CREATING SYNERGIES THROUGH SHARED SERVICE

(CHAPTER 7)

Candra Wahyuni PitayaningrumEri Ardono Sutoyo

Heru Agung Prabowo

PENGANTAR Bab 6 melaporkan bagaimana perusahaan-

perusahaan dan organisasi sektor publik telah menggunakan balanced scorecard untuk menyelaraskan dan mengintegrasikan unit-unit terdesentralisasi pada bisnis mereka.

menyelaraskan unit usaha organisasi yang menjual produk dan pelayanan kepada pelanggan eksternal, dan dapat menciptakan sinergi antara unit internal mereka yang menyediakan berbagi layanan (dikenal sebagai "staf perusahaan").

CONT…

contoh, peran perusahaan untuk "menciptakan skala ekonomis dalam penggunaan teknologi informasi," mungkin memerlukan kelompok pusat IT untuk menciptakan peran ekonominya.

Perusahaan yang ingin memanfaatkan inovasi dapat membentuk satu divisi R & D untuk memasok produk baru dan proses teknologi untuk kelompok masing-masing operasi.

CONT… Tantangannya, adalah layanan terpusat yang disediakan harus

responsif terhadap strategi dan kebutuhan unit bisnis yang memiliki tujuan melayani.

Dalam prakteknya, kelompok layanan bersama, didirikan untuk memberikan manfaat dari skala ekonomi dan spesialisasi, sering berakhir menjadi birokrasi, tidak responsif, dan tidak fleksibel dan tidak memberikan manfaat ekonomi yang diinginkan ke divisi operasi.

Contoh kegagalan di bank Eropa ketika strategi kelompoknya TI tidak terkait dengan strategi unit bisnis penting.

Membuat balanced scorecard untuk unit pelayanan bersama harus menyesuaikan strategi unit-unit tersebut sehingga menambah nilai dan responsif terhadap strategi dan kebutuhan unit usaha yang mereka layani.

CONT… Untuk kelompok dukungan internal sebuah

organisasi, harus menyediakan pelayanan internal dengan harga lebih rendah dari apa yang bisa diperoleh dari pemasok eksternal, atau harus menawarkan nilai proporsi berbeda yang lebih unggul dari vendor eksternal.

Namun, kebanyakan tidak secara eksplisit memiliki strategi keunggulan operasional, kepemimpinan produk, kedekatan pelanggan yang menunjukkan bagaimana mereka menciptakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan induknya.

CONT… Ketika unit pelayanan bersama tidak dapat

mengalahkan pesaing eksternal, perusahaan harus meng-outsource fungsi tersebut.

perusahaan bisa kontrak dengan pemasok dengan menggunakan balanced scorecard bukan hanya dengan ukuran keuangan. Hal ini memungkinkan mereka untuk mendapatkan nilai dan tingkat layanan yang diinginkan, bukan hanya harga yang rendah.

Balanced Scorecard telah digunakan dalam berbagai cara untuk membantu menyelaraskan unit pelayanan bersama dengan unit bisnis dan strategi perusahaan.

DUA MODEL MENGEMBANGKAN SHARED SERVICE SCORECARD:Model mitra strategis:

unit bisnis telah mengembangkan balanced scorecard, mencerminkan strategi dan prioritas perusahaan. Unit pelayanan bersama adalah mitra dalam proses ini.

Usaha dalam model bisnis: unit bisnis tidak memiliki balanced scorecard. Unit pelayanan bersama harus melihat dirinya sebagai unit bisnis dan sebagai pelanggannya.

MODEL MITRA STRATEGIS biasanya mengembangkan scorecard untuk SBU yang

menjual produk dan jasa secara langsung kepada pelanggan eksternal.

Selanjutnya, mereka mengembangkan Scorecard untuk unit pelayanan bersama mereka (SBU). Urutan ini lebih disukai karena memungkinkan strategi untuk unit bisnis yang menciptakan nilai eksternal untuk perusahaan diartikulasikan dengan jelas dan dipahami.

Setelah Scorecard SBU telah dikembangkan, yang SSUs dapat mengembangkan strategi dan scorecard bagi para pelanggan pasar mereka yang dihadapi unit bisnis. sehingga strategi Ssu dapat memberikan nilai proporsi dan manfaat terbesar bagi SBU.

MENCIPTAKAN HUBUNGAN DARI SBU UNTUK SSUS MEMERLUKAN EMPAT KOMPONEN Perjanjian Layanan: perjanjian resmi antara SBU dan

SSU mendefinisikan harapan tentang layanan dan biaya.

Layanan shared unit scorecard: SSU mengembangkan sebuah scorecard yang mencerminkan strategi untuk mendukung perjanjian layanan dengan SBU.

Scorecard terkait: SSU menerima pertanggungjawaban untuk meningkatkan tindakan yang dipilih pada scorecard SBU.

Komentar Pelanggan: SSU menerima umpan balik secara berkala dari SBU tentang kinerja aktual.

CREATING SUPPORT UNIT LINKAGE

MOBIL AMERIKA UTARA PEMASARAN DAN PENYULINGAN menggambarkan bagaimana Mobil

pemasaran Amerika utara dan pemurnian (NAM & R) telah yang mengembangkan empat belas unit divisi pelayanan bersama balance scorecard dan delapan belas unit bisnis telah ditetapkan strategi dan scorecardnya.

scorecard ini didasarkan pada perjanjian layanan antara setiap unit pelayanan bersama dan komite yang mewakili unit bisnis pembeli.

SHELL LAYANAN INTERNASIONAL menyediakan jasa yang beroperasi dengan pelanggan

eksternal di seluruh dunia.

Pada tahun 1999,SSI memiliki lebih dari 5.000 karyawan, dan pendapatan tahunan melebihi $ 1 miliar.

Divisi Shell didirikan pada tahun 1995 sebagai bagian dari inisiatif untuk meningkatkan fokus pada kemampuan inti. Noncore-kegiatan rutin seperti mail, jasa kurir, telekomunikasi, dan perlengkapan kantor-telah di-outsourcing agar rendah-biaya, fokus vendor eksternal.

Ssi mengelola antarmuka antara vendor eksternal dan unit bisnis. Yang peran utamanya adalah untuk memasok layanan rutin yang berada di luar kegiatan yang menambah nilai inti dari unit bisnis.

LAYANANNYA Konsultasi dan solusi bisnis. Teknologi informasi dan sistem. Layanan bisnis (akuntansi, keuangan,

real estate, pengadaan, dll) Sumber daya manusia jasa

BALANCED SCORECARD SSI Kepuasan pelanggan (survei bulanan) Kualitas dukungan (mengukur pada

kecepatan respon dan pengiriman tepat waktu layanan)

Teknis akhir untuk mengakhiri pengukuran (tindakan tersebut disesuaikan untuk aplikasi layanan tertentu)

Bisnis keselarasan (kemudahan melakukan bisnis dengan)

DEPARTEMEN ENERGI US balanced scorecard dimulai dengan

sebuah visi baru untuk fungsi-fungsi seperti memberikan secara tepat waktu, nilai produk atau layanan terbaik kepada pelanggan tetap dan memenuhi tujuan kebijakan publik

DEPARTMENT OF ENERGY PROCUREMENT’S BALANCE SCORECARD

UNIVERSITAS CALIFORNIA, SAN DIEGO Balanced Scorecard untuk SSUs juga terjadi pada pendidikan

tinggi. Dukungan divisi bisnis dari University of California, san Diego

(UCSD), memenangkan today quality cup sebuah dari lembaga teknologi /USA 1999 Rochester untuk pendidikan dan aplikasinya dari balanced scorecard.

Di bawah kepemimpinan wakil kanselir relyea steven, masing-masing dari 27 unit dukungan dibangun balanced Scorecard yang mencerminkan layanan pelanggan dan tujuan efisiensi.

Setiap unit usaha menetapkan target untuk perbaikan dan mendirikan rencana tindakan yang bertujuan mencapai target.

Untuk perspektif pelanggan, di luar organisasi penelitian mengunjungi kampus setiap tahun untuk melakukan survei di antara mahasiswa, staf pengajar, dan administrator untuk menilai kualitas layanan yang diberikan kampus y unit bisnis mendukung.

Sejak balanced scorecard diterapkan di UCSD, peringkat kepuasan pelanggan telah meningkat secara dramatis.

CONT… Di antara pelanggan dan keuangan perbaikan

catatan adalah sebagai berikut: Departemen penggajian mengurangi tingkat

kesalahan sebesar 80 persen. Perjalanan waktu penggantian berkurang dari enam

minggu sampai tiga hari Departemen kustodian mengurangi biaya

pembersihan kustodian dari $ 0,94 menjadi $ 0,84. dari perbaikan ini saja melebihi $ 560,000

Kelompok sumber daya manusia memotong biaya per karyawan baru dari $ 900,000 dalam waktu dua tahun dan melampaui tujuan lima tahun sebesar $ 1 juta tabungan selama pelaksanaan tahun ketiga.

USAHA DALAM MODEL BISNIS(THE BUSINESS IN A BUSINESS MODEL Scorecard memungkinkan eksekutif dari unit-

unit fungsional untuk membangun sebuah pendekatan manajemen yang profesional yang dapat memotivasi organisasi mereka harus berfokus pada pelanggan dan kompetitif.

Keunggulan fungsional dipromosikan untuk organisasi offset beberapa manfaat yang hilang dan optimalisasi potensi sub dikemas ketika sebuah balanced scorecard sedang dibangun untuk unit fungsional tanpa hubungan yang jelas untuk SBU dan Scorecard perusahaan.

Scorecard fungsional harus memandang dirinya sebagai bisnis dalam bisnis yang berlaku untuk bersaing pada Yellow pages test.

Organisasi IT memandang SBU sebagai pelanggan.

Pada gilirannya, SBU dikenakan tanggung jawab untuk mengintegrasikan IT ke dalam strategi bisnis.

TEKNOLOGI INFORMASI PADA PERUSAHAAN JASA KEUANGAN (FINCO) Finco TI adalah organisasi TI terpusat,

sebuah organisasi layanan global, multidivisional keuangan.

Korporasi terpusat kelompok TI pada 1980-an memperoleh skala ekonomi dengan hardware dan masyarakat untuk mengembangkan infrastruktur komunikasi umum, dan untuk meningkatkan integrasi produk-line untuk pelanggan umum.

THE SUPPORT FUNTION AS A BUSINESS IN A BUSINESS

CONT… Finco TI menggunakan kerangka balanced scorecard

menerjemahkan visi ke dalam agenda strategis yang lebih rinci dengan agenda sebagai titik awal, tim manajemen bertemu dalam sebuah lokakarya dua hari untuk mengembangkan peta strategi

kemudian akan berfungsi sebagai template untuk mengalir ke departemen yang berbeda dalam TI.

Tujuan keuangan berusaha untuk menyeimbangkan efisiensi dan efektifitas.

Tujuan produktivitas biaya yang diperlukan setiap departemen untuk biaya acuan unit terhadap berbagai titik referensi eksternal (seperti vendor eksternal) untuk memastikan bahwa Finco IT kompetitif pada biaya.

Strategis pengeluaran itu terkait dengan mengukur tingkat usaha pengembalian yang tinggi; dipisahkan dari pengeluaran untuk kegiatan operasi dan pemeliharaan.

CONT… Tujuan menyeluruhnya adalah untuk

menciptakan kemitraan jangka panjang antara TI dan klien internal. Klien akan memberikan umpan balik survei untuk mengukur kemajuan menuju tujuan tsb.

Tema proses internal mencerminkan rantai nilai organisasi: Memahami kebutuhan pelanggan Membuat dan mengembangkan solusi inovatif Menyediakan infrastruktur Mengelola risiko teknis dan operasional Layanan klien

FINCO IT’S STRATEGI

MENGINTEGRASIKAN MITRA EKSTERNAL Kaitan antara unit organisasi juga muncul ketika terjadi

melintasi batas-batas integrasi perusahaan-bagi pemasok, pelanggan, pelayanan outsourcing, dan usaha patungan.

Perusahaan seperti pelayanan informasi JP morgan dan minyak Caltex perusahaan-perusahaan patungan antara Texaco, inc, dan perusahaan chevron telah menerapkan balanced scorecard untuk menentukan model kinerja untuk hubunganya.

Hal ini memungkinkan mereka untuk menetapkan cara outsourcing jasa dan usaha patungan bisa menciptakan nilai baru, biaya tidak hanya lebih rendah.

Tidak ada prinsip-prinsip baru yang terlibat untuk mengembangkan Scorecard untuk hubungan eksternal. Hubungan eksternal memiliki struktur yang sama dan melayani tujuan yang sama.

RINGKASAN Balance scorecard untuk ssus internal

mengidentifikasi dan mengartikulasikan kesempatan untuk integrasi dan sinergi. Mereka berkomunikasi bagaimana organisasi menciptakan nilai bagi divisi perusahaan dan unit bisnis.

Scorecard harus dibangun setelah perjanjian layanan resmi telah dinegosiasikan antara unit pelayanan dan saluran operasi unit bisnis.

PERJANJIAN LAYANAN DAN BALANCED SCORECARD SSU HARUS MELALUI PROSES SEBAGAI BERIKUT:

Sejajarkan upaya unit ke prioritas pelanggan (terutama pelanggan internal, meskipun beberapa unit layanan mungkin memiliki hak untuk menjual jasa kepada pelanggan eksternal juga)

Menyediakan dasar akuntabilitas antara unit dan pelanggan

Melacak kemajuan dalam kinerja unit Membangun budaya berbasis kinerja

pelanggan dan perbaikan terus menerus dalam unit

CONT… Scorecard menyediakan pengukuran dan sistem

manajemen untuk menyelaraskan ssus untuk tujuan strategis organisasi.

Sementara, idealnya strategi dan scorecard harus dimulai di bagian atas dan kemudian turun ke unit operasi lokal dan ssus, seringkali motivasi dan komitmen untuk sistem manajemen balanced scorecard dapat timbul dalam unit pendukung.

Dalam hal ini, unit dapat mengadopsi bisnis-dalam bisnis-model dan mengembangkan scorecard yang mencerminkan estimasi peran strategis di dalam organisasi yang lebih besar.

Scorecard bagi mitra eksternal, seperti usaha patungan dan outsourcing vendor, dapat dikembangkan untuk menentukan bagaimana nilai akan dibuat dengan kemitraan eksternal.