1.1. Definirea conceptului de cultur a organizaiei Dup Petit Robert, cuvntul cultur este un ansamblu de comportamente individuale ce se sprijin pe reguli, norme i instituii recunoscute i acceptate, precum i pe un patrimoniu comun, este obligatoriu s se vorbeasc despre cultura organizaiei. Cultura organizaiei este un concept dificil de definit; este de remarcat faptul c, n literatura de specialitate, nu are o definiie unanim acceptat. Orice ncercare de a defini cultura unei organizaii nu poate reui dect plecnd de la om, de la existena istoric a acestuia, de la psihologia poporului din care face parte i, nu n ultimul rnd, de la cultura lui naional. Cultura organizaie este produsul oamenilor i activitilor lor sociale dar i a celor materiale i spirituale. Atunci cnd ptrund ntr-o organizaie, indivizii au idei i sentimente referitoare la propria persoan, la alii (colegi, efi, prieteni) i, n general, la lume. Ideile i sentimentele indivizilor sunt, n acelai timp, transmise altora i mbogite sau nlocuite prin preluarea obiceiurilor i regulilor deja existente n organizaii. Din mpletirea acestor idei, sentimente, convingeri, credine i reguli rezult cultura organizaiei. Acest proces care se desfoar la nivelul unei organizaii este, la scar mai mic, asemntor cu cel care are loc la nivel naional. Deci, se poate afirma ideea conforma creia cultura oricrei organizaii este similar culturii naionale: i are originea n istorie, mituri, eroii i simboluri, n succesele i dezastrele sistemului social considerat, atribuind o semnificaie comun i specific lumii nconjurtoare. ncercrile de identificare a culturii organizaiei, a locului i rolului ei n succesul sau eecul ce marcheaz evoluia firmei sunt relativ recente. O dat cu abordarea firmei ca un organism social de ctre specialistul american Th. Szelnic (1957), au debutat i preocuprile pentru identificarea i definirea culturii unei organizaii. Studiile ulterioare asupra unor companii americane de succes ca Hewlett Packard, IBM, Procter & Gamble, Delta Airlines, Du Pont, Eastman Kodak i Digital Equipement au relevat importana, din perspectiva practicii manageriale, a invizibilei fore cultura organizaiei care le-a transformat n corporaii de succes. Aprut n limba englez n anii 60 ca sinonim pentru climat, conceptul de cultur a organizaiei, s-a dezvoltat i a cptat valene noi ncepnd cu anii 70. n 1967, n lucrarea Management and Machiavelli, Anthony Jay vorbea despre corporaii ca despre instituii sociale cu obiceiuri i tabuuri, instituii pe care le considera a fi, de asemenea, instituii politice, autoritare i democratice, pacifiste i rzboinice, liberale i paternaliste. Lucrul la care fcea referire A. Jay, dei conceptul era puin cunoscut la acea vreme i, nc, nu avea o larg ntrebuinare, era cultura organizaiei. La nceputul anilor 1980, au aprut cteva cri privind cultura corporaiei, ntre care: In Search of Excellence, autori Thomas J. Peters i Robert H. Waterman; Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge William G. Ouchi; Corporate Culture Terrence E. Deal i Allen A. Kennedy. Termenul de cultur a firmei sau cultur organizaional a fcut o carier foarte rapid att n SUA, ct i n Europa Occidental i, mai recent, dup 1990, i n rile Europei de Est. Sugestiv pentru rspndirea conceptului este c, n 1981, prestigioasa Harvard University a introdus primul su curs privind cultura corporaiei. n ultimii zece ani, reducionismul cultural ce a stat n bun msur la baza curentului simbolismului organizaional i al culturii de ntreprindere, a invadat cmpul refleciei i al practicii organizaionale. Au fost identificate n timp patru tipuri de fenomene culturale n raport cu organizaiile: a) influena culturii naionale i a culturii locale realizat prin intermediul membrilor organizaiei; b) influena comunitii profesionale (prin statut social, relaii, mod de gndire etc.); c) cultura grupului din organizaie (preocupri, norme, categorii socioprofesionale, mod de gndire etc.), care adesea determin apariia subculturilor;

d) cultura organizaiei caracterizat prin ansamblul de comportamente i elemente ce dau o coeren intern, precum i anumite practici ce nu sunt ntmpltoare. Aceste patru tipuri de fenomene culturale vor fi analizate pe rnd n continuare. 1.1 Cultura adus de ctre membrii organizaiei Indivizii ce compun o organizaie nu vin n cadrul acesteia fr nici un fel de influen din exteriorul organizaiei. Ei nu las la intrare (n vestiare sau o dat cu pardesiul) ceea ce ei sunt n viaa lor de familie, ca ceteni sau ca individ cu o istorie i o personalitate anume. Comportamentul lor n organizaie este condiionat de aceasta n funcie de structurile i politicile organizaiei. Este cunoscut faptul c, n acelai timp, aceste comportamente depind de raporturile de putere i de relaiile afective care iau natere n organizaie. Ins aceste comportamente pstreaz negal msur amprenta a ceea ce sunt indivizii n exteriorul organizaiei, n funcie de ceea ce sunt ei obinuii s fac sau s gndeasc, de ceea ce ei apreciaz c este bun sau ru, corect sau incorect, drept sau nedrept. Dac membrii organizaiei au n comun un numr de obiceiuri specifice i, deci, vor adopta spontan anumite comportamente neimpuse sau nencurajate de organizaie, atunci organizaia va fi subit influenat de indivizii care o compun; caracteristicile proprii ale membrilor, condiioneaz funcionarea organizaiei. 1.2 Cultura comunitilor profesionale: Exercitarea unei profesii nu este numai un mijloc de ctigare a existenei. Pentru muli, dar aceasta depinde considerabil i de profesia n cauz, aceasta este i un important factor de socializare. Pe parcursul exersrii unei profesii acumulm nite cunotine, cptm un statut social, nnodm relaii, devenim membrii ai unui grup, ai unei comuniti, nvm i adoptm moduri de gndire, de comportament, de stiluri de via proprii comunitii profesionale creia i aparinem. Organizaiile sindicale sau profesionale precum i organismele de formare proprii unei meserii furnizeaz adesea un suport acestei culturi fondate pe exercitarea profesiei. 1.3 Culturile de grup din organizaie O organizaie este un ansamblu de grupuri n interiorul crora indivizii sunt confruntai cu condiii comune la care reaciile sunt de regul colective. Dar i aceste grupuri dezvolt, n cadrul aceleiai organizaii, prin aciunile lor, un ansamblu de reprezentaii i moduri de comportament specifice. Categoriile socio-profesionale sunt prima surs emitent a culturilor de grup din organizaie (Sainsaulieu R.)2. Anumite categorii (de exemplu, muncitorii) dezvolt raporturi ntre colegi bazate pe implicarea afectiv puternic, camaraderie i solidaritate n raporturile cu conductorii i alte categorii. Cadrele cu studii superioare sunt adesea mai individualiti, pun accent pe autonomia personal i libera confruntare a punctelor de vedere n manier democratic. Cadrele autodidacte sunt ataate statutului ierarhic i conducerii, circumspecte vis--vis de grupuri i colectiv, dar foarte implicate n relaiile cu colegii. Aceste categorii de culturi depind de condiiile locale i se modific n timp, chiar dac exist anumite regulariti. Acestea sunt produsul raporturilor ntreinute de ele cu diferite grupuri din snul organizaiei i, n mod particular, de raporturile lor de putere, fiecare grup definindu-se n maniera n care i poate apra interesele comune. A doua baz de dezvoltare a culturilor de grup este chiar structura organizaiei, mprirea sa pe compartimente distincte, fiecare avnd misiunea sa specific. Indivizii care compun aceste compartimente (producie, comercial, serviciul financiar-contabil etc.) sunt cel mai adesea n interaciune att cu membrii din compartimentul lor, ct i cu membrii ai altor compartimente; ei fac fa unor probleme comune i dezvolt, pentru a-i ndeplini misiunea, diferite moduri de comportament ce pot diferi de cele ale altor compartimente. Astfel, n aceeai organizaie, cei din vnzri pot promova autonomia individual n cadrul relaiilor interpersonale de altfel intense, n timp ce la cadrele din producie putem observa o respectare strict a numeroaselor reguli i metode instituite pentru a le controla activitatea, acetia din urm promovnd relaii interpersonale formale i marcate de respectul poziiilor ierarhice. Aceste diferene ntre membrii compartimentelor

distincte pot revigora interesele comune ale compartimentelor prin opoziiile i competiiile ce pot apare ntre compartimente. Categoriile socio-profesionale i compartimentele sunt dou din bazele frecvente ale divizrii culturilor de grup. Altele pot apare n funcie de contextual propriu al fiecrei organizaii. 1.4 Cultura organizaiei Organizaia nsi poate fi suportul unei culturi care i este proprie. Aceast idee este intuitiv uor de admis. Este acelai lucru s lucrezi la Hilton i la Sofitel? De ce anumite personae i prsesc organizaia la puin timp de la venire pentru c nu le place? De ce altora le place? ncercnd s defineasc specificul activitii organizaiei Schlumberger, vechiul director general spunea: Noi trim dup sistemul profitului pe care-l percepem ca o provocare, ca un joc, ca un sport. Se poate spune acest lucru despre orice organizaie? Organizaiile sunt comuniti care prezint caracteristici proprii. Cum i de ce aceste specificiti formeaz o cultur organizaional? Vom relua aici definiia sintetic din Petit Robert: cultura este ansamblul de forme de comportament nsuite de comunitile umane. O cultur organizaional este, deci, un ansamblu de forme nsuite de comportament, ntr-o organizaie O cultur organizaional, vom vedea, induce anumite comportamente membrilor organizaiei i descurajeaz altele. Dar cile prin care indivizii urmeaz sau nu instruciunile coninute de cultur pun n eviden alte elemente: reprezentri (imagini), credine, simboluri, fantasme. O cultur organizaional are mai multe elemente componente de natur diferit. Ea nu se poate reduce la o schem comportamental nsuit, chiar dac ea cuprinde acest aspect. n particular, cultura unei organizaii (ca i cultura unei societi umane uneori) este, de asemenea, capacitatea comunitii de a descoperi i inventa noicomportamente. Astfel, prin forme nsuite de omportament nelegem ceea ced o form, care creeaz. n definirea culturii trebuie inut cont de multitudinea de abordri posibile a acestei noiuni i de posibilitatea de a omite de fiecare dat anumite aspecte. Cultura organizaiei are tangen, de asemenea, cu culturile naionale. Pentru o ntreprindere cu activitate internaional, se pune problema pstrrii trsturilor culturii sale care include i ara de origine i/sau s integreze influenele culturale multiple ale rilor unde i va deschide noi filiale. Ea poate gsi n cultura sa proprie surse de adaptare la contextele locale, dar la fel de bine ea poate descoperi c, nainte de toate cultura sa este romneasc (sau american, sau japonez). Organizaiile trebuie s-i neleag cultura pentru c ele funcioneaz cu aceste culturi, pe care le pot folosi n scopul eficientizrii activitilor lor. Noiunea de cultur a organizaiei este abordat din diferite perspective i conform diferitelor orientri, ncercndu-se astfel, de ctre tot mai muli specialiti, o definire i o nelegere ct mai complet a acesteia. Fiind dificil de msurat, cultura organizaiei a fcut, cel mai des, obiectul central de studiu al managementului transcultural. Contribuii importante la definirea i nelegerea culturii organizaiei, din perspectiva managementului transcultural, au avut fondatorii acestei discipline, precum: N. J. Alder, G.W. Allport, G.V. Barrett, B.M. Bass, J.W. Berry, D.T. Campbell, J. Child, S.M. Davis, R.B. Edgerton, E.T. Hall, G. Hofstede, S. Iwawaki, A.R. Negandhi, F.R. Kluchohn, S. Ronen, F. Strodtbeck, H.C. Triandis. Pentru Edgar Schein, cultura organizaional vizeaz cteva elemente constitutive: regulile de comportament, normele care se dezvolt n cadrul grupelor de munc, valorile dominante adoptate de organizaie privind produsele, filosofia care cluzete politica unei organizaii fa de partenerii de afaceri, regulile stabilite ntr-o organizaie pentru funcionarea ei eficient, spiritul i climatul ce caracterizeaz organizaia n mediul intern i n relaiile cu mediul nconjurator. P. Morin consider cultura organizaional un subsistem al ntreprinderii, care prin metodele teoriei sistemelor, poate fi diagnosticat, modelat, implementat i monitorizat.

Pentru H. Laroche cultura organizaional reprezint o alternativ pentru tehnicile de management raionale, care nu gsesc totdeauna soluiile cele mai adecvate problemelor complexe ale organizaiei i mediului. T. J. Peters si R. H. Watermann consider c modelele raionale defavorizeaz valorile i implicit cultura organizaional, ntre strategia de dezvoltare, cultura organizaional i performanele realizate de ntreprindere existnd o corelaie direct i evident. H. Simon consider cultura organizaional ca o frontier a raionalitii creat ca un rspuns la demersurile organizaiei n scopul reducerii insuficientei capacitii cognitive a indivizilor, teorie care garanteaz ntreprinderii o anumit stabilitate i i permite o adaptabilitate la modificarile din mediul intern i extern. n acest sens, definiia dat de J. Gordon, R. W. Mondy, A. Sharplin i S. Premeaux, este edificatoare. Ei vd cultura ca un sistem de valori, convingeri i obiceiuri mprtite ntr-o organizaie, care interacioneaz cu structura formal pentru a produce norme comportamentale. Din acest unghi, cultura organizaiei sau de organizaie este mai mult dect cultura organizaional care se refer la modul de organizare a muncii i a membrilor unei organizaii, la valorile, aspiraiile, credinele i atitudinile acestora. Potrivit tuturor definiiilor date culturii organizaiei aceasta const din modele implicite i explicite ale comportrii i pentru comportare, acumulate i transmise prin simboluri, incluznd i materializarea lor n bunuri culturale, orice rezultat al activitii desfurate de membrii unei organizaii reprezentnd un bun al culturii organizaiei. Un asemenea sistem de definire reprezint o ncercare de a dezvlui i sistematiza trsturile eseniale ale culturii, printre care: - cultura este rezultatul comportamentului i activitii sociale i economice; - ea are un caracter istoric; - este format dintr-un sistem de idei, modele de comportament, reguli, norme, valori; - este selectiv, se nva, se bazeaz pe simboluri i este superorganic, n sensul c transmiterea elementelor de cultur a organizaiei este asigurat de un mecanism diferit de cel al ereditii biologice.

Componentele culturii organizaionale i formele ei de manifestareDup opinia lui M. Thevenet cultura ia natere la dou nivele: cultura exterioar (cuprinznd cultura naional, cultura regional, cultura local) i cultura interioar (cultura profesional, cultura grupului, cultura organizaional). Conform acestei ipoteze, cultura firmei este apreciat ca fiind format din: fondatori (date personale, originea social, principii fundamentale); istoria (oamenilor, structurilor, datelor importante, mediului); ocupaii (aparente, legate de realitate, de savoir-faire, de maniera de execuie); valori (declarate, aparente, operaionale, atitudini); semne, credine i simboluri, ipoteze (fa de: exterior, comportamente, spaii, utilizarea timpului, ritualuri, limbaj etc.). n concepia lui G. Hofstede, manifestrile culturii, pe niveluri de profunzime, de la cele mai superficiale, la cele mai profunde sunt descrise de: simboluri (cuvinte, gesturi, figuri, obiecte cu semnificaie mprtit numai de indivizii care aparin unei anumite culturi); eroi (persoane care servesc drept modele de comportament); ritualuri (de exemplu, ceremoniile religioase i sociale, edinele i ntlnirile de afaceri etc.); valori (esena culturii care creeaz norme). Dup ali autori, n cadrul organizaiilor se disting dou nivele de manifestare ale culturii, diferite din punct de vedere al vizibilitii i flexibilitii fa de schimbri.

Primul nivel, cel mai vizibil, cuprinde: produsele artificiale, actorii i eroii, precum i perspectivele oferite indivizilor de organizaii, n timp ce, nivelul invizibil al culturii concretizeaz valorile i normele de comportament, credinele i conceptele de baz. Deci, dezvoltat dintr-o diversitate de surse, cultura organizaiei se manifest prin intermediul simbolurilor, miturilor, ritualurilor, ceremoniilor i eroilor (practici), precum i prin comportamentul organizaiei pe pia i n societate. Produsele artificiale se refer la produse (bunuri) fizice, tradiii, obinuine, limbaje, sloganuri, simboluri, povestiri, mituri, legende. Acestea sunt create de ctre iniiatorii (fondatorii) unei organizaii, de ctre membrii organizaiei sau de ctre anumii actori ai organizaiei. Produsele fizice artificiale sunt att fizice, ct i de comportament i verbale, ele fiind primele componente ale culturii organizaiei cu care se confrunt membrii organizaiei. Sunt considerate cel mai adesea ca fcnd parte din categoria principalelor semne (manifestrile vizibile): organigrama sau modul de repartizare a activitilor, responsabilitilor (se traduce ntr-o nevoie de raionalitate i eficacitate); semne de difereniere statutar existente n orice societate uman: biroul efului, mocheta din biroul efilor, mainile efilor sau parcrile, acestea nefiind cultur dect dac au o semnificaie aparte (ele sunt semne); modul de prezentare al ntreprinderii n raport cu exteriorul: rspunsurile telefonice, primirea vizitatorilor, comunicarea extern, primirea furnizorilor i clienilor, secretariatul i persoanele de contact cu exteriorul, mesaje publicitare constante; coduri interne de comportament: stilul relaiilor ntre persoane sau ntre nivelurile ierarhice, moduri de comunicare intern, coduri vestimentare, cuvinte etc.; amenajarea spaiului: arhitectur, stil de decorare, alocarea de spaiu pentru funciile ntreprinderii, circulaia n local, culori (McDonalds - rou i negru); gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau colectiv pentru conductori, orare i atitudini vis--vis de orare, raportul ntre timpul ocupat efectiv i cel privat. Credinele i simbolurile sunt uor de detectat de ctre un observator avizat i care dispune de o metodologie de anchet adecvat. Ele sunt alctuite din idei, reprezentri i comportamente vizibile i prezente difereniat n spiritul membrilor organizaiei. Principalele simboluri: Discursurile ntreprinderii despre ea nsi: mici istorioare, legende despre conductori, evenimente importante i traversarea unor perioade dificile, mituri, eroi etc. Obiceiuri: mese i srbtori, activiti regulate cu o semnificaie particular; modul de informare a personalului, de primire a noilor venii sau de excludere din organizaie, de integrare sau pensionare etc. Tabuuri (sau faa ascuns a culturii): cuprind elemente cunoscute de toi, dar despre care nimeni nu vorbete, tceri si conduite de evitat n genul asta nu se face. Semnificaia limbajului. Produsele artificiale fizice, fiind componentele cele mai tangibile ale culturii organizaiei, cuprind: mijloacele materiale, utilajele, obiectele de inventar, instalaiile, aparatele, mijloacele fixe, vestimentaia, amenajrile spaiului (arhitectura, stil de decorare, alocarea de spaiu pentru funciunile ntreprinderii, culoarele de acces, circulaia n cadrul ntreprinderii), figuri i obiecte care reprezint anumite semne (organigrama firmei, semne de difereniere statutar: biroul efului, mainile efilor, parcrile etc.), simboluri, limbaje scrise (mesaje publicitare constante) etc. Produsele artificiale de comportament sunt: ritualuri, ceremonii, coduri interne de comportament (stilul relaiilor ntre persoane sau ntre nivelele ierarhice), modul comportamental de prezentare al ntreprinderii n raport cu exteriorul (primirea vizitatorilor, primirea furnizorilor i clienilor, comportamentul secretariatului), obiceiuri comportamentale (mese, srbtori, modul de informare a personalului, de primire a noilor venii sau de excludere din organizaie, de integrare i socializare a membrilor organizaionali), tabuuri (comportamente de evitat), gesturi cu semnificaie mprtit de ctre membrii organizaiei i limbajele corporale.

Produsele artificiale verbale cuprind: limbaje verbale, sloganuri, discursurile ntreprinderii, povestiri i mituri. Miturile i povestirile transmit de la o generaie la alta n cadrul unei organizaii, mai mult sau mai puin la fel, fapte, ntmplri, evenimente, istorioare, situaii de excepie. Eroii au darul de a personaliza organizaia oferindu-i o anumit identitate. Acetia sunt persoane n via sau decedate, reale sau imaginare, care posed caracteristici foarte apreciate ntro anumit cultur, deci servesc drept modele de comportament, n virtutea personalitii, actelor sau atitudinilor lor. Actorii, de regul, se identific cu modelele oferite de organizaie. Cu roluri mai mult sau mai puin importante, toi membrii unei organizaii sunt considerai a fi actorii acesteia, scena lor fiind organizaia. Ei se manifest conform rolurilor primite i nvate, iar dac nu i cunosc rolul sau l uit, sunt sancionai conform regulilor organizaiei. Actorii organizaiei au diferite statute i roluri prin care se difereniaz unii de alii. Rolul reprezint un set de comportamente ateptate pentru o anumit poziie dintr-o organizaie, n timp ce, statutele se refer la poziia i la prestigiul pe care un salariat le are n cadrul organizaiei, aa cum sunt percepute de ceilali. Perspectivele reprezint att idei i aciuni mprtite n comun de membrii unei organizaii, care-i ajut s acioneze n anumite situaii, ct i definiii i interpretri ale unor situaii particulare, precum i prescripii pentru ceea ce se consider comportament acceptabil n cadrul organizaiei. Ipotezele organizaiei nu sunt altceva dect exprimri formale a relaiei ateptate ntre dou variabile. Variabilele sunt simple msurtori care pot lua dou sau mai multe valori. De exemplu, o ipotez ar fi: cu ct oamenii vor ctiga mai mult cu att se vor implica mai mult n rezolvarea sarcinilor de serviciu. Aceast ipotez prezint ca variabil recompensarea muncii care poate lua mai multe valori. Odat perceput faptul c sunt pltii pentru ceea ce fac, oamenii vor alege fie s se implice mai mult n rezolvarea unor probleme ale organizaiei, fie s nu se implice sau chiar s-i reduc aceast implicare. Valorile - esena culturii, sunt expresii ale unor sentimente antitetice, adic sunt sentimente care au o parte pozitiv i una negativ i care influeneaz adesea prerile oamenilor (membrii organizaiei) despre ceea ce se ntmpl sau ar trebui s se ntmple n organizaii. Aceste valori difer n funcie de trecutul i de poziia social a angajailor. Valorile permit fiecruia s evalueze ce este bine i ce este ru, s analizeze lucrurile i s acioneze. Valorile rezult din experiena individului n cadrul grupurilor crora le-a aparinut, nu sunt o reproducere a valorilor collective ale grupurilor, ci mai degrab ceea ce individul i-a nsuit n maniera sa de a gndi, analiza i aciona. Am putea spune, aadar, c valorile au o parte individual i una colectiv. Dei poate prea un element banal, nu ne putem imagina o decizie, un comportament, o aciune care nu se refer la un cod de valori exprimnd concepia despre bine i ru a celui ce conduce sa execut. Exist dou tipuri de valori: valori declarate i valori operaionale, cele dou nefiind identice ntotdeauna. Valorile declarate sunt coninute n proiecte, discursuri, pentru c arat care sunt politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominant a ntreprinderii. Ele intereseaz tocmai pentru c arat toate acestea. Ceea ce intereseaz i mai mult sunt valorile operante care se regsesc n deciziile, strategiile i modurile de funcionare efective. De exemplu : Directorul unui mare magazin poate declara c valoarea cheie a ntreprinderii sale este satisfacerea nevoilor clientului, dar urmrind sistemul de remunerare se pare c vnztorii sunt pltii n procente din vnzri. Valoare este, deci, volumul vnzrilor i nu satisfacerea nevoilor clienilor. n studierea culturii unei organizaii, ceea ce ne intereseaz ndeosebi sunt valorile operante care se regsesc structurate n analiza sistemelor de gestiune n dou mari categorii: sisteme de alegere: a unor moduri de luare a deciziei

a unor proceduri de recrutare a unor procese de elaborare strategice a unor proceduri de elaborare bugetare i alocare de resurse a unor criterii de alegere a investiiilor; sisteme de evaluare: evaluarea personalului evaluarea unitilor i activitilor: practicarea unui sistem de analiz i control de gestiune. n analiza acestor sisteme se poate alege un eantion de persoane care s caracterizeze ceea ce este bun i ceea ce este ru: un bun produs / un ru produs, un bun rezultat / un ru rezultat, un bun conductor / un ru conductor etc. Datorit faptului c ntr-o ntreprindere sistemele de gestiune par evidente este necesar compararea cu sistemele de gestiune practicate de alte ntreprinderi (structurile, caracteristicile formale, practica). Atitudinile sunt n funcie de ceea ce gndim i de ceea ce simim. De fapt, atitudinile sunt un produs al unei credine sau aprecieri corelate. Atitudinile pot fi reprezentate prin credine i valori. Credinele sunt convingeri exprimate prin propoziii generale privind funcionarea mediului n care evolueaz organizaia sau grupul, adic privind relaiile ce se stabilesc ntre obiecte, concepte i evenimente. Spre exemplu, mi place eful meu este o atitudine; profesia mea nu mi asigur un trai decent este o convingere (descrie relaia dintre slujb i alte aspecte legate de ea). Personalitatea, simetric cu individualitatea, este un concept care cuprinde ntreg sistemul atributelor, structurilor i valorilor de care dispune o persoan. Ea se bazeaz pe trsturi care parial sunt motenite (genele individuale) i parial sunt nvate. Din ce n ce mai muli autori sunt de prere c exist o strns legtur ntre personalitatea indivizilor i cultura organizaie din care acetia fac parte. Cultura se manifest mai nti n spiritul indivizilor care alctuiesc o organizaie i de la care i extrage toate caracteristicile, att din personalitile lor, ct i din interaciunea dintre aceste personaliti. Nucleul acestor personaliti poart numele generic de personalitatea organizaiei. Opinia colectivitii (organizaiei). Colectivitatea cultural a organizaiei este o expresie a manifestrii opiniei colectivitii n raport cu diversele activiti desfurate de ctre organizaiei. Ca noiune generic, opinia organizaiei desemneaz, n sens sociologic, vocea i spiritul unei organizaii, prin caracteristicile sale generale i comune n gndirea, n atitudinile i n aciunile sale fa de problemele sociale, economice i politice ale organizaiei. Norma organizaional presupune reguli specifice de comportament care se aplic tuturor membrilor organizaiei. Aceste norme rezult din valori i convingeri mprtite. Funcia lor cea mai important este aceea c asigur comportamentului regularitate i predictibilitate. Dup J. Gary exist mai multe clase de norme care apar n toate organizaiile: norme de loialitate, norme privind inuta, norme de performan, norme privind alocarea recompenselor. De asemenea, trebuie s precizm c, toate aceste clase de norme, n orice firm, sunt grupate n dou categorii de norme, care se mpletesc: normele formale, ce sunt implementate prin reglementri oficiale (regulamente de organizare i funcionare) i normele informale, care, fr a fi impuse prin reglementri oficiale, stabilesc modul de comportare al salariailor n anumite situaii (promovare, pensionare etc.). Concepiile de baz nu reprezint altceva dect principii promovate de conducerea de nivel superior din cadrul unei organizaii. Nici una din componentele prezentate, individual, nu reprezint cultura organizaiei. Luate mpreun, ele reflect i dau sens i semnificaie conceptului de cultur a organizaiei. Deci, toate aceste elemente ale culturii organizaionale dau natere la ceva mai mult dect suma lor, la personalitatea organizaiei.

Astfel, cultura nu este doar ceva pe care o are organizaia, ci i ceva care este organizaia. Trebuie precizat ns c, manifestrile culturii organizaiei se afl n raporturi strnse de intercondiionare, iar n practic, identificarea i examinarea lor este un proces complex i dificil.

Tipologii ale culturii organizaionaleDei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de evaluare a culturilor organizaiei, se apreciaz c o analiz pertinent se poate face pe baza urmtoarelor caracteristici: iniiativa individual (gradul de responsabilitate i libertate al indivizilor); integrarea (msura n care subunitile organizaiei sunt ncurajate s acioneze ntro manier coordonat); sprijinul oferit angajailor de manageri; identitatea (msura n care angajaii se identific cu organizaia); organizarea timpului; criteriile de recompensare (precum performana angajailor sau favoritismul); atitudinea fa de risc (gradul n care angajaii sunt ncurajai s fie inovativi i s-i asume riscul); atitudinea fa de conflict (gradul n care angajaii sunt direcionai ctre o critic deschis i modul de rezolvare a conflictelor); modele de comunicare (restricionate la ierarhia formal sau nu); controlul (numrul de reguli, amploarea supravegheri directe a angajailor). Aceste caracteristici pot fi urmrite individual sau n diferite combinaii. Pe baza literaturii de specialitate, n tabelul nr. 1. este prezentat o sintez a tipurilor de culturi ale firmei. Tipuri de culturi organizaionale Nr.1. 2. 3. 4. 5.

CriteriulSfera de cuprindere Gradul de risc i rapiditatea feedbackului Tipul de personal Configuraia Tipul de tranzacie

Tipuri de culturiCultur dominant i subculturi Culturile de tip Macho; culturi de tip Mizeaz pe compania ta; culturi de tip Word hard Play hard; culturi de tip Proces Echipa de baseball; Clubul; Academia; Fortreaa Culturi tip pnz de pianjen; templu, reea, roi Culturi de pia; culturi birocratice; culturi de tip clan; culturi ierarhice

Culturi dominante i subculturi Culturile dominante sunt cele mprtite de majoritatea membrilor organizaiei. Subculturile se manifest, de fapt, n orice organizaie, indiferent de dimensiune, obiect de activitate, structur organizatoric, performan, tehnologie etc. De exemplu, exist subculturi : caracteristice diferitelor subuniti din interiorul organizaiei (compartimentul de marketing poate avea o cultur diferit de cea a compartimentului de producie);

determinate de ocupaia membrilor organizaiei. Astfel, exist o subcultur managerial, o subcultur financiar-contabil, o subcultur a muncitorilor, o subcultur a funcionarilor, o subcultur administrativ etc, care coexist ntr-o organizaie; conform formrii profesionale, adic subcultura economitilor, subcultura tehnicienilor, subcultura juritilor etc.; determinate de existena subgrupurilor stabile din punct de vedere funcional sau geografic. Tipuri de culturi dup gradul de risc i dup rapiditatea feedback-ului(clasificarea T. Deal i A. Kennedy): Cultura de tip Macho arat c organizaia respectiv este caracterizat printr-un risc mare acceptat i prezint o vitez de reacie rapid la schimbrile de mediu. O astfel de organizaie ofer satisfacii imediate personalului i mai puin organizaiei nsi. Angajaii unor astfel de culturi sunt oameni rezisteni. Ei i sprijin pe cei care acapareaz centrul ateniei, i asum riscuri i reuesc. CulturaBet the Company mizeaz pe compania ta se caracterizeaz printr-un dinamism mai sczut, deci o vitez de reacie mai lent i printr-un risc ridicat acceptat. Aceasta presupune din partea organizaiei necesitatea existenei unor aciuni planificate i sistematice. Eroii din aceste culturi respect competena tehnic i pot atepta cu rbdare rezultatele aciunilor lor. Aceste culturi se modific lent i pot fi, n condiiile fluctuaiilor economice, foarte vulnerabile. Cultura de tip Word hard Play hard (cuvinte grele joc dur) arat c respectiva organizaie nu i asum dect riscuri reduse, dar prezint reacii rapide la schimbrile de mediu. Feedback-ul este de regul un rapid da sau nu. Eroii acestor culturi sunt cei care muncesc bine n echip. Cheia succesului unor astfel de firme este activitatea intens. Ritualurile mprtite sunt de obicei ntrecerile i ntlnirile. Aceast cultur este ideal pentru vnzrile n volum ridicat sau pentru bunurile produse n cantiti mari. De regul sunt atrai tinerii, care pleac atunci cnd afacerea scade, ceea ce face dificil meninerea angajailor. Cultura proces este specific unei organizaii rigide, bazate pe reguli i proceduri stricte. De aceea, respectiva organizaie nu-i va asuma dect riscuri reduse i nu va rspunde imediat la modificrile survenite n mediul n care i desfoar activitatea. Angajaii muncesc din greu, iar titlurile i statutele sunt foarte importante. Clasificarea culturilor n funcie de tipul de personal care lucreaz n organizaie(Hellriegel, Slocum & Woodman) Echipa de baseball reprezint un tip de cultur n care: muncesc persoanele cu spirit ntreprinztor, cu mult imaginaie i curaj angajaii sunt pltii pentru ce i ct produc, toi avnd posibilitatea de a atinge performane ridicate; riscul este foarte ridicat; persoanele care lucreaz n aceste organizaii sunt privii ca nite sportivi profesioniti, de unde i numele acestui tip de cultur; fluctuaia de personal este ridicat, angajaii tind s plece oricnd pentru un salariu superior. Echipa de baseball este ntlnit n ageniile de publicitate, firmele de consultan, bncile, firmele de software (de exemplu, ca Microsoft i Lotus), birouri de avocai. Clubul este un tip de cultur n care valorile organizaionale dominante sunt vrsta i experiena. Organizaiile club cer loialitate de la angajaii lor, oferind securitate i stabilitate. Caracteristic acestui tip de cultur este promovarea lent pe cale ierarhic. De regul, ntr-o astfel de organizaie, angajaii intr foarte tineri i rmn aici timp de 35-40 de ani. De exemplu la United Parcel Service (UPS) ntreaga echip managerial i-a nceput cariera ca oferi, curieri i funcionari. De asemenea, clubul este ntlnit n bnci, agenii guvernamentale, armata, firme utilitare. Academia tinde s-i recruteze angajaii de la colegiu sau facultate, pe care i pregtete pentru a deveni experi ntr-un domeniu specific. Cultura de tip academie pune accent pe

experien profesional acumulat n acelai domeniu de activitate, n timp, i pe nelepciune instituional. Academie exist la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble, Big Three U.S., precum i la alte firme productoare de produse electronice, la companii farmaceutice i la primele trei firme productoare de automobile din SUA. Fortreaa este o cultur preocupat de supravieuire, avnd mari probleme n asigurarea securitii i recompensrii performanelor angajailor. De regul, fortreaa este ntlnit n organizaiile aflate n proces de restructurare, modernizare sau restrngere a activitii. n consecin, o astfel de organizaie nu va atrage acele persoane pentru care sentimentele de apartenen i de siguran a venitului viitor sunt dominante. n mod frecvent, culturile de tip fortrea se ntlnesc n agenii de publicitate, hoteluri, companii petroliere, firme productoare de textile, edituri, firme de comer cu ridicata. Clasificarea culturilor organizaionale dup configurai(Clasificarea Charles Handy) Cultura putere(tip pnz de pianjen): Caracteristici: este specific organizaiilor mici, sindicatelor, organismelor politice; atrage oameni nclinai spre putere; deciziile vin de la centru; valori promovate: performanele individuale; egocentrismul, rezistena fizic i psihic; concepie: Scopul scuz mijloacele; atmosfer aspr, dur; ritualuri de umilire, difereniere, degradare; rareori se ntlnesc situaiile integratoare; reuitele sunt nsoite de un nivel sczut de satisfacie; fluctuaia crescut a personalului;

Cultura rol (tip templu): Caracteristici: specific organizaiilor mari, cu mecanisme birocratice; apar su bculturi n departamente specializate, care formeaz i coloanele pe care se sprijin templul; valorile i perspectivele, date de acoperiul templului, sunt clare, exprimate n scris, cu tendina evident spre rigidizare; disciplin, respectul procedurilor, regulamente de ordine interioar; perspective individuale restrnse i legate de ndeplinirea unui rol specializat; promovare lent; atmosfer relativ calm, protectoare pentru indivizi, crora le asigur posibilitatea unei specializri profesionale; ritualuri: mai puin cele de integrare, mai frecvente cele de difereniere, care marcheaz diferene de statut ntre acoperi i coloanele templului. Este un model cultural nesatisfctor pentru persoane ambiioase; ele fie vor aspira catre putere vor prsi oganizaia

Cultura sarcin (tip reea): Caracteristici: - distribuirea sarcinilor se face potrivit potenialului intelectual i profesional al indivizilor; - personalul beneficiaz de autonomie n alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor; - valori promovate: creativitatea, lucrul n echip, realizarea obiectivelor comune naintea celor individuale; - perspective: la nivelul rezultatelor obinute; - concepii de baz: ncrederea n om, n capacitatea de creativitate, autodirijare i control, nivel ridicat de responsabilitate..

Cultura persoan (tip roi): Caracteristici: specific barourilor de avocai, firmelor de consultan, asociailor de artiti plastici, arhiteci, designeri, firmelor de publicitate; este rar ntlnit; rolul central: individul; structurile organizaiilor sunt puse n slujba intereselor individului; individul poate oricnd prsi organizaia, dar aceasta nu-l poate concedia; concepii: autoritate profesional; valori promovate: performan, individualism, indiferena fa de organizaie; membrii fac ceea ce tiu mai bine; ataament redus fa de organizaie consultanii din orice Acest tip de cultur exist mai rar n stare pur, dar indivizii care tind spre cultur de ip roi se ntlnesc frecvent n cadrul altor culturi consultanii din orice organizaie, arhitecii i medicii din organismele guvernamentale, cadrele universitare.

Clasificarea culturilor organizaiilor dup tipul de tranzacie prin care individul este legat de organizaie. (Clasificarea Quinn & McGrath) conform concepiei c ntre indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri cu valoare precum fapte, idei, permisiuni acordate. Aceste

transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizaie ntruct determin statutul indivizilor sau grupurilor, puterea pe care o pot exercita i gradul de satisfacie privitor la propriul statut. Mai mult dect att, aceste tranzacii vor fi guvernate de un set de reguli i norme care reflect valorile dominante din organizaie. Astfel, tipul schimburilor dintr-o organizaie furnizeazmodaliti de difereniere a tipurilor de culturi: Cultura raional - piaa, n cadrul creia principalele criterii de performan sunt eficiena i produc implicat n aceast organizaie, iar autoritatea lui se bazeaz pe competen. Stilul de conducere practicat este unul directiv, orientat ctre obiective, iar implicarea decizional a angajailor i rspunderea acestora este garantat prin clauze contractuale. Angajaii sunt apreciai n funcie de rezultatele concrete, fiind ncurajai ctre o orientare spre realizri. Valorile dominante ale acestei organizaii sunt: agresivitatea, srguina i iniiativa. Cultura ideologic - birocraia, are drept criterii de performan: creterea, suportul exterior i achiziiona rea resurselor. Autoritatea este deinut pe baza carismei, a puterii de influen, iar puterea este exercitat cu sprijinul valorilor existente. In asemenea organizaii, deciziile sunt rezultatul intuiiei, liderii tind s fie inventivi i s-i asume un grad nalt de risc, iar acordul angajailor este susinut de angajamentul lor fa de valorile organizaiei. Membrii sunt evaluai mai curnd potrivit gradului de dedicare i intensitii efortului depus, dect dup rezultate. Valorile ce susin cultura ideologic sunt: adaptabilitatea, autonomia i creativitatea. Cultura consensului - clanul, este specific firmelor japoneze. Performana este evaluat n funcie de cum afecteaz coeziunea i moralul grupului. Autoritatea aparine membrilor organizaiei, iar puterea este exercitat n funcie de statutul informal. Deciziile sunt rezultatul consensului i participrii, iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin i interes. Angajaii susin deciziile adoptate ntruct au participat la stabilirea lor. Indivizii sunt apreciai n funcie de calitatea relaiilor cu ceilali membrii ai organizaiei, una din cerinele eseniale fiind loialitatea fa de organizaie. Valorile primordiale ale organizaiei sunt: cinstea, manierele, integritatea moral i egalitatea social. Cultura ierarhic ierarhia are la baz respectarea procedurilor i regulilor ntr-un climat de stabilitate i control. In aceste organizaii, autoritatea st n reguli, iar puterea este exercitat de specialiti. Deciziile au la baz analize detaliate, iar liderii tind s fie conservatori i precaui. Acordul angajailor este meninut prin supraveghere i control, acetia fiind evaluai potrivit unor criterii prestabilite i stricte,adaptarea la valorile organizaiei asigurndu-le securitate. Valorile dominante n cultura ierarhic sunt: logica, supunerea, ordinea i formalismul.

Factorii care influeneaz cultura organizaieiFactorii ce influeneaz cultura pot fi interni i externi. Identificarea factorilor care influeneaz cultura reprezint una din problemele cu care se confrunt orice organizaie. Factorii interni sunt: 1. istoria i tradiia organizaiei (prin modul de nfiinare, ceea ce este tradiional). Cu ct istoria este mai ndelungat i mai complex, cu att influena asupra culturii organizaionale este mai puternic. Istoria confer continuitate, prestigiu i for de influenare a elementelor culturii, conferind organizaiei stabilitate i inerie organizaional Modul n care a fost constituit o organizaie (fundaie, asociaie familial, instituie public, firm particular, public sau mixt etc.) i perioada n care a fost nfiinat transmit, n timp, o serie de credine, atitudini i valori, regsite n prezenta personalitate a organizaiei respective. Dac o firm are un trecut ndelungat i o tradiie bogat, reuind s nving, n tot acest timp, mai multe probleme dificile de supravieuire, va avea o cultur puternic. Dac firma nu are un trecut, dar, mai ales, nu are o tradiie datorit fluctuaiei de membrii i unor probleme de supravieuire nerezolvate, va avea o cultur slab, indiferent dac indivizii din cadrul firmei pot avea prezumii individuale foarte puternice.;

2. Fondatorii organizaiei.De regul, n noile organizaii care se formeaz, culturile dezvoltate de ctre acestea reflect adesea imaginea i orientarea indivizilor implicai n iniierea organizaiei.Deci, fondatorii puternici au un impact esenial asupra culturii care se formeaz. De fapt, cultura unei organizaii reflect viziunea sau misiunea fondatorilor acesteia. Fondatorii stabilesc o cultur timpurie prin prezentarea i cultivarea unei imagini a ceea ce ar trebui s fie o organizaie. De regul, fondatorii nu sunt constrni nici de beneficiarii organizaiei, nici de anumite filozofii n stabilirea misiunii organizaiei. n cazul n care organizaia este de dimensiuni mai mici, fondatorii i pot impune viziunea cu uurin asupra tuturor membrilor organizaionali. n asemenea situaii, cultura unei organizaii rezult att din experiena primilor membri organizaionali, ct i din ceea ce nva prima dat acetia. Este, de asemenea, posibil ca o cultur s apar n timp fr intervenia unui individ cheie. 3. proprietarii organizaiei pot fi reprezentai de o persoan sau un grup mai mic sau mai mare de persoane i/sau organizaii. Influena lor asupra culturii acioneaz, surprinztor la prima vedere, n limite foarte largi. Dac proprietatea este a unei persoane sau a unui grup mic de persoane, de regul influena este substanial. Cnd proprietatea este dispersat ntre un numr mare de acionari, influena proprietarului este sensibil redus, crescnd n compensaie influena managerilor prin preluarea efectiv a puterii de la proprietari; 4. sistemul de management al organizaiei prin caracteristicile metodologico-manageriale, decizionale, informaionale i structural organizatorice are o puternic influen asupra configuraiei culturii organizaionale. Un sistem de management bine cristalizat, cu o ridicat funcionalitate, bazat pe o puternic motivare a salariailor i grupurilor de angajai din cadrul organizaiei, faciliteaz formarea unei culture organizaionale puternice; 5. managerii organizaiei sunt factorul care marcheaz substanial cultura organizaiei. Personalitatea managerilor, nivelul de pregtire managerial i de specialitate, leadershipul care i caracterizeaz, variaz n limite foarte largi. Cea mai mare influen asupra culturii o au managerii de la nivelul superior, secondai de managerii de nivel mediu; 6. salariaii din cadrul organizaiei constituie, alturi de manageri, unul din factorii determinani ai culturii. Numrul, pregtirea, vrsta, sexul, temperamentul acestora sunt tot atia parametrii umani care marcheaz n multiple i diverse moduri sistemul de valori al personalului, cerinele, ateptrile i aspiraiile sale, normele i comportamentul organizaional; 7. dimensiunea organizaiei exprimat prin cifra de afaceri, valoarea capitalului i/sau numrul de personal este n corelaie direct cu cultura organizaiei respective. O organizaie de dimensiuni mai mari va avea mai multe subculturi, pe cnd una mai mic va avea o cultur mai omogen, mai stabil; 8. tehnica i tehnologia utilizat este un factor ce are n vedere att gradul de nzestrare a ntreprinderilor, ct i randamentul utilajelor folosite.Ultimele decenii au fost marcate de o pronunat amplificare a gradului de dotare tehnic a ntreprinderilor, prin automatizarea flexibil, informatizarea i robotizarea proceselor de producie. Informatizarea, prin birotica i softurile care i sunt asociate marcheaz puternic coninutul i modalitile de realizare a muncii salariailor, reflectndu-se n sistemul de valori, aspiraii i ateptri, n simboluri, ceremonii, roluri, statusuri, mituri; 9. situaia economic a organizaiei. Cultura difer de la o organizaie la alta i n funcie de situaia economic care i exercit influena prin mrimea i accesibilitatea resurselor pentru salariai, prin restriciile /facilitile economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluiei organizaiei i a salariailor din cadrul su. Dei influena situaiei economice asupra culturii se remarc n special cnd aceasta nu este prea bun, impactul su nu este mai puin important cnd ntreprinderea prosper economic; 10. faza ciclului de via al organizaiei este un factor deosebit de important, dei mai puin luat n considerare. n fiecare faz cultura organizaional prezint parametrii i dinamici parial diferite, ce trebuie definite i luate n considerare;

11. scopul i obiectivele organizaiei, care n organizaiile conduse profesionist sunt ncorporate n politici si strategii coerente i realiste. Stabilirea precis a scopurilor i obiectivelor organizaiei, cunoaterea lor de ctre angajai, asigurarea unei corelaii ntre scopurile i obiectivele organizaiei i cele ale angajailor sunt elemente eseniale pentru remodelarea culturii. Influenarea culturii organizaionale are loc i atunci cnd scopurile i obiectivele nu sunt stabilite sau nu sunt cunoscute de salariai, ns ntr-un mod predominant negativ; 12. procedeele de recrutare i integrare ale personalului n sensul c, este bine s fie recrutate persoane ce se pot adapta culturii existente; 13. perenitatea valorilor i concepiilor, care ajut la meninerea i consolidarea culturii (IBM nseamn service, IBM respect individual i personalitatea lui). Factorii externi sunt: 1. mediul juridico-legislativ. Cultura este influenat i de modul de interpretare i gradul de respectare a legilor. Prin intermediul legilor, ordonanelor, metodologiilor, instituiilor pe care statul le stabilete n fiecare ar, se stabilesc principalele reguli ale nfiinrii, funcionrii, dezvoltrii i lichidrii ntreprinderilor. Cnd mediul juridico- legislativ este coerent i favorizant performanelor ntreprinderii, toate procesele, inclusiv cultura organizaiei vor nregistra mai lesne i mai rapid progrese. Dimpotriv, cnd acest mediu este incomplet, insufficient armonizat i nu are n vedere cu prioritate obinerea de performane economice, tot ceea ce se deruleaz n organizaie este afectat negativ; 2. mediul economic al organizaiei este strns legat de factorul precedent. Mediul economic, ns, reflect i starea de funcionalitate i performan a economiei naionale. Cnd economia se afl ntr-o perioad de cretere, derularea activitilor agenilor economici se realizeaz n condiii fiscale, bancare, comerciale net superioare. Cnd ns economia naional se afl n criz, mediul economic exercit stresuri economice mai multe i mai intense asupra organizaiilor; clienii influeneaz cultura prin segmentul de pia cruia se adreseaz organizaia, datorit dimensiunilor, nivelului exigenelor, potenialului i perspectivelor de dezvoltare foarte diferite; 3. mediul tehnic i tehnologic poate influena mai mult sau mai puin n funcie de obiectul de activitate al organizaiei; 4. cultura naional sau / i cea local n cadrul creia funcioneaz organizaia influeneaz cultura organizaiei prin educaia diferit, moduri de gndire i religii diferite, prin concepii diferite. Dei acest factor a fost identificat i luat n considerare numai n ultimele decenii, pe fondul internaionalizrii activitilor economice, influena sa asupra organizaiilor este important i a fost demonstrat de Hofstede i de colaboratorii si n cercetrile lor. 5. Beneficiarii organizaiilor. Fiecare dintre noi, n cea mai mare parte a vieii noastre, suntem membrii unor organizaii, fie c vrem sau nu. n funcie de obiectivul general pentru care s-au constituit organizaiile, acestea pot fi organizaii lucrative i organizaii non-profit. Organizaiile non-profit au aprut din necesitatea coordonrii eforturilor unor indivizi, n vederea realizrii unor scopuri, care, altfel, ar fi fost foarte greu sau imposibil de atins. n funcie de activitatea desfurat de organizaii pentru atingerea scopurilor lor, beneficiarii organizaiilor pot fi difereniai i tratai ca pri componente ale culturii organizaiei. Clientul are ntotdeauna dreptate este un slogan des utilizat de ctre organizaiile care, i construiesc strategii axate pe client, dac necesitile clienilor i satisfacerea lor reprezint valori reale i pozitive.Comun tuturor organizaiilor, n actualul context economic mondial, este orientarea lor spre client. TQM-ul (Managementul Calitii Totale) este o ncercare de a realiza mbuntirea calitii n plan organizatoric i procesual. Astfel c, organizaiile sunt privite ca nite seturi de procese cu furnizori i clieni interni (conform strategiei TQM, membrii organizaiei sunt considerai clieni interni acesteia) i externi, toate fiind orientate ctre ndeplinirea cerinelor clienilor externi. Pentru realizarea acestui scop, accentul trebuie pus pe implicarea att a

managerilor, ct i a forei de munc din organizaie. Beneficiarii organizaiilor pot contribui la formarea i evoluia culturii organizaionale n msura n care sunt considerai importani pentru organizaii. De regul, membrii organizaiilor, impregnai cu valori, atitudini, credine provenite din cultura naional, profesional, de grup etc, vor gsi propriile lor soluii culturale la problemele aprute, determinnd direcia i profunzimea culturii organizaionale.

Funciile culturii organizaieintr-un asemenea context, se apreciaz c, funciile culturii organizaiei pot fi: 1. Integrarea salariailor n cadrul firmei. Este o funcie continu care r o permanent nu se rezum numai la noii angajai. n fapt, este necesa ntreinere a integrrii cultural organizaiei a salariailor, pentru a nu se manifesta stri conflictuale majore i aciuni centrifuge n cadrul firmei. 2. Direcionarea salariailor i grupurilor de salariai n vederea realizrii obiectivelor previz ionate ale companiei. Este funcia cea mai dinamic, complex i dificil a culturii organizaiei. Menirea sa este de a contribui la declanarea energiilor latente din salariai, n vederea realizrii anumitor aciuni desfurate n anumite condiii temporale i economice, astfel nct obiectivele cuprinse n strategiile i politicile firmei s fie ndeplinite. 3. Adoptarea anumitor comportamente ale organizaiei este esenial pe acest plan. Rolul principal n ex ercitarea acestei funcii l are cultura managerial, deciziile i aciunile respective constituind o component major a managementului resurselor umane. 4. Protecia salariailor firmei fa de potenialele ameninri ale mediului ambiant. ntotdeauna contextual financiar, social, politic,tiinific, juridic etc. ncorporeaz evoluii care pot afecta att pozitiv, ct i negativ comunitatea salariailor din cadrul firmelor. Cultura organizaiei constituie suportul comportamentelor i aciunilor organizaiei de natur preventiv sau de combatere direct a consecinelor negative din cadrul mediului ntreprinderii. 5. Pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei reprezint o ultim funcie major a culturii organizaiei , de multe orineglijat. Cultura organizaiei este principala depozitar a valorilor i tradiiilor specifice fiecrei firme conturate n decursul timpului. Important este, mai ales atunci cnd se schimb generaiile n cadrul organizaiei, ca acestea s se menin.

Formarea culturiiO cultur care va fi fix, rigid, va fi incapabil s fac fa nevoilor de adaptare i va dispare rapid. Culturile evolueaz n mod natural i sub impulsul membrilor organizaiei. Pentru a nelege care sunt resorturile acestei evoluii trebuie s tim cum ia natere cultura: prin ce procese o adunare de indivizi, fiecare cu personalitatea sa i cu propriile sale interese ajunge s mpart aceleai ipoteze, un univers simbolic, credine etc. Aceste procese de formare sunt, de asemenea, procese de evoluie natural a culturii prin componentele sale, cu excepia cazului n care cultura cunoate o criz care i d o alt direcie de evoluie. A. Pot fi identificate trei tipuri de procese1: sociodinamice, care dezvolt coeziunea n cadrul grupurilor; de leadership, ce au la baz rolurile fondatorilor i conductorilor; de nvare, ca urmare a experienei acumulate i a informaiilor primite. Dezvoltarea unei culturi este n funcie de aceste trei procese, de posibilitile ce se mai ivesc i de intensitile lor. a) Procesele sociodinamice: Ele sunt n mod particular mai clare n grupurile de talie mic. Un grup ia natere datorit asemnrii indivizilor ntr-o situaie dat. Aceti indivizi au apriori caracteristici diverse (personalitate, atitudine, stil etc.). Reunii n grup i pui ntr-o situaie nou pentru ei, aceti indivizi vor fi obligai s renune (parial)

la obiceiurile lor, la modurile de a face, la roluri i la atitudini abordate cu alte ocazii. Obligai s coopereze, ei trebuie s gseasc mijloace de supravieuire i muncind mpreun s rezolve probleme, cum ar fi: mprirea puterii i a autoritii; mprirea rolurilor i stabilirea relaiilor dintre pri; stabilirea gradului de deschidere ctre schimbare (fa de gradul de stabilitate); condiiile de supravieuire, de rezisten n timp, de dezvoltare a grupului i de integrare de noi membrii. Observnd grupuri obinuite ca i grupuri experimentale vom observa c grupurile i constituie, progresiv, traversnd interaciuni i eventuale conflicte ntre membri si, un ansamblu de norme colective care reglementeaz funcionarea grupului. n plus, n dinamica adaptrii i integrrii expuse mai sus, cultura grupului se formeaz parcurgnd: conflicte cu exteriorul: este modul n care mediul, care a creat grupul, oblig indivizii s se simt solidari sau s fie contieni de apartenena lor la o comunitate; aceste conflicte favorizeaz coeziunea grupului i accentueaz angajamentul membrilor si unii fa de alii; crize (interne i externe), care pun problema supravieuirii grupului i a gsirii rapide de soluii la problemele colective; emoii mprite, legate de succese, eecuri, momente importante etc., pe care grupul le-a cunoscut, i dezvoltarea unor relaii personale; istoria comun, care presupune amintiri mprite, mrturii ale existenei grupului i al apartenenei membrilor si. Procesele sociodinamice cer timp pentru a se desfura, dar i procesele de leadership i de nvare contribuie la cultur printr-un soi de sedimentare. b) Rolul fondatorilor i conductorilor: Dac cultura este ntotdeauna construit n mod colectiv, anumite personae pot avea o contribuie predominant. Fondatorii i leaderii dispun de mijloace privilegiate pentru a modela cultura: ei au putere i/sau intervin la nceputul proceselor. Ei iau decizii marcante i au puterea de a-i impune alegerea fcut. Ei sunt firete n atenia celorlali membrii ai organizaiei prin comportamentele lor, prin ceea ce fac; cuvintele lor sunt interpretate, le sunt deduse inteniile i, astfel, iau natere reguli i apar modele. Astfel, nsui absena reaciei sau observaiilor din partea efului este interpretat: se presupune un acord tacit (i va deveni un comportament consacrat) sau indiferen (i va fi clasat ca posibil sau normal). Dac conductorul ntreprinderii acord o atenie deosebit rapiditii de reacie la cererile clienilor, este posibil s ntlnim n ntreprinderea respectiv o mare atenie la acest aspect, i aceasta numai pentru a satisface conducerea superioar i a nu aprea complicaii. Acest comportament poate deveni ulterior un obicei. Dar cel mai adesea, pornind de la un comportament obligat se nate convingerea c este un comportament fundamental. Indivizii au deci tendina de a-i pune atitudinile n conformitate cu actele lor. i, n curnd, se va reaciona rapid la cererile clienilor nu din fric sau din supunere, ci pentru c se va considera c este intrinsec necesar i c este normal s acionezi astfel. Ceea ce se creeaz prin acest proces de raionalizare ulterior este mai mult dect un obicei, este un element de natur ideologic: o credin. Chiar dac este contient sau nu, leaderul este un exemplu n sensul c orice comportament al lui are o semnificaie pentru ceilali. Acest sens este adesea prezentat membrilor organizaiei prin faptele i lurile de cuvnt ale conductorului care determin o anumit ordine ntr-un mod complex. Bineneles c puine persoane vor verifica dac rapiditatea cu care se rspunde clienilor este un factor de reuit capital, dar avem toate motivele s credem acest lucru. De asemenea, se ateapt ca leaderul s fie cel care acioneaz n situaii neclare: situaii noi, excepionale, grave. Crizele, provocrile (interne sau externe) sunt momente n care numai leaderul comunic mesaje despre interpretarea corect a evenimentelor, ce atitudini trebuie adoptate, ce prioriti trebuie reinute, care sunt sanciunile i recompensele n joc. Dac leaderul dezvolt un ansamblu de mesaje

suficient de coerent i atrgtor, cu suficient convingere i angajament personal, i dac acest discurs nu este dezminit dup aceea, atunci se difuzeaz o viziune care va fi definit ca fiind proiectul comun al organizaiei. n sfrit, conductorul dispune de putere n a sanciona i selecta indivizii. El decide cine este un bun membru al organizaiei, el creeaz un model, determin care este gradul de diversitate tolerabil i care sunt regulile de intrare i de prsire a organizaiei. Rezult din toate acestea c, personalitatea conductorului i stilul su de conducere sunt elemente ce contribuie la structurarea culturii ntreprinderii, ele condiionnd procesele descrise mai sus. n acelai timp, nu putem considera c aceast influen este unilateral, n mod cert cultura depinde de personalitatea leaderului, dar i membrii organizaiei reacioneaz la cultur. Elaborat de ctre conductor, cultura nu rmne o simpl descriere. Termenul elaborat trebuie precizat c nu implic faptul c managerul i msoar toate aciunile sale n funcie de impactul lor asupra culturii. Putem chiaravansa ideea c, uneori, comportamentul conductorului poate avea un impact asupra culturii mai mare dect a intenionat managerul. c) Cultura i nvarea Procesele sociodinamice observate n grupurile mici explic cum iau natere coeziunea intern a grupului, cunoaterea reciproc a membrilor, gestiunea corespunztoare i diferenierea rolurilor. Analiznd conductorii, am observat c ei, ca productori de cultur, pot determina comportamentele. O organizaie este, de asemenea, o entitate plasat ntr-un univers al contrastelor. In aceste interaciuni cu mediul, crora le corespund i interaciuni n interiorul organizaiei, cultura, am observat, joac un rol dinamic important, pentru c ea constituie un ansamblu de cunotine i informaii stocate sub forme diverse (credine, norme, mituri, obiceiuri, imagini etc.). n acest stoc, membrii gsesc tot ce este esenial din ceea ce ei au nevoie pentru a-i rezolva problemele i a-i desfura munca. Aceste cunotine i informaii servesc la luarea deciziilor de orice fel. Ele nu sunt prezente n orice moment. n funcie de natura lor i n funcie de natura problemelor existente, se va apela la ele cu frecvene diferite: unele vor fi utilizate zilnic (de exemplu, manierele corecte de a rspunde la telefon, de a vorbi cu colaboratorii, de a trata clienii), iar altele vor fi utilizate n mod excepional (de exemplu, credinele fundamentale despre misiunea organizaiei). n aceste perspective, n studierea formrii culturii rmne s ne ntrebm de ce i cum anumite elemente sunt stocate n i prin cultur, n timp ce altele sunt ignorate, uitate sau nlturate. Aceast interpretare este rezultat din experien, care arat c n realitate informaiile pot s fie sau s nu fie stocate. Nu ne intereseaz acum dac acest lucru este voit sau nu, impus sau nu, raional sau nu. Este vorba numai de aciunile care au legtur direct cu organizaia. Interpretarea poate produce diferite tipuri de informaii: sentimente (ce produc plcere, eliberare), percepii (de genul comparaiilor A este ca i B, B este diferit de C), de legtur cauz efect (dac A atunci B), principii de aciune (niciodat A, ntotdeauna B) etc. O organizaie tnr tie puine lucruri despre ea nsi i despre lumea care o nconjoar. Prin aciunile sale, prin experiena pe care o triete, prin interpretrile pe care le face, ea va acumula informaii, le va seleciona i va stoca ceea ce i se potrivete, ceea ce pare c va aduce rezultate pozitive sau conform ateptrilor, ceea ce este confirmat de realitate. Eecul unei ncercri de ptrundere pe o pia strin poate, de exemplu, s produc convingerea c ntreprinderea nu este pregtit pentru aceast pia i ar face mai bine s rmn n zona sa de aciune. O alt interpretare ar putea fi aceea c respectiva pia este nchis, prea concurenial i, deci, neinteresant. O interpretare mai profund ar putea fi dat dac s-ar cerceta maniera n care a fostcondus operaiunea, identificnd cauzele precise ale acestui eec. n acest ultim caz probabil c aciunea va fi reluat ntr-o form diferit. Dac ntreprinderea cunoate un succes, este probabil ca ea s urmeze aceleai demersuri i pentru ptrunderea pe o alt pia. Ea i va forma astfel un element de cultur de ordin superior, asupra propriilor competene i limite. Cum informaiile i cunotinele sale nu se stocheaz n vrac, ele sunt organizate i structurate n funcie de relaiile dintre ele pe nivelurile ierarhizate.

Cultura se dezvolt astfel, dup un proces de nvare i i va consolida o manier de nvare dup anumite tehnici. In acest sens cultura depinde de mediul n care se formeaz procesul su de nvare i de istoria acumulat n relaiile sale cu mediul. Aceasta explic faptul c putem gsi asemnri ntre ntreprinderi care sunt plasate n contexte similare. Cultura organizaiei poate, de altfel, s se formeze ntr-o cultur foarte vast de la care s preia elemente importante: cultura local sau cultura ocupaiei, de exemplu. Acest proces de nvare nu este mecanic. nainte de toate, posibilitile de verificare a informaiilor stocate sunt adesea foarte limitate. Pot fi pierdute unele soluii numai pe considerentul c ele nu sunt utilizate de mult timp. Ca urmare, procesul poate fi ngreunat de diferite nchipuiri ce orienteaz percepiile i interpretrile. Astfel, anxieti resimite fa de probleme sau situaii pe care ntreprinderea le tie ca fiind rele, negative, sau care au mai fost ntlnite n alte experiene penibile din trecut, pot produce conduite de evitat care pot bloca procesul de nvare. n final, evoluia semnificativ a culturii depinde, n afar de procesele abordate mai sus, i de structura de putere pe care se sprijin. In eventualitatea unei rsturnri de putere a grupului dominant aceasta va influena i procesul de nvare. n concluzie, deintorii de putere din organizaie sunt purttorii de cuvnt ai culturii ntreprinderii. Acceptai de ea, ei au acceptat-o la rndul lor, mbogind-o cu credinele pe care ei le susin i antrennd mituri i obiceiuri ce se vor perpetua. De asemenea, apariia unei probleme serioase, a unui semn de ineficacitate, a unei contradicii ntre credine i regulile jocului stabilite pune imediat problema poziiei dominante. Indivizii sau grupurile pot sesiza o oportunitate pentru ameliorarea poziiei lor, prin nlocuirea dominanilor. Ocaziile evoluiei semnificative a culturii se traduc n general, printr-o activitate politic intens (chiar dac ea poate fi foarte discret) n interiorul organizaiei. Aceast activitate politic se va desfura succesiv dup cum urmeaz: recunoaterea existenei unei probleme majore; recunoaterea incapacitii grupului dominant de a oferi o soluie care s se nscrie n cadrul regulilor i credinelor pe care le susin; redefinirea mai mult sau mai puin profund a credinelor i regulilor; definirea unei noi structuri de putere i instalarea eventual a unui nou grup dominant. Aceste lupte politice sunt nsoite de o intens activitate simbolic adesea pentru a masca intensitatea confruntrilor. De exemplu, formula consacrat: o schimbare continu care prezint n plus i avantajul c este reversibil, fr a face schimbri semnificative, este una din diversele forme ale unei strategii frecvente, care vizeaz meninerea credibilitii responsabililor: chiar dac exist reale schimbri, se ncearc atenuarea amploarei crizei; chiar dac nu are loc o schimbare real, vor fi calmate spiritele i se va manifesta un spirit de deschidere. Capacitatea de evoluie i adaptare la cultur este deci condiionat nu numai de capacitatea de nvare, n sensul strict al cuvntului, care definete nsui coninutul culturii, dar i de calitatea reglrii proceselor politice majore care nsoesc evoluia i adaptarea. Cultura nu este o memorie pasiv, ea este, de asemenea, locul unde organizaia construiete prin aciunea indivizilor i a grupurilor care o compun. B. ntr-o viziune mai complex cultura organizaiei se formeaz ca rspuns la dou mari seturi de probleme cu care se confrunt organizaia: Probleme de adaptare extern i de supravieuire. Probleme de integrare intern. Mai trebuie menionate aici cel puin dou influene adiionale care stau la baza culturii organizaiei: mai nti, n faza de nceput a dezvoltrii organizaiei, fondatorul ei poate influena profund cultura organizaiei. In fazele ulterioare de dezvoltare a organizaiei, cultura ei va reflecta un

ansamblu complex de aspiraii, valori i idei ale fondatorului alturi de ale celorlali membrii ai organizaiei; n al doilea rnd, cultura naional, clienii i normele sociale ale rii n care firma opereaz influeneaz, de asemenea, cultura organizaiei. Cu alte cuvinte cultura unei societi mai mari influeneaz cultura organizaiilor ce activeaz n cadrul ei. Problemele de adaptare extern i supravieuire se refer la modul n care organizaia gsete o ni i face fa mediului extern n continu schimbare. Valorile dominante ale unei culturi naionale pot fi reflectate n constrngerile impuse organizaiei de mediul n care trebuie s opereze. Spre exemplu, forma de guvernmnt poate avea un impact dramatic asupra modului ncare o companie face afaceri ntr-o ar. n plus, membrii organizaiei au fost crescui ntr-o anumit societate i aduc cu ei n ntreprindere valorile dominante ale societii respective. De exemplu, indivizii nva n cadrul societii valori cum ar fi libertatea cuvntului sau respectul pentru intimitatea individual, iar prezena sau absena acestor valori i a altora n cadrul unei societi are implicaii asupra modului n care organizaia va aciona. Companii multinaionale, cum ar fi IBM, Ford, General Electric, au descoperit c structurile i culturile organizaiei, care dau rezultate foarte bune ntr-o ar, pot fi foarte ineficiente n altele. Elementele de adaptare extern i supravieuire pot fi: determinarea misiunii principale a organizaiei i a strategiilor de urmat; definirea obiectivelor specifice, acest lucru s fie posibil n mediul respectiv; determinarea metodelor de folosit pentru atingerea obiectivelor i posibilitatea obinerii unui acord pentru aceste metode; luarea unor decizii asupra structurii organizaiei, diviziunii muncii, sistemului de recompense, sistemului de autoritate etc.; stabilirea criteriilor de folosit pentru a msura gradul n care indivizii i grupurile i ating obiectivele; stabilirea modului de determinare a informaiilor potrivite i a sistemelor de control; identificarea aciunilor necesare n cazul n care indivizii i grupurile nu i ating obiectivele. Toate aceste elemente vor putea fi stabilite numai dac mediul extern o va permite (mediul ecologic, mediul juridico legislativ, mediul economic, clienii, mediul tehnic i tehnologic, cultura naional i /sau cea local). Problemele de integrare intern se refer la stabilirea i meninerea unor relaii de lucru eficiente ntre membrii organizaiei. Elementele de integrare intern in de: limbaj i categorii conceptuale comune; identificarea metodelor de comunicare, definirea jargonului i a conceptelor folosite; graniele grupurilor i criteriile de includere i excludere; stabilirea criteriilor de membership n organizaie i n grupurile sale; intimitate, prietenie i dragoste; intimidate, prietenie si dragoste; difinirea de reguli pentru relatiile sociale si pentru manipularea relatiilor dintre sexe recompense si sanctiuni; identificarea comprtmentelor dezirabile si indezirabile.

Conceptul de etica afacerilorEvoluia eticii afacerilorNici una din instituiile umane nu pot exista mai mult timp fr un consens asupra a ceea ce este drept i ceea ce este ru. Oamenii, ca fiine sociale, pentru a putea supravieui trebuie s coopereze, iar pentru asigurarea cooperrii sunt necesare anumite norme de comportament. n esen, acest principiu const n convingerea c n orice grup membrii trebuie s poarte unele forme de responsabiliti fa de binele celorlali. Problema nu const n a aprecia dac standardele morale ale unui individ sunt mai bune dect ale altui, ci msura n care efectele aplicrii acestor standarde asupra societii sunt mai bune. Activitatea comun a oamenilor nu poate s fie neutral n ceea ce privete moralitatea. Morala istoric i nu dreptul, a fost prima form de reglare a relaiilor dintre oameni. O importan deosebit capt aceast form a reglrii relaiilor umane n societatea democratic, n care lipsete controlul strict al statului fa de gospodrire sau alt activitate uman. tiina filosofic, care are drept obiect de studiu morala este etica. Etica reprezint norme de comportament acceptate de societate ca juste, corecte, morale, preciznd ce este bun i ce este ru n datoriile i obligaiunile morale corespunztoare unei anumite societi. Etica evideniaz mecanismele interioare care determin aciunile omului, comportamentul lui n interaciunile cu cei din jur. n etic se poate de evideniat dou feluri de probleme: primul se refer la modul, cum trebuie s se comporte omul i al doilea, reprezint ntrebarea teoretic referitor la apariia i esena moralei. Reieind din primul fel de ntrebri, devine clar direcia practic a eticii, ptrunderea ei n toate sferele de activitate, pentru ce ea a i fost denumit filosofia practic. Utilizarea diferitor temeni etica (grecesc) i morala (latin) nu este ntmpltoare. Diferenierea sensurilor acestor dou noiuni are n etic (ca o tiin despre moral) i filosofie istoria sa. n literatur, de regul, se consider c aspectele etice sunt oglindite n relaiile sociale, iar cele morale n evaluarea intern (luntric) a personalitii. Dar n ambele cazuri este vorba despre bine i ru, corect i incorect, adevrat i greit. n societatea modern, etica i-a extins tentaculele n aproape toate domeniile acaparnd i businessul. Problemele eticii n afaceri au o istorie tot att de veche ca i a antreprenoriatului. Istoricul eticii afacerilor se pierde n negura timpului. Codul lui Hamurabi, cioplit n piatr n 1970 .e.n. conine norme i reguli cu privire la calitate, msurtori, preuri, conduite, care trebuiau respectate de comerciani i productori. n secolul XV, n Austria a fost introdus pedeapsa laptelui alterat: vnztorul era obligat s bea laptele scos la vnzare, iar n secolul XVI n Frana, negustorii de ou stricate deveneau inta acestora. Dar aceste problemele au devenit mai actuale n prezent, cnd piaa s-a transformat, iar concurena s-a nsprit considerabil. Ecourile despre deciziile i aciunile neetice, injuste, uneori iresponsabile legate de calitatea produselor i serviciilor, publicitate, personal, aprovizionare, mit, protecia mediului etc. sunt mai ample i numeroase. De exemplu, n ianuarie 2004 n Republica Moldova a fost scoas din vnzare o partid de suzete importate din Ucraina, care conineau o doz mrit de zinc i care fiind utilizate de copii puteau afecta considerabil sntatea lor. n aceeai perioad n Rusia au fost stopate realizrile produselor sub mrcile Tuttely i Gerber care erau destinate, la fel, copiilor. La produsele alimentare sub aceste mrci s-au depistat necorespunderi cu cerinele dup standardele calitii i siguranei. Se pune firesc ntrebarea: - Ce este corect, just, responsabil?

ntr-o societate tot mai dinamic i complex, n care unitile economice controleaz importante riscuri umane, materiale i informaionale, aceast ntrebare devine din ce n ce mai presant. Un rspuns ct mai clar este extrem de necesar, n condiiile n care deciziile luate la diferite niveluri manageriale pot avea consecine nedorite, imprevizibile, uneori necontrolabile asupra unor oameni, grupuri etc. Accentul pus, n ultimii ani, pe etica n afaceri se datoreaz schimbrilor rapide n domeniul forei de munc, ca rezultat al apariiei noilor tehnologii, internaionalizarea afacerilor, impactul diferiilor factori economico-sociali i politici att asupra sectorului privat, ct i asupra celui public. Etica n afaceri a devenit o tem despre care in s se informeze multe companii pentru a obine ncrederea opiniei publice. Drepturile salariailor, practicile de corupie, protecia mediului sunt doar cteva aspecte care preocup managerii ce urmresc s ocupe o bun poziie pe pia i s obin profituri pe termen lung, respectnd n acelai timp, regulile comunitii n care i desfoar afacerile. n activitatea de zi cu zi, ei se confrunt cu numeroase probleme de ordin moral. Situaiile complexe care oblig managerii s ia o decizie pentru a asigura comportamentul etic att n interiorul organizaiei, ct i n relaiile acesteia cu mediul extern i pun deseori n dilem. n astfel de situaii, ei nu i pot da seama foarte clar cum trebuie s acioneze corect. Micarea pentru includerea studiului eticii ca pe o parte esenial a instruirii de management a nceput n anii 70, s-a dezvoltat semnificativ n anii 80 i se ateapt s-i continue dezvoltarea i n noul secol.

Etica afacerilor: definiie, coninutDei iniial negat i considerat incompatibil cu performanele economice, etica afacerilor s-a impus ca o condiie a dezvoltrii, a succesului. Etica afacerilor, ca ramur relativ tnr a eticii, studiaz principiile i regulile care trebuie s guverneze procesele manageriale, conduita corect n afaceri. A stabili ns ce este i ce nu este etic n afaceri este adesea foarte dificil. Aceasta deoarece standardele morale difer de la un individ la altul, de la o comunitate la alta, n funcie de sistemele etice de via, de valorile sau de prioritile pe care se fundamenteaz. Astfel, fostul ministru al sntii din SUA Everett Coop consider, c exportul igrilor americane este un nivel superior al frniciei, care cu nimic nu se deosebete de livrrile de heroin din rile Americii Latine. Companiile ce fabric produse din tutun, invers, susin c ei fac numai bine. De exemplu, cea mai popular marc de igri din Taiwan (creia i aparin 90 % din pia), conine de dou ori mai mult nicotin ca Malboro. Dar dup cum aziaii fumeaz foarte mult, consumul igrilor americane face bine pentru sntatea lor. Etica afacerilor se bazeaz pe corectitudine, sinceritate, respectarea cuvntului dat, capacitatea de a funciona eficient pe pia n corespundere cu legislaia n vigoare, regulile i tradiiile formate. Ea presupune stima intereselor nu numai a propriei firme, dar i a partenerilor, consumatorilor i societii n ansamblu. Aceast regul se rspndete i fa de concureni se interzice de a le provoca careva pagube, care nu se ncadreaz n limitele luptei concureniale. Prerea despre lipsa valorilor morale, ce reglementeaz relaiile n afaceri n condiiile economiei de pia, este rspndit pe larg. Chiar i conductorii firmelor au dubii n vederea atmosferei etice , ce exist n lumea afacerilor: opt din zece manageri consider, c businessmanii ntr-un fel sau altul ncalc normele etice n practica sa de afaceri, iar aproximativ unul din patru consider c respectarea normelor etice mpiedic o carier de succes. Desigur, aciunile oamenilor, care se ocup de business pot fi amorale, dar aceasta le este caracteristic nu mai mult, ca specialitilor, ce activeaz n oricare alt domeniu. nsi economia de pia, n esen, nu poate fi amoral, deoarece ea reprezint cel mai avansat dup eficacitate mecanism de producie i repartizare, ce asigur obinerea unor beneficii maxime pentru societate

n ansamblu. Ca baz pentru aceasta servete competiia i pieele libere. Concurena stimuleaz majorarea productivitii muncii, pieele libere permit de a depi lipsa de produse, iar ambii factori n comun, asigur creterea nivelului de trai pentru toi. Activnd n limitele economiei de pia, oamenii tind s obin un profit pentru sine, bazndu-se concomitent pe un fundament etic, ce permite de a mbina interesele personale i sociale. Lipsa unei asemenea regulri se rezult prin intensificarea controlului de stat n economie, sau acolo unde piaa este etic neorientat, apare necesitatea ntr-o reglare statal mai puternic i invers. Etica afacerilor include fenomenele de diferit ordin: estimarea etic att a politicii interne a organizaiei, ct i a celei externe; valorile morale ale membrilor organizaiei; climatul moral din colectiv; normele etichetei n afaceri (norme externe ritualizate de comportament). Domeniile la care se refer responsabilitile etice ale firmei i aspectele implicate sunt urmtoarele: clienii (calitatea produselor i serviciilor; informaii asupra coninutului produselor; preul; responsabiliti i servicii dup vnzare; rezolvarea reclamaiilor); salariai (tratarea echitabil n probleme de angajare, promovare, concediere, salarii, premii, sanciuni); proprietari (profituri, riscuri, promovarea intereselor acestora; informarea lor corect privind situaia existent); furnizori (condiiile de achitare, schimb de informaii, calitatea produselor); concureni (metode de competiie, stima reciproc); comunitate (protejarea mediului, sprijin bnesc i material pentru servicii de sntate, educaie, nvmnt, cultur).

Influena eticii asupra performanelor ntreprinderiiCu toate c nu exist un conflict inevitabil ntre practicile etice i obinerea profitului, totui este posibil ca practicile etice de management s nu fie legate direct de indicatorii specifici de profitabilitate financiar. Folosirea eticii n afaceri poate mbunti sntatea general a firmei n trei domenii importante: productivitate, relaii cu partenerii i reglementrile guvernamentale. Productivitatea. Salariaii unei firme constituie unul dintre principalele grupuri de parteneri care sunt influenate de practicile de management. Cnd managementul este hotrt s acioneze etic n privina partenerilor, atunci salariaii vor fi influenai pozitiv. De exemplu, o firm poate decide c etica de afaceri i solicit s ntreprind un efort deosebit pentru a asigura sntatea i bunstarea salariailor si. n acest sens, multe firme au nfiinat Programe de consiliere a salariailor (PCS) pentru a-i ajuta pe salariai n probleme cum ar fi familia, munca, aspectele financiare, aspectele juridice, bolile mintale sau dependena de substanele chimice. Aceste programe au reuit chiar s mreasc productivitatea n anumite firme. De exemplu, Control Data Corporation a descoperit c PCS au redus semnificativ cheltuielile cu sntatea i absenele de la locul de munc datorate mbolnvirilor. Relaiile cu partenerii. Cel de-al doilea domeniu n care practicile etice de management mbuntesc sntatea firmei este cel al influenrii pozitive a partenerilor din afar, cum ar fi furnizorii i clienii. O imagine public pozitiv poate atrage clienii care percep o astfel de imagine ca fiind atrgtoare. De exemplu, Johnson & Johnson, cel mai mare productor din lume de produse de ngrijire a sntii, se ghideaz dup un Crez fcut cunoscut salariailor, acionarilor i membrilor comunitii acum 50 de ani de ctre generalul Robert Wood Johnson Reglementrile guvernamentale. Cel de-al treilea domeniu n care practicile etice de management pot mbunti sntatea firmei este minimizarea reglementrilor guvernamentale. Acolo unde se consider c firmele nu acioneaz etic, publicul este mai nclinat s-i preseze pe cei ce adopt legile i pe ali oficiali guvernamentali pentru a reglementa activitatea acestor firme sau pentru a le obliga s respecte reglementrile existente.

Crezul companiei Johnson & Johnson Considerm c suntem responsabili n primul rnd fa de doctori, asistente, pacieni, mame i fa de toi cei care ne folosesc produsele i serviciile. Pentru a le satisface nevoile, tot ceea ce facem trebuie s fie de nalt calitate. Trebuie permanent s ne strduim s reducem costurile pentru a pstra nite preuri rezonabile. Comenzile clienilor trebuie satisfcute prompt i corect. Furnizorii i distribuitorii notri trebuie s aib ocazia de a obine un profit bun. Suntem responsabili fa de salariaii notri, brbaii i femeile care lucreaz cu noi n ntreaga lume. Toi oamenii trebuie tratai ca nite fiine unice. Trebuie s le respectm demnitatea i s le recunoatem meritele. Salariaii trebuie s aib un sentiment de siguran n munca pe care o fac. Compensaia trebuie s fie corect i adecvat, iar condiiile de la locul de munc s fie caracterizate prin curenie, ordine i siguran. Salariaii trebuie s fie liberi s vin cu sugestii i cu plngeri. Trebuie s existe anse egale de angajare, perfecionare i promovare a celor calificai. Trebuie s asigurm un management competent, al crui aciuni s fie juste i etice. Suntem responsabili fa de comunitile n care trim i muncim, precum i fa de comunitatea global. Trebuie s fim ceteni buni s sprijinim munca bun i aciunile de caritate, i s pltim impozite corecte. Trebuie s ncurajm progresele civice, precum i existena unor condiii de sntate i de educaie mai bune. Trebuie s pstrm n bune condiii proprietatea pe care avem privilegiul s o folosim, s protejm mediul i resursele naturale. Responsabilitatea noastr final se manifest fa de acionari. Firma trebuie s obin un profit solid. Trebuie s experimentm noi idei. Trebuie s ntreprindem activiti de cercetare, s dezvoltm programe inovatoare i s pltim pentru greeli. Trebuie s achiziionm noi echipamente, s nfiinm noi faciliti i s lansm noi produse. Trebuie s ne crem rezerve pentru timpurile mai puin prielnice. Dac vom opera conform acestor principii, acionarii vor trebuie s obin un ctig bun.

Nivelurile normelor eticii afacerilorNormele etice difer de la o unitate economic la alta, de la o ar la alta, la fel, exist diferene n diferite ramuri ale economiei naionale. Complexitatea normelor ce reglementeaz comportamentul etic, precum i rolul diferit pe care l joac, impune necesitatea clasificrii lor. Toate normele etice pot fi ierarhizate n trei nivele: 1. Nivelul mondial (hipernorme) Aceste norme se bazeaz pe valori umane i sunt fixate n Principiile businessului internaional cod de etic internaional, primit n anul 1994 n Elveia de ctre reprezentanii companiilor de vaz i consultani n business din S.U.A., Japonia i Europa de Vest. n acest cod sunt reglementate diverse aspecte ale eticii businessului Hipernormele sunt superioare fa de codurile de etic corporative i naionale. 2. Nivel macro (la nivel de ramur sau economie naional) Acestea sunt macronorme sau principii etice, realizate n codurile de etic ramurale i naionale. Este vorba despre respectul fa de proprietatea privat i relaiile de pia, corectitudinea informaiei, omiterea discriminrii pe piaa muncii etc. 3. Nivel micro (la nivel de ntreprindere concret i clienii si)

Sunt principiile ncrederii i lipsei discriminrii n relaiile dintre furnizori i consumatori, personal i administraie, manageri i acionari. nclcarea lor duce la diverse pierderi (creterea cheltuielilor, situaii conflictuale etc.). La acest nivel se rezolv i permanent apar (n special n domeniul resurselor umane) problemele etice. Nivelurile de etic n 1994, Masa Rotund de la Caux (MCR) Elveia a stabilit un cod de etic internaional, cu apte principii de baz. Obiectivul principal l constituie ncorporarea valorilor morale n procesele decizionale ale firmei i de a atrage n aceast micare oamenii de afaceri importani din Europa, S.U.A. i Japonia. La aceast reuniune au participat Jhon Carlton, directorul Bncii Chase Manhattan din New York, Ryazaburo Kaku, preedintele firmei japoneze Canon, i ali directori de firme din oraele americane Minneapolis i St.Paul. Principiile reflect dorina de a atinge un standard internaional de apreciere a comportamentului firmelor, i constituie un document care ghideaz firmele n crearea propriului cod de etic. Identificarea valorilor comune, armonizarea acestora i deci stabilirea unui model de comportament etic acceptat de ctre toi oamenii de afaceri, indiferent de ara din care provin, este orientarea de baz a acestei iniiative. Principiile respective cuprind: responsabilitile firmelor fa de beneficiarii activitilor lor (clieni, salariai, acionari) i fa de normele i valorile rilor n care coopereaz; promovarea unui spirit de onestitate i imparialitate ntre firme i furnizori i concurenii lor; crearea unui spirit de ncredere, n conformitate cu litera legii; respectarea reglementrilor interne i internaionale. Aceleai documente solicit organizaiilor s se orienteze spre liberalizarea progresiv i judicioas a comerului i s protejeze mediul nconjurtor. La baza acestor principii st filosofia japonez kyosei care proclam traiul i munca n comun pentru binele umanitii i importana demnitii umane, valoarea fiecrui individ fiind un scop n sine i nu un mijloc de satisfacere a intereselor altora. Dei cele trei mari puteri S.U.A., Europa Occidental i Japonia au culturi diferite (americanii pun accent pe responsabilitatea social a firmei, japonezii acord o importan mai mare muncii n echip dect individului, europenii valoreaz tradiia dreptului omului), armonizarea este posibil n urma stabilirii unor reguli precise, care s elimine ambiguitile i confuziile.

Factorii care determin comportamentul etic

Reglementrile guvernamentale Coduri de etic Etica afacerilor Presiunea social i gradul de profitabilitate

Reglementrile firmei

Caracteristici individuale

1. Reglementrile guvernamentale. Reglementrile guvernamentale interzic anumite procese de producie, fabricarea unor produse, producerea anumitor materiale sau efectuarea unor practici comerciale. Firmele trebuie s cunoasc ce este interzis n afaceri i s respecte anumite

prevederi legale. Datorit caracterului lor imperativ, reglementrile guvernamentale fac ca afacerile unei firme s fie legale sau ilegale. De exemplu, n cadrul luptei cu fumatul n Republica Moldova au fost drastic limitate posibilitile productorilor de igri n reclamarea produciei sale. Este interzis reclama igrilor la televiziune, radio, pe panouri. Dac reglementrile sunt insuficiente i permit desfurarea de ctre firm a unor activiti incorecte sau care ar leza interesele clienilor ori ale partenerilor, afacerile pot fi legale, dar neetice, incorecte. Aceast situaie este frecvent ntlnit n practicile ntreprinderilor, datorit inexistenei unui sistem legislativ coerent care s reglementeze activitatea economic. Astfel, s-a pus problema ca productorul nu numai s informeze consumatorul despre coninutul produsului, dar ca toat informaia de pe etichet s fie clar (ca consumatorul s neleag ce nseamn fiecare termen utilizat) i s se indice cum va influena asupra sntii. De exemplu, n SUA au fost revzute etichetele a ctorva companii, ce conineau informaie incorect. A fost interzis vnzarea produselor firmei Procter and Gamble sub denumirea Citrus Hill Fresh deoarece, cuvntul fresh (proaspt) nu poate fi atribuit unui produs din concentrate. n Republica Moldova conform normelor n etichetarea produselor alimentare este interzis utilizarea desenelor, ilustraiilor al fructelor i legumelor pe etichet, dac acest produs este fabricat fr utilizarea componentelor naturale. Fiindc, deseori consumatorul se orienteaz la o portocal apetizant sau la un ananas exotic desenat pe etichet, fr a atrage atenie c cumpr o butur din ap, ndulcitori, aromatizani i nici un fel de portocale sau ananai. 2. Codurile de etic. ntr-o economie concurenial modern corectitudinea n afaceri este unul din elementele definitorii pentru succes. Datorit acestui fapt, firmele ncearc s dezvolte la propriii salariai un comportament etic. Codurile de etic ale firmelor se adreseaz att personalului propriu servind n procesul de ncadrare pe funcii, promovare i salarizare, ct i partenerilor de afaceri. Firmele de renume din ntreaga lume au elaborat astfel de coduri de etic, ele constituinduse ntr-o adevrat carte de vizit prin care se creeaz imaginea asupra modului n care acestea neleg s fac afaceri i s-i trateze partenerii. 3. Caracteristicile individuale. nc din copilrie, fiecare persoan i dezvolt un set propriu de valori care este influenat de prini, profesori, prieteni, societate. Fiecare persoan nva s disting ntre bine i ru, ntre corect i incorect, structura psihic i sistemul de educaie avnd un puternic impact asupra gradului de stabilitate a acestor valori. 4. Regulamentele firmei. Membrii unei organizaii tind s respecte conduita prescris de regulamentele de organizare i funcionare, regulamentele de ordine interioar, diverse norme interne pentru unele activiti specifice sau fiele posturilor. 5. Presiunea social i gradul de profitabilitate a firmei. Sunt factori care au o influen esenial asupra eticii afacerilor i a responsabilitii sociale. n situaii dificile sau de criz, firmele sunt tentate s reduc responsabilitile sociale i standardele etice.

Soluionarea dilemelor eticeDilemele eticeEsena problemelor etice n unitatea economic const n conflictul permanent dintre performana economic a firmei, msurat prin co