cuaderno conceptos 1_2012

CADERNO DE CONCEITOS 1

IntroducciónRecursos Humanos

ReferenciasÉtica y Espíritu

DeportivoReflexión

EstratégicaConceptos

en el Desafío

Este primer volumen de la colección Cuadernos de Conceptos busca ayudarlo a desarrollar algunas competencias trabajadas en las simula-ciones de negocios proporcionadas por el Desafío Sebrae.

Recomendamos que estudie este material antes de iniciar la primera ronda.

Los contenidos presentados en este 1º Cuaderno de Conceptos son útiles para facilitar la comprensión de Conceptos ejercitados en el transcurso del juego. Sin embargo, más importante que aplicar tales conocimientos en el Desafío Sebrae, es prepararse para aplicarlos en

Índice

Introducción 01

Conceptos en el Desafío 03

Reflexión Estratégica 05

Recursos Humanos 15

Ética y Espíritu Deportivo 16

Referencias 18

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DeportivoReflexión


en el Desafío

La sección “Recursos Humanos” posibilita:

▪ comprender la importancia de planear, atraer, desarrollar y retener talentos;

▪ identificar las competencias críticas para el éxito del negocio.

La sección “Ética y Espíritu Deportivo” posibilita:

▪ desarrollar actitudes y valores de respeto a los demás competidores;

▪ conocer los significados de las expresiones fair play y areté.

En la sección “Referencias” puede:

▪ profundizar sus conocimientos en los temas tratados en las secciones anteriores;

▪ conocer autores y publicaciones relevantes en estos temas;

▪ buscar otros trabajos de estos autores y otros artículos en estas publicaciones.

Los Cuadernos de Conceptos fueron concebidos como un resumen de los conocimientos de gestión que son útiles en el cotidiano para profesionales de las diversas áreas de una empresa. Nuestro propósito es ofrecer un recurso educacional accesible a estudiantes de todas las carreras universitarias, muchas de las cuáles no contemplan en sus cu-rrículos temas relacionados a gestión, emprendedurismo o innovación.

Deseamos que el calor de la competencia sea un factor adicional de motivación para que lea y se familiarice con los conceptos expuestos aquí.

Buen aprendizaje.

Claudio D’Ipolitto

su carrera profesional, como técnico o gestor, como emprendedor o intra emprendedor (emprendedor corporativo).

En cada sección podrá trabajar competencias específicas descritas a continuación.

En la sección “Conceptos en el Desafío”, puede:

▪ comprender la importancia de entender los conceptos que están por detrás de las decisiones del juego;

▪ aprender lo que son los juegos de negocios y conocer la arquitec-tura básica del Desafío Sebrae.

En la sección “Reflexión Estratégica”, puede:

▪ entender cómo pensar estratégicamente sobre el mercado y sobre el posicionamiento de una empresa en el mercado;

▪ aprender a realizar el análisis competitivo teniendo en cuenta las diferentes fuerzas en juego en el sector empresarial;

▪ entender cómo las diversas actividades de la empresa se articulan en una cadena que genera valor para el cliente;

▪ conocer los cambios considerados en el análisis del ambiente de negocios;

▪ comprender que los eventos externos pueden representar tanto amenazas como oportunidades, y que las características internas pueden ser tanto fuerzas como debilidades de la empresa;

▪ conocer los componentes de un modelo de negocios;

▪ percibir que la estrategia no es un plan, sino un proceso dinámico y evolutivo.

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Conceptos en el Desafío

El Desafío Sebrae es un juego de negocios que simula situaciones del mundo de los negocios de una forma simplificada. Las reglas del juego y la forma de tomar decisiones son explicadas en las pantallas de ayuda del programa, que los participantes instalan en sus computadores para jugar. El contexto del sector de la economía elegido como tema del jue-go y algunos datos sobre el mundo ficticio donde la empresa virtual ac-tuará son presentados en la Guía Sectorial contenida dentro del juego.

Estos cuadernos se concentran en los Conceptos, pues más que un juego, el Desafío Sebrae es un juego educativo, que incentiva a los universitarios a ir más allá de las reglas y emociones de la disputa, para buscar conocimientos más amplios sobre los varios temas rela-cionados a la gestión emprendedora de empresas.

¿Para qué un cuaderno de Conceptos?

El cuaderno presenta algunos conceptos normalmente estudiados en los cursos de las áreas de administración e ingeniería de produc-ción, pero que no son vistos en la mayoría de los demás cursos uni-versitarios, aunque muchos alumnos terminen precisando de estos conocimientos en el futuro.

Así, por ejemplo, después de graduados, muchos profesionales de salud acaban abriendo consultorios, muchos abogados abren oficinas y muchos otros profesionales asumen funciones gerenciales y em-prendedoras para las cuales no fueron preparados en la universidad.

Para llenar esta laguna, el Desafío Sebrae ofrece los cuadernos de

Conceptos y recomienda fuertemente que todos estudien los asuntos tratados. Un negocio bien administrado consigue identificar y atender las demandas actuales o latentes en la sociedad. La prospección de las oportunidades, la elección del foco y el diseño del modelo de ne-gocio de la empresa son algunos de los resultados de los procesos de Reflexión Estratégica presentados en este cuaderno.

En el juego del Desafío Sebrae, parte de la estrategia de la empresa está dada, pero innúmeras decisiones dependen de la reflexión es-tratégica sobre el negocio y la aplicación de Conceptos de Marketing para analizar el mercado, posicionarse en cuanto al precio y calidad del producto, decidir cómo promocionar los productos. El administra-dor exitoso debe comprender la interdependencia entre las diversas dimensiones de la empresa, tales como Producción, Recursos Huma-nos, Innovación y Gestión del Conocimiento. La salud de la empresa pasa por estas dimensiones y se refleja en los números de los Infor-mes financieros, posibilitando realizar el Análisis de Desempeño para definir las estrategias de Financiamiento de la empresa.

Para mayor profundidad de los temas sintetizados en los cuadernos, re-comendamos consultar las fuentes listadas en las Referencias Bibliográ-ficas, así como la búsqueda de otras fuentes en los enlaces relacionados.

Pero, ¿qué son los juegos de negocios?

Juegos de negocios son actividades que integran simulación, edu-cación y entretenimiento en un ambiente lúdico, que representa la dinámica de empresas actuando en el mundo de los negocios.

El desarrollo de los juegos de negocios se inició al final de la década de 1950 y se inspiró en los juegos de guerra, empleados en entre-namientos militares tácticos y estratégicos. Estos juegos de guerra




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posibilitan que los participantes formulen estrategias y vivan de forma real la toma de decisiones en batallas simuladas, pudiendo aprender con sus errores, sin correr riesgos reales.

Los juegos de negocios buscan simular las situaciones típicas en-frentadas en la gestión de una empresa en un ambiente competitivo, frente a las incertezas del mercado y a los cambios tecnológicos, económicos y sociales.

La evolución de los juegos de negocios parte de las primeras versiones hechas en el tablero y con lápiz y papel, pasa por el empleo de planillas electrónicas en computadores aislados, después por los juegos en re-des locales, hasta llegar a los actuales juegos vía Internet.

Los juegos de negocios son una herramienta de aprendizaje activa en los cuales las personas aprenden a partir de la experiencia de en-tender el contexto, buscar informaciones, probar soluciones, evaluar los resultados, construir consenso y aprender con los errores. Juegos de negocios interactivos son también herramientas de educación a distancia (EAD o eLearning).

Además del desarrollo de competencias individuales, un buen juego de negocios debe promover el trabajo en equipo, posibilitando que varios de sus miembros, asuman papeles complementares. De esta forma, los participantes pueden profundizar en los conocimientos necesarios para los diferentes conjuntos de decisiones: producción, marketing, finanzas, gestión de personal, seguimiento del ambiente económico y competitivo, etc. La interdisciplinaridad favorece la toma de decisiones basadas en diferentes perspectivas y la construcción de consensos a partir de puntos de vista potencialmente conflictivos, como ocurre frecuentemente en el mundo real. Un debate más rico en el equipo propicia mayor aprendizaje y mejores decisiones.

¿Y el Desafío Sebrae?

El Desafío Sebrae es un juego de negocios con finalidad educacional, que funciona en red, dividiendo los miles de participantes en equipos de tres a cinco miembros, organizados en llaves.

La arquitectura del Desafío Sebrae, en líneas generales, integra los siguientes componentes, con funciones complementares:

▪ Módulo cliente, en el cual el participante vive el ambiente de la empresa virtual, recibe informaciones y toma/envía decisiones en cada ronda.

▪ Módulo servidor, coordina la comunicación con los módulos clien-tes, permite la configuración de las condiciones de cada ronda, procesa, compila y compara las decisiones de los participantes, genera indicadores de desempeño e informaciones sobre los cambios en las condiciones de juego resultantes de las decisio-nes de cada llave de competidores y de las configuraciones de la próxima ronda.

▪ Módulo de administración, apoya las actividades de registro y coordina todas las actividades de apoyo para la realización de la competencia.

Un factor que importante en los juegos de negocios que los vuelve más emocionantes es la imposibilidad de prever los resultados de una ron-da. En el Desafío Sebrae, además de los cambios en las condiciones ambientales determinadas por los maestros del juego a cada ronda, ocurre algo muy semejante a la realidad del mundo de los negocios: las decisiones de las empresas de una llave alteran imprevisiblemente las condiciones del mercado y el escenario del juego.




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Reflexión Estratégica

La estrategia de la empresa abarca el conjunto de sus decisiones sobre el negocio, el mercado y el ramo en el cual actúa.

Existen varios aspectos que deben analizarse al trazar la estrategia, y distintos modelos ayudan a enfocar estos aspectos. Esta sección resu-me algunos de estos modelos, considerados útiles para crear y desa-rrollar la estrategia de cualquier negocio. Cada modelo funciona como un lente que acentúa ciertos aspectos del mundo observado, ofuscan-do al mismo tiempo a otros. Por ende, le corresponde al gestor escoger el lente adecuado, tomando en cuenta lo que pretende observar en el mundo donde actúa su empresa.

La reflexión estratégica es un proceso estructurado de elaborar y tratar de responder preguntas que indagan "qué hacer para obtener resulta-dos hoy y que hay que plantar para preparar la cosecha de mañana”.

El exagerado énfasis colocado en el corto plazo, bloquea la percep-ción de los cambios y la capacidad de innovar. Mirar apenas hacia el futuro, por otra parte, aparta el enfoque de las decisiones inmediatas, que garantizan la supervivencia y construyen la capacidad de invertir en innovación. Por ende, el objetivo de toda reflexión estratégica es lograr el equilibrio entre el ahora y el mañana.

Para ilustrar este compromiso entre el ahora y el de aquí a poco, se puede recurrir a la metáfora de una carrera de rally.

El piloto mantiene su atención en el contexto puntual, en el aquí y aho-ra: en la próxima curva, en el próximo minuto, en el próxima cambio que exige una acción con el volante o los pedales.

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El copiloto por otra parte, vuelca su atención al contexto global: el mapa, el ritmo de la carrera, el dibujo de la carretera que tiene por delante, las rutas alternativas, la previsión del tiempo.

La capacidad de integración entre el conductor y su copiloto en un rally aumenta sus chances de éxito. La integración entre acción cor-toplacista y prospección de tendencias y planeamiento de acciones a mediano y largo plazo, contribuyen al éxito de la empresa.

Preguntas Estratégicas

Al trazar una estrategia de negocio, deben responderse muchas preguntas (con el auxilio de los "lentes" mencionados en el tópico Reflexión Estratégica). Por ejemplo:

Sobre el mercado

▪ ¿Quiénes son los potenciales (o actuales) clientes?

▪ ¿Qué es lo que desean, precisan o pueden llegar a desear si lo conociesen o experimentasen?

▪ ¿Qué razones tienen para escoger mi producto ante las demás opciones?

▪ ¿Cómo puedo/debo comunicar al mercado mis ventajas?

Sobre la competencia

▪ ¿Qué es lo que se sobre mis competidores y sus productos?

▪ ¿Cuál es el valor que los clientes les asignan?

▪ ¿Qué estrategia adoptan: precio bajo o diferenciación?

▪ ¿Qué otro factor, además de los productos iguales a los míos, compite para ganar el presupuesto de los clientes?




DeportivoReflexión


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Sobre su posicionamiento

▪ ¿Cómo trato de conquistar y mantener a mis clientes?

▪ ¿Practicando precios bajos, ofreciendo descuentos, premios y promociones, cubriendo el descuento de los competidores?

▪ ¿Ofreciendo algo más de lo usual, proyectando e incorporando innovaciones periódicamente, garantizando la mejoría y calidad de los productos y servicios?

Análisis Competitivo

En su libro Estrategia Competitiva. Michael Porter consagró un mode-lo para analizar la correlación de fuerzas en un sector empresarial. En este contexto, el término industria significa un determinado sector empresarial, y puede usarse para referirse también al sector de ser-vicios. El modelo representa de forma gráfica y sintética las fuerzas que actúan entre los agentes que operan en un sector: competido-res establecidos, sus proveedores, susclientes actuales y potenciales, nuevos entrantes (competidores que llegan al mercado) e sustitutos (productos distintos pero que cumplen una función similar o eliminan las necesidades atendidas actualmente).

En 2001, Porter publico el artículo Strategy and Internet, donde ana-liza cómo las en ese entonces nuevas formas de comunicación entre empresas e individuos (propiciadas por la Internet) podrían afectar la correlación de fuerzas en una industria y, consecuentemente, como deberían ser tomadas en cuenta en la formulación de la estrategia competitiva de cada empresa.

Porter llamaba la atención al hecho de que la Internet y la conver-gencia digital (que integraban las tecnologías de la información, las

telecomunicaciones y los medios) facilitaban el acceso directo entre los proveedores de una empresa y sus clientes, y representaban una potencial amenaza de pérdida de mercado.

De la misma forma, esta facilidad de acceso e interacción también aumentaba potencialmente el poder de regatear/negociar tanto de sus proveedores como de sus clientes. Otro aspecto de este cambio cultural provocado por la sociedad en red, es la mayor facilidad para acceder los datos de una empresa por parte de sus competidores, lo que puede llevar a una homogeneización de los productos/servicios, y a una eventual guerra de precios por la falta de diferenciación.

PROVEEDORES COMPETENCIA

SUSTITUTOS

CLIENTES

Acceso a consumidoresfinales igual acceso a insumos

Menor diferenciaentre competidoresGuerra de precios

Barrerade entrada

Aumento del poder deregatear / negociar

Acceso directoa proveedores

Menor asimetria deacceso y informaciónAumento del poder deregatear / negociar

Nuevos sustitutos

Reducción de barrerasAumento en el número de competidores

NUEVOS ENTRANTES




DeportivoReflexión


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El modelo de las 5 Fuerzas de Porter, tal como se lo conoce, es útil cada vez que se analiza la competencia de una empresa que actúa en un mismo ramo o lugar.

Consecuentemente, siempre es útil reflexionar sobre:

▪ ¿Qué factores o cambios en curso o potenciales pueden reducir o aumentar el poder de regatear/negociar de ciertos agentes del ramo?

▪ ¿Qué es lo que puede alterar las barreras que dificultan la entra-da de nuevos competidores? sean estas barreras legales, tecno-lógicas, de propiedad intelectual, logística, comunicación etc.

▪ ¿Existe la emergencia de algún medio alternativo para atender las demandas de los actuales clientes, eliminando o quizás hasta sustituyéndolas por nuevas aspiraciones?

▪ ¿Cómo es que la inversión en investigación y desarrollo puede ayu-dar a la empresa a desarrollar innovaciones de producto, proceso o servicios que la hagan más competitiva?

▪ ¿Cómo es que las inversiones en capacitación de personal, mante-nimiento de equipamientos o automación de la producción afectan la capacidad productiva y competitiva de la empresa?

▪ ¿Cuáles son las fuentes de información que pueden accederse para seguir las tendencias y cambios del entorno externo a la empresa: la sociedad, la economía, el ramo, la tecnología?

El poder de negociar/regatear de los clientes es alto cuando:

▪ Compran altos volúmenes o existe concentración de compradores;

▪ Los productos están normalizados, son no diferenciados;

▪ Los productos pesan en el costo de los productos de los clientes;

▪ Los productos no representan utilidad/ahorro p/el cliente;

▪ Los clientes operan con bajas utilidades;

▪ El costo del cambio de proveedor es bajo;

▪ Los clientes tienen capacidad para integrar hacia atrás;

▪ El Cliente da “mucho status” al proveedor;

▪ Existen productos sustitutos.

El poder de negociar/regatear de los proveedores es alto cuando:

▪ Hay pocos proveedores o concentración de proveedores;

▪ Los insumos son exclusivos, diferenciados;

▪ El comprador especifica los productos que suministra;

▪ Hay inversión en equipamientos auxiliares o aprendizaje;

▪ Líneas de producción vinculadas al proveedor;

▪ Alto costo para cambiar de proveedores;

▪ No hay insumos sustitutos;

▪ El ramo del cliente no es un comprador importante;

▪ Hay amenaza de integración hacia adelante.

La fuerza de la rivalidad/competencia crece cuando:

▪ Hay muchos competidores equivalentes;

▪ El crecimiento de la industria es lento (lucha por expansión);

▪ Hay baja diferenciación entre alternativas;

▪ Costos fijos son elevados ante el valor agregado;




DeportivoReflexión


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▪ El producto es perecible, lo que provoca una baja de precios;

▪ Aumento de capacidad no-linear (exceso de oferta con reducción de precios);

▪ Barreras a la salida son altas;

▪ Competidores tienen “personalidades” contradictorias.

Las barreras a la entrada defienden los negocios establecidos de los potenciales nuevos competidores/entrantes, cuando:

▪ Hay importantes economías de escala;

▪ Productos son diferenciados y marca reconocida;

▪ Hay requisitos importantes de capital;

▪ Hay desventajas de costo para el que desea entrar en el ramo (cur-va de experiencia, tecnología exclusiva, acceso a las fuentes de insumos, proyecto exclusivo, localización favorable, patentes etc);

▪ El acceso a los canales de distribución es difícil;

▪ Existen políticas gubernamentales restrictivas;

▪ Existe expectativa de retaliación;

▪ Existe amenaza de sustitución.

Existe amenaza de sustitución cuando:

▪ Algo tiene una función equivalente al producto/servicio, para el cliente;

▪ Algo elimina una necesidad del cliente atendido hasta entonces por el producto/servicio ;

▪ Algo reduce la cantidad de producto/servicio consumida;

▪ Hay oferta de productos reciclados, usados, reacondicionados;

▪ El comprador hace la "integración hacia atrás" en la cadena de valor;

▪ El producto producido por su cliente es sustituido por otro de una empresa que no es su cliente;

▪ Esta amenaza de sustitución es más intensa cuando

— El sustituto tiene una relación costo-desempeño mejor que su producto/servicio;

— El cliente tiene un bajo costo de cambio para adoptar el sustituto;

— El cliente tiene propensión a cambios e innovaciones.

PROVEEDORES(materia prima)

CONSUMIDORES(inventario)

Procesos“in-house”

Integraciónhacia delante

Integraciónhacia atrás

EMPRESA

INTEGRACIÓN HACIA DELANTECuando una empresa pasa a producir lo que antes era hecho por su(s) clientes(s), o sea, la empresa proveedora se vuelve competidora de la empresa cliente. Un ejemplo es el fabricante de calzados que abre tiendas para vender directamente al consumidor final, volviéndose competidor de los comerciantes a los que suministraba zapatos anteriormente.

INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS

Cuando una empresa pasa a producir lo que antes era hecho por sus proveedores, o sea, la empresa cliente se vuelve competidora de la empresa proveedora. Por ejemplo, el fabricante de calzados que también pasa a producir las suelas que antes le compraba a otras empresas.




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Cadena de Valor

Al mirar hacia el seno de la empresa, Porter analizó cómo es que las múltiples actividades productivas y administrativas contribuyen a ge-nerar valor, en la forma de beneficios para los clientes y la apropiación económica de los resultados por la empresa, en la forma de márge-nes de ganancia. Porter llamó ese encadenamiento de actividades de cadena de valor(es) de la empresa.

El nombre cadena de valor, refleja el encadenamiento necesario de las actividades imprescindibles para producir y entregar el producto/servicio, desde la adquisición de los insumos (materia prima, acceso-rios, embalajes o servicios), hasta la entrega del producto al cliente y la posterior prestación de servicios post venta (mantenimiento, ca-pacitación), o el reciclado de los residuos y descartes. Cada actividad importante al proceso productivo debe considerarse con los recursos necesarios para su realización (personas involucradas, equipamien-tos, materiales, procedimientos). Este análisis permite levantar los principales puntos de costo fundamentales para el posterior análisis financiero del negocio.

Las Actividades Primarias se relacionan directamente a la producción de bienes y servicios:

▪ Logística de Entrada cuida de la recepción de los insumos, la gestión de existencias de materia prima y la disponibilización de insumos para la producción.

▪ Operaciones cuida de la gestión de la capacidad, la producción de componentes y el montaje de los productos.

▪ Marketing y ventas cuida de la política de precios, publicidad y de

la promoción de los productos y servicios, de la gestión de la fuerza de ventas y de la gestión de la marca.

▪ Logística de Salida cuida de la distribución de los productos, de las relaciones con los distribuidores y puntos de venta, y de la gestión de las rutas de entrega.

▪ Servicios Post venta cuida del mantenimiento de los productos vendidos, y del soporte al uso y al descarte.

Las Actividades de Soporte se relacionan a las actividades que sirven de base a la producción:

▪ Infraestructura cuida del desarrollo y mantenimiento de las instala-ciones necesarias para la administración y operación de la empresa.

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Infraestructura de la Empresa

Tecnología, Investigación, Desarrollo, Innovación

Gestións de Competencias, Recursos Humanos

Gestión de Compras (Procurement)

Logística de Entrada

Operaciones,Producción,Fabricación

ServicioPost ventade Saliday Ventas

ACTI

VIDA

DES

DE A

POYO M

argenM

argen




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▪ Tecnología e ID&I cuida de los recursos y procesos de innovación de la empresa, que respaldan el desarrollo de nuevos productos y procesos productivos y de gestión.

▪ Gestión de Competencias y Recursos Humanos cuida del desa-rrollo del capital humano y social de la empresa, que es el “alma" de todas las demás actividades.

▪ Gestión de Compras (procurement, en inglés) cuida de la selec-ción de los proveedores y de los procesos de adquisición de los insumos de producción, materiales de consumo y servicios.

Logística de Entrada (inbound logistics, en inglés), reúne las activida-des destinadas a la obtención de los insumos necesarios para produ-cir el producto/servicio, siendo impactada directamente por el poder de negociación de los proveedores (analizado en el tópico “Análisis Competitivo”). Incluye decisiones sobre la estrategia de adquisición de materia prima, tales como:

▪ ¿Quién suministra qué tipo de insumo (de producción o de acabado)?

▪ ¿Qué criterio determina la compra de cada tipo de insumo?

▪ ¿Cuál es el plazo de entrega del proveedor de cada insumo?

▪ ¿Cuáles son los requisitos de calidad y cantidad de los insumos?

▪ ¿Cuál es la naturaleza de los insumos: físicos, de información, de servicio?

▪ ¿Cuáles son los insumos pesan más en el precio final del pro-ducto/servicio, cuánto y cómo?

▪ ¿Qué insumos son críticos, raros, insubstituibles, estacionales?

▪ ¿Qué insumos agregan mayor valor al producto - servicio, cómo y por qué?

Operaciones incluye los procesos de producción/fabricación de pro-ductos y servicios de la empresa, así como los recursos físicos y de infraestructura necesarios para soportar el proceso del negocio. El proceso productivo incluye las actividades esenciales para producir el producto/servicio, mostrando cómo se encadenan y qué trocas ocurren entre ellas (insumos e informaciones).

Demanda decisiones sobre planta(s) y equipamiento(s) productivos y demás instalaciones administrativas y comerciales, tales como:

▪ ¿Cuáles recursos son críticos al negocio y deben pertenecer a la empresa? ¿Cuánto cuestan? ¿Cuándo y como serán pagos?

▪ ¿Cuáles recursos pueden pertenecer a terceros (socios, provee-dores)? ¿Cuánto cuestan? ¿Cuándo y cómo serán pagos?

▪ ¿Qué recursos pueden ser agregados más tarde y cuáles son im-prescindibles para el inicio de las operaciones? ¿Cuánto cuestan? ¿Cuándo y cómo serán pagos?

▪ ¿Cuál es la naturaleza de los insumos: físicos, de información, de servicio?

Marketing y Ventas cubren las decisiones sobre el producto, pre-cio, plaza (distribución) y promoción (propaganda), conocido como el análisis de las 4 P (tratado en el tópico “Mix de Marketing”).

Logística de Salida (outbound logistics, en inglés), abarca las activi-dades destinadas a la entrega de los productos/servicios a los clien-tes, siendo impactada directamente por el poder de negociación de los clientes (analizado en el tópico “Análisis Competitivo”). Incluye decisiones sobre distribución, tales como:

▪ ¿Quién entrega qué, en cuáles locales?




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▪ ¿La empresa entrega directo a los clientes o a través de canales (distribuidores, minoristas, consultores asociados)?

▪ ¿Cómo la distribución refuerza o debilita el reconocimiento de la marca y la relación continua entre su empresa e los clientes?

▪ ¿Cuál es la naturaleza de los canales: entrega física, de infor-mación, de servicio?

▪ ¿Cuáles servicios/recursos involucrados en la entrega pesan más en el precio final del producto/servicio, cuánto y cómo?

▪ ¿Qué canales son críticos, raros, insubstituibles, estacionales?

▪ ¿Cuáles canales agregan más valor al producto-servicio, cómo y por qué?

Servicios Posventa, incluye las actividades que complementan la entrega de los productos/servicios principales y pueden apoyar la vida útil del producto hasta su desecho. Pueden incluir decisiones, referentes a (i) mantenimiento, asistencia técnica; (ii) soporte para la utilización; o (iii) actualización de informaciones o de versiones de software o dispositivos. Los servicios posventa pueden ser suminis-trados directamente por la empresa o por asociados que conforman su oferta y su red de distribución y servicios.

Análisis del Entorno

El análisis del entorno busca asistir en la identificación de los cam-bios en curso en el entorno que pueden representar amenazas u oportunidades para los negocios.

▪ Los cambios económicos pueden involucrar, por ejemplo, varia-ciones en las tasas de interés, en la inflación, el desempleo, la

renta familiar disponible o en la oferta de dinero en la economía, así como en la disponibilidad y el costo de energía, transportes y telecomunicaciones, y en el costo de los factores de producción.

▪ Las cambios socioculturales pueden involucrar variaciones en el patrón de distribución de renta, en la demografía, la movilidad social, el estilo de vida, los niveles de educación, los patrones de consumo y en las actitudes inherentes al trabajo y entreteni-miento, entre otros.

TendenciasSocioculturales

TendenciasEconómicas

TendenciasPolíticas/Legales

TendenciasTecnológicas




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▪ Los cambios políticos, legales y regulatorios abarcan las alteracio-nes efectuadas en la legislación sobre monopolios, en las leyes de protección ambiental, en la política fiscal, las leyes laborales, las de comercio interno y externo, la política cambiaria, los patrones y normas, entre otros.

▪ Las cambios tecnológicos involucran la transición de las ondas de innovación, la variación en los gastos de las empresas del ramo en Investigación, Desarrollo & Innovación, así como en el depósito de patentes, la velocidad de la transferencia tecnoló-gica, las tasas de obsolescencia de la tecnología, y los progra-mas gubernamentales en Ciencia & Tecnología. Otro factor que se debe tomar en cuenta en ciertas áreas es la reducción en el ciclo de vida de los productos, relacionada a la obsolescencia más rápida y su sustitución por nuevos modelos.

▪ Existen otros cambios que pueden afectar su negocio, por ejem-plo, los éxitos o fracasos inesperados, eventos externos impre-vistos, descubrimiento de limitaciones, cambios en el ramo, y un crecimiento asombroso en ciertas áreas.

El modelo SWOT

El modelo SWOT apoya la exploración de los impactos positivos y ne-gativos del entorno externo sobre las fragilidades y capacidades del entorno interno de la empresa. Su nombre deriva de las iniciales de las siguientes palabras en inglés: fuerzas (Strengths), debilidades (Weaknesses), oportunidades (Opportunities) y amenazas (Threats).

En Brasil también se lo conoce como FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas, Ameaças), y en los países de habla hispana, como DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).

La matriz abajo ilustra un ejemplo de clases de factores externos e internos analizados en el modelo SWOT.

Los hechos y eventos del entorno externo a la empresa pueden repre-sentar oportunidades y/o amenazas. El gestor debe analizar cómo los cambios o tendencias en curso en el entorno externo pueden representar oportunidades o amenazas para el emprendimiento.

OPORTUNIDADES(Externas)

Cambios en el entorno(legislación, economía...)

Nuevos mercados; Globalización

Nuevas tecnologías

Nuevos usos para el producto

Clientes visionarios, innovadores

Otros

Recursos físicos

Recursos humanos

Capital, Marca etc

PUNTOS FUERTES DE LAEMPRESA (Internos)

Diferenciales competitivos, visión, energía

Tecnología y Prácticas Propietarias

Competencia Distintiva

Posicionamiento

Capital etc

PUNTOS DÉBILES DE LAEMPRESA (Internos)

Pasteurización competitiva,acomodación, pasividad

Tecnología y Prácticas Normalizadas

Posicionamiento

Recursos físicos

Recursos humanos

AMENAZAS(Externas)

Legislaciones restrictivas

Pérdida de poder adquisitivo

Competencia agresiva; Globalización

Decadencia del producto; Sustitutos

Clientes contrarios a la innovación

Otros




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en el Desafío

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Tal cual ocurre en la naturaleza y en la sociedad, una misma carac-terística, circunstancia o cambio del entorno en que vivimos puede representar una oportunidad para unos, y una amenaza para otros. El objetivo del análisis SWOT es identificar qué oportunidades y ame-nazas resultan de los cambios económicos, sociales, culturales, po-líticos, legales, regulatorios, tecnológicos, sectoriales, demográficos, climáticos, entre otros.

Los hechos, eventos y recursos del entorno interno de la empresa re-presentan sus fuerzas y/o debilidades. Todo negocio exige para de-sarrollarse que el equipo gestor realice la provisión de los recursos humanos, físicos y financieros inherentes ramo de actividad escogido, y la etapa de madurez de la empresa y del mercado.

Para lograrlo, debemos decidir:

▪ ¿Qué características del equipo representan fuerzas y cuales representan sus debilidades?

▪ ¿Cuál es el balance de competencias del equipo frente al momen-to vivido por el negocio y por la empresa?

▪ Por ejemplo, en la actualidad: ¿la competencia del equipo en ventas representa una fuerza o una debilidad?

▪ De la misma forma ¿en que estado se encuentran las compe-tencias del equipo en finanzas, distribución, gestión de equipo, gerencia de proyecto, producción, asociaciones, captación de inversiones y en tecnología?

▪ En el caso de la tecnología y la innovación, ¿cómo puede desarro-llar o adquirir el equipo hoy y en el futuro, los recursos y conoci-mientos de investigación y desarrollo (I&D) necesarios para desa-rrollar nuevas generaciones de productos /servicios y procesos?

Es importante recalcar que los análisis de las fuerzas y debilidades, conjuntamente con los análisis de amenazas y oportunidades, debe-rán ser retrabajados a lo largo del proceso de evolución de la empre-sa, puesto que las relaciones fuerza-debilidad-oportunidad-amenaza son dinámicas, y se comprenden mucho mejor en la medida en que también madura la comprensión del negocio, del mercado y de la com-petencia. Por ejemplo, durante la vida del negocio, una amenaza pue-de transformarse en oportunidad, si el equipo llega a desarrollar una nueva competencia que, concomitantemente, supera una debilidad y crea una fuerza.

El Modelo de Negocio

Propuestade Valor

Relación conel Cliente

ActividadesLlaves

RecursosLlaves

AllianzasLlaves

Segmentosde Clientes

Canales

Costos Ingresos

INFRAESTRUCTURA OFERTA

MODELO DE INGRESOS

CLIENTE




DeportivoReflexión


en el Desafío

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El modelo de negocio es, concomitantemente, el mapa y la brújula utilizados para navegar en el rally de los negocios.

El gestor debe tomar en cuenta varios aspectos de su modelo de negocio:

▪ la propuesta/oferta de valor

— el producto (bien y/o servicio);

▪ del lado del ingreso

— o los diversos segmentos de clientes;

— o los canales de relaciones;

— o los canales de ventas/distribución;

▪ del lado del costo

— o los proveedores;

— o el proceso productivo

▫ las actividades llave;

▫ los recursos llave;

— las asociaciones/alianzas.

El Processo de la Estrategia

En la actual economía en red, donde la tecnología, a información y las redes sociales permiten la rápida explotación de las innovaciones en los modelos de negocio, el tradicional "planeamiento estratégico" ha sido criticado por los defensores de un abordaje más dinámico, basa-do en un proceso de "reflexión estratégica" más frecuente y flexible.

MINTZBERG se encuentra entre estos críticos, ya que defiende que las empresas encaren la estrategia como el proceso y no como un

producto acabado(MINTZBERG e QUINN 2001). Recuerda que el ca-mino entre la estrategia pretendida y la estrategia realizada puede desarrollarse por diferentes recorridos, tales como:

▪ Estrategia deliberada: es el camino ideal, sin obstáculos, ni im-previstos o desvíos, razón por la cual raramente ocurre algo en situaciones reales.

▪ Estrategias no-realizadas: dejadas de lado por abandono, falla o selección de otra alternativa.

▪ Estrategias emergentes: colocadas en el camino de la empresa por situaciones externas, fuera de su control, como las abordadas en el tópico Análisis del Entorno.

ESTRATEGIAREALIZADA

ESTRATEGIA DELIBERADA

ESTRATEGIANO REALIZADA

ESTRATEGIAEMERGENTE

ESTRATEGIASPRETENDIDAS


Introducción Recursos Humanos


DeportivoReflexión


en el Desafío

Recursos Humanos

Gestión de Personas o Gestión de Recursos Humanos

Tradicionalmente se llama gestión de RH, o recursos humanos, el área o función de la empresa responsable por administrar el personal. Más recientemente, ha prevalecido el término Gestión de Personas para denominar el proceso de planear, atraer, desarrollar y retener los re-cursos humanos (empleados y demás colaboradores) de la empresa.

El planeamiento resulta de la reflexión estratégica y del modelo de negocio de la empresa. A partir de la definición de las competencias y de las actividades definidas en el modelo de negocio, debe definirse el equipo necesario para administrar y operarlo, detallando sus principa-les competencias y las funciones que se desempeñarán.

La atracción de talentos involucra el reclutamiento y selección de profe-sionales. El reclutamiento pretende generar un amplio conjunto de can-didatos potenciales para viabilizar una selección más cuidadosa. Los candidatos pueden ser externos a la empresa o internos, al crear oportu-nidades para aquellos que anhelan cambiar de área o de actividad en la misma empresa. La selección busca combinar el interés de la empresa por un candidato con el interés de este por la función y por la empresa. El proceso selectivo puede abarcar el análisis del currículo, entrevistas por el departamento de RH, pruebas de conocimiento, pruebas de aptitud cognitiva, funcional, emocional y/o física, exámenes médicos, período de experiencia, entrevistas en el área contratante y contratación.

La retención abarca la determinación de los sueldos, beneficios o co-misiones que se pagarán a cada profesional, con base en la definición de sus atribuciones y de la experiencia exigida en cada función frente a la formación y experiencia de cada individuo. Una empresa debe

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establecer un plan de cargos y sueldos equitativo de tal forma que las personas con capacidades, funciones, experiencia y responsabilida-des equivalentes ganen sueldos equivalentes. Es importante recono-cer el derecho de la organización sindical de los empleados, así como lidiar con el proceso de negociación colectiva y con el derecho de huel-ga. Otro factor de retención (y atracción) de talentos consiste en el pa-quete de beneficios ofrecidos por la empresa, que puede contemplar un plan prepago de salud, complementación de la jubilación, plan de capacitación y desarrollo de carrera, y apoyo para la formación escolar. Además de estos puntos, es importante preparar a los empleados que se jubilan y los que son despedidos por justa causa o durante eventua-les programas de despido voluntario.

El desarrollo es el pilar del proceso de generación del capital intelec-tual de la empresa, y abarca planes de entrenamiento y de educación continuada para el desarrollo de competencias técnicas, gerenciales, relacionales y culturales. La evaluación periódica del desempeño es im-portante para mensurar y expresar el casamiento de expectativas mu-tuas entre empleados y gestores, y permite revisar actitudes, identificar puntos de mejoría y renegociación de compromisos. Las evaluaciones pueden ser formales o informales, así como jerárquicas o multilaterales (por ejemplo, la evaluación en 360 grados), lo que permite mensurar los niveles de desempeño, identificar los merecedores de aumento o promoción y las necesidades de entrenamiento y orientación (tutoría).

La identificación de las competencias críticas al negocio que el equipo actual no está suministrando al negocio, permite decidir si es que deben desarrollarse y cómo hacerlo, y/o complementarse o contratarse fue-ra de la empresa (subcontratarlas). Los costos con personal deben ser compatibles con su grado de contribución para generar los resultados del modelo de negocio en lo que respecta a la creación de valor (pro-ductos y servicios), conquista y atención de clientes y la consecuente generación de ingreso y de ganancia.



ReferenciasÉtica y Espíritu Deportivo



Ética y Espíritu Deportivo

La relación entre ética y espíritu deportivo se refleja en la capacidad de mantener el mismo respeto al resultado y a los competidores, tan-to en la victoria como en la derrota. En los medios de comunicación el espíritu deportivo es frecuentemente designado por la expresión inglesa fair play.

La expresión fair play es normalmente usada para resaltar que el deporte debería ser usado para enseñar valores sociales positivos, según Butcher y Schneider (2003). Estos autores identifican cinco diferentes significados para el término: (a) fair play como “una cesta de virtudes”; (b) fair play como el juego, la diversión; (c) el deporte como disputa y fair play como una disputa justa; (d) fair play como respeto a las reglas y (e) fair play como contrato o acuerdo. Los au-tores defienden una sexta concepción: fair play como “respeto por el juego”, respeto al deporte, que incluye las ideas de “respeto por las reglas” y “respeto por las personas”. En este sentido, una victoria conseguida con mentiras o trampas no tiene ningún valor, (Butcher, Schneider 2003).

Según Rubio y Carvalho (2005), uno de los orígenes del fair play es el concepto de areté, presente en los juegos olímpicos de Grecia an-tigua, significa un valor que no es aprendido tanto por la transmisión de normas de conducta, sino por la práctica de la vida de personas de valor. Los autores relatan que el movimiento olímpico moderno buscó, por medio del fair play o juego limpio, revivir la areté griega (equivalente al término latino virtus), que representa hombría, valor y la actitud caballeresca que predominaban en Inglaterra.

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En sentido caballeresco, la palabra expresa el conjunto de cualidades que hacen del hombre un héroe. El vigor, la salud, la belleza, la fuerza y la destreza son consideradas expresiones de la areté del cuerpo, al paso que la sagacidad, la bondad, la prudencia, el sentido de justicia, el amor, las artes y la agudeza mental son areté del espíritu (Rubio, Carvalho 2005).

Influenciado por el sistema educacional y deportivo inglés, el Barón Pierre de Coubertin, fundador de los juegos olímpicos modernos en-tendía el fair play como una especie de oposición a la victoria a cual-quier precio, que según él, ultraja la imagen del deporte, ocasionando una locura desenfrenada por la competición, y que causan en el com-petidor sentimientos de envidia, de vanidad y desconfianza, además de que estimulan el vicio por el juego. En 1976, el Comité Olímpico Internacional entendió que fair-play sería la manifestación deliberada de todos los actores sociales involucrados con el movimiento olímpico y sus acciones. En esta propuesta se busca el respeto al oponente y a sí propio, lo que implica honestidad, lealtad, respeto al adversario victorioso o vencido, y respeto y colaboración con el árbitro. Por lo tanto, el fair play puede ser definido como un conjunto de principios éticos que orientan la práctica deportiva no sólo del atleta, como de los entrenadores, dirigentes, espectadores y demás involucrados en el espectáculo deportivo.

Fair play supone una formación ética y moral de aquel que practica y se relaciona con los demás atletas en la competición, y que este atle-ta no hará uso de otros medios diferentes a su propia capacidad para superar oponentes. En esas condiciones no hay espacio para formas ilícitas que objetiven la victoria, formas tales como soborno, uso de sustancias o uso de artificios que aumenten el desempeño del atleta (Rubio, Carvalho 2005).



ReferenciasÉtica y Espíritu Deportivo



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En otro punto del planeta, más precisamente en el Japón, el fair play se discutía y aplicaba por Jigoro Kano, el creador del Judo. Aún sin tener relación directa con el movimiento olímpico. Según él, los judo-cas precisarían desarrollar saludablemente el cuerpo y la mente, así como refinar la moral, auxiliar a la sociedad, remover el preconcepto y contribuir con algo valioso para el mundo. Así, Jigoro Kano y Pierre de Coubertin tuvieron ideas semejantes, partiendo de culturas diferentes (Rubio, Carvalho 2005).

El fair play está claramente vinculado a la ética en el medio deporti-vo. Sus interrelaciones con el comportamiento considerado ejemplar para un ser humano, dentro y fuera de la práctica competitiva se tor-nan cada vez más incisivas. Esto sucede porque el deporte es una actividad que busca equilibrar la razón, la emoción y la espiritualidad del ser humano que adopta el fair play como principio orientador. Lue-go, busca promover una movilización a favor del comportamiento y del pensamiento ético de sus practicantes (Rubio, Carvalho 2005).

El Código de Ética Deportiva, adoptado por el Consejo de Europa y por la UNESCO, destaca que fair play significa mucho más que el sim-ple respeto a las reglas, sino que incluye los conceptos de amistad, respeto por el otro y de espíritu deportivo; el juego limpio representa un modo de ser, y no simplemente un comportamiento. El concepto aborda la problemática de la lucha contra el grupo (patota), el do-ping, la violencia (tanto física como verbal), la desigualdad de opor-tunidades, la comercialización excesiva y la corrupción (UNESCO y Consejo de Europa).

En el contexto de los juegos de negocio, varios estudiosos recono-cen la importancia del empleo de juegos (games) para la concienti-zación y el enfrentamiento de dilemas éticos, una vez que los juegos

simulan situaciones semejantes a las enfrentadas por las personas en el mundo real. Según White y Davis (1987), los juegos pueden ayudar a los estudiantes a vencer dificultades encontradas en el análisis de dilemas éticos, consecuentes del grado de ambigüedad y de incerteza presentados en estas simulaciones.

En juegos de negocios, como el Desafío Sebrae, además de dilemas éticos que pueden estar relacionados a situaciones del juego, la ac-titud ética se refleja en el respeto a las reglas de la competencia y del juego, en el acceso a informaciones lícitas, en el respeto a los competidores y organizadores, en el cumplimiento de las responsabi-lidades asumidas con los compañeros de equipo durante las rondas y la toma de decisiones.


IntroducciónRecursos Humanos Referencias

Ética y Espíritu Deportivo



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Referencias

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D’IPOLITTO, C. Os Jogos de Negócio e o Desafio Sebrae. Relatório Técnico, Incubadora de Empresas, COPPE/UFRJ. 2010.

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MINTZBERG, H., QUINN, J. B., O Processo da Estratégia. 3ª ed., Bookman, 2001.

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PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência, Editora Campus, 1997.

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Bases Bibliográficas

Busque artículos en

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