţi în respectiva structură. Astfel,

taylorismul a ajuns la o normare a muncii aproape perfectă, fiind studiate


14/75

P a g e

1 4

în amănunt comportamentele lucrătorilor la locurile de muncă şi astfel

raţionalizate chiar şi cele mai (aparent) neînsemnate gesturi care putea

conduce la o risipă de energie umană şi la pierderi de timp. Dar, cu cât

activitatea la locurile de muncă era mai apropiată de perfecţiune, dinpunctul de vedere al productivităţii muncii, cu atât lucrătorii erau mai

dezumanizaţi, transformaţi practic în nişte „maşinării” umane. În planul

relaţiilor de tip birocratic, care caracterizau celălalt aspect al oricărei

organizaţii de tip productiv (dar nu numai) rigoarea sarcinilor de muncă şi

standardizarea relaţiilor de tip stimul-răspuns de la fiecare loc de muncă,

introducea monotonie şi transforma funcţionarul într-un executant care nu

avea dreptul la nici o iniţiativă. Din aceste imperfecţiuni ale

managementului clasic avea de pierdut, în ultimă instanţă, toată lumea,

deşi iniţial, creşterea performanţei în muncă a generat profit şi performanţe

suplimentare.

A apărut astfel o nouă abordare a organizaţiilor, în care relaţiile

umane, relaţiile dintre oamenii care compun o organizaţie, au rolul

determinant în nivelul performanţelor organizaţiei. Psihologul (unii spun „sociologul” sau „psihologul social”, dar toată

lumea are dreptate, pentru că, în acea vreme încă nu erau delimitate graniţe

rigide între psihologie, psihologia socială şi sociologie) George Elton

Mayo (1880-1950), împreună cu Fritz Roethlisberger (1899-1941) au

realizat un amplu experiment social la uzinele Western Electric din

Chicago, în perioada 1924-1927, încercând, asemeni predecesorilor lor careau pus bazele managementului clasic, încercând să determine factorii care

influenţează asupra productivităţii muncii lucrătorilor din acea fabrică. Un

moment al acestui experiment social a relevat celor doi un fapt ce nu putea

să fie nicidecum explicat prin prisma teoriei managementului clasic.


15/75

P a g e

1 5

Încercând să determine în ce măsură lumina ambientală la locul de muncă

influenţează asupra productivităţii muncii, în două ateliere similare ca

activitate şi ca număr de lucrători, cercetătorii, într-un caz, au crescut

progresiv intensitatea luminii iar, în celălalt caz au scăzut-o chiar până laun prag critic. Aparent paradoxal, şi într-un atelier şi în celălalt

productivitatea muncii a crescut. Unde era explicaţia? Elton Mayo şi-a dat

seama că singura variabilă comună celor două situaţii care ar fi putut să

influenţeze în acelaşi sens productivitatea muncii era chiar situaţia de

experiment în sine, faptul că ambele grupe de muncitori erau sub

observaţia unor specialişti care „le dădeau atenţie”, prin faptul că îi

interesau ce anume fac ei. Acest moment de cotitură l-a determinat pe

Mayo să abandoneze teoria managementului clasic şi să-şi fundamenteze

explicaţiile pe o teorie total nouă, în care omul nu mai era acel „om

economic”, ca la Taylor, ci devenea un „om social”. Astf el, Mayo a desprins

o serie de concluzii care au revoluţionat concepţia de până atunci a

organizaţiilor prin câteva postulate care puneau pe primul plan relaţiile

dintre oameni la locul de muncă şi nu relaţiile dintre aceştia şi condiţiile lalocul de muncă:

- Munca este o activitate de grup, chiar dacă sarcinile de muncă au

un caracter individual.

- Nevoile (sociale ale) oamenilor ca nevoia de recunoaştere, de

securitate, de apartenenţă la un grup social.

-

Muncitorul este primordial o fiinţă socială ale cărui atitudini suntcondiţionate de nevoile sale sociale, atât din interiorul cât şi din

exteriorul grupului său de muncă.


16/75

P a g e

1 6

- Într-o organizaţie există, pe lângă structurile formale* , structuri

informale* care au un o influenţă foarte mare asupra

comportamentului muncitorilor.

Dale Carnegie (1888-1985), este un alt reprezentant al teoriei behavioriste, contribuţia sa cea mai importantă fiind expusă în lucrarea

„How to Win Friends and Influence People” (1936). Carnegie depăşeşte, în

abordarea sa, cadrul strict al organizaţiilor şi consideră comportamentul

uman în multitudinea situaţiilor de viaţă în care se poate afla un individ. El

situează la baza succesului în viaţă al oamenilor atitudinea de cooperare cu

alţii şi nu confruntarea concurenţială, care stă, de altfel, la baza relaţiilor

umane promovate de societatea de tip capitalist.

Principiile după care oamenii trebuie să se ghideze în

comportamentul lor într-o organizaţie, dar şi în viaţă, în general, sunt

următoarele:

- Să îi faci pe cei cu care cooperezi să se simtă persoane importante,

apreciind eforturile şi rezultatele lor în activitate.

- Să te comporţi astfel încât să faci o impresie bună celor din grupul

de muncă încă de la primele contacte cu ei.

- Să îi stimulezi pe cei din jur pentru a-şi expune propriile păreri,

convingeri şi să nu ai atitudini punitive atunci când consideri că nu

au dreptate.

- Să exprimi aprecieri sincere faţă de cei din jur ori de câte ori

consideri că fac ceva care merită a fi apreciat. Abraham Harold Maslow (1908-1970), un alt teoretician

behaviorist, a fundamentat rolul motivaţiilor în comportamentul uman. Lui

Maslow i se datorează cunoscuta Piramidă a trebuinţelor umane, care are

multiple reprezentări (am reprodus mai jos, două dintre acestea), şi care se


17/75

P a g e

1 7

bazează pe ierarhizarea nevoilor umane, pe cinci trepte, de la cele de bază

elementare, până la cele superioare, de ordin spiritual: nevoi fiziologice (de

aer, de hrană, de apă, de căldură, de sex...), nevoi de siguranţă personală

(de adăpost, de protecţie faţă de posibile agresiuni, de ordine socială, deasigurare a zilei de mâine...), nevoi sociale de acceptare din partea

celorlalţi (nevoia de a avea o familie, prieteni, de a fi acceptat de grupul

de muncă...), nevoi de apreciere, de stimă din partea celorlalţi (nevoia de

a avea un anumit statut la locul de muncă, în societate, nevoia de atenţie

din parte celorlalţi, de recunoaşterea meritelor, de reputaţie, de

demnitate), nevoi de autorealizare de respect de sine (încrederea în sine,

autoapreciere pozitivă înaltă, competenţă, independenţă, libertate).

Conform teoriei sale, trecerea la conştientizarea unei nevoi superioare se

poate face numai după ce au fost satisfăcute cele de ordin inferior, iar o

fiinţă umană este cu atât mai împlinită cu cât ajunge să îşi satisfacă nevoi

de ordin mai înalt. Pe de altă parte, o nevoie este conştientizată numai

atunci când este neîmplinită, căci atunci când este împlinită există acea

stare „de bine” care face ca ea să nu fie conştientizată nici măcar ca o nevoie împlinită.


18/75

P a g e

1 8

Ca urmare a acestei noi abordări a omului în cadrul unei organizaţii,

pe care o propune teoria behavioristă, (Mayo spunea că managementul

eficient presupune conducerea oamenilor nu a roboţilor) în cadrul teoriei

relaţiilor umane, multe organizaţii şi-au schimbat fundamental modul de

raportare la actul de conducere, punând accentul pe factorul uman, ceea ce

a condus atât la îmbunătăţirea climatului de muncă şi deci la creşterea

gradului de satisfacţie în muncă al angajaţilor, cât şi la creşterea

productivităţii muncii. Această relaţie, climat social al muncii – satisfacţia

muncii - productivitatea muncii, reală până la un punct, este însă prea

schematică astfel încât ea nu poate acoperi întreaga complexitate a

activităţii umane în cadrul unei organizaţii. Spre exemplu, punând doar în

acest fel problema, dispare un parametru de mare importanţă în satisfacţiamuncii, şi anume, chiar conţinutul muncii. Pe de altă parte, stimulare

unilaterală a calităţii muncii prin recompense de natură financiară

reprezintă o abordare unilaterală a nevoilor angajaţilor.


19/75

P a g e

1 9

Astfel, în deceniul şase al secolului trecut, a apărut o nouă teorie

asupra raportului dintre organizaţii şi oamenii care o compun, teorie care a

derivat din cea a relaţiilor umane, dar pe care a îmbogăţit-o – teoria

resurselor umane. Conform acestei teorii, a cărui reprezentant cel maiimportant a fost Rensis Likert (1903-1981) – fondatorul Institutului de

Cercetări Sociale la Universităţii Michigan, dincolo de recompensele

financiare, oamenii aşteaptă ca munca să le ofere şi altceva, respectiv o

stare de securitate, un tratament mai uman la locul de muncă, o viaţă

socială mai bogată (recunoaştere socială, împlinire, afirmare etc.). R. Likert

analizând raporturile dintre manageri şi salariaţi, realizează următoarea

tipologie a managerilor, pe patru categorii:

1. Managerul despotic – al cărui comportament este excesiv de

dominant, subordonatului solicitându-i-se doar supunere

necondiţionată.

2. Managerul binevoitor – al cărui comportament se bazează pe

aprecierea managerului faţă de subordonat, comportament care se

traduce printr-o atitudine politicoasă, respectuoasă dar, şi în acestcaz, decidentul exclusiv este managerul.

3. Managerul consultativ – este cel care se consultă cu subordonaţii

în luare deciziilor, dar şi îşi deleagă, în anumite situaţii, o parte a

atribuţiilor sale de conducere şi de decizie.

4. Managerul participativ – este cel care responsabilizează

subordonaţii şi îi ia „parteneri” la actul de decizie. Acesta este şitipul de management pe care R. Likert îl propune organizaţiilor.

Ca urmare, managementul trebuie să se reorienteze astfel încât să

ofere angajaţilor şansa de a-şi găsi, prin muncă propria autorealizare.

Această teorie, care a introdus conceptul de management participativ, şi


20/75

P a g e

2 0

care presupunere antrenarea, prin diverse mijloace, a angajaţilor la

realizarea actelor de conducere de la nivelul organizaţiei, presupune un nou

tip de relaţii în cadrul organizaţiei. Astfel, între structura de conducere

birocratică şi executiv nu mai există o separare netă şi rigidă ci, dimpotrivă,ea presupune o unire a eforturilor personalului din structurile de conducere

cu cele ale personalului din structurile de execuţie în scopul rezolvării, la un

nivel calitativ cât mai înalt, a sarcinilor de muncă.

Din această perspectivă, cercetările în domeniul grupurilor de muncă

au fost orientate, în mult mai mare măsură, către probleme legate de

satisfacţia în muncă, dintr-o perspectivă multidisciplinară. O altă

contribuţie majoră a teoriei resurselor umane constă în aceea că organizaţia

nu mai este percepută ca pe un dat imuabil* , ci ca pe un sistem care se află

într-o interacţiune permanentă cu grupurile de muncă din cadrul său,

interacţiune prin intermediul căreia organizaţia se află ea însăşi într-un

proces de permanentă transformare, adaptare. Ca urmare, perspectiva din

care grupurile de muncă sunt abordate se schimbă fundamental. Astfel,

dacă în cadrul teoriilor managementului clasic şi al teoriei relaţiilor umane,oamenii, grupurile de muncă se află pe un plan secundar, organizaţia fiind

primordială, imuabilă, dată odată pentru totdeauna, în perspectiva oferită

de teoria resurselor umane oamenii se află pe acelaşi plan cu organizaţia,

altfel spus, sunt consideraţi a avea aceeaşi importanţă, fără nici o

ierarhizare.

O altă teorie care se înscrie în contextul teoriilor behavioriste esteTeoria X şi Y a lui Douglas McGregor (1906-1964), fost profesor la

Massachusetts Institute of Technology. Aceasta este una dintre cele mai

importante concepţii care se revendică din teoria resurselor umane. Ea a

debutat printr-o comunicare ştiinţifică, susţinută în anul 1957, a cărui titlu


21/75

P a g e

2 1

era extrem de sugestiv: „Faţa umană a întreprinderii”. McGregor a

evidenţiat şi sistematizat manierele de abordare ale relaţiilor dintre

organizaţii şi grupurile de oameni care îşi desfăşoară activitatea în cadrul

acestora, ceea ce a permis o foarte bună distincţie între abordările existentela momentul respectiv. Teoria X (care sintetizează teoriile bazate pe

managementul clasic) are drept premise de bază următoarele ipoteze:

a) oamenii, în general, sunt indolenţi, lipsiţi de ambiţie, egoişti şi

leneşi;

b) din cauza acestor deficienţe de comportament şi caracter, oamenii

trebuie constrânşi, controlaţi, dirijaţi, supuşi ameninţărilor şi

penalizaţi pentru a-i putea determina să muncească în mod

eficient;

c) în general, oamenii preferă să fie conduşi de către alţii, să nu îşi

asume responsabilităţi, nevoia lor cea mai pregnantă fiind cea de

securitate, inclusiv a locului de muncă, care condiţionează, în

mare măsură, securitatea existenţei sale.

Pe baza acestei teorii, managementul organizaţiei trebuie să se bazezepe autoritate, îndrumare şi control.

În opoziţie cu teoria X, Teoria Y (care sintetizează abordările care pun

omul cel puţin pe picior de egalitate cu organizaţiile) se fundamentează pe

cu totul alte premise:

a) în general, oamenii sunt dispuşi să-şi consume energia fizică şi

mintală în muncă, cu aceeaşi disponibilitate ca şi pentrudistracţie;

b) oamenii au o mare capacitate de autocontrol, dar şi o

disponibilitate ridicată pentru acesta, ceea ce poate conduce la o


22/75

P a g e

2 2

mare responsabilitate faţă de activitatea pe care o desfăşoară la

locul de muncă;

c) cel puţin în împrejurări speciale, oamenii sunt dispuşi să-şi asume

responsabilităţi în activitatea lor din cadrul organizaţiilor.

Pe baza aceste teorii (Y), pe care McGregor o susţine, managementul

organizaţiei presupune crearea condiţiilor pentru ca premisele de mai sus

să poată să fie puse în valoare. Deci, modalitatea cea mai eficientă de

realizare a obiectivelor organizaţiilor este de a le armoniza cu nevoile şi

scopurile oamenilor care îşi desfăşoară activitatea în structurile

organizaţiei.

Deşi s-a dezvoltat în sânul teoriei behavioriste, teoria resurselor

umane aduce un concept nou, deosebit de important, şi anume cel de

management participativ. În esenţa sa, acesta constă în demonstrarea

necesităţii de unire a eforturilor managerilor cu cele ale subordonaţilor, în

scopul rezolvării responsabilităţilor impuse de rezolvare problemelor pe

care le ridică funcţionare organizaţiei. Astfel, diferenţa de esenţă dintre celedouă teorii rezultă tocmai din modul în care se face raportarea la oameni.

În primul caz oamenii, deşi sunt priviţi în complexitatea personalităţii lor,

nu sunt implicaţi în rezolvarea problemelor organizaţiei decât în calitate de

executanţi (cât mai competenţi şi conştiincioşi cu putinţă), în cel de al

doilea managementul şi execuţia sunt concepute ca părţi ale aceluiaşi

întreg.

Schematic, evoluţia teoriei behavioriste se prezintă după cum

urmează:


23/75

P a g e

2 3

Teoria relaţiilor umane (teoria behavioristă) George Elton Mayo (1880-1950),Fritz Roethlisberger (1899-1941)

Dale Carnegie (1888-1985)

Abraham Maslow(1908-1970)Teoria resurselor umane

Rensis Likert (1903-1981)

Douglas McGregor (1906-1964)


24/75

P a g e

2 4

Capitolul IICurente actuale în teoria managementului

organizaţiilor. Transformări sociale şi noi abordări.

Teoriile asupra organizaţiilor amintite până acum sunt încă şi,probabil, vor fi şi în viitor, valabile. Ele şi-au demonstrat valabilitatea în

activitatea practică. Evoluţia vieţii sociale a făcut necesară apariţia unor

abordări noi. Acesta este procesul firesc al evoluţiei în general, al evoluţiei

în domeniul teoriei organizaţiilor în special. Începând cu a doua jumătate a

secolului trecut teoriile asupra organizaţiilor au cunoscut o evoluţie

deosebită datorată, în principal, apariţiei teoriei sistemice.

2.1. Abordarea sistemică a organizaţiilor

Această abordare se bazează pe teoria generală a sistemelor, fondată

de Ludwig von Bertalanffy (1901-1972), fost profesor la Universitatea

din Viena (1934-48), Universitatea din Ottawa (1950-54), la Universitatea

din Alberta (1961-68) şi la State University din New York. Concepţia de

bază a acestei teorii poate fi rezumată la următoarea afirmaţie: „ În vedereaînţelegerii şi organizării întregului, este necesar să fie cunoscute atât

părţile, cât şi relaţiile dintre acestea”. Această premisă teoretică, aplicabilă

întregii realităţi, fie materiale sau sociale, a determinat şi abordări noi în

studierea organizaţiilor. Noţiunile de bază ale acestor noi abordări au fost

cele de „sistem deschis”, „sistem închis” şi „sisteme ierarhizate”.

Ierarhizarea sistemelor introduce noţiunea de subsistem, care este oparte a întregului ce are anumite funcţii în funcţionarea sistemului. Astfel,

în cadrul unei organizaţii, privită ca sistem, componentele acesteia sunt

subsisteme care, la rândul lor, pot avea şi ele în componenţă alte

subsisteme, noţiunea de sistem şi subsistem fiind astfel relativă, orice


25/75

P a g e

2 5

subsistem putând fi abordat ca sistem ce are în componenţa sa subsisteme

şi, la rândul său este subsistem al unui sistem mai cuprinzător. Spre

exemplu, dacă abordăm sistemic Universitatea Ecologică din Bucureşti,

subsistemele sale sunt facultăţile care, la rândul lor au ca subsisteme anii destudiu, iar aceştia grupele de studiu. La rândul său, universitatea nu este

decât un subsistem al sistemului mai amplu ce cuprinde învăţământul

superior naţional, iar acesta doar un subsistem al sistemului educaţional de

la nivel naţional.

Din punctul de vedere al schimburilor cu mediul înconjurător,

sistemele pot fi închise sau deschise, sistemele închise fiind cele care nu

interacţionează cu mediul, sau interacţionează limitat şi numai pe anumite

planuri. Practic, sisteme sociale închise nu există, ci ele pot fi considerate

închise doar relativ la anumite intrări de informaţii, energie sau materiale.

Aceasta însă nu înseamnă că, oamenii nu au încercat sau nu încearcă

crearea unor sisteme mai mult sau mai puţin închise. La nivel macrosocial,

spre exemplu, un sistem social în mare parte închis, îl reprezintă Statul

„Republica Democrată Coreeană”, în care intrările şi ieşirile de informaţii şipersoane sunt strict controlate de autorităţi şi limitate până aproape de

inexistenţă. La nivel microsocial este cazul diferitelor organizaţii cu caracter

secret.

Teoriile moderne se raportează la organizaţii ca la nişte sisteme

deschise, ceea ce presupune ca problematic acestora să fie abordată pe

multiple planuri, care se află unele în corelaţie cu altele. Dacă ne raportămla istoria teoriilor asupra organizaţiei, putem constata, spre exemplu, că

teoria lui Taylor a fost un exemplu tipic de abordare a organizaţiei ca un

sistem închis, preocupările sale nedepăşind sfera activităţilor lucrătorilor la

locurile lor de muncă.


26/75

P a g e

2 6

Principalii reprezentanţi ai acestei abordări teoretice sunt Peter

Drucker, Norbert Wiener şi Herbert Simon.

2.2 Abordarea contigenţială a organizaţiilor Abordarea contigenţială, sau situaţională (Sp. Robins) completează

abordarea sistemică, fiind un fel de extensie a sa. Această presupune ca, pe

lângă intrările şi ieşirile care caracterizează un sistem, pe lângă legăturile

dintre subsistemele sale şi dintre sistem şi alte sisteme, să se ia în

considerare şi o nouă variabilă (coordonată) – conte xtul, situaţia în care se

află sistemul la momentul „X”. Aceasta presupune ca, de cate ori se ia o

decizie, trebuie ţinută seama atât de sistem, cât şi de situaţia în care el

evoluează. Au fost identificate peste 100 de variabile contigenţiale, care

influenţează comportamentul sistemelor şi deci care trebuie avute în vedere

atunci când se face analiza unei anumite organizaţii.

Spre exemplu, în tabelul de mai jos se prezintă patru variabile

contigenţiale, mai frecvent întâlnite, cărora le sunt asociate

comportamentele sistemelor în aceste situaţii: VARIABILA EXPLICAŢII

1. Mărimea organizaţiei Cu cât o organizaţie este mai mare, cu atât problemele coordonării ei sunt mai complexe.

2. Fluxul intrărilor(informaţii, materii primeetc.) către produsul(scopul) final alorganizaţiei

Procesul tehnologic care se desfăşoară în fiecareorganizaţie determină modificări fundamentaleale coordonării componentelor organizaţiei.

3. Ambientul

Ambientul – social, economic, natural

(organizaţia este un sistem deschis) în care îşidesfăşoară activitatea organizaţia poateinfluenţa decisiv succesul activităţii sale. Deaceea, transpunerea unor modele de succesdintr-un mediu social în altul, fără a lua înseamă ambientul, riscă să conducă la eşec.

4. Caracteristicileindivizilor

Indivizii, ca elemente fundamentale ale oricăruisistem, diferă foarte mult în funcţie de foarte


27/75

P a g e

2 7

multe variabile, care trebuie avute în vedere demanageri atunci când se încearcă reproducereaunor organizaţii dintr-un tip de cultură umanăîn altul.

Chiar şi această abordare contigenţială, care pare a fi cea mai complexă,

este supusă criticilor întrucât dependenţa organizaţiei de mediu este

considerată a fi prea exagerată

2.3. Teoria managementului organizaţiilor.

Teoria Z a lui William Ouchi.

William Ouchi, cel mai de seamă reprezentant al managementului

japonez, a elaborat o teorie pe care, în spiritul denumirilor pe care

McGregor le-a dat teoriilor sale, a denumit-o „Teoria Z”. Punctul de pornire

al teoriei sale l-a constituit identificarea valorilor dominante ale culturii

americane comparativ cu cele ale culturii japoneze. Pe această bază, a

evidenţiat modalităţile de rezolvare ale problemelor manageriale de bază

ale organizaţiilor, în modelul japonez şi modelul american, elaborând

propriile sale propuneri de rezolvare ale aceloraşi probleme, conform„teoriei Z ”, rezultând astfel o „Organizaţie de tip Z”. Rezumativ şi sintetic,

specificul managementului în organizaţiile americane, cele japoneze şi cele

de tip „Z” sunt prezentate în tabelul de mai jos:

Organizaţiile japoneze

Organizaţiile americane

Organizaţii de tip „Z”

1. Angajarepe viaţă

1. Angajarepe durată limitată

1. Angajarepe durată lungă

2. Evaluare şi promovarelentă

2. Evaluare şi promovarerapidă

2. Evaluare şi promovarerapidă

3. Cariere nespecializate 3. Carierespecializate

3. Carierespecializate

4. Mecanisme de controlimplicite (autocontrol)

4. Mecanisme de controlexplicite

(prin reguli speciale)

4. Mecanisme de controlcombinate

(controlul birocratic sesuplimentează cu


28/75

P a g e

2 8

autocontrolul)5. Elaborare

colectivă a deciziilor 5. Elaborare individuală a

deciziilor5. Elaborarea

deciziilor prin consens6. Responsabilitate

colectivă 6. Responsabilitate

individuală 6. Responsabilitate

individuală

7. 23* 7. Atitudine segmentară 7. Atitudine holistică dinpunctul de vedere alangajaţilor

Teoria excelenţei în conducerea organizaţiilor

Pentru a desprinde cele mai eficiente metode de organizare şi

conducere a organizaţiilor, doi specialişti americani în management –

J. Peters şi Robert H. Waterman Jr. - au inversat modul de a pune

problema. Astfel, ei au analizat cele mai performante corporaţii din SUA în

funcţie de rata medie a profitului, creşterea capitalului social şi rata

inovării. Concluziile lor au fost sistematizate într-un set de opt atribute ale

excelenţei, aşa cum sunt ele prezentate în tabelul de mai jos:

ATRIBUTELEEXCELENŢEI

DESCRIEREA

1. Înclinaţia spre

acţiune

Managerii se implică personal în orice domeniu, prinutilizarea unei comunicări deschise, active şi spontane ( »

management concentric »). 2. Cât mai aproape declient

Preocuparea pentru client este obsesivă, continuă şitotală.

3. Antreprenoriat şiautonomie

Se încurajează asumarea riscurilor, se tolerează eşecurilecare provin din asumarea riscurilor. Salariaţii inventivisunt încurajaţi, stimulaţi, sprijiniţi să elaboreze proiecteîn comun, în cadrul organizaţiei. Se încurajează şi muncaacasă, în timpul liber, în folosul organizaţiei.

4. Productivitate prin

oameni

Salariaţii sunt trataţi cu respect, încredere. Se cultivăcultura de companie, relaţiile prieteneşti între salariaţi,cunoaşterea reciprocă a membrilor familiei.

Compartimentele de lucru sunt cât mai mic cu putinţă,iar salariaţii sunt încurajaţi să se bucure de oricerealizare profesională.

5. Competenţa-motorul valorilor

Valoarea centrală a culturii de companie estecompetenţa, afirmată pe toate căile. Valorile individualesunt recunoscute făţiş. Liderii promovează modelul pozitiv personal («Fă cum fac eu, nu numai cum zic eu!»).

6. Aderenţă Se promovează ataşamentul managerilor de diferite


29/75

P a g e

2 9

niveluri (top, midle şi front line) pentru organizaţie. Se pune accent pe dezvoltarea internă a organizaţiei, iar

uziunile sunt excluse explicit.

7. Structură simplă,

cu staff minim

Autoritatea este descentralizată cât mai mult cu putinţă.Top managementul şi midle managementul este redus

cât mai mult posibil în favoarea front-linemanagementului.

8. Coexistenţatoleranţei cu exigenţa

Controlul este strâns şi riguros pe plan strategic şiinanciar. La nivelul celorlalte activităţi se promovează

descentralizarea autorităţii, chiar autonomia şi secreează oportunităţi pentru afirmarea creativităţii şiiniţiativei salariaţilor.

2.4. Abordările contemporane – între raţionalitate şi

behaviorism

Diversitatea teoriilor care se referă la organizaţii nu ne împiedică

totuşi să desprindem două direcţii fundamentale pe care, în prezent,

specialiştii în management îşi orientează abordările.

Prima este cea care îşi are originea în managementul clasic, teoria

clasică a organizării care acordă controlului comportamentului salariaţilor

un rol fundamental în obţinerea unei eficienţe maxime în activitate. În

acest sens, se pune un accent deosebit pe specializare, descrierea riguroasăa responsabilităţilor asociate fiecărui post de muncă, ale rutinelor standard,

pe liniile clare de autoritate.

Cea de a doua, care provine din teoriile behavioriste, consideră că o

accentuare a controlului comportamentului membrilor organizaţiei nu face

decât să conducă la apatie şi la dez voltarea unor mecanisme de «contra-

control», dezvoltate pe seama relaţiilor informale din grupurile de muncă.Creşterea eficienţei organizaţionale se poate obţine, afirmă reprezentanţii

acestei direcţii, tocmai în condiţiile unui control redus, bazat pe creşterea

autonomiei individului şi a grupului. În paralel, managementul trebuie să

inducă membrilor organizaţiei sentimentul că sunt apreciaţi şi că se pot


30/75

P a g e

3 0

împlini prin munca pe care o desfăşoară, oferindu-le oportunităţi de

manifestare a iniţiativei şi spiritului creator. Această abordare, cunoscută

sub denumirea de abordarea comportamentului organizaţional, pare a fi

cea mai productivă, fiind îmbrăţişată din ce în ce mai mult de manageri.Premisele sale sunt următoarele:

1. Organizaţiile sunt create pentru oameni şi nu invers.

2. Organizaţiile au nevoie de oameni (de munca lor performantă, de

devotamentul lor, de creativitatea lor etc.) iar oamenii au nevoie

de organizaţii (de cariere, de salarii, de siguranţa zilei de mâine

etc.).

3. Dacă relaţiile dintre organizaţii şi oameni nu sunt armonizate, au

de suferit ambele părţi.

4. bună armonizare dintre oameni şi organizaţii produce beneficii

ambelor părţi.

Schimbările produse în ultimele două decenii în societate sunt

responsabile, în mod direct, de maniera de abordare a organizaţiilor din

perspectiva comportamentului organizaţional. Încercând o sistematizare a celor de mai sus, putem realiza următorul

tabel de prezentare şi evoluţie a teoriilor referitoare la organizaţii, care au

urmat celei behavioriste clasice:

Teoria sistemică Ludwig von Bertalanffy, Peter Drucker,

Norbert Wiener şi Herbert Simon

Teoria contigenţială Sp. RobinsTeoria „Z”

William OuchiTeoria excelenţei

J. Peters, Robert H. Waterman Jr. Teoriile contemporane (între raţionalitate şi behaviorism)


31/75

P a g e

3 1

2.5. Transformări sociale şi noi abordări

Societatea umană a fost permanent supusă unui proces de evoluţie

general, chiar dacă, în unele momente istorice am avut de a face mai mult

cu schimbare decât cu evoluţie. De aceea, în continuare vom vorbi despre

trans formări, care pot sau nu implica şi ceea ce numim evoluţie. Aceste

transformări au fost sesizate şi analizate de personalităţi cărora omenirea le

datorează mult în ceea ce priveşte conştientizarea prezentului, înţelegerea

trecutului şi anticiparea viitorului. Nume ca Galbraith (1967), Kuhn

(1970), Marcuse (1973), Bell (1973), Tofler (1980), Naisbitt (1982),

Huber (1984), Drucker (1993) etc. (în paranteză sunt menţionaţi anii

apariţiei unor lucrări fundamentale care le aparţin) – aparţin deja galeriei

marilor personalităţi ale omenirii. Aceste transformări, sub aspectul

impactului asupra comportamentului organizaţional, vor fi menţionate în

continuare.

Globalizarea, dintr-o perspectivă economică, semnifică fuzionarea

pieţelor naţionale cu cea internaţională (globală) dominată de marile puterieconomice şi financiare ale lumii. Principalele caracteristici ale globalizării,

în ansamblul său, sunt următoarele:

- internaţionalizarea mişcării capitalului financiar, creşterea mobilităţii

sale geografice;

- internaţionalizarea strategiilor corporaţiilor;

- răspândirea rapidă a noilor tehnologii şi, mai ales, a consecinţelor

materiale ale acestor noi tehnologii;

- dispariţia modelelor tradiţionale de consum şi impunerea unui model

de consum standardizat, după modelul statelor dezvoltate, îndeosebi

al SUA;


32/75

P a g e

3 2

- integrarea socială şi politică la nivel mondial a societăţilor naţionale;

- diminuarea rolului statelor naţionale şi ale organizaţiilor naţionale.

În ceea ce ne priveşte pe noi, ca români şi europeni, fenomenul de

europenizare, prin care se produce integrarea economică, politică şisocială, în ciuda eforturilor declarate de încercare a menţinerii specificului

naţional al fiecărei naţiuni membre a Comunităţii Europene, va afecta

(dramatic, iremediabil, fundamental, pozitiv etc. – alegeţi voi atributul care

vi se opare că va caracteriza cel mai corect transformările care se vor

produce) modul de viaţă tradiţional, ca şi structurile tradiţionale specifice

ale societăţii româneşti. Şi cum împotriva fenomenelor negative ale

europenizării şi globalizării nu ne putem împotrivi, nu putem decât, prin

cunoaştere, să le limităm consecinţele. Legat de conceptul de globalizare, ca

o consecinţă a acesteia, a fost introdus cel de « turbulenţă » (Tofler) a

mediului (în sensul larg al termenului), în sensul creşterii numărului şi

amploarei crizelor de tot felul care sunt generate de globalizare. Acest lucru

este de natură să afecteze, direct sau mediat, aproape orice tip de

organizaţie care, aşa cum am arătat, sunt, în imensa lor majoritate, sistemedeschise. Sau, ca un corolar al acestei afirmaţii, organizaţiile care vor să-şi

conserve specificul trebuie să devină, în măsură cât mai mare, sisteme

închise.

Revoluţiile din tehnologia informaţiei şi a comunicării, au

depăşit, în doar ultimul deceniu, previziuni « îndrăzneţeˇ ale unor autori

renumiţi de scrieri SF, care numai de lipsă de imaginaţie nu pot fi acuzaţi.Perioada de timp în care se pot produce, în viitor, alte schimbări majore în

tehnologia informaţiei şi comunicaţii este de 3-5 ani. Dacă revoluţia în

tehnologia informaţiei influenţează pozitiv performanţele organizaţiilor,

revoluţia în tehnologia comunicării (îndeosebi telefonia mobilă)


33/75

P a g e

3 3

influenţează profund structurile organizatorice şi funcţionale ale

organizaţiilor. Faptul că acum comunicarea verbală este posibilă în orice

moment, cu ajutorul telefoniei mobile, ca şi informatizarea comunicării cu

ajutorul Internet-ului şi a Intranet-ului, modifică profund una dintrestructurile de bază ale oricărei organizaţii – cea comunicaţională. Ca

urmare, problema conducerii organizaţiilor suferă, ea însăşi, modificări

importante, de regulă pozitive, impactul negativ cel mai important fiind

legat de capacitatea indivizilor de a se adapta la aceste transformări

comunicaţionale structurale. Căci, capacitatea de învăţare, ca şi cea de

adaptare ale omului nu sunt limitate.


34/75

P a g e

3 4

Capitolul IIIOrganizarea activităţii de relaţii publice

Activităţile de relaţii publice, la nivelul unei organizaţii, pot fi

organizate şi desfăşurate în două maniere:

1. În organizaţiile mai mici, poate fi angajat un specialist în relaţii

publice care, chiar dacă nu are pe nimeni în subordine, poate fi

numit director (de problemă, nu de structură organizatorică), sau

consilier. În rezolvarea problemelor sale, el va trebui să colaboreze cu

un grafician – pentru realizarea materialelor promoţionale, cu o firmă

de IT - în vederea realizării şi administrării site-ului organizaţiei, cu ofirmă specializată de relaţii publice – în vederea realizării de

evenimente cu participarea presei

2. În organizaţiile mari, activităţile de relaţii publice sunt organizate şi

se desfăşoară în structuri organizatorice de specialitate, care pot fi, în

funcţie de numărul angajaţilor, birouri, servicii sau chiar direcţii de

comunicare şi relaţii publice, în care sunt angajaţi diverşi specialişti

care concură la buna desfăşurare a acestor activităţi – specialişti în

relaţii publice, psihologi, sociologi, graficieni, specialişti în IT. În

acest caz, toate problemele, sau aproape toate problemele legate de

acti vitatea de relaţii publice se rezolvă la nivelul organizaţiei. Pentru

cunoaşterea publicului ţintă, a efectelor activităţii de relaţii publice, a

imaginii pe care organizaţia în cadrul publicului ţintă trebuie însă să

se colaboreze cu institute specializate de studiere a opiniei publice.3. Mai mari, sau m ai mici, unele organizaţii preferă să transfere

activităţile de relaţii publice la nivelul firmelor specializate. În acest

caz, unul dintre directori, sau directorii adjuncţi, este numit să


35/75

P a g e

3 5

răspundă, împreună cu firma parteneră, de activităţile de relaţii

publice.

3.1. Planificarea strategică în relaţiile publice Legat de planificare, trebuie spus că managerii de vârsta a doua, au

serioase probleme de percepţie. Din cauza faptului că economia socialistă

se baza excesiv pe planificare (ceea ce nu ar fi fost rău, dacă planurile s-ar fi

făcut în funcţie de parametrii reali şi nu de comandamente politice) au o

reacţie de tip „alergic” la auzirea acestei noţiuni. Ba chiar, câţiva buni ani de

zile, după 1990, dacă pronunţai cuvântul „planificare”, erai imediat

etichetat drept comunist. Îmi aduc aminte de reacţia unui specialist

american în management care, la editura unde lucram, a propus, în anul

1996, să scoatem o lucrare de a sa despre planificare. Când i-am spus că

românii reacţionează ciudat la acest termen s-a uitat la mine ca la un

marţian: „Cum, voi nu vă planificaţi activitatea?”. Adevărul este însă că,

ani întregi, planificarea a fost considerată un „personaj comunist” al

economiei, reintrarea sa în drepturi fiind consemnată destul de târziu înpeisajul grotesc al „economiei de tranziţie”, sintagmă prin care liderii noştri

de toate felurile şi-au acoperit incompetenţa şi corupţia.

Este evident faptul că planificarea activităţii la nivelul

compartimentului de relaţii publice (în unul dintre primele două cazuri

arătate mai sus) nu se poate face decât în directă legătură cu imaginea

conceptuală a organizaţiei (se învaţă la cursul - „Crearea şi gestionareaimaginii organizaţiilor”) şi cu planul strategic de dezvoltare a organizaţiei,

cu obiectivele sale pe termen mediu şi lung.


36/75

P a g e

3 6

Planificarea strategică trebuie să se materializeze în trei tipuri de

strategii: Strategia generală, strategia de criză şi strategii

punctuale.

Strategia generală se referă la problemele generale alepoziţionării (sau repoziţionării) unei organizaţii, ale creşterii notorietăţii

sale în rândurile publicului ţintă, a publicurilor sale (atât cele externe, cât şi

cel intern), ale concurenţei şi ale gestionării imaginii organizaţiei. Structura

strategiilor generale nu este unică datorită atât diversităţii tipurilor de

organizaţii, cât şi ale situaţiei în care acestea se află din punctul de vedere al

imaginii sociale a acestora.

Strategia de criză este cu mult mai puţi cuprinzătoare decât

strategia generală. Ea trebuie să cuprindă două părţi: identificarea

elementelor care pot să genereze crize de imagine şi reacţiile de răspuns ale

organizaţiei. Din punctul de vedere al tipului reacţiilor de răspuns,

strategiile de comunicare în situaţii de criză sunt de mai multe feluri:

- Strategii de negare, care se bazează pe respingerea oricărei implicări

în faptele reproşate. În acest caz, fie se neagă faptele reproşate, fie sepun pe seama altor organizaţii. Această strategie se recomandă numai

când, cu adevărat, acuzaţiile sunt false, căci altfel organizaţia îşi poate

altera şi mai mult imaginea. Un exemplu real de aplicare a acestei

strategii a fost cel al Uzinelor DACIA, în urma comunicării testului

ADAC la modelul Dacia Logan. Testul susţinea că maşina se poate

răsturna la anumite viraje şi deci este nesigură. Grupul RENAULT arespins acuzaţiile, şi a cerut documentaţia completă a desfăşurării

testului, de unde a rezultat că nu au fost respectate toate condiţiile

standard din poligonul de testare, respectiv distanţa dintre jaloanele

pentru viraje era mai mică decât cea prevăzută în proceduri, iar


37/75

P a g e

3 7

maşina testată avea pneurile uzate pe trei roţi, iar cea de a patra era

roata de rezervă. Repetarea testului a demonstrat că maşina se

comportă chiar mai bine decât o obligă standardele. Strategia negării

a fost astfel bine folosită, dar ea s-a bazat pe argumente solide. Dinaceastă confruntare, imaginea ADAC a avut de suferit.

- Strategia eludării responsabilităţii , se bazează pe reducerea

responsabilităţii persoanei, sau a organizaţiei pentru faptele

reproşate. Acest lucru se poate face prin apelul la mai multe tehnici:

(1) tehnica provocării prin care faptele reproşate sunt puse pe seama

unei reacţii normale de răspuns la o măsură anterioară a altcuiva care

aducea atingere organizaţiei sau unor persoane din organizaţie

(adesea reacţiile dure ale jandarmeriei faţă de galeriile de fotbal sunt

puse pe seama provocărilor acestora şi prezentate ca reacţii de

apărare); (2) tehnica justificării , prin care se afirmă fie că organizaţia

nu avut suficiente informaţii despre eveniment, fie nu aveau cum să

controleze evenimentul şi deci nu poartă întreaga vină pentru

producerea lui (la inundarea localităţii Rădăuţi Prut, în 2008,autorităţile, care nu luaseră nici un fel de măsuri de apărare sau

pentru protejarea populaţiei au invocat faptul că autorităţile

ucrainene nu au informat despre producerea viiturii pe Râul Prut,

produsă în urma unor ploi torenţiale); (3) tehnica caracterului

accidental tehnică prin care vina pentru faptul reproşat se pune pe

seama unui fapt accidental, care nu putea fi anticipat (la puţin timpdupă lansarea pe piaţă a Apei Pi, o apă cu proprietăţi bioenergetice,

unii consumatori au reclamat faptul că, păstrată mai mult timp, în

apă apăreau mici depuneri de culoare verde, faţă de care

producătorul, după analiza lanţului de producţie a constatat că ţevile


38/75

P a g e

3 8

prin care se făceau îmbutelierea au fost curăţate la intervalele de timp

prevăzute de standardele pentru apa obişnuită, minerală

carbogazoasă sau plată, iar Apa Pi fiind bioenergizată, favoriza

dezvoltarea micro-algelor pe conducte care, invizibile la început încuprinsul apei, se dezvoltau în timp dacă apa nu era consumată;

această criză a venit, de fapt, să confirme caracterul excepţional al

Apei Pi, iar problema s-a rezolvat prin curăţirea, la intervale de timp

m ai scurte, a ţevilor de îmbuteliere): (4) tehnica bunelor intenţii,

prin care se afirmă că situaţia reproşată este o consecinţă

necunoscută, nebănuită sau secundară a unei fapte comise cu bune

intenţii (fotbalistul Adrian Mutu depistat pozitiv cu substanţa

interzisă sibutramina şi acuzat de dopaj a afirmat şi a demonstrat că

pastilele luate de el erau pastile de slăbit care conţineau însă şi

această substanţă, despre care el nu a avut cunoştinţă; această

dezvinovăţire l-a salvat pe Mutu care mai avea la activ un scandal,

bazat pe realitate însă, pentru consum de droguri).

- Strategia reducerii caracterului periculos al faptelor imputate, se bazează pe recunoaşterea acuzaţiilor, dar se pune accentul pe faptul

că gravitatea acestora nu este aşa de mare cum se afirmă. Aceasta este

o strategie mai elaborată care presupune ca mesajele comunicate să

îmbrace mai multe forme şi să parcurgă mai multe etape: (1)

obţinerea sprijinului publicului prin recurgerea la elemente pozitive

din trecutul imediat al organizaţiei; (2) diminuarea sentimentelornegative ale publicului prin acreditarea ideii că vina organizaţiei este

mai mică decât se crede; (3) diferenţierea pozitivă prin reamintirea

unor evenimente asemănătoare, cu consecinţe însă cu mult mai grave,

faţă de cele de acum; (4) transcenderea faptelor prin plasarea


39/75

P a g e

3 9

acestora într-un context care le diminuează influenţa negativă; (5)

atacul acuzatorilor, prin plasarea acestora, în ochii publicului, în

calitate de „vânători” de greşeli care se bucură de acestea doar pentru

a face rău organizaţiei şi sunt mai puţin preocupaţi de consecinţelenegative asupra publicului; (6) compensarea, prin care organizaţia îşi

asumă măsurile reparatorii menite să compenseze daunele suportate

de public.

- Strategia de umilire, deşi se numeşte aşa se bazează pe cea mai

curajoasă atitudine cu putinţă asumarea deplină a responsabilităţii şi

sinceritate, evident, dacă organizaţia este integral, direct şi nemijlocit

vinovată de acuzaţiile care i se aduc.

Strategia punctuală de relaţii publice este elaborată pentru nevoi

de moment ale organizaţiei cum ar fi, creşterea notorietăţii pe un anumit

segment al publicului ţintă, modificarea unor elemente al imaginii

conceptuale, lansarea unor produse sau mărci noi, lansarea unui candidat

în lupta politică etc. În cazul acestor strategii partea de imagine conceptuală

nu este prezentă de loc, sau este prezentă într-o mai mică proporţie, înmăsura în care se fac anumite schimbări sau se doreşte accentuarea unuia

dintre elementele sale componente.

Strategiile de relaţii publice se bazează pe mai multe tipuri de

activităţi specifice acestora (inclusiv activităţi asociate relaţiilor publice):

cunoaşterea şi analiza poziţiei organizaţiei în raport cu publicurile sale

ţintă (din acest punct de vedere, unele strategii se referă doar la publiculexterior, altele sunt mixte, iar altele pot fi dedicate doar publicului intern

dar, în acest caz trebuie implicat şi compartimentul de resurse umane);

elaborarea strategiei împreună cu anexele sale – program de acţiune,

buget etc. (spre exemplu, în cazul exemplului de strategie punctuală –


40/75

P a g e

4 0

regulamentul concursului pentru elevi, lista publicaţiilor cu care se are în

vedere colaborarea, lista activităţilor sportive, culturale şi artistice ce se vor

desfăşura în Bucureşti în perioada … etc.), comunicare (comunică către

public conform programului de acţiune) şi evaluarea comunicării (primeşte şi analizează feed-back-urile de la publicul la care ai efectuat

comunicarea). Ideal este ca atât cunoaşterea şi analiza poziţiei

organizaţiei în raport cu publicurile sale ţintă, cât şi evaluarea

comunicării să se desfăşoare pe baza unor sondaje de opinie profesionale.

Acestea implică apelul la institute de sondare a opinie publice, ceea ce

presupune cheltuieli importante, care nu sunt accesibile decât

organizaţiilor mari şi foarte mari. Spre exemplu, în cazul Universităţii

noastre, astfel de cercetări, deşi dezirabile, depăşeau puterile financiare şi,

într-o oarecare măsură, puteau fi totuşi evitate, fiind înlocuite de intuiţia şi

capacitatea de predicţie a specialistului în relaţiile publice.

3.2. Bugetul de venituri şi cheltuieli

Aşa cum am arătat şi mai sus, bugetul este o componentă importantăa planificării strategice. În cazul în care conduceţi un departament de relaţii

publice, sau sunteţi doar singurul specialist angajat pentru a vă ocupa de

aceste probleme, a întocmi un buget de cheltuieli (căci venituri nu aveţi de

unde să obţineţi decât dacă prestaţi servicii către terţi) este o dovadă de

profesionalism pentru orice manager general. Aşa cum afirmam şi cu alte

ocazii, managerii noştri de top, formaţi în perioada „economiei detranziţie”, cu excepţiile de rigoare, încă ştiu prea puţine despre activitatea

de relaţii publice. Dacă acceptă ideea că au nevoie de un astfel de specialist

(nu mai vorbim de departament), deja este un mare câştig pentru

manageriatul autohton. De aceea, nu trebuie să aşteptaţi să vi se spună ce


41/75

P a g e

4 1

aveţi de făcut ci să produceţi strategia de activitate şi, evident, un proiect de

buget asociat acestei strategii. Pare un lucru banal, pentru că v -a fost servit

ca o axiomă, dar în practică se demonstrează că puţini specialişti în relaţii

publice, dacă au şansa de a fi angajaţi într-o firmă cu potenţial, ştiu cătrebuie să prezinte managerului general o strategie de activitate, iar acestei

strategii să-i fie ataşat un buget.

Cum trebuie să arate un astfel de buget? Răspunsul este simplu. După

ce aţi făcut strategia şi ştiţi ce anume veţi face în anul respectiv, imaginaţi-

vă toate cheltuielile care vor fi generate de activităţile voastre, estimaţi-le la

un nivel mediu spre ridicat (pentru a putea face economii, spre marea

satisfacţie a patronatului) şi aşezaţi-le într-un tabel ca în exemplul din

ANEXA 5. Ceea ce veţi obţine se poate numi buget de cheltuieli, deşi nu

respectă, întrutotul, rigorile contabiliceşti. Pentru specificul activităţii

noastre de relaţii publice el este însă suficient.


42/75

P a g e

4 2

Capitolul IVManagementul comunicării în relaţiile publice.

Una dintre problemele principale pentru un specialist în comunicare

este, pe de o parte, crearea adecvată a mesajelor conform

particularităţilor publicului cărora le sunt destinate şi, pe de altă

parte, alegerea celor mai potrivite canale media de transmitere.

Altfel spus, pentru ca un mesaj să-şi îndeplinească scopul propus trebuiesc

îndeplinite simultan două condiţii:

1.

Mesajul să fie astfel conceput încât să fie bine primit şi înţeles

corect de publicul căruia îi este destinat. 2.

Mesajul să ajungă la publicul căruia îi este destinat.

Problemele legate de conceperea mesajului sunt tratate în cursul

Crearea şi gestionarea imaginii organizaţiilor. Ca urmare, în continuare

ne vom ocupa doar de cea de a doua problemă.

Alegerea canalului de comunicare

Din punctul de vedere al legăturii între canalul de comunicare şi

publicul căruia îi este destinat un mesaj anume, se face distincţia între

canale de comunicare controlate şi canale de comunicare necontrolate.

Canalele de comunicare controlate sunt cele care asigură transmiterea

mesajului exact cum a fost el gândit şi creat, fără modificări, decât

accidentale, create de erori umane sau tehnice. Spre exemplu un panou

stradal, un banner, un afiş reprezintă canale de comunicare controlate,

întrucât mesajul apare exact aşa cum a fost creat şi aprobat de către

organizaţia pe banii căreia este difuzat. Într-o foarte mare măsură, canalele

de comunicare mass media sunt controlate dacă ne referim la reclame. Căci

acestea sunt publicate, difuzate (în cazul spoturilor video sau audio), aşa


43/75

P a g e

4 3

cum sunt preluate de la client. Sigura distorsiune posibilă este doar

contextul în care acestea apar. Spre exemplu, dacă o reclamă la o băutură

alcoolică este prezentată, din eroare, sau intenţionat, alături de un articol

care prezintă efectele negative ale consumului de alcool, se poate spune căne aflăm în faţa unei distorsiuni, dar nu a mesajului ci a sensului acestuia.

Acelaşi lucru este şi când reclama pentru un candidat la preşedinţie este

alăturată unui material redacţional în care acesta este supus unor severe

critici. Că este eroare umană, neatenţie sau intenţie, aceasta reprezintă o

altă problemă care ar putea fi evitată dacă, prin contract, se stabilesc nu

numai elementele tehnice de amplasare sau difuzare a unei reclame, ci şi

contextul în care aceasta este amplasată sau difuzată.

În ceea ce priveşte relaţiile publice, formele şi tehnicile care sunt

dependente de mass media sunt, în totalitate canale de comunicare

necontrolabile. Oarecum controlabile sunt menţionarea ca sponsor,

organizator sau coorganizator al unei activităţi, menţionare care se face pe

bannere, afişe, pe spoturi audio sau video, pe materiale promoţionale ale

manifestărilor respective. În mass media canalele sunt necontrolabile întrucât cei care redactează materiale despre evenimentele pe care le

organizăm, sau care interpretează o ştire pe care am transmis-o, sau care

redactează un material despre o conferinţă de presă etc. trec prin propriul

lor filtru de gândire şi, nu de puţine ori, de interese ale grupului media pe

care îl reprezintă, sau de interese personale.

Canalele de comunicare nu se aleg însă după aceste criterii. Literaturade specialitate recomandă ca selecţia canalelor de comunicare să se facă pe

baza răspunsului la următoarele 7 întrebări:


44/75

P a g e

4 4

1.

Care este publicul ţintă la care trebuie să ajungă mesajul şi cum

se reflectă acest public ţintă în cotele de audienţă ale canalelor

media propuse?

2.

Care este intervalul de timp în care publicul ţintă trebuie sărecepteze mesajul?

3.

Care este bugetul stabilit pentru această acţiune?

4.

Care dintre canalele media propuse realizează un raport optim

între proporţia din segmentul ţintă atins şi costurile implicate?

5.

Care dintre canalele media are cel mai bun raport între

credibilitate în rândurile publicului şi costurile implicate?

6.

Care dintre canalele media selectate sunt cele mai prompte şi

mai profesionale în raporturile cu clienţii, în sensul respectării

fidele a datelor contractuale (mod de transmitere a mesajului,

programul în timp etc.)?

7.

Care este cel mai bun melanj de canale media care ar putea

conduce, pe de o parte, la atingerea integrală a publicului ţintă,

cu maximum de credibilitate şi conform programului detransmitere a mesajului ante-stabilit şi, pe de altă parte, să se

încadreze în bugetul stabilit.

Pentru a face o alegere cât mai potrivită trebuie, pe de o parte, ca

specialistul în relaţii publice să fie foarte bine informat cu privire la

specificul audienţei fiecărui canal media pe care îl are în atenţie (sănu se bazeze doar pe prezentările pe care fiecare şi le face cât mai favorabil,

ci să caute informaţii obiective sau chiar să obţină informaţii de la

concurenţă) şi, pe de altă parte, să cunoască mecanismele şi


45/75

P a g e

4 5

tehnologia folosite de către fiecare canal media, pentru a adapta cât

mai bine mesajul la acest specific.

Care sunt principalele canale de comunicare, media (m) şi non-

media (nm)? Întrebarea nu este retorică, pentru că şi în acest domeniu, pelângă cele tradiţionale, apar mereu elemente noi. Deci care sunt acestea:

Televiziunea(m) • radioul(m) • cotidienele(m) •suplimentele

specializate ale acestora, pe timp liber, decoraţiuni, turism, investiţii,

afaceri etc. (m) • revistele săptămânale şi lunare(m) • revistele

profesionale(m) • publicaţii distribuite gratuit(m) • publicaţii ale marilor

magazine(nm) • pliante distribuite în magazine(nm) • expedieri poştale de

reviste publicitare(nm) • distribuirea fluturaşilor pe stradă sau în cutiile

poştale(nm) • afişajul la punctele de vânzare (nm)• panourile stradale(nm)

• afişajul pe autovehicule personale sau de transport în comun(nm) •

cinematografele(nm) • pe monitoare mari şi performante, instalate în mari

aglomerări umane, gestionate prin satelit, pe care se poate proiecta orice,

oricând(nm) • televiziunea pe transportul în comun(nm) • obiectele

promoţionale(nm) • (din ce în ce mai mult) internetul(nm). Problema nu se pune doar a alege între tipurile de canale media ci şi a

alege între cele care fac parte din acelaşi tip. O alegere nu întotdeauna

uşoară.


46/75

P a g e

4 6

Anexa 1

Strategia (reală)

de rebranding a unei universităţi

Pro-rectoratul Probleme studenţeşti, relaţii interne şi internaţionale

Strategia

privind crearea imagini

curs managementul rp 2016 final

Documents