1. 6-12-2010 door AMM Tjeu Blommaert Culture is omnipotent Culture can kill the best strategic omnipotent. plan. There is no contest. If culture is the sum of our values, beliefs, rights, and rituals, culture is reality. Foof for Financials, Maastricht 2 december 12010 CONCLUSIE: CULTUUR IS EEN ONLOSMAKELIJK ONDERDEEL VANBUSINESS CONTROL(traditional) Business Cultuur is een soft control metpotentieel hard results.controllersshould visit the Het innerlijk (houding/attitude) vanmedewerkers en het uiterlijkpsychiatrist(arbeidsgedrag) zijn onafscheidelijk.Het fungeert als cause and effect , als regularly!leading en lagging. Fact finding is vaak/meestal te laat.As the classic work is more based on fact finding instead of personal awareness finding. Foof for Financials, Maastricht 2 december 22010 1

2. 6-12-2010The Balanced ScorecardFoof for Financials, Maastricht 2 december3 2010Control modelsEXAMPLEEFQM(European Foundation for Quality Management) INK-Model EMPLOYEEHRMSATISFACTION 90 90LEADERSHIPRESOURCES CUSTOMERBUSINESS PROCESSESSATISFACTION90140 RESULTS100200 150POLICY & IMPACT on STRATEGY SOCIETY 80 60ENABLERS 500RESULTS 500Hoe belangrijk is cultuur als het niet expliciet wordt geadresseerd?Foof for Financials, Maastricht 2 december4 2010 2 3. 6-12-2010 Meten is weten? Dat betekent dus ookook What gets 1) Dat de verkeerde dingen measured, worden gedaan als de verkeerde dingen gets done! worden gemeten; (what gets bonussed, gets done) 2) D di) Dat dingen niet worden i d gedaan, als ze niet worden gemeten.Foof for Financials, Maastricht 2 december5 2010TELEPLAN int.(as cf0/ceo) UK PolandI have just decided toNot stealing from my start my ownboss today, is like a company . missed opportunity . . (after the Russian dominance)Foof for Financials, Maastricht 2 december6 20103 4. 6-12-2010In Maastricht 225 mln(as chairman of the SvB; 6 weeks only)Servatius bekijkt nog wat moet gebeuren met de 180 heipalendie inmiddels voor de campus in de grond geslagen zijn.Foof for Financials, Maastricht 2 december7 2010Minister Vogelaar dd 18 november 2009Ik moet erkennen, hier is iets niet goed gegaan. 200 mlnFoof for Financials, Maastricht 2 december8 20104 5. 6-12-2010There is NO businessas usual around theglobe Do you readnewspapers? Oke, thanks, then you musthave read the article aboutcredit crisis discounts!Foof for Financials, Maastricht 2 december 9 2010 Wat is cultuur? Cultuur is onze mentale programmering, de software of the mind . ft f th i d Deze programmering ontstaat door de opvoeding en de sociale context waarin ervaringen worden opgedaan. Een sterke cultuur reduceert onzekerheden, verhoogt de efficiency en snelheid. Mensen hebben dan aan een half woord genoeg.Foof for Financials, Maastricht 2 december 10 2010 5 6. 6-12-2010PDI= Power distance index " Culture is more often a source of conflict than of synergy.IDV= Individualism indexCultural differences are a nuisanceMAS= Masculinity indexat best and often a disaster."UAI= Uncertainty avoIdanceLTO= Long-term orientation Prof. Dr. Geert Hofstede 11 Foof for Financials, Maastricht 2 december112010 Wat betekent dit nu voor Management Control? (denk eens aan de Levers of Control van Simons) Foof for Financials, Maastricht 2 december122010 6 7. 6-12-2010 Het betekent in ieder geval dat Innovatie in sommige Het wereldwijdregios beter zal lukken.rondsturen vanspreadsheets, en h d h hetvervolgens consolideren Corporate requirementsvan de input, een geliefd of gehaat kunnencultuurblinde zijn.vingeroefening is. Risk-appetite contingente Dat een budget als eentoepassing behoeft. p gafspraak/contract kanworden b hd beschouwd, maar dook als optioneel (en dus datdiagnostische controls alleen nietzullen werken) Foof for Financials, Maastricht 2 december 132010Strategie en Organisatiecultuur Enkele ideaaltypische organisatiecultuur kenmerken Het verloop van een product is end-to-end geoptimaliseerd en gestroomlijnd om de kosten te minimaliseren. Activiteiten zijn gestandaardiseerd, vereenvoudigd, strakgecontroleerd en centraal gepland, waarbij weinig beslissingen worden overgelatenaan lager management. Hanteren van vaste normen voor het beheer, en de focus opOPERATIONAL transacties di snel worden vastgesteld en gecordineerd. E b d ijf l i diel d ld di d Een bedrijfscultuur di ddie deEXCELLENCEefficintie beloont en inefficintie verafschuwt.Een losse, adhoc organisatiestructuur die voortdurend zal worden aangepast aan denieuwe strategie en de ondernemingsplannen (nodig om te verkennen en nieuwegebieden te benutten). Een bedrijfscultuur die de prestaties van de groep stimuleert, PRODUCT INNOVATIONterwijl het opkomen van onverwachte ideen wordt gestimuleerd vanuit een toekomst gerichte mentaliteit. Resultaatgericht managementsysteem dat het succes van eenproduct beoordeelt en beloont, met de vrijheid om te experimenteren. Een grote nadruk op het kernproces "solution development" (dwz helpen van de clintCUSTOMER om te begrijpen wat er nodig is), resultaat-beheer (ervoor te zorgen dat wat nodig isook correct wordt uitgevoerd), en relatiebeheer. Een organisatiestructuur die de INTIMACY/PROXIMITYbesluitvorming delegeert naar de mensen die het dichtst bij de klant staan. Een managementsysteem dat zich richt op een goed gekozen klantenkring. Een bedrijf datis ingesteld op specifieke maatregelen meer dan op algemene maatregelen en op goedelange termijn relaties met klanten. Foof for Financials, Maastricht 2 december 1420107 8. 6-12-2010Organisatiecultuurmodel van Hofstede 1) Proces gericht Resultaat gericht 2) Mens gericht Job gericht 3) Organisatie gebonden Professioneel 4) Open systeem Gesloten systeem 5) Strakke beheersing Los beheerst 6) PragmatischNormatief 7) VertrouwenWantrouwen Foof for Financials, Maastricht 2 december152010Operational Excellence andthe Speed of Trust SPEEDCOST TRUST Prove meTrust meTell me Showme COST SPEEDCONTROL loosetight R. Covey (2007) Foof for Financials, Maastricht 2 december1620108 9. 6-12-2010Cultuur DNA en verandering. 1) Proces gerichtResultaat gericht 2) Mens gerichtJob gericht Job ge c t 3) Organisatie gebondenProfessioneel 4) Open systeemGesloten systeem 5) Strakke beheersingLos beheerst 6) Pragmatisch Normatiefgewenstnu 7) VertrouwenWantrouwen Foof for Financials, Maastricht 2 december172010LEVERS of CONTROLInternal Controls (checks & balances, to reasonably assure good informationand prevent for devilment)Robert. L. SimonsBeliefs To contributeInteractionTo createTraditionalfocus Boundaries DiagnosticsTo do rightTo achieve Foof for Financials, Maastricht 2 december182010 9 10. 6-12-2010Mission , VisionCredos Management interaction Core values Personal meetings CSFsBeliefs Interaction Challenging assumptions of plansCulture To contributeChallenging action plans CommitmentTo create Learning/creative searchInspiration QBRStrategic planning systemsCorporate requirements Target settingCode of conductPerformance measurementOperational procedures Boundaries DiagnosticsIncentive systemsRisk appetiteTo do right Valuation standardsDefined product markets To achieveKPIs(territory) Budgeting 19 Variance analyses Input-------Process-------OutputFoof for Financials, Maastricht 2 december19 2010LEVERS of CONTROL :PRACTICE (ex.) Beliefs 5%InteractionBoundaries10%10% 75%Traditional focus DiagnosticsFoof for Financials, Maastricht 2 december20 201010 11. 6-12-2010 LEVERS of CONTROL : CHANGE (ex.) Are you willing to change the balance (and still feeling strong)?Beliefs 10% Interaction This means: 15% the budgeting system is 25% partly replaced with otherBoundaries 50% controls DiagnosticsFoof for Financials, Maastricht 2 december21 2010 LEVERS of CONTROL : LEVERS of CONTROL : CHANGE (ex.) CHANGE (ex.)Or even more challenging, killing some controls and using thespeed of trust ? trust? Beliefs 10%InteractionThis means:20%the budgeting system is 20% replaced with less and otherBoundaries25%controls DiagnosticsSELF CONFIDENCE= A POSITION TO PUT TRUST INTO OTHER PEOPLEPUTTING TRUST INTO OTHER PEOPLE= RECEIVING TRUST FROM OTHER PEOFoof for Financials, Maastricht 2 december22 201011 12. 6-12-2010LEVERS of CONTROL :(bad) PRACTICE (ex.)Beliefs 10% I tti 20%InteractionTraditional budget focusmixed with new 20% 75%management styles;2 worlds BoundariesDiagnostics Foof for Financials, Maastricht 2 december 232010Controllers must synctheir role to the diversecultural positions anddesired culturalchanges resp! Foof for Financials, Maastricht 2 december 242010 12 13. 6-12-2010THIS IS WHERE IT STARTS(which is awareness) Foof for Financials, Maastricht 2 december25201013