csc - centro de serviço compartilhado - do conceito à implementação

CSC | Centro de Serviço Compartilhado

Oportunidade para incrementar a qualidade, reduzir custos,

aumentar agilidade e intensificar o alinhamento estratégico.

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2

padronizaçãoPessoas certas no lugar certo

Risco

Indicadores

Cultura de Serviço



3

Fundamentos

Pressõesrecorrentes nos

negócios

Fundamentos

Faça uma Auto-Avaliação,

temosoportunidadepara um CSC?

Os benefícioscom o CSC

O Valor daGestão de

Processos deNegócios

Implantação

Gestão deDemanda

Estratégia daImplantação

Os desafioscomuns

Gestão daMudança

Organizacional

Automação deProcessos BPMSuítes (BPMS)

CSC Financeiro

MedindoResultados

Catálogo deServiço

Produção

SLA na gestãodos servicos do

CSC

Aumento deprodutividade

do CSC

Como manter odesempenho

do CSC?

Pré-BusinessCase

BusinessCase

Roadmap deimplementação

Dinâmica



4

Pressõesrecorrentes

nosnegócios

Fundamentos

Faça uma Auto-Avaliação,

temosoportunidadepara um CSC?

Osbenefícioscom o CSC

Fundamentos



5

Gestão deDemanda

Estratégia daImplantação

Os desafioscomuns

Gestão daMudança

Organizacional

Implantação



6

SLA na gestãodos servicos

do CSC

Aumento de

produtividade do

CSC

Como manter odesempenho

do CSC?

Produção



7

Pré-Business

Case

BusinessCase

Roadmap deimplementação

Dinâmica



8



9



10



11

Comopodemos

gerarvalor?

Aumente•Receitas, lucros,

crescimento,participação,retenção,eficiência, fluxo decaixa, ROI...

Melhore•Produtividade,

processos,serviços,informação,imagem,habilidades,qualidade...

Reduza•Custo, tempo,

esforço,reclamações,riscos, conflito epapelada...



12



13



14

linha de montagem



15

linha de montagem

A aplicação dos conceitos de otimização de processos

e qualidade total saiu das linhas de produção

industrial e passou a integrar o rol de ferramentas de

gestão de processos administrativos e financeiros,

buscando ganhar escala e eficiência na execução de

atividades em sua maioria transacionais.



Indexão

Análise

Apuração

Livros fiscais

…

Fechamento

linha de montagem

Células (equipes) estruturadas conforme

os Processos de Negócios



17

O CSC possibilita que todo o trabalho que não é necessariamente

o core business (missão da instituição), ou seja, o trabalho

principal da empresa, inicia um processo de criação de estratégias

para a melhoria destes serviços e de sua interação com todas as

áreas da empresa.



18

O conceito de CSC foi criado nos Estados Unidos nos anos 1970 e começou a

ser aplicado no Brasil na década de 1990. Hoje vem crescendo a sua aplicação

em muitas empresas.

Segundo pesquisas recentes, mais de 90% das 100 maiores empresas listadas

na revista Fortune utilizam Centros de Serviços Compartilhados (CSCs), e 9

das 10 primeiras empresas listadas pela revista Exame as Maiores e Melhores

também utilizam.



250

200

150

100

50

0

1990 2000 2012

EUA e UE

Brasil

British Petroleum,Baxter, Bristol Myers,Ford, InternationalPaper

Amex, Chase, Citicorp,J&J, MetLife, Mobil,Monsanto,IBM, Dupont, AlliedSignal,Amoco, Dow

Alcoa, AT&T, Bell South, Boeing,Cummins, Exxon, HP, Nabisco, RJR,TRW, TXU, Viacom, ABB,Caterpillar, D&B, McGraw Hill,Microsoft, Owens Corning, P&G,Quaker Oats, Sprint

Dell, Gillete, GM, John Deere,Campbell, Cargill, Corning,Motorola, Lockheed Martin,AXA, Barclays, BHP, NorthropGrumman, Whirlpool

3M, Pepsico, TAP, Chevron,Philips, Kraft, Siemens, DHL,Pfizer, Merck

NASA, SAP, Honeywell,GE Money, Verizon,Johnson & Johnson

Telefônica, Bradesco, Ambev,Codelco, Grupo CCR

Camargo CorrêaBanco Panamericano, AMBEV,Abril, Siemens, Perdigão,Roche, Votorantim

Vale, BRMALLS, ALL,Petrobras, Endesa,Metodista, Estácio,CPFL, Brasken, MRS

BRF, FIAT, Gerdau, Telemar,Pão de Açúcar, FEMSA, TOTVS,Dow Brasil, Pernambucanas,Ipiranga

Natura, GOL, EBX, Estre Ambiental,Randon, Marfrig, LUFT,Itapemirim, GAFISA, Hospital SãoCamilo

“Boom”de

implantaçõesde CSC no

Brasil

Núm

ero

de e

mpr

esas



20

Um CSC tem como principal objetivo primar pela qualidade do trabalho reduzindocustos e riscos. Não existe um modelo de CSC, já que cada empresa tem um focodiferente. Mesmo assim, algumas características comuns podem ser adotadas:

Centralização das operações e trabalhosadministrativos

Padronização dos serviços e processos

Criação de uma cultura para buscar melhoriase diálogo entre todas as áreas da empresa ebusca de melhores práticas na empresa

Pensar em novas formas de executar

tarefas a fim de melhorar a efetividade da

empresa e garantir que os negócios

estejam fluindo da maneira mais rentável é

um dos grandes desafios a serem

enfrentados hoje no mercado.

E a adoção de ferramentas que visem à

busca desses objetivos é uma alinhada da

eficiência operacional.



21

Financeiro,Contabilidade

e Compras

RecursosHumanos

Suporte deTI

Jurídico,‘Facilities’

Atendimentoa Cliente

outros



22

Hoje em dia, é difícil imaginar uma empresa prosperar sem um suporte sólido de

tecnologia da informação. No entanto, as empresas descentralizadas que funcionam

dentro da mesma exploração, tendem a ter sistemas de TI variadas, muitas vezes mal

integrados no nível de toda a organização, o que levanta problemas potenciais e

preocupações, por exemplo, em termos de fluxo de dados ou introdução de

procedimentos homogéneos. A multiplicidade de sistemas resulta em redundância

considerável de desenvolvimento e as atividades de manutenção que afectem

negativamente a flexibilidade do ambiente de TI e também elevar o custo total de

propriedade (TCO) nesta área. Esta é uma consequência natural da falta de centralização

em TI.



23

• Realização de serviços financeiros e contábeis separadamente por cadasubsidiária normalmente não é rentável e problemático. Um dos maioresproblemas nesta área incluem a ineficiência com balanceamento de recursosde durante os 'picos' mensais, a falta de normas unificadas e comunicaçãoadequada entre as empresas.

Finanças e contabilidade

• O RH não é apenas sobre a contratação de novos funcionários. É também(ou talvez principalmente) sobre salariais, as mudanças na equipe, análise dedados e relatórios. Os principais problemas em Recursos Humanos incluemcontrole sobre os custos totais de salários e gerenciamento de mudançasresultantes da modificação frequente de normas legais.

Recursos humanos



24



Em empresas sem CSC, as atividades de diferentes natureza tipicamente estão mescladas. A implantação do CSCpromove a segregação dessas atividades, aumentando a performance.

SEGREGAÇÃO DAS ATIVIDADESFOCO = PERFORMANCE

Corporativo

Operação

EstratégicoAnálise e efetividade

das decisões

Operacional

Funcionamento daatividade fim do

negócio

Nova área prestadora deserviços para a empresa

Suporte

Atividadesda empresa

Atividadesnão

transacionais

Atividadestransacionais

Administrativas(suporte)

Operacionais

• Intrinsecamente ligadosà operação (atividadefim)

•Processos padronizáveis•Foco em produtividade e

qualidade•Regras bem definidas

•Suporte aonegócio

•Planejamento•Políticas de normas•Regras de negócio Se

rviço

sSe

rviço

s



26

A consolidação é cada vez mais comum em organizações com

numerosas filiais espalhadas por cidades, países ou mesmo

continentes. O objetivo é aumentar a eficiência, reduzir custos

e obter uma melhor aderência em processos de negócios.

Enquanto a terceirização é uma forma de resolver certos

problemas, muitas empresas decidiram criar Centros de

Serviços Compartilhados (SSC) que lidam com determinada

parte do negócio dentro de suas estruturas.



27



28

1) Então, o que é Centro de Serviços Compartilhados?Primeiro de tudo, é uma entidade de negóciosindependente, que fornece determinados serviçospara todas as empresas dentro da estrutura daorganização.

2) Sua tarefa é desenvolver novos processos de negóciose padronizados que permitirão aumentar a eficiênciaoperacional do grupo.

3) A fim de fazer isso, ele tem que possuir recursos(humanos e materiais) e garantir uma qualidade etempo de serviços prestados.



29



30

• Eficiência operacional, gastar mais com menos, melhorar

a governança corporativa, reduzir custos diretos e

indiretos, aumentar a qualidade dos serviços internos,

como?

Muitos estão implantando um CSC, mas será que você tem um

processo ou área candicada para um CSC?

Então, faça um pequeno teste que ajudará vc a certificar-se que

um CSC é a resposta.



31

Critério Candidato 'Fraco' Candidato 'Forte'

Custo corrente ----- Comparável/Benchmark

Tipos de processos Administrativo/consultivo Transacional/administrativo

Padronização Sem pontencial parapadronização

Alto pontencial parapadronização

Volume transacional Baixo Alto

Tarefas complexas Altamente complexo Simples, repetível

Fonte: University of Michigan



32

O relatório “A implementação de Centros de

Serviços Compartilhados”, preparado pelo

Institute of Management Accountants, define

as condições que influenciam positivamente

a sua centralização dentro CSC:



33

1. O trabalho afetado é realizada normalmente nas unidades de negócios/filias?

2. Necessidades são relativamente uniformes?

3. As tarefas executadas são repetitivas ou de rotina?

4. Existe uma duplicação significativa da atividade dentro da empresa, proporcionando a oportunidade de alavancar as melhores

práticas de vários sites?

5. Alto teor de automação ou há oportunidade de explorar a tecnologia?

6. Alto volume ou transação que podem proporcionar economias de escala?

7. Há pouca necessidade de conformidade (leis, regulamentos, restrições legais)?

8. Atividades afetadas impactam um número significativo de funcionários com baixo risco financeiro e de negócios?

9. As tarefas têm abordagens baseadas em caminhos pré-definidos, em vez de soluções personalizadas?

10. Esforços atuais são fragmentados ou difundidos em várias áreas organizacionais, o que oferece uma oportunidade para criar

soluções multifuncionais que utilizam competências organizacionais?

11. Outro ____________



34



35

Provavelmente o benefício mais óbvio do CSC é a redução de custos. A Boeing é um exemplo espetacular nesta área.Desde 1998, a empresa economizou 1,4 bilhões de dólares apenas com a implementação de CSC. Geralmente,dependendo do tipo de serviços, CSC pode gerar 20-40% ROI dentro de 3 anos.

No entanto, as economias podem ser gerados em vários níveis de desempenho organizacional. Alguns deles podem serresultado direto da centralização, permitindo redução de posição de trabalho, por exemplo. Em grande medida, noentanto, os benefícios financeiros também resultar da melhoria da qualidade do trabalho e unificação das práticas na áreade especialização do CSC. Além disso, a redução da inércia organizacional tem um impacto significativo no desempenhoda organização inteira, uma vez que permite a introdução das melhores práticas mais rápido e mais eficiente.

Implementação de processos padronizados com base nas melhores práticas permite não só para harmonizar asatividades da organização, mas também para otimizar múltiplas tarefas repetitivas. Também a comunicação dentrosegurando melhora significativamente e o tempo necessário para processar é reduzida. Como resultado, um grupointeiro tem uma chance de trabalhar um ‘chão de fábrica’.

Criação de CSC permite que outras entidades se concentrar em sua linha real do negócio. Favorece uma especializaçãomais estreito em um campo particular e maior produtividade dos funcionários em termos de suas metas prioritárias. Focono ‘core business’.

O controle permite uma melhor transparência das atividades realizadas. É muito mais fácil de detectar eventuaisanomalias e fazer cumprir certos procedimentos enquanto não há clara divisão de responsabilidades para os processosindividuais.

Além disso, em caso do CSC lidar com as finanças e contabilidade (realização de muitos tarefa de caráter quantitativo) é amaneira mais fácil de gerir os chamados "picos", que são períodos de atividade intensa.



36

Compartilhando processos e multiplicando resultados

Ganho dedesempenho

Aumento dequalidade

Foco emserviço Padronização Dimuição dos

custosGanho de

escala



37

Acordados níveis de serviços: asdecisões de valor sobre o que epor quanto fornecer.

Padronização de processo:Melhores práticas.

Plataforma Tecnológica comum:Permite a transformaçãocoordenada do front, middle eback-offices.

Economias de escala:Custos mais baixos. Foco no ‘core business’

Escalabilidade: O modelo deentrega de serviçoscompartilhados pode serescalado.

Cultura de otimização emelhoria continua com foco emeficiência operacional.

Apoio à Decisão: Tomada dedecisão baseado em indicadoresde performance e custo.

Flexibilidade: para crescer,diminuir, criação de novoscanais e maior velocidade paramudanças de mercado.

Compartilhando processos e multiplicando resultados



38



39Fonte: http://www.sharedservicesconnection.com/#!qualidade-sob-controle/cfq3

Os Centros de Serviços Compartilhados (CSCs) são

constantemente cobrados por redução de custos e para

alcançar tal objetivo, são utilizados mecanismos como a

padronização, automatização e revisão de processos.



40



Otimizado - 5

Gerenciado - 4

Definido - 3

Repetível - 2

Inicial - 1

Missão eobjetivos dos

negócios

Como (Capacidade)

Risco e conformidade(controle)Fonte: Software Engineering Institute (SEI) at Carnegie Mellon University



42Fonte: http://www.sharedservicesconnection.com/#!valor-da-gestao-de-processos/c1p8z

O desempenho de um Centro de Serviços Compartilhados está diretamente relacionadocom a qualidade de seus processos. Sabe-se que não é suficiente simplesmente oferecerum serviço sem se importar com a qualidade do mesmo. É vital que a companhiadesenvolva estratégias efetivas de Gestão de Processos com o objetivo principal deintegrar os colaboradores, os sistemas e os processos utilizados pela organização, pois,somente assim os serviços serão eficientes, de alta qualidade e realizados o mais brevepossível.

A quantidade de processos realizados por um CSC varia de acordo coma estratégia da empresa. Por exemplo, os CSCs que possuem atividadesalém das de backoffice no escopo, como atividades que possueminteração direta com o cliente final, acabam tendo a possibilidade de terum alto volume de processos no escopo do CSC.



43Fonte: http://www.sharedservicesconnection.com/#!valor-da-gestao-de-processos/c1p8z

De acordo com uma pesquisa realizada pelo IEG em 2015, é possível notarque a quantidade de processos no escopo do Centro é bastantediversificada, podendo chegar a 400 em alguns casos.

Para estabelecer um alto nível de qualidade dos processos realizados pelo CSC, é necessário elaborartécnicas que possibilitem a verificação e a validação dos aspectos que influenciam na qualidade dosserviços, tais como eficácia da atividade realizada e período de tempo utilizado. A pesquisademonstra que somente 18% dos CSCs participantes possuem alguma metodologia para simulação ediagnóstico de integridade dos processos.

Os indicadores representam de forma quantitativa o desempenho de tarefas, atividadesou processos de uma organização. A partir das informações geradas, é possívelidentificar se os objetivos em questão estão sendo atingidos. De acordo com a pesquisa,92% dos CSCs respondentes são controlados a partir de KPI’s (Indicadores-Chave deDesempenho), evidenciando que essa técnica é muito comum.



45

Análisedo

Processos

Maturidade

Volumetria

Análise da situação atual

Análise SWOT

Matriz de Riscos•Impacto e dependência das áreas fins•Mão-de-obra•Infra-estrutura•Contratos com fornecedores•outros



46



47

EntregaDemandaTradicionalCSC

TempoNão tem capacidade suficiente | insatisfaçãoMais capacidade do que o necessário | ‘gordura’Capacidade atende a necessidade



48

Dem

anda

PicoCarga

CargaIntermédia

Cargabase

2a. Feira 3a. Feira 4a. Feira 5a. Feira 6a. Feira Sábado Domingo



49



50



51

Pico

Vale



52

Pico

Pico



53

Pessoas Performanceindividual

Processos. Carga

. Pico. Sazonalidade

Tecnologia Escabilidade



54

1. Simulação de Processos: http://www.arenasimulation.com/ | http://youtu.be/A4rOP3Mm4dc

2. Algoritmo de filas: http://www.erlang.com.br/simulacao.asp (filas, atendimento e outros)

3. Teste e simulação de carga da aplicação (automação de BPM):

http://jmeter.apache.org/



55



56

1. Quais são os objetivos a serem alcançados?2. Qual é o investimento inicial e contínuo para gerir o CSC?3. A liderança executiva apoia o modelo de CSC?4. Quais as reduções e/ou transferências de pessoal são esperados?5. Você vai precisar recrutar substitutos?6. Como você saberá se os objetivos estão sendo alcançados no modelo de CSC?7. Quais são os prós e contras?8. Seu planejamento está em fases para a implementação?9. Os processos estão simples ou complexos?10. A maturidade dos processos (BPM) é forte?11. Como está seu planejamento da Gestão de Mudança Organizacional?12. Como irá assegurar a eficácia organizacional ao longo do tempo?13. Como estão as métricas? Desempenho (Receita por Full Time Equivalent (FTE),

redução de custos sustentável, melhorias e eficiente em processos fim-a-fim),Qualidade (Satisfação do funcionário, satisfação do cliente), Total (Retorno sobre oInvestimento (ROI) e outras)

14. E o aspecto Tecnologia como está sendo tratado?15. No primeiro momento é possível utilizar Acordos de Nível de Serviço (SLA)?



57

O full-time equivalent (FTE) ou equivalente a tempo

completo é um método de mensuração do grau de

envolvimento de um colaborador nas atividades de

uma organização ou unicamente em um

determinado projeto.

Um FTE de 1,0 significa que o colaborador é um

trabalhador a tempo inteiro, enquanto que um FTE de

0,5 sinaliza que o colaborador participa das atividades

da empresa somente em meio período. Normalmente

diferentes escalas são utilizadas para calibrar estes

índices, dependendo do tipo

de instituição (escolas, indústrias, centros de

pesquisa, dentre outras) e o escopo da análise (custo

do pessoal, produtividade, etc.) dos processos de

trabalho.

Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/Full-time_equivalent



58Fonte: http://www.visagio.com/blog/2012/01/preciso-implementar-um-csc-na-minha-organizacao-parte-2/

'Corte de custos'

'Arrumação da casa'

'Demanda interna'

fase 1 - centralização focado na consolidação de atividades

fase 2 - gestão de processos foco na otimização e padronização de

processos

fase 3 - gestão demanda interna foco na educação de

demanda e racionalização doconsumo de serviços



59



60

Aderência ao CSC: Unidade x Processos

A construção de um CSC transacional pode ser feita gradualmente através de uma sequência deondas de implantação por Processos e/ou Empresas e está subordinada a uma agenda depadronizações, decisões estratégicas e aspectos geográficos.



61

A tabela abaixo apresenta um resumo da atuação e dos ganhos gerados pelo

CSCFinance em cada onda.

Fonte: http://www.visagio.com/blog/2012/04/csc-4-0-alem-dos-custos-das-transacoes/



62



63

χ É sempre bom lembrar que a implementação do CSC é um projeto com alto nível decomplexidade. Por isso, requer cuidadoso planejamento e execução.

χ O problema básico coloca em logística. Criação do CSC geralmente requer local separado,equipando-o com todos os acessórios necessários, incluindo os sistemas de telecomunicações ede informação, realocação de funcionários para uma nova instalação. Para não mencionar umaquestão de migração de dados e implementação de seu processamento.

χ "Se você quiser fazer inimigos, tente mudar alguma coisa" - famosa citação de Woodrow Wilsonresume muito bem o próximo problema que as organizações precisam enfrentar. Durante asprincipais mudanças internas, sempre haverá a negação e vozes opostas uma nova maneira deconduzir os negócios, local diferente, etc. hábitos humanos são muitas vezes um fator critico desucesso para o projeto. A falta de orientações claras e segurança são os piores inimigos aqui.

χ Outro obstáculo está ligado ao fato de que CSC fornecer serviços para funcionários espalhadospor todo o país. Situações em que uma pessoa poderia ir para outro departamento e perguntarsobre detalhes não é mais uma opção. No caso de documentos que têm de ser aprovados emvários locais separadamente, às vezes há problemas com logística e manutenção de prazos.



64

Fonte: http://www.middle-east.atkearney.com/organization-transformation/ideas-insights/article/-/asset_publisher/LCcgOeS4t85g/content/rewriting-india-s-shared-services-playbook/10192

Falta de massa crítica

Não é prioritário para a organização

Pouca conscientização

Fraco business case

Falta de métricas



65



66

A necessidade de se adaptar às constantes transformações de um mercado cada

vez mais dinâmico e volátil, além da busca incessante por uma maior vantagem

competitiva, torna a mudança, que antes era evitada, um processo mais

presente e frequente nas organizações. Este cenário também atinge os Centros

de Serviços Compartilhados, os quais estão sempre à procura de melhores

práticas, melhor desempenho, menores custos e melhores níveis de serviço.

Fonte: http://www.sharedservicesconnection.com/#!gesto-da-mudana/c1fff



67

Apesar disso, mudar não é uma tarefa fácil, sendo um dos desafios e

obstáculos mais comumente enfrentados nos Centros de Serviços. A

Pesquisa de Benchmark em CSC, realizada em 2013 pelo Instituto de

Engenharia de Gestão (IEG), mostrou que 72% das empresas consideram o

esforço para comunicar mudanças como alto ou muito alto, durante a

implementação do CSC.

Fonte: http://www.sharedservicesconnection.com/#!gesto-da-mudana/c1fff



68



69

Ford assembly line, 1913

Automação dos Processos

Automação com interação humana



Dentro da disciplina de BPM há uma área de conhecimento que estuda como a

tecnologia pode apoiar a análise, execução e controle dos processos de negócio,

onde encontramos muitos produtos, comumente denominados de BPM Suítes

(BPMS), tais como Oracle BPM, IBM BPM, BizAgi e outros (http://bpm-

directory.omg.org/).

As ferramentas de BPM, são chamados de BPM Suítes, usam diferentes padrões para

automatizar processos. Alguns executam processos usando BPEL (Business Process

Execution Language), outros executam processos interpretando BPMN (Business

Process Model and Notation), e ainda há outros usam sua própria linguagem de

workflow para automatizar e controlar processos.



Responde

As mudançasde mercado:do negócio ecompliance

Velocidade

Evita o gargalona TI

Evita custoexcessivo em

customizaçõesno ERP

A melhoriacontinua

Agilidade, timeto market

Flexibilidade &Visibilidade

Automação (BPMS) e SLA

Sistema

Portfólio de Aplicação(diversas PLATAFORMAS)

App‘x’

App‘y’

App‘z’

Demanda

Gerenciamento de Processos de Negócios

Automação 1 Automação 2 Automação ‘n’

Únicoformulário

Aplicativo por‘demanda’



73



74

Tradicionalmente, desempenham papel

importante, principalmente na operação dos

processos de contas a pagar e contas a receber,

que geralmente são transferidos das áreas de

negócio.Fonte: http://www.visagio.com/blog/2012/04/csc-4-0-alem-dos-custos-das-transacoes/



75Fonte: Pesquisa IEGFonte: http://www.visagio.com/blog/2012/04/csc-4-0-alem-dos-custos-das-transacoes/



76



77

Performança(Leadtime)

•Diminuição do tempo•Ganho de desempenho em

nos processos•Aumento de velocidade no

backoffice com ganhosreais na cadeia de valor

Diminuiçãoreclamações

•Qualidade•Monitoramento de SLAs

Aumentode

produção

•Ganho de Escala•Absorção de grandes volumes•Economia em custo fixo e variável daoperação



78



79

Um catálogo de serviços é umdesdobramento do mapeamento deprocessos, no qual se define o escopo deprestação de serviços do CSC para osclientes internos.Para cada serviço incorporado ao catálogodevem ser definidos SLAs (acordos denível de serviço).



80

Definidos os serviços e os níveis de atendimento parte-se para ocusteio que é a definição da forma de apuração dos custos para oconjunto de serviços prestados pelo CSC e a definição do modelo derepasse de custos para os serviços prestados para as unidades denegócio. Os modelos mais comuns de custeio são o rateio simples e ode custos por serviço, que requer o uso de métodos mais sofisticadoscomo o custeio baseado em atividades.

Nos CSCs com maior maturidade os serviços do catálogo são oferecidos emmais de uma modalidade, como no exemplo abaixo, fato que proporcionamaior autonomia aos clientes internos no momento da escolha do nível deserviço mais adequado.



81Fonte: http://www.visagio.com/blog/2012/04/csc-4-0-alem-dos-custos-das-transacoes/



82



83

• Normalmente, os CSCs são baseado em Acordos

de Nível de Serviço (SLAs) que definem escopo

dos serviços, custos e responsabilidades

das partes.



84

Fonte: http://www.sharedservicesconnection.com/#!sla3010/c1zwo



KPI Qualidade



Visibilidade (kpi)

Gestão de Demandas- Controle operacional

CapturaDemanda

Seleção

Portfólio de Aplicação

Planejamento Planejamento de Recursos;Cronograma.

Execução

Colaboração entreas células

Gerenciamento

Gerenciamento dos recursos;Gerenciamento dos Custos;Gerenciamento dos Prazos;Gerenciamento de SLA.



Visibilidade (Gestão & SLA)



88



89

Abaixo, as principais estratégias, que visam tanto a redução de custo quanto o aumento da qualidadedos serviços prestados.

Fonte: Shared Services News - Edição 49



90



91

Monitoramentocontínuo dos

Processos(indicadores deperformance)

ChargeBack (cobrança)

Treinamento contínuo

Automação deProcessos

(automatizar omáximo)

Bônus (incentivo)



92



93



94



95

Escreva em cada post-it:

• Nome do processo que irá para o CSC.



96



97

Avaliação(assessment)

Organização(organograma,

gestão demudança

organizacional)

Pessoas

ProcessosTecnologia(sistemas e

outros)

Localização



98

Critério Candidato 'Fraco' Candidato 'Forte'

Custo corrente ----- Comparável/Benchmark

Tipos de processos Administrativo/consultivo Transacional/administrativo

Padronização Sem pontencial parapadronização

Alto pontencial parapadronização

Volume transacional Baixo Alto

Tarefas complexas Altamente complexo Simples, repetível

Fonte: University of Michigan



99



Otimizado - 5

Gerenciado - 4

Definido - 3

Repetível - 2

Inicial - 1

Missão eobjetivos dos

negócios

Como (Capacidade)

Risco e conformidade(controle)



102

Maturidade

Volumetria



103



104

Escreva em cada post-it um Plano de Ação:1. Nome do Plano;2. Qual área irá fazer;3. Prioridade (essencial, importante,

desejável);4. Porque (motivo/justificativa).



105



106


• Descrição suscinta do Problema (se possível,

descreva: É recorrente? Tem média histórica

do efeito do problema? E outros)



107



108


• Oportunidade e se possível, procure

quantificar (através de indicadores

performance/financeiro o resultado esperado

com a implantação do CSC.



109



110

Em cada post-it escreva:

1. Nome do Risco;2. Probabilidade (alta/média/baixa);3. Impacto (alto/média/baixo);4. Plano de Resposta (mitigar)

Impacto e dependência das áreas fins; Mão-de-obra; Infra-estrutura; Contratos com fornecedores; Outros.



111



112Fonte: http://www.visagio.com/blog/2012/04/csc-4-0-alem-dos-custos-das-transacoes/



113


1. Nome do Serviço;

2. Normal (horário de atendimento);

3. Especial (horário especial);

4. Indicador do Serviço (tempo para entregar o serviço, por exemplo);

5. Outros.



114



115


Nome do indicador. Se possível, procure estabelecer:

• Limiar (limite) para alvo de qualidade do serviço;• Limiar (limite) para atenção, limite anterior a ‘quebra’ da

qualidade do serviço;• Limiar (limite) do serviço abaixo da qualidade.



116



117


1. Nome da opção;

2. Investimento (se possível);

3. Prazo;

4. Serviços que serão ofertados;

5. Unidades que serão atendidas;

6. Ponto forte desta opção;

7. Ponto fraco desta opção.



118

• Custo corrente• Tipos de processos• Padronização• Volume transacional• Tarefas complexas

Temosoportunidades para

CSC?

• Organização (organograma eoutros)

• Pessoas• Processos• Tecnologia (sistemas e

outros)• Localização

Auto-Avaliação (self-assessment)



119

Quais são osproblemas atuais

que o CSC iráresolver?

Quais são asoportunidadesque temos com

o CSC?

Quais são osRiscos para

colocar no arseu CSC?

Quais serão osserviços que

serãoOfertados pelo

seu CSC?

Defina nomínimo 1 (um)KPI de serviço

que seráentregue pelo

CSC?

Defina no mínimo2 (duas) opções

para implantar seuCSC, uma mais

cara e demorada eoutra mais

realista.



120



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126

Você irá:

Centralizar pessoas (primeiro passo). Quais sãoas ações necessárias?;

Padronizar políticas dos processos? Padronizar processos de negócios? Haverá multiplas plataformas de sistemas (TI)?



127

Você irá colocar vários processos e

todas as empresas no CSC?

Você irá colocar um processo no CSC e

várias empresas?

Como você irá levar para o CSC na

linha do tempo os Processos (serviços

que serão ofertados) versus

unidades/filias?



128

Você irá cobrar pelos

serviços em qual onda?

Você irá definir

catálogo de serviço em

qual onda?

Quando o serviço será

prestado via SLA?



129


1. Número da onda;

2. Nome sucinto;

3. Relação de Planos de Ações nessários.



130



131

Onda 1 (fase 1)

1. Plano de ação ‘x’ – gap de processo

2. Plano de ação ‘y’ – gap da TI

3. Plano de ação ‘z’ – infra física

4. Plano de ação ‘n’

Onda ‘n’ (fase ‘n’)

Plano de Transição

1. Entrega ‘x’ necessária para realizar a

mudança, como: Plano de

Comunicação

Revisão pós-implementação



132



133

Exemplos de “Entregas”:

Criação da estrutura de Gestão (Cargos e Funções) Infraestrutura para Colaboradores Transferência Colaboradores Infraestrutura de TI Analise dos contratos com fornecedores Contratação de profissionais Treinamento


1. Nome da Entrega;

2. Duração (dias úteis);

3. Área responsável pela ‘entrega’.



134



135


Oportunidade para incrementar a qualidade, reduzir custos,

aumentar agilidade e intensificar o alinhamento estratégico.

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