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Cours de MANAGEMENT STRATEGIQUE
La deacutemarche manageacuteriale
LE SCHEacuteMA STRATEacuteGIQUE ET SES PREacuteALABLES
Initiation agrave la strateacutegie dentreprise A laide dunehellipBalle de golf
HOSHIN KANRI ou la vision partageacutee
DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
Le modegravele de diagnostic strateacutegique
La deacutemarche manageacuteriale
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1 Quest-ce que le management Erreur Signet non deacutefini 3 Principes du management et leur eacutevolution Erreur Signet non deacutefini 4 Les exigences de la pratique du management Erreur Signet non deacutefini
41 Les problegravemes de pouvoir et de sa reacutepartition Erreur Signet non deacutefini 42 Problegravemes drsquointeacutegration identiteacute et culture de lrsquoentrepriseErreur Signet non deacutefini 43 Distinction entre management et gestion Erreur Signet non deacutefini 44 Conditions pour ameacuteliorer sa capaciteacute manageacuterialeErreur Signet non deacutefini 45 Des outils pour le management Erreur Signet non deacutefini
5 Quelques regravegles de management Erreur Signet non deacutefini
1 Quest-ce que le management
Etymologiquement tenir en main avoir bien en main
MIT lrsquoessence du management consiste agrave saisir les opportuniteacutes et les menaces de changement de lenvironnement agrave identifier les forces et faiblesses inconnues de lentreprise et agrave deacutevelopper les politiques et les programmes pour atteindre les objectifs essentiels P Drucker parle de pouvoir effectif de lentreprise pour deacutesigner sa capaciteacute agrave creacuteer de nouvelles opportuniteacutes
Plus geacuteneacuteralement maniegravere de conduire une organisation de la diriger de planifier son deacuteveloppement de la controcircler et qui srsquoapplique agrave tous les domaines de lrsquoactiviteacute de lentreprise
Cest une deacutemarche
iteacuterative importance du feed-back
Inteacutegreacutee diffeacuterente drsquoune simple vision laquo lineacuteaire raquo de causaliteacute entre les eacuteveacutenements et qui implique donc la remise en cause des modegraveles et des proceacutedures
Finaliseacutee importance de la fixation des objectifs
La pratique du management concerne bien sucircr la prise deacutecision mais aussi la direction des eacutequipes et des hommes Le management est ainsi lart drsquoecirctre efficace car les acteurs doivent sapproprier les strateacutegies les actions et les objectifs
Chandler eacutevoque la main invisible du management qui remplacerait celle du marcheacute pour influencer lrsquoeacutevolution de lrsquoorganisation
2 Repreacutesentation logique et chronologique
Management = (analyse + deacutecision + action + controcircle + coordination ou pilotage)
Commentaires exemple drsquoactualiteacute rocircle particulier de lrsquoinformation manager crsquoest transformer de linformation en deacutecisions et en actions
3 Principes du management et leur eacutevolution
Lrsquoeacutevolution du management srsquoest faite en liaison avec lrsquoeacutevolution de la conception de lrsquohomme au travail et des theacuteories des organisations
Le manager doit promouvoir et organiser le changement Les changements drsquoaujourdhui deacuteterminent lenvironnement de demain lentreprise doit chercher agrave creacuteer son avenir Il ne suffit pas drsquoecirctre efficace et reacuteactif il faut ecirctre actif creacuteer sans cesse de nouvelles possibiliteacutes de deacuteveloppement pour lentreprise (aspect strateacutegique)
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4 Les exigences de la pratique du management
41 Les problegravemes de pouvoir et de sa reacutepartition
Pouvoir crsquoest la capaciteacute drsquoimposer sa volonteacute (nrsquoimplique pas neacutecessairement lrsquoadheacutesion des individus = pouvoir coercitif) Le pouvoir est rattacheacute agrave une fonction
Remarque le contrat de travail implique un lien de subordination
Autoriteacute crsquoest lrsquoaptitude agrave faire respecter volontairement des ordres (recherche de consensus absence drsquoopposition irreacuteductible) Lrsquoautoriteacute est rattacheacutee agrave une personne Autoriteacute traditionnelle (familiale par exemple) Autoriteacute charismatique (personnaliteacute du deacutecideur leadership) Autoriteacute rationnelle (reconnaissance des compeacutetences)
Lrsquoautoriteacute est une forme de pouvoir (pouvoir drsquoinfluence)
Pouvoir juridique il est baseacute sur le droit de proprieacuteteacute
Cas des PME le pouvoir est assureacute par les proprieacutetaires deacutetenteurs du capital qui assurent la direction de lrsquoaffaire
Cas des SA le pouvoir est assureacute par le conseil drsquoadministration des actionnaires qui mandate une eacutequipe de direction Celle-ci peut avoir une strateacutegie de pouvoir deacutefensive (maintenir une position) ou offensive (construire une situation dans laquelle elle aura plus de pouvoir)
Centralisation crsquoest lrsquoheacuteritage de lrsquoOrganisation Scientifique du Travail
Deacutecentralisation elle est baseacutee sur lrsquoautonomie de deacutecision une organisation plus flexible et plus motivante Elle peut ecirctre limiteacutee agrave certaines personnes (deacutecentralisation verticale) ou agrave certains groupes de travail (Deacutecentralisation horizontale) Elle peut ecirctre globale ou limiteacutee agrave certaines deacutecisions
Modaliteacutes direction par objectifs DPPO cogestion autogestion
Deacuteleacutegation la deacuteleacutegation est limiteacutee agrave certaines missions La deacuteleacutegation est agrave la fois motivante et formatrice elle permet drsquooptimiser la valorisation du capital humain stimule la creacuteativiteacute la prise drsquoinitiatives la responsabilisation favorise lrsquoeacutemergence des futurs managers
Remarque on ne deacutelegravegue pas la responsabiliteacute (you canrsquot delegate and forget it) mais on peut amorcer un veacuteritable cercle vertueux des compeacutetences
Deacuteleacutegation responsabilisation plus de compeacutetences agrave deacuteleacuteguer
42 Problegravemes drsquointeacutegration identiteacute et culture de lrsquoentreprise
Lrsquoidentiteacute crsquoest lrsquoensemble des signes de reconnaissance qui caracteacuterisent lentreprise (logo slogan marque) Ensemble des eacuteleacutements speacutecifiques drsquoune entreprise Crsquoest un lien symbolique entre les membres
Culture ensemble des pratiques professionnelles des valeurs des mentaliteacutes des comportements partageacutes par les membres le lentreprise croyances rites mythes tabous heacuteros symboles Il existe des cultures nationales et des sous-cultures propres agrave chaque groupe homogegravene
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La culture dentreprise privileacutegie le qualitatif sur le quantitatif Crsquoest un concept neacute dans les 80rsquos en reacuteaction aux meacutethodes de planification et au vu de la reacuteussite des entreprises japonaises et de la faillite du modegravele de gestion rationnelle
La culture est un facteur de performance et de coheacutesion elle aide agrave la simplification de la gestion (les proceacutedures peuvent ecirctre remplaceacutees par des formules choc laquo la qualiteacute ne se controcircle pas elle se fabrique raquo Les chartes drsquoentreprise expriment ces valeurs partageacutees
Elle peut aussi ecirctre source de reacutesistance au changement par un trop fort attachement au passeacute (cas de la SNCF par exemple) et de problegravemes lors de la mise en œuvre de meacutethodes de gestion importeacutees (fusion dentreprises par exemple)
43 Distinction entre management et gestion
Il nrsquoy a pas de domaines reacuteserveacutes agrave la gestion ou au management seulement des comportements diffeacuterents dans chaque discipline
Geacuterer relegraveve de lrsquoordre du calcul manager de celui de la creacuteativiteacute du refus des regravegles de la transgression des contraintes
Geacuterer crsquoest mettre en eacutevidence une solution eacutepuiser la logique drsquoune situation (quantitatif) prendre une seacuterie de deacutecisions coheacuterentes Acte tourneacute essentiellement vers les moyens
Manager crsquoest trouver une solution qui nrsquoest pas forceacutement contenue dans les donneacutees du problegraveme crsquoest optimiser le cadre des contraintes voire en sortir oser refuser la fataliteacute du cadre imposeacute (qualitatif intuitif voire affectif) Crsquoest un acte tourneacute essentiellement vers les fins
Remarque cette remise en cause des regravegles peut paradoxalement srsquoapparenter agrave une neacutegation de lrsquoeacutethique
Geacuterer relegraveve plus de la penseacutee verticale (recherche de solutions) manager de la penseacutee lateacuterale (recherche de questions)
44 Conditions pour ameacuteliorer sa capaciteacute manageacuteriale
Il faut apprendre agrave penser agrave lrsquoenvers ne pas craindre drsquoaller agrave lrsquoopposeacute des scheacutemas habituels stimuler la penseacutee lateacuterale explorer et geacuteneacuterer des ideacutees
Il faut expeacuterimenter au delagrave de notre preacutefeacuterence culturelle pour le substantiel plutocirct que pour le proceacutedural
Il faut srsquoentraicircner agrave la reacutesolution de problegravemes mal structureacutes (utilisation de jeux drsquoentreprise deacutecouvrir le modegravele sous-jacent)
Il faut initier une introspection des pratiques deacutecisionnelles
Il faut prendre en compte lrsquoaspect contextuel des problegravemes agrave reacutesoudre
Cet apprentissage concerne plus les comportements que les connaissances
45 Des outils pour le management
Le Projet dentreprise il mateacuterialise lrsquoensemble des valeurs partageacutees et les choix qui conditionnent lrsquoavenir de lentreprise crsquoest un acte volontariste commun il reacutepond aux questions qui sommes-
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nous ougrave allons-nous que faisons-nous pourquoi ougrave voulons-nous aller Crsquoest un cadre unificateur Cependant Le manager eacutevitera de succomber agrave un simple pheacutenomegravene de mode
Exemple la qualiteacute totale
Les cartes cognitives Elles permettent une repreacutesentation individuelle interne des concepts des relations entre concepts pour comprendre son environnement et des relations causales qui existent entre les concepts-cleacutes au sein drsquoune organisation
Exemple
Compeacutetences du manager
Tirer le meilleur parti des informations (ce que lrsquoon veut bien voir ne suffit pas) Eviter les biais cognitifs
Prendre des deacutecisions justes et creacuteatives manager crsquoest produire de la deacutecision Les deacutecisions concernent tant les strateacutegies (moyens agrave mettre en œuvre pour reacutealiser les objectifs geacuteneacuteraux en fonction de lenvironnement) que les plans drsquoactions et les budgets (preacutevisions chiffreacutees des programmes) Elles concernent les trois niveaux strateacutegique tactique et logistique
- Percevoir la reacutealiteacute de lentreprise (histoire culture identiteacute image) Identifier les potentialiteacutes forces et faiblesses Envisager son futur probable spontaneacute si rien nrsquoest fait pour faire face aux changements de lrsquoenvironnement (attitude passeacuteiste)
Savoir deacutefinir un futur souhaiteacute (attitude volontariste normative) pour lentreprise compte tenu des finaliteacutes de lrsquoentreprise (indeacutependance financiegravere profit transmettre un patrimoine) et en fixant des objectifs geacuteneacuteraux agrave long terme et opeacuterationnels agrave court terme
- Fixer des objectifs reacutealistes mesurables controcirclables en y associant les exeacutecutants (management par objectifs)
- Savoir motiver ses collaborateurs manager crsquoest aussi entraicircner des hommes et des eacutequipes vers des buts partageacutes
Savoir imposer aux autres membres du groupe des comportements convergents vers des objectifs geacuteneacuteraux la recherche de productiviteacute peut ecirctre la condition de maintien du niveau de vie du personnel
- Controcircler en identifiant les possibiliteacutes drsquoameacutelioration de ses subordonneacutes
- Organiser coordonner les diffeacuterentes opeacuterations
- Avoir une attitude positive face agrave lrsquoavenir (un rapport de lrsquoOCDE en 1980 preacuteconise laquo il faut creacuteer dans les socieacuteteacutes industrialiseacutees avanceacutees une attitude positive face agrave lrsquoavenir raquo)
- Tirer le meilleur parti de son temps
Se connaicirctre soi-mecircme pour se remettre en question
5 Quelques regravegles de management
Il nrsquoest pas de problegraveme qui faute de solution ne finisse par se reacutesoudre
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1) Chercher une solution raisonnable et non optimale Le mieux peut ecirctre lrsquoennemi du bien
2) Ne pas confondre les objectifs (la fin) et les moyens on ne fait pas les choses sans finaliteacute Partir des buts pour aller ensuite aux moyens (sinon on limite son avenir aux ressources actuelles)
3) Trop drsquoinformation tue la deacutecision
4) Poser les bonnes questions repreacutesente plus de 50 dans la recherche de solutions Formuler les bonnes questions au lieu de donner les reacuteponses ce qui permet une appropriation des solutions par les exeacutecutants
5) Hieacuterarchiser les problegravemes il est quasiment impossible de reacutesoudre tous les problegravemes simultaneacutement
6) Avoir une vision globale des problegravemes et de lrsquoentreprise
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LE SCHEacuteMA STRATEacuteGIQUE ET SES PREacuteALABLES
httpweilluniv-tlnfrdshemstrshstrcrshtm
Un satellite chinois incontrocircleacute risque de seacutecraser deacutebut mars sur la bonne ville irlandaise de Limerick avertit la socieacuteteacute Astronomy Ireland La chute de lengin lanceacute en 1993 serait comparable agrave celle dun projectile dune tonne lanceacute agrave une vitesse de 1600 km A lheure Une perspective embarrassante pour les Chinois et peu reacutejouissante pour les habitants de Limerick Seule consolation une marge derreur plutocirct geacuteneacutereuse Les preacutevisions sont exactes agrave 600 000 km pregraves
Financial Times Feacutevrier 1996
1 Deacutefinitions 7
11 Approche globale 7
1 2 Deacutefinition concurrentielle 8
13 Le paradigme strateacutegique 8
3 Le processus strateacutegique 9
31 Les sources de la strateacutegie 13
311 Le noyau strateacutegique 14
312 Les niveaux strateacutegiques 15
4 Avoir un but 15
41 La responsabiliteacute de la fixation des buts 16
42 Nature et neacutecessiteacute des buts strateacutegiques 16
5 Finaliteacutes buts vision intention strateacutegique 16
1 Deacutefinitions
Une analyse complegravete voudrait que lon commence par faire reacutefeacuterence agrave des citations militaires puisque la strateacutegie y trouve ses premiegraveres manifestations K Von Clausewitz serait ainsi livreacute agrave la reacuteflexion des futurs strategraveges civils Soyons plus modestes et contentons nous de faire appel agrave des compeacutetences issues de notre domaine de preacuteoccupation ou tout au moins directement exploitables par celui-ci
11 Approche globale
De tregraves nombreuses deacutefinitions peuvent ecirctre proposeacutees plus ou moins geacuteneacuterales Ainsi A-Ch Martinet eacutecrit-il un large consensus existe deacutesormais pour consideacuterer le management strateacutegique comme lorganisateur sur la dureacutee des neacutecessaires adeacutequations entre les exigences de lenvironnement et les capaciteacutes de lentreprise (Management strateacutegique organisation et politique McGraw-Hill 1984)
De faccedilon plus deacutetailleacutee A Chandler Jr propose La strateacutegie est la deacutetermination des buts et objectifs agrave long terme de lentreprise ladoption de politiques deacutetermineacutees et lallocation de ressources pour atteindre ces buts (Strateacutegies et structures de lentreprise Editions dorganisation Paris 1989)
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1 2 Deacutefinition concurrentielle
Laction dentreprise ne peut se comprendre dans la quasi-totaliteacute des cas que par reacutefeacuterence agrave la concurrence Quel chef dentreprise quel cadre ne conduit pas jour apregraves jour un combat contre des concurrents
Si lon admet ce preacutealable on est ameneacute agrave penser que la raison decirctre de la strateacutegie reacuteside dans lambition de placer lentreprise en position favorable dans ce combat concurrentiel On a noteacute aussi la reacutefeacuterence difficilement eacutevitable agrave lideacutee de combat puisque cest bien dun affrontement concurrentiel quil sagit
J P Sallenave rapporte agrave ce sujet une citation classique du Geacuteneacuteral Beauffre (La strateacutegie de lentreprise face agrave la concurrence Editions dorganisation Paris 1973 Geacuteneacuteral Beauffre Introduction agrave la strateacutegie Paris Armand Colin 1963)
Atteindre le point deacutecisif gracircce agrave la liberteacute daction obtenue par une bonne eacuteconomie des forces La lutte pour la liberteacute daction est lessence de la strateacutegie
13 Le paradigme strateacutegique
En approche globale la strateacutegie est presque toujours preacutesenteacutee comme une construction deacutedieacutee agrave lavenir de la firme Lorsque celle-ci ne repose pas tout simplement sur une quecircte de la survie cest la croissance ou le profit qui sont privileacutegieacutes Il ne faut cependant pas perdre de vue que les buts et les objectifs assigneacutes ne sont que le reflet des preacutefeacuterences dun groupe repreacutesentatif de la coalition dominante
Dans lessentiel de ce qui va suivre on consideacuterera que ce groupe est domineacute par les dirigeants et que lentreprise est donc placeacutee dans une perspective lieacutee de croissance et de profit pour preacuteparer sa performance future Cette hypothegravese nest cependant pas certaine et en pratique dautres coalitions dominantes pourraient eacutemerger Les actionnaires peuvent ainsi exprimer un point de vue divergent et notamment choisir de favoriser une deacutemarche strateacutegique qui privileacutegie la rentabiliteacute agrave court terme des titres Les modegraveles financiers deacutevaluation strateacutegique deacutecrivent ces situations dans lesquelles la creacuteation (ou la destruction) de valeur sexprime par reacutefeacuterence agrave lactionnaire
Dans cette optique une entreprise creacutee de la valeur lorsque la valeur boursiegravere de ses capitaux propres est supeacuterieure agrave leur valeur comptable (coefficient Q de Tobin) Parmi de nombreux modegraveles on peut citer ceux du Strategic Planning Associates ou du Marakon Associates La figure 1 reprend les bases du modegravele du Marakon Associates
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3 Le processus strateacutegique
Cest limagination et pas les ressources qui constitue le bien rare Ainsi nous avons agrave impliquer des centaines si ce nest des milliers de nouvelles voix dans le processus strateacutegique si nous voulons accroicirctre les chances de comprendre lavenir
G Hamel citeacute par Business Week 2 sept 1996
Un autre moyen de comprendre la nature de la strateacutegie consiste agrave deacutecrire le processus dont elle reacutesulte Il sagit dune succession deacutetapes que lon peut reacutesumer ainsi
1 la reconnaissance de la FINALITEacute de lentreprise
2 la deacutefinition des BUTS poursuivis
3 la reconnaissance de la VOLONTEacute de lentreprise
4 la traduction des buts qualitatifs en OBJECTIFS preacutecis
5 la reacutealisation des DIAGNOSTICS
51 DIAGNOSTIC INTERNE des forces et faiblesses
52 DIAGNOSTIC EXTERNE des opportuniteacutes et des contraintes
6 leacutetablissement de MODEgraveLES de deacuteveloppement possibles
7 le choix dun modegravele cest-agrave-dire LA DEacuteCISION STRATEacuteGIQUE
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Plusieurs des points eacutevoqueacutes ci-dessus feront lobjet de deacuteveloppements speacutecifiques On peut deacutejagrave les deacutecrire dune faccedilon geacuteneacuterale pour preacuteciser les composants caracteacuteristiques de la strateacutegie
Le processus qui vient decirctre sommairement exposeacute ne fait quillustrer lune des descriptions parmi les plus classiques du contenu de la strateacutegie Il correspond agrave un deacuteveloppement du ceacutelegravebre modegravele de Harvard encore qualifieacute de modegravele LCAG selon les initiales des auteurs dun ouvrage consideacutereacute comme significatif de cette eacutecole (I Learned E P Christensen C R Andrews W D Guth Business
policy text and cases R D Irwin 1965)
Le modegravele est reproduit ci-apregraves dans sa forme basique (figure 2)
En pratique la deacutemarche fait une large place agrave la phase des diagnostics souvent preacutesenteacutee comme la meacutethode SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats Elle reste consideacutereacutee comme lrsquoune des bases du diagnostic
Toutefois le modegravele a consideacuterablement eacutevolueacute avec le temps Lune des premiegraveres eacutevolutions a consisteacute agrave prendre en compte le caractegravere socio-politique de la strateacutegie A-Ch Martinet deacuteveloppe largement ce point de vue agrave travers un modegravele qui combine une formulation rationnelle de type LCAG et des influences socio-politiques (Management strateacutegique organisation et politique McGraw-Hill 1984 P 50 et suivantes )(figure 3)
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Dans cette preacutesentation le rocircle des acteurs est deacuteterminant il preacutecegravede les diagnostics traditionnels La seacutequence peut ecirctre inverseacutee les gisements agrave exploiter preacuteceacutedant deacutesormais le territoire agrave ameacutenager et lauteur parle alors dun processus analytique Enfin une logique mixte (eacutequilibreacutee) consiste agrave conduire simultaneacutement lobservation des territoires agrave ameacutenager et des gisements agrave exploiter La formulation socio-politique preacutesenteacutee dans la figure 3 correspond assez largement agrave ce qui sera eacutevoqueacute par la suite sous lintituleacute de volonteacute de lentreprise
H Mintzberg insiste pour sa part sur le rocircle des acteurs non strateacutegiques dans leacutelaboration finale de la strateacutegie (figure 4) (Grandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Dunod 1994) Pour lui toute une partie de la strateacutegie reacutealiseacutee dans une entreprise peut provenir de sources non intentionnelles et sexprimer dans une strateacutegie eacutemergente Ainsi la deacutecision opeacuterationnelle prise par une force de vente de privileacutegier un certain type de clientegravele peut-elle aboutir agrave terme agrave une reconfiguration strateacutegique du marcheacute en dehors de tout choix volontaire reacutealiseacute par les dirigeants Mintzberg insiste sur le fait que les responsables de la strateacutegie ne sont pas neacutecessairement passifs dans une telle deacutemarche Cela peut indiquer tout simplement quils sont ouverts et attentifs agrave de telles initiatives
Lun des inteacuterecircts de cette approche reacuteside dans le fait quelle atteacutenue consideacuterablement la distinction entre le strateacutegique et lopeacuterationnel La maicirctrise de la strateacutegie ne peut plus se concevoir comme indeacutependante de celle des activiteacutes et ces derniegraveres peuvent fournir aux dirigeants-strateacuteges des moyens suppleacutementaires dans la poursuite de leurs objectifs
La figure 5 emprunteacutee agrave Mintzberg et Waters (Of strategies deliberate and emergent Strategic management journal juillet - septembre 1985) illustre des conditions du deacuteveloppement de lapprentissage strateacutegique La strateacutegie eacutemergente en est une des bases qui sera ulteacuterieurement leacutegitimeacutee par son insertion dans la strateacutegie intentionnelle La strateacutegie non reacutealiseacutee est elle aussi un facteur dapprentissage eacutevident
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Se situant dans une perspective de diagnostic Michel Marchesnay propose un scheacutema de synthegravese qui preacutesente linteacuterecirct de mettre en eacutevidence les dimensions essentielles dune strateacutegie (figure 6) et qui complegravete ainsi les analyses preacuteceacutedentes
Dans cette perspective le systegraveme entreprise repose sur quatre piliers (le but lorganisation lenvironnement et lactiviteacute) et deux niveaux dapproche le niveau corporate et le niveau business
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Le niveau corporate est celui de lentreprise globale quelles que soient les activiteacutes dans lesquelles elle est engageacutee Selon M Marchesnay ce niveau repose sur quatre relations majeures entre les piliers (noteacutees ici sur fond gris) Limage (4a) et lidentiteacute (4b) sont une mecircme relation orienteacutee dans un cas vers lenvironnement (image) et dans lautre vers lorganisation (son identiteacute)
Le niveau business est celui des diffeacuterents couples missions - meacutetiers de lorganisation (besoins - savoir-faire)
Le point de deacutepart du processus classique (Harvard) reacuteside dans la reconnaissance de la finaliteacute de lentreprise et la deacutefinition de ses buts (1 et 2) En ce qui concerne les buts souvent qualifieacutes dobjectifs geacuteneacuteraux il sagit de grandes orientations qualitatives deacutefinies par les dirigeants Leur importance tient aux diffeacuterents rocircles quils remplissent
Ils permettent dabord au groupe dirigeant de preacuteciser sa penseacutee pour lavenir de la firme et danalyser le niveau daccord entre ses membres
Ils sadressent ensuite agrave lensemble des membres de lentreprise de telle sorte que la strateacutegie future ait une base connue Ce point est essentiel si lon admet avec la majoriteacute des auteurs que pour ecirctre efficace une strateacutegie doit ecirctre explicite Degraves lors un pas est franchi vers la possibiliteacute dune plus grande adheacutesion de tous au projet strateacutegique
Ils peuvent enfin ecirctre destineacutes agrave lenvironnement de lentreprise dans une perspective dinformation qui pourra ecirctre neutre ou orienteacutee suivant les cibles viseacutees
Mais une appreacuteciation qualitative du futur de lentreprise nest pas suffisante car trop impreacutecise Il est eacutevident quelle nautorise notamment aucun controcircle de la reacutealisation dune strateacutegie Il est donc neacutecessaire de traduire en chiffres les buts que lon sest fixeacutes Cest la fonction remplie par les objectifs Anneacutee apregraves anneacutee sur lhorizon strateacutegique ces objectifs constituent les cibles agrave atteindre tout en mesurant leacutechec eacuteventuel du plan
Encore faut-il que ces objectifs soient reacutealistes du point de vue des capaciteacutes de la firme et des possibiliteacutes de lenvironnement Cest la fonction des diagnostics ou de laudit danalyser cette concordance et de reacuteviser eacuteventuellement les objectifs agrave partir des capaciteacutes reacuteelles de lentreprise et des opportuniteacutescontraintes externes (P Candau L Tougard Audit des associations Editions dorganisation 1990 p 132-138)
Au terme de cette deacutemarche on peut espeacuterer que plusieurs options strateacutegiques seront concevables Elles constituent des modegraveles strateacutegiques qui pourront faire lobjet de simulations A ce stade la phase deacutelaboration strateacutegique peut ecirctre consideacutereacutee comme termineacutee il ne reste plus quagrave choisir une option et cest le niveau de la deacutecision strateacutegique au sens strict On est passeacute dun processus danalyse relativement objectif agrave une phase de deacutecision politique
Le scheacutema que nous venons de deacutecrire caracteacuterise un processus qui se veut aussi rationnel que possible et quun lecteur averti des reacutealiteacutes de lentreprise ne manquerait pas de critiquer Lanalyse du rocircle de lenvironnement (section 2) a montreacute que le deacuteveloppement de lapproche strateacutegique ne seacutetait pas reacutealiseacute de faccedilon monolithique et que lon eacutetait passeacute dune vision strictement rationnelle agrave une deacutemarche plus modeste et notamment plus qualitative De nombreux responsables dorganisations soulegraveveraient alors des questions que lon ne peut passer sous silence
31 Les sources de la strateacutegie
Cest un premier deacutebat qui apparaicirct dailleurs en filigrane des modegraveles que nous venons de deacutecrire et qui peut ecirctre illustreacute sous forme de questions telles que
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la strateacutegie ne peut-elle eacutemaner que dune direction geacuteneacuterale assisteacutee dune cellule speacutecialiseacutee que lon a convenu dappeler ici le noyau strateacutegique Ou bien agrave linverse peut-elle eacutemerger de pratiques qui de faccedilon plus ou moins consciente modifieraient les orientations voulues (A)
la strateacutegie va-t-elle seacutelaborer agrave diffeacuterents niveaux pour sexprimer clairement dans les eacutechelons divisionnels (une famille de couples produits-marcheacutes) fonctionnels (une strateacutegie marketing par exemple) ougrave encore une dimension geacuteographique (une strateacutegie pour la zone Pacifique par exemple) (B)
311 Le noyau strateacutegique
En pratique il faudrait ecirctre dune immense naiumlveteacute pour imaginer que la reacutealiteacute strateacutegique puisse ecirctre limiteacutee au seul ressort du top management tant dans la preacuteparation que dans la deacutecision puis dans lexeacutecution dune strateacutegie donneacutee Les acteurs du processus strateacutegique sinscrivent donc dans un grand nombre de situations que la figure 7 sefforce de reacutesumer
Figure 7 Les acteurs et les eacutetats du processus strateacutegique
Nature de la deacutemarche
Deacutemarche inconsciente
Deacutemarche consciente Deacutemarche consciente eacutelargie
Preacuteparation (1) Premiegraveres phases de leacutemergence certains acteurs expeacuterimentent une deacutemarche
(4) Cas geacuteneacuteral du noyau strateacutegique assisteacute dexperts
(7) Eacutelargissement possible agrave dautres participants du top ou middle management
Deacutecision (2) Geacuteneacuteralisation de leacutemergence la deacutemarche expeacuterimenteacutee fait lobjet dun consensus au moins tacite entre acteurs
(5) Geacuteneacuteralement la DG assisteacutee dexperts et en accord avec le CA
(8) Concertation possible avec dautres participants
Exeacutecution (3) La deacutemarche se geacuteneacuteralise modifiant eacuteventuellement la strateacutegie officielle
(6) Domaine fonctionnel sous controcircle (indicateurs de performance intermeacutediaires)
(9) Domaine fonctionnel sous controcircle (indicateurs de reacutesultats) Certains opeacuterateurs peuvent ecirctre privileacutegieacutes (inspiration DPPO)
Tout en consideacuterant les trois phases de toute activiteacute strateacutegique la figure 6 envisage ainsi trois hypothegraveses suivant que la deacutemarche est inconsciente consciente et limiteacutee au noyau strateacutegique ou enfin consciente et eacutelargie agrave de nouveaux acteurs De ces diffeacuterentes hypothegraveses seule la seconde (cases 4 5 et 6) est habituellement retenue
Les deacutemarches inconscientes (ou faiblement conscientes) deacutecrites par Mintzberg sont pourtant essentielles de mecircme que les deacutemarches volontairement eacutelargies que preacuteconisent aujourdhui de nombreux auteurs (S J Wall et S R Wall The news strategists Free Press 1995) Dans ce dernier cas la multiplication volontaire des acteurs serait un gage dimagination (G Hamel) et une garantie dacceptation
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312 Les niveaux strateacutegiques
Dans une entreprise complexe il nest pas envisageable que la strateacutegie se limite agrave un scheacutema directeur issu des reacuteflexions dun noyau strateacutegique central La figure 8 illustre ainsi une preacutesentation classique des diffeacuterents niveaux auxquels une contribution agrave la strateacutegie est envisageable
Figure 8 Les niveaux strateacutegiques (dapregraves T Strickland Strategic Management Irwin 1996
Corporate strategy deacutefinir et construire un portefeuille dactiviteacutes (businesses) en appreacutehender les synergies et lui attribuer les ressources neacutecessaires
Business strategy les responsables de divisions deacutefinissent les bases de deacuteveloppement dun avantage compeacutetitif dans leur activiteacute
Functional strategy Les responsables de fonctions cleacutes proposent les voies dune contribution agrave la business strategy agrave laquelle ils participent
Operating strategy les responsables de niveaux intermeacutediaires preacutecisent leur propre contribution tant dans le cadre strateacutegie fonctionnelle que dans celui dune strateacutegie dactiviteacute (business)
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Les flegraveches indiquent une influence agrave double sens entre les niveaux (top down et bottom up suivant les expressions habituelles)
On ne peut quecirctre daccord avec les deux niveaux supeacuterieurs qui caracteacuterisent effectivement des deacutemarches strateacutegiques globales On remarquera que avec les niveaux fonctionnels et opeacuterationnels on a un changement de nature qui tient agrave la disparition de la pluridisciplinariteacute de la strateacutegie On est incontestablement entreacute dans le domaine des politiques dapplication et le mot strateacutegie semble alors excessif pour les qualifier mecircme sil peut sagir dans certains cas de contributions agrave une
strateacutegie eacutemergente (cf la notion de politique fonctionnelle dans la figure 2 supra)
4 Avoir un but
Bien que simplificateur lexemple du navigateur nous a conduit agrave mettre laccent sur deux problegravemes qui sont lorigine de la deacutefinition des buts strateacutegiques et lhypothegravese de leur neacutecessiteacute
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41 La responsabiliteacute de la fixation des buts
42 Nature et neacutecessiteacute des buts strateacutegiques
5 Finaliteacutes buts vision intention strateacutegique
Depuis plusieurs anneacutees G Hamel et C K Prahalad deacuteveloppent le thegraveme de lintention strateacutegique
geacuteneacuteratrice dun effet de levier () Pour ces auteurs les deacutemarches strateacutegiques en vogue comme la restructuration (lean production) ou le reengineering (reconfiguration des processus) sont voueacutees agrave leacutechec degraves lors quelles sappuient sur le passeacute et le preacutesent au lieu de consideacuterer le futur Ils mettent en particulier laccent sur le fait que le toyotisme y soit souvent preacutesenteacute comme un modegravele alors que celui-ci a eacuteteacute deacuteveloppeacute dans les anneacutees 1950 au Japon
Il sagit donc daller au delagrave des seuls diagnostics actuels (interne et externe) pour sefforcer didentifier ce que sera la compeacutetition agrave un horizon dune dizaine danneacutees et y deacutecrire ce que serait lintention strateacutegique de la firme Cette intention traduit alors un ensemble de buts agrave long terme (ce que lon sera) et les moyens privileacutegieacutes pour y parvenir (les compeacutetences cleacutes) Ces compeacutetences cleacutes feront lobjet dune concentration des efforts qui devra permettre de creacuteer les ressources neacutecessaires agrave la reacutealisation de la strateacutegie
Lintention strateacutegique sappuierait ainsi sur une vision agrave long terme de ce que devrait devenir lentreprise Le mot a fait lobjet de critiques la vision serait hypotheacutetique guideacutee par lexpeacuterience des dirigeants Les visionnaires seraient des hommes dangereux doteacutes dune imagination deacutebordante et pas neacutecessairement rationnels ce qui expliquerait dailleurs leur inaptitude freacutequente agrave reproduire une reacuteussite initiale Hamel et Prahalad lui preacutefegraverent le mot clairvoyance qui traduirait au contraire une compreacutehension profonde de leacutevolution technologique deacutemographique leacutegislative et sociale dont on peut tirer parti pour reacuteeacutecrire les regravegles de toute une branche dactiviteacute et ameacutenager un nouvel espace concurrentiel
Lapproche est seacuteduisante au plan theacuteorique et elle a le meacuterite de contribuer agrave mettre laccent sur la
dimension de long terme neacutecessaire agrave la strateacutegie alors que de nombreuses deacutemarches face aux eacutechecs
de la preacutevision en avait rapprocheacute lhorizon Elle reste par contre tregraves impreacutecise sur les moyens agrave
mettre en oeuvre de sorte que si certaines reacuteussites apparaissent bien comme issues dune intention
strateacutegique il nest pas possible daffirmer que cette intention nait pas eacuteteacute perccedilue a posteriori ou encore
que le hasard nait pas apporteacute une solide contribution agrave la qualiteacute des reacutesultats
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Initiation agrave la strateacutegie dentreprise A laide dunehellipBalle de golf
httpmembreslycosfrhconlinestrategie1htm
1egravere partie lanalyse strateacutegique
2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Deacuteclin et sortie
Cette page propose une initiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers
dune analogie celle dun sportif ambitieux
Le deacuteveloppement ne preacutetend pas agrave lexactitude des regravegles et principes du golf ou
du tennis ni agrave lorthodoxie en matiegravere danalyse strateacutegique Son but est de
donner un aperccedilu de la strateacutegie dentreprise de la vulgariser
1egravere partie lAnalyse Strateacutegique
LAnalyse Strateacutegique est un processus qui integravegre les diverses caracteacuteristiques de lentreprise et
de son environnement du champ de bataille sur lequel elle compte se rendre afin de deacutegager
un ensemble de strateacutegies souhaitables dune part de strateacutegies reacutealisables dautre part et finalement de strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Sommaire
La vision
Lanalyse strateacutegique SWOT
Analyse externe lenvironnement
Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Notion de barriegraveres
Effets de seuil eacutechelle et expeacuterience
Analyse structurelle la concurrence
Analyse du DAS
Matrice BCG ADL Mc Kinsey
Analyse interne
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Strateacutegie et analyse financiegravere
1egravere conclusion Bibliographie
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1 La vision
La strateacutegie est une meacutethode de penseacutee permettant de classer les eacuteveacutenements puis de choisir les proceacutedeacutes les plus efficaces pour parvenir agrave lobjectif viseacute Geacuteneacuteral Beaufre
Pour quil y ait strateacutegie il faut quil y ait un but un objectif agrave atteindre
Lobjectif est geacuteneacuteralement deacutefini plus ou moins preacuteciseacutement apregraves structuration dun ensemble
assez flou fait dideacutees de deacutesirs de recircveshellip ou au contraire issu dune froide et lucide analyse
Le point de deacutepart ayant le plus de panache est la Vision
La vision au sens mystique dillumination simpose avec force agrave un individu qui impressionneacute se
vouera agrave la reacutealisation de cette vision
Dans les cas profanes ougrave la ferveur mystique nentre pas en ligne de compte on parlera
neacuteanmoins de vision qui est la description dun avenir possible Dans tous les cas la vision devient le but agrave atteindre
Pour le partage de la vision le lecteur se reportera agrave la page HOSHIN
Notre heacuteros strategravege qui nous guidera au long de cette initiation est un sportif qui visitant un
terrain de golfreccediloit lillumination il se voit sacreacute meilleur joueur du club Fortement
impressionneacute par cette vision il naura de cesse de parvenir agrave la reacutealiser
Notre heacuteros aura droit agrave la couleur verte (Si pas compris cliquez) pour lidentifier
(le noir servant aux geacuteneacuteraliteacutes et aux parallegraveles avec le monde de lentreprise)
La deacutefinition dobjectifs est en geacuteneacuteral reacuteserveacutee agrave la sphegravere politique aux deacutecideurs La strateacutegie concerne lallocation et la mise en oeuvre des moyens pour atteindre les objectifs fixeacutes
2 Lanalyse strateacutegique SWOT
Notre futur golfeur eacutetudie les conditions neacutecessaires agrave la reacutealisation de son projet Il va peser ses
forces et ses faiblesses (analyse de linterne) estimer les opportuniteacutes et les menaces (analyse de lexterne) que lon peut repreacutesenter par la matrice suivante
Interne Externe
Bon Forces Opportuniteacutes
Mauvais Faiblesses Menaces
Par interne comprenons les caracteacuteristiques propres agrave lentreprise et par externe les
caracteacuteristiques de lenvironnement
Quil en ait conscience ou non notre strategravege applique la meacutethode SWOT qui est lacronyme
formeacute agrave partir des mots Strenght Weaknesses OpportunitiesThreats respectivement Forces faiblesses opportuniteacutes et menaces
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3 Analyse externe lenvironnement
Lanalyse de lenvironnement reacutevegravele lexistence de regravegles regravegles de jeu de comportement de
contraintes dune culture golf dans notre cas Meacuteconnaicirctre la reacuteglementation ou la culture
speacutecifique de lenvironnement peut se reacuteveacuteler fatal Ces donneacutees peuvent eacutevoluer dans le temps et varier geacuteographiquement
Notre futur champion devra simpreacutegner des valeurs propres agrave cette culture en apprendre les us et
coutumes les regravegles En outre il sinteacuteresse aux autres membres du club et agrave leur classement car il devra se mesurer agrave eux en adoptant une strateacutegie
31 Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Lensemble homogegravene de biens ou services destineacutes agrave satisfaire une demande un marcheacute
speacutecifique des concurrents identifieacutes et une aire geacuteographique deacutetermineacutee constituent un
Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Plusieurs DAS composent le portefeuille dActiviteacutes Strateacutegiques
Le Golf de Webland son parcours de 18 trous et les 15 meilleurs joueurs du club constituent le DAS du candidat
32 Notion de barriegraveres
La premiegravere eacutetape vers le but est linscription au club de golf Pour devenir membre et avoir accegraves aux installations il faut sacquitter dun droit dentreacutee unique de 50000 uniteacutes moneacutetaires et dune cotisation annuelle de 7000 uniteacutes moneacutetaires
Le droit dentreacutee est constitueacute de parts cessibles en cas de deacutemission agrave de nouveaux candidats agrave lentreacutee La valeur des parts fluctue en fonction de loffre et de la demande Peu de places eacutetant actuellement disponibles la valeur des parts est importante Retenons que 50000 uniteacutes moneacutetaires sont une somme plutocirct consideacuterable
Notre strategravege mecircme porteacute par la force de sa vision nen reste pas moins un analyste aviseacute et identifie facilement une barriegravere agrave lentreacutee
Le coucirct du ticket dentreacutee est dissuasif pour de nombreuses personnes et constitue de ce fait une barriegravere agrave lentreacutee qui leur est infranchissable Seuls peuvent preacutetendre agrave la carte de membre les cateacutegories socio-professionnelles eacuteleveacutees agrave fort revenus
De lautre cocircteacute de la barriegravere les membres sont en quelque sorte agrave labris du tout venant
Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee laccegraves agrave laregravene est libre Lappartenance au club ne signifie pas grand chose en soi hormis la capaciteacute agrave franchir la barriegravere Pour saffirmer exister il faut franchir un certain seuil un niveau de classement
Les barriegraveres agrave lentreacutee ne sont pas forceacutement mises en place par des acteurs du monde eacuteconomique Elles peuvent exister naturellement
investissement important neacutecessaire pour exercer une activiteacute
neacutecessaire maicirctrise dune technologie tregraves complexe etou rare
compeacutetences particuliegraveres difficiles agrave deacutevelopper accegraves aux reacuteseaux de distribution etc
La sideacuterurgie tout comme dautres activiteacutes agrave process continu neacutecessitent des installations complexes et des investissements tregraves importants hauts-fourneaux laminoirshellip
Les barriegraveres peuvent ecirctre telles quelles excluent des pays entiers de laccegraves agrave certaines activiteacutes leacutenergie nucleacuteaire par exemple
Les barriegraveres peuvent aussi ecirctre financiegraveres juridiques politiques reacuteglementaires commercialeshellip
Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee il existe une protection relative contre les nouveaux entrants
Il existe eacutegalement des barriegraveres agrave la sortie concept qui sera illustreacute plus tard
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33 Effet de seuil
Des effets de seuil peuvent apparaicirctre sous
forme de volumes minimaux assurant une
exploitation rentable par eacuteconomie deacutechelle
ou le minimum de moyens neacutecessaires pour
reacutealiser un niveau de performances suffisant
pour ecirctre compeacutetitif La reacutefeacuterence dans ce
dernier cas est le plus petit concurrent qui
parvient agrave survivre
Leffet de seuil de notre sportif est le niveau
de classement minimal assurant une notorieacuteteacute
de bon joueur En deccedilagrave lobjectif (devenir
champion ne loublions pas) serait loin decirctre agrave
sa porteacutee et les efforts deacuteployeacutes ne seraient
pas payeacutes de retour
34 Effet dapprentissage
Aussi appeleacute effet ou courbe dexpeacuterience il
se caracteacuterise par des performances qui
sameacuteliorent (diminution des coucircts) agrave mesure
que le volume produit croicirct
Leffet dexpeacuterience se fera sentir agrave partir dun
certain niveau de pratique et dentraicircnement
reacutegulier correspondant agrave un volume de balles
frappeacutees Comme un meacutetier rentre par la
pratique reacutepeacutetitive la progression du deacutebutant
ne peut se faire quau travers dun
entraicircnement assidu
35 Analyse structurelle
LAnalyse structurelle doit permettre deacutevaluer les rapports de forces didentifier les menaces
et deacutetudier la structure de la concurrence
Selon le modegravele de Michael PORTER 5 forces commandent la concurrence au sein dun secteur dactiviteacute
La menace des nouveaux entrants (nouveaux concurrents) sappreacutecie en fonction
de lexistence de barriegraveres agrave lentreacutee et de limportance de celles-ci
La rivaliteacute entre les concurrents existants est un jeu permanent qui sur un
secteur actif se modifie en permanence en fonction des nouveaux avantages acquis
La menace de substitution existe si les besoins peuvent ecirctre satisfaits par des
prestations des produits diffeacuterents geacuteneacuteralement nouveaux
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs et clients croicirct avec le niveau de
deacutependance quils deacuteveloppent Un client important peut exercer un pouvoir important
tout comme un fournisseur peut dicter ses conditions en fonction de sa position vis-agrave-vis de son client monopole volume acheteacute faible client peu significatifhellip
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Deacutelaissons un moment notre champion en devenir pour nous inteacuteresser aux gestionnaires du club
Vu des gestionnaires du club la menace des nouveaux entrants existe bel et bien sous forme
dun autre club sinstallant agrave proximiteacute Bien que des barriegraveres agrave lentreacutee existent (configuration des
terrains impact eacutecologique investissementshellip) elles sont eacuteventuellement relatives agrave la politique de la commune daccueil condition de cession de terrains subventions etc
Si un nouveau club sinstallait agrave une distance raisonnable proposant des prestations leacutegegraverement
meilleures agrave un prix eacutequivalent ou des prestations eacutequivalentes agrave un coucirct infeacuterieur ou encore une
autre combinaison favorable de facteurs lattrait pour les membres du golf Webland pourrait les conduire agrave changer de club
Encore faut-il que pour ces derniers quil nexiste pas de coucirct de conversion eacuteleveacute ni de barriegravere
agrave la sortie Car noublions pas que les membres possegravedent des parts Webland qui seraient sans
valeur dans le nouveau clubhellip
La densiteacute des terrains de golf ayant tendance agrave croicirctre en France et ailleurs la distance eacutetant un
frein relatif pour les joueurs la possibiliteacute de sacquitter dun droit de jeu (green fee) agrave la journeacutee agrave
la semaine font que la concurrence existe fatalement La rivaliteacute entre les concurrents sexerce avec une intensiteacute peut-ecirctre peu perceptible par rapport agrave dautres secteurs
Notons que le nombre croissant de terrains contribue agrave deacutemocratiser ce sport quun seuil de
rentabiliteacute existe et que cela conduit agrave des politiques tarifaires plus mesureacutees
Ente joueurs La rivaliteacute entre les concurrents est source deacutemulation
La menace de substitution existe-t-elle
Peut-ecirctre pas encore mais imaginons que la technologie permettra des jeux et des championnats
en simulateurs Que cette maniegravere de pratiquer octroie prestige et plaisirs eacutequivalents aux golfeurs
virtuels au jeu reacuteel que laccegraves agrave ces simulateurs soit moins contraignant et moins coucircteux que laccegraves au green reacuteel la menace serait dun coup tregraves reacuteelle
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs peut se concevoir comme la deacutependance agrave un petit
nombre darchitectes de parcours de fournisseurs de gazon speacutecial de produits phytosanitaires les
sponsors les professionnels qui donnent les cours
Le pouvoir de neacutegociation des clients est () celui des grosses entreprises payant les droits agrave
leurs (nombreux) cadres les joueurs vedettes dont le prestige rejaillit sur le clubhellip
Retour au futur champion au pouvoir de neacutegociation des clients on peut substituer le pouvoir
de neacutegociation des partenaires en loccurrence eacutepouse et enfants dont la position par rapport agrave lactiviteacute du mari et pegravere peut la limiter ou la stimuler
Le pouvoir de neacutegociation du fournisseur est clairement celui du club qui reacuteglemente le terrain
le jeu etcLa menace des nouveaux entrants se manifesterait par un bouleversement du
classement en deacutefaveur du candidat champion
La substitution peut ecirctre un nouveau type de clubs en Murphium (eacutevolution technologique)
inaccessibles agrave notre heacuteros mais fournissant un avantage concurrentiel deacuteterminant agrave ceux qui
peuvent y acceacuteder
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36 Analyse des DAS
LAnalyse de chaque DAS est une eacutetape cruciale dans lanalyse strateacutegique car de ces conclusions
deacutependront les choix strateacutegiques
Elle doit reacutepondre aux questions
Quel est lattractiviteacute du marcheacute
Quels sont les avantages concurrentiels les facteurs-cleacutes du succegraves et lentreprise
les maicirctrise-t-elle
Quels sont les meacutetiers agrave maicirctriser
Les compeacutetences sont-elles acquises ou faut-il les acqueacuterir
Ougrave se situent les seuils defficience
hellip
Les outils et meacutethodes classiques sont la matrice BCG ou la meacutethode ADL qui reposent sur la
notion de cycle de vie des activiteacutes (voir lexemple de la teacuteleacutephonie mobile) lanalyse industrielle du type Porter avec le concept de chaicircne de valeur ou des meacutethodes mixtes
Les meacutethodes baseacutees sur la notion de cycle de vie des activiteacutes en deacutefinissent 4 phases qui
preacutesentent des caracteacuteristiques particuliegraveres et pour lesquelles on peut proposer des
prescriptions des strateacutegies-types
Exemple CritegraveresPhases
CritegraveresPhases Lancement Croissance Maturiteacute Deacuteclin
Croissance Forte Forte Faible et stable Neacutegative
Potentiel Important Important Nul Neacutegatif
Concurrence Faible agrave forte importante Faible Faible
Beacuteneacutefices Nuls agrave faibles Moyens Forts Faibles
Liquiditeacutes Besoin Equilibre Surplus Equilibre
Endettement Eleveacute Moyen Nul Nul
Strateacutegies-types Expansion Expansion
segmentation Domination
segmentation Liquidation
traite
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37 Matrice BCG ADL Mc Kinsey
371 Matrice BCG
La synthegravese des analyses permet deacutetablir une cartographie selon la matrice BCG (Boston
Consulting Group) En abscisse est repreacutesenteacutee la position concurrentielle de lentreprise en ordonneacutee le taux de croissance du DAS
Position concurrentielle
taux de croissance Forte Faible
Fort Vedette Dilemme
Faible Vache agrave lait Poids mort
La lecture de chaque cadrant est simple
Les vaches agrave lait ne neacutecessitent pas ou peu dinvestissements nouveaux la position
dominante deacutegage des beacuteneacutefices agrave reacuteinvestir agrave bon escient
Les poids morts nont plus ou que peu de potentiel de deacuteveloppement leur rendement
est faible voire nul ou mecircme neacutegatif ils constituent un danger potentiel
Les dilemmes sont des activiteacutes qui neacutecessitent un investissement important mais dont
la rentabiliteacute est faible du fait de la position concurrentielle meacutediocre Le dilemme est
constitueacute du choix dabandon ou dinvestissement qui devra ecirctre accompagneacute dune
ameacutelioration de la position sur le marcheacute et dont le succegraves nest pas garanti
Les vedettes sautofinancent sur un marcheacute en forte expansion et gracircce agrave la position dominante Elles ne sont cependant pas agrave labri dun changement de situation
Un portefeuille comprenant plusieurs DAS se repreacutesente sur la matrice BCG agrave laide de disques
dont la taille est relative agrave un critegravere part de marcheacute contribution au chiffre daffaires aux beacuteneacuteficeshellip
Cela permet la lecture directe de la situation de lentreprise et de prendre des deacutecisions
372 matrice Mc Kinsey
Voir la construction dune matrice Mc Kinsey
Une strateacutegie souhaitable serait par exemple
Equilibrer le portefeuille afin davoir assez de vaches agrave lait financcedilant les dilemmes dont il faudra assurer la croissance vers les vedettes en eacutevitant de traicircner trop de poids morts
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Et le golf dans tout cela
De maniegravere simplifieacutee et partielle notre golfeur comprend que dans la phase de lancement il lui
faudra investir beaucoup dargent (mise de deacutepart mateacuteriel leccedilons) et deacutenergie (entraicircnements) pour des progregraves lents
A mesure que son jeu sameacuteliore il entre en phase de croissance les progregraves sont plus nets linvestissement se reacuteduit aux leccedilons et petits mateacuteriels compleacutementaires
En supposant que le golf soit attractif et que plusieurs nouveaux candidats deacutemarrent en mecircme
temps notre heacuteros se positionne dans le quadrant dilemme son but est de passer en vedette
La deacutemarche danalyse externe conclut sur une synthegravese et la formulation dune ou plusieurs
strateacutegies souhaitables
4 Analyse Interne
Lanalyse interne qui rappelons-le sinteacuteresse aux caracteacuteristiques intrinsegraveques de lentreprise se
fonde sur une deacutemarche et des outils similaires agrave lanalyse externe
Pour un auditeur indeacutependant la premiegravere deacutemarche doit ecirctre dappreacutehender correctement la
culture de lentreprise Celle-ci deacutetermine les freins et leviers culturels
Lanalyse interne sinteacuteresse ensuite aux diffeacuterentes fonctions de lentreprise recense les
potentiels et compeacutetences leur niveau de maicirctrise pour deacuteboucher sur le profil de compeacutetence ou la maicirctrise meacutetier(s)
Il est important de jauger la capaciteacute dadaptation la flexibiliteacute face aux changements possibles Existe-t-il des effets de seuil Quelles sont les forces et faiblesses de lentreprise
La synthegravese de lanalyse interne conduit agrave formuler les strateacutegies reacutealisables
Le golfeur estime ses forces et faiblesses son niveau de maicirctrise du jeu et les efforts agrave consentir
pour se hisser agrave un niveau de compeacutetences supeacuterieur Sa culture personnelle pourrait lui imposer
la regravegle dimanche reacuteserveacute agrave la famille ce qui lui interdirait la pratique de son sport ce jour-lagrave et
constituerait un frein agrave son deacuteveloppement
5 Analyse financiegravere
Si elle a eacuteteacute volontairement eacuteclipseacutee afin de ne pas compliquer cette initiation agrave la strateacutegie
lanalyse financiegravere qui doit deacuteterminer la capaciteacute de financement de la strateacutegie de lentreprise
est indispensable Il nest pas toujours neacutecessaire de produire beaucoup de ratios ou de tableaux
deacutevolution mais un regard sur les exercices passeacutes la structure des capitaux propres leacutetat de lendettement sont neacuteanmoins neacutecessaires
La strateacutegie est une projection dans le futur La matrice deacutecrivant la valeur des critegraveres selon la
phase du cycle de vie montre bien que les besoins en financement sont tregraves importants en phase
de lancement et restent conseacutequents en phase de croissance Il faut garder agrave lesprit que
personne ne peut preacutedire la dureacutee des diffeacuterentes phases et quil faut donc avoir le souffle pour se lancer dans une aventure strateacutegique
Il est judicieux de placer lanalyse financiegravere en deacutebut daudit car si le financement est impossible point nest besoin de recircver
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6 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre et Premiegravere conclusion
Strateacutegie la deacutetermination des buts et objectifs agrave long terme dune entreprise et le choix
des actions et de lallocation des ressources neacutecessaires pour les atteindre
AD Chandler
Le processus en entonnoir de lanalyse strateacutegique puis leacutetude comparative des strateacutegies
souhaitables et des strateacutegies reacutealisables cest agrave dire confronter les forces faiblesses aux
opportuniteacutes menaces linterne agrave lexterne permet de formuler les strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Ce long deacuteveloppement a permis dintroduire quelques notions de base en matiegravere danalyse
strateacutegique
La succession des diffeacuterents chapitres forme la trame dun audit strateacutegique Lanalyse
interneexterne se megravene en parallegravele cependant commencer par linterne peut limiter lexcursion de lexterne en fonction des aptitudes de lentreprise
La strateacutegie dentreprise est une discipline jeune les premiers modegraveles datant des anneacutees
soixante
Les entreprises sont de moins en moins familiales de moins en moins dirigeacutees par des leaders
charismatiques Par ailleurs la compeacutetition sexacerbant des meacutethodes danalyse et deacutevaluation formelles savegraverent de plus en plus neacutecessaires
Ce processus danalyse peut ecirctre mis agrave profit lors dune creacuteation ou reprise dentreprise
Le recours agrave la strateacutegie dentreprise formaliseacutee ne garantit pas le succegraves tout comme de
nombreux dirigeants de PME-PMI nont pas de formation supeacuterieure ou universitaire mais parviennent par lintuition le bon sens agrave mener leur entreprise vers le succegraves
La pertinence de lanalogie avec le golf nest pas encore eacutevidente mais elle devrait prendre tout son sens dans le grand chapitre suivant La strateacutegie du golfeur
7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques en concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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2egraveme partie Management et strateacutegie
La strateacutegie du golfeur(II)
Seconde page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune analogie
celle dun sportif ambitieux Celui-ci va nous montrer ce quest le management et
la strateacutegie un parcours en 18 trous et quelques obstacleshellip
Sommaire
Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
La vision duale
Le Manager multirocircle
PDCA
Entreprise vs Jeu de golf
1 Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Nous retrouvons ici notre heacuteros de la 1egravere partie Apregraves une seacuterieuse
analyse de ses forces et faiblesses des opportuniteacutes et menaces le
candidat sest lanceacute Il sest inscrit au club a pris ses premiegraveres leccedilons
appris les regravegleshellip Il a fallu payer le ticket dentreacutee seacutequiper sastreindre agrave lentraicircnement
Cette phase de deacutemarrage est eacuteprouvante car leacutenergie et les moyens agrave
consacrer sont conseacutequents et les beacuteneacutefices minces (voir la matrice critegraveresphases)
Apregraves de longues heures sur le practice et le parcours compact (9 trous)
il obtient enfin sa green card et continue sa progression plus deacutetermineacute que jamais agrave devenir meilleur joueur du club
Pour une entreprise son propre deacutemarrage dactiviteacute ou le lancement sur
un nouveau domaine dactiviteacute strateacutegique (DAS) subit les mecircmes contraintes consomme des ressources importantes sans geacuteneacuterer forceacutement des beacuteneacutefices
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2 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Elaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacute dans
lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce
quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Strateacutegor 1993
La strateacutegie de lentreprise peut se scinder en deux niveaux distincts
Le niveau global qui englobe tout le portefeuille dactiviteacutes et ougrave la strateacutegie
consiste agrave sengager dans certains domaines etou se retirer dautres afin que le
portefeuille soit eacutequilibreacute
La strateacutegie concurrentielle propre agrave chacun des DAS ougrave elle deacutetermine les
manœuvres neacutecessaires pour un positionnement concurrentiel favorable
Dans les deux cas les arbitrages qui deacutecident des allocations des ressources de lengagement ou le deacutesinvestissement font la strateacutegie
Dans un souci de simplification la strateacutegie de notre heacuteros se limitera agrave un seul DAS le jeu de golf
Son but sa vision est de devenir le champion des joueurs du club de golf de Webland
Etant initialement deacutebutant ce but doit ecirctre positionneacute raisonnablement dans le temps
Mettons avant 5 ans Une eacutetape intermeacutediaire fixe lobjectif de se classer parmi les 10 meilleurs joueurs en 3 ans
La strateacutegie du joueur de golf est de jouer de nombreuses parties le mieux possible afin dameacuteliorer
son classement Chaque partie sera joueacutee avec lobjectif de mettre la balle dans chacun des 18 trous
du parcours avec un minimum de coups Une succession de bons scores ameacuteliorera le classement du joueur
Dans une partie donneacutee agrave chaque nouveau trou le joueur doit eacutevaluer la situation Distance au trou forme du parcours obstacles deacutecliviteacute du terrainhellip
Il doit alors choisir le club adapteacute se positionner estimer la force de frappe neacutecessaire et la
meilleure trajectoire et finalement frapper Une fois la balle immobiliseacutee il faut veacuterifier le reacutesultat Jusquagrave ce que la balle soit dans le trou cette proceacutedure se reacutepegravete
Lobjectif agrave ce moment lagrave est clairement de mettre la balle dans le trou puis daller au trou suivant
Les actions locales ont une influence sur le reacutesultat global Ainsi chaque coup doit-il ecirctre joueacute en
fonction du trou actuel lobjectif du moment lobjectif local Mais le joueur doit eacutegalement garder
agrave lesprit quil poursuit un objectif supeacuterieur qui est dameacuteliorer son classement car ceci lui
permettre de figurer parmi les 5 meilleurs puis de devenir champion
On reconnaicirctra ici quelques eacuteleacutements telle que lanalyse SWOT le cycle PDCA lesprit du Hoshin
La strateacutegie du golfeur est riche denseignements
3 Vision duale
Dabord nous voyons quune strateacutegie est deacutecomposable en plusieurs strateacutegies Il y a deacutecomposition du global au local Chaque sous-strateacutegie (nous adopterons les
deacutenominations de politiques et sous-politiques) poursuit un objectif propre mais les
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objectifs se cascadent du global vers le local et sont lieacutes les uns aux autres Il existe
donc une succession de couples strateacutegiesobjectifs qui semboicirctent comme des poupeacutees russes et qui correctement meneacutes cest agrave dire chaque objectif local atteint contribuent
agrave latteinte de lobjectif supeacuterieur (Hoshin)
Il existe une multitude de chemins possibles pour atteindre le but qui seront plus ou moins judicieux eacuteconomiques adapteacutes opportuns etc
Le cheminement total deacuteterminera le positionnement de lentreprise par rapport agrave ses
concurrents et le choix de la politique globale comme les arbitrages locaux ne sont jamais simples Utilisons une autre analogie par exemple une randonneacutee de groupe en montagne dont le but est datteindre le sommet le premier Faut-il arriver le premier
mais totalement eacutepuiseacute Faut-il emprunter le plus court chemin mais qui est aussi le plus dangereux Faut-il prendre la route la plus eacuteconomique mais qui est la plus
longue
Il nest pas suffisant datteindre une position concurrentielle donneacutee il faut sy maintenir
Le strategravege doit obligatoirement se doter dune vision duale voir lobjectif local sans jamais perdre de vue lobjectif supeacuterieur Chaque action locale aura une reacutepercussion sur
lobjectif supeacuterieur
Deuxiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
4 Manager multirocircle
Le rocircle du dirigeant du manager est multiple
Il montre la voie
Il regravegle les problegravemes Il met en oeuvre
Pathfinding problem solving implementing Selon Harold Leavitt [SIC97]
Montrer la voie est par deacutefinition laction strateacutegique Elle ne se borne pas agrave deacutefinir un
objectif Nous avons vu dans la premiegravere partie que lanalyse strateacutegique deacuteroule une proceacutedure qui peut se reacuteveacuteler complexe Il faut eacutegalement allouer judicieusement les ressources Ce niveau de deacutecision se precircte rarement agrave la deacuteleacutegation car la prise de
risque et lengagement de la socieacuteteacute est tregraves important
Reacutegler les problegravemes est lensemble des arbitrages et choix agrave faire pour reacutegler les diffeacuterents problegravemes qui se preacutesentent Cest une occupation locale qui a pour but de
trouver les solutions optimales qui feront les sous-politiques optimales de la politique geacuteneacuterale Le dirigeant peut deacuteleacuteguer sil a pris la preacutecaution de bien deacutefinir sa politique
geacuteneacuterale et les objectifs supeacuterieurs de les faire connaicirctre agrave ses collaborateurs Les solutions simposent alors delles-mecircmes dans la plupart des cas (Voir Hoshin et MBO)
La mise en oeuvre ou animation est la gestion quotidienne de lentreprise et la motivation des ressources humaines Il ne suffit pas de tracer les grandes lignes dune
politique ambitieuse pour quautomatiquement les employeacutes sapproprient les objectifs et donnent le meilleur deux-mecircmes Le dirigeant est le lien entre le sommet et la base la
politique de lentreprise et les personnels qui contribuent agrave sa reacutealisation
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Action Dirigeant dEntreprise Joueur de golf
Montrer la voie Deacutefinir politique et objectifs allouer
les diffeacuterentes ressources structurer
lentreprise en fonction du projet
Garder des reacuteserves
Fixer lobjectif assumer les coucircts
estimer son niveau et les efforts agrave fournir
Doser leffort
Reacutegler les problegravemes arbitrer les choix techniques et
outils reacutegler les problegravemes
financiers humains juridiqueshellip
Choisir le bon fer (club) la force la trajectoire
Retrouver sa balle sortir du
bunker putter correctementhellip
Mettre en oeuvre Veacuterifier analyser corriger deacuteleacuteguer
motiverhellip Veacuterifier analyser corriger rejouer
se motiverhellip
Dans cette triple attribution du rocircle manageacuterial la vision duale transparaicirct agrave nouveau
Montrer la voie cest voir loin dans le temps prendre de la hauteur et avoir une vision macro
Dans la mise en oeuvre cest la vision microscopique voir les deacutetails agrave
lopposeacute de la vision macro Celle-ci sattache aux aspects quotidiens et agrave court terme
La reacutesolution des problegravemes est entre les deux lien entre court et long terme linfluence de la vision globale sur le local et inversement
Un piegravege classique pour les managers est de se laisser entraicircner dans les deacutetails et de
perdre de vue lenvironnement Cest avoir le nez dans le guidon et manquer du recul neacutecessaire La parade agrave ce pheacutenomegravene est la deacuteleacutegation et une certaine auto-discipline
Il est souvent plus facile et rapide de faire soi-mecircme plutocirct que dexpliquer et deacuteleacuteguer pourtant il faut savoir se faire violence et conserver ce fameux recul
5 PDCA
Troisiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
Chaque coup est un nouveau coup
A chaque coup le golfeur est confronteacute agrave une nouvelle situation Doit-il jouer un drive une
approche sortir du rough dun bunker jouer en finesse son puthellip chaque situation agrave affronter est
diffeacuterente mais la maniegravere de laffronter et bien sucircr le reacutesultat de ce choix aura une reacutepercussion
sur le reacutesultat global
Dans des situations similaires successives les choix peuvent ecirctre totalement diffeacuterents en fonction des circonstances et de lexpeacuterience accumuleacutee
Apregraves chaque coup soigneusement planifieacute le golfeur veacuterifie le reacutesultat et en deacuteduit la marche
suivre pour le coup suivant En cela il suit le cycle de PDCA Plan Do Check Action A plus grande
eacutechelle il utilisera ce principe dun trou agrave lautre et agrave chaque nouveau parcours
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Le processus iteacuteratif que constitue le jeu sur un trou sur un parcours et finalement une carriegravere
sportive existe eacutegalement dans le monde de lentreprise suivi des indicateurs journaliers
hebdomadaires mensuels et bilans annuels prise en compte des reacutesultats correction et deacutecision des nouvelles actions
PDCA en deacutetail
6 Entreprise vs Jeu de golf
Lanalogie entre jeu de golf et strateacutegie dentreprise me semble pertinente par les similitudes que lon peut observer
Entreprise Golf
Objectif supeacuterieur Devenir champion sur son
marcheacute Devenir champion du club de Webland
Indicateurs Parts de marcheacute profits Classement handicap
Localisation du
DAS Marcheacute investi ou viseacute
Club de golf parcours
Horizons strateacutegiques agrave
Long terme Moyen terme Court terme
3 agrave 5 ans 1 agrave 3 ans jusquagrave 1 an
Classement dans le top 5 Cateacutegorie 3 handicap 15 Obtention green card
Strateacutegies Politique commerciale marketing
production Style de jeu coups
Allocations choix Ressources machines
investissements Choix de la canne (club)
entraicircnements leccedilons
Outils Moyens de production
machineshellip Clubs dans une moindre mesure
chaussures gantshellip
Savoirs faire
valeur ajouteacutee Expeacuterience maicirctrise du meacutetier
meacutethodeshellip Expeacuterience maicirctrise du Swing du put
Il ne faut cependant pas comprendre que jassimile la conduite dentreprise agrave un jeu
Cette analogie ne sert quun but peacutedagogique car si le jeu de golf est essentiellement ludique
sert agrave la deacutetente et agrave lactiviteacute sportive la conduite dentreprise est un jeu dont les enjeux sont de toute autre nature
Lincidence de mauvais choix peut se reacuteveacuteler dramatique notamment pour les actionnaires les
deacutetenteurs de capitaux mais aussi (et peut-ecirctre surtout) pour les employeacutes Il ny a pas toujours de deuxiegraveme chance sur un marcheacute alors que sur un greenhellip
Quand cela tourne mal quelle strateacutegie Cest lobjet de la troisiegraveme partie
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7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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3egraveme partie Deacuteclin et sortie
La strateacutegie du golfeur (III)
Derniegravere mise agrave jour 13 avril 2001
Troisiegraveme page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune
analogie celle dun sportif ambitieux Mais tout va mal alors comment
sen sortir en 18 trous et quelques obstacles
1egravere partie lanalyse strateacutegique 2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Quand tout va mal
Sommaire
Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
Strateacutegies en phase deacuteclin
La traite avant le retrait
Strateacutegie du survivant
Strateacutegie dabandon
Barriegraveres agrave la sortie
1 Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
La 2egraveme partie repreacutesente la phase de vie de maturation de lentreprise Le quotidien
des dirigeants est fait de choix darbitrages dactionsqui font le management La
direction suivie est celle deacutefinie par la strateacutegie afin datteindre les objectifs
2 Strateacutegie dabandon
2
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3
Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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HOSHIN KANRI ou la vision partageacutee
Derniegravere mise agrave jour 7 novembre 2005
Concentrer les efforts sur un nombre restreint dobjectifs
essentiels pour atteindre son but
Sommaire
Preacuteambule
Le principe du Hoshin
4 eacutetapes Inteacutegration coordination optimisation
Mise en route du Hoshin
Piegraveges
MBO et HOSHIN quelles diffeacuterences
Point de vue de Minh Nguyen
Point de vue de Ceacutesar Lailson E
Deming et le MBO
Exemples
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Preacuteambule
Leacutetymologie japonaise de Hoshin suggegravere le reflet meacutetallique de laiguille dune boussole celle-lagrave mecircme qui doit diriger
toutes les uniteacutes individuelles vers le but commun
Imaginez une armada de galions par une nuit sans eacutetoiles menant les conquistadors vers leur objectif Chaque capitaine est
maicirctre du destin de son navire mais tous pourront atteindre le but car lobjectif est connu et (le reflet meacutetallique de) la
boussole les aide agrave garder le cap
Hoshin Kanri a eacuteteacute traduit par policy deployement policy management goal eployement entre autres
Certaines socieacuteteacutes ont conserveacute le nom japonais labreacutegeant souvent en HOSHIN
KANRI siginifie plan ou planning
Cette approche meacutethodique de management du progregraves permet
de geacuterer les changements profonds
autorise ruptures et perceacutees
Le Hoshin est aussi appeleacute management par perceacutees
Le principe du Hoshin
Les objectifs strateacutegiques deacutefinis au plus haut niveau forment le BUT agrave atteindre la vision
Cette vision doit ecirctre partageacutee par tous afin que chacun contribue (agrave son niveau) agrave la reacutealisation de ces objectifs que nous
appellerons supeacuterieurs par convenance
Chaque eacutetage hieacuterarchique ou fonctionnel deacutefinit ses propres objectifs qui une fois atteints permettront de progresser vers
les objectifs supeacuterieurs
Ce principe sapplique en cascade jusquagrave la base (diffusion verticale) ou en coordination inter-services (collaboration
horizontale) ou encore selon une combinaison des deux
Le concept voudrait que si tous les objectifs des niveaux infeacuterieurs sont atteints lobjectif supeacuterieur est automatiquement
atteint et ainsi de suite
A intervalles reacuteguliers et preacutedeacutetermineacutes les progregraves sont controcircleacutes gracircce agrave des indicateurs deacutefinis en mecircme temps que les
objectifs
Chaque niveau rapporte ses progregraves au niveau supeacuterieur
Les progregraves sont eacutevalueacutes et les deacuterives doivent ecirctre corrigeacutees
4 eacutetapes
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Le processus est eacutevolutif il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action)
Premiegravere eacutetape ACTION les objectifs supeacuterieurs les axes prioritaires sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
(planification strateacutegique)
Deuxiegraveme eacutetape PLAN chaque division filiale section doit proposer ses propres objectifs deacutefinir les moyens et
ressources neacutecessaires ainsi que les indicateurs qui permettront de suivre les progregraves Cest la phase dalignement de
lentreprise ou deacuteploiement dobjectifs
Lorsquau terme des neacutegociations - il faut le consensus - les propositions des niveaux infeacuterieurs sont finalement
valideacutees par le niveau supeacuterieur on passe agrave la phase DO
Troisiegraveme eacutetape DO mettre en oeuvre le plan Les responsables des divisions filiales sections diffusent leur plan agrave leurs
collaborateurs et les actions requises sont inteacutegreacutees dans les tacircches quotidiennes
Quatriegraveme eacutetape CHECK revoir et ameacuteliorer veacuterifier et agir Le controcircle peut ecirctre quotidien ou agrave intervalle plus
important Ce controcircle nest pas passif il implique la reacuteaction agrave toute deacuterive
Au terme du cycle geacuteneacuteralement annuel agrave la clocircture de lexercice par exemple le point est fait
Cela peut se faire sous forme daudit de ceacutereacutemonie de confeacuterences
Les reacutesultats sont analyseacutes commenteacutes et servent de base agrave la deacutefinition des nouveaux objectifs pour le cycle qui
recommence avec une nouvelle eacutetape ACTION
Inteacutegration coordination optimisation
Les trois points clefs du HOSHIN sont
1 linteacutegration verticale
2 la coordination horizontale
3 loptimisation des uniteacutes
Linteacutegration verticale
Les objectifs sont vus et acquis par tous que les efforts individuels contribuent agrave atteindre lobjectif commun
Dougrave limage de la vision partageacutee ou encore de cette aiguille de boussole indiquant la direction
La coordination horizontale ou transversale
Cest la faculteacute de conduire la deacutemarche de progregraves par un travail interdisciplinaire avec un outil de planification et de
controcircle
Lhorizontaliteacute - ou plutocirct la transversaliteacute - est agrave comprendre comme le raisonnement en processus orienteacutes client La
vision commune et le mode consensuel de la deacuteclinaison des objectifs combineacute agrave la coordination transversale doit reacuteduire -
ou ideacutealement supprimer - les effets dinterfaces (optimisations locales interfeacuterant sur loptimisation globale
cloisonnement deacutelais mauvaises transmissions)
Cette approche lorsque correctement appliqueacutee permet lautonomisation et la responsabilisation (empowerment) des
opeacuterationnels et la mutation de leur hieacuterarchie de chefs agrave facilitateurs et coach
Loptimisation des uniteacutes
Les objectifs deacutefinis puis assigneacutes agrave chaque uniteacute en cascade jusquagrave la plus petite permettent de diriger le progregraves vers le
BUT
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La deacutemarche en pratique
Chaque responsable propose agrave son niveau supeacuterieur entre cinq et dix objectifs exprimeacutes en uniteacutes ou grandeurs
mesurables
Ces objectifs doivent ecirctre coheacuterents avec ceux du niveau supeacuterieur
Rappelons que la notion de niveau nest pas neacutecessairement hieacuterarchique elle peut deacutesigner des liens purement
fonctionnels
Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants
Ameacuteliorations dans le travail courant efficaciteacute qualiteacute coucircts
Reacutesolution de problegravemes problegravemes anciens ou reacutecurrents nouvelles difficulteacutes
Innovations technique technologique management
Deacuteveloppement personnel ou de leacutequipe formations
Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supeacuterieur auquel il rend compte est atteint ces objectifs sont
officialiseacutes par eacutecrit
Chaque objectif comporte la deacuteclaration de cet objectif la maniegravere dont les progregraves seront mesureacutes eacutevalueacutes et les eacutetapes
neacutecessaires (dateacutees) pour y parvenir
Ces objectifs sont communiqueacutes au niveau supeacuterieur et au niveau infeacuterieur
Les reacutesultats sont systeacutematiquement controcircleacutes agrave intervalles reacuteguliers (au moins par trimestre) et compareacutes aux objectifs
Si les progregraves ne sont pas en accord avec le plan les problegravemes doivent ecirctre identifieacutes et des actions correctives engageacutees
Piegraveges
La technique du Hoshin sinscrit dans une politique dameacutelioration progressive et constante
La dureacutee peut se reacuteveacuteler fatale si on ne prend garde agrave maintenir le systegraveme en vie
Le deacutesinteacuterecirct apparaicirct si les peacuteriodes deacutevaluation et de controcircle sont trop espaceacutees car les acteurs finiront par ne plus
inteacutegrer leurs objectifs dans le travail quotidien mais sexciteront pour fournir des eacuteleacutements juste avant le controcircle
(syndrome de fin de mois)
Autre piegravege la faciliteacute
Les objectifs proposeacutes doivent ecirctre agrave la fois ambitieux et reacutealistes
Ambitieux pour impulser une dynamique de progregraves et ne pas simplement soumettre une description de poste et
soumettre comme objectifs les attributions responsabiliteacutes normales du poste ou de la fonction
Reacutealistes pour ne pas deacutecourager les acteurs pour les pousser agrave la recherche de solutions et non dexcuses pour
justifier le manque de progregraves
Le systegraveme comportant une eacutevaluation les eacutevaluateurs doivent se montrer exigeants maintenir une attention permanente
aux progregraves
La creacutedibiliteacute du systegraveme deacutepend essentiellement de lattention que la hieacuterarchie y porte
Face aux exigences de lautoriteacute les acteurs doivent eux aussi ecirctre exigeants en matiegravere de retour dinformations de
moyens
Si les controcircles deviennent des reacuteunions routiniegraveres ougrave lon pointe avec satisfaction laccomplissement dobjectifs somme
toute mineurs si de plus on oublie de se reacuteunir ou quun objectif non atteint neacuteveille pas de reacuteaction notable la deacutemarche
na plus le sens de dynamique de progregraves
Mecircme si cela semble une eacutevidence la dureacutee se chargera dendormir la vigilance
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MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca
A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale
Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise
Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque
reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course
Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils
soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie
Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants
le supeacuterieur et son subordonneacute
En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer
lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)
Par exemple
un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance
comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED
piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y
deacutelai de reacutealisation 6 mois
Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri
Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )
La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri
Hoshin Kanri MBO
Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs
2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)
moyen(s) pour atteindre les objectifs
3 Controcircle des moyens et
proceacutedures (possibiliteacute
dameacuteliorer les meacutethodes de
travail)
1 Focalise sur les objectifs
2 Les objectifs sont imposeacutes
aux subordonneacutes degraves lors il
est tentant de controcircler par la
pression (control by
pressure)
3 Controcircle des objectifs pas
des moyens ni des proceacutedures
(impossible dameacuteliorer les
meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et
Moyens
Ceci eacutevite datteindre les
objectifs par des moyens
inapproprieacutes (La fin justifie
Mecircmes lorsque les objectifs
sont atteints on ne peut pas
identifier les points probleacutematiques
Les opportuniteacutes
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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1 Quest-ce que le management Erreur Signet non deacutefini 3 Principes du management et leur eacutevolution Erreur Signet non deacutefini 4 Les exigences de la pratique du management Erreur Signet non deacutefini
41 Les problegravemes de pouvoir et de sa reacutepartition Erreur Signet non deacutefini 42 Problegravemes drsquointeacutegration identiteacute et culture de lrsquoentrepriseErreur Signet non deacutefini 43 Distinction entre management et gestion Erreur Signet non deacutefini 44 Conditions pour ameacuteliorer sa capaciteacute manageacuterialeErreur Signet non deacutefini 45 Des outils pour le management Erreur Signet non deacutefini
5 Quelques regravegles de management Erreur Signet non deacutefini
1 Quest-ce que le management
Etymologiquement tenir en main avoir bien en main
MIT lrsquoessence du management consiste agrave saisir les opportuniteacutes et les menaces de changement de lenvironnement agrave identifier les forces et faiblesses inconnues de lentreprise et agrave deacutevelopper les politiques et les programmes pour atteindre les objectifs essentiels P Drucker parle de pouvoir effectif de lentreprise pour deacutesigner sa capaciteacute agrave creacuteer de nouvelles opportuniteacutes
Plus geacuteneacuteralement maniegravere de conduire une organisation de la diriger de planifier son deacuteveloppement de la controcircler et qui srsquoapplique agrave tous les domaines de lrsquoactiviteacute de lentreprise
Cest une deacutemarche
iteacuterative importance du feed-back
Inteacutegreacutee diffeacuterente drsquoune simple vision laquo lineacuteaire raquo de causaliteacute entre les eacuteveacutenements et qui implique donc la remise en cause des modegraveles et des proceacutedures
Finaliseacutee importance de la fixation des objectifs
La pratique du management concerne bien sucircr la prise deacutecision mais aussi la direction des eacutequipes et des hommes Le management est ainsi lart drsquoecirctre efficace car les acteurs doivent sapproprier les strateacutegies les actions et les objectifs
Chandler eacutevoque la main invisible du management qui remplacerait celle du marcheacute pour influencer lrsquoeacutevolution de lrsquoorganisation
2 Repreacutesentation logique et chronologique
Management = (analyse + deacutecision + action + controcircle + coordination ou pilotage)
Commentaires exemple drsquoactualiteacute rocircle particulier de lrsquoinformation manager crsquoest transformer de linformation en deacutecisions et en actions
3 Principes du management et leur eacutevolution
Lrsquoeacutevolution du management srsquoest faite en liaison avec lrsquoeacutevolution de la conception de lrsquohomme au travail et des theacuteories des organisations
Le manager doit promouvoir et organiser le changement Les changements drsquoaujourdhui deacuteterminent lenvironnement de demain lentreprise doit chercher agrave creacuteer son avenir Il ne suffit pas drsquoecirctre efficace et reacuteactif il faut ecirctre actif creacuteer sans cesse de nouvelles possibiliteacutes de deacuteveloppement pour lentreprise (aspect strateacutegique)
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4 Les exigences de la pratique du management
41 Les problegravemes de pouvoir et de sa reacutepartition
Pouvoir crsquoest la capaciteacute drsquoimposer sa volonteacute (nrsquoimplique pas neacutecessairement lrsquoadheacutesion des individus = pouvoir coercitif) Le pouvoir est rattacheacute agrave une fonction
Remarque le contrat de travail implique un lien de subordination
Autoriteacute crsquoest lrsquoaptitude agrave faire respecter volontairement des ordres (recherche de consensus absence drsquoopposition irreacuteductible) Lrsquoautoriteacute est rattacheacutee agrave une personne Autoriteacute traditionnelle (familiale par exemple) Autoriteacute charismatique (personnaliteacute du deacutecideur leadership) Autoriteacute rationnelle (reconnaissance des compeacutetences)
Lrsquoautoriteacute est une forme de pouvoir (pouvoir drsquoinfluence)
Pouvoir juridique il est baseacute sur le droit de proprieacuteteacute
Cas des PME le pouvoir est assureacute par les proprieacutetaires deacutetenteurs du capital qui assurent la direction de lrsquoaffaire
Cas des SA le pouvoir est assureacute par le conseil drsquoadministration des actionnaires qui mandate une eacutequipe de direction Celle-ci peut avoir une strateacutegie de pouvoir deacutefensive (maintenir une position) ou offensive (construire une situation dans laquelle elle aura plus de pouvoir)
Centralisation crsquoest lrsquoheacuteritage de lrsquoOrganisation Scientifique du Travail
Deacutecentralisation elle est baseacutee sur lrsquoautonomie de deacutecision une organisation plus flexible et plus motivante Elle peut ecirctre limiteacutee agrave certaines personnes (deacutecentralisation verticale) ou agrave certains groupes de travail (Deacutecentralisation horizontale) Elle peut ecirctre globale ou limiteacutee agrave certaines deacutecisions
Modaliteacutes direction par objectifs DPPO cogestion autogestion
Deacuteleacutegation la deacuteleacutegation est limiteacutee agrave certaines missions La deacuteleacutegation est agrave la fois motivante et formatrice elle permet drsquooptimiser la valorisation du capital humain stimule la creacuteativiteacute la prise drsquoinitiatives la responsabilisation favorise lrsquoeacutemergence des futurs managers
Remarque on ne deacutelegravegue pas la responsabiliteacute (you canrsquot delegate and forget it) mais on peut amorcer un veacuteritable cercle vertueux des compeacutetences
Deacuteleacutegation responsabilisation plus de compeacutetences agrave deacuteleacuteguer
42 Problegravemes drsquointeacutegration identiteacute et culture de lrsquoentreprise
Lrsquoidentiteacute crsquoest lrsquoensemble des signes de reconnaissance qui caracteacuterisent lentreprise (logo slogan marque) Ensemble des eacuteleacutements speacutecifiques drsquoune entreprise Crsquoest un lien symbolique entre les membres
Culture ensemble des pratiques professionnelles des valeurs des mentaliteacutes des comportements partageacutes par les membres le lentreprise croyances rites mythes tabous heacuteros symboles Il existe des cultures nationales et des sous-cultures propres agrave chaque groupe homogegravene
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La culture dentreprise privileacutegie le qualitatif sur le quantitatif Crsquoest un concept neacute dans les 80rsquos en reacuteaction aux meacutethodes de planification et au vu de la reacuteussite des entreprises japonaises et de la faillite du modegravele de gestion rationnelle
La culture est un facteur de performance et de coheacutesion elle aide agrave la simplification de la gestion (les proceacutedures peuvent ecirctre remplaceacutees par des formules choc laquo la qualiteacute ne se controcircle pas elle se fabrique raquo Les chartes drsquoentreprise expriment ces valeurs partageacutees
Elle peut aussi ecirctre source de reacutesistance au changement par un trop fort attachement au passeacute (cas de la SNCF par exemple) et de problegravemes lors de la mise en œuvre de meacutethodes de gestion importeacutees (fusion dentreprises par exemple)
43 Distinction entre management et gestion
Il nrsquoy a pas de domaines reacuteserveacutes agrave la gestion ou au management seulement des comportements diffeacuterents dans chaque discipline
Geacuterer relegraveve de lrsquoordre du calcul manager de celui de la creacuteativiteacute du refus des regravegles de la transgression des contraintes
Geacuterer crsquoest mettre en eacutevidence une solution eacutepuiser la logique drsquoune situation (quantitatif) prendre une seacuterie de deacutecisions coheacuterentes Acte tourneacute essentiellement vers les moyens
Manager crsquoest trouver une solution qui nrsquoest pas forceacutement contenue dans les donneacutees du problegraveme crsquoest optimiser le cadre des contraintes voire en sortir oser refuser la fataliteacute du cadre imposeacute (qualitatif intuitif voire affectif) Crsquoest un acte tourneacute essentiellement vers les fins
Remarque cette remise en cause des regravegles peut paradoxalement srsquoapparenter agrave une neacutegation de lrsquoeacutethique
Geacuterer relegraveve plus de la penseacutee verticale (recherche de solutions) manager de la penseacutee lateacuterale (recherche de questions)
44 Conditions pour ameacuteliorer sa capaciteacute manageacuteriale
Il faut apprendre agrave penser agrave lrsquoenvers ne pas craindre drsquoaller agrave lrsquoopposeacute des scheacutemas habituels stimuler la penseacutee lateacuterale explorer et geacuteneacuterer des ideacutees
Il faut expeacuterimenter au delagrave de notre preacutefeacuterence culturelle pour le substantiel plutocirct que pour le proceacutedural
Il faut srsquoentraicircner agrave la reacutesolution de problegravemes mal structureacutes (utilisation de jeux drsquoentreprise deacutecouvrir le modegravele sous-jacent)
Il faut initier une introspection des pratiques deacutecisionnelles
Il faut prendre en compte lrsquoaspect contextuel des problegravemes agrave reacutesoudre
Cet apprentissage concerne plus les comportements que les connaissances
45 Des outils pour le management
Le Projet dentreprise il mateacuterialise lrsquoensemble des valeurs partageacutees et les choix qui conditionnent lrsquoavenir de lentreprise crsquoest un acte volontariste commun il reacutepond aux questions qui sommes-
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nous ougrave allons-nous que faisons-nous pourquoi ougrave voulons-nous aller Crsquoest un cadre unificateur Cependant Le manager eacutevitera de succomber agrave un simple pheacutenomegravene de mode
Exemple la qualiteacute totale
Les cartes cognitives Elles permettent une repreacutesentation individuelle interne des concepts des relations entre concepts pour comprendre son environnement et des relations causales qui existent entre les concepts-cleacutes au sein drsquoune organisation
Exemple
Compeacutetences du manager
Tirer le meilleur parti des informations (ce que lrsquoon veut bien voir ne suffit pas) Eviter les biais cognitifs
Prendre des deacutecisions justes et creacuteatives manager crsquoest produire de la deacutecision Les deacutecisions concernent tant les strateacutegies (moyens agrave mettre en œuvre pour reacutealiser les objectifs geacuteneacuteraux en fonction de lenvironnement) que les plans drsquoactions et les budgets (preacutevisions chiffreacutees des programmes) Elles concernent les trois niveaux strateacutegique tactique et logistique
- Percevoir la reacutealiteacute de lentreprise (histoire culture identiteacute image) Identifier les potentialiteacutes forces et faiblesses Envisager son futur probable spontaneacute si rien nrsquoest fait pour faire face aux changements de lrsquoenvironnement (attitude passeacuteiste)
Savoir deacutefinir un futur souhaiteacute (attitude volontariste normative) pour lentreprise compte tenu des finaliteacutes de lrsquoentreprise (indeacutependance financiegravere profit transmettre un patrimoine) et en fixant des objectifs geacuteneacuteraux agrave long terme et opeacuterationnels agrave court terme
- Fixer des objectifs reacutealistes mesurables controcirclables en y associant les exeacutecutants (management par objectifs)
- Savoir motiver ses collaborateurs manager crsquoest aussi entraicircner des hommes et des eacutequipes vers des buts partageacutes
Savoir imposer aux autres membres du groupe des comportements convergents vers des objectifs geacuteneacuteraux la recherche de productiviteacute peut ecirctre la condition de maintien du niveau de vie du personnel
- Controcircler en identifiant les possibiliteacutes drsquoameacutelioration de ses subordonneacutes
- Organiser coordonner les diffeacuterentes opeacuterations
- Avoir une attitude positive face agrave lrsquoavenir (un rapport de lrsquoOCDE en 1980 preacuteconise laquo il faut creacuteer dans les socieacuteteacutes industrialiseacutees avanceacutees une attitude positive face agrave lrsquoavenir raquo)
- Tirer le meilleur parti de son temps
Se connaicirctre soi-mecircme pour se remettre en question
5 Quelques regravegles de management
Il nrsquoest pas de problegraveme qui faute de solution ne finisse par se reacutesoudre
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1) Chercher une solution raisonnable et non optimale Le mieux peut ecirctre lrsquoennemi du bien
2) Ne pas confondre les objectifs (la fin) et les moyens on ne fait pas les choses sans finaliteacute Partir des buts pour aller ensuite aux moyens (sinon on limite son avenir aux ressources actuelles)
3) Trop drsquoinformation tue la deacutecision
4) Poser les bonnes questions repreacutesente plus de 50 dans la recherche de solutions Formuler les bonnes questions au lieu de donner les reacuteponses ce qui permet une appropriation des solutions par les exeacutecutants
5) Hieacuterarchiser les problegravemes il est quasiment impossible de reacutesoudre tous les problegravemes simultaneacutement
6) Avoir une vision globale des problegravemes et de lrsquoentreprise
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LE SCHEacuteMA STRATEacuteGIQUE ET SES PREacuteALABLES
httpweilluniv-tlnfrdshemstrshstrcrshtm
Un satellite chinois incontrocircleacute risque de seacutecraser deacutebut mars sur la bonne ville irlandaise de Limerick avertit la socieacuteteacute Astronomy Ireland La chute de lengin lanceacute en 1993 serait comparable agrave celle dun projectile dune tonne lanceacute agrave une vitesse de 1600 km A lheure Une perspective embarrassante pour les Chinois et peu reacutejouissante pour les habitants de Limerick Seule consolation une marge derreur plutocirct geacuteneacutereuse Les preacutevisions sont exactes agrave 600 000 km pregraves
Financial Times Feacutevrier 1996
1 Deacutefinitions 7
11 Approche globale 7
1 2 Deacutefinition concurrentielle 8
13 Le paradigme strateacutegique 8
3 Le processus strateacutegique 9
31 Les sources de la strateacutegie 13
311 Le noyau strateacutegique 14
312 Les niveaux strateacutegiques 15
4 Avoir un but 15
41 La responsabiliteacute de la fixation des buts 16
42 Nature et neacutecessiteacute des buts strateacutegiques 16
5 Finaliteacutes buts vision intention strateacutegique 16
1 Deacutefinitions
Une analyse complegravete voudrait que lon commence par faire reacutefeacuterence agrave des citations militaires puisque la strateacutegie y trouve ses premiegraveres manifestations K Von Clausewitz serait ainsi livreacute agrave la reacuteflexion des futurs strategraveges civils Soyons plus modestes et contentons nous de faire appel agrave des compeacutetences issues de notre domaine de preacuteoccupation ou tout au moins directement exploitables par celui-ci
11 Approche globale
De tregraves nombreuses deacutefinitions peuvent ecirctre proposeacutees plus ou moins geacuteneacuterales Ainsi A-Ch Martinet eacutecrit-il un large consensus existe deacutesormais pour consideacuterer le management strateacutegique comme lorganisateur sur la dureacutee des neacutecessaires adeacutequations entre les exigences de lenvironnement et les capaciteacutes de lentreprise (Management strateacutegique organisation et politique McGraw-Hill 1984)
De faccedilon plus deacutetailleacutee A Chandler Jr propose La strateacutegie est la deacutetermination des buts et objectifs agrave long terme de lentreprise ladoption de politiques deacutetermineacutees et lallocation de ressources pour atteindre ces buts (Strateacutegies et structures de lentreprise Editions dorganisation Paris 1989)
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1 2 Deacutefinition concurrentielle
Laction dentreprise ne peut se comprendre dans la quasi-totaliteacute des cas que par reacutefeacuterence agrave la concurrence Quel chef dentreprise quel cadre ne conduit pas jour apregraves jour un combat contre des concurrents
Si lon admet ce preacutealable on est ameneacute agrave penser que la raison decirctre de la strateacutegie reacuteside dans lambition de placer lentreprise en position favorable dans ce combat concurrentiel On a noteacute aussi la reacutefeacuterence difficilement eacutevitable agrave lideacutee de combat puisque cest bien dun affrontement concurrentiel quil sagit
J P Sallenave rapporte agrave ce sujet une citation classique du Geacuteneacuteral Beauffre (La strateacutegie de lentreprise face agrave la concurrence Editions dorganisation Paris 1973 Geacuteneacuteral Beauffre Introduction agrave la strateacutegie Paris Armand Colin 1963)
Atteindre le point deacutecisif gracircce agrave la liberteacute daction obtenue par une bonne eacuteconomie des forces La lutte pour la liberteacute daction est lessence de la strateacutegie
13 Le paradigme strateacutegique
En approche globale la strateacutegie est presque toujours preacutesenteacutee comme une construction deacutedieacutee agrave lavenir de la firme Lorsque celle-ci ne repose pas tout simplement sur une quecircte de la survie cest la croissance ou le profit qui sont privileacutegieacutes Il ne faut cependant pas perdre de vue que les buts et les objectifs assigneacutes ne sont que le reflet des preacutefeacuterences dun groupe repreacutesentatif de la coalition dominante
Dans lessentiel de ce qui va suivre on consideacuterera que ce groupe est domineacute par les dirigeants et que lentreprise est donc placeacutee dans une perspective lieacutee de croissance et de profit pour preacuteparer sa performance future Cette hypothegravese nest cependant pas certaine et en pratique dautres coalitions dominantes pourraient eacutemerger Les actionnaires peuvent ainsi exprimer un point de vue divergent et notamment choisir de favoriser une deacutemarche strateacutegique qui privileacutegie la rentabiliteacute agrave court terme des titres Les modegraveles financiers deacutevaluation strateacutegique deacutecrivent ces situations dans lesquelles la creacuteation (ou la destruction) de valeur sexprime par reacutefeacuterence agrave lactionnaire
Dans cette optique une entreprise creacutee de la valeur lorsque la valeur boursiegravere de ses capitaux propres est supeacuterieure agrave leur valeur comptable (coefficient Q de Tobin) Parmi de nombreux modegraveles on peut citer ceux du Strategic Planning Associates ou du Marakon Associates La figure 1 reprend les bases du modegravele du Marakon Associates
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3 Le processus strateacutegique
Cest limagination et pas les ressources qui constitue le bien rare Ainsi nous avons agrave impliquer des centaines si ce nest des milliers de nouvelles voix dans le processus strateacutegique si nous voulons accroicirctre les chances de comprendre lavenir
G Hamel citeacute par Business Week 2 sept 1996
Un autre moyen de comprendre la nature de la strateacutegie consiste agrave deacutecrire le processus dont elle reacutesulte Il sagit dune succession deacutetapes que lon peut reacutesumer ainsi
1 la reconnaissance de la FINALITEacute de lentreprise
2 la deacutefinition des BUTS poursuivis
3 la reconnaissance de la VOLONTEacute de lentreprise
4 la traduction des buts qualitatifs en OBJECTIFS preacutecis
5 la reacutealisation des DIAGNOSTICS
51 DIAGNOSTIC INTERNE des forces et faiblesses
52 DIAGNOSTIC EXTERNE des opportuniteacutes et des contraintes
6 leacutetablissement de MODEgraveLES de deacuteveloppement possibles
7 le choix dun modegravele cest-agrave-dire LA DEacuteCISION STRATEacuteGIQUE
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Plusieurs des points eacutevoqueacutes ci-dessus feront lobjet de deacuteveloppements speacutecifiques On peut deacutejagrave les deacutecrire dune faccedilon geacuteneacuterale pour preacuteciser les composants caracteacuteristiques de la strateacutegie
Le processus qui vient decirctre sommairement exposeacute ne fait quillustrer lune des descriptions parmi les plus classiques du contenu de la strateacutegie Il correspond agrave un deacuteveloppement du ceacutelegravebre modegravele de Harvard encore qualifieacute de modegravele LCAG selon les initiales des auteurs dun ouvrage consideacutereacute comme significatif de cette eacutecole (I Learned E P Christensen C R Andrews W D Guth Business
policy text and cases R D Irwin 1965)
Le modegravele est reproduit ci-apregraves dans sa forme basique (figure 2)
En pratique la deacutemarche fait une large place agrave la phase des diagnostics souvent preacutesenteacutee comme la meacutethode SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats Elle reste consideacutereacutee comme lrsquoune des bases du diagnostic
Toutefois le modegravele a consideacuterablement eacutevolueacute avec le temps Lune des premiegraveres eacutevolutions a consisteacute agrave prendre en compte le caractegravere socio-politique de la strateacutegie A-Ch Martinet deacuteveloppe largement ce point de vue agrave travers un modegravele qui combine une formulation rationnelle de type LCAG et des influences socio-politiques (Management strateacutegique organisation et politique McGraw-Hill 1984 P 50 et suivantes )(figure 3)
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Dans cette preacutesentation le rocircle des acteurs est deacuteterminant il preacutecegravede les diagnostics traditionnels La seacutequence peut ecirctre inverseacutee les gisements agrave exploiter preacuteceacutedant deacutesormais le territoire agrave ameacutenager et lauteur parle alors dun processus analytique Enfin une logique mixte (eacutequilibreacutee) consiste agrave conduire simultaneacutement lobservation des territoires agrave ameacutenager et des gisements agrave exploiter La formulation socio-politique preacutesenteacutee dans la figure 3 correspond assez largement agrave ce qui sera eacutevoqueacute par la suite sous lintituleacute de volonteacute de lentreprise
H Mintzberg insiste pour sa part sur le rocircle des acteurs non strateacutegiques dans leacutelaboration finale de la strateacutegie (figure 4) (Grandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Dunod 1994) Pour lui toute une partie de la strateacutegie reacutealiseacutee dans une entreprise peut provenir de sources non intentionnelles et sexprimer dans une strateacutegie eacutemergente Ainsi la deacutecision opeacuterationnelle prise par une force de vente de privileacutegier un certain type de clientegravele peut-elle aboutir agrave terme agrave une reconfiguration strateacutegique du marcheacute en dehors de tout choix volontaire reacutealiseacute par les dirigeants Mintzberg insiste sur le fait que les responsables de la strateacutegie ne sont pas neacutecessairement passifs dans une telle deacutemarche Cela peut indiquer tout simplement quils sont ouverts et attentifs agrave de telles initiatives
Lun des inteacuterecircts de cette approche reacuteside dans le fait quelle atteacutenue consideacuterablement la distinction entre le strateacutegique et lopeacuterationnel La maicirctrise de la strateacutegie ne peut plus se concevoir comme indeacutependante de celle des activiteacutes et ces derniegraveres peuvent fournir aux dirigeants-strateacuteges des moyens suppleacutementaires dans la poursuite de leurs objectifs
La figure 5 emprunteacutee agrave Mintzberg et Waters (Of strategies deliberate and emergent Strategic management journal juillet - septembre 1985) illustre des conditions du deacuteveloppement de lapprentissage strateacutegique La strateacutegie eacutemergente en est une des bases qui sera ulteacuterieurement leacutegitimeacutee par son insertion dans la strateacutegie intentionnelle La strateacutegie non reacutealiseacutee est elle aussi un facteur dapprentissage eacutevident
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Se situant dans une perspective de diagnostic Michel Marchesnay propose un scheacutema de synthegravese qui preacutesente linteacuterecirct de mettre en eacutevidence les dimensions essentielles dune strateacutegie (figure 6) et qui complegravete ainsi les analyses preacuteceacutedentes
Dans cette perspective le systegraveme entreprise repose sur quatre piliers (le but lorganisation lenvironnement et lactiviteacute) et deux niveaux dapproche le niveau corporate et le niveau business
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Le niveau corporate est celui de lentreprise globale quelles que soient les activiteacutes dans lesquelles elle est engageacutee Selon M Marchesnay ce niveau repose sur quatre relations majeures entre les piliers (noteacutees ici sur fond gris) Limage (4a) et lidentiteacute (4b) sont une mecircme relation orienteacutee dans un cas vers lenvironnement (image) et dans lautre vers lorganisation (son identiteacute)
Le niveau business est celui des diffeacuterents couples missions - meacutetiers de lorganisation (besoins - savoir-faire)
Le point de deacutepart du processus classique (Harvard) reacuteside dans la reconnaissance de la finaliteacute de lentreprise et la deacutefinition de ses buts (1 et 2) En ce qui concerne les buts souvent qualifieacutes dobjectifs geacuteneacuteraux il sagit de grandes orientations qualitatives deacutefinies par les dirigeants Leur importance tient aux diffeacuterents rocircles quils remplissent
Ils permettent dabord au groupe dirigeant de preacuteciser sa penseacutee pour lavenir de la firme et danalyser le niveau daccord entre ses membres
Ils sadressent ensuite agrave lensemble des membres de lentreprise de telle sorte que la strateacutegie future ait une base connue Ce point est essentiel si lon admet avec la majoriteacute des auteurs que pour ecirctre efficace une strateacutegie doit ecirctre explicite Degraves lors un pas est franchi vers la possibiliteacute dune plus grande adheacutesion de tous au projet strateacutegique
Ils peuvent enfin ecirctre destineacutes agrave lenvironnement de lentreprise dans une perspective dinformation qui pourra ecirctre neutre ou orienteacutee suivant les cibles viseacutees
Mais une appreacuteciation qualitative du futur de lentreprise nest pas suffisante car trop impreacutecise Il est eacutevident quelle nautorise notamment aucun controcircle de la reacutealisation dune strateacutegie Il est donc neacutecessaire de traduire en chiffres les buts que lon sest fixeacutes Cest la fonction remplie par les objectifs Anneacutee apregraves anneacutee sur lhorizon strateacutegique ces objectifs constituent les cibles agrave atteindre tout en mesurant leacutechec eacuteventuel du plan
Encore faut-il que ces objectifs soient reacutealistes du point de vue des capaciteacutes de la firme et des possibiliteacutes de lenvironnement Cest la fonction des diagnostics ou de laudit danalyser cette concordance et de reacuteviser eacuteventuellement les objectifs agrave partir des capaciteacutes reacuteelles de lentreprise et des opportuniteacutescontraintes externes (P Candau L Tougard Audit des associations Editions dorganisation 1990 p 132-138)
Au terme de cette deacutemarche on peut espeacuterer que plusieurs options strateacutegiques seront concevables Elles constituent des modegraveles strateacutegiques qui pourront faire lobjet de simulations A ce stade la phase deacutelaboration strateacutegique peut ecirctre consideacutereacutee comme termineacutee il ne reste plus quagrave choisir une option et cest le niveau de la deacutecision strateacutegique au sens strict On est passeacute dun processus danalyse relativement objectif agrave une phase de deacutecision politique
Le scheacutema que nous venons de deacutecrire caracteacuterise un processus qui se veut aussi rationnel que possible et quun lecteur averti des reacutealiteacutes de lentreprise ne manquerait pas de critiquer Lanalyse du rocircle de lenvironnement (section 2) a montreacute que le deacuteveloppement de lapproche strateacutegique ne seacutetait pas reacutealiseacute de faccedilon monolithique et que lon eacutetait passeacute dune vision strictement rationnelle agrave une deacutemarche plus modeste et notamment plus qualitative De nombreux responsables dorganisations soulegraveveraient alors des questions que lon ne peut passer sous silence
31 Les sources de la strateacutegie
Cest un premier deacutebat qui apparaicirct dailleurs en filigrane des modegraveles que nous venons de deacutecrire et qui peut ecirctre illustreacute sous forme de questions telles que
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la strateacutegie ne peut-elle eacutemaner que dune direction geacuteneacuterale assisteacutee dune cellule speacutecialiseacutee que lon a convenu dappeler ici le noyau strateacutegique Ou bien agrave linverse peut-elle eacutemerger de pratiques qui de faccedilon plus ou moins consciente modifieraient les orientations voulues (A)
la strateacutegie va-t-elle seacutelaborer agrave diffeacuterents niveaux pour sexprimer clairement dans les eacutechelons divisionnels (une famille de couples produits-marcheacutes) fonctionnels (une strateacutegie marketing par exemple) ougrave encore une dimension geacuteographique (une strateacutegie pour la zone Pacifique par exemple) (B)
311 Le noyau strateacutegique
En pratique il faudrait ecirctre dune immense naiumlveteacute pour imaginer que la reacutealiteacute strateacutegique puisse ecirctre limiteacutee au seul ressort du top management tant dans la preacuteparation que dans la deacutecision puis dans lexeacutecution dune strateacutegie donneacutee Les acteurs du processus strateacutegique sinscrivent donc dans un grand nombre de situations que la figure 7 sefforce de reacutesumer
Figure 7 Les acteurs et les eacutetats du processus strateacutegique
Nature de la deacutemarche
Deacutemarche inconsciente
Deacutemarche consciente Deacutemarche consciente eacutelargie
Preacuteparation (1) Premiegraveres phases de leacutemergence certains acteurs expeacuterimentent une deacutemarche
(4) Cas geacuteneacuteral du noyau strateacutegique assisteacute dexperts
(7) Eacutelargissement possible agrave dautres participants du top ou middle management
Deacutecision (2) Geacuteneacuteralisation de leacutemergence la deacutemarche expeacuterimenteacutee fait lobjet dun consensus au moins tacite entre acteurs
(5) Geacuteneacuteralement la DG assisteacutee dexperts et en accord avec le CA
(8) Concertation possible avec dautres participants
Exeacutecution (3) La deacutemarche se geacuteneacuteralise modifiant eacuteventuellement la strateacutegie officielle
(6) Domaine fonctionnel sous controcircle (indicateurs de performance intermeacutediaires)
(9) Domaine fonctionnel sous controcircle (indicateurs de reacutesultats) Certains opeacuterateurs peuvent ecirctre privileacutegieacutes (inspiration DPPO)
Tout en consideacuterant les trois phases de toute activiteacute strateacutegique la figure 6 envisage ainsi trois hypothegraveses suivant que la deacutemarche est inconsciente consciente et limiteacutee au noyau strateacutegique ou enfin consciente et eacutelargie agrave de nouveaux acteurs De ces diffeacuterentes hypothegraveses seule la seconde (cases 4 5 et 6) est habituellement retenue
Les deacutemarches inconscientes (ou faiblement conscientes) deacutecrites par Mintzberg sont pourtant essentielles de mecircme que les deacutemarches volontairement eacutelargies que preacuteconisent aujourdhui de nombreux auteurs (S J Wall et S R Wall The news strategists Free Press 1995) Dans ce dernier cas la multiplication volontaire des acteurs serait un gage dimagination (G Hamel) et une garantie dacceptation
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312 Les niveaux strateacutegiques
Dans une entreprise complexe il nest pas envisageable que la strateacutegie se limite agrave un scheacutema directeur issu des reacuteflexions dun noyau strateacutegique central La figure 8 illustre ainsi une preacutesentation classique des diffeacuterents niveaux auxquels une contribution agrave la strateacutegie est envisageable
Figure 8 Les niveaux strateacutegiques (dapregraves T Strickland Strategic Management Irwin 1996
Corporate strategy deacutefinir et construire un portefeuille dactiviteacutes (businesses) en appreacutehender les synergies et lui attribuer les ressources neacutecessaires
Business strategy les responsables de divisions deacutefinissent les bases de deacuteveloppement dun avantage compeacutetitif dans leur activiteacute
Functional strategy Les responsables de fonctions cleacutes proposent les voies dune contribution agrave la business strategy agrave laquelle ils participent
Operating strategy les responsables de niveaux intermeacutediaires preacutecisent leur propre contribution tant dans le cadre strateacutegie fonctionnelle que dans celui dune strateacutegie dactiviteacute (business)
----------
Les flegraveches indiquent une influence agrave double sens entre les niveaux (top down et bottom up suivant les expressions habituelles)
On ne peut quecirctre daccord avec les deux niveaux supeacuterieurs qui caracteacuterisent effectivement des deacutemarches strateacutegiques globales On remarquera que avec les niveaux fonctionnels et opeacuterationnels on a un changement de nature qui tient agrave la disparition de la pluridisciplinariteacute de la strateacutegie On est incontestablement entreacute dans le domaine des politiques dapplication et le mot strateacutegie semble alors excessif pour les qualifier mecircme sil peut sagir dans certains cas de contributions agrave une
strateacutegie eacutemergente (cf la notion de politique fonctionnelle dans la figure 2 supra)
4 Avoir un but
Bien que simplificateur lexemple du navigateur nous a conduit agrave mettre laccent sur deux problegravemes qui sont lorigine de la deacutefinition des buts strateacutegiques et lhypothegravese de leur neacutecessiteacute
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41 La responsabiliteacute de la fixation des buts
42 Nature et neacutecessiteacute des buts strateacutegiques
5 Finaliteacutes buts vision intention strateacutegique
Depuis plusieurs anneacutees G Hamel et C K Prahalad deacuteveloppent le thegraveme de lintention strateacutegique
geacuteneacuteratrice dun effet de levier () Pour ces auteurs les deacutemarches strateacutegiques en vogue comme la restructuration (lean production) ou le reengineering (reconfiguration des processus) sont voueacutees agrave leacutechec degraves lors quelles sappuient sur le passeacute et le preacutesent au lieu de consideacuterer le futur Ils mettent en particulier laccent sur le fait que le toyotisme y soit souvent preacutesenteacute comme un modegravele alors que celui-ci a eacuteteacute deacuteveloppeacute dans les anneacutees 1950 au Japon
Il sagit donc daller au delagrave des seuls diagnostics actuels (interne et externe) pour sefforcer didentifier ce que sera la compeacutetition agrave un horizon dune dizaine danneacutees et y deacutecrire ce que serait lintention strateacutegique de la firme Cette intention traduit alors un ensemble de buts agrave long terme (ce que lon sera) et les moyens privileacutegieacutes pour y parvenir (les compeacutetences cleacutes) Ces compeacutetences cleacutes feront lobjet dune concentration des efforts qui devra permettre de creacuteer les ressources neacutecessaires agrave la reacutealisation de la strateacutegie
Lintention strateacutegique sappuierait ainsi sur une vision agrave long terme de ce que devrait devenir lentreprise Le mot a fait lobjet de critiques la vision serait hypotheacutetique guideacutee par lexpeacuterience des dirigeants Les visionnaires seraient des hommes dangereux doteacutes dune imagination deacutebordante et pas neacutecessairement rationnels ce qui expliquerait dailleurs leur inaptitude freacutequente agrave reproduire une reacuteussite initiale Hamel et Prahalad lui preacutefegraverent le mot clairvoyance qui traduirait au contraire une compreacutehension profonde de leacutevolution technologique deacutemographique leacutegislative et sociale dont on peut tirer parti pour reacuteeacutecrire les regravegles de toute une branche dactiviteacute et ameacutenager un nouvel espace concurrentiel
Lapproche est seacuteduisante au plan theacuteorique et elle a le meacuterite de contribuer agrave mettre laccent sur la
dimension de long terme neacutecessaire agrave la strateacutegie alors que de nombreuses deacutemarches face aux eacutechecs
de la preacutevision en avait rapprocheacute lhorizon Elle reste par contre tregraves impreacutecise sur les moyens agrave
mettre en oeuvre de sorte que si certaines reacuteussites apparaissent bien comme issues dune intention
strateacutegique il nest pas possible daffirmer que cette intention nait pas eacuteteacute perccedilue a posteriori ou encore
que le hasard nait pas apporteacute une solide contribution agrave la qualiteacute des reacutesultats
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Initiation agrave la strateacutegie dentreprise A laide dunehellipBalle de golf
httpmembreslycosfrhconlinestrategie1htm
1egravere partie lanalyse strateacutegique
2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Deacuteclin et sortie
Cette page propose une initiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers
dune analogie celle dun sportif ambitieux
Le deacuteveloppement ne preacutetend pas agrave lexactitude des regravegles et principes du golf ou
du tennis ni agrave lorthodoxie en matiegravere danalyse strateacutegique Son but est de
donner un aperccedilu de la strateacutegie dentreprise de la vulgariser
1egravere partie lAnalyse Strateacutegique
LAnalyse Strateacutegique est un processus qui integravegre les diverses caracteacuteristiques de lentreprise et
de son environnement du champ de bataille sur lequel elle compte se rendre afin de deacutegager
un ensemble de strateacutegies souhaitables dune part de strateacutegies reacutealisables dautre part et finalement de strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Sommaire
La vision
Lanalyse strateacutegique SWOT
Analyse externe lenvironnement
Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Notion de barriegraveres
Effets de seuil eacutechelle et expeacuterience
Analyse structurelle la concurrence
Analyse du DAS
Matrice BCG ADL Mc Kinsey
Analyse interne
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Strateacutegie et analyse financiegravere
1egravere conclusion Bibliographie
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1 La vision
La strateacutegie est une meacutethode de penseacutee permettant de classer les eacuteveacutenements puis de choisir les proceacutedeacutes les plus efficaces pour parvenir agrave lobjectif viseacute Geacuteneacuteral Beaufre
Pour quil y ait strateacutegie il faut quil y ait un but un objectif agrave atteindre
Lobjectif est geacuteneacuteralement deacutefini plus ou moins preacuteciseacutement apregraves structuration dun ensemble
assez flou fait dideacutees de deacutesirs de recircveshellip ou au contraire issu dune froide et lucide analyse
Le point de deacutepart ayant le plus de panache est la Vision
La vision au sens mystique dillumination simpose avec force agrave un individu qui impressionneacute se
vouera agrave la reacutealisation de cette vision
Dans les cas profanes ougrave la ferveur mystique nentre pas en ligne de compte on parlera
neacuteanmoins de vision qui est la description dun avenir possible Dans tous les cas la vision devient le but agrave atteindre
Pour le partage de la vision le lecteur se reportera agrave la page HOSHIN
Notre heacuteros strategravege qui nous guidera au long de cette initiation est un sportif qui visitant un
terrain de golfreccediloit lillumination il se voit sacreacute meilleur joueur du club Fortement
impressionneacute par cette vision il naura de cesse de parvenir agrave la reacutealiser
Notre heacuteros aura droit agrave la couleur verte (Si pas compris cliquez) pour lidentifier
(le noir servant aux geacuteneacuteraliteacutes et aux parallegraveles avec le monde de lentreprise)
La deacutefinition dobjectifs est en geacuteneacuteral reacuteserveacutee agrave la sphegravere politique aux deacutecideurs La strateacutegie concerne lallocation et la mise en oeuvre des moyens pour atteindre les objectifs fixeacutes
2 Lanalyse strateacutegique SWOT
Notre futur golfeur eacutetudie les conditions neacutecessaires agrave la reacutealisation de son projet Il va peser ses
forces et ses faiblesses (analyse de linterne) estimer les opportuniteacutes et les menaces (analyse de lexterne) que lon peut repreacutesenter par la matrice suivante
Interne Externe
Bon Forces Opportuniteacutes
Mauvais Faiblesses Menaces
Par interne comprenons les caracteacuteristiques propres agrave lentreprise et par externe les
caracteacuteristiques de lenvironnement
Quil en ait conscience ou non notre strategravege applique la meacutethode SWOT qui est lacronyme
formeacute agrave partir des mots Strenght Weaknesses OpportunitiesThreats respectivement Forces faiblesses opportuniteacutes et menaces
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3 Analyse externe lenvironnement
Lanalyse de lenvironnement reacutevegravele lexistence de regravegles regravegles de jeu de comportement de
contraintes dune culture golf dans notre cas Meacuteconnaicirctre la reacuteglementation ou la culture
speacutecifique de lenvironnement peut se reacuteveacuteler fatal Ces donneacutees peuvent eacutevoluer dans le temps et varier geacuteographiquement
Notre futur champion devra simpreacutegner des valeurs propres agrave cette culture en apprendre les us et
coutumes les regravegles En outre il sinteacuteresse aux autres membres du club et agrave leur classement car il devra se mesurer agrave eux en adoptant une strateacutegie
31 Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Lensemble homogegravene de biens ou services destineacutes agrave satisfaire une demande un marcheacute
speacutecifique des concurrents identifieacutes et une aire geacuteographique deacutetermineacutee constituent un
Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Plusieurs DAS composent le portefeuille dActiviteacutes Strateacutegiques
Le Golf de Webland son parcours de 18 trous et les 15 meilleurs joueurs du club constituent le DAS du candidat
32 Notion de barriegraveres
La premiegravere eacutetape vers le but est linscription au club de golf Pour devenir membre et avoir accegraves aux installations il faut sacquitter dun droit dentreacutee unique de 50000 uniteacutes moneacutetaires et dune cotisation annuelle de 7000 uniteacutes moneacutetaires
Le droit dentreacutee est constitueacute de parts cessibles en cas de deacutemission agrave de nouveaux candidats agrave lentreacutee La valeur des parts fluctue en fonction de loffre et de la demande Peu de places eacutetant actuellement disponibles la valeur des parts est importante Retenons que 50000 uniteacutes moneacutetaires sont une somme plutocirct consideacuterable
Notre strategravege mecircme porteacute par la force de sa vision nen reste pas moins un analyste aviseacute et identifie facilement une barriegravere agrave lentreacutee
Le coucirct du ticket dentreacutee est dissuasif pour de nombreuses personnes et constitue de ce fait une barriegravere agrave lentreacutee qui leur est infranchissable Seuls peuvent preacutetendre agrave la carte de membre les cateacutegories socio-professionnelles eacuteleveacutees agrave fort revenus
De lautre cocircteacute de la barriegravere les membres sont en quelque sorte agrave labris du tout venant
Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee laccegraves agrave laregravene est libre Lappartenance au club ne signifie pas grand chose en soi hormis la capaciteacute agrave franchir la barriegravere Pour saffirmer exister il faut franchir un certain seuil un niveau de classement
Les barriegraveres agrave lentreacutee ne sont pas forceacutement mises en place par des acteurs du monde eacuteconomique Elles peuvent exister naturellement
investissement important neacutecessaire pour exercer une activiteacute
neacutecessaire maicirctrise dune technologie tregraves complexe etou rare
compeacutetences particuliegraveres difficiles agrave deacutevelopper accegraves aux reacuteseaux de distribution etc
La sideacuterurgie tout comme dautres activiteacutes agrave process continu neacutecessitent des installations complexes et des investissements tregraves importants hauts-fourneaux laminoirshellip
Les barriegraveres peuvent ecirctre telles quelles excluent des pays entiers de laccegraves agrave certaines activiteacutes leacutenergie nucleacuteaire par exemple
Les barriegraveres peuvent aussi ecirctre financiegraveres juridiques politiques reacuteglementaires commercialeshellip
Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee il existe une protection relative contre les nouveaux entrants
Il existe eacutegalement des barriegraveres agrave la sortie concept qui sera illustreacute plus tard
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33 Effet de seuil
Des effets de seuil peuvent apparaicirctre sous
forme de volumes minimaux assurant une
exploitation rentable par eacuteconomie deacutechelle
ou le minimum de moyens neacutecessaires pour
reacutealiser un niveau de performances suffisant
pour ecirctre compeacutetitif La reacutefeacuterence dans ce
dernier cas est le plus petit concurrent qui
parvient agrave survivre
Leffet de seuil de notre sportif est le niveau
de classement minimal assurant une notorieacuteteacute
de bon joueur En deccedilagrave lobjectif (devenir
champion ne loublions pas) serait loin decirctre agrave
sa porteacutee et les efforts deacuteployeacutes ne seraient
pas payeacutes de retour
34 Effet dapprentissage
Aussi appeleacute effet ou courbe dexpeacuterience il
se caracteacuterise par des performances qui
sameacuteliorent (diminution des coucircts) agrave mesure
que le volume produit croicirct
Leffet dexpeacuterience se fera sentir agrave partir dun
certain niveau de pratique et dentraicircnement
reacutegulier correspondant agrave un volume de balles
frappeacutees Comme un meacutetier rentre par la
pratique reacutepeacutetitive la progression du deacutebutant
ne peut se faire quau travers dun
entraicircnement assidu
35 Analyse structurelle
LAnalyse structurelle doit permettre deacutevaluer les rapports de forces didentifier les menaces
et deacutetudier la structure de la concurrence
Selon le modegravele de Michael PORTER 5 forces commandent la concurrence au sein dun secteur dactiviteacute
La menace des nouveaux entrants (nouveaux concurrents) sappreacutecie en fonction
de lexistence de barriegraveres agrave lentreacutee et de limportance de celles-ci
La rivaliteacute entre les concurrents existants est un jeu permanent qui sur un
secteur actif se modifie en permanence en fonction des nouveaux avantages acquis
La menace de substitution existe si les besoins peuvent ecirctre satisfaits par des
prestations des produits diffeacuterents geacuteneacuteralement nouveaux
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs et clients croicirct avec le niveau de
deacutependance quils deacuteveloppent Un client important peut exercer un pouvoir important
tout comme un fournisseur peut dicter ses conditions en fonction de sa position vis-agrave-vis de son client monopole volume acheteacute faible client peu significatifhellip
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Deacutelaissons un moment notre champion en devenir pour nous inteacuteresser aux gestionnaires du club
Vu des gestionnaires du club la menace des nouveaux entrants existe bel et bien sous forme
dun autre club sinstallant agrave proximiteacute Bien que des barriegraveres agrave lentreacutee existent (configuration des
terrains impact eacutecologique investissementshellip) elles sont eacuteventuellement relatives agrave la politique de la commune daccueil condition de cession de terrains subventions etc
Si un nouveau club sinstallait agrave une distance raisonnable proposant des prestations leacutegegraverement
meilleures agrave un prix eacutequivalent ou des prestations eacutequivalentes agrave un coucirct infeacuterieur ou encore une
autre combinaison favorable de facteurs lattrait pour les membres du golf Webland pourrait les conduire agrave changer de club
Encore faut-il que pour ces derniers quil nexiste pas de coucirct de conversion eacuteleveacute ni de barriegravere
agrave la sortie Car noublions pas que les membres possegravedent des parts Webland qui seraient sans
valeur dans le nouveau clubhellip
La densiteacute des terrains de golf ayant tendance agrave croicirctre en France et ailleurs la distance eacutetant un
frein relatif pour les joueurs la possibiliteacute de sacquitter dun droit de jeu (green fee) agrave la journeacutee agrave
la semaine font que la concurrence existe fatalement La rivaliteacute entre les concurrents sexerce avec une intensiteacute peut-ecirctre peu perceptible par rapport agrave dautres secteurs
Notons que le nombre croissant de terrains contribue agrave deacutemocratiser ce sport quun seuil de
rentabiliteacute existe et que cela conduit agrave des politiques tarifaires plus mesureacutees
Ente joueurs La rivaliteacute entre les concurrents est source deacutemulation
La menace de substitution existe-t-elle
Peut-ecirctre pas encore mais imaginons que la technologie permettra des jeux et des championnats
en simulateurs Que cette maniegravere de pratiquer octroie prestige et plaisirs eacutequivalents aux golfeurs
virtuels au jeu reacuteel que laccegraves agrave ces simulateurs soit moins contraignant et moins coucircteux que laccegraves au green reacuteel la menace serait dun coup tregraves reacuteelle
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs peut se concevoir comme la deacutependance agrave un petit
nombre darchitectes de parcours de fournisseurs de gazon speacutecial de produits phytosanitaires les
sponsors les professionnels qui donnent les cours
Le pouvoir de neacutegociation des clients est () celui des grosses entreprises payant les droits agrave
leurs (nombreux) cadres les joueurs vedettes dont le prestige rejaillit sur le clubhellip
Retour au futur champion au pouvoir de neacutegociation des clients on peut substituer le pouvoir
de neacutegociation des partenaires en loccurrence eacutepouse et enfants dont la position par rapport agrave lactiviteacute du mari et pegravere peut la limiter ou la stimuler
Le pouvoir de neacutegociation du fournisseur est clairement celui du club qui reacuteglemente le terrain
le jeu etcLa menace des nouveaux entrants se manifesterait par un bouleversement du
classement en deacutefaveur du candidat champion
La substitution peut ecirctre un nouveau type de clubs en Murphium (eacutevolution technologique)
inaccessibles agrave notre heacuteros mais fournissant un avantage concurrentiel deacuteterminant agrave ceux qui
peuvent y acceacuteder
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36 Analyse des DAS
LAnalyse de chaque DAS est une eacutetape cruciale dans lanalyse strateacutegique car de ces conclusions
deacutependront les choix strateacutegiques
Elle doit reacutepondre aux questions
Quel est lattractiviteacute du marcheacute
Quels sont les avantages concurrentiels les facteurs-cleacutes du succegraves et lentreprise
les maicirctrise-t-elle
Quels sont les meacutetiers agrave maicirctriser
Les compeacutetences sont-elles acquises ou faut-il les acqueacuterir
Ougrave se situent les seuils defficience
hellip
Les outils et meacutethodes classiques sont la matrice BCG ou la meacutethode ADL qui reposent sur la
notion de cycle de vie des activiteacutes (voir lexemple de la teacuteleacutephonie mobile) lanalyse industrielle du type Porter avec le concept de chaicircne de valeur ou des meacutethodes mixtes
Les meacutethodes baseacutees sur la notion de cycle de vie des activiteacutes en deacutefinissent 4 phases qui
preacutesentent des caracteacuteristiques particuliegraveres et pour lesquelles on peut proposer des
prescriptions des strateacutegies-types
Exemple CritegraveresPhases
CritegraveresPhases Lancement Croissance Maturiteacute Deacuteclin
Croissance Forte Forte Faible et stable Neacutegative
Potentiel Important Important Nul Neacutegatif
Concurrence Faible agrave forte importante Faible Faible
Beacuteneacutefices Nuls agrave faibles Moyens Forts Faibles
Liquiditeacutes Besoin Equilibre Surplus Equilibre
Endettement Eleveacute Moyen Nul Nul
Strateacutegies-types Expansion Expansion
segmentation Domination
segmentation Liquidation
traite
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37 Matrice BCG ADL Mc Kinsey
371 Matrice BCG
La synthegravese des analyses permet deacutetablir une cartographie selon la matrice BCG (Boston
Consulting Group) En abscisse est repreacutesenteacutee la position concurrentielle de lentreprise en ordonneacutee le taux de croissance du DAS
Position concurrentielle
taux de croissance Forte Faible
Fort Vedette Dilemme
Faible Vache agrave lait Poids mort
La lecture de chaque cadrant est simple
Les vaches agrave lait ne neacutecessitent pas ou peu dinvestissements nouveaux la position
dominante deacutegage des beacuteneacutefices agrave reacuteinvestir agrave bon escient
Les poids morts nont plus ou que peu de potentiel de deacuteveloppement leur rendement
est faible voire nul ou mecircme neacutegatif ils constituent un danger potentiel
Les dilemmes sont des activiteacutes qui neacutecessitent un investissement important mais dont
la rentabiliteacute est faible du fait de la position concurrentielle meacutediocre Le dilemme est
constitueacute du choix dabandon ou dinvestissement qui devra ecirctre accompagneacute dune
ameacutelioration de la position sur le marcheacute et dont le succegraves nest pas garanti
Les vedettes sautofinancent sur un marcheacute en forte expansion et gracircce agrave la position dominante Elles ne sont cependant pas agrave labri dun changement de situation
Un portefeuille comprenant plusieurs DAS se repreacutesente sur la matrice BCG agrave laide de disques
dont la taille est relative agrave un critegravere part de marcheacute contribution au chiffre daffaires aux beacuteneacuteficeshellip
Cela permet la lecture directe de la situation de lentreprise et de prendre des deacutecisions
372 matrice Mc Kinsey
Voir la construction dune matrice Mc Kinsey
Une strateacutegie souhaitable serait par exemple
Equilibrer le portefeuille afin davoir assez de vaches agrave lait financcedilant les dilemmes dont il faudra assurer la croissance vers les vedettes en eacutevitant de traicircner trop de poids morts
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Et le golf dans tout cela
De maniegravere simplifieacutee et partielle notre golfeur comprend que dans la phase de lancement il lui
faudra investir beaucoup dargent (mise de deacutepart mateacuteriel leccedilons) et deacutenergie (entraicircnements) pour des progregraves lents
A mesure que son jeu sameacuteliore il entre en phase de croissance les progregraves sont plus nets linvestissement se reacuteduit aux leccedilons et petits mateacuteriels compleacutementaires
En supposant que le golf soit attractif et que plusieurs nouveaux candidats deacutemarrent en mecircme
temps notre heacuteros se positionne dans le quadrant dilemme son but est de passer en vedette
La deacutemarche danalyse externe conclut sur une synthegravese et la formulation dune ou plusieurs
strateacutegies souhaitables
4 Analyse Interne
Lanalyse interne qui rappelons-le sinteacuteresse aux caracteacuteristiques intrinsegraveques de lentreprise se
fonde sur une deacutemarche et des outils similaires agrave lanalyse externe
Pour un auditeur indeacutependant la premiegravere deacutemarche doit ecirctre dappreacutehender correctement la
culture de lentreprise Celle-ci deacutetermine les freins et leviers culturels
Lanalyse interne sinteacuteresse ensuite aux diffeacuterentes fonctions de lentreprise recense les
potentiels et compeacutetences leur niveau de maicirctrise pour deacuteboucher sur le profil de compeacutetence ou la maicirctrise meacutetier(s)
Il est important de jauger la capaciteacute dadaptation la flexibiliteacute face aux changements possibles Existe-t-il des effets de seuil Quelles sont les forces et faiblesses de lentreprise
La synthegravese de lanalyse interne conduit agrave formuler les strateacutegies reacutealisables
Le golfeur estime ses forces et faiblesses son niveau de maicirctrise du jeu et les efforts agrave consentir
pour se hisser agrave un niveau de compeacutetences supeacuterieur Sa culture personnelle pourrait lui imposer
la regravegle dimanche reacuteserveacute agrave la famille ce qui lui interdirait la pratique de son sport ce jour-lagrave et
constituerait un frein agrave son deacuteveloppement
5 Analyse financiegravere
Si elle a eacuteteacute volontairement eacuteclipseacutee afin de ne pas compliquer cette initiation agrave la strateacutegie
lanalyse financiegravere qui doit deacuteterminer la capaciteacute de financement de la strateacutegie de lentreprise
est indispensable Il nest pas toujours neacutecessaire de produire beaucoup de ratios ou de tableaux
deacutevolution mais un regard sur les exercices passeacutes la structure des capitaux propres leacutetat de lendettement sont neacuteanmoins neacutecessaires
La strateacutegie est une projection dans le futur La matrice deacutecrivant la valeur des critegraveres selon la
phase du cycle de vie montre bien que les besoins en financement sont tregraves importants en phase
de lancement et restent conseacutequents en phase de croissance Il faut garder agrave lesprit que
personne ne peut preacutedire la dureacutee des diffeacuterentes phases et quil faut donc avoir le souffle pour se lancer dans une aventure strateacutegique
Il est judicieux de placer lanalyse financiegravere en deacutebut daudit car si le financement est impossible point nest besoin de recircver
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6 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre et Premiegravere conclusion
Strateacutegie la deacutetermination des buts et objectifs agrave long terme dune entreprise et le choix
des actions et de lallocation des ressources neacutecessaires pour les atteindre
AD Chandler
Le processus en entonnoir de lanalyse strateacutegique puis leacutetude comparative des strateacutegies
souhaitables et des strateacutegies reacutealisables cest agrave dire confronter les forces faiblesses aux
opportuniteacutes menaces linterne agrave lexterne permet de formuler les strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Ce long deacuteveloppement a permis dintroduire quelques notions de base en matiegravere danalyse
strateacutegique
La succession des diffeacuterents chapitres forme la trame dun audit strateacutegique Lanalyse
interneexterne se megravene en parallegravele cependant commencer par linterne peut limiter lexcursion de lexterne en fonction des aptitudes de lentreprise
La strateacutegie dentreprise est une discipline jeune les premiers modegraveles datant des anneacutees
soixante
Les entreprises sont de moins en moins familiales de moins en moins dirigeacutees par des leaders
charismatiques Par ailleurs la compeacutetition sexacerbant des meacutethodes danalyse et deacutevaluation formelles savegraverent de plus en plus neacutecessaires
Ce processus danalyse peut ecirctre mis agrave profit lors dune creacuteation ou reprise dentreprise
Le recours agrave la strateacutegie dentreprise formaliseacutee ne garantit pas le succegraves tout comme de
nombreux dirigeants de PME-PMI nont pas de formation supeacuterieure ou universitaire mais parviennent par lintuition le bon sens agrave mener leur entreprise vers le succegraves
La pertinence de lanalogie avec le golf nest pas encore eacutevidente mais elle devrait prendre tout son sens dans le grand chapitre suivant La strateacutegie du golfeur
7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques en concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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2egraveme partie Management et strateacutegie
La strateacutegie du golfeur(II)
Seconde page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune analogie
celle dun sportif ambitieux Celui-ci va nous montrer ce quest le management et
la strateacutegie un parcours en 18 trous et quelques obstacleshellip
Sommaire
Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
La vision duale
Le Manager multirocircle
PDCA
Entreprise vs Jeu de golf
1 Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Nous retrouvons ici notre heacuteros de la 1egravere partie Apregraves une seacuterieuse
analyse de ses forces et faiblesses des opportuniteacutes et menaces le
candidat sest lanceacute Il sest inscrit au club a pris ses premiegraveres leccedilons
appris les regravegleshellip Il a fallu payer le ticket dentreacutee seacutequiper sastreindre agrave lentraicircnement
Cette phase de deacutemarrage est eacuteprouvante car leacutenergie et les moyens agrave
consacrer sont conseacutequents et les beacuteneacutefices minces (voir la matrice critegraveresphases)
Apregraves de longues heures sur le practice et le parcours compact (9 trous)
il obtient enfin sa green card et continue sa progression plus deacutetermineacute que jamais agrave devenir meilleur joueur du club
Pour une entreprise son propre deacutemarrage dactiviteacute ou le lancement sur
un nouveau domaine dactiviteacute strateacutegique (DAS) subit les mecircmes contraintes consomme des ressources importantes sans geacuteneacuterer forceacutement des beacuteneacutefices
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2 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Elaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacute dans
lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce
quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Strateacutegor 1993
La strateacutegie de lentreprise peut se scinder en deux niveaux distincts
Le niveau global qui englobe tout le portefeuille dactiviteacutes et ougrave la strateacutegie
consiste agrave sengager dans certains domaines etou se retirer dautres afin que le
portefeuille soit eacutequilibreacute
La strateacutegie concurrentielle propre agrave chacun des DAS ougrave elle deacutetermine les
manœuvres neacutecessaires pour un positionnement concurrentiel favorable
Dans les deux cas les arbitrages qui deacutecident des allocations des ressources de lengagement ou le deacutesinvestissement font la strateacutegie
Dans un souci de simplification la strateacutegie de notre heacuteros se limitera agrave un seul DAS le jeu de golf
Son but sa vision est de devenir le champion des joueurs du club de golf de Webland
Etant initialement deacutebutant ce but doit ecirctre positionneacute raisonnablement dans le temps
Mettons avant 5 ans Une eacutetape intermeacutediaire fixe lobjectif de se classer parmi les 10 meilleurs joueurs en 3 ans
La strateacutegie du joueur de golf est de jouer de nombreuses parties le mieux possible afin dameacuteliorer
son classement Chaque partie sera joueacutee avec lobjectif de mettre la balle dans chacun des 18 trous
du parcours avec un minimum de coups Une succession de bons scores ameacuteliorera le classement du joueur
Dans une partie donneacutee agrave chaque nouveau trou le joueur doit eacutevaluer la situation Distance au trou forme du parcours obstacles deacutecliviteacute du terrainhellip
Il doit alors choisir le club adapteacute se positionner estimer la force de frappe neacutecessaire et la
meilleure trajectoire et finalement frapper Une fois la balle immobiliseacutee il faut veacuterifier le reacutesultat Jusquagrave ce que la balle soit dans le trou cette proceacutedure se reacutepegravete
Lobjectif agrave ce moment lagrave est clairement de mettre la balle dans le trou puis daller au trou suivant
Les actions locales ont une influence sur le reacutesultat global Ainsi chaque coup doit-il ecirctre joueacute en
fonction du trou actuel lobjectif du moment lobjectif local Mais le joueur doit eacutegalement garder
agrave lesprit quil poursuit un objectif supeacuterieur qui est dameacuteliorer son classement car ceci lui
permettre de figurer parmi les 5 meilleurs puis de devenir champion
On reconnaicirctra ici quelques eacuteleacutements telle que lanalyse SWOT le cycle PDCA lesprit du Hoshin
La strateacutegie du golfeur est riche denseignements
3 Vision duale
Dabord nous voyons quune strateacutegie est deacutecomposable en plusieurs strateacutegies Il y a deacutecomposition du global au local Chaque sous-strateacutegie (nous adopterons les
deacutenominations de politiques et sous-politiques) poursuit un objectif propre mais les
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objectifs se cascadent du global vers le local et sont lieacutes les uns aux autres Il existe
donc une succession de couples strateacutegiesobjectifs qui semboicirctent comme des poupeacutees russes et qui correctement meneacutes cest agrave dire chaque objectif local atteint contribuent
agrave latteinte de lobjectif supeacuterieur (Hoshin)
Il existe une multitude de chemins possibles pour atteindre le but qui seront plus ou moins judicieux eacuteconomiques adapteacutes opportuns etc
Le cheminement total deacuteterminera le positionnement de lentreprise par rapport agrave ses
concurrents et le choix de la politique globale comme les arbitrages locaux ne sont jamais simples Utilisons une autre analogie par exemple une randonneacutee de groupe en montagne dont le but est datteindre le sommet le premier Faut-il arriver le premier
mais totalement eacutepuiseacute Faut-il emprunter le plus court chemin mais qui est aussi le plus dangereux Faut-il prendre la route la plus eacuteconomique mais qui est la plus
longue
Il nest pas suffisant datteindre une position concurrentielle donneacutee il faut sy maintenir
Le strategravege doit obligatoirement se doter dune vision duale voir lobjectif local sans jamais perdre de vue lobjectif supeacuterieur Chaque action locale aura une reacutepercussion sur
lobjectif supeacuterieur
Deuxiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
4 Manager multirocircle
Le rocircle du dirigeant du manager est multiple
Il montre la voie
Il regravegle les problegravemes Il met en oeuvre
Pathfinding problem solving implementing Selon Harold Leavitt [SIC97]
Montrer la voie est par deacutefinition laction strateacutegique Elle ne se borne pas agrave deacutefinir un
objectif Nous avons vu dans la premiegravere partie que lanalyse strateacutegique deacuteroule une proceacutedure qui peut se reacuteveacuteler complexe Il faut eacutegalement allouer judicieusement les ressources Ce niveau de deacutecision se precircte rarement agrave la deacuteleacutegation car la prise de
risque et lengagement de la socieacuteteacute est tregraves important
Reacutegler les problegravemes est lensemble des arbitrages et choix agrave faire pour reacutegler les diffeacuterents problegravemes qui se preacutesentent Cest une occupation locale qui a pour but de
trouver les solutions optimales qui feront les sous-politiques optimales de la politique geacuteneacuterale Le dirigeant peut deacuteleacuteguer sil a pris la preacutecaution de bien deacutefinir sa politique
geacuteneacuterale et les objectifs supeacuterieurs de les faire connaicirctre agrave ses collaborateurs Les solutions simposent alors delles-mecircmes dans la plupart des cas (Voir Hoshin et MBO)
La mise en oeuvre ou animation est la gestion quotidienne de lentreprise et la motivation des ressources humaines Il ne suffit pas de tracer les grandes lignes dune
politique ambitieuse pour quautomatiquement les employeacutes sapproprient les objectifs et donnent le meilleur deux-mecircmes Le dirigeant est le lien entre le sommet et la base la
politique de lentreprise et les personnels qui contribuent agrave sa reacutealisation
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Action Dirigeant dEntreprise Joueur de golf
Montrer la voie Deacutefinir politique et objectifs allouer
les diffeacuterentes ressources structurer
lentreprise en fonction du projet
Garder des reacuteserves
Fixer lobjectif assumer les coucircts
estimer son niveau et les efforts agrave fournir
Doser leffort
Reacutegler les problegravemes arbitrer les choix techniques et
outils reacutegler les problegravemes
financiers humains juridiqueshellip
Choisir le bon fer (club) la force la trajectoire
Retrouver sa balle sortir du
bunker putter correctementhellip
Mettre en oeuvre Veacuterifier analyser corriger deacuteleacuteguer
motiverhellip Veacuterifier analyser corriger rejouer
se motiverhellip
Dans cette triple attribution du rocircle manageacuterial la vision duale transparaicirct agrave nouveau
Montrer la voie cest voir loin dans le temps prendre de la hauteur et avoir une vision macro
Dans la mise en oeuvre cest la vision microscopique voir les deacutetails agrave
lopposeacute de la vision macro Celle-ci sattache aux aspects quotidiens et agrave court terme
La reacutesolution des problegravemes est entre les deux lien entre court et long terme linfluence de la vision globale sur le local et inversement
Un piegravege classique pour les managers est de se laisser entraicircner dans les deacutetails et de
perdre de vue lenvironnement Cest avoir le nez dans le guidon et manquer du recul neacutecessaire La parade agrave ce pheacutenomegravene est la deacuteleacutegation et une certaine auto-discipline
Il est souvent plus facile et rapide de faire soi-mecircme plutocirct que dexpliquer et deacuteleacuteguer pourtant il faut savoir se faire violence et conserver ce fameux recul
5 PDCA
Troisiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
Chaque coup est un nouveau coup
A chaque coup le golfeur est confronteacute agrave une nouvelle situation Doit-il jouer un drive une
approche sortir du rough dun bunker jouer en finesse son puthellip chaque situation agrave affronter est
diffeacuterente mais la maniegravere de laffronter et bien sucircr le reacutesultat de ce choix aura une reacutepercussion
sur le reacutesultat global
Dans des situations similaires successives les choix peuvent ecirctre totalement diffeacuterents en fonction des circonstances et de lexpeacuterience accumuleacutee
Apregraves chaque coup soigneusement planifieacute le golfeur veacuterifie le reacutesultat et en deacuteduit la marche
suivre pour le coup suivant En cela il suit le cycle de PDCA Plan Do Check Action A plus grande
eacutechelle il utilisera ce principe dun trou agrave lautre et agrave chaque nouveau parcours
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Le processus iteacuteratif que constitue le jeu sur un trou sur un parcours et finalement une carriegravere
sportive existe eacutegalement dans le monde de lentreprise suivi des indicateurs journaliers
hebdomadaires mensuels et bilans annuels prise en compte des reacutesultats correction et deacutecision des nouvelles actions
PDCA en deacutetail
6 Entreprise vs Jeu de golf
Lanalogie entre jeu de golf et strateacutegie dentreprise me semble pertinente par les similitudes que lon peut observer
Entreprise Golf
Objectif supeacuterieur Devenir champion sur son
marcheacute Devenir champion du club de Webland
Indicateurs Parts de marcheacute profits Classement handicap
Localisation du
DAS Marcheacute investi ou viseacute
Club de golf parcours
Horizons strateacutegiques agrave
Long terme Moyen terme Court terme
3 agrave 5 ans 1 agrave 3 ans jusquagrave 1 an
Classement dans le top 5 Cateacutegorie 3 handicap 15 Obtention green card
Strateacutegies Politique commerciale marketing
production Style de jeu coups
Allocations choix Ressources machines
investissements Choix de la canne (club)
entraicircnements leccedilons
Outils Moyens de production
machineshellip Clubs dans une moindre mesure
chaussures gantshellip
Savoirs faire
valeur ajouteacutee Expeacuterience maicirctrise du meacutetier
meacutethodeshellip Expeacuterience maicirctrise du Swing du put
Il ne faut cependant pas comprendre que jassimile la conduite dentreprise agrave un jeu
Cette analogie ne sert quun but peacutedagogique car si le jeu de golf est essentiellement ludique
sert agrave la deacutetente et agrave lactiviteacute sportive la conduite dentreprise est un jeu dont les enjeux sont de toute autre nature
Lincidence de mauvais choix peut se reacuteveacuteler dramatique notamment pour les actionnaires les
deacutetenteurs de capitaux mais aussi (et peut-ecirctre surtout) pour les employeacutes Il ny a pas toujours de deuxiegraveme chance sur un marcheacute alors que sur un greenhellip
Quand cela tourne mal quelle strateacutegie Cest lobjet de la troisiegraveme partie
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7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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3egraveme partie Deacuteclin et sortie
La strateacutegie du golfeur (III)
Derniegravere mise agrave jour 13 avril 2001
Troisiegraveme page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune
analogie celle dun sportif ambitieux Mais tout va mal alors comment
sen sortir en 18 trous et quelques obstacles
1egravere partie lanalyse strateacutegique 2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Quand tout va mal
Sommaire
Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
Strateacutegies en phase deacuteclin
La traite avant le retrait
Strateacutegie du survivant
Strateacutegie dabandon
Barriegraveres agrave la sortie
1 Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
La 2egraveme partie repreacutesente la phase de vie de maturation de lentreprise Le quotidien
des dirigeants est fait de choix darbitrages dactionsqui font le management La
direction suivie est celle deacutefinie par la strateacutegie afin datteindre les objectifs
2 Strateacutegie dabandon
2
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3
Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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HOSHIN KANRI ou la vision partageacutee
Derniegravere mise agrave jour 7 novembre 2005
Concentrer les efforts sur un nombre restreint dobjectifs
essentiels pour atteindre son but
Sommaire
Preacuteambule
Le principe du Hoshin
4 eacutetapes Inteacutegration coordination optimisation
Mise en route du Hoshin
Piegraveges
MBO et HOSHIN quelles diffeacuterences
Point de vue de Minh Nguyen
Point de vue de Ceacutesar Lailson E
Deming et le MBO
Exemples
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Preacuteambule
Leacutetymologie japonaise de Hoshin suggegravere le reflet meacutetallique de laiguille dune boussole celle-lagrave mecircme qui doit diriger
toutes les uniteacutes individuelles vers le but commun
Imaginez une armada de galions par une nuit sans eacutetoiles menant les conquistadors vers leur objectif Chaque capitaine est
maicirctre du destin de son navire mais tous pourront atteindre le but car lobjectif est connu et (le reflet meacutetallique de) la
boussole les aide agrave garder le cap
Hoshin Kanri a eacuteteacute traduit par policy deployement policy management goal eployement entre autres
Certaines socieacuteteacutes ont conserveacute le nom japonais labreacutegeant souvent en HOSHIN
KANRI siginifie plan ou planning
Cette approche meacutethodique de management du progregraves permet
de geacuterer les changements profonds
autorise ruptures et perceacutees
Le Hoshin est aussi appeleacute management par perceacutees
Le principe du Hoshin
Les objectifs strateacutegiques deacutefinis au plus haut niveau forment le BUT agrave atteindre la vision
Cette vision doit ecirctre partageacutee par tous afin que chacun contribue (agrave son niveau) agrave la reacutealisation de ces objectifs que nous
appellerons supeacuterieurs par convenance
Chaque eacutetage hieacuterarchique ou fonctionnel deacutefinit ses propres objectifs qui une fois atteints permettront de progresser vers
les objectifs supeacuterieurs
Ce principe sapplique en cascade jusquagrave la base (diffusion verticale) ou en coordination inter-services (collaboration
horizontale) ou encore selon une combinaison des deux
Le concept voudrait que si tous les objectifs des niveaux infeacuterieurs sont atteints lobjectif supeacuterieur est automatiquement
atteint et ainsi de suite
A intervalles reacuteguliers et preacutedeacutetermineacutes les progregraves sont controcircleacutes gracircce agrave des indicateurs deacutefinis en mecircme temps que les
objectifs
Chaque niveau rapporte ses progregraves au niveau supeacuterieur
Les progregraves sont eacutevalueacutes et les deacuterives doivent ecirctre corrigeacutees
4 eacutetapes
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Le processus est eacutevolutif il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action)
Premiegravere eacutetape ACTION les objectifs supeacuterieurs les axes prioritaires sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
(planification strateacutegique)
Deuxiegraveme eacutetape PLAN chaque division filiale section doit proposer ses propres objectifs deacutefinir les moyens et
ressources neacutecessaires ainsi que les indicateurs qui permettront de suivre les progregraves Cest la phase dalignement de
lentreprise ou deacuteploiement dobjectifs
Lorsquau terme des neacutegociations - il faut le consensus - les propositions des niveaux infeacuterieurs sont finalement
valideacutees par le niveau supeacuterieur on passe agrave la phase DO
Troisiegraveme eacutetape DO mettre en oeuvre le plan Les responsables des divisions filiales sections diffusent leur plan agrave leurs
collaborateurs et les actions requises sont inteacutegreacutees dans les tacircches quotidiennes
Quatriegraveme eacutetape CHECK revoir et ameacuteliorer veacuterifier et agir Le controcircle peut ecirctre quotidien ou agrave intervalle plus
important Ce controcircle nest pas passif il implique la reacuteaction agrave toute deacuterive
Au terme du cycle geacuteneacuteralement annuel agrave la clocircture de lexercice par exemple le point est fait
Cela peut se faire sous forme daudit de ceacutereacutemonie de confeacuterences
Les reacutesultats sont analyseacutes commenteacutes et servent de base agrave la deacutefinition des nouveaux objectifs pour le cycle qui
recommence avec une nouvelle eacutetape ACTION
Inteacutegration coordination optimisation
Les trois points clefs du HOSHIN sont
1 linteacutegration verticale
2 la coordination horizontale
3 loptimisation des uniteacutes
Linteacutegration verticale
Les objectifs sont vus et acquis par tous que les efforts individuels contribuent agrave atteindre lobjectif commun
Dougrave limage de la vision partageacutee ou encore de cette aiguille de boussole indiquant la direction
La coordination horizontale ou transversale
Cest la faculteacute de conduire la deacutemarche de progregraves par un travail interdisciplinaire avec un outil de planification et de
controcircle
Lhorizontaliteacute - ou plutocirct la transversaliteacute - est agrave comprendre comme le raisonnement en processus orienteacutes client La
vision commune et le mode consensuel de la deacuteclinaison des objectifs combineacute agrave la coordination transversale doit reacuteduire -
ou ideacutealement supprimer - les effets dinterfaces (optimisations locales interfeacuterant sur loptimisation globale
cloisonnement deacutelais mauvaises transmissions)
Cette approche lorsque correctement appliqueacutee permet lautonomisation et la responsabilisation (empowerment) des
opeacuterationnels et la mutation de leur hieacuterarchie de chefs agrave facilitateurs et coach
Loptimisation des uniteacutes
Les objectifs deacutefinis puis assigneacutes agrave chaque uniteacute en cascade jusquagrave la plus petite permettent de diriger le progregraves vers le
BUT
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La deacutemarche en pratique
Chaque responsable propose agrave son niveau supeacuterieur entre cinq et dix objectifs exprimeacutes en uniteacutes ou grandeurs
mesurables
Ces objectifs doivent ecirctre coheacuterents avec ceux du niveau supeacuterieur
Rappelons que la notion de niveau nest pas neacutecessairement hieacuterarchique elle peut deacutesigner des liens purement
fonctionnels
Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants
Ameacuteliorations dans le travail courant efficaciteacute qualiteacute coucircts
Reacutesolution de problegravemes problegravemes anciens ou reacutecurrents nouvelles difficulteacutes
Innovations technique technologique management
Deacuteveloppement personnel ou de leacutequipe formations
Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supeacuterieur auquel il rend compte est atteint ces objectifs sont
officialiseacutes par eacutecrit
Chaque objectif comporte la deacuteclaration de cet objectif la maniegravere dont les progregraves seront mesureacutes eacutevalueacutes et les eacutetapes
neacutecessaires (dateacutees) pour y parvenir
Ces objectifs sont communiqueacutes au niveau supeacuterieur et au niveau infeacuterieur
Les reacutesultats sont systeacutematiquement controcircleacutes agrave intervalles reacuteguliers (au moins par trimestre) et compareacutes aux objectifs
Si les progregraves ne sont pas en accord avec le plan les problegravemes doivent ecirctre identifieacutes et des actions correctives engageacutees
Piegraveges
La technique du Hoshin sinscrit dans une politique dameacutelioration progressive et constante
La dureacutee peut se reacuteveacuteler fatale si on ne prend garde agrave maintenir le systegraveme en vie
Le deacutesinteacuterecirct apparaicirct si les peacuteriodes deacutevaluation et de controcircle sont trop espaceacutees car les acteurs finiront par ne plus
inteacutegrer leurs objectifs dans le travail quotidien mais sexciteront pour fournir des eacuteleacutements juste avant le controcircle
(syndrome de fin de mois)
Autre piegravege la faciliteacute
Les objectifs proposeacutes doivent ecirctre agrave la fois ambitieux et reacutealistes
Ambitieux pour impulser une dynamique de progregraves et ne pas simplement soumettre une description de poste et
soumettre comme objectifs les attributions responsabiliteacutes normales du poste ou de la fonction
Reacutealistes pour ne pas deacutecourager les acteurs pour les pousser agrave la recherche de solutions et non dexcuses pour
justifier le manque de progregraves
Le systegraveme comportant une eacutevaluation les eacutevaluateurs doivent se montrer exigeants maintenir une attention permanente
aux progregraves
La creacutedibiliteacute du systegraveme deacutepend essentiellement de lattention que la hieacuterarchie y porte
Face aux exigences de lautoriteacute les acteurs doivent eux aussi ecirctre exigeants en matiegravere de retour dinformations de
moyens
Si les controcircles deviennent des reacuteunions routiniegraveres ougrave lon pointe avec satisfaction laccomplissement dobjectifs somme
toute mineurs si de plus on oublie de se reacuteunir ou quun objectif non atteint neacuteveille pas de reacuteaction notable la deacutemarche
na plus le sens de dynamique de progregraves
Mecircme si cela semble une eacutevidence la dureacutee se chargera dendormir la vigilance
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MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca
A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale
Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise
Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque
reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course
Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils
soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie
Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants
le supeacuterieur et son subordonneacute
En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer
lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)
Par exemple
un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance
comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED
piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y
deacutelai de reacutealisation 6 mois
Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri
Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )
La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri
Hoshin Kanri MBO
Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs
2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)
moyen(s) pour atteindre les objectifs
3 Controcircle des moyens et
proceacutedures (possibiliteacute
dameacuteliorer les meacutethodes de
travail)
1 Focalise sur les objectifs
2 Les objectifs sont imposeacutes
aux subordonneacutes degraves lors il
est tentant de controcircler par la
pression (control by
pressure)
3 Controcircle des objectifs pas
des moyens ni des proceacutedures
(impossible dameacuteliorer les
meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et
Moyens
Ceci eacutevite datteindre les
objectifs par des moyens
inapproprieacutes (La fin justifie
Mecircmes lorsque les objectifs
sont atteints on ne peut pas
identifier les points probleacutematiques
Les opportuniteacutes
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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4 Les exigences de la pratique du management
41 Les problegravemes de pouvoir et de sa reacutepartition
Pouvoir crsquoest la capaciteacute drsquoimposer sa volonteacute (nrsquoimplique pas neacutecessairement lrsquoadheacutesion des individus = pouvoir coercitif) Le pouvoir est rattacheacute agrave une fonction
Remarque le contrat de travail implique un lien de subordination
Autoriteacute crsquoest lrsquoaptitude agrave faire respecter volontairement des ordres (recherche de consensus absence drsquoopposition irreacuteductible) Lrsquoautoriteacute est rattacheacutee agrave une personne Autoriteacute traditionnelle (familiale par exemple) Autoriteacute charismatique (personnaliteacute du deacutecideur leadership) Autoriteacute rationnelle (reconnaissance des compeacutetences)
Lrsquoautoriteacute est une forme de pouvoir (pouvoir drsquoinfluence)
Pouvoir juridique il est baseacute sur le droit de proprieacuteteacute
Cas des PME le pouvoir est assureacute par les proprieacutetaires deacutetenteurs du capital qui assurent la direction de lrsquoaffaire
Cas des SA le pouvoir est assureacute par le conseil drsquoadministration des actionnaires qui mandate une eacutequipe de direction Celle-ci peut avoir une strateacutegie de pouvoir deacutefensive (maintenir une position) ou offensive (construire une situation dans laquelle elle aura plus de pouvoir)
Centralisation crsquoest lrsquoheacuteritage de lrsquoOrganisation Scientifique du Travail
Deacutecentralisation elle est baseacutee sur lrsquoautonomie de deacutecision une organisation plus flexible et plus motivante Elle peut ecirctre limiteacutee agrave certaines personnes (deacutecentralisation verticale) ou agrave certains groupes de travail (Deacutecentralisation horizontale) Elle peut ecirctre globale ou limiteacutee agrave certaines deacutecisions
Modaliteacutes direction par objectifs DPPO cogestion autogestion
Deacuteleacutegation la deacuteleacutegation est limiteacutee agrave certaines missions La deacuteleacutegation est agrave la fois motivante et formatrice elle permet drsquooptimiser la valorisation du capital humain stimule la creacuteativiteacute la prise drsquoinitiatives la responsabilisation favorise lrsquoeacutemergence des futurs managers
Remarque on ne deacutelegravegue pas la responsabiliteacute (you canrsquot delegate and forget it) mais on peut amorcer un veacuteritable cercle vertueux des compeacutetences
Deacuteleacutegation responsabilisation plus de compeacutetences agrave deacuteleacuteguer
42 Problegravemes drsquointeacutegration identiteacute et culture de lrsquoentreprise
Lrsquoidentiteacute crsquoest lrsquoensemble des signes de reconnaissance qui caracteacuterisent lentreprise (logo slogan marque) Ensemble des eacuteleacutements speacutecifiques drsquoune entreprise Crsquoest un lien symbolique entre les membres
Culture ensemble des pratiques professionnelles des valeurs des mentaliteacutes des comportements partageacutes par les membres le lentreprise croyances rites mythes tabous heacuteros symboles Il existe des cultures nationales et des sous-cultures propres agrave chaque groupe homogegravene
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La culture dentreprise privileacutegie le qualitatif sur le quantitatif Crsquoest un concept neacute dans les 80rsquos en reacuteaction aux meacutethodes de planification et au vu de la reacuteussite des entreprises japonaises et de la faillite du modegravele de gestion rationnelle
La culture est un facteur de performance et de coheacutesion elle aide agrave la simplification de la gestion (les proceacutedures peuvent ecirctre remplaceacutees par des formules choc laquo la qualiteacute ne se controcircle pas elle se fabrique raquo Les chartes drsquoentreprise expriment ces valeurs partageacutees
Elle peut aussi ecirctre source de reacutesistance au changement par un trop fort attachement au passeacute (cas de la SNCF par exemple) et de problegravemes lors de la mise en œuvre de meacutethodes de gestion importeacutees (fusion dentreprises par exemple)
43 Distinction entre management et gestion
Il nrsquoy a pas de domaines reacuteserveacutes agrave la gestion ou au management seulement des comportements diffeacuterents dans chaque discipline
Geacuterer relegraveve de lrsquoordre du calcul manager de celui de la creacuteativiteacute du refus des regravegles de la transgression des contraintes
Geacuterer crsquoest mettre en eacutevidence une solution eacutepuiser la logique drsquoune situation (quantitatif) prendre une seacuterie de deacutecisions coheacuterentes Acte tourneacute essentiellement vers les moyens
Manager crsquoest trouver une solution qui nrsquoest pas forceacutement contenue dans les donneacutees du problegraveme crsquoest optimiser le cadre des contraintes voire en sortir oser refuser la fataliteacute du cadre imposeacute (qualitatif intuitif voire affectif) Crsquoest un acte tourneacute essentiellement vers les fins
Remarque cette remise en cause des regravegles peut paradoxalement srsquoapparenter agrave une neacutegation de lrsquoeacutethique
Geacuterer relegraveve plus de la penseacutee verticale (recherche de solutions) manager de la penseacutee lateacuterale (recherche de questions)
44 Conditions pour ameacuteliorer sa capaciteacute manageacuteriale
Il faut apprendre agrave penser agrave lrsquoenvers ne pas craindre drsquoaller agrave lrsquoopposeacute des scheacutemas habituels stimuler la penseacutee lateacuterale explorer et geacuteneacuterer des ideacutees
Il faut expeacuterimenter au delagrave de notre preacutefeacuterence culturelle pour le substantiel plutocirct que pour le proceacutedural
Il faut srsquoentraicircner agrave la reacutesolution de problegravemes mal structureacutes (utilisation de jeux drsquoentreprise deacutecouvrir le modegravele sous-jacent)
Il faut initier une introspection des pratiques deacutecisionnelles
Il faut prendre en compte lrsquoaspect contextuel des problegravemes agrave reacutesoudre
Cet apprentissage concerne plus les comportements que les connaissances
45 Des outils pour le management
Le Projet dentreprise il mateacuterialise lrsquoensemble des valeurs partageacutees et les choix qui conditionnent lrsquoavenir de lentreprise crsquoest un acte volontariste commun il reacutepond aux questions qui sommes-
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nous ougrave allons-nous que faisons-nous pourquoi ougrave voulons-nous aller Crsquoest un cadre unificateur Cependant Le manager eacutevitera de succomber agrave un simple pheacutenomegravene de mode
Exemple la qualiteacute totale
Les cartes cognitives Elles permettent une repreacutesentation individuelle interne des concepts des relations entre concepts pour comprendre son environnement et des relations causales qui existent entre les concepts-cleacutes au sein drsquoune organisation
Exemple
Compeacutetences du manager
Tirer le meilleur parti des informations (ce que lrsquoon veut bien voir ne suffit pas) Eviter les biais cognitifs
Prendre des deacutecisions justes et creacuteatives manager crsquoest produire de la deacutecision Les deacutecisions concernent tant les strateacutegies (moyens agrave mettre en œuvre pour reacutealiser les objectifs geacuteneacuteraux en fonction de lenvironnement) que les plans drsquoactions et les budgets (preacutevisions chiffreacutees des programmes) Elles concernent les trois niveaux strateacutegique tactique et logistique
- Percevoir la reacutealiteacute de lentreprise (histoire culture identiteacute image) Identifier les potentialiteacutes forces et faiblesses Envisager son futur probable spontaneacute si rien nrsquoest fait pour faire face aux changements de lrsquoenvironnement (attitude passeacuteiste)
Savoir deacutefinir un futur souhaiteacute (attitude volontariste normative) pour lentreprise compte tenu des finaliteacutes de lrsquoentreprise (indeacutependance financiegravere profit transmettre un patrimoine) et en fixant des objectifs geacuteneacuteraux agrave long terme et opeacuterationnels agrave court terme
- Fixer des objectifs reacutealistes mesurables controcirclables en y associant les exeacutecutants (management par objectifs)
- Savoir motiver ses collaborateurs manager crsquoest aussi entraicircner des hommes et des eacutequipes vers des buts partageacutes
Savoir imposer aux autres membres du groupe des comportements convergents vers des objectifs geacuteneacuteraux la recherche de productiviteacute peut ecirctre la condition de maintien du niveau de vie du personnel
- Controcircler en identifiant les possibiliteacutes drsquoameacutelioration de ses subordonneacutes
- Organiser coordonner les diffeacuterentes opeacuterations
- Avoir une attitude positive face agrave lrsquoavenir (un rapport de lrsquoOCDE en 1980 preacuteconise laquo il faut creacuteer dans les socieacuteteacutes industrialiseacutees avanceacutees une attitude positive face agrave lrsquoavenir raquo)
- Tirer le meilleur parti de son temps
Se connaicirctre soi-mecircme pour se remettre en question
5 Quelques regravegles de management
Il nrsquoest pas de problegraveme qui faute de solution ne finisse par se reacutesoudre
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1) Chercher une solution raisonnable et non optimale Le mieux peut ecirctre lrsquoennemi du bien
2) Ne pas confondre les objectifs (la fin) et les moyens on ne fait pas les choses sans finaliteacute Partir des buts pour aller ensuite aux moyens (sinon on limite son avenir aux ressources actuelles)
3) Trop drsquoinformation tue la deacutecision
4) Poser les bonnes questions repreacutesente plus de 50 dans la recherche de solutions Formuler les bonnes questions au lieu de donner les reacuteponses ce qui permet une appropriation des solutions par les exeacutecutants
5) Hieacuterarchiser les problegravemes il est quasiment impossible de reacutesoudre tous les problegravemes simultaneacutement
6) Avoir une vision globale des problegravemes et de lrsquoentreprise
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LE SCHEacuteMA STRATEacuteGIQUE ET SES PREacuteALABLES
httpweilluniv-tlnfrdshemstrshstrcrshtm
Un satellite chinois incontrocircleacute risque de seacutecraser deacutebut mars sur la bonne ville irlandaise de Limerick avertit la socieacuteteacute Astronomy Ireland La chute de lengin lanceacute en 1993 serait comparable agrave celle dun projectile dune tonne lanceacute agrave une vitesse de 1600 km A lheure Une perspective embarrassante pour les Chinois et peu reacutejouissante pour les habitants de Limerick Seule consolation une marge derreur plutocirct geacuteneacutereuse Les preacutevisions sont exactes agrave 600 000 km pregraves
Financial Times Feacutevrier 1996
1 Deacutefinitions 7
11 Approche globale 7
1 2 Deacutefinition concurrentielle 8
13 Le paradigme strateacutegique 8
3 Le processus strateacutegique 9
31 Les sources de la strateacutegie 13
311 Le noyau strateacutegique 14
312 Les niveaux strateacutegiques 15
4 Avoir un but 15
41 La responsabiliteacute de la fixation des buts 16
42 Nature et neacutecessiteacute des buts strateacutegiques 16
5 Finaliteacutes buts vision intention strateacutegique 16
1 Deacutefinitions
Une analyse complegravete voudrait que lon commence par faire reacutefeacuterence agrave des citations militaires puisque la strateacutegie y trouve ses premiegraveres manifestations K Von Clausewitz serait ainsi livreacute agrave la reacuteflexion des futurs strategraveges civils Soyons plus modestes et contentons nous de faire appel agrave des compeacutetences issues de notre domaine de preacuteoccupation ou tout au moins directement exploitables par celui-ci
11 Approche globale
De tregraves nombreuses deacutefinitions peuvent ecirctre proposeacutees plus ou moins geacuteneacuterales Ainsi A-Ch Martinet eacutecrit-il un large consensus existe deacutesormais pour consideacuterer le management strateacutegique comme lorganisateur sur la dureacutee des neacutecessaires adeacutequations entre les exigences de lenvironnement et les capaciteacutes de lentreprise (Management strateacutegique organisation et politique McGraw-Hill 1984)
De faccedilon plus deacutetailleacutee A Chandler Jr propose La strateacutegie est la deacutetermination des buts et objectifs agrave long terme de lentreprise ladoption de politiques deacutetermineacutees et lallocation de ressources pour atteindre ces buts (Strateacutegies et structures de lentreprise Editions dorganisation Paris 1989)
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1 2 Deacutefinition concurrentielle
Laction dentreprise ne peut se comprendre dans la quasi-totaliteacute des cas que par reacutefeacuterence agrave la concurrence Quel chef dentreprise quel cadre ne conduit pas jour apregraves jour un combat contre des concurrents
Si lon admet ce preacutealable on est ameneacute agrave penser que la raison decirctre de la strateacutegie reacuteside dans lambition de placer lentreprise en position favorable dans ce combat concurrentiel On a noteacute aussi la reacutefeacuterence difficilement eacutevitable agrave lideacutee de combat puisque cest bien dun affrontement concurrentiel quil sagit
J P Sallenave rapporte agrave ce sujet une citation classique du Geacuteneacuteral Beauffre (La strateacutegie de lentreprise face agrave la concurrence Editions dorganisation Paris 1973 Geacuteneacuteral Beauffre Introduction agrave la strateacutegie Paris Armand Colin 1963)
Atteindre le point deacutecisif gracircce agrave la liberteacute daction obtenue par une bonne eacuteconomie des forces La lutte pour la liberteacute daction est lessence de la strateacutegie
13 Le paradigme strateacutegique
En approche globale la strateacutegie est presque toujours preacutesenteacutee comme une construction deacutedieacutee agrave lavenir de la firme Lorsque celle-ci ne repose pas tout simplement sur une quecircte de la survie cest la croissance ou le profit qui sont privileacutegieacutes Il ne faut cependant pas perdre de vue que les buts et les objectifs assigneacutes ne sont que le reflet des preacutefeacuterences dun groupe repreacutesentatif de la coalition dominante
Dans lessentiel de ce qui va suivre on consideacuterera que ce groupe est domineacute par les dirigeants et que lentreprise est donc placeacutee dans une perspective lieacutee de croissance et de profit pour preacuteparer sa performance future Cette hypothegravese nest cependant pas certaine et en pratique dautres coalitions dominantes pourraient eacutemerger Les actionnaires peuvent ainsi exprimer un point de vue divergent et notamment choisir de favoriser une deacutemarche strateacutegique qui privileacutegie la rentabiliteacute agrave court terme des titres Les modegraveles financiers deacutevaluation strateacutegique deacutecrivent ces situations dans lesquelles la creacuteation (ou la destruction) de valeur sexprime par reacutefeacuterence agrave lactionnaire
Dans cette optique une entreprise creacutee de la valeur lorsque la valeur boursiegravere de ses capitaux propres est supeacuterieure agrave leur valeur comptable (coefficient Q de Tobin) Parmi de nombreux modegraveles on peut citer ceux du Strategic Planning Associates ou du Marakon Associates La figure 1 reprend les bases du modegravele du Marakon Associates
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3 Le processus strateacutegique
Cest limagination et pas les ressources qui constitue le bien rare Ainsi nous avons agrave impliquer des centaines si ce nest des milliers de nouvelles voix dans le processus strateacutegique si nous voulons accroicirctre les chances de comprendre lavenir
G Hamel citeacute par Business Week 2 sept 1996
Un autre moyen de comprendre la nature de la strateacutegie consiste agrave deacutecrire le processus dont elle reacutesulte Il sagit dune succession deacutetapes que lon peut reacutesumer ainsi
1 la reconnaissance de la FINALITEacute de lentreprise
2 la deacutefinition des BUTS poursuivis
3 la reconnaissance de la VOLONTEacute de lentreprise
4 la traduction des buts qualitatifs en OBJECTIFS preacutecis
5 la reacutealisation des DIAGNOSTICS
51 DIAGNOSTIC INTERNE des forces et faiblesses
52 DIAGNOSTIC EXTERNE des opportuniteacutes et des contraintes
6 leacutetablissement de MODEgraveLES de deacuteveloppement possibles
7 le choix dun modegravele cest-agrave-dire LA DEacuteCISION STRATEacuteGIQUE
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Plusieurs des points eacutevoqueacutes ci-dessus feront lobjet de deacuteveloppements speacutecifiques On peut deacutejagrave les deacutecrire dune faccedilon geacuteneacuterale pour preacuteciser les composants caracteacuteristiques de la strateacutegie
Le processus qui vient decirctre sommairement exposeacute ne fait quillustrer lune des descriptions parmi les plus classiques du contenu de la strateacutegie Il correspond agrave un deacuteveloppement du ceacutelegravebre modegravele de Harvard encore qualifieacute de modegravele LCAG selon les initiales des auteurs dun ouvrage consideacutereacute comme significatif de cette eacutecole (I Learned E P Christensen C R Andrews W D Guth Business
policy text and cases R D Irwin 1965)
Le modegravele est reproduit ci-apregraves dans sa forme basique (figure 2)
En pratique la deacutemarche fait une large place agrave la phase des diagnostics souvent preacutesenteacutee comme la meacutethode SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats Elle reste consideacutereacutee comme lrsquoune des bases du diagnostic
Toutefois le modegravele a consideacuterablement eacutevolueacute avec le temps Lune des premiegraveres eacutevolutions a consisteacute agrave prendre en compte le caractegravere socio-politique de la strateacutegie A-Ch Martinet deacuteveloppe largement ce point de vue agrave travers un modegravele qui combine une formulation rationnelle de type LCAG et des influences socio-politiques (Management strateacutegique organisation et politique McGraw-Hill 1984 P 50 et suivantes )(figure 3)
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Dans cette preacutesentation le rocircle des acteurs est deacuteterminant il preacutecegravede les diagnostics traditionnels La seacutequence peut ecirctre inverseacutee les gisements agrave exploiter preacuteceacutedant deacutesormais le territoire agrave ameacutenager et lauteur parle alors dun processus analytique Enfin une logique mixte (eacutequilibreacutee) consiste agrave conduire simultaneacutement lobservation des territoires agrave ameacutenager et des gisements agrave exploiter La formulation socio-politique preacutesenteacutee dans la figure 3 correspond assez largement agrave ce qui sera eacutevoqueacute par la suite sous lintituleacute de volonteacute de lentreprise
H Mintzberg insiste pour sa part sur le rocircle des acteurs non strateacutegiques dans leacutelaboration finale de la strateacutegie (figure 4) (Grandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Dunod 1994) Pour lui toute une partie de la strateacutegie reacutealiseacutee dans une entreprise peut provenir de sources non intentionnelles et sexprimer dans une strateacutegie eacutemergente Ainsi la deacutecision opeacuterationnelle prise par une force de vente de privileacutegier un certain type de clientegravele peut-elle aboutir agrave terme agrave une reconfiguration strateacutegique du marcheacute en dehors de tout choix volontaire reacutealiseacute par les dirigeants Mintzberg insiste sur le fait que les responsables de la strateacutegie ne sont pas neacutecessairement passifs dans une telle deacutemarche Cela peut indiquer tout simplement quils sont ouverts et attentifs agrave de telles initiatives
Lun des inteacuterecircts de cette approche reacuteside dans le fait quelle atteacutenue consideacuterablement la distinction entre le strateacutegique et lopeacuterationnel La maicirctrise de la strateacutegie ne peut plus se concevoir comme indeacutependante de celle des activiteacutes et ces derniegraveres peuvent fournir aux dirigeants-strateacuteges des moyens suppleacutementaires dans la poursuite de leurs objectifs
La figure 5 emprunteacutee agrave Mintzberg et Waters (Of strategies deliberate and emergent Strategic management journal juillet - septembre 1985) illustre des conditions du deacuteveloppement de lapprentissage strateacutegique La strateacutegie eacutemergente en est une des bases qui sera ulteacuterieurement leacutegitimeacutee par son insertion dans la strateacutegie intentionnelle La strateacutegie non reacutealiseacutee est elle aussi un facteur dapprentissage eacutevident
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Se situant dans une perspective de diagnostic Michel Marchesnay propose un scheacutema de synthegravese qui preacutesente linteacuterecirct de mettre en eacutevidence les dimensions essentielles dune strateacutegie (figure 6) et qui complegravete ainsi les analyses preacuteceacutedentes
Dans cette perspective le systegraveme entreprise repose sur quatre piliers (le but lorganisation lenvironnement et lactiviteacute) et deux niveaux dapproche le niveau corporate et le niveau business
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Le niveau corporate est celui de lentreprise globale quelles que soient les activiteacutes dans lesquelles elle est engageacutee Selon M Marchesnay ce niveau repose sur quatre relations majeures entre les piliers (noteacutees ici sur fond gris) Limage (4a) et lidentiteacute (4b) sont une mecircme relation orienteacutee dans un cas vers lenvironnement (image) et dans lautre vers lorganisation (son identiteacute)
Le niveau business est celui des diffeacuterents couples missions - meacutetiers de lorganisation (besoins - savoir-faire)
Le point de deacutepart du processus classique (Harvard) reacuteside dans la reconnaissance de la finaliteacute de lentreprise et la deacutefinition de ses buts (1 et 2) En ce qui concerne les buts souvent qualifieacutes dobjectifs geacuteneacuteraux il sagit de grandes orientations qualitatives deacutefinies par les dirigeants Leur importance tient aux diffeacuterents rocircles quils remplissent
Ils permettent dabord au groupe dirigeant de preacuteciser sa penseacutee pour lavenir de la firme et danalyser le niveau daccord entre ses membres
Ils sadressent ensuite agrave lensemble des membres de lentreprise de telle sorte que la strateacutegie future ait une base connue Ce point est essentiel si lon admet avec la majoriteacute des auteurs que pour ecirctre efficace une strateacutegie doit ecirctre explicite Degraves lors un pas est franchi vers la possibiliteacute dune plus grande adheacutesion de tous au projet strateacutegique
Ils peuvent enfin ecirctre destineacutes agrave lenvironnement de lentreprise dans une perspective dinformation qui pourra ecirctre neutre ou orienteacutee suivant les cibles viseacutees
Mais une appreacuteciation qualitative du futur de lentreprise nest pas suffisante car trop impreacutecise Il est eacutevident quelle nautorise notamment aucun controcircle de la reacutealisation dune strateacutegie Il est donc neacutecessaire de traduire en chiffres les buts que lon sest fixeacutes Cest la fonction remplie par les objectifs Anneacutee apregraves anneacutee sur lhorizon strateacutegique ces objectifs constituent les cibles agrave atteindre tout en mesurant leacutechec eacuteventuel du plan
Encore faut-il que ces objectifs soient reacutealistes du point de vue des capaciteacutes de la firme et des possibiliteacutes de lenvironnement Cest la fonction des diagnostics ou de laudit danalyser cette concordance et de reacuteviser eacuteventuellement les objectifs agrave partir des capaciteacutes reacuteelles de lentreprise et des opportuniteacutescontraintes externes (P Candau L Tougard Audit des associations Editions dorganisation 1990 p 132-138)
Au terme de cette deacutemarche on peut espeacuterer que plusieurs options strateacutegiques seront concevables Elles constituent des modegraveles strateacutegiques qui pourront faire lobjet de simulations A ce stade la phase deacutelaboration strateacutegique peut ecirctre consideacutereacutee comme termineacutee il ne reste plus quagrave choisir une option et cest le niveau de la deacutecision strateacutegique au sens strict On est passeacute dun processus danalyse relativement objectif agrave une phase de deacutecision politique
Le scheacutema que nous venons de deacutecrire caracteacuterise un processus qui se veut aussi rationnel que possible et quun lecteur averti des reacutealiteacutes de lentreprise ne manquerait pas de critiquer Lanalyse du rocircle de lenvironnement (section 2) a montreacute que le deacuteveloppement de lapproche strateacutegique ne seacutetait pas reacutealiseacute de faccedilon monolithique et que lon eacutetait passeacute dune vision strictement rationnelle agrave une deacutemarche plus modeste et notamment plus qualitative De nombreux responsables dorganisations soulegraveveraient alors des questions que lon ne peut passer sous silence
31 Les sources de la strateacutegie
Cest un premier deacutebat qui apparaicirct dailleurs en filigrane des modegraveles que nous venons de deacutecrire et qui peut ecirctre illustreacute sous forme de questions telles que
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la strateacutegie ne peut-elle eacutemaner que dune direction geacuteneacuterale assisteacutee dune cellule speacutecialiseacutee que lon a convenu dappeler ici le noyau strateacutegique Ou bien agrave linverse peut-elle eacutemerger de pratiques qui de faccedilon plus ou moins consciente modifieraient les orientations voulues (A)
la strateacutegie va-t-elle seacutelaborer agrave diffeacuterents niveaux pour sexprimer clairement dans les eacutechelons divisionnels (une famille de couples produits-marcheacutes) fonctionnels (une strateacutegie marketing par exemple) ougrave encore une dimension geacuteographique (une strateacutegie pour la zone Pacifique par exemple) (B)
311 Le noyau strateacutegique
En pratique il faudrait ecirctre dune immense naiumlveteacute pour imaginer que la reacutealiteacute strateacutegique puisse ecirctre limiteacutee au seul ressort du top management tant dans la preacuteparation que dans la deacutecision puis dans lexeacutecution dune strateacutegie donneacutee Les acteurs du processus strateacutegique sinscrivent donc dans un grand nombre de situations que la figure 7 sefforce de reacutesumer
Figure 7 Les acteurs et les eacutetats du processus strateacutegique
Nature de la deacutemarche
Deacutemarche inconsciente
Deacutemarche consciente Deacutemarche consciente eacutelargie
Preacuteparation (1) Premiegraveres phases de leacutemergence certains acteurs expeacuterimentent une deacutemarche
(4) Cas geacuteneacuteral du noyau strateacutegique assisteacute dexperts
(7) Eacutelargissement possible agrave dautres participants du top ou middle management
Deacutecision (2) Geacuteneacuteralisation de leacutemergence la deacutemarche expeacuterimenteacutee fait lobjet dun consensus au moins tacite entre acteurs
(5) Geacuteneacuteralement la DG assisteacutee dexperts et en accord avec le CA
(8) Concertation possible avec dautres participants
Exeacutecution (3) La deacutemarche se geacuteneacuteralise modifiant eacuteventuellement la strateacutegie officielle
(6) Domaine fonctionnel sous controcircle (indicateurs de performance intermeacutediaires)
(9) Domaine fonctionnel sous controcircle (indicateurs de reacutesultats) Certains opeacuterateurs peuvent ecirctre privileacutegieacutes (inspiration DPPO)
Tout en consideacuterant les trois phases de toute activiteacute strateacutegique la figure 6 envisage ainsi trois hypothegraveses suivant que la deacutemarche est inconsciente consciente et limiteacutee au noyau strateacutegique ou enfin consciente et eacutelargie agrave de nouveaux acteurs De ces diffeacuterentes hypothegraveses seule la seconde (cases 4 5 et 6) est habituellement retenue
Les deacutemarches inconscientes (ou faiblement conscientes) deacutecrites par Mintzberg sont pourtant essentielles de mecircme que les deacutemarches volontairement eacutelargies que preacuteconisent aujourdhui de nombreux auteurs (S J Wall et S R Wall The news strategists Free Press 1995) Dans ce dernier cas la multiplication volontaire des acteurs serait un gage dimagination (G Hamel) et une garantie dacceptation
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312 Les niveaux strateacutegiques
Dans une entreprise complexe il nest pas envisageable que la strateacutegie se limite agrave un scheacutema directeur issu des reacuteflexions dun noyau strateacutegique central La figure 8 illustre ainsi une preacutesentation classique des diffeacuterents niveaux auxquels une contribution agrave la strateacutegie est envisageable
Figure 8 Les niveaux strateacutegiques (dapregraves T Strickland Strategic Management Irwin 1996
Corporate strategy deacutefinir et construire un portefeuille dactiviteacutes (businesses) en appreacutehender les synergies et lui attribuer les ressources neacutecessaires
Business strategy les responsables de divisions deacutefinissent les bases de deacuteveloppement dun avantage compeacutetitif dans leur activiteacute
Functional strategy Les responsables de fonctions cleacutes proposent les voies dune contribution agrave la business strategy agrave laquelle ils participent
Operating strategy les responsables de niveaux intermeacutediaires preacutecisent leur propre contribution tant dans le cadre strateacutegie fonctionnelle que dans celui dune strateacutegie dactiviteacute (business)
----------
Les flegraveches indiquent une influence agrave double sens entre les niveaux (top down et bottom up suivant les expressions habituelles)
On ne peut quecirctre daccord avec les deux niveaux supeacuterieurs qui caracteacuterisent effectivement des deacutemarches strateacutegiques globales On remarquera que avec les niveaux fonctionnels et opeacuterationnels on a un changement de nature qui tient agrave la disparition de la pluridisciplinariteacute de la strateacutegie On est incontestablement entreacute dans le domaine des politiques dapplication et le mot strateacutegie semble alors excessif pour les qualifier mecircme sil peut sagir dans certains cas de contributions agrave une
strateacutegie eacutemergente (cf la notion de politique fonctionnelle dans la figure 2 supra)
4 Avoir un but
Bien que simplificateur lexemple du navigateur nous a conduit agrave mettre laccent sur deux problegravemes qui sont lorigine de la deacutefinition des buts strateacutegiques et lhypothegravese de leur neacutecessiteacute
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41 La responsabiliteacute de la fixation des buts
42 Nature et neacutecessiteacute des buts strateacutegiques
5 Finaliteacutes buts vision intention strateacutegique
Depuis plusieurs anneacutees G Hamel et C K Prahalad deacuteveloppent le thegraveme de lintention strateacutegique
geacuteneacuteratrice dun effet de levier () Pour ces auteurs les deacutemarches strateacutegiques en vogue comme la restructuration (lean production) ou le reengineering (reconfiguration des processus) sont voueacutees agrave leacutechec degraves lors quelles sappuient sur le passeacute et le preacutesent au lieu de consideacuterer le futur Ils mettent en particulier laccent sur le fait que le toyotisme y soit souvent preacutesenteacute comme un modegravele alors que celui-ci a eacuteteacute deacuteveloppeacute dans les anneacutees 1950 au Japon
Il sagit donc daller au delagrave des seuls diagnostics actuels (interne et externe) pour sefforcer didentifier ce que sera la compeacutetition agrave un horizon dune dizaine danneacutees et y deacutecrire ce que serait lintention strateacutegique de la firme Cette intention traduit alors un ensemble de buts agrave long terme (ce que lon sera) et les moyens privileacutegieacutes pour y parvenir (les compeacutetences cleacutes) Ces compeacutetences cleacutes feront lobjet dune concentration des efforts qui devra permettre de creacuteer les ressources neacutecessaires agrave la reacutealisation de la strateacutegie
Lintention strateacutegique sappuierait ainsi sur une vision agrave long terme de ce que devrait devenir lentreprise Le mot a fait lobjet de critiques la vision serait hypotheacutetique guideacutee par lexpeacuterience des dirigeants Les visionnaires seraient des hommes dangereux doteacutes dune imagination deacutebordante et pas neacutecessairement rationnels ce qui expliquerait dailleurs leur inaptitude freacutequente agrave reproduire une reacuteussite initiale Hamel et Prahalad lui preacutefegraverent le mot clairvoyance qui traduirait au contraire une compreacutehension profonde de leacutevolution technologique deacutemographique leacutegislative et sociale dont on peut tirer parti pour reacuteeacutecrire les regravegles de toute une branche dactiviteacute et ameacutenager un nouvel espace concurrentiel
Lapproche est seacuteduisante au plan theacuteorique et elle a le meacuterite de contribuer agrave mettre laccent sur la
dimension de long terme neacutecessaire agrave la strateacutegie alors que de nombreuses deacutemarches face aux eacutechecs
de la preacutevision en avait rapprocheacute lhorizon Elle reste par contre tregraves impreacutecise sur les moyens agrave
mettre en oeuvre de sorte que si certaines reacuteussites apparaissent bien comme issues dune intention
strateacutegique il nest pas possible daffirmer que cette intention nait pas eacuteteacute perccedilue a posteriori ou encore
que le hasard nait pas apporteacute une solide contribution agrave la qualiteacute des reacutesultats
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Initiation agrave la strateacutegie dentreprise A laide dunehellipBalle de golf
httpmembreslycosfrhconlinestrategie1htm
1egravere partie lanalyse strateacutegique
2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Deacuteclin et sortie
Cette page propose une initiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers
dune analogie celle dun sportif ambitieux
Le deacuteveloppement ne preacutetend pas agrave lexactitude des regravegles et principes du golf ou
du tennis ni agrave lorthodoxie en matiegravere danalyse strateacutegique Son but est de
donner un aperccedilu de la strateacutegie dentreprise de la vulgariser
1egravere partie lAnalyse Strateacutegique
LAnalyse Strateacutegique est un processus qui integravegre les diverses caracteacuteristiques de lentreprise et
de son environnement du champ de bataille sur lequel elle compte se rendre afin de deacutegager
un ensemble de strateacutegies souhaitables dune part de strateacutegies reacutealisables dautre part et finalement de strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Sommaire
La vision
Lanalyse strateacutegique SWOT
Analyse externe lenvironnement
Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Notion de barriegraveres
Effets de seuil eacutechelle et expeacuterience
Analyse structurelle la concurrence
Analyse du DAS
Matrice BCG ADL Mc Kinsey
Analyse interne
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Strateacutegie et analyse financiegravere
1egravere conclusion Bibliographie
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1 La vision
La strateacutegie est une meacutethode de penseacutee permettant de classer les eacuteveacutenements puis de choisir les proceacutedeacutes les plus efficaces pour parvenir agrave lobjectif viseacute Geacuteneacuteral Beaufre
Pour quil y ait strateacutegie il faut quil y ait un but un objectif agrave atteindre
Lobjectif est geacuteneacuteralement deacutefini plus ou moins preacuteciseacutement apregraves structuration dun ensemble
assez flou fait dideacutees de deacutesirs de recircveshellip ou au contraire issu dune froide et lucide analyse
Le point de deacutepart ayant le plus de panache est la Vision
La vision au sens mystique dillumination simpose avec force agrave un individu qui impressionneacute se
vouera agrave la reacutealisation de cette vision
Dans les cas profanes ougrave la ferveur mystique nentre pas en ligne de compte on parlera
neacuteanmoins de vision qui est la description dun avenir possible Dans tous les cas la vision devient le but agrave atteindre
Pour le partage de la vision le lecteur se reportera agrave la page HOSHIN
Notre heacuteros strategravege qui nous guidera au long de cette initiation est un sportif qui visitant un
terrain de golfreccediloit lillumination il se voit sacreacute meilleur joueur du club Fortement
impressionneacute par cette vision il naura de cesse de parvenir agrave la reacutealiser
Notre heacuteros aura droit agrave la couleur verte (Si pas compris cliquez) pour lidentifier
(le noir servant aux geacuteneacuteraliteacutes et aux parallegraveles avec le monde de lentreprise)
La deacutefinition dobjectifs est en geacuteneacuteral reacuteserveacutee agrave la sphegravere politique aux deacutecideurs La strateacutegie concerne lallocation et la mise en oeuvre des moyens pour atteindre les objectifs fixeacutes
2 Lanalyse strateacutegique SWOT
Notre futur golfeur eacutetudie les conditions neacutecessaires agrave la reacutealisation de son projet Il va peser ses
forces et ses faiblesses (analyse de linterne) estimer les opportuniteacutes et les menaces (analyse de lexterne) que lon peut repreacutesenter par la matrice suivante
Interne Externe
Bon Forces Opportuniteacutes
Mauvais Faiblesses Menaces
Par interne comprenons les caracteacuteristiques propres agrave lentreprise et par externe les
caracteacuteristiques de lenvironnement
Quil en ait conscience ou non notre strategravege applique la meacutethode SWOT qui est lacronyme
formeacute agrave partir des mots Strenght Weaknesses OpportunitiesThreats respectivement Forces faiblesses opportuniteacutes et menaces
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3 Analyse externe lenvironnement
Lanalyse de lenvironnement reacutevegravele lexistence de regravegles regravegles de jeu de comportement de
contraintes dune culture golf dans notre cas Meacuteconnaicirctre la reacuteglementation ou la culture
speacutecifique de lenvironnement peut se reacuteveacuteler fatal Ces donneacutees peuvent eacutevoluer dans le temps et varier geacuteographiquement
Notre futur champion devra simpreacutegner des valeurs propres agrave cette culture en apprendre les us et
coutumes les regravegles En outre il sinteacuteresse aux autres membres du club et agrave leur classement car il devra se mesurer agrave eux en adoptant une strateacutegie
31 Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Lensemble homogegravene de biens ou services destineacutes agrave satisfaire une demande un marcheacute
speacutecifique des concurrents identifieacutes et une aire geacuteographique deacutetermineacutee constituent un
Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Plusieurs DAS composent le portefeuille dActiviteacutes Strateacutegiques
Le Golf de Webland son parcours de 18 trous et les 15 meilleurs joueurs du club constituent le DAS du candidat
32 Notion de barriegraveres
La premiegravere eacutetape vers le but est linscription au club de golf Pour devenir membre et avoir accegraves aux installations il faut sacquitter dun droit dentreacutee unique de 50000 uniteacutes moneacutetaires et dune cotisation annuelle de 7000 uniteacutes moneacutetaires
Le droit dentreacutee est constitueacute de parts cessibles en cas de deacutemission agrave de nouveaux candidats agrave lentreacutee La valeur des parts fluctue en fonction de loffre et de la demande Peu de places eacutetant actuellement disponibles la valeur des parts est importante Retenons que 50000 uniteacutes moneacutetaires sont une somme plutocirct consideacuterable
Notre strategravege mecircme porteacute par la force de sa vision nen reste pas moins un analyste aviseacute et identifie facilement une barriegravere agrave lentreacutee
Le coucirct du ticket dentreacutee est dissuasif pour de nombreuses personnes et constitue de ce fait une barriegravere agrave lentreacutee qui leur est infranchissable Seuls peuvent preacutetendre agrave la carte de membre les cateacutegories socio-professionnelles eacuteleveacutees agrave fort revenus
De lautre cocircteacute de la barriegravere les membres sont en quelque sorte agrave labris du tout venant
Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee laccegraves agrave laregravene est libre Lappartenance au club ne signifie pas grand chose en soi hormis la capaciteacute agrave franchir la barriegravere Pour saffirmer exister il faut franchir un certain seuil un niveau de classement
Les barriegraveres agrave lentreacutee ne sont pas forceacutement mises en place par des acteurs du monde eacuteconomique Elles peuvent exister naturellement
investissement important neacutecessaire pour exercer une activiteacute
neacutecessaire maicirctrise dune technologie tregraves complexe etou rare
compeacutetences particuliegraveres difficiles agrave deacutevelopper accegraves aux reacuteseaux de distribution etc
La sideacuterurgie tout comme dautres activiteacutes agrave process continu neacutecessitent des installations complexes et des investissements tregraves importants hauts-fourneaux laminoirshellip
Les barriegraveres peuvent ecirctre telles quelles excluent des pays entiers de laccegraves agrave certaines activiteacutes leacutenergie nucleacuteaire par exemple
Les barriegraveres peuvent aussi ecirctre financiegraveres juridiques politiques reacuteglementaires commercialeshellip
Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee il existe une protection relative contre les nouveaux entrants
Il existe eacutegalement des barriegraveres agrave la sortie concept qui sera illustreacute plus tard
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33 Effet de seuil
Des effets de seuil peuvent apparaicirctre sous
forme de volumes minimaux assurant une
exploitation rentable par eacuteconomie deacutechelle
ou le minimum de moyens neacutecessaires pour
reacutealiser un niveau de performances suffisant
pour ecirctre compeacutetitif La reacutefeacuterence dans ce
dernier cas est le plus petit concurrent qui
parvient agrave survivre
Leffet de seuil de notre sportif est le niveau
de classement minimal assurant une notorieacuteteacute
de bon joueur En deccedilagrave lobjectif (devenir
champion ne loublions pas) serait loin decirctre agrave
sa porteacutee et les efforts deacuteployeacutes ne seraient
pas payeacutes de retour
34 Effet dapprentissage
Aussi appeleacute effet ou courbe dexpeacuterience il
se caracteacuterise par des performances qui
sameacuteliorent (diminution des coucircts) agrave mesure
que le volume produit croicirct
Leffet dexpeacuterience se fera sentir agrave partir dun
certain niveau de pratique et dentraicircnement
reacutegulier correspondant agrave un volume de balles
frappeacutees Comme un meacutetier rentre par la
pratique reacutepeacutetitive la progression du deacutebutant
ne peut se faire quau travers dun
entraicircnement assidu
35 Analyse structurelle
LAnalyse structurelle doit permettre deacutevaluer les rapports de forces didentifier les menaces
et deacutetudier la structure de la concurrence
Selon le modegravele de Michael PORTER 5 forces commandent la concurrence au sein dun secteur dactiviteacute
La menace des nouveaux entrants (nouveaux concurrents) sappreacutecie en fonction
de lexistence de barriegraveres agrave lentreacutee et de limportance de celles-ci
La rivaliteacute entre les concurrents existants est un jeu permanent qui sur un
secteur actif se modifie en permanence en fonction des nouveaux avantages acquis
La menace de substitution existe si les besoins peuvent ecirctre satisfaits par des
prestations des produits diffeacuterents geacuteneacuteralement nouveaux
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs et clients croicirct avec le niveau de
deacutependance quils deacuteveloppent Un client important peut exercer un pouvoir important
tout comme un fournisseur peut dicter ses conditions en fonction de sa position vis-agrave-vis de son client monopole volume acheteacute faible client peu significatifhellip
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Deacutelaissons un moment notre champion en devenir pour nous inteacuteresser aux gestionnaires du club
Vu des gestionnaires du club la menace des nouveaux entrants existe bel et bien sous forme
dun autre club sinstallant agrave proximiteacute Bien que des barriegraveres agrave lentreacutee existent (configuration des
terrains impact eacutecologique investissementshellip) elles sont eacuteventuellement relatives agrave la politique de la commune daccueil condition de cession de terrains subventions etc
Si un nouveau club sinstallait agrave une distance raisonnable proposant des prestations leacutegegraverement
meilleures agrave un prix eacutequivalent ou des prestations eacutequivalentes agrave un coucirct infeacuterieur ou encore une
autre combinaison favorable de facteurs lattrait pour les membres du golf Webland pourrait les conduire agrave changer de club
Encore faut-il que pour ces derniers quil nexiste pas de coucirct de conversion eacuteleveacute ni de barriegravere
agrave la sortie Car noublions pas que les membres possegravedent des parts Webland qui seraient sans
valeur dans le nouveau clubhellip
La densiteacute des terrains de golf ayant tendance agrave croicirctre en France et ailleurs la distance eacutetant un
frein relatif pour les joueurs la possibiliteacute de sacquitter dun droit de jeu (green fee) agrave la journeacutee agrave
la semaine font que la concurrence existe fatalement La rivaliteacute entre les concurrents sexerce avec une intensiteacute peut-ecirctre peu perceptible par rapport agrave dautres secteurs
Notons que le nombre croissant de terrains contribue agrave deacutemocratiser ce sport quun seuil de
rentabiliteacute existe et que cela conduit agrave des politiques tarifaires plus mesureacutees
Ente joueurs La rivaliteacute entre les concurrents est source deacutemulation
La menace de substitution existe-t-elle
Peut-ecirctre pas encore mais imaginons que la technologie permettra des jeux et des championnats
en simulateurs Que cette maniegravere de pratiquer octroie prestige et plaisirs eacutequivalents aux golfeurs
virtuels au jeu reacuteel que laccegraves agrave ces simulateurs soit moins contraignant et moins coucircteux que laccegraves au green reacuteel la menace serait dun coup tregraves reacuteelle
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs peut se concevoir comme la deacutependance agrave un petit
nombre darchitectes de parcours de fournisseurs de gazon speacutecial de produits phytosanitaires les
sponsors les professionnels qui donnent les cours
Le pouvoir de neacutegociation des clients est () celui des grosses entreprises payant les droits agrave
leurs (nombreux) cadres les joueurs vedettes dont le prestige rejaillit sur le clubhellip
Retour au futur champion au pouvoir de neacutegociation des clients on peut substituer le pouvoir
de neacutegociation des partenaires en loccurrence eacutepouse et enfants dont la position par rapport agrave lactiviteacute du mari et pegravere peut la limiter ou la stimuler
Le pouvoir de neacutegociation du fournisseur est clairement celui du club qui reacuteglemente le terrain
le jeu etcLa menace des nouveaux entrants se manifesterait par un bouleversement du
classement en deacutefaveur du candidat champion
La substitution peut ecirctre un nouveau type de clubs en Murphium (eacutevolution technologique)
inaccessibles agrave notre heacuteros mais fournissant un avantage concurrentiel deacuteterminant agrave ceux qui
peuvent y acceacuteder
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36 Analyse des DAS
LAnalyse de chaque DAS est une eacutetape cruciale dans lanalyse strateacutegique car de ces conclusions
deacutependront les choix strateacutegiques
Elle doit reacutepondre aux questions
Quel est lattractiviteacute du marcheacute
Quels sont les avantages concurrentiels les facteurs-cleacutes du succegraves et lentreprise
les maicirctrise-t-elle
Quels sont les meacutetiers agrave maicirctriser
Les compeacutetences sont-elles acquises ou faut-il les acqueacuterir
Ougrave se situent les seuils defficience
hellip
Les outils et meacutethodes classiques sont la matrice BCG ou la meacutethode ADL qui reposent sur la
notion de cycle de vie des activiteacutes (voir lexemple de la teacuteleacutephonie mobile) lanalyse industrielle du type Porter avec le concept de chaicircne de valeur ou des meacutethodes mixtes
Les meacutethodes baseacutees sur la notion de cycle de vie des activiteacutes en deacutefinissent 4 phases qui
preacutesentent des caracteacuteristiques particuliegraveres et pour lesquelles on peut proposer des
prescriptions des strateacutegies-types
Exemple CritegraveresPhases
CritegraveresPhases Lancement Croissance Maturiteacute Deacuteclin
Croissance Forte Forte Faible et stable Neacutegative
Potentiel Important Important Nul Neacutegatif
Concurrence Faible agrave forte importante Faible Faible
Beacuteneacutefices Nuls agrave faibles Moyens Forts Faibles
Liquiditeacutes Besoin Equilibre Surplus Equilibre
Endettement Eleveacute Moyen Nul Nul
Strateacutegies-types Expansion Expansion
segmentation Domination
segmentation Liquidation
traite
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37 Matrice BCG ADL Mc Kinsey
371 Matrice BCG
La synthegravese des analyses permet deacutetablir une cartographie selon la matrice BCG (Boston
Consulting Group) En abscisse est repreacutesenteacutee la position concurrentielle de lentreprise en ordonneacutee le taux de croissance du DAS
Position concurrentielle
taux de croissance Forte Faible
Fort Vedette Dilemme
Faible Vache agrave lait Poids mort
La lecture de chaque cadrant est simple
Les vaches agrave lait ne neacutecessitent pas ou peu dinvestissements nouveaux la position
dominante deacutegage des beacuteneacutefices agrave reacuteinvestir agrave bon escient
Les poids morts nont plus ou que peu de potentiel de deacuteveloppement leur rendement
est faible voire nul ou mecircme neacutegatif ils constituent un danger potentiel
Les dilemmes sont des activiteacutes qui neacutecessitent un investissement important mais dont
la rentabiliteacute est faible du fait de la position concurrentielle meacutediocre Le dilemme est
constitueacute du choix dabandon ou dinvestissement qui devra ecirctre accompagneacute dune
ameacutelioration de la position sur le marcheacute et dont le succegraves nest pas garanti
Les vedettes sautofinancent sur un marcheacute en forte expansion et gracircce agrave la position dominante Elles ne sont cependant pas agrave labri dun changement de situation
Un portefeuille comprenant plusieurs DAS se repreacutesente sur la matrice BCG agrave laide de disques
dont la taille est relative agrave un critegravere part de marcheacute contribution au chiffre daffaires aux beacuteneacuteficeshellip
Cela permet la lecture directe de la situation de lentreprise et de prendre des deacutecisions
372 matrice Mc Kinsey
Voir la construction dune matrice Mc Kinsey
Une strateacutegie souhaitable serait par exemple
Equilibrer le portefeuille afin davoir assez de vaches agrave lait financcedilant les dilemmes dont il faudra assurer la croissance vers les vedettes en eacutevitant de traicircner trop de poids morts
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Et le golf dans tout cela
De maniegravere simplifieacutee et partielle notre golfeur comprend que dans la phase de lancement il lui
faudra investir beaucoup dargent (mise de deacutepart mateacuteriel leccedilons) et deacutenergie (entraicircnements) pour des progregraves lents
A mesure que son jeu sameacuteliore il entre en phase de croissance les progregraves sont plus nets linvestissement se reacuteduit aux leccedilons et petits mateacuteriels compleacutementaires
En supposant que le golf soit attractif et que plusieurs nouveaux candidats deacutemarrent en mecircme
temps notre heacuteros se positionne dans le quadrant dilemme son but est de passer en vedette
La deacutemarche danalyse externe conclut sur une synthegravese et la formulation dune ou plusieurs
strateacutegies souhaitables
4 Analyse Interne
Lanalyse interne qui rappelons-le sinteacuteresse aux caracteacuteristiques intrinsegraveques de lentreprise se
fonde sur une deacutemarche et des outils similaires agrave lanalyse externe
Pour un auditeur indeacutependant la premiegravere deacutemarche doit ecirctre dappreacutehender correctement la
culture de lentreprise Celle-ci deacutetermine les freins et leviers culturels
Lanalyse interne sinteacuteresse ensuite aux diffeacuterentes fonctions de lentreprise recense les
potentiels et compeacutetences leur niveau de maicirctrise pour deacuteboucher sur le profil de compeacutetence ou la maicirctrise meacutetier(s)
Il est important de jauger la capaciteacute dadaptation la flexibiliteacute face aux changements possibles Existe-t-il des effets de seuil Quelles sont les forces et faiblesses de lentreprise
La synthegravese de lanalyse interne conduit agrave formuler les strateacutegies reacutealisables
Le golfeur estime ses forces et faiblesses son niveau de maicirctrise du jeu et les efforts agrave consentir
pour se hisser agrave un niveau de compeacutetences supeacuterieur Sa culture personnelle pourrait lui imposer
la regravegle dimanche reacuteserveacute agrave la famille ce qui lui interdirait la pratique de son sport ce jour-lagrave et
constituerait un frein agrave son deacuteveloppement
5 Analyse financiegravere
Si elle a eacuteteacute volontairement eacuteclipseacutee afin de ne pas compliquer cette initiation agrave la strateacutegie
lanalyse financiegravere qui doit deacuteterminer la capaciteacute de financement de la strateacutegie de lentreprise
est indispensable Il nest pas toujours neacutecessaire de produire beaucoup de ratios ou de tableaux
deacutevolution mais un regard sur les exercices passeacutes la structure des capitaux propres leacutetat de lendettement sont neacuteanmoins neacutecessaires
La strateacutegie est une projection dans le futur La matrice deacutecrivant la valeur des critegraveres selon la
phase du cycle de vie montre bien que les besoins en financement sont tregraves importants en phase
de lancement et restent conseacutequents en phase de croissance Il faut garder agrave lesprit que
personne ne peut preacutedire la dureacutee des diffeacuterentes phases et quil faut donc avoir le souffle pour se lancer dans une aventure strateacutegique
Il est judicieux de placer lanalyse financiegravere en deacutebut daudit car si le financement est impossible point nest besoin de recircver
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6 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre et Premiegravere conclusion
Strateacutegie la deacutetermination des buts et objectifs agrave long terme dune entreprise et le choix
des actions et de lallocation des ressources neacutecessaires pour les atteindre
AD Chandler
Le processus en entonnoir de lanalyse strateacutegique puis leacutetude comparative des strateacutegies
souhaitables et des strateacutegies reacutealisables cest agrave dire confronter les forces faiblesses aux
opportuniteacutes menaces linterne agrave lexterne permet de formuler les strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Ce long deacuteveloppement a permis dintroduire quelques notions de base en matiegravere danalyse
strateacutegique
La succession des diffeacuterents chapitres forme la trame dun audit strateacutegique Lanalyse
interneexterne se megravene en parallegravele cependant commencer par linterne peut limiter lexcursion de lexterne en fonction des aptitudes de lentreprise
La strateacutegie dentreprise est une discipline jeune les premiers modegraveles datant des anneacutees
soixante
Les entreprises sont de moins en moins familiales de moins en moins dirigeacutees par des leaders
charismatiques Par ailleurs la compeacutetition sexacerbant des meacutethodes danalyse et deacutevaluation formelles savegraverent de plus en plus neacutecessaires
Ce processus danalyse peut ecirctre mis agrave profit lors dune creacuteation ou reprise dentreprise
Le recours agrave la strateacutegie dentreprise formaliseacutee ne garantit pas le succegraves tout comme de
nombreux dirigeants de PME-PMI nont pas de formation supeacuterieure ou universitaire mais parviennent par lintuition le bon sens agrave mener leur entreprise vers le succegraves
La pertinence de lanalogie avec le golf nest pas encore eacutevidente mais elle devrait prendre tout son sens dans le grand chapitre suivant La strateacutegie du golfeur
7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques en concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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2egraveme partie Management et strateacutegie
La strateacutegie du golfeur(II)
Seconde page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune analogie
celle dun sportif ambitieux Celui-ci va nous montrer ce quest le management et
la strateacutegie un parcours en 18 trous et quelques obstacleshellip
Sommaire
Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
La vision duale
Le Manager multirocircle
PDCA
Entreprise vs Jeu de golf
1 Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Nous retrouvons ici notre heacuteros de la 1egravere partie Apregraves une seacuterieuse
analyse de ses forces et faiblesses des opportuniteacutes et menaces le
candidat sest lanceacute Il sest inscrit au club a pris ses premiegraveres leccedilons
appris les regravegleshellip Il a fallu payer le ticket dentreacutee seacutequiper sastreindre agrave lentraicircnement
Cette phase de deacutemarrage est eacuteprouvante car leacutenergie et les moyens agrave
consacrer sont conseacutequents et les beacuteneacutefices minces (voir la matrice critegraveresphases)
Apregraves de longues heures sur le practice et le parcours compact (9 trous)
il obtient enfin sa green card et continue sa progression plus deacutetermineacute que jamais agrave devenir meilleur joueur du club
Pour une entreprise son propre deacutemarrage dactiviteacute ou le lancement sur
un nouveau domaine dactiviteacute strateacutegique (DAS) subit les mecircmes contraintes consomme des ressources importantes sans geacuteneacuterer forceacutement des beacuteneacutefices
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2 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Elaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacute dans
lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce
quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Strateacutegor 1993
La strateacutegie de lentreprise peut se scinder en deux niveaux distincts
Le niveau global qui englobe tout le portefeuille dactiviteacutes et ougrave la strateacutegie
consiste agrave sengager dans certains domaines etou se retirer dautres afin que le
portefeuille soit eacutequilibreacute
La strateacutegie concurrentielle propre agrave chacun des DAS ougrave elle deacutetermine les
manœuvres neacutecessaires pour un positionnement concurrentiel favorable
Dans les deux cas les arbitrages qui deacutecident des allocations des ressources de lengagement ou le deacutesinvestissement font la strateacutegie
Dans un souci de simplification la strateacutegie de notre heacuteros se limitera agrave un seul DAS le jeu de golf
Son but sa vision est de devenir le champion des joueurs du club de golf de Webland
Etant initialement deacutebutant ce but doit ecirctre positionneacute raisonnablement dans le temps
Mettons avant 5 ans Une eacutetape intermeacutediaire fixe lobjectif de se classer parmi les 10 meilleurs joueurs en 3 ans
La strateacutegie du joueur de golf est de jouer de nombreuses parties le mieux possible afin dameacuteliorer
son classement Chaque partie sera joueacutee avec lobjectif de mettre la balle dans chacun des 18 trous
du parcours avec un minimum de coups Une succession de bons scores ameacuteliorera le classement du joueur
Dans une partie donneacutee agrave chaque nouveau trou le joueur doit eacutevaluer la situation Distance au trou forme du parcours obstacles deacutecliviteacute du terrainhellip
Il doit alors choisir le club adapteacute se positionner estimer la force de frappe neacutecessaire et la
meilleure trajectoire et finalement frapper Une fois la balle immobiliseacutee il faut veacuterifier le reacutesultat Jusquagrave ce que la balle soit dans le trou cette proceacutedure se reacutepegravete
Lobjectif agrave ce moment lagrave est clairement de mettre la balle dans le trou puis daller au trou suivant
Les actions locales ont une influence sur le reacutesultat global Ainsi chaque coup doit-il ecirctre joueacute en
fonction du trou actuel lobjectif du moment lobjectif local Mais le joueur doit eacutegalement garder
agrave lesprit quil poursuit un objectif supeacuterieur qui est dameacuteliorer son classement car ceci lui
permettre de figurer parmi les 5 meilleurs puis de devenir champion
On reconnaicirctra ici quelques eacuteleacutements telle que lanalyse SWOT le cycle PDCA lesprit du Hoshin
La strateacutegie du golfeur est riche denseignements
3 Vision duale
Dabord nous voyons quune strateacutegie est deacutecomposable en plusieurs strateacutegies Il y a deacutecomposition du global au local Chaque sous-strateacutegie (nous adopterons les
deacutenominations de politiques et sous-politiques) poursuit un objectif propre mais les
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objectifs se cascadent du global vers le local et sont lieacutes les uns aux autres Il existe
donc une succession de couples strateacutegiesobjectifs qui semboicirctent comme des poupeacutees russes et qui correctement meneacutes cest agrave dire chaque objectif local atteint contribuent
agrave latteinte de lobjectif supeacuterieur (Hoshin)
Il existe une multitude de chemins possibles pour atteindre le but qui seront plus ou moins judicieux eacuteconomiques adapteacutes opportuns etc
Le cheminement total deacuteterminera le positionnement de lentreprise par rapport agrave ses
concurrents et le choix de la politique globale comme les arbitrages locaux ne sont jamais simples Utilisons une autre analogie par exemple une randonneacutee de groupe en montagne dont le but est datteindre le sommet le premier Faut-il arriver le premier
mais totalement eacutepuiseacute Faut-il emprunter le plus court chemin mais qui est aussi le plus dangereux Faut-il prendre la route la plus eacuteconomique mais qui est la plus
longue
Il nest pas suffisant datteindre une position concurrentielle donneacutee il faut sy maintenir
Le strategravege doit obligatoirement se doter dune vision duale voir lobjectif local sans jamais perdre de vue lobjectif supeacuterieur Chaque action locale aura une reacutepercussion sur
lobjectif supeacuterieur
Deuxiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
4 Manager multirocircle
Le rocircle du dirigeant du manager est multiple
Il montre la voie
Il regravegle les problegravemes Il met en oeuvre
Pathfinding problem solving implementing Selon Harold Leavitt [SIC97]
Montrer la voie est par deacutefinition laction strateacutegique Elle ne se borne pas agrave deacutefinir un
objectif Nous avons vu dans la premiegravere partie que lanalyse strateacutegique deacuteroule une proceacutedure qui peut se reacuteveacuteler complexe Il faut eacutegalement allouer judicieusement les ressources Ce niveau de deacutecision se precircte rarement agrave la deacuteleacutegation car la prise de
risque et lengagement de la socieacuteteacute est tregraves important
Reacutegler les problegravemes est lensemble des arbitrages et choix agrave faire pour reacutegler les diffeacuterents problegravemes qui se preacutesentent Cest une occupation locale qui a pour but de
trouver les solutions optimales qui feront les sous-politiques optimales de la politique geacuteneacuterale Le dirigeant peut deacuteleacuteguer sil a pris la preacutecaution de bien deacutefinir sa politique
geacuteneacuterale et les objectifs supeacuterieurs de les faire connaicirctre agrave ses collaborateurs Les solutions simposent alors delles-mecircmes dans la plupart des cas (Voir Hoshin et MBO)
La mise en oeuvre ou animation est la gestion quotidienne de lentreprise et la motivation des ressources humaines Il ne suffit pas de tracer les grandes lignes dune
politique ambitieuse pour quautomatiquement les employeacutes sapproprient les objectifs et donnent le meilleur deux-mecircmes Le dirigeant est le lien entre le sommet et la base la
politique de lentreprise et les personnels qui contribuent agrave sa reacutealisation
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Action Dirigeant dEntreprise Joueur de golf
Montrer la voie Deacutefinir politique et objectifs allouer
les diffeacuterentes ressources structurer
lentreprise en fonction du projet
Garder des reacuteserves
Fixer lobjectif assumer les coucircts
estimer son niveau et les efforts agrave fournir
Doser leffort
Reacutegler les problegravemes arbitrer les choix techniques et
outils reacutegler les problegravemes
financiers humains juridiqueshellip
Choisir le bon fer (club) la force la trajectoire
Retrouver sa balle sortir du
bunker putter correctementhellip
Mettre en oeuvre Veacuterifier analyser corriger deacuteleacuteguer
motiverhellip Veacuterifier analyser corriger rejouer
se motiverhellip
Dans cette triple attribution du rocircle manageacuterial la vision duale transparaicirct agrave nouveau
Montrer la voie cest voir loin dans le temps prendre de la hauteur et avoir une vision macro
Dans la mise en oeuvre cest la vision microscopique voir les deacutetails agrave
lopposeacute de la vision macro Celle-ci sattache aux aspects quotidiens et agrave court terme
La reacutesolution des problegravemes est entre les deux lien entre court et long terme linfluence de la vision globale sur le local et inversement
Un piegravege classique pour les managers est de se laisser entraicircner dans les deacutetails et de
perdre de vue lenvironnement Cest avoir le nez dans le guidon et manquer du recul neacutecessaire La parade agrave ce pheacutenomegravene est la deacuteleacutegation et une certaine auto-discipline
Il est souvent plus facile et rapide de faire soi-mecircme plutocirct que dexpliquer et deacuteleacuteguer pourtant il faut savoir se faire violence et conserver ce fameux recul
5 PDCA
Troisiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
Chaque coup est un nouveau coup
A chaque coup le golfeur est confronteacute agrave une nouvelle situation Doit-il jouer un drive une
approche sortir du rough dun bunker jouer en finesse son puthellip chaque situation agrave affronter est
diffeacuterente mais la maniegravere de laffronter et bien sucircr le reacutesultat de ce choix aura une reacutepercussion
sur le reacutesultat global
Dans des situations similaires successives les choix peuvent ecirctre totalement diffeacuterents en fonction des circonstances et de lexpeacuterience accumuleacutee
Apregraves chaque coup soigneusement planifieacute le golfeur veacuterifie le reacutesultat et en deacuteduit la marche
suivre pour le coup suivant En cela il suit le cycle de PDCA Plan Do Check Action A plus grande
eacutechelle il utilisera ce principe dun trou agrave lautre et agrave chaque nouveau parcours
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Le processus iteacuteratif que constitue le jeu sur un trou sur un parcours et finalement une carriegravere
sportive existe eacutegalement dans le monde de lentreprise suivi des indicateurs journaliers
hebdomadaires mensuels et bilans annuels prise en compte des reacutesultats correction et deacutecision des nouvelles actions
PDCA en deacutetail
6 Entreprise vs Jeu de golf
Lanalogie entre jeu de golf et strateacutegie dentreprise me semble pertinente par les similitudes que lon peut observer
Entreprise Golf
Objectif supeacuterieur Devenir champion sur son
marcheacute Devenir champion du club de Webland
Indicateurs Parts de marcheacute profits Classement handicap
Localisation du
DAS Marcheacute investi ou viseacute
Club de golf parcours
Horizons strateacutegiques agrave
Long terme Moyen terme Court terme
3 agrave 5 ans 1 agrave 3 ans jusquagrave 1 an
Classement dans le top 5 Cateacutegorie 3 handicap 15 Obtention green card
Strateacutegies Politique commerciale marketing
production Style de jeu coups
Allocations choix Ressources machines
investissements Choix de la canne (club)
entraicircnements leccedilons
Outils Moyens de production
machineshellip Clubs dans une moindre mesure
chaussures gantshellip
Savoirs faire
valeur ajouteacutee Expeacuterience maicirctrise du meacutetier
meacutethodeshellip Expeacuterience maicirctrise du Swing du put
Il ne faut cependant pas comprendre que jassimile la conduite dentreprise agrave un jeu
Cette analogie ne sert quun but peacutedagogique car si le jeu de golf est essentiellement ludique
sert agrave la deacutetente et agrave lactiviteacute sportive la conduite dentreprise est un jeu dont les enjeux sont de toute autre nature
Lincidence de mauvais choix peut se reacuteveacuteler dramatique notamment pour les actionnaires les
deacutetenteurs de capitaux mais aussi (et peut-ecirctre surtout) pour les employeacutes Il ny a pas toujours de deuxiegraveme chance sur un marcheacute alors que sur un greenhellip
Quand cela tourne mal quelle strateacutegie Cest lobjet de la troisiegraveme partie
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7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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3egraveme partie Deacuteclin et sortie
La strateacutegie du golfeur (III)
Derniegravere mise agrave jour 13 avril 2001
Troisiegraveme page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune
analogie celle dun sportif ambitieux Mais tout va mal alors comment
sen sortir en 18 trous et quelques obstacles
1egravere partie lanalyse strateacutegique 2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Quand tout va mal
Sommaire
Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
Strateacutegies en phase deacuteclin
La traite avant le retrait
Strateacutegie du survivant
Strateacutegie dabandon
Barriegraveres agrave la sortie
1 Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
La 2egraveme partie repreacutesente la phase de vie de maturation de lentreprise Le quotidien
des dirigeants est fait de choix darbitrages dactionsqui font le management La
direction suivie est celle deacutefinie par la strateacutegie afin datteindre les objectifs
2 Strateacutegie dabandon
2
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3
Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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HOSHIN KANRI ou la vision partageacutee
Derniegravere mise agrave jour 7 novembre 2005
Concentrer les efforts sur un nombre restreint dobjectifs
essentiels pour atteindre son but
Sommaire
Preacuteambule
Le principe du Hoshin
4 eacutetapes Inteacutegration coordination optimisation
Mise en route du Hoshin
Piegraveges
MBO et HOSHIN quelles diffeacuterences
Point de vue de Minh Nguyen
Point de vue de Ceacutesar Lailson E
Deming et le MBO
Exemples
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Preacuteambule
Leacutetymologie japonaise de Hoshin suggegravere le reflet meacutetallique de laiguille dune boussole celle-lagrave mecircme qui doit diriger
toutes les uniteacutes individuelles vers le but commun
Imaginez une armada de galions par une nuit sans eacutetoiles menant les conquistadors vers leur objectif Chaque capitaine est
maicirctre du destin de son navire mais tous pourront atteindre le but car lobjectif est connu et (le reflet meacutetallique de) la
boussole les aide agrave garder le cap
Hoshin Kanri a eacuteteacute traduit par policy deployement policy management goal eployement entre autres
Certaines socieacuteteacutes ont conserveacute le nom japonais labreacutegeant souvent en HOSHIN
KANRI siginifie plan ou planning
Cette approche meacutethodique de management du progregraves permet
de geacuterer les changements profonds
autorise ruptures et perceacutees
Le Hoshin est aussi appeleacute management par perceacutees
Le principe du Hoshin
Les objectifs strateacutegiques deacutefinis au plus haut niveau forment le BUT agrave atteindre la vision
Cette vision doit ecirctre partageacutee par tous afin que chacun contribue (agrave son niveau) agrave la reacutealisation de ces objectifs que nous
appellerons supeacuterieurs par convenance
Chaque eacutetage hieacuterarchique ou fonctionnel deacutefinit ses propres objectifs qui une fois atteints permettront de progresser vers
les objectifs supeacuterieurs
Ce principe sapplique en cascade jusquagrave la base (diffusion verticale) ou en coordination inter-services (collaboration
horizontale) ou encore selon une combinaison des deux
Le concept voudrait que si tous les objectifs des niveaux infeacuterieurs sont atteints lobjectif supeacuterieur est automatiquement
atteint et ainsi de suite
A intervalles reacuteguliers et preacutedeacutetermineacutes les progregraves sont controcircleacutes gracircce agrave des indicateurs deacutefinis en mecircme temps que les
objectifs
Chaque niveau rapporte ses progregraves au niveau supeacuterieur
Les progregraves sont eacutevalueacutes et les deacuterives doivent ecirctre corrigeacutees
4 eacutetapes
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Le processus est eacutevolutif il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action)
Premiegravere eacutetape ACTION les objectifs supeacuterieurs les axes prioritaires sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
(planification strateacutegique)
Deuxiegraveme eacutetape PLAN chaque division filiale section doit proposer ses propres objectifs deacutefinir les moyens et
ressources neacutecessaires ainsi que les indicateurs qui permettront de suivre les progregraves Cest la phase dalignement de
lentreprise ou deacuteploiement dobjectifs
Lorsquau terme des neacutegociations - il faut le consensus - les propositions des niveaux infeacuterieurs sont finalement
valideacutees par le niveau supeacuterieur on passe agrave la phase DO
Troisiegraveme eacutetape DO mettre en oeuvre le plan Les responsables des divisions filiales sections diffusent leur plan agrave leurs
collaborateurs et les actions requises sont inteacutegreacutees dans les tacircches quotidiennes
Quatriegraveme eacutetape CHECK revoir et ameacuteliorer veacuterifier et agir Le controcircle peut ecirctre quotidien ou agrave intervalle plus
important Ce controcircle nest pas passif il implique la reacuteaction agrave toute deacuterive
Au terme du cycle geacuteneacuteralement annuel agrave la clocircture de lexercice par exemple le point est fait
Cela peut se faire sous forme daudit de ceacutereacutemonie de confeacuterences
Les reacutesultats sont analyseacutes commenteacutes et servent de base agrave la deacutefinition des nouveaux objectifs pour le cycle qui
recommence avec une nouvelle eacutetape ACTION
Inteacutegration coordination optimisation
Les trois points clefs du HOSHIN sont
1 linteacutegration verticale
2 la coordination horizontale
3 loptimisation des uniteacutes
Linteacutegration verticale
Les objectifs sont vus et acquis par tous que les efforts individuels contribuent agrave atteindre lobjectif commun
Dougrave limage de la vision partageacutee ou encore de cette aiguille de boussole indiquant la direction
La coordination horizontale ou transversale
Cest la faculteacute de conduire la deacutemarche de progregraves par un travail interdisciplinaire avec un outil de planification et de
controcircle
Lhorizontaliteacute - ou plutocirct la transversaliteacute - est agrave comprendre comme le raisonnement en processus orienteacutes client La
vision commune et le mode consensuel de la deacuteclinaison des objectifs combineacute agrave la coordination transversale doit reacuteduire -
ou ideacutealement supprimer - les effets dinterfaces (optimisations locales interfeacuterant sur loptimisation globale
cloisonnement deacutelais mauvaises transmissions)
Cette approche lorsque correctement appliqueacutee permet lautonomisation et la responsabilisation (empowerment) des
opeacuterationnels et la mutation de leur hieacuterarchie de chefs agrave facilitateurs et coach
Loptimisation des uniteacutes
Les objectifs deacutefinis puis assigneacutes agrave chaque uniteacute en cascade jusquagrave la plus petite permettent de diriger le progregraves vers le
BUT
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La deacutemarche en pratique
Chaque responsable propose agrave son niveau supeacuterieur entre cinq et dix objectifs exprimeacutes en uniteacutes ou grandeurs
mesurables
Ces objectifs doivent ecirctre coheacuterents avec ceux du niveau supeacuterieur
Rappelons que la notion de niveau nest pas neacutecessairement hieacuterarchique elle peut deacutesigner des liens purement
fonctionnels
Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants
Ameacuteliorations dans le travail courant efficaciteacute qualiteacute coucircts
Reacutesolution de problegravemes problegravemes anciens ou reacutecurrents nouvelles difficulteacutes
Innovations technique technologique management
Deacuteveloppement personnel ou de leacutequipe formations
Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supeacuterieur auquel il rend compte est atteint ces objectifs sont
officialiseacutes par eacutecrit
Chaque objectif comporte la deacuteclaration de cet objectif la maniegravere dont les progregraves seront mesureacutes eacutevalueacutes et les eacutetapes
neacutecessaires (dateacutees) pour y parvenir
Ces objectifs sont communiqueacutes au niveau supeacuterieur et au niveau infeacuterieur
Les reacutesultats sont systeacutematiquement controcircleacutes agrave intervalles reacuteguliers (au moins par trimestre) et compareacutes aux objectifs
Si les progregraves ne sont pas en accord avec le plan les problegravemes doivent ecirctre identifieacutes et des actions correctives engageacutees
Piegraveges
La technique du Hoshin sinscrit dans une politique dameacutelioration progressive et constante
La dureacutee peut se reacuteveacuteler fatale si on ne prend garde agrave maintenir le systegraveme en vie
Le deacutesinteacuterecirct apparaicirct si les peacuteriodes deacutevaluation et de controcircle sont trop espaceacutees car les acteurs finiront par ne plus
inteacutegrer leurs objectifs dans le travail quotidien mais sexciteront pour fournir des eacuteleacutements juste avant le controcircle
(syndrome de fin de mois)
Autre piegravege la faciliteacute
Les objectifs proposeacutes doivent ecirctre agrave la fois ambitieux et reacutealistes
Ambitieux pour impulser une dynamique de progregraves et ne pas simplement soumettre une description de poste et
soumettre comme objectifs les attributions responsabiliteacutes normales du poste ou de la fonction
Reacutealistes pour ne pas deacutecourager les acteurs pour les pousser agrave la recherche de solutions et non dexcuses pour
justifier le manque de progregraves
Le systegraveme comportant une eacutevaluation les eacutevaluateurs doivent se montrer exigeants maintenir une attention permanente
aux progregraves
La creacutedibiliteacute du systegraveme deacutepend essentiellement de lattention que la hieacuterarchie y porte
Face aux exigences de lautoriteacute les acteurs doivent eux aussi ecirctre exigeants en matiegravere de retour dinformations de
moyens
Si les controcircles deviennent des reacuteunions routiniegraveres ougrave lon pointe avec satisfaction laccomplissement dobjectifs somme
toute mineurs si de plus on oublie de se reacuteunir ou quun objectif non atteint neacuteveille pas de reacuteaction notable la deacutemarche
na plus le sens de dynamique de progregraves
Mecircme si cela semble une eacutevidence la dureacutee se chargera dendormir la vigilance
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MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca
A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale
Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise
Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque
reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course
Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils
soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie
Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants
le supeacuterieur et son subordonneacute
En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer
lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)
Par exemple
un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance
comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED
piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y
deacutelai de reacutealisation 6 mois
Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri
Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )
La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri
Hoshin Kanri MBO
Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs
2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)
moyen(s) pour atteindre les objectifs
3 Controcircle des moyens et
proceacutedures (possibiliteacute
dameacuteliorer les meacutethodes de
travail)
1 Focalise sur les objectifs
2 Les objectifs sont imposeacutes
aux subordonneacutes degraves lors il
est tentant de controcircler par la
pression (control by
pressure)
3 Controcircle des objectifs pas
des moyens ni des proceacutedures
(impossible dameacuteliorer les
meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et
Moyens
Ceci eacutevite datteindre les
objectifs par des moyens
inapproprieacutes (La fin justifie
Mecircmes lorsque les objectifs
sont atteints on ne peut pas
identifier les points probleacutematiques
Les opportuniteacutes
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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La culture dentreprise privileacutegie le qualitatif sur le quantitatif Crsquoest un concept neacute dans les 80rsquos en reacuteaction aux meacutethodes de planification et au vu de la reacuteussite des entreprises japonaises et de la faillite du modegravele de gestion rationnelle
La culture est un facteur de performance et de coheacutesion elle aide agrave la simplification de la gestion (les proceacutedures peuvent ecirctre remplaceacutees par des formules choc laquo la qualiteacute ne se controcircle pas elle se fabrique raquo Les chartes drsquoentreprise expriment ces valeurs partageacutees
Elle peut aussi ecirctre source de reacutesistance au changement par un trop fort attachement au passeacute (cas de la SNCF par exemple) et de problegravemes lors de la mise en œuvre de meacutethodes de gestion importeacutees (fusion dentreprises par exemple)
43 Distinction entre management et gestion
Il nrsquoy a pas de domaines reacuteserveacutes agrave la gestion ou au management seulement des comportements diffeacuterents dans chaque discipline
Geacuterer relegraveve de lrsquoordre du calcul manager de celui de la creacuteativiteacute du refus des regravegles de la transgression des contraintes
Geacuterer crsquoest mettre en eacutevidence une solution eacutepuiser la logique drsquoune situation (quantitatif) prendre une seacuterie de deacutecisions coheacuterentes Acte tourneacute essentiellement vers les moyens
Manager crsquoest trouver une solution qui nrsquoest pas forceacutement contenue dans les donneacutees du problegraveme crsquoest optimiser le cadre des contraintes voire en sortir oser refuser la fataliteacute du cadre imposeacute (qualitatif intuitif voire affectif) Crsquoest un acte tourneacute essentiellement vers les fins
Remarque cette remise en cause des regravegles peut paradoxalement srsquoapparenter agrave une neacutegation de lrsquoeacutethique
Geacuterer relegraveve plus de la penseacutee verticale (recherche de solutions) manager de la penseacutee lateacuterale (recherche de questions)
44 Conditions pour ameacuteliorer sa capaciteacute manageacuteriale
Il faut apprendre agrave penser agrave lrsquoenvers ne pas craindre drsquoaller agrave lrsquoopposeacute des scheacutemas habituels stimuler la penseacutee lateacuterale explorer et geacuteneacuterer des ideacutees
Il faut expeacuterimenter au delagrave de notre preacutefeacuterence culturelle pour le substantiel plutocirct que pour le proceacutedural
Il faut srsquoentraicircner agrave la reacutesolution de problegravemes mal structureacutes (utilisation de jeux drsquoentreprise deacutecouvrir le modegravele sous-jacent)
Il faut initier une introspection des pratiques deacutecisionnelles
Il faut prendre en compte lrsquoaspect contextuel des problegravemes agrave reacutesoudre
Cet apprentissage concerne plus les comportements que les connaissances
45 Des outils pour le management
Le Projet dentreprise il mateacuterialise lrsquoensemble des valeurs partageacutees et les choix qui conditionnent lrsquoavenir de lentreprise crsquoest un acte volontariste commun il reacutepond aux questions qui sommes-
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nous ougrave allons-nous que faisons-nous pourquoi ougrave voulons-nous aller Crsquoest un cadre unificateur Cependant Le manager eacutevitera de succomber agrave un simple pheacutenomegravene de mode
Exemple la qualiteacute totale
Les cartes cognitives Elles permettent une repreacutesentation individuelle interne des concepts des relations entre concepts pour comprendre son environnement et des relations causales qui existent entre les concepts-cleacutes au sein drsquoune organisation
Exemple
Compeacutetences du manager
Tirer le meilleur parti des informations (ce que lrsquoon veut bien voir ne suffit pas) Eviter les biais cognitifs
Prendre des deacutecisions justes et creacuteatives manager crsquoest produire de la deacutecision Les deacutecisions concernent tant les strateacutegies (moyens agrave mettre en œuvre pour reacutealiser les objectifs geacuteneacuteraux en fonction de lenvironnement) que les plans drsquoactions et les budgets (preacutevisions chiffreacutees des programmes) Elles concernent les trois niveaux strateacutegique tactique et logistique
- Percevoir la reacutealiteacute de lentreprise (histoire culture identiteacute image) Identifier les potentialiteacutes forces et faiblesses Envisager son futur probable spontaneacute si rien nrsquoest fait pour faire face aux changements de lrsquoenvironnement (attitude passeacuteiste)
Savoir deacutefinir un futur souhaiteacute (attitude volontariste normative) pour lentreprise compte tenu des finaliteacutes de lrsquoentreprise (indeacutependance financiegravere profit transmettre un patrimoine) et en fixant des objectifs geacuteneacuteraux agrave long terme et opeacuterationnels agrave court terme
- Fixer des objectifs reacutealistes mesurables controcirclables en y associant les exeacutecutants (management par objectifs)
- Savoir motiver ses collaborateurs manager crsquoest aussi entraicircner des hommes et des eacutequipes vers des buts partageacutes
Savoir imposer aux autres membres du groupe des comportements convergents vers des objectifs geacuteneacuteraux la recherche de productiviteacute peut ecirctre la condition de maintien du niveau de vie du personnel
- Controcircler en identifiant les possibiliteacutes drsquoameacutelioration de ses subordonneacutes
- Organiser coordonner les diffeacuterentes opeacuterations
- Avoir une attitude positive face agrave lrsquoavenir (un rapport de lrsquoOCDE en 1980 preacuteconise laquo il faut creacuteer dans les socieacuteteacutes industrialiseacutees avanceacutees une attitude positive face agrave lrsquoavenir raquo)
- Tirer le meilleur parti de son temps
Se connaicirctre soi-mecircme pour se remettre en question
5 Quelques regravegles de management
Il nrsquoest pas de problegraveme qui faute de solution ne finisse par se reacutesoudre
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1) Chercher une solution raisonnable et non optimale Le mieux peut ecirctre lrsquoennemi du bien
2) Ne pas confondre les objectifs (la fin) et les moyens on ne fait pas les choses sans finaliteacute Partir des buts pour aller ensuite aux moyens (sinon on limite son avenir aux ressources actuelles)
3) Trop drsquoinformation tue la deacutecision
4) Poser les bonnes questions repreacutesente plus de 50 dans la recherche de solutions Formuler les bonnes questions au lieu de donner les reacuteponses ce qui permet une appropriation des solutions par les exeacutecutants
5) Hieacuterarchiser les problegravemes il est quasiment impossible de reacutesoudre tous les problegravemes simultaneacutement
6) Avoir une vision globale des problegravemes et de lrsquoentreprise
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LE SCHEacuteMA STRATEacuteGIQUE ET SES PREacuteALABLES
httpweilluniv-tlnfrdshemstrshstrcrshtm
Un satellite chinois incontrocircleacute risque de seacutecraser deacutebut mars sur la bonne ville irlandaise de Limerick avertit la socieacuteteacute Astronomy Ireland La chute de lengin lanceacute en 1993 serait comparable agrave celle dun projectile dune tonne lanceacute agrave une vitesse de 1600 km A lheure Une perspective embarrassante pour les Chinois et peu reacutejouissante pour les habitants de Limerick Seule consolation une marge derreur plutocirct geacuteneacutereuse Les preacutevisions sont exactes agrave 600 000 km pregraves
Financial Times Feacutevrier 1996
1 Deacutefinitions 7
11 Approche globale 7
1 2 Deacutefinition concurrentielle 8
13 Le paradigme strateacutegique 8
3 Le processus strateacutegique 9
31 Les sources de la strateacutegie 13
311 Le noyau strateacutegique 14
312 Les niveaux strateacutegiques 15
4 Avoir un but 15
41 La responsabiliteacute de la fixation des buts 16
42 Nature et neacutecessiteacute des buts strateacutegiques 16
5 Finaliteacutes buts vision intention strateacutegique 16
1 Deacutefinitions
Une analyse complegravete voudrait que lon commence par faire reacutefeacuterence agrave des citations militaires puisque la strateacutegie y trouve ses premiegraveres manifestations K Von Clausewitz serait ainsi livreacute agrave la reacuteflexion des futurs strategraveges civils Soyons plus modestes et contentons nous de faire appel agrave des compeacutetences issues de notre domaine de preacuteoccupation ou tout au moins directement exploitables par celui-ci
11 Approche globale
De tregraves nombreuses deacutefinitions peuvent ecirctre proposeacutees plus ou moins geacuteneacuterales Ainsi A-Ch Martinet eacutecrit-il un large consensus existe deacutesormais pour consideacuterer le management strateacutegique comme lorganisateur sur la dureacutee des neacutecessaires adeacutequations entre les exigences de lenvironnement et les capaciteacutes de lentreprise (Management strateacutegique organisation et politique McGraw-Hill 1984)
De faccedilon plus deacutetailleacutee A Chandler Jr propose La strateacutegie est la deacutetermination des buts et objectifs agrave long terme de lentreprise ladoption de politiques deacutetermineacutees et lallocation de ressources pour atteindre ces buts (Strateacutegies et structures de lentreprise Editions dorganisation Paris 1989)
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1 2 Deacutefinition concurrentielle
Laction dentreprise ne peut se comprendre dans la quasi-totaliteacute des cas que par reacutefeacuterence agrave la concurrence Quel chef dentreprise quel cadre ne conduit pas jour apregraves jour un combat contre des concurrents
Si lon admet ce preacutealable on est ameneacute agrave penser que la raison decirctre de la strateacutegie reacuteside dans lambition de placer lentreprise en position favorable dans ce combat concurrentiel On a noteacute aussi la reacutefeacuterence difficilement eacutevitable agrave lideacutee de combat puisque cest bien dun affrontement concurrentiel quil sagit
J P Sallenave rapporte agrave ce sujet une citation classique du Geacuteneacuteral Beauffre (La strateacutegie de lentreprise face agrave la concurrence Editions dorganisation Paris 1973 Geacuteneacuteral Beauffre Introduction agrave la strateacutegie Paris Armand Colin 1963)
Atteindre le point deacutecisif gracircce agrave la liberteacute daction obtenue par une bonne eacuteconomie des forces La lutte pour la liberteacute daction est lessence de la strateacutegie
13 Le paradigme strateacutegique
En approche globale la strateacutegie est presque toujours preacutesenteacutee comme une construction deacutedieacutee agrave lavenir de la firme Lorsque celle-ci ne repose pas tout simplement sur une quecircte de la survie cest la croissance ou le profit qui sont privileacutegieacutes Il ne faut cependant pas perdre de vue que les buts et les objectifs assigneacutes ne sont que le reflet des preacutefeacuterences dun groupe repreacutesentatif de la coalition dominante
Dans lessentiel de ce qui va suivre on consideacuterera que ce groupe est domineacute par les dirigeants et que lentreprise est donc placeacutee dans une perspective lieacutee de croissance et de profit pour preacuteparer sa performance future Cette hypothegravese nest cependant pas certaine et en pratique dautres coalitions dominantes pourraient eacutemerger Les actionnaires peuvent ainsi exprimer un point de vue divergent et notamment choisir de favoriser une deacutemarche strateacutegique qui privileacutegie la rentabiliteacute agrave court terme des titres Les modegraveles financiers deacutevaluation strateacutegique deacutecrivent ces situations dans lesquelles la creacuteation (ou la destruction) de valeur sexprime par reacutefeacuterence agrave lactionnaire
Dans cette optique une entreprise creacutee de la valeur lorsque la valeur boursiegravere de ses capitaux propres est supeacuterieure agrave leur valeur comptable (coefficient Q de Tobin) Parmi de nombreux modegraveles on peut citer ceux du Strategic Planning Associates ou du Marakon Associates La figure 1 reprend les bases du modegravele du Marakon Associates
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3 Le processus strateacutegique
Cest limagination et pas les ressources qui constitue le bien rare Ainsi nous avons agrave impliquer des centaines si ce nest des milliers de nouvelles voix dans le processus strateacutegique si nous voulons accroicirctre les chances de comprendre lavenir
G Hamel citeacute par Business Week 2 sept 1996
Un autre moyen de comprendre la nature de la strateacutegie consiste agrave deacutecrire le processus dont elle reacutesulte Il sagit dune succession deacutetapes que lon peut reacutesumer ainsi
1 la reconnaissance de la FINALITEacute de lentreprise
2 la deacutefinition des BUTS poursuivis
3 la reconnaissance de la VOLONTEacute de lentreprise
4 la traduction des buts qualitatifs en OBJECTIFS preacutecis
5 la reacutealisation des DIAGNOSTICS
51 DIAGNOSTIC INTERNE des forces et faiblesses
52 DIAGNOSTIC EXTERNE des opportuniteacutes et des contraintes
6 leacutetablissement de MODEgraveLES de deacuteveloppement possibles
7 le choix dun modegravele cest-agrave-dire LA DEacuteCISION STRATEacuteGIQUE
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Plusieurs des points eacutevoqueacutes ci-dessus feront lobjet de deacuteveloppements speacutecifiques On peut deacutejagrave les deacutecrire dune faccedilon geacuteneacuterale pour preacuteciser les composants caracteacuteristiques de la strateacutegie
Le processus qui vient decirctre sommairement exposeacute ne fait quillustrer lune des descriptions parmi les plus classiques du contenu de la strateacutegie Il correspond agrave un deacuteveloppement du ceacutelegravebre modegravele de Harvard encore qualifieacute de modegravele LCAG selon les initiales des auteurs dun ouvrage consideacutereacute comme significatif de cette eacutecole (I Learned E P Christensen C R Andrews W D Guth Business
policy text and cases R D Irwin 1965)
Le modegravele est reproduit ci-apregraves dans sa forme basique (figure 2)
En pratique la deacutemarche fait une large place agrave la phase des diagnostics souvent preacutesenteacutee comme la meacutethode SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats Elle reste consideacutereacutee comme lrsquoune des bases du diagnostic
Toutefois le modegravele a consideacuterablement eacutevolueacute avec le temps Lune des premiegraveres eacutevolutions a consisteacute agrave prendre en compte le caractegravere socio-politique de la strateacutegie A-Ch Martinet deacuteveloppe largement ce point de vue agrave travers un modegravele qui combine une formulation rationnelle de type LCAG et des influences socio-politiques (Management strateacutegique organisation et politique McGraw-Hill 1984 P 50 et suivantes )(figure 3)
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Dans cette preacutesentation le rocircle des acteurs est deacuteterminant il preacutecegravede les diagnostics traditionnels La seacutequence peut ecirctre inverseacutee les gisements agrave exploiter preacuteceacutedant deacutesormais le territoire agrave ameacutenager et lauteur parle alors dun processus analytique Enfin une logique mixte (eacutequilibreacutee) consiste agrave conduire simultaneacutement lobservation des territoires agrave ameacutenager et des gisements agrave exploiter La formulation socio-politique preacutesenteacutee dans la figure 3 correspond assez largement agrave ce qui sera eacutevoqueacute par la suite sous lintituleacute de volonteacute de lentreprise
H Mintzberg insiste pour sa part sur le rocircle des acteurs non strateacutegiques dans leacutelaboration finale de la strateacutegie (figure 4) (Grandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Dunod 1994) Pour lui toute une partie de la strateacutegie reacutealiseacutee dans une entreprise peut provenir de sources non intentionnelles et sexprimer dans une strateacutegie eacutemergente Ainsi la deacutecision opeacuterationnelle prise par une force de vente de privileacutegier un certain type de clientegravele peut-elle aboutir agrave terme agrave une reconfiguration strateacutegique du marcheacute en dehors de tout choix volontaire reacutealiseacute par les dirigeants Mintzberg insiste sur le fait que les responsables de la strateacutegie ne sont pas neacutecessairement passifs dans une telle deacutemarche Cela peut indiquer tout simplement quils sont ouverts et attentifs agrave de telles initiatives
Lun des inteacuterecircts de cette approche reacuteside dans le fait quelle atteacutenue consideacuterablement la distinction entre le strateacutegique et lopeacuterationnel La maicirctrise de la strateacutegie ne peut plus se concevoir comme indeacutependante de celle des activiteacutes et ces derniegraveres peuvent fournir aux dirigeants-strateacuteges des moyens suppleacutementaires dans la poursuite de leurs objectifs
La figure 5 emprunteacutee agrave Mintzberg et Waters (Of strategies deliberate and emergent Strategic management journal juillet - septembre 1985) illustre des conditions du deacuteveloppement de lapprentissage strateacutegique La strateacutegie eacutemergente en est une des bases qui sera ulteacuterieurement leacutegitimeacutee par son insertion dans la strateacutegie intentionnelle La strateacutegie non reacutealiseacutee est elle aussi un facteur dapprentissage eacutevident
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Se situant dans une perspective de diagnostic Michel Marchesnay propose un scheacutema de synthegravese qui preacutesente linteacuterecirct de mettre en eacutevidence les dimensions essentielles dune strateacutegie (figure 6) et qui complegravete ainsi les analyses preacuteceacutedentes
Dans cette perspective le systegraveme entreprise repose sur quatre piliers (le but lorganisation lenvironnement et lactiviteacute) et deux niveaux dapproche le niveau corporate et le niveau business
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Le niveau corporate est celui de lentreprise globale quelles que soient les activiteacutes dans lesquelles elle est engageacutee Selon M Marchesnay ce niveau repose sur quatre relations majeures entre les piliers (noteacutees ici sur fond gris) Limage (4a) et lidentiteacute (4b) sont une mecircme relation orienteacutee dans un cas vers lenvironnement (image) et dans lautre vers lorganisation (son identiteacute)
Le niveau business est celui des diffeacuterents couples missions - meacutetiers de lorganisation (besoins - savoir-faire)
Le point de deacutepart du processus classique (Harvard) reacuteside dans la reconnaissance de la finaliteacute de lentreprise et la deacutefinition de ses buts (1 et 2) En ce qui concerne les buts souvent qualifieacutes dobjectifs geacuteneacuteraux il sagit de grandes orientations qualitatives deacutefinies par les dirigeants Leur importance tient aux diffeacuterents rocircles quils remplissent
Ils permettent dabord au groupe dirigeant de preacuteciser sa penseacutee pour lavenir de la firme et danalyser le niveau daccord entre ses membres
Ils sadressent ensuite agrave lensemble des membres de lentreprise de telle sorte que la strateacutegie future ait une base connue Ce point est essentiel si lon admet avec la majoriteacute des auteurs que pour ecirctre efficace une strateacutegie doit ecirctre explicite Degraves lors un pas est franchi vers la possibiliteacute dune plus grande adheacutesion de tous au projet strateacutegique
Ils peuvent enfin ecirctre destineacutes agrave lenvironnement de lentreprise dans une perspective dinformation qui pourra ecirctre neutre ou orienteacutee suivant les cibles viseacutees
Mais une appreacuteciation qualitative du futur de lentreprise nest pas suffisante car trop impreacutecise Il est eacutevident quelle nautorise notamment aucun controcircle de la reacutealisation dune strateacutegie Il est donc neacutecessaire de traduire en chiffres les buts que lon sest fixeacutes Cest la fonction remplie par les objectifs Anneacutee apregraves anneacutee sur lhorizon strateacutegique ces objectifs constituent les cibles agrave atteindre tout en mesurant leacutechec eacuteventuel du plan
Encore faut-il que ces objectifs soient reacutealistes du point de vue des capaciteacutes de la firme et des possibiliteacutes de lenvironnement Cest la fonction des diagnostics ou de laudit danalyser cette concordance et de reacuteviser eacuteventuellement les objectifs agrave partir des capaciteacutes reacuteelles de lentreprise et des opportuniteacutescontraintes externes (P Candau L Tougard Audit des associations Editions dorganisation 1990 p 132-138)
Au terme de cette deacutemarche on peut espeacuterer que plusieurs options strateacutegiques seront concevables Elles constituent des modegraveles strateacutegiques qui pourront faire lobjet de simulations A ce stade la phase deacutelaboration strateacutegique peut ecirctre consideacutereacutee comme termineacutee il ne reste plus quagrave choisir une option et cest le niveau de la deacutecision strateacutegique au sens strict On est passeacute dun processus danalyse relativement objectif agrave une phase de deacutecision politique
Le scheacutema que nous venons de deacutecrire caracteacuterise un processus qui se veut aussi rationnel que possible et quun lecteur averti des reacutealiteacutes de lentreprise ne manquerait pas de critiquer Lanalyse du rocircle de lenvironnement (section 2) a montreacute que le deacuteveloppement de lapproche strateacutegique ne seacutetait pas reacutealiseacute de faccedilon monolithique et que lon eacutetait passeacute dune vision strictement rationnelle agrave une deacutemarche plus modeste et notamment plus qualitative De nombreux responsables dorganisations soulegraveveraient alors des questions que lon ne peut passer sous silence
31 Les sources de la strateacutegie
Cest un premier deacutebat qui apparaicirct dailleurs en filigrane des modegraveles que nous venons de deacutecrire et qui peut ecirctre illustreacute sous forme de questions telles que
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la strateacutegie ne peut-elle eacutemaner que dune direction geacuteneacuterale assisteacutee dune cellule speacutecialiseacutee que lon a convenu dappeler ici le noyau strateacutegique Ou bien agrave linverse peut-elle eacutemerger de pratiques qui de faccedilon plus ou moins consciente modifieraient les orientations voulues (A)
la strateacutegie va-t-elle seacutelaborer agrave diffeacuterents niveaux pour sexprimer clairement dans les eacutechelons divisionnels (une famille de couples produits-marcheacutes) fonctionnels (une strateacutegie marketing par exemple) ougrave encore une dimension geacuteographique (une strateacutegie pour la zone Pacifique par exemple) (B)
311 Le noyau strateacutegique
En pratique il faudrait ecirctre dune immense naiumlveteacute pour imaginer que la reacutealiteacute strateacutegique puisse ecirctre limiteacutee au seul ressort du top management tant dans la preacuteparation que dans la deacutecision puis dans lexeacutecution dune strateacutegie donneacutee Les acteurs du processus strateacutegique sinscrivent donc dans un grand nombre de situations que la figure 7 sefforce de reacutesumer
Figure 7 Les acteurs et les eacutetats du processus strateacutegique
Nature de la deacutemarche
Deacutemarche inconsciente
Deacutemarche consciente Deacutemarche consciente eacutelargie
Preacuteparation (1) Premiegraveres phases de leacutemergence certains acteurs expeacuterimentent une deacutemarche
(4) Cas geacuteneacuteral du noyau strateacutegique assisteacute dexperts
(7) Eacutelargissement possible agrave dautres participants du top ou middle management
Deacutecision (2) Geacuteneacuteralisation de leacutemergence la deacutemarche expeacuterimenteacutee fait lobjet dun consensus au moins tacite entre acteurs
(5) Geacuteneacuteralement la DG assisteacutee dexperts et en accord avec le CA
(8) Concertation possible avec dautres participants
Exeacutecution (3) La deacutemarche se geacuteneacuteralise modifiant eacuteventuellement la strateacutegie officielle
(6) Domaine fonctionnel sous controcircle (indicateurs de performance intermeacutediaires)
(9) Domaine fonctionnel sous controcircle (indicateurs de reacutesultats) Certains opeacuterateurs peuvent ecirctre privileacutegieacutes (inspiration DPPO)
Tout en consideacuterant les trois phases de toute activiteacute strateacutegique la figure 6 envisage ainsi trois hypothegraveses suivant que la deacutemarche est inconsciente consciente et limiteacutee au noyau strateacutegique ou enfin consciente et eacutelargie agrave de nouveaux acteurs De ces diffeacuterentes hypothegraveses seule la seconde (cases 4 5 et 6) est habituellement retenue
Les deacutemarches inconscientes (ou faiblement conscientes) deacutecrites par Mintzberg sont pourtant essentielles de mecircme que les deacutemarches volontairement eacutelargies que preacuteconisent aujourdhui de nombreux auteurs (S J Wall et S R Wall The news strategists Free Press 1995) Dans ce dernier cas la multiplication volontaire des acteurs serait un gage dimagination (G Hamel) et une garantie dacceptation
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312 Les niveaux strateacutegiques
Dans une entreprise complexe il nest pas envisageable que la strateacutegie se limite agrave un scheacutema directeur issu des reacuteflexions dun noyau strateacutegique central La figure 8 illustre ainsi une preacutesentation classique des diffeacuterents niveaux auxquels une contribution agrave la strateacutegie est envisageable
Figure 8 Les niveaux strateacutegiques (dapregraves T Strickland Strategic Management Irwin 1996
Corporate strategy deacutefinir et construire un portefeuille dactiviteacutes (businesses) en appreacutehender les synergies et lui attribuer les ressources neacutecessaires
Business strategy les responsables de divisions deacutefinissent les bases de deacuteveloppement dun avantage compeacutetitif dans leur activiteacute
Functional strategy Les responsables de fonctions cleacutes proposent les voies dune contribution agrave la business strategy agrave laquelle ils participent
Operating strategy les responsables de niveaux intermeacutediaires preacutecisent leur propre contribution tant dans le cadre strateacutegie fonctionnelle que dans celui dune strateacutegie dactiviteacute (business)
----------
Les flegraveches indiquent une influence agrave double sens entre les niveaux (top down et bottom up suivant les expressions habituelles)
On ne peut quecirctre daccord avec les deux niveaux supeacuterieurs qui caracteacuterisent effectivement des deacutemarches strateacutegiques globales On remarquera que avec les niveaux fonctionnels et opeacuterationnels on a un changement de nature qui tient agrave la disparition de la pluridisciplinariteacute de la strateacutegie On est incontestablement entreacute dans le domaine des politiques dapplication et le mot strateacutegie semble alors excessif pour les qualifier mecircme sil peut sagir dans certains cas de contributions agrave une
strateacutegie eacutemergente (cf la notion de politique fonctionnelle dans la figure 2 supra)
4 Avoir un but
Bien que simplificateur lexemple du navigateur nous a conduit agrave mettre laccent sur deux problegravemes qui sont lorigine de la deacutefinition des buts strateacutegiques et lhypothegravese de leur neacutecessiteacute
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41 La responsabiliteacute de la fixation des buts
42 Nature et neacutecessiteacute des buts strateacutegiques
5 Finaliteacutes buts vision intention strateacutegique
Depuis plusieurs anneacutees G Hamel et C K Prahalad deacuteveloppent le thegraveme de lintention strateacutegique
geacuteneacuteratrice dun effet de levier () Pour ces auteurs les deacutemarches strateacutegiques en vogue comme la restructuration (lean production) ou le reengineering (reconfiguration des processus) sont voueacutees agrave leacutechec degraves lors quelles sappuient sur le passeacute et le preacutesent au lieu de consideacuterer le futur Ils mettent en particulier laccent sur le fait que le toyotisme y soit souvent preacutesenteacute comme un modegravele alors que celui-ci a eacuteteacute deacuteveloppeacute dans les anneacutees 1950 au Japon
Il sagit donc daller au delagrave des seuls diagnostics actuels (interne et externe) pour sefforcer didentifier ce que sera la compeacutetition agrave un horizon dune dizaine danneacutees et y deacutecrire ce que serait lintention strateacutegique de la firme Cette intention traduit alors un ensemble de buts agrave long terme (ce que lon sera) et les moyens privileacutegieacutes pour y parvenir (les compeacutetences cleacutes) Ces compeacutetences cleacutes feront lobjet dune concentration des efforts qui devra permettre de creacuteer les ressources neacutecessaires agrave la reacutealisation de la strateacutegie
Lintention strateacutegique sappuierait ainsi sur une vision agrave long terme de ce que devrait devenir lentreprise Le mot a fait lobjet de critiques la vision serait hypotheacutetique guideacutee par lexpeacuterience des dirigeants Les visionnaires seraient des hommes dangereux doteacutes dune imagination deacutebordante et pas neacutecessairement rationnels ce qui expliquerait dailleurs leur inaptitude freacutequente agrave reproduire une reacuteussite initiale Hamel et Prahalad lui preacutefegraverent le mot clairvoyance qui traduirait au contraire une compreacutehension profonde de leacutevolution technologique deacutemographique leacutegislative et sociale dont on peut tirer parti pour reacuteeacutecrire les regravegles de toute une branche dactiviteacute et ameacutenager un nouvel espace concurrentiel
Lapproche est seacuteduisante au plan theacuteorique et elle a le meacuterite de contribuer agrave mettre laccent sur la
dimension de long terme neacutecessaire agrave la strateacutegie alors que de nombreuses deacutemarches face aux eacutechecs
de la preacutevision en avait rapprocheacute lhorizon Elle reste par contre tregraves impreacutecise sur les moyens agrave
mettre en oeuvre de sorte que si certaines reacuteussites apparaissent bien comme issues dune intention
strateacutegique il nest pas possible daffirmer que cette intention nait pas eacuteteacute perccedilue a posteriori ou encore
que le hasard nait pas apporteacute une solide contribution agrave la qualiteacute des reacutesultats
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Initiation agrave la strateacutegie dentreprise A laide dunehellipBalle de golf
httpmembreslycosfrhconlinestrategie1htm
1egravere partie lanalyse strateacutegique
2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Deacuteclin et sortie
Cette page propose une initiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers
dune analogie celle dun sportif ambitieux
Le deacuteveloppement ne preacutetend pas agrave lexactitude des regravegles et principes du golf ou
du tennis ni agrave lorthodoxie en matiegravere danalyse strateacutegique Son but est de
donner un aperccedilu de la strateacutegie dentreprise de la vulgariser
1egravere partie lAnalyse Strateacutegique
LAnalyse Strateacutegique est un processus qui integravegre les diverses caracteacuteristiques de lentreprise et
de son environnement du champ de bataille sur lequel elle compte se rendre afin de deacutegager
un ensemble de strateacutegies souhaitables dune part de strateacutegies reacutealisables dautre part et finalement de strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Sommaire
La vision
Lanalyse strateacutegique SWOT
Analyse externe lenvironnement
Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Notion de barriegraveres
Effets de seuil eacutechelle et expeacuterience
Analyse structurelle la concurrence
Analyse du DAS
Matrice BCG ADL Mc Kinsey
Analyse interne
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Strateacutegie et analyse financiegravere
1egravere conclusion Bibliographie
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1 La vision
La strateacutegie est une meacutethode de penseacutee permettant de classer les eacuteveacutenements puis de choisir les proceacutedeacutes les plus efficaces pour parvenir agrave lobjectif viseacute Geacuteneacuteral Beaufre
Pour quil y ait strateacutegie il faut quil y ait un but un objectif agrave atteindre
Lobjectif est geacuteneacuteralement deacutefini plus ou moins preacuteciseacutement apregraves structuration dun ensemble
assez flou fait dideacutees de deacutesirs de recircveshellip ou au contraire issu dune froide et lucide analyse
Le point de deacutepart ayant le plus de panache est la Vision
La vision au sens mystique dillumination simpose avec force agrave un individu qui impressionneacute se
vouera agrave la reacutealisation de cette vision
Dans les cas profanes ougrave la ferveur mystique nentre pas en ligne de compte on parlera
neacuteanmoins de vision qui est la description dun avenir possible Dans tous les cas la vision devient le but agrave atteindre
Pour le partage de la vision le lecteur se reportera agrave la page HOSHIN
Notre heacuteros strategravege qui nous guidera au long de cette initiation est un sportif qui visitant un
terrain de golfreccediloit lillumination il se voit sacreacute meilleur joueur du club Fortement
impressionneacute par cette vision il naura de cesse de parvenir agrave la reacutealiser
Notre heacuteros aura droit agrave la couleur verte (Si pas compris cliquez) pour lidentifier
(le noir servant aux geacuteneacuteraliteacutes et aux parallegraveles avec le monde de lentreprise)
La deacutefinition dobjectifs est en geacuteneacuteral reacuteserveacutee agrave la sphegravere politique aux deacutecideurs La strateacutegie concerne lallocation et la mise en oeuvre des moyens pour atteindre les objectifs fixeacutes
2 Lanalyse strateacutegique SWOT
Notre futur golfeur eacutetudie les conditions neacutecessaires agrave la reacutealisation de son projet Il va peser ses
forces et ses faiblesses (analyse de linterne) estimer les opportuniteacutes et les menaces (analyse de lexterne) que lon peut repreacutesenter par la matrice suivante
Interne Externe
Bon Forces Opportuniteacutes
Mauvais Faiblesses Menaces
Par interne comprenons les caracteacuteristiques propres agrave lentreprise et par externe les
caracteacuteristiques de lenvironnement
Quil en ait conscience ou non notre strategravege applique la meacutethode SWOT qui est lacronyme
formeacute agrave partir des mots Strenght Weaknesses OpportunitiesThreats respectivement Forces faiblesses opportuniteacutes et menaces
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3 Analyse externe lenvironnement
Lanalyse de lenvironnement reacutevegravele lexistence de regravegles regravegles de jeu de comportement de
contraintes dune culture golf dans notre cas Meacuteconnaicirctre la reacuteglementation ou la culture
speacutecifique de lenvironnement peut se reacuteveacuteler fatal Ces donneacutees peuvent eacutevoluer dans le temps et varier geacuteographiquement
Notre futur champion devra simpreacutegner des valeurs propres agrave cette culture en apprendre les us et
coutumes les regravegles En outre il sinteacuteresse aux autres membres du club et agrave leur classement car il devra se mesurer agrave eux en adoptant une strateacutegie
31 Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Lensemble homogegravene de biens ou services destineacutes agrave satisfaire une demande un marcheacute
speacutecifique des concurrents identifieacutes et une aire geacuteographique deacutetermineacutee constituent un
Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Plusieurs DAS composent le portefeuille dActiviteacutes Strateacutegiques
Le Golf de Webland son parcours de 18 trous et les 15 meilleurs joueurs du club constituent le DAS du candidat
32 Notion de barriegraveres
La premiegravere eacutetape vers le but est linscription au club de golf Pour devenir membre et avoir accegraves aux installations il faut sacquitter dun droit dentreacutee unique de 50000 uniteacutes moneacutetaires et dune cotisation annuelle de 7000 uniteacutes moneacutetaires
Le droit dentreacutee est constitueacute de parts cessibles en cas de deacutemission agrave de nouveaux candidats agrave lentreacutee La valeur des parts fluctue en fonction de loffre et de la demande Peu de places eacutetant actuellement disponibles la valeur des parts est importante Retenons que 50000 uniteacutes moneacutetaires sont une somme plutocirct consideacuterable
Notre strategravege mecircme porteacute par la force de sa vision nen reste pas moins un analyste aviseacute et identifie facilement une barriegravere agrave lentreacutee
Le coucirct du ticket dentreacutee est dissuasif pour de nombreuses personnes et constitue de ce fait une barriegravere agrave lentreacutee qui leur est infranchissable Seuls peuvent preacutetendre agrave la carte de membre les cateacutegories socio-professionnelles eacuteleveacutees agrave fort revenus
De lautre cocircteacute de la barriegravere les membres sont en quelque sorte agrave labris du tout venant
Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee laccegraves agrave laregravene est libre Lappartenance au club ne signifie pas grand chose en soi hormis la capaciteacute agrave franchir la barriegravere Pour saffirmer exister il faut franchir un certain seuil un niveau de classement
Les barriegraveres agrave lentreacutee ne sont pas forceacutement mises en place par des acteurs du monde eacuteconomique Elles peuvent exister naturellement
investissement important neacutecessaire pour exercer une activiteacute
neacutecessaire maicirctrise dune technologie tregraves complexe etou rare
compeacutetences particuliegraveres difficiles agrave deacutevelopper accegraves aux reacuteseaux de distribution etc
La sideacuterurgie tout comme dautres activiteacutes agrave process continu neacutecessitent des installations complexes et des investissements tregraves importants hauts-fourneaux laminoirshellip
Les barriegraveres peuvent ecirctre telles quelles excluent des pays entiers de laccegraves agrave certaines activiteacutes leacutenergie nucleacuteaire par exemple
Les barriegraveres peuvent aussi ecirctre financiegraveres juridiques politiques reacuteglementaires commercialeshellip
Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee il existe une protection relative contre les nouveaux entrants
Il existe eacutegalement des barriegraveres agrave la sortie concept qui sera illustreacute plus tard
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33 Effet de seuil
Des effets de seuil peuvent apparaicirctre sous
forme de volumes minimaux assurant une
exploitation rentable par eacuteconomie deacutechelle
ou le minimum de moyens neacutecessaires pour
reacutealiser un niveau de performances suffisant
pour ecirctre compeacutetitif La reacutefeacuterence dans ce
dernier cas est le plus petit concurrent qui
parvient agrave survivre
Leffet de seuil de notre sportif est le niveau
de classement minimal assurant une notorieacuteteacute
de bon joueur En deccedilagrave lobjectif (devenir
champion ne loublions pas) serait loin decirctre agrave
sa porteacutee et les efforts deacuteployeacutes ne seraient
pas payeacutes de retour
34 Effet dapprentissage
Aussi appeleacute effet ou courbe dexpeacuterience il
se caracteacuterise par des performances qui
sameacuteliorent (diminution des coucircts) agrave mesure
que le volume produit croicirct
Leffet dexpeacuterience se fera sentir agrave partir dun
certain niveau de pratique et dentraicircnement
reacutegulier correspondant agrave un volume de balles
frappeacutees Comme un meacutetier rentre par la
pratique reacutepeacutetitive la progression du deacutebutant
ne peut se faire quau travers dun
entraicircnement assidu
35 Analyse structurelle
LAnalyse structurelle doit permettre deacutevaluer les rapports de forces didentifier les menaces
et deacutetudier la structure de la concurrence
Selon le modegravele de Michael PORTER 5 forces commandent la concurrence au sein dun secteur dactiviteacute
La menace des nouveaux entrants (nouveaux concurrents) sappreacutecie en fonction
de lexistence de barriegraveres agrave lentreacutee et de limportance de celles-ci
La rivaliteacute entre les concurrents existants est un jeu permanent qui sur un
secteur actif se modifie en permanence en fonction des nouveaux avantages acquis
La menace de substitution existe si les besoins peuvent ecirctre satisfaits par des
prestations des produits diffeacuterents geacuteneacuteralement nouveaux
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs et clients croicirct avec le niveau de
deacutependance quils deacuteveloppent Un client important peut exercer un pouvoir important
tout comme un fournisseur peut dicter ses conditions en fonction de sa position vis-agrave-vis de son client monopole volume acheteacute faible client peu significatifhellip
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Deacutelaissons un moment notre champion en devenir pour nous inteacuteresser aux gestionnaires du club
Vu des gestionnaires du club la menace des nouveaux entrants existe bel et bien sous forme
dun autre club sinstallant agrave proximiteacute Bien que des barriegraveres agrave lentreacutee existent (configuration des
terrains impact eacutecologique investissementshellip) elles sont eacuteventuellement relatives agrave la politique de la commune daccueil condition de cession de terrains subventions etc
Si un nouveau club sinstallait agrave une distance raisonnable proposant des prestations leacutegegraverement
meilleures agrave un prix eacutequivalent ou des prestations eacutequivalentes agrave un coucirct infeacuterieur ou encore une
autre combinaison favorable de facteurs lattrait pour les membres du golf Webland pourrait les conduire agrave changer de club
Encore faut-il que pour ces derniers quil nexiste pas de coucirct de conversion eacuteleveacute ni de barriegravere
agrave la sortie Car noublions pas que les membres possegravedent des parts Webland qui seraient sans
valeur dans le nouveau clubhellip
La densiteacute des terrains de golf ayant tendance agrave croicirctre en France et ailleurs la distance eacutetant un
frein relatif pour les joueurs la possibiliteacute de sacquitter dun droit de jeu (green fee) agrave la journeacutee agrave
la semaine font que la concurrence existe fatalement La rivaliteacute entre les concurrents sexerce avec une intensiteacute peut-ecirctre peu perceptible par rapport agrave dautres secteurs
Notons que le nombre croissant de terrains contribue agrave deacutemocratiser ce sport quun seuil de
rentabiliteacute existe et que cela conduit agrave des politiques tarifaires plus mesureacutees
Ente joueurs La rivaliteacute entre les concurrents est source deacutemulation
La menace de substitution existe-t-elle
Peut-ecirctre pas encore mais imaginons que la technologie permettra des jeux et des championnats
en simulateurs Que cette maniegravere de pratiquer octroie prestige et plaisirs eacutequivalents aux golfeurs
virtuels au jeu reacuteel que laccegraves agrave ces simulateurs soit moins contraignant et moins coucircteux que laccegraves au green reacuteel la menace serait dun coup tregraves reacuteelle
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs peut se concevoir comme la deacutependance agrave un petit
nombre darchitectes de parcours de fournisseurs de gazon speacutecial de produits phytosanitaires les
sponsors les professionnels qui donnent les cours
Le pouvoir de neacutegociation des clients est () celui des grosses entreprises payant les droits agrave
leurs (nombreux) cadres les joueurs vedettes dont le prestige rejaillit sur le clubhellip
Retour au futur champion au pouvoir de neacutegociation des clients on peut substituer le pouvoir
de neacutegociation des partenaires en loccurrence eacutepouse et enfants dont la position par rapport agrave lactiviteacute du mari et pegravere peut la limiter ou la stimuler
Le pouvoir de neacutegociation du fournisseur est clairement celui du club qui reacuteglemente le terrain
le jeu etcLa menace des nouveaux entrants se manifesterait par un bouleversement du
classement en deacutefaveur du candidat champion
La substitution peut ecirctre un nouveau type de clubs en Murphium (eacutevolution technologique)
inaccessibles agrave notre heacuteros mais fournissant un avantage concurrentiel deacuteterminant agrave ceux qui
peuvent y acceacuteder
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36 Analyse des DAS
LAnalyse de chaque DAS est une eacutetape cruciale dans lanalyse strateacutegique car de ces conclusions
deacutependront les choix strateacutegiques
Elle doit reacutepondre aux questions
Quel est lattractiviteacute du marcheacute
Quels sont les avantages concurrentiels les facteurs-cleacutes du succegraves et lentreprise
les maicirctrise-t-elle
Quels sont les meacutetiers agrave maicirctriser
Les compeacutetences sont-elles acquises ou faut-il les acqueacuterir
Ougrave se situent les seuils defficience
hellip
Les outils et meacutethodes classiques sont la matrice BCG ou la meacutethode ADL qui reposent sur la
notion de cycle de vie des activiteacutes (voir lexemple de la teacuteleacutephonie mobile) lanalyse industrielle du type Porter avec le concept de chaicircne de valeur ou des meacutethodes mixtes
Les meacutethodes baseacutees sur la notion de cycle de vie des activiteacutes en deacutefinissent 4 phases qui
preacutesentent des caracteacuteristiques particuliegraveres et pour lesquelles on peut proposer des
prescriptions des strateacutegies-types
Exemple CritegraveresPhases
CritegraveresPhases Lancement Croissance Maturiteacute Deacuteclin
Croissance Forte Forte Faible et stable Neacutegative
Potentiel Important Important Nul Neacutegatif
Concurrence Faible agrave forte importante Faible Faible
Beacuteneacutefices Nuls agrave faibles Moyens Forts Faibles
Liquiditeacutes Besoin Equilibre Surplus Equilibre
Endettement Eleveacute Moyen Nul Nul
Strateacutegies-types Expansion Expansion
segmentation Domination
segmentation Liquidation
traite
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37 Matrice BCG ADL Mc Kinsey
371 Matrice BCG
La synthegravese des analyses permet deacutetablir une cartographie selon la matrice BCG (Boston
Consulting Group) En abscisse est repreacutesenteacutee la position concurrentielle de lentreprise en ordonneacutee le taux de croissance du DAS
Position concurrentielle
taux de croissance Forte Faible
Fort Vedette Dilemme
Faible Vache agrave lait Poids mort
La lecture de chaque cadrant est simple
Les vaches agrave lait ne neacutecessitent pas ou peu dinvestissements nouveaux la position
dominante deacutegage des beacuteneacutefices agrave reacuteinvestir agrave bon escient
Les poids morts nont plus ou que peu de potentiel de deacuteveloppement leur rendement
est faible voire nul ou mecircme neacutegatif ils constituent un danger potentiel
Les dilemmes sont des activiteacutes qui neacutecessitent un investissement important mais dont
la rentabiliteacute est faible du fait de la position concurrentielle meacutediocre Le dilemme est
constitueacute du choix dabandon ou dinvestissement qui devra ecirctre accompagneacute dune
ameacutelioration de la position sur le marcheacute et dont le succegraves nest pas garanti
Les vedettes sautofinancent sur un marcheacute en forte expansion et gracircce agrave la position dominante Elles ne sont cependant pas agrave labri dun changement de situation
Un portefeuille comprenant plusieurs DAS se repreacutesente sur la matrice BCG agrave laide de disques
dont la taille est relative agrave un critegravere part de marcheacute contribution au chiffre daffaires aux beacuteneacuteficeshellip
Cela permet la lecture directe de la situation de lentreprise et de prendre des deacutecisions
372 matrice Mc Kinsey
Voir la construction dune matrice Mc Kinsey
Une strateacutegie souhaitable serait par exemple
Equilibrer le portefeuille afin davoir assez de vaches agrave lait financcedilant les dilemmes dont il faudra assurer la croissance vers les vedettes en eacutevitant de traicircner trop de poids morts
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Et le golf dans tout cela
De maniegravere simplifieacutee et partielle notre golfeur comprend que dans la phase de lancement il lui
faudra investir beaucoup dargent (mise de deacutepart mateacuteriel leccedilons) et deacutenergie (entraicircnements) pour des progregraves lents
A mesure que son jeu sameacuteliore il entre en phase de croissance les progregraves sont plus nets linvestissement se reacuteduit aux leccedilons et petits mateacuteriels compleacutementaires
En supposant que le golf soit attractif et que plusieurs nouveaux candidats deacutemarrent en mecircme
temps notre heacuteros se positionne dans le quadrant dilemme son but est de passer en vedette
La deacutemarche danalyse externe conclut sur une synthegravese et la formulation dune ou plusieurs
strateacutegies souhaitables
4 Analyse Interne
Lanalyse interne qui rappelons-le sinteacuteresse aux caracteacuteristiques intrinsegraveques de lentreprise se
fonde sur une deacutemarche et des outils similaires agrave lanalyse externe
Pour un auditeur indeacutependant la premiegravere deacutemarche doit ecirctre dappreacutehender correctement la
culture de lentreprise Celle-ci deacutetermine les freins et leviers culturels
Lanalyse interne sinteacuteresse ensuite aux diffeacuterentes fonctions de lentreprise recense les
potentiels et compeacutetences leur niveau de maicirctrise pour deacuteboucher sur le profil de compeacutetence ou la maicirctrise meacutetier(s)
Il est important de jauger la capaciteacute dadaptation la flexibiliteacute face aux changements possibles Existe-t-il des effets de seuil Quelles sont les forces et faiblesses de lentreprise
La synthegravese de lanalyse interne conduit agrave formuler les strateacutegies reacutealisables
Le golfeur estime ses forces et faiblesses son niveau de maicirctrise du jeu et les efforts agrave consentir
pour se hisser agrave un niveau de compeacutetences supeacuterieur Sa culture personnelle pourrait lui imposer
la regravegle dimanche reacuteserveacute agrave la famille ce qui lui interdirait la pratique de son sport ce jour-lagrave et
constituerait un frein agrave son deacuteveloppement
5 Analyse financiegravere
Si elle a eacuteteacute volontairement eacuteclipseacutee afin de ne pas compliquer cette initiation agrave la strateacutegie
lanalyse financiegravere qui doit deacuteterminer la capaciteacute de financement de la strateacutegie de lentreprise
est indispensable Il nest pas toujours neacutecessaire de produire beaucoup de ratios ou de tableaux
deacutevolution mais un regard sur les exercices passeacutes la structure des capitaux propres leacutetat de lendettement sont neacuteanmoins neacutecessaires
La strateacutegie est une projection dans le futur La matrice deacutecrivant la valeur des critegraveres selon la
phase du cycle de vie montre bien que les besoins en financement sont tregraves importants en phase
de lancement et restent conseacutequents en phase de croissance Il faut garder agrave lesprit que
personne ne peut preacutedire la dureacutee des diffeacuterentes phases et quil faut donc avoir le souffle pour se lancer dans une aventure strateacutegique
Il est judicieux de placer lanalyse financiegravere en deacutebut daudit car si le financement est impossible point nest besoin de recircver
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6 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre et Premiegravere conclusion
Strateacutegie la deacutetermination des buts et objectifs agrave long terme dune entreprise et le choix
des actions et de lallocation des ressources neacutecessaires pour les atteindre
AD Chandler
Le processus en entonnoir de lanalyse strateacutegique puis leacutetude comparative des strateacutegies
souhaitables et des strateacutegies reacutealisables cest agrave dire confronter les forces faiblesses aux
opportuniteacutes menaces linterne agrave lexterne permet de formuler les strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Ce long deacuteveloppement a permis dintroduire quelques notions de base en matiegravere danalyse
strateacutegique
La succession des diffeacuterents chapitres forme la trame dun audit strateacutegique Lanalyse
interneexterne se megravene en parallegravele cependant commencer par linterne peut limiter lexcursion de lexterne en fonction des aptitudes de lentreprise
La strateacutegie dentreprise est une discipline jeune les premiers modegraveles datant des anneacutees
soixante
Les entreprises sont de moins en moins familiales de moins en moins dirigeacutees par des leaders
charismatiques Par ailleurs la compeacutetition sexacerbant des meacutethodes danalyse et deacutevaluation formelles savegraverent de plus en plus neacutecessaires
Ce processus danalyse peut ecirctre mis agrave profit lors dune creacuteation ou reprise dentreprise
Le recours agrave la strateacutegie dentreprise formaliseacutee ne garantit pas le succegraves tout comme de
nombreux dirigeants de PME-PMI nont pas de formation supeacuterieure ou universitaire mais parviennent par lintuition le bon sens agrave mener leur entreprise vers le succegraves
La pertinence de lanalogie avec le golf nest pas encore eacutevidente mais elle devrait prendre tout son sens dans le grand chapitre suivant La strateacutegie du golfeur
7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques en concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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2egraveme partie Management et strateacutegie
La strateacutegie du golfeur(II)
Seconde page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune analogie
celle dun sportif ambitieux Celui-ci va nous montrer ce quest le management et
la strateacutegie un parcours en 18 trous et quelques obstacleshellip
Sommaire
Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
La vision duale
Le Manager multirocircle
PDCA
Entreprise vs Jeu de golf
1 Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Nous retrouvons ici notre heacuteros de la 1egravere partie Apregraves une seacuterieuse
analyse de ses forces et faiblesses des opportuniteacutes et menaces le
candidat sest lanceacute Il sest inscrit au club a pris ses premiegraveres leccedilons
appris les regravegleshellip Il a fallu payer le ticket dentreacutee seacutequiper sastreindre agrave lentraicircnement
Cette phase de deacutemarrage est eacuteprouvante car leacutenergie et les moyens agrave
consacrer sont conseacutequents et les beacuteneacutefices minces (voir la matrice critegraveresphases)
Apregraves de longues heures sur le practice et le parcours compact (9 trous)
il obtient enfin sa green card et continue sa progression plus deacutetermineacute que jamais agrave devenir meilleur joueur du club
Pour une entreprise son propre deacutemarrage dactiviteacute ou le lancement sur
un nouveau domaine dactiviteacute strateacutegique (DAS) subit les mecircmes contraintes consomme des ressources importantes sans geacuteneacuterer forceacutement des beacuteneacutefices
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2 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Elaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacute dans
lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce
quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Strateacutegor 1993
La strateacutegie de lentreprise peut se scinder en deux niveaux distincts
Le niveau global qui englobe tout le portefeuille dactiviteacutes et ougrave la strateacutegie
consiste agrave sengager dans certains domaines etou se retirer dautres afin que le
portefeuille soit eacutequilibreacute
La strateacutegie concurrentielle propre agrave chacun des DAS ougrave elle deacutetermine les
manœuvres neacutecessaires pour un positionnement concurrentiel favorable
Dans les deux cas les arbitrages qui deacutecident des allocations des ressources de lengagement ou le deacutesinvestissement font la strateacutegie
Dans un souci de simplification la strateacutegie de notre heacuteros se limitera agrave un seul DAS le jeu de golf
Son but sa vision est de devenir le champion des joueurs du club de golf de Webland
Etant initialement deacutebutant ce but doit ecirctre positionneacute raisonnablement dans le temps
Mettons avant 5 ans Une eacutetape intermeacutediaire fixe lobjectif de se classer parmi les 10 meilleurs joueurs en 3 ans
La strateacutegie du joueur de golf est de jouer de nombreuses parties le mieux possible afin dameacuteliorer
son classement Chaque partie sera joueacutee avec lobjectif de mettre la balle dans chacun des 18 trous
du parcours avec un minimum de coups Une succession de bons scores ameacuteliorera le classement du joueur
Dans une partie donneacutee agrave chaque nouveau trou le joueur doit eacutevaluer la situation Distance au trou forme du parcours obstacles deacutecliviteacute du terrainhellip
Il doit alors choisir le club adapteacute se positionner estimer la force de frappe neacutecessaire et la
meilleure trajectoire et finalement frapper Une fois la balle immobiliseacutee il faut veacuterifier le reacutesultat Jusquagrave ce que la balle soit dans le trou cette proceacutedure se reacutepegravete
Lobjectif agrave ce moment lagrave est clairement de mettre la balle dans le trou puis daller au trou suivant
Les actions locales ont une influence sur le reacutesultat global Ainsi chaque coup doit-il ecirctre joueacute en
fonction du trou actuel lobjectif du moment lobjectif local Mais le joueur doit eacutegalement garder
agrave lesprit quil poursuit un objectif supeacuterieur qui est dameacuteliorer son classement car ceci lui
permettre de figurer parmi les 5 meilleurs puis de devenir champion
On reconnaicirctra ici quelques eacuteleacutements telle que lanalyse SWOT le cycle PDCA lesprit du Hoshin
La strateacutegie du golfeur est riche denseignements
3 Vision duale
Dabord nous voyons quune strateacutegie est deacutecomposable en plusieurs strateacutegies Il y a deacutecomposition du global au local Chaque sous-strateacutegie (nous adopterons les
deacutenominations de politiques et sous-politiques) poursuit un objectif propre mais les
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objectifs se cascadent du global vers le local et sont lieacutes les uns aux autres Il existe
donc une succession de couples strateacutegiesobjectifs qui semboicirctent comme des poupeacutees russes et qui correctement meneacutes cest agrave dire chaque objectif local atteint contribuent
agrave latteinte de lobjectif supeacuterieur (Hoshin)
Il existe une multitude de chemins possibles pour atteindre le but qui seront plus ou moins judicieux eacuteconomiques adapteacutes opportuns etc
Le cheminement total deacuteterminera le positionnement de lentreprise par rapport agrave ses
concurrents et le choix de la politique globale comme les arbitrages locaux ne sont jamais simples Utilisons une autre analogie par exemple une randonneacutee de groupe en montagne dont le but est datteindre le sommet le premier Faut-il arriver le premier
mais totalement eacutepuiseacute Faut-il emprunter le plus court chemin mais qui est aussi le plus dangereux Faut-il prendre la route la plus eacuteconomique mais qui est la plus
longue
Il nest pas suffisant datteindre une position concurrentielle donneacutee il faut sy maintenir
Le strategravege doit obligatoirement se doter dune vision duale voir lobjectif local sans jamais perdre de vue lobjectif supeacuterieur Chaque action locale aura une reacutepercussion sur
lobjectif supeacuterieur
Deuxiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
4 Manager multirocircle
Le rocircle du dirigeant du manager est multiple
Il montre la voie
Il regravegle les problegravemes Il met en oeuvre
Pathfinding problem solving implementing Selon Harold Leavitt [SIC97]
Montrer la voie est par deacutefinition laction strateacutegique Elle ne se borne pas agrave deacutefinir un
objectif Nous avons vu dans la premiegravere partie que lanalyse strateacutegique deacuteroule une proceacutedure qui peut se reacuteveacuteler complexe Il faut eacutegalement allouer judicieusement les ressources Ce niveau de deacutecision se precircte rarement agrave la deacuteleacutegation car la prise de
risque et lengagement de la socieacuteteacute est tregraves important
Reacutegler les problegravemes est lensemble des arbitrages et choix agrave faire pour reacutegler les diffeacuterents problegravemes qui se preacutesentent Cest une occupation locale qui a pour but de
trouver les solutions optimales qui feront les sous-politiques optimales de la politique geacuteneacuterale Le dirigeant peut deacuteleacuteguer sil a pris la preacutecaution de bien deacutefinir sa politique
geacuteneacuterale et les objectifs supeacuterieurs de les faire connaicirctre agrave ses collaborateurs Les solutions simposent alors delles-mecircmes dans la plupart des cas (Voir Hoshin et MBO)
La mise en oeuvre ou animation est la gestion quotidienne de lentreprise et la motivation des ressources humaines Il ne suffit pas de tracer les grandes lignes dune
politique ambitieuse pour quautomatiquement les employeacutes sapproprient les objectifs et donnent le meilleur deux-mecircmes Le dirigeant est le lien entre le sommet et la base la
politique de lentreprise et les personnels qui contribuent agrave sa reacutealisation
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Action Dirigeant dEntreprise Joueur de golf
Montrer la voie Deacutefinir politique et objectifs allouer
les diffeacuterentes ressources structurer
lentreprise en fonction du projet
Garder des reacuteserves
Fixer lobjectif assumer les coucircts
estimer son niveau et les efforts agrave fournir
Doser leffort
Reacutegler les problegravemes arbitrer les choix techniques et
outils reacutegler les problegravemes
financiers humains juridiqueshellip
Choisir le bon fer (club) la force la trajectoire
Retrouver sa balle sortir du
bunker putter correctementhellip
Mettre en oeuvre Veacuterifier analyser corriger deacuteleacuteguer
motiverhellip Veacuterifier analyser corriger rejouer
se motiverhellip
Dans cette triple attribution du rocircle manageacuterial la vision duale transparaicirct agrave nouveau
Montrer la voie cest voir loin dans le temps prendre de la hauteur et avoir une vision macro
Dans la mise en oeuvre cest la vision microscopique voir les deacutetails agrave
lopposeacute de la vision macro Celle-ci sattache aux aspects quotidiens et agrave court terme
La reacutesolution des problegravemes est entre les deux lien entre court et long terme linfluence de la vision globale sur le local et inversement
Un piegravege classique pour les managers est de se laisser entraicircner dans les deacutetails et de
perdre de vue lenvironnement Cest avoir le nez dans le guidon et manquer du recul neacutecessaire La parade agrave ce pheacutenomegravene est la deacuteleacutegation et une certaine auto-discipline
Il est souvent plus facile et rapide de faire soi-mecircme plutocirct que dexpliquer et deacuteleacuteguer pourtant il faut savoir se faire violence et conserver ce fameux recul
5 PDCA
Troisiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
Chaque coup est un nouveau coup
A chaque coup le golfeur est confronteacute agrave une nouvelle situation Doit-il jouer un drive une
approche sortir du rough dun bunker jouer en finesse son puthellip chaque situation agrave affronter est
diffeacuterente mais la maniegravere de laffronter et bien sucircr le reacutesultat de ce choix aura une reacutepercussion
sur le reacutesultat global
Dans des situations similaires successives les choix peuvent ecirctre totalement diffeacuterents en fonction des circonstances et de lexpeacuterience accumuleacutee
Apregraves chaque coup soigneusement planifieacute le golfeur veacuterifie le reacutesultat et en deacuteduit la marche
suivre pour le coup suivant En cela il suit le cycle de PDCA Plan Do Check Action A plus grande
eacutechelle il utilisera ce principe dun trou agrave lautre et agrave chaque nouveau parcours
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Le processus iteacuteratif que constitue le jeu sur un trou sur un parcours et finalement une carriegravere
sportive existe eacutegalement dans le monde de lentreprise suivi des indicateurs journaliers
hebdomadaires mensuels et bilans annuels prise en compte des reacutesultats correction et deacutecision des nouvelles actions
PDCA en deacutetail
6 Entreprise vs Jeu de golf
Lanalogie entre jeu de golf et strateacutegie dentreprise me semble pertinente par les similitudes que lon peut observer
Entreprise Golf
Objectif supeacuterieur Devenir champion sur son
marcheacute Devenir champion du club de Webland
Indicateurs Parts de marcheacute profits Classement handicap
Localisation du
DAS Marcheacute investi ou viseacute
Club de golf parcours
Horizons strateacutegiques agrave
Long terme Moyen terme Court terme
3 agrave 5 ans 1 agrave 3 ans jusquagrave 1 an
Classement dans le top 5 Cateacutegorie 3 handicap 15 Obtention green card
Strateacutegies Politique commerciale marketing
production Style de jeu coups
Allocations choix Ressources machines
investissements Choix de la canne (club)
entraicircnements leccedilons
Outils Moyens de production
machineshellip Clubs dans une moindre mesure
chaussures gantshellip
Savoirs faire
valeur ajouteacutee Expeacuterience maicirctrise du meacutetier
meacutethodeshellip Expeacuterience maicirctrise du Swing du put
Il ne faut cependant pas comprendre que jassimile la conduite dentreprise agrave un jeu
Cette analogie ne sert quun but peacutedagogique car si le jeu de golf est essentiellement ludique
sert agrave la deacutetente et agrave lactiviteacute sportive la conduite dentreprise est un jeu dont les enjeux sont de toute autre nature
Lincidence de mauvais choix peut se reacuteveacuteler dramatique notamment pour les actionnaires les
deacutetenteurs de capitaux mais aussi (et peut-ecirctre surtout) pour les employeacutes Il ny a pas toujours de deuxiegraveme chance sur un marcheacute alors que sur un greenhellip
Quand cela tourne mal quelle strateacutegie Cest lobjet de la troisiegraveme partie
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7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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3egraveme partie Deacuteclin et sortie
La strateacutegie du golfeur (III)
Derniegravere mise agrave jour 13 avril 2001
Troisiegraveme page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune
analogie celle dun sportif ambitieux Mais tout va mal alors comment
sen sortir en 18 trous et quelques obstacles
1egravere partie lanalyse strateacutegique 2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Quand tout va mal
Sommaire
Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
Strateacutegies en phase deacuteclin
La traite avant le retrait
Strateacutegie du survivant
Strateacutegie dabandon
Barriegraveres agrave la sortie
1 Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
La 2egraveme partie repreacutesente la phase de vie de maturation de lentreprise Le quotidien
des dirigeants est fait de choix darbitrages dactionsqui font le management La
direction suivie est celle deacutefinie par la strateacutegie afin datteindre les objectifs
2 Strateacutegie dabandon
2
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3
Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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HOSHIN KANRI ou la vision partageacutee
Derniegravere mise agrave jour 7 novembre 2005
Concentrer les efforts sur un nombre restreint dobjectifs
essentiels pour atteindre son but
Sommaire
Preacuteambule
Le principe du Hoshin
4 eacutetapes Inteacutegration coordination optimisation
Mise en route du Hoshin
Piegraveges
MBO et HOSHIN quelles diffeacuterences
Point de vue de Minh Nguyen
Point de vue de Ceacutesar Lailson E
Deming et le MBO
Exemples
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Preacuteambule
Leacutetymologie japonaise de Hoshin suggegravere le reflet meacutetallique de laiguille dune boussole celle-lagrave mecircme qui doit diriger
toutes les uniteacutes individuelles vers le but commun
Imaginez une armada de galions par une nuit sans eacutetoiles menant les conquistadors vers leur objectif Chaque capitaine est
maicirctre du destin de son navire mais tous pourront atteindre le but car lobjectif est connu et (le reflet meacutetallique de) la
boussole les aide agrave garder le cap
Hoshin Kanri a eacuteteacute traduit par policy deployement policy management goal eployement entre autres
Certaines socieacuteteacutes ont conserveacute le nom japonais labreacutegeant souvent en HOSHIN
KANRI siginifie plan ou planning
Cette approche meacutethodique de management du progregraves permet
de geacuterer les changements profonds
autorise ruptures et perceacutees
Le Hoshin est aussi appeleacute management par perceacutees
Le principe du Hoshin
Les objectifs strateacutegiques deacutefinis au plus haut niveau forment le BUT agrave atteindre la vision
Cette vision doit ecirctre partageacutee par tous afin que chacun contribue (agrave son niveau) agrave la reacutealisation de ces objectifs que nous
appellerons supeacuterieurs par convenance
Chaque eacutetage hieacuterarchique ou fonctionnel deacutefinit ses propres objectifs qui une fois atteints permettront de progresser vers
les objectifs supeacuterieurs
Ce principe sapplique en cascade jusquagrave la base (diffusion verticale) ou en coordination inter-services (collaboration
horizontale) ou encore selon une combinaison des deux
Le concept voudrait que si tous les objectifs des niveaux infeacuterieurs sont atteints lobjectif supeacuterieur est automatiquement
atteint et ainsi de suite
A intervalles reacuteguliers et preacutedeacutetermineacutes les progregraves sont controcircleacutes gracircce agrave des indicateurs deacutefinis en mecircme temps que les
objectifs
Chaque niveau rapporte ses progregraves au niveau supeacuterieur
Les progregraves sont eacutevalueacutes et les deacuterives doivent ecirctre corrigeacutees
4 eacutetapes
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Le processus est eacutevolutif il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action)
Premiegravere eacutetape ACTION les objectifs supeacuterieurs les axes prioritaires sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
(planification strateacutegique)
Deuxiegraveme eacutetape PLAN chaque division filiale section doit proposer ses propres objectifs deacutefinir les moyens et
ressources neacutecessaires ainsi que les indicateurs qui permettront de suivre les progregraves Cest la phase dalignement de
lentreprise ou deacuteploiement dobjectifs
Lorsquau terme des neacutegociations - il faut le consensus - les propositions des niveaux infeacuterieurs sont finalement
valideacutees par le niveau supeacuterieur on passe agrave la phase DO
Troisiegraveme eacutetape DO mettre en oeuvre le plan Les responsables des divisions filiales sections diffusent leur plan agrave leurs
collaborateurs et les actions requises sont inteacutegreacutees dans les tacircches quotidiennes
Quatriegraveme eacutetape CHECK revoir et ameacuteliorer veacuterifier et agir Le controcircle peut ecirctre quotidien ou agrave intervalle plus
important Ce controcircle nest pas passif il implique la reacuteaction agrave toute deacuterive
Au terme du cycle geacuteneacuteralement annuel agrave la clocircture de lexercice par exemple le point est fait
Cela peut se faire sous forme daudit de ceacutereacutemonie de confeacuterences
Les reacutesultats sont analyseacutes commenteacutes et servent de base agrave la deacutefinition des nouveaux objectifs pour le cycle qui
recommence avec une nouvelle eacutetape ACTION
Inteacutegration coordination optimisation
Les trois points clefs du HOSHIN sont
1 linteacutegration verticale
2 la coordination horizontale
3 loptimisation des uniteacutes
Linteacutegration verticale
Les objectifs sont vus et acquis par tous que les efforts individuels contribuent agrave atteindre lobjectif commun
Dougrave limage de la vision partageacutee ou encore de cette aiguille de boussole indiquant la direction
La coordination horizontale ou transversale
Cest la faculteacute de conduire la deacutemarche de progregraves par un travail interdisciplinaire avec un outil de planification et de
controcircle
Lhorizontaliteacute - ou plutocirct la transversaliteacute - est agrave comprendre comme le raisonnement en processus orienteacutes client La
vision commune et le mode consensuel de la deacuteclinaison des objectifs combineacute agrave la coordination transversale doit reacuteduire -
ou ideacutealement supprimer - les effets dinterfaces (optimisations locales interfeacuterant sur loptimisation globale
cloisonnement deacutelais mauvaises transmissions)
Cette approche lorsque correctement appliqueacutee permet lautonomisation et la responsabilisation (empowerment) des
opeacuterationnels et la mutation de leur hieacuterarchie de chefs agrave facilitateurs et coach
Loptimisation des uniteacutes
Les objectifs deacutefinis puis assigneacutes agrave chaque uniteacute en cascade jusquagrave la plus petite permettent de diriger le progregraves vers le
BUT
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La deacutemarche en pratique
Chaque responsable propose agrave son niveau supeacuterieur entre cinq et dix objectifs exprimeacutes en uniteacutes ou grandeurs
mesurables
Ces objectifs doivent ecirctre coheacuterents avec ceux du niveau supeacuterieur
Rappelons que la notion de niveau nest pas neacutecessairement hieacuterarchique elle peut deacutesigner des liens purement
fonctionnels
Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants
Ameacuteliorations dans le travail courant efficaciteacute qualiteacute coucircts
Reacutesolution de problegravemes problegravemes anciens ou reacutecurrents nouvelles difficulteacutes
Innovations technique technologique management
Deacuteveloppement personnel ou de leacutequipe formations
Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supeacuterieur auquel il rend compte est atteint ces objectifs sont
officialiseacutes par eacutecrit
Chaque objectif comporte la deacuteclaration de cet objectif la maniegravere dont les progregraves seront mesureacutes eacutevalueacutes et les eacutetapes
neacutecessaires (dateacutees) pour y parvenir
Ces objectifs sont communiqueacutes au niveau supeacuterieur et au niveau infeacuterieur
Les reacutesultats sont systeacutematiquement controcircleacutes agrave intervalles reacuteguliers (au moins par trimestre) et compareacutes aux objectifs
Si les progregraves ne sont pas en accord avec le plan les problegravemes doivent ecirctre identifieacutes et des actions correctives engageacutees
Piegraveges
La technique du Hoshin sinscrit dans une politique dameacutelioration progressive et constante
La dureacutee peut se reacuteveacuteler fatale si on ne prend garde agrave maintenir le systegraveme en vie
Le deacutesinteacuterecirct apparaicirct si les peacuteriodes deacutevaluation et de controcircle sont trop espaceacutees car les acteurs finiront par ne plus
inteacutegrer leurs objectifs dans le travail quotidien mais sexciteront pour fournir des eacuteleacutements juste avant le controcircle
(syndrome de fin de mois)
Autre piegravege la faciliteacute
Les objectifs proposeacutes doivent ecirctre agrave la fois ambitieux et reacutealistes
Ambitieux pour impulser une dynamique de progregraves et ne pas simplement soumettre une description de poste et
soumettre comme objectifs les attributions responsabiliteacutes normales du poste ou de la fonction
Reacutealistes pour ne pas deacutecourager les acteurs pour les pousser agrave la recherche de solutions et non dexcuses pour
justifier le manque de progregraves
Le systegraveme comportant une eacutevaluation les eacutevaluateurs doivent se montrer exigeants maintenir une attention permanente
aux progregraves
La creacutedibiliteacute du systegraveme deacutepend essentiellement de lattention que la hieacuterarchie y porte
Face aux exigences de lautoriteacute les acteurs doivent eux aussi ecirctre exigeants en matiegravere de retour dinformations de
moyens
Si les controcircles deviennent des reacuteunions routiniegraveres ougrave lon pointe avec satisfaction laccomplissement dobjectifs somme
toute mineurs si de plus on oublie de se reacuteunir ou quun objectif non atteint neacuteveille pas de reacuteaction notable la deacutemarche
na plus le sens de dynamique de progregraves
Mecircme si cela semble une eacutevidence la dureacutee se chargera dendormir la vigilance
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MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca
A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale
Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise
Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque
reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course
Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils
soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie
Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants
le supeacuterieur et son subordonneacute
En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer
lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)
Par exemple
un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance
comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED
piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y
deacutelai de reacutealisation 6 mois
Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri
Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )
La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri
Hoshin Kanri MBO
Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs
2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)
moyen(s) pour atteindre les objectifs
3 Controcircle des moyens et
proceacutedures (possibiliteacute
dameacuteliorer les meacutethodes de
travail)
1 Focalise sur les objectifs
2 Les objectifs sont imposeacutes
aux subordonneacutes degraves lors il
est tentant de controcircler par la
pression (control by
pressure)
3 Controcircle des objectifs pas
des moyens ni des proceacutedures
(impossible dameacuteliorer les
meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et
Moyens
Ceci eacutevite datteindre les
objectifs par des moyens
inapproprieacutes (La fin justifie
Mecircmes lorsque les objectifs
sont atteints on ne peut pas
identifier les points probleacutematiques
Les opportuniteacutes
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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nous ougrave allons-nous que faisons-nous pourquoi ougrave voulons-nous aller Crsquoest un cadre unificateur Cependant Le manager eacutevitera de succomber agrave un simple pheacutenomegravene de mode
Exemple la qualiteacute totale
Les cartes cognitives Elles permettent une repreacutesentation individuelle interne des concepts des relations entre concepts pour comprendre son environnement et des relations causales qui existent entre les concepts-cleacutes au sein drsquoune organisation
Exemple
Compeacutetences du manager
Tirer le meilleur parti des informations (ce que lrsquoon veut bien voir ne suffit pas) Eviter les biais cognitifs
Prendre des deacutecisions justes et creacuteatives manager crsquoest produire de la deacutecision Les deacutecisions concernent tant les strateacutegies (moyens agrave mettre en œuvre pour reacutealiser les objectifs geacuteneacuteraux en fonction de lenvironnement) que les plans drsquoactions et les budgets (preacutevisions chiffreacutees des programmes) Elles concernent les trois niveaux strateacutegique tactique et logistique
- Percevoir la reacutealiteacute de lentreprise (histoire culture identiteacute image) Identifier les potentialiteacutes forces et faiblesses Envisager son futur probable spontaneacute si rien nrsquoest fait pour faire face aux changements de lrsquoenvironnement (attitude passeacuteiste)
Savoir deacutefinir un futur souhaiteacute (attitude volontariste normative) pour lentreprise compte tenu des finaliteacutes de lrsquoentreprise (indeacutependance financiegravere profit transmettre un patrimoine) et en fixant des objectifs geacuteneacuteraux agrave long terme et opeacuterationnels agrave court terme
- Fixer des objectifs reacutealistes mesurables controcirclables en y associant les exeacutecutants (management par objectifs)
- Savoir motiver ses collaborateurs manager crsquoest aussi entraicircner des hommes et des eacutequipes vers des buts partageacutes
Savoir imposer aux autres membres du groupe des comportements convergents vers des objectifs geacuteneacuteraux la recherche de productiviteacute peut ecirctre la condition de maintien du niveau de vie du personnel
- Controcircler en identifiant les possibiliteacutes drsquoameacutelioration de ses subordonneacutes
- Organiser coordonner les diffeacuterentes opeacuterations
- Avoir une attitude positive face agrave lrsquoavenir (un rapport de lrsquoOCDE en 1980 preacuteconise laquo il faut creacuteer dans les socieacuteteacutes industrialiseacutees avanceacutees une attitude positive face agrave lrsquoavenir raquo)
- Tirer le meilleur parti de son temps
Se connaicirctre soi-mecircme pour se remettre en question
5 Quelques regravegles de management
Il nrsquoest pas de problegraveme qui faute de solution ne finisse par se reacutesoudre
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1) Chercher une solution raisonnable et non optimale Le mieux peut ecirctre lrsquoennemi du bien
2) Ne pas confondre les objectifs (la fin) et les moyens on ne fait pas les choses sans finaliteacute Partir des buts pour aller ensuite aux moyens (sinon on limite son avenir aux ressources actuelles)
3) Trop drsquoinformation tue la deacutecision
4) Poser les bonnes questions repreacutesente plus de 50 dans la recherche de solutions Formuler les bonnes questions au lieu de donner les reacuteponses ce qui permet une appropriation des solutions par les exeacutecutants
5) Hieacuterarchiser les problegravemes il est quasiment impossible de reacutesoudre tous les problegravemes simultaneacutement
6) Avoir une vision globale des problegravemes et de lrsquoentreprise
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LE SCHEacuteMA STRATEacuteGIQUE ET SES PREacuteALABLES
httpweilluniv-tlnfrdshemstrshstrcrshtm
Un satellite chinois incontrocircleacute risque de seacutecraser deacutebut mars sur la bonne ville irlandaise de Limerick avertit la socieacuteteacute Astronomy Ireland La chute de lengin lanceacute en 1993 serait comparable agrave celle dun projectile dune tonne lanceacute agrave une vitesse de 1600 km A lheure Une perspective embarrassante pour les Chinois et peu reacutejouissante pour les habitants de Limerick Seule consolation une marge derreur plutocirct geacuteneacutereuse Les preacutevisions sont exactes agrave 600 000 km pregraves
Financial Times Feacutevrier 1996
1 Deacutefinitions 7
11 Approche globale 7
1 2 Deacutefinition concurrentielle 8
13 Le paradigme strateacutegique 8
3 Le processus strateacutegique 9
31 Les sources de la strateacutegie 13
311 Le noyau strateacutegique 14
312 Les niveaux strateacutegiques 15
4 Avoir un but 15
41 La responsabiliteacute de la fixation des buts 16
42 Nature et neacutecessiteacute des buts strateacutegiques 16
5 Finaliteacutes buts vision intention strateacutegique 16
1 Deacutefinitions
Une analyse complegravete voudrait que lon commence par faire reacutefeacuterence agrave des citations militaires puisque la strateacutegie y trouve ses premiegraveres manifestations K Von Clausewitz serait ainsi livreacute agrave la reacuteflexion des futurs strategraveges civils Soyons plus modestes et contentons nous de faire appel agrave des compeacutetences issues de notre domaine de preacuteoccupation ou tout au moins directement exploitables par celui-ci
11 Approche globale
De tregraves nombreuses deacutefinitions peuvent ecirctre proposeacutees plus ou moins geacuteneacuterales Ainsi A-Ch Martinet eacutecrit-il un large consensus existe deacutesormais pour consideacuterer le management strateacutegique comme lorganisateur sur la dureacutee des neacutecessaires adeacutequations entre les exigences de lenvironnement et les capaciteacutes de lentreprise (Management strateacutegique organisation et politique McGraw-Hill 1984)
De faccedilon plus deacutetailleacutee A Chandler Jr propose La strateacutegie est la deacutetermination des buts et objectifs agrave long terme de lentreprise ladoption de politiques deacutetermineacutees et lallocation de ressources pour atteindre ces buts (Strateacutegies et structures de lentreprise Editions dorganisation Paris 1989)
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1 2 Deacutefinition concurrentielle
Laction dentreprise ne peut se comprendre dans la quasi-totaliteacute des cas que par reacutefeacuterence agrave la concurrence Quel chef dentreprise quel cadre ne conduit pas jour apregraves jour un combat contre des concurrents
Si lon admet ce preacutealable on est ameneacute agrave penser que la raison decirctre de la strateacutegie reacuteside dans lambition de placer lentreprise en position favorable dans ce combat concurrentiel On a noteacute aussi la reacutefeacuterence difficilement eacutevitable agrave lideacutee de combat puisque cest bien dun affrontement concurrentiel quil sagit
J P Sallenave rapporte agrave ce sujet une citation classique du Geacuteneacuteral Beauffre (La strateacutegie de lentreprise face agrave la concurrence Editions dorganisation Paris 1973 Geacuteneacuteral Beauffre Introduction agrave la strateacutegie Paris Armand Colin 1963)
Atteindre le point deacutecisif gracircce agrave la liberteacute daction obtenue par une bonne eacuteconomie des forces La lutte pour la liberteacute daction est lessence de la strateacutegie
13 Le paradigme strateacutegique
En approche globale la strateacutegie est presque toujours preacutesenteacutee comme une construction deacutedieacutee agrave lavenir de la firme Lorsque celle-ci ne repose pas tout simplement sur une quecircte de la survie cest la croissance ou le profit qui sont privileacutegieacutes Il ne faut cependant pas perdre de vue que les buts et les objectifs assigneacutes ne sont que le reflet des preacutefeacuterences dun groupe repreacutesentatif de la coalition dominante
Dans lessentiel de ce qui va suivre on consideacuterera que ce groupe est domineacute par les dirigeants et que lentreprise est donc placeacutee dans une perspective lieacutee de croissance et de profit pour preacuteparer sa performance future Cette hypothegravese nest cependant pas certaine et en pratique dautres coalitions dominantes pourraient eacutemerger Les actionnaires peuvent ainsi exprimer un point de vue divergent et notamment choisir de favoriser une deacutemarche strateacutegique qui privileacutegie la rentabiliteacute agrave court terme des titres Les modegraveles financiers deacutevaluation strateacutegique deacutecrivent ces situations dans lesquelles la creacuteation (ou la destruction) de valeur sexprime par reacutefeacuterence agrave lactionnaire
Dans cette optique une entreprise creacutee de la valeur lorsque la valeur boursiegravere de ses capitaux propres est supeacuterieure agrave leur valeur comptable (coefficient Q de Tobin) Parmi de nombreux modegraveles on peut citer ceux du Strategic Planning Associates ou du Marakon Associates La figure 1 reprend les bases du modegravele du Marakon Associates
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3 Le processus strateacutegique
Cest limagination et pas les ressources qui constitue le bien rare Ainsi nous avons agrave impliquer des centaines si ce nest des milliers de nouvelles voix dans le processus strateacutegique si nous voulons accroicirctre les chances de comprendre lavenir
G Hamel citeacute par Business Week 2 sept 1996
Un autre moyen de comprendre la nature de la strateacutegie consiste agrave deacutecrire le processus dont elle reacutesulte Il sagit dune succession deacutetapes que lon peut reacutesumer ainsi
1 la reconnaissance de la FINALITEacute de lentreprise
2 la deacutefinition des BUTS poursuivis
3 la reconnaissance de la VOLONTEacute de lentreprise
4 la traduction des buts qualitatifs en OBJECTIFS preacutecis
5 la reacutealisation des DIAGNOSTICS
51 DIAGNOSTIC INTERNE des forces et faiblesses
52 DIAGNOSTIC EXTERNE des opportuniteacutes et des contraintes
6 leacutetablissement de MODEgraveLES de deacuteveloppement possibles
7 le choix dun modegravele cest-agrave-dire LA DEacuteCISION STRATEacuteGIQUE
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Plusieurs des points eacutevoqueacutes ci-dessus feront lobjet de deacuteveloppements speacutecifiques On peut deacutejagrave les deacutecrire dune faccedilon geacuteneacuterale pour preacuteciser les composants caracteacuteristiques de la strateacutegie
Le processus qui vient decirctre sommairement exposeacute ne fait quillustrer lune des descriptions parmi les plus classiques du contenu de la strateacutegie Il correspond agrave un deacuteveloppement du ceacutelegravebre modegravele de Harvard encore qualifieacute de modegravele LCAG selon les initiales des auteurs dun ouvrage consideacutereacute comme significatif de cette eacutecole (I Learned E P Christensen C R Andrews W D Guth Business
policy text and cases R D Irwin 1965)
Le modegravele est reproduit ci-apregraves dans sa forme basique (figure 2)
En pratique la deacutemarche fait une large place agrave la phase des diagnostics souvent preacutesenteacutee comme la meacutethode SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats Elle reste consideacutereacutee comme lrsquoune des bases du diagnostic
Toutefois le modegravele a consideacuterablement eacutevolueacute avec le temps Lune des premiegraveres eacutevolutions a consisteacute agrave prendre en compte le caractegravere socio-politique de la strateacutegie A-Ch Martinet deacuteveloppe largement ce point de vue agrave travers un modegravele qui combine une formulation rationnelle de type LCAG et des influences socio-politiques (Management strateacutegique organisation et politique McGraw-Hill 1984 P 50 et suivantes )(figure 3)
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Dans cette preacutesentation le rocircle des acteurs est deacuteterminant il preacutecegravede les diagnostics traditionnels La seacutequence peut ecirctre inverseacutee les gisements agrave exploiter preacuteceacutedant deacutesormais le territoire agrave ameacutenager et lauteur parle alors dun processus analytique Enfin une logique mixte (eacutequilibreacutee) consiste agrave conduire simultaneacutement lobservation des territoires agrave ameacutenager et des gisements agrave exploiter La formulation socio-politique preacutesenteacutee dans la figure 3 correspond assez largement agrave ce qui sera eacutevoqueacute par la suite sous lintituleacute de volonteacute de lentreprise
H Mintzberg insiste pour sa part sur le rocircle des acteurs non strateacutegiques dans leacutelaboration finale de la strateacutegie (figure 4) (Grandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Dunod 1994) Pour lui toute une partie de la strateacutegie reacutealiseacutee dans une entreprise peut provenir de sources non intentionnelles et sexprimer dans une strateacutegie eacutemergente Ainsi la deacutecision opeacuterationnelle prise par une force de vente de privileacutegier un certain type de clientegravele peut-elle aboutir agrave terme agrave une reconfiguration strateacutegique du marcheacute en dehors de tout choix volontaire reacutealiseacute par les dirigeants Mintzberg insiste sur le fait que les responsables de la strateacutegie ne sont pas neacutecessairement passifs dans une telle deacutemarche Cela peut indiquer tout simplement quils sont ouverts et attentifs agrave de telles initiatives
Lun des inteacuterecircts de cette approche reacuteside dans le fait quelle atteacutenue consideacuterablement la distinction entre le strateacutegique et lopeacuterationnel La maicirctrise de la strateacutegie ne peut plus se concevoir comme indeacutependante de celle des activiteacutes et ces derniegraveres peuvent fournir aux dirigeants-strateacuteges des moyens suppleacutementaires dans la poursuite de leurs objectifs
La figure 5 emprunteacutee agrave Mintzberg et Waters (Of strategies deliberate and emergent Strategic management journal juillet - septembre 1985) illustre des conditions du deacuteveloppement de lapprentissage strateacutegique La strateacutegie eacutemergente en est une des bases qui sera ulteacuterieurement leacutegitimeacutee par son insertion dans la strateacutegie intentionnelle La strateacutegie non reacutealiseacutee est elle aussi un facteur dapprentissage eacutevident
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Se situant dans une perspective de diagnostic Michel Marchesnay propose un scheacutema de synthegravese qui preacutesente linteacuterecirct de mettre en eacutevidence les dimensions essentielles dune strateacutegie (figure 6) et qui complegravete ainsi les analyses preacuteceacutedentes
Dans cette perspective le systegraveme entreprise repose sur quatre piliers (le but lorganisation lenvironnement et lactiviteacute) et deux niveaux dapproche le niveau corporate et le niveau business
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Le niveau corporate est celui de lentreprise globale quelles que soient les activiteacutes dans lesquelles elle est engageacutee Selon M Marchesnay ce niveau repose sur quatre relations majeures entre les piliers (noteacutees ici sur fond gris) Limage (4a) et lidentiteacute (4b) sont une mecircme relation orienteacutee dans un cas vers lenvironnement (image) et dans lautre vers lorganisation (son identiteacute)
Le niveau business est celui des diffeacuterents couples missions - meacutetiers de lorganisation (besoins - savoir-faire)
Le point de deacutepart du processus classique (Harvard) reacuteside dans la reconnaissance de la finaliteacute de lentreprise et la deacutefinition de ses buts (1 et 2) En ce qui concerne les buts souvent qualifieacutes dobjectifs geacuteneacuteraux il sagit de grandes orientations qualitatives deacutefinies par les dirigeants Leur importance tient aux diffeacuterents rocircles quils remplissent
Ils permettent dabord au groupe dirigeant de preacuteciser sa penseacutee pour lavenir de la firme et danalyser le niveau daccord entre ses membres
Ils sadressent ensuite agrave lensemble des membres de lentreprise de telle sorte que la strateacutegie future ait une base connue Ce point est essentiel si lon admet avec la majoriteacute des auteurs que pour ecirctre efficace une strateacutegie doit ecirctre explicite Degraves lors un pas est franchi vers la possibiliteacute dune plus grande adheacutesion de tous au projet strateacutegique
Ils peuvent enfin ecirctre destineacutes agrave lenvironnement de lentreprise dans une perspective dinformation qui pourra ecirctre neutre ou orienteacutee suivant les cibles viseacutees
Mais une appreacuteciation qualitative du futur de lentreprise nest pas suffisante car trop impreacutecise Il est eacutevident quelle nautorise notamment aucun controcircle de la reacutealisation dune strateacutegie Il est donc neacutecessaire de traduire en chiffres les buts que lon sest fixeacutes Cest la fonction remplie par les objectifs Anneacutee apregraves anneacutee sur lhorizon strateacutegique ces objectifs constituent les cibles agrave atteindre tout en mesurant leacutechec eacuteventuel du plan
Encore faut-il que ces objectifs soient reacutealistes du point de vue des capaciteacutes de la firme et des possibiliteacutes de lenvironnement Cest la fonction des diagnostics ou de laudit danalyser cette concordance et de reacuteviser eacuteventuellement les objectifs agrave partir des capaciteacutes reacuteelles de lentreprise et des opportuniteacutescontraintes externes (P Candau L Tougard Audit des associations Editions dorganisation 1990 p 132-138)
Au terme de cette deacutemarche on peut espeacuterer que plusieurs options strateacutegiques seront concevables Elles constituent des modegraveles strateacutegiques qui pourront faire lobjet de simulations A ce stade la phase deacutelaboration strateacutegique peut ecirctre consideacutereacutee comme termineacutee il ne reste plus quagrave choisir une option et cest le niveau de la deacutecision strateacutegique au sens strict On est passeacute dun processus danalyse relativement objectif agrave une phase de deacutecision politique
Le scheacutema que nous venons de deacutecrire caracteacuterise un processus qui se veut aussi rationnel que possible et quun lecteur averti des reacutealiteacutes de lentreprise ne manquerait pas de critiquer Lanalyse du rocircle de lenvironnement (section 2) a montreacute que le deacuteveloppement de lapproche strateacutegique ne seacutetait pas reacutealiseacute de faccedilon monolithique et que lon eacutetait passeacute dune vision strictement rationnelle agrave une deacutemarche plus modeste et notamment plus qualitative De nombreux responsables dorganisations soulegraveveraient alors des questions que lon ne peut passer sous silence
31 Les sources de la strateacutegie
Cest un premier deacutebat qui apparaicirct dailleurs en filigrane des modegraveles que nous venons de deacutecrire et qui peut ecirctre illustreacute sous forme de questions telles que
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la strateacutegie ne peut-elle eacutemaner que dune direction geacuteneacuterale assisteacutee dune cellule speacutecialiseacutee que lon a convenu dappeler ici le noyau strateacutegique Ou bien agrave linverse peut-elle eacutemerger de pratiques qui de faccedilon plus ou moins consciente modifieraient les orientations voulues (A)
la strateacutegie va-t-elle seacutelaborer agrave diffeacuterents niveaux pour sexprimer clairement dans les eacutechelons divisionnels (une famille de couples produits-marcheacutes) fonctionnels (une strateacutegie marketing par exemple) ougrave encore une dimension geacuteographique (une strateacutegie pour la zone Pacifique par exemple) (B)
311 Le noyau strateacutegique
En pratique il faudrait ecirctre dune immense naiumlveteacute pour imaginer que la reacutealiteacute strateacutegique puisse ecirctre limiteacutee au seul ressort du top management tant dans la preacuteparation que dans la deacutecision puis dans lexeacutecution dune strateacutegie donneacutee Les acteurs du processus strateacutegique sinscrivent donc dans un grand nombre de situations que la figure 7 sefforce de reacutesumer
Figure 7 Les acteurs et les eacutetats du processus strateacutegique
Nature de la deacutemarche
Deacutemarche inconsciente
Deacutemarche consciente Deacutemarche consciente eacutelargie
Preacuteparation (1) Premiegraveres phases de leacutemergence certains acteurs expeacuterimentent une deacutemarche
(4) Cas geacuteneacuteral du noyau strateacutegique assisteacute dexperts
(7) Eacutelargissement possible agrave dautres participants du top ou middle management
Deacutecision (2) Geacuteneacuteralisation de leacutemergence la deacutemarche expeacuterimenteacutee fait lobjet dun consensus au moins tacite entre acteurs
(5) Geacuteneacuteralement la DG assisteacutee dexperts et en accord avec le CA
(8) Concertation possible avec dautres participants
Exeacutecution (3) La deacutemarche se geacuteneacuteralise modifiant eacuteventuellement la strateacutegie officielle
(6) Domaine fonctionnel sous controcircle (indicateurs de performance intermeacutediaires)
(9) Domaine fonctionnel sous controcircle (indicateurs de reacutesultats) Certains opeacuterateurs peuvent ecirctre privileacutegieacutes (inspiration DPPO)
Tout en consideacuterant les trois phases de toute activiteacute strateacutegique la figure 6 envisage ainsi trois hypothegraveses suivant que la deacutemarche est inconsciente consciente et limiteacutee au noyau strateacutegique ou enfin consciente et eacutelargie agrave de nouveaux acteurs De ces diffeacuterentes hypothegraveses seule la seconde (cases 4 5 et 6) est habituellement retenue
Les deacutemarches inconscientes (ou faiblement conscientes) deacutecrites par Mintzberg sont pourtant essentielles de mecircme que les deacutemarches volontairement eacutelargies que preacuteconisent aujourdhui de nombreux auteurs (S J Wall et S R Wall The news strategists Free Press 1995) Dans ce dernier cas la multiplication volontaire des acteurs serait un gage dimagination (G Hamel) et une garantie dacceptation
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312 Les niveaux strateacutegiques
Dans une entreprise complexe il nest pas envisageable que la strateacutegie se limite agrave un scheacutema directeur issu des reacuteflexions dun noyau strateacutegique central La figure 8 illustre ainsi une preacutesentation classique des diffeacuterents niveaux auxquels une contribution agrave la strateacutegie est envisageable
Figure 8 Les niveaux strateacutegiques (dapregraves T Strickland Strategic Management Irwin 1996
Corporate strategy deacutefinir et construire un portefeuille dactiviteacutes (businesses) en appreacutehender les synergies et lui attribuer les ressources neacutecessaires
Business strategy les responsables de divisions deacutefinissent les bases de deacuteveloppement dun avantage compeacutetitif dans leur activiteacute
Functional strategy Les responsables de fonctions cleacutes proposent les voies dune contribution agrave la business strategy agrave laquelle ils participent
Operating strategy les responsables de niveaux intermeacutediaires preacutecisent leur propre contribution tant dans le cadre strateacutegie fonctionnelle que dans celui dune strateacutegie dactiviteacute (business)
----------
Les flegraveches indiquent une influence agrave double sens entre les niveaux (top down et bottom up suivant les expressions habituelles)
On ne peut quecirctre daccord avec les deux niveaux supeacuterieurs qui caracteacuterisent effectivement des deacutemarches strateacutegiques globales On remarquera que avec les niveaux fonctionnels et opeacuterationnels on a un changement de nature qui tient agrave la disparition de la pluridisciplinariteacute de la strateacutegie On est incontestablement entreacute dans le domaine des politiques dapplication et le mot strateacutegie semble alors excessif pour les qualifier mecircme sil peut sagir dans certains cas de contributions agrave une
strateacutegie eacutemergente (cf la notion de politique fonctionnelle dans la figure 2 supra)
4 Avoir un but
Bien que simplificateur lexemple du navigateur nous a conduit agrave mettre laccent sur deux problegravemes qui sont lorigine de la deacutefinition des buts strateacutegiques et lhypothegravese de leur neacutecessiteacute
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41 La responsabiliteacute de la fixation des buts
42 Nature et neacutecessiteacute des buts strateacutegiques
5 Finaliteacutes buts vision intention strateacutegique
Depuis plusieurs anneacutees G Hamel et C K Prahalad deacuteveloppent le thegraveme de lintention strateacutegique
geacuteneacuteratrice dun effet de levier () Pour ces auteurs les deacutemarches strateacutegiques en vogue comme la restructuration (lean production) ou le reengineering (reconfiguration des processus) sont voueacutees agrave leacutechec degraves lors quelles sappuient sur le passeacute et le preacutesent au lieu de consideacuterer le futur Ils mettent en particulier laccent sur le fait que le toyotisme y soit souvent preacutesenteacute comme un modegravele alors que celui-ci a eacuteteacute deacuteveloppeacute dans les anneacutees 1950 au Japon
Il sagit donc daller au delagrave des seuls diagnostics actuels (interne et externe) pour sefforcer didentifier ce que sera la compeacutetition agrave un horizon dune dizaine danneacutees et y deacutecrire ce que serait lintention strateacutegique de la firme Cette intention traduit alors un ensemble de buts agrave long terme (ce que lon sera) et les moyens privileacutegieacutes pour y parvenir (les compeacutetences cleacutes) Ces compeacutetences cleacutes feront lobjet dune concentration des efforts qui devra permettre de creacuteer les ressources neacutecessaires agrave la reacutealisation de la strateacutegie
Lintention strateacutegique sappuierait ainsi sur une vision agrave long terme de ce que devrait devenir lentreprise Le mot a fait lobjet de critiques la vision serait hypotheacutetique guideacutee par lexpeacuterience des dirigeants Les visionnaires seraient des hommes dangereux doteacutes dune imagination deacutebordante et pas neacutecessairement rationnels ce qui expliquerait dailleurs leur inaptitude freacutequente agrave reproduire une reacuteussite initiale Hamel et Prahalad lui preacutefegraverent le mot clairvoyance qui traduirait au contraire une compreacutehension profonde de leacutevolution technologique deacutemographique leacutegislative et sociale dont on peut tirer parti pour reacuteeacutecrire les regravegles de toute une branche dactiviteacute et ameacutenager un nouvel espace concurrentiel
Lapproche est seacuteduisante au plan theacuteorique et elle a le meacuterite de contribuer agrave mettre laccent sur la
dimension de long terme neacutecessaire agrave la strateacutegie alors que de nombreuses deacutemarches face aux eacutechecs
de la preacutevision en avait rapprocheacute lhorizon Elle reste par contre tregraves impreacutecise sur les moyens agrave
mettre en oeuvre de sorte que si certaines reacuteussites apparaissent bien comme issues dune intention
strateacutegique il nest pas possible daffirmer que cette intention nait pas eacuteteacute perccedilue a posteriori ou encore
que le hasard nait pas apporteacute une solide contribution agrave la qualiteacute des reacutesultats
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Initiation agrave la strateacutegie dentreprise A laide dunehellipBalle de golf
httpmembreslycosfrhconlinestrategie1htm
1egravere partie lanalyse strateacutegique
2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Deacuteclin et sortie
Cette page propose une initiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers
dune analogie celle dun sportif ambitieux
Le deacuteveloppement ne preacutetend pas agrave lexactitude des regravegles et principes du golf ou
du tennis ni agrave lorthodoxie en matiegravere danalyse strateacutegique Son but est de
donner un aperccedilu de la strateacutegie dentreprise de la vulgariser
1egravere partie lAnalyse Strateacutegique
LAnalyse Strateacutegique est un processus qui integravegre les diverses caracteacuteristiques de lentreprise et
de son environnement du champ de bataille sur lequel elle compte se rendre afin de deacutegager
un ensemble de strateacutegies souhaitables dune part de strateacutegies reacutealisables dautre part et finalement de strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Sommaire
La vision
Lanalyse strateacutegique SWOT
Analyse externe lenvironnement
Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Notion de barriegraveres
Effets de seuil eacutechelle et expeacuterience
Analyse structurelle la concurrence
Analyse du DAS
Matrice BCG ADL Mc Kinsey
Analyse interne
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Strateacutegie et analyse financiegravere
1egravere conclusion Bibliographie
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1 La vision
La strateacutegie est une meacutethode de penseacutee permettant de classer les eacuteveacutenements puis de choisir les proceacutedeacutes les plus efficaces pour parvenir agrave lobjectif viseacute Geacuteneacuteral Beaufre
Pour quil y ait strateacutegie il faut quil y ait un but un objectif agrave atteindre
Lobjectif est geacuteneacuteralement deacutefini plus ou moins preacuteciseacutement apregraves structuration dun ensemble
assez flou fait dideacutees de deacutesirs de recircveshellip ou au contraire issu dune froide et lucide analyse
Le point de deacutepart ayant le plus de panache est la Vision
La vision au sens mystique dillumination simpose avec force agrave un individu qui impressionneacute se
vouera agrave la reacutealisation de cette vision
Dans les cas profanes ougrave la ferveur mystique nentre pas en ligne de compte on parlera
neacuteanmoins de vision qui est la description dun avenir possible Dans tous les cas la vision devient le but agrave atteindre
Pour le partage de la vision le lecteur se reportera agrave la page HOSHIN
Notre heacuteros strategravege qui nous guidera au long de cette initiation est un sportif qui visitant un
terrain de golfreccediloit lillumination il se voit sacreacute meilleur joueur du club Fortement
impressionneacute par cette vision il naura de cesse de parvenir agrave la reacutealiser
Notre heacuteros aura droit agrave la couleur verte (Si pas compris cliquez) pour lidentifier
(le noir servant aux geacuteneacuteraliteacutes et aux parallegraveles avec le monde de lentreprise)
La deacutefinition dobjectifs est en geacuteneacuteral reacuteserveacutee agrave la sphegravere politique aux deacutecideurs La strateacutegie concerne lallocation et la mise en oeuvre des moyens pour atteindre les objectifs fixeacutes
2 Lanalyse strateacutegique SWOT
Notre futur golfeur eacutetudie les conditions neacutecessaires agrave la reacutealisation de son projet Il va peser ses
forces et ses faiblesses (analyse de linterne) estimer les opportuniteacutes et les menaces (analyse de lexterne) que lon peut repreacutesenter par la matrice suivante
Interne Externe
Bon Forces Opportuniteacutes
Mauvais Faiblesses Menaces
Par interne comprenons les caracteacuteristiques propres agrave lentreprise et par externe les
caracteacuteristiques de lenvironnement
Quil en ait conscience ou non notre strategravege applique la meacutethode SWOT qui est lacronyme
formeacute agrave partir des mots Strenght Weaknesses OpportunitiesThreats respectivement Forces faiblesses opportuniteacutes et menaces
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3 Analyse externe lenvironnement
Lanalyse de lenvironnement reacutevegravele lexistence de regravegles regravegles de jeu de comportement de
contraintes dune culture golf dans notre cas Meacuteconnaicirctre la reacuteglementation ou la culture
speacutecifique de lenvironnement peut se reacuteveacuteler fatal Ces donneacutees peuvent eacutevoluer dans le temps et varier geacuteographiquement
Notre futur champion devra simpreacutegner des valeurs propres agrave cette culture en apprendre les us et
coutumes les regravegles En outre il sinteacuteresse aux autres membres du club et agrave leur classement car il devra se mesurer agrave eux en adoptant une strateacutegie
31 Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Lensemble homogegravene de biens ou services destineacutes agrave satisfaire une demande un marcheacute
speacutecifique des concurrents identifieacutes et une aire geacuteographique deacutetermineacutee constituent un
Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Plusieurs DAS composent le portefeuille dActiviteacutes Strateacutegiques
Le Golf de Webland son parcours de 18 trous et les 15 meilleurs joueurs du club constituent le DAS du candidat
32 Notion de barriegraveres
La premiegravere eacutetape vers le but est linscription au club de golf Pour devenir membre et avoir accegraves aux installations il faut sacquitter dun droit dentreacutee unique de 50000 uniteacutes moneacutetaires et dune cotisation annuelle de 7000 uniteacutes moneacutetaires
Le droit dentreacutee est constitueacute de parts cessibles en cas de deacutemission agrave de nouveaux candidats agrave lentreacutee La valeur des parts fluctue en fonction de loffre et de la demande Peu de places eacutetant actuellement disponibles la valeur des parts est importante Retenons que 50000 uniteacutes moneacutetaires sont une somme plutocirct consideacuterable
Notre strategravege mecircme porteacute par la force de sa vision nen reste pas moins un analyste aviseacute et identifie facilement une barriegravere agrave lentreacutee
Le coucirct du ticket dentreacutee est dissuasif pour de nombreuses personnes et constitue de ce fait une barriegravere agrave lentreacutee qui leur est infranchissable Seuls peuvent preacutetendre agrave la carte de membre les cateacutegories socio-professionnelles eacuteleveacutees agrave fort revenus
De lautre cocircteacute de la barriegravere les membres sont en quelque sorte agrave labris du tout venant
Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee laccegraves agrave laregravene est libre Lappartenance au club ne signifie pas grand chose en soi hormis la capaciteacute agrave franchir la barriegravere Pour saffirmer exister il faut franchir un certain seuil un niveau de classement
Les barriegraveres agrave lentreacutee ne sont pas forceacutement mises en place par des acteurs du monde eacuteconomique Elles peuvent exister naturellement
investissement important neacutecessaire pour exercer une activiteacute
neacutecessaire maicirctrise dune technologie tregraves complexe etou rare
compeacutetences particuliegraveres difficiles agrave deacutevelopper accegraves aux reacuteseaux de distribution etc
La sideacuterurgie tout comme dautres activiteacutes agrave process continu neacutecessitent des installations complexes et des investissements tregraves importants hauts-fourneaux laminoirshellip
Les barriegraveres peuvent ecirctre telles quelles excluent des pays entiers de laccegraves agrave certaines activiteacutes leacutenergie nucleacuteaire par exemple
Les barriegraveres peuvent aussi ecirctre financiegraveres juridiques politiques reacuteglementaires commercialeshellip
Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee il existe une protection relative contre les nouveaux entrants
Il existe eacutegalement des barriegraveres agrave la sortie concept qui sera illustreacute plus tard
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33 Effet de seuil
Des effets de seuil peuvent apparaicirctre sous
forme de volumes minimaux assurant une
exploitation rentable par eacuteconomie deacutechelle
ou le minimum de moyens neacutecessaires pour
reacutealiser un niveau de performances suffisant
pour ecirctre compeacutetitif La reacutefeacuterence dans ce
dernier cas est le plus petit concurrent qui
parvient agrave survivre
Leffet de seuil de notre sportif est le niveau
de classement minimal assurant une notorieacuteteacute
de bon joueur En deccedilagrave lobjectif (devenir
champion ne loublions pas) serait loin decirctre agrave
sa porteacutee et les efforts deacuteployeacutes ne seraient
pas payeacutes de retour
34 Effet dapprentissage
Aussi appeleacute effet ou courbe dexpeacuterience il
se caracteacuterise par des performances qui
sameacuteliorent (diminution des coucircts) agrave mesure
que le volume produit croicirct
Leffet dexpeacuterience se fera sentir agrave partir dun
certain niveau de pratique et dentraicircnement
reacutegulier correspondant agrave un volume de balles
frappeacutees Comme un meacutetier rentre par la
pratique reacutepeacutetitive la progression du deacutebutant
ne peut se faire quau travers dun
entraicircnement assidu
35 Analyse structurelle
LAnalyse structurelle doit permettre deacutevaluer les rapports de forces didentifier les menaces
et deacutetudier la structure de la concurrence
Selon le modegravele de Michael PORTER 5 forces commandent la concurrence au sein dun secteur dactiviteacute
La menace des nouveaux entrants (nouveaux concurrents) sappreacutecie en fonction
de lexistence de barriegraveres agrave lentreacutee et de limportance de celles-ci
La rivaliteacute entre les concurrents existants est un jeu permanent qui sur un
secteur actif se modifie en permanence en fonction des nouveaux avantages acquis
La menace de substitution existe si les besoins peuvent ecirctre satisfaits par des
prestations des produits diffeacuterents geacuteneacuteralement nouveaux
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs et clients croicirct avec le niveau de
deacutependance quils deacuteveloppent Un client important peut exercer un pouvoir important
tout comme un fournisseur peut dicter ses conditions en fonction de sa position vis-agrave-vis de son client monopole volume acheteacute faible client peu significatifhellip
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Deacutelaissons un moment notre champion en devenir pour nous inteacuteresser aux gestionnaires du club
Vu des gestionnaires du club la menace des nouveaux entrants existe bel et bien sous forme
dun autre club sinstallant agrave proximiteacute Bien que des barriegraveres agrave lentreacutee existent (configuration des
terrains impact eacutecologique investissementshellip) elles sont eacuteventuellement relatives agrave la politique de la commune daccueil condition de cession de terrains subventions etc
Si un nouveau club sinstallait agrave une distance raisonnable proposant des prestations leacutegegraverement
meilleures agrave un prix eacutequivalent ou des prestations eacutequivalentes agrave un coucirct infeacuterieur ou encore une
autre combinaison favorable de facteurs lattrait pour les membres du golf Webland pourrait les conduire agrave changer de club
Encore faut-il que pour ces derniers quil nexiste pas de coucirct de conversion eacuteleveacute ni de barriegravere
agrave la sortie Car noublions pas que les membres possegravedent des parts Webland qui seraient sans
valeur dans le nouveau clubhellip
La densiteacute des terrains de golf ayant tendance agrave croicirctre en France et ailleurs la distance eacutetant un
frein relatif pour les joueurs la possibiliteacute de sacquitter dun droit de jeu (green fee) agrave la journeacutee agrave
la semaine font que la concurrence existe fatalement La rivaliteacute entre les concurrents sexerce avec une intensiteacute peut-ecirctre peu perceptible par rapport agrave dautres secteurs
Notons que le nombre croissant de terrains contribue agrave deacutemocratiser ce sport quun seuil de
rentabiliteacute existe et que cela conduit agrave des politiques tarifaires plus mesureacutees
Ente joueurs La rivaliteacute entre les concurrents est source deacutemulation
La menace de substitution existe-t-elle
Peut-ecirctre pas encore mais imaginons que la technologie permettra des jeux et des championnats
en simulateurs Que cette maniegravere de pratiquer octroie prestige et plaisirs eacutequivalents aux golfeurs
virtuels au jeu reacuteel que laccegraves agrave ces simulateurs soit moins contraignant et moins coucircteux que laccegraves au green reacuteel la menace serait dun coup tregraves reacuteelle
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs peut se concevoir comme la deacutependance agrave un petit
nombre darchitectes de parcours de fournisseurs de gazon speacutecial de produits phytosanitaires les
sponsors les professionnels qui donnent les cours
Le pouvoir de neacutegociation des clients est () celui des grosses entreprises payant les droits agrave
leurs (nombreux) cadres les joueurs vedettes dont le prestige rejaillit sur le clubhellip
Retour au futur champion au pouvoir de neacutegociation des clients on peut substituer le pouvoir
de neacutegociation des partenaires en loccurrence eacutepouse et enfants dont la position par rapport agrave lactiviteacute du mari et pegravere peut la limiter ou la stimuler
Le pouvoir de neacutegociation du fournisseur est clairement celui du club qui reacuteglemente le terrain
le jeu etcLa menace des nouveaux entrants se manifesterait par un bouleversement du
classement en deacutefaveur du candidat champion
La substitution peut ecirctre un nouveau type de clubs en Murphium (eacutevolution technologique)
inaccessibles agrave notre heacuteros mais fournissant un avantage concurrentiel deacuteterminant agrave ceux qui
peuvent y acceacuteder
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36 Analyse des DAS
LAnalyse de chaque DAS est une eacutetape cruciale dans lanalyse strateacutegique car de ces conclusions
deacutependront les choix strateacutegiques
Elle doit reacutepondre aux questions
Quel est lattractiviteacute du marcheacute
Quels sont les avantages concurrentiels les facteurs-cleacutes du succegraves et lentreprise
les maicirctrise-t-elle
Quels sont les meacutetiers agrave maicirctriser
Les compeacutetences sont-elles acquises ou faut-il les acqueacuterir
Ougrave se situent les seuils defficience
hellip
Les outils et meacutethodes classiques sont la matrice BCG ou la meacutethode ADL qui reposent sur la
notion de cycle de vie des activiteacutes (voir lexemple de la teacuteleacutephonie mobile) lanalyse industrielle du type Porter avec le concept de chaicircne de valeur ou des meacutethodes mixtes
Les meacutethodes baseacutees sur la notion de cycle de vie des activiteacutes en deacutefinissent 4 phases qui
preacutesentent des caracteacuteristiques particuliegraveres et pour lesquelles on peut proposer des
prescriptions des strateacutegies-types
Exemple CritegraveresPhases
CritegraveresPhases Lancement Croissance Maturiteacute Deacuteclin
Croissance Forte Forte Faible et stable Neacutegative
Potentiel Important Important Nul Neacutegatif
Concurrence Faible agrave forte importante Faible Faible
Beacuteneacutefices Nuls agrave faibles Moyens Forts Faibles
Liquiditeacutes Besoin Equilibre Surplus Equilibre
Endettement Eleveacute Moyen Nul Nul
Strateacutegies-types Expansion Expansion
segmentation Domination
segmentation Liquidation
traite
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37 Matrice BCG ADL Mc Kinsey
371 Matrice BCG
La synthegravese des analyses permet deacutetablir une cartographie selon la matrice BCG (Boston
Consulting Group) En abscisse est repreacutesenteacutee la position concurrentielle de lentreprise en ordonneacutee le taux de croissance du DAS
Position concurrentielle
taux de croissance Forte Faible
Fort Vedette Dilemme
Faible Vache agrave lait Poids mort
La lecture de chaque cadrant est simple
Les vaches agrave lait ne neacutecessitent pas ou peu dinvestissements nouveaux la position
dominante deacutegage des beacuteneacutefices agrave reacuteinvestir agrave bon escient
Les poids morts nont plus ou que peu de potentiel de deacuteveloppement leur rendement
est faible voire nul ou mecircme neacutegatif ils constituent un danger potentiel
Les dilemmes sont des activiteacutes qui neacutecessitent un investissement important mais dont
la rentabiliteacute est faible du fait de la position concurrentielle meacutediocre Le dilemme est
constitueacute du choix dabandon ou dinvestissement qui devra ecirctre accompagneacute dune
ameacutelioration de la position sur le marcheacute et dont le succegraves nest pas garanti
Les vedettes sautofinancent sur un marcheacute en forte expansion et gracircce agrave la position dominante Elles ne sont cependant pas agrave labri dun changement de situation
Un portefeuille comprenant plusieurs DAS se repreacutesente sur la matrice BCG agrave laide de disques
dont la taille est relative agrave un critegravere part de marcheacute contribution au chiffre daffaires aux beacuteneacuteficeshellip
Cela permet la lecture directe de la situation de lentreprise et de prendre des deacutecisions
372 matrice Mc Kinsey
Voir la construction dune matrice Mc Kinsey
Une strateacutegie souhaitable serait par exemple
Equilibrer le portefeuille afin davoir assez de vaches agrave lait financcedilant les dilemmes dont il faudra assurer la croissance vers les vedettes en eacutevitant de traicircner trop de poids morts
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Et le golf dans tout cela
De maniegravere simplifieacutee et partielle notre golfeur comprend que dans la phase de lancement il lui
faudra investir beaucoup dargent (mise de deacutepart mateacuteriel leccedilons) et deacutenergie (entraicircnements) pour des progregraves lents
A mesure que son jeu sameacuteliore il entre en phase de croissance les progregraves sont plus nets linvestissement se reacuteduit aux leccedilons et petits mateacuteriels compleacutementaires
En supposant que le golf soit attractif et que plusieurs nouveaux candidats deacutemarrent en mecircme
temps notre heacuteros se positionne dans le quadrant dilemme son but est de passer en vedette
La deacutemarche danalyse externe conclut sur une synthegravese et la formulation dune ou plusieurs
strateacutegies souhaitables
4 Analyse Interne
Lanalyse interne qui rappelons-le sinteacuteresse aux caracteacuteristiques intrinsegraveques de lentreprise se
fonde sur une deacutemarche et des outils similaires agrave lanalyse externe
Pour un auditeur indeacutependant la premiegravere deacutemarche doit ecirctre dappreacutehender correctement la
culture de lentreprise Celle-ci deacutetermine les freins et leviers culturels
Lanalyse interne sinteacuteresse ensuite aux diffeacuterentes fonctions de lentreprise recense les
potentiels et compeacutetences leur niveau de maicirctrise pour deacuteboucher sur le profil de compeacutetence ou la maicirctrise meacutetier(s)
Il est important de jauger la capaciteacute dadaptation la flexibiliteacute face aux changements possibles Existe-t-il des effets de seuil Quelles sont les forces et faiblesses de lentreprise
La synthegravese de lanalyse interne conduit agrave formuler les strateacutegies reacutealisables
Le golfeur estime ses forces et faiblesses son niveau de maicirctrise du jeu et les efforts agrave consentir
pour se hisser agrave un niveau de compeacutetences supeacuterieur Sa culture personnelle pourrait lui imposer
la regravegle dimanche reacuteserveacute agrave la famille ce qui lui interdirait la pratique de son sport ce jour-lagrave et
constituerait un frein agrave son deacuteveloppement
5 Analyse financiegravere
Si elle a eacuteteacute volontairement eacuteclipseacutee afin de ne pas compliquer cette initiation agrave la strateacutegie
lanalyse financiegravere qui doit deacuteterminer la capaciteacute de financement de la strateacutegie de lentreprise
est indispensable Il nest pas toujours neacutecessaire de produire beaucoup de ratios ou de tableaux
deacutevolution mais un regard sur les exercices passeacutes la structure des capitaux propres leacutetat de lendettement sont neacuteanmoins neacutecessaires
La strateacutegie est une projection dans le futur La matrice deacutecrivant la valeur des critegraveres selon la
phase du cycle de vie montre bien que les besoins en financement sont tregraves importants en phase
de lancement et restent conseacutequents en phase de croissance Il faut garder agrave lesprit que
personne ne peut preacutedire la dureacutee des diffeacuterentes phases et quil faut donc avoir le souffle pour se lancer dans une aventure strateacutegique
Il est judicieux de placer lanalyse financiegravere en deacutebut daudit car si le financement est impossible point nest besoin de recircver
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6 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre et Premiegravere conclusion
Strateacutegie la deacutetermination des buts et objectifs agrave long terme dune entreprise et le choix
des actions et de lallocation des ressources neacutecessaires pour les atteindre
AD Chandler
Le processus en entonnoir de lanalyse strateacutegique puis leacutetude comparative des strateacutegies
souhaitables et des strateacutegies reacutealisables cest agrave dire confronter les forces faiblesses aux
opportuniteacutes menaces linterne agrave lexterne permet de formuler les strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Ce long deacuteveloppement a permis dintroduire quelques notions de base en matiegravere danalyse
strateacutegique
La succession des diffeacuterents chapitres forme la trame dun audit strateacutegique Lanalyse
interneexterne se megravene en parallegravele cependant commencer par linterne peut limiter lexcursion de lexterne en fonction des aptitudes de lentreprise
La strateacutegie dentreprise est une discipline jeune les premiers modegraveles datant des anneacutees
soixante
Les entreprises sont de moins en moins familiales de moins en moins dirigeacutees par des leaders
charismatiques Par ailleurs la compeacutetition sexacerbant des meacutethodes danalyse et deacutevaluation formelles savegraverent de plus en plus neacutecessaires
Ce processus danalyse peut ecirctre mis agrave profit lors dune creacuteation ou reprise dentreprise
Le recours agrave la strateacutegie dentreprise formaliseacutee ne garantit pas le succegraves tout comme de
nombreux dirigeants de PME-PMI nont pas de formation supeacuterieure ou universitaire mais parviennent par lintuition le bon sens agrave mener leur entreprise vers le succegraves
La pertinence de lanalogie avec le golf nest pas encore eacutevidente mais elle devrait prendre tout son sens dans le grand chapitre suivant La strateacutegie du golfeur
7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques en concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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2egraveme partie Management et strateacutegie
La strateacutegie du golfeur(II)
Seconde page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune analogie
celle dun sportif ambitieux Celui-ci va nous montrer ce quest le management et
la strateacutegie un parcours en 18 trous et quelques obstacleshellip
Sommaire
Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
La vision duale
Le Manager multirocircle
PDCA
Entreprise vs Jeu de golf
1 Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Nous retrouvons ici notre heacuteros de la 1egravere partie Apregraves une seacuterieuse
analyse de ses forces et faiblesses des opportuniteacutes et menaces le
candidat sest lanceacute Il sest inscrit au club a pris ses premiegraveres leccedilons
appris les regravegleshellip Il a fallu payer le ticket dentreacutee seacutequiper sastreindre agrave lentraicircnement
Cette phase de deacutemarrage est eacuteprouvante car leacutenergie et les moyens agrave
consacrer sont conseacutequents et les beacuteneacutefices minces (voir la matrice critegraveresphases)
Apregraves de longues heures sur le practice et le parcours compact (9 trous)
il obtient enfin sa green card et continue sa progression plus deacutetermineacute que jamais agrave devenir meilleur joueur du club
Pour une entreprise son propre deacutemarrage dactiviteacute ou le lancement sur
un nouveau domaine dactiviteacute strateacutegique (DAS) subit les mecircmes contraintes consomme des ressources importantes sans geacuteneacuterer forceacutement des beacuteneacutefices
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2 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Elaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacute dans
lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce
quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Strateacutegor 1993
La strateacutegie de lentreprise peut se scinder en deux niveaux distincts
Le niveau global qui englobe tout le portefeuille dactiviteacutes et ougrave la strateacutegie
consiste agrave sengager dans certains domaines etou se retirer dautres afin que le
portefeuille soit eacutequilibreacute
La strateacutegie concurrentielle propre agrave chacun des DAS ougrave elle deacutetermine les
manœuvres neacutecessaires pour un positionnement concurrentiel favorable
Dans les deux cas les arbitrages qui deacutecident des allocations des ressources de lengagement ou le deacutesinvestissement font la strateacutegie
Dans un souci de simplification la strateacutegie de notre heacuteros se limitera agrave un seul DAS le jeu de golf
Son but sa vision est de devenir le champion des joueurs du club de golf de Webland
Etant initialement deacutebutant ce but doit ecirctre positionneacute raisonnablement dans le temps
Mettons avant 5 ans Une eacutetape intermeacutediaire fixe lobjectif de se classer parmi les 10 meilleurs joueurs en 3 ans
La strateacutegie du joueur de golf est de jouer de nombreuses parties le mieux possible afin dameacuteliorer
son classement Chaque partie sera joueacutee avec lobjectif de mettre la balle dans chacun des 18 trous
du parcours avec un minimum de coups Une succession de bons scores ameacuteliorera le classement du joueur
Dans une partie donneacutee agrave chaque nouveau trou le joueur doit eacutevaluer la situation Distance au trou forme du parcours obstacles deacutecliviteacute du terrainhellip
Il doit alors choisir le club adapteacute se positionner estimer la force de frappe neacutecessaire et la
meilleure trajectoire et finalement frapper Une fois la balle immobiliseacutee il faut veacuterifier le reacutesultat Jusquagrave ce que la balle soit dans le trou cette proceacutedure se reacutepegravete
Lobjectif agrave ce moment lagrave est clairement de mettre la balle dans le trou puis daller au trou suivant
Les actions locales ont une influence sur le reacutesultat global Ainsi chaque coup doit-il ecirctre joueacute en
fonction du trou actuel lobjectif du moment lobjectif local Mais le joueur doit eacutegalement garder
agrave lesprit quil poursuit un objectif supeacuterieur qui est dameacuteliorer son classement car ceci lui
permettre de figurer parmi les 5 meilleurs puis de devenir champion
On reconnaicirctra ici quelques eacuteleacutements telle que lanalyse SWOT le cycle PDCA lesprit du Hoshin
La strateacutegie du golfeur est riche denseignements
3 Vision duale
Dabord nous voyons quune strateacutegie est deacutecomposable en plusieurs strateacutegies Il y a deacutecomposition du global au local Chaque sous-strateacutegie (nous adopterons les
deacutenominations de politiques et sous-politiques) poursuit un objectif propre mais les
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objectifs se cascadent du global vers le local et sont lieacutes les uns aux autres Il existe
donc une succession de couples strateacutegiesobjectifs qui semboicirctent comme des poupeacutees russes et qui correctement meneacutes cest agrave dire chaque objectif local atteint contribuent
agrave latteinte de lobjectif supeacuterieur (Hoshin)
Il existe une multitude de chemins possibles pour atteindre le but qui seront plus ou moins judicieux eacuteconomiques adapteacutes opportuns etc
Le cheminement total deacuteterminera le positionnement de lentreprise par rapport agrave ses
concurrents et le choix de la politique globale comme les arbitrages locaux ne sont jamais simples Utilisons une autre analogie par exemple une randonneacutee de groupe en montagne dont le but est datteindre le sommet le premier Faut-il arriver le premier
mais totalement eacutepuiseacute Faut-il emprunter le plus court chemin mais qui est aussi le plus dangereux Faut-il prendre la route la plus eacuteconomique mais qui est la plus
longue
Il nest pas suffisant datteindre une position concurrentielle donneacutee il faut sy maintenir
Le strategravege doit obligatoirement se doter dune vision duale voir lobjectif local sans jamais perdre de vue lobjectif supeacuterieur Chaque action locale aura une reacutepercussion sur
lobjectif supeacuterieur
Deuxiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
4 Manager multirocircle
Le rocircle du dirigeant du manager est multiple
Il montre la voie
Il regravegle les problegravemes Il met en oeuvre
Pathfinding problem solving implementing Selon Harold Leavitt [SIC97]
Montrer la voie est par deacutefinition laction strateacutegique Elle ne se borne pas agrave deacutefinir un
objectif Nous avons vu dans la premiegravere partie que lanalyse strateacutegique deacuteroule une proceacutedure qui peut se reacuteveacuteler complexe Il faut eacutegalement allouer judicieusement les ressources Ce niveau de deacutecision se precircte rarement agrave la deacuteleacutegation car la prise de
risque et lengagement de la socieacuteteacute est tregraves important
Reacutegler les problegravemes est lensemble des arbitrages et choix agrave faire pour reacutegler les diffeacuterents problegravemes qui se preacutesentent Cest une occupation locale qui a pour but de
trouver les solutions optimales qui feront les sous-politiques optimales de la politique geacuteneacuterale Le dirigeant peut deacuteleacuteguer sil a pris la preacutecaution de bien deacutefinir sa politique
geacuteneacuterale et les objectifs supeacuterieurs de les faire connaicirctre agrave ses collaborateurs Les solutions simposent alors delles-mecircmes dans la plupart des cas (Voir Hoshin et MBO)
La mise en oeuvre ou animation est la gestion quotidienne de lentreprise et la motivation des ressources humaines Il ne suffit pas de tracer les grandes lignes dune
politique ambitieuse pour quautomatiquement les employeacutes sapproprient les objectifs et donnent le meilleur deux-mecircmes Le dirigeant est le lien entre le sommet et la base la
politique de lentreprise et les personnels qui contribuent agrave sa reacutealisation
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Action Dirigeant dEntreprise Joueur de golf
Montrer la voie Deacutefinir politique et objectifs allouer
les diffeacuterentes ressources structurer
lentreprise en fonction du projet
Garder des reacuteserves
Fixer lobjectif assumer les coucircts
estimer son niveau et les efforts agrave fournir
Doser leffort
Reacutegler les problegravemes arbitrer les choix techniques et
outils reacutegler les problegravemes
financiers humains juridiqueshellip
Choisir le bon fer (club) la force la trajectoire
Retrouver sa balle sortir du
bunker putter correctementhellip
Mettre en oeuvre Veacuterifier analyser corriger deacuteleacuteguer
motiverhellip Veacuterifier analyser corriger rejouer
se motiverhellip
Dans cette triple attribution du rocircle manageacuterial la vision duale transparaicirct agrave nouveau
Montrer la voie cest voir loin dans le temps prendre de la hauteur et avoir une vision macro
Dans la mise en oeuvre cest la vision microscopique voir les deacutetails agrave
lopposeacute de la vision macro Celle-ci sattache aux aspects quotidiens et agrave court terme
La reacutesolution des problegravemes est entre les deux lien entre court et long terme linfluence de la vision globale sur le local et inversement
Un piegravege classique pour les managers est de se laisser entraicircner dans les deacutetails et de
perdre de vue lenvironnement Cest avoir le nez dans le guidon et manquer du recul neacutecessaire La parade agrave ce pheacutenomegravene est la deacuteleacutegation et une certaine auto-discipline
Il est souvent plus facile et rapide de faire soi-mecircme plutocirct que dexpliquer et deacuteleacuteguer pourtant il faut savoir se faire violence et conserver ce fameux recul
5 PDCA
Troisiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
Chaque coup est un nouveau coup
A chaque coup le golfeur est confronteacute agrave une nouvelle situation Doit-il jouer un drive une
approche sortir du rough dun bunker jouer en finesse son puthellip chaque situation agrave affronter est
diffeacuterente mais la maniegravere de laffronter et bien sucircr le reacutesultat de ce choix aura une reacutepercussion
sur le reacutesultat global
Dans des situations similaires successives les choix peuvent ecirctre totalement diffeacuterents en fonction des circonstances et de lexpeacuterience accumuleacutee
Apregraves chaque coup soigneusement planifieacute le golfeur veacuterifie le reacutesultat et en deacuteduit la marche
suivre pour le coup suivant En cela il suit le cycle de PDCA Plan Do Check Action A plus grande
eacutechelle il utilisera ce principe dun trou agrave lautre et agrave chaque nouveau parcours
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Le processus iteacuteratif que constitue le jeu sur un trou sur un parcours et finalement une carriegravere
sportive existe eacutegalement dans le monde de lentreprise suivi des indicateurs journaliers
hebdomadaires mensuels et bilans annuels prise en compte des reacutesultats correction et deacutecision des nouvelles actions
PDCA en deacutetail
6 Entreprise vs Jeu de golf
Lanalogie entre jeu de golf et strateacutegie dentreprise me semble pertinente par les similitudes que lon peut observer
Entreprise Golf
Objectif supeacuterieur Devenir champion sur son
marcheacute Devenir champion du club de Webland
Indicateurs Parts de marcheacute profits Classement handicap
Localisation du
DAS Marcheacute investi ou viseacute
Club de golf parcours
Horizons strateacutegiques agrave
Long terme Moyen terme Court terme
3 agrave 5 ans 1 agrave 3 ans jusquagrave 1 an
Classement dans le top 5 Cateacutegorie 3 handicap 15 Obtention green card
Strateacutegies Politique commerciale marketing
production Style de jeu coups
Allocations choix Ressources machines
investissements Choix de la canne (club)
entraicircnements leccedilons
Outils Moyens de production
machineshellip Clubs dans une moindre mesure
chaussures gantshellip
Savoirs faire
valeur ajouteacutee Expeacuterience maicirctrise du meacutetier
meacutethodeshellip Expeacuterience maicirctrise du Swing du put
Il ne faut cependant pas comprendre que jassimile la conduite dentreprise agrave un jeu
Cette analogie ne sert quun but peacutedagogique car si le jeu de golf est essentiellement ludique
sert agrave la deacutetente et agrave lactiviteacute sportive la conduite dentreprise est un jeu dont les enjeux sont de toute autre nature
Lincidence de mauvais choix peut se reacuteveacuteler dramatique notamment pour les actionnaires les
deacutetenteurs de capitaux mais aussi (et peut-ecirctre surtout) pour les employeacutes Il ny a pas toujours de deuxiegraveme chance sur un marcheacute alors que sur un greenhellip
Quand cela tourne mal quelle strateacutegie Cest lobjet de la troisiegraveme partie
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7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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3egraveme partie Deacuteclin et sortie
La strateacutegie du golfeur (III)
Derniegravere mise agrave jour 13 avril 2001
Troisiegraveme page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune
analogie celle dun sportif ambitieux Mais tout va mal alors comment
sen sortir en 18 trous et quelques obstacles
1egravere partie lanalyse strateacutegique 2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Quand tout va mal
Sommaire
Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
Strateacutegies en phase deacuteclin
La traite avant le retrait
Strateacutegie du survivant
Strateacutegie dabandon
Barriegraveres agrave la sortie
1 Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
La 2egraveme partie repreacutesente la phase de vie de maturation de lentreprise Le quotidien
des dirigeants est fait de choix darbitrages dactionsqui font le management La
direction suivie est celle deacutefinie par la strateacutegie afin datteindre les objectifs
2 Strateacutegie dabandon
2
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3
Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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HOSHIN KANRI ou la vision partageacutee
Derniegravere mise agrave jour 7 novembre 2005
Concentrer les efforts sur un nombre restreint dobjectifs
essentiels pour atteindre son but
Sommaire
Preacuteambule
Le principe du Hoshin
4 eacutetapes Inteacutegration coordination optimisation
Mise en route du Hoshin
Piegraveges
MBO et HOSHIN quelles diffeacuterences
Point de vue de Minh Nguyen
Point de vue de Ceacutesar Lailson E
Deming et le MBO
Exemples
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Preacuteambule
Leacutetymologie japonaise de Hoshin suggegravere le reflet meacutetallique de laiguille dune boussole celle-lagrave mecircme qui doit diriger
toutes les uniteacutes individuelles vers le but commun
Imaginez une armada de galions par une nuit sans eacutetoiles menant les conquistadors vers leur objectif Chaque capitaine est
maicirctre du destin de son navire mais tous pourront atteindre le but car lobjectif est connu et (le reflet meacutetallique de) la
boussole les aide agrave garder le cap
Hoshin Kanri a eacuteteacute traduit par policy deployement policy management goal eployement entre autres
Certaines socieacuteteacutes ont conserveacute le nom japonais labreacutegeant souvent en HOSHIN
KANRI siginifie plan ou planning
Cette approche meacutethodique de management du progregraves permet
de geacuterer les changements profonds
autorise ruptures et perceacutees
Le Hoshin est aussi appeleacute management par perceacutees
Le principe du Hoshin
Les objectifs strateacutegiques deacutefinis au plus haut niveau forment le BUT agrave atteindre la vision
Cette vision doit ecirctre partageacutee par tous afin que chacun contribue (agrave son niveau) agrave la reacutealisation de ces objectifs que nous
appellerons supeacuterieurs par convenance
Chaque eacutetage hieacuterarchique ou fonctionnel deacutefinit ses propres objectifs qui une fois atteints permettront de progresser vers
les objectifs supeacuterieurs
Ce principe sapplique en cascade jusquagrave la base (diffusion verticale) ou en coordination inter-services (collaboration
horizontale) ou encore selon une combinaison des deux
Le concept voudrait que si tous les objectifs des niveaux infeacuterieurs sont atteints lobjectif supeacuterieur est automatiquement
atteint et ainsi de suite
A intervalles reacuteguliers et preacutedeacutetermineacutes les progregraves sont controcircleacutes gracircce agrave des indicateurs deacutefinis en mecircme temps que les
objectifs
Chaque niveau rapporte ses progregraves au niveau supeacuterieur
Les progregraves sont eacutevalueacutes et les deacuterives doivent ecirctre corrigeacutees
4 eacutetapes
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Le processus est eacutevolutif il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action)
Premiegravere eacutetape ACTION les objectifs supeacuterieurs les axes prioritaires sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
(planification strateacutegique)
Deuxiegraveme eacutetape PLAN chaque division filiale section doit proposer ses propres objectifs deacutefinir les moyens et
ressources neacutecessaires ainsi que les indicateurs qui permettront de suivre les progregraves Cest la phase dalignement de
lentreprise ou deacuteploiement dobjectifs
Lorsquau terme des neacutegociations - il faut le consensus - les propositions des niveaux infeacuterieurs sont finalement
valideacutees par le niveau supeacuterieur on passe agrave la phase DO
Troisiegraveme eacutetape DO mettre en oeuvre le plan Les responsables des divisions filiales sections diffusent leur plan agrave leurs
collaborateurs et les actions requises sont inteacutegreacutees dans les tacircches quotidiennes
Quatriegraveme eacutetape CHECK revoir et ameacuteliorer veacuterifier et agir Le controcircle peut ecirctre quotidien ou agrave intervalle plus
important Ce controcircle nest pas passif il implique la reacuteaction agrave toute deacuterive
Au terme du cycle geacuteneacuteralement annuel agrave la clocircture de lexercice par exemple le point est fait
Cela peut se faire sous forme daudit de ceacutereacutemonie de confeacuterences
Les reacutesultats sont analyseacutes commenteacutes et servent de base agrave la deacutefinition des nouveaux objectifs pour le cycle qui
recommence avec une nouvelle eacutetape ACTION
Inteacutegration coordination optimisation
Les trois points clefs du HOSHIN sont
1 linteacutegration verticale
2 la coordination horizontale
3 loptimisation des uniteacutes
Linteacutegration verticale
Les objectifs sont vus et acquis par tous que les efforts individuels contribuent agrave atteindre lobjectif commun
Dougrave limage de la vision partageacutee ou encore de cette aiguille de boussole indiquant la direction
La coordination horizontale ou transversale
Cest la faculteacute de conduire la deacutemarche de progregraves par un travail interdisciplinaire avec un outil de planification et de
controcircle
Lhorizontaliteacute - ou plutocirct la transversaliteacute - est agrave comprendre comme le raisonnement en processus orienteacutes client La
vision commune et le mode consensuel de la deacuteclinaison des objectifs combineacute agrave la coordination transversale doit reacuteduire -
ou ideacutealement supprimer - les effets dinterfaces (optimisations locales interfeacuterant sur loptimisation globale
cloisonnement deacutelais mauvaises transmissions)
Cette approche lorsque correctement appliqueacutee permet lautonomisation et la responsabilisation (empowerment) des
opeacuterationnels et la mutation de leur hieacuterarchie de chefs agrave facilitateurs et coach
Loptimisation des uniteacutes
Les objectifs deacutefinis puis assigneacutes agrave chaque uniteacute en cascade jusquagrave la plus petite permettent de diriger le progregraves vers le
BUT
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La deacutemarche en pratique
Chaque responsable propose agrave son niveau supeacuterieur entre cinq et dix objectifs exprimeacutes en uniteacutes ou grandeurs
mesurables
Ces objectifs doivent ecirctre coheacuterents avec ceux du niveau supeacuterieur
Rappelons que la notion de niveau nest pas neacutecessairement hieacuterarchique elle peut deacutesigner des liens purement
fonctionnels
Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants
Ameacuteliorations dans le travail courant efficaciteacute qualiteacute coucircts
Reacutesolution de problegravemes problegravemes anciens ou reacutecurrents nouvelles difficulteacutes
Innovations technique technologique management
Deacuteveloppement personnel ou de leacutequipe formations
Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supeacuterieur auquel il rend compte est atteint ces objectifs sont
officialiseacutes par eacutecrit
Chaque objectif comporte la deacuteclaration de cet objectif la maniegravere dont les progregraves seront mesureacutes eacutevalueacutes et les eacutetapes
neacutecessaires (dateacutees) pour y parvenir
Ces objectifs sont communiqueacutes au niveau supeacuterieur et au niveau infeacuterieur
Les reacutesultats sont systeacutematiquement controcircleacutes agrave intervalles reacuteguliers (au moins par trimestre) et compareacutes aux objectifs
Si les progregraves ne sont pas en accord avec le plan les problegravemes doivent ecirctre identifieacutes et des actions correctives engageacutees
Piegraveges
La technique du Hoshin sinscrit dans une politique dameacutelioration progressive et constante
La dureacutee peut se reacuteveacuteler fatale si on ne prend garde agrave maintenir le systegraveme en vie
Le deacutesinteacuterecirct apparaicirct si les peacuteriodes deacutevaluation et de controcircle sont trop espaceacutees car les acteurs finiront par ne plus
inteacutegrer leurs objectifs dans le travail quotidien mais sexciteront pour fournir des eacuteleacutements juste avant le controcircle
(syndrome de fin de mois)
Autre piegravege la faciliteacute
Les objectifs proposeacutes doivent ecirctre agrave la fois ambitieux et reacutealistes
Ambitieux pour impulser une dynamique de progregraves et ne pas simplement soumettre une description de poste et
soumettre comme objectifs les attributions responsabiliteacutes normales du poste ou de la fonction
Reacutealistes pour ne pas deacutecourager les acteurs pour les pousser agrave la recherche de solutions et non dexcuses pour
justifier le manque de progregraves
Le systegraveme comportant une eacutevaluation les eacutevaluateurs doivent se montrer exigeants maintenir une attention permanente
aux progregraves
La creacutedibiliteacute du systegraveme deacutepend essentiellement de lattention que la hieacuterarchie y porte
Face aux exigences de lautoriteacute les acteurs doivent eux aussi ecirctre exigeants en matiegravere de retour dinformations de
moyens
Si les controcircles deviennent des reacuteunions routiniegraveres ougrave lon pointe avec satisfaction laccomplissement dobjectifs somme
toute mineurs si de plus on oublie de se reacuteunir ou quun objectif non atteint neacuteveille pas de reacuteaction notable la deacutemarche
na plus le sens de dynamique de progregraves
Mecircme si cela semble une eacutevidence la dureacutee se chargera dendormir la vigilance
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MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca
A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale
Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise
Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque
reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course
Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils
soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie
Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants
le supeacuterieur et son subordonneacute
En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer
lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)
Par exemple
un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance
comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED
piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y
deacutelai de reacutealisation 6 mois
Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri
Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )
La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri
Hoshin Kanri MBO
Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs
2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)
moyen(s) pour atteindre les objectifs
3 Controcircle des moyens et
proceacutedures (possibiliteacute
dameacuteliorer les meacutethodes de
travail)
1 Focalise sur les objectifs
2 Les objectifs sont imposeacutes
aux subordonneacutes degraves lors il
est tentant de controcircler par la
pression (control by
pressure)
3 Controcircle des objectifs pas
des moyens ni des proceacutedures
(impossible dameacuteliorer les
meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et
Moyens
Ceci eacutevite datteindre les
objectifs par des moyens
inapproprieacutes (La fin justifie
Mecircmes lorsque les objectifs
sont atteints on ne peut pas
identifier les points probleacutematiques
Les opportuniteacutes
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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1) Chercher une solution raisonnable et non optimale Le mieux peut ecirctre lrsquoennemi du bien
2) Ne pas confondre les objectifs (la fin) et les moyens on ne fait pas les choses sans finaliteacute Partir des buts pour aller ensuite aux moyens (sinon on limite son avenir aux ressources actuelles)
3) Trop drsquoinformation tue la deacutecision
4) Poser les bonnes questions repreacutesente plus de 50 dans la recherche de solutions Formuler les bonnes questions au lieu de donner les reacuteponses ce qui permet une appropriation des solutions par les exeacutecutants
5) Hieacuterarchiser les problegravemes il est quasiment impossible de reacutesoudre tous les problegravemes simultaneacutement
6) Avoir une vision globale des problegravemes et de lrsquoentreprise
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LE SCHEacuteMA STRATEacuteGIQUE ET SES PREacuteALABLES
httpweilluniv-tlnfrdshemstrshstrcrshtm
Un satellite chinois incontrocircleacute risque de seacutecraser deacutebut mars sur la bonne ville irlandaise de Limerick avertit la socieacuteteacute Astronomy Ireland La chute de lengin lanceacute en 1993 serait comparable agrave celle dun projectile dune tonne lanceacute agrave une vitesse de 1600 km A lheure Une perspective embarrassante pour les Chinois et peu reacutejouissante pour les habitants de Limerick Seule consolation une marge derreur plutocirct geacuteneacutereuse Les preacutevisions sont exactes agrave 600 000 km pregraves
Financial Times Feacutevrier 1996
1 Deacutefinitions 7
11 Approche globale 7
1 2 Deacutefinition concurrentielle 8
13 Le paradigme strateacutegique 8
3 Le processus strateacutegique 9
31 Les sources de la strateacutegie 13
311 Le noyau strateacutegique 14
312 Les niveaux strateacutegiques 15
4 Avoir un but 15
41 La responsabiliteacute de la fixation des buts 16
42 Nature et neacutecessiteacute des buts strateacutegiques 16
5 Finaliteacutes buts vision intention strateacutegique 16
1 Deacutefinitions
Une analyse complegravete voudrait que lon commence par faire reacutefeacuterence agrave des citations militaires puisque la strateacutegie y trouve ses premiegraveres manifestations K Von Clausewitz serait ainsi livreacute agrave la reacuteflexion des futurs strategraveges civils Soyons plus modestes et contentons nous de faire appel agrave des compeacutetences issues de notre domaine de preacuteoccupation ou tout au moins directement exploitables par celui-ci
11 Approche globale
De tregraves nombreuses deacutefinitions peuvent ecirctre proposeacutees plus ou moins geacuteneacuterales Ainsi A-Ch Martinet eacutecrit-il un large consensus existe deacutesormais pour consideacuterer le management strateacutegique comme lorganisateur sur la dureacutee des neacutecessaires adeacutequations entre les exigences de lenvironnement et les capaciteacutes de lentreprise (Management strateacutegique organisation et politique McGraw-Hill 1984)
De faccedilon plus deacutetailleacutee A Chandler Jr propose La strateacutegie est la deacutetermination des buts et objectifs agrave long terme de lentreprise ladoption de politiques deacutetermineacutees et lallocation de ressources pour atteindre ces buts (Strateacutegies et structures de lentreprise Editions dorganisation Paris 1989)
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1 2 Deacutefinition concurrentielle
Laction dentreprise ne peut se comprendre dans la quasi-totaliteacute des cas que par reacutefeacuterence agrave la concurrence Quel chef dentreprise quel cadre ne conduit pas jour apregraves jour un combat contre des concurrents
Si lon admet ce preacutealable on est ameneacute agrave penser que la raison decirctre de la strateacutegie reacuteside dans lambition de placer lentreprise en position favorable dans ce combat concurrentiel On a noteacute aussi la reacutefeacuterence difficilement eacutevitable agrave lideacutee de combat puisque cest bien dun affrontement concurrentiel quil sagit
J P Sallenave rapporte agrave ce sujet une citation classique du Geacuteneacuteral Beauffre (La strateacutegie de lentreprise face agrave la concurrence Editions dorganisation Paris 1973 Geacuteneacuteral Beauffre Introduction agrave la strateacutegie Paris Armand Colin 1963)
Atteindre le point deacutecisif gracircce agrave la liberteacute daction obtenue par une bonne eacuteconomie des forces La lutte pour la liberteacute daction est lessence de la strateacutegie
13 Le paradigme strateacutegique
En approche globale la strateacutegie est presque toujours preacutesenteacutee comme une construction deacutedieacutee agrave lavenir de la firme Lorsque celle-ci ne repose pas tout simplement sur une quecircte de la survie cest la croissance ou le profit qui sont privileacutegieacutes Il ne faut cependant pas perdre de vue que les buts et les objectifs assigneacutes ne sont que le reflet des preacutefeacuterences dun groupe repreacutesentatif de la coalition dominante
Dans lessentiel de ce qui va suivre on consideacuterera que ce groupe est domineacute par les dirigeants et que lentreprise est donc placeacutee dans une perspective lieacutee de croissance et de profit pour preacuteparer sa performance future Cette hypothegravese nest cependant pas certaine et en pratique dautres coalitions dominantes pourraient eacutemerger Les actionnaires peuvent ainsi exprimer un point de vue divergent et notamment choisir de favoriser une deacutemarche strateacutegique qui privileacutegie la rentabiliteacute agrave court terme des titres Les modegraveles financiers deacutevaluation strateacutegique deacutecrivent ces situations dans lesquelles la creacuteation (ou la destruction) de valeur sexprime par reacutefeacuterence agrave lactionnaire
Dans cette optique une entreprise creacutee de la valeur lorsque la valeur boursiegravere de ses capitaux propres est supeacuterieure agrave leur valeur comptable (coefficient Q de Tobin) Parmi de nombreux modegraveles on peut citer ceux du Strategic Planning Associates ou du Marakon Associates La figure 1 reprend les bases du modegravele du Marakon Associates
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3 Le processus strateacutegique
Cest limagination et pas les ressources qui constitue le bien rare Ainsi nous avons agrave impliquer des centaines si ce nest des milliers de nouvelles voix dans le processus strateacutegique si nous voulons accroicirctre les chances de comprendre lavenir
G Hamel citeacute par Business Week 2 sept 1996
Un autre moyen de comprendre la nature de la strateacutegie consiste agrave deacutecrire le processus dont elle reacutesulte Il sagit dune succession deacutetapes que lon peut reacutesumer ainsi
1 la reconnaissance de la FINALITEacute de lentreprise
2 la deacutefinition des BUTS poursuivis
3 la reconnaissance de la VOLONTEacute de lentreprise
4 la traduction des buts qualitatifs en OBJECTIFS preacutecis
5 la reacutealisation des DIAGNOSTICS
51 DIAGNOSTIC INTERNE des forces et faiblesses
52 DIAGNOSTIC EXTERNE des opportuniteacutes et des contraintes
6 leacutetablissement de MODEgraveLES de deacuteveloppement possibles
7 le choix dun modegravele cest-agrave-dire LA DEacuteCISION STRATEacuteGIQUE
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Plusieurs des points eacutevoqueacutes ci-dessus feront lobjet de deacuteveloppements speacutecifiques On peut deacutejagrave les deacutecrire dune faccedilon geacuteneacuterale pour preacuteciser les composants caracteacuteristiques de la strateacutegie
Le processus qui vient decirctre sommairement exposeacute ne fait quillustrer lune des descriptions parmi les plus classiques du contenu de la strateacutegie Il correspond agrave un deacuteveloppement du ceacutelegravebre modegravele de Harvard encore qualifieacute de modegravele LCAG selon les initiales des auteurs dun ouvrage consideacutereacute comme significatif de cette eacutecole (I Learned E P Christensen C R Andrews W D Guth Business
policy text and cases R D Irwin 1965)
Le modegravele est reproduit ci-apregraves dans sa forme basique (figure 2)
En pratique la deacutemarche fait une large place agrave la phase des diagnostics souvent preacutesenteacutee comme la meacutethode SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats Elle reste consideacutereacutee comme lrsquoune des bases du diagnostic
Toutefois le modegravele a consideacuterablement eacutevolueacute avec le temps Lune des premiegraveres eacutevolutions a consisteacute agrave prendre en compte le caractegravere socio-politique de la strateacutegie A-Ch Martinet deacuteveloppe largement ce point de vue agrave travers un modegravele qui combine une formulation rationnelle de type LCAG et des influences socio-politiques (Management strateacutegique organisation et politique McGraw-Hill 1984 P 50 et suivantes )(figure 3)
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Dans cette preacutesentation le rocircle des acteurs est deacuteterminant il preacutecegravede les diagnostics traditionnels La seacutequence peut ecirctre inverseacutee les gisements agrave exploiter preacuteceacutedant deacutesormais le territoire agrave ameacutenager et lauteur parle alors dun processus analytique Enfin une logique mixte (eacutequilibreacutee) consiste agrave conduire simultaneacutement lobservation des territoires agrave ameacutenager et des gisements agrave exploiter La formulation socio-politique preacutesenteacutee dans la figure 3 correspond assez largement agrave ce qui sera eacutevoqueacute par la suite sous lintituleacute de volonteacute de lentreprise
H Mintzberg insiste pour sa part sur le rocircle des acteurs non strateacutegiques dans leacutelaboration finale de la strateacutegie (figure 4) (Grandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Dunod 1994) Pour lui toute une partie de la strateacutegie reacutealiseacutee dans une entreprise peut provenir de sources non intentionnelles et sexprimer dans une strateacutegie eacutemergente Ainsi la deacutecision opeacuterationnelle prise par une force de vente de privileacutegier un certain type de clientegravele peut-elle aboutir agrave terme agrave une reconfiguration strateacutegique du marcheacute en dehors de tout choix volontaire reacutealiseacute par les dirigeants Mintzberg insiste sur le fait que les responsables de la strateacutegie ne sont pas neacutecessairement passifs dans une telle deacutemarche Cela peut indiquer tout simplement quils sont ouverts et attentifs agrave de telles initiatives
Lun des inteacuterecircts de cette approche reacuteside dans le fait quelle atteacutenue consideacuterablement la distinction entre le strateacutegique et lopeacuterationnel La maicirctrise de la strateacutegie ne peut plus se concevoir comme indeacutependante de celle des activiteacutes et ces derniegraveres peuvent fournir aux dirigeants-strateacuteges des moyens suppleacutementaires dans la poursuite de leurs objectifs
La figure 5 emprunteacutee agrave Mintzberg et Waters (Of strategies deliberate and emergent Strategic management journal juillet - septembre 1985) illustre des conditions du deacuteveloppement de lapprentissage strateacutegique La strateacutegie eacutemergente en est une des bases qui sera ulteacuterieurement leacutegitimeacutee par son insertion dans la strateacutegie intentionnelle La strateacutegie non reacutealiseacutee est elle aussi un facteur dapprentissage eacutevident
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Se situant dans une perspective de diagnostic Michel Marchesnay propose un scheacutema de synthegravese qui preacutesente linteacuterecirct de mettre en eacutevidence les dimensions essentielles dune strateacutegie (figure 6) et qui complegravete ainsi les analyses preacuteceacutedentes
Dans cette perspective le systegraveme entreprise repose sur quatre piliers (le but lorganisation lenvironnement et lactiviteacute) et deux niveaux dapproche le niveau corporate et le niveau business
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Le niveau corporate est celui de lentreprise globale quelles que soient les activiteacutes dans lesquelles elle est engageacutee Selon M Marchesnay ce niveau repose sur quatre relations majeures entre les piliers (noteacutees ici sur fond gris) Limage (4a) et lidentiteacute (4b) sont une mecircme relation orienteacutee dans un cas vers lenvironnement (image) et dans lautre vers lorganisation (son identiteacute)
Le niveau business est celui des diffeacuterents couples missions - meacutetiers de lorganisation (besoins - savoir-faire)
Le point de deacutepart du processus classique (Harvard) reacuteside dans la reconnaissance de la finaliteacute de lentreprise et la deacutefinition de ses buts (1 et 2) En ce qui concerne les buts souvent qualifieacutes dobjectifs geacuteneacuteraux il sagit de grandes orientations qualitatives deacutefinies par les dirigeants Leur importance tient aux diffeacuterents rocircles quils remplissent
Ils permettent dabord au groupe dirigeant de preacuteciser sa penseacutee pour lavenir de la firme et danalyser le niveau daccord entre ses membres
Ils sadressent ensuite agrave lensemble des membres de lentreprise de telle sorte que la strateacutegie future ait une base connue Ce point est essentiel si lon admet avec la majoriteacute des auteurs que pour ecirctre efficace une strateacutegie doit ecirctre explicite Degraves lors un pas est franchi vers la possibiliteacute dune plus grande adheacutesion de tous au projet strateacutegique
Ils peuvent enfin ecirctre destineacutes agrave lenvironnement de lentreprise dans une perspective dinformation qui pourra ecirctre neutre ou orienteacutee suivant les cibles viseacutees
Mais une appreacuteciation qualitative du futur de lentreprise nest pas suffisante car trop impreacutecise Il est eacutevident quelle nautorise notamment aucun controcircle de la reacutealisation dune strateacutegie Il est donc neacutecessaire de traduire en chiffres les buts que lon sest fixeacutes Cest la fonction remplie par les objectifs Anneacutee apregraves anneacutee sur lhorizon strateacutegique ces objectifs constituent les cibles agrave atteindre tout en mesurant leacutechec eacuteventuel du plan
Encore faut-il que ces objectifs soient reacutealistes du point de vue des capaciteacutes de la firme et des possibiliteacutes de lenvironnement Cest la fonction des diagnostics ou de laudit danalyser cette concordance et de reacuteviser eacuteventuellement les objectifs agrave partir des capaciteacutes reacuteelles de lentreprise et des opportuniteacutescontraintes externes (P Candau L Tougard Audit des associations Editions dorganisation 1990 p 132-138)
Au terme de cette deacutemarche on peut espeacuterer que plusieurs options strateacutegiques seront concevables Elles constituent des modegraveles strateacutegiques qui pourront faire lobjet de simulations A ce stade la phase deacutelaboration strateacutegique peut ecirctre consideacutereacutee comme termineacutee il ne reste plus quagrave choisir une option et cest le niveau de la deacutecision strateacutegique au sens strict On est passeacute dun processus danalyse relativement objectif agrave une phase de deacutecision politique
Le scheacutema que nous venons de deacutecrire caracteacuterise un processus qui se veut aussi rationnel que possible et quun lecteur averti des reacutealiteacutes de lentreprise ne manquerait pas de critiquer Lanalyse du rocircle de lenvironnement (section 2) a montreacute que le deacuteveloppement de lapproche strateacutegique ne seacutetait pas reacutealiseacute de faccedilon monolithique et que lon eacutetait passeacute dune vision strictement rationnelle agrave une deacutemarche plus modeste et notamment plus qualitative De nombreux responsables dorganisations soulegraveveraient alors des questions que lon ne peut passer sous silence
31 Les sources de la strateacutegie
Cest un premier deacutebat qui apparaicirct dailleurs en filigrane des modegraveles que nous venons de deacutecrire et qui peut ecirctre illustreacute sous forme de questions telles que
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la strateacutegie ne peut-elle eacutemaner que dune direction geacuteneacuterale assisteacutee dune cellule speacutecialiseacutee que lon a convenu dappeler ici le noyau strateacutegique Ou bien agrave linverse peut-elle eacutemerger de pratiques qui de faccedilon plus ou moins consciente modifieraient les orientations voulues (A)
la strateacutegie va-t-elle seacutelaborer agrave diffeacuterents niveaux pour sexprimer clairement dans les eacutechelons divisionnels (une famille de couples produits-marcheacutes) fonctionnels (une strateacutegie marketing par exemple) ougrave encore une dimension geacuteographique (une strateacutegie pour la zone Pacifique par exemple) (B)
311 Le noyau strateacutegique
En pratique il faudrait ecirctre dune immense naiumlveteacute pour imaginer que la reacutealiteacute strateacutegique puisse ecirctre limiteacutee au seul ressort du top management tant dans la preacuteparation que dans la deacutecision puis dans lexeacutecution dune strateacutegie donneacutee Les acteurs du processus strateacutegique sinscrivent donc dans un grand nombre de situations que la figure 7 sefforce de reacutesumer
Figure 7 Les acteurs et les eacutetats du processus strateacutegique
Nature de la deacutemarche
Deacutemarche inconsciente
Deacutemarche consciente Deacutemarche consciente eacutelargie
Preacuteparation (1) Premiegraveres phases de leacutemergence certains acteurs expeacuterimentent une deacutemarche
(4) Cas geacuteneacuteral du noyau strateacutegique assisteacute dexperts
(7) Eacutelargissement possible agrave dautres participants du top ou middle management
Deacutecision (2) Geacuteneacuteralisation de leacutemergence la deacutemarche expeacuterimenteacutee fait lobjet dun consensus au moins tacite entre acteurs
(5) Geacuteneacuteralement la DG assisteacutee dexperts et en accord avec le CA
(8) Concertation possible avec dautres participants
Exeacutecution (3) La deacutemarche se geacuteneacuteralise modifiant eacuteventuellement la strateacutegie officielle
(6) Domaine fonctionnel sous controcircle (indicateurs de performance intermeacutediaires)
(9) Domaine fonctionnel sous controcircle (indicateurs de reacutesultats) Certains opeacuterateurs peuvent ecirctre privileacutegieacutes (inspiration DPPO)
Tout en consideacuterant les trois phases de toute activiteacute strateacutegique la figure 6 envisage ainsi trois hypothegraveses suivant que la deacutemarche est inconsciente consciente et limiteacutee au noyau strateacutegique ou enfin consciente et eacutelargie agrave de nouveaux acteurs De ces diffeacuterentes hypothegraveses seule la seconde (cases 4 5 et 6) est habituellement retenue
Les deacutemarches inconscientes (ou faiblement conscientes) deacutecrites par Mintzberg sont pourtant essentielles de mecircme que les deacutemarches volontairement eacutelargies que preacuteconisent aujourdhui de nombreux auteurs (S J Wall et S R Wall The news strategists Free Press 1995) Dans ce dernier cas la multiplication volontaire des acteurs serait un gage dimagination (G Hamel) et une garantie dacceptation
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312 Les niveaux strateacutegiques
Dans une entreprise complexe il nest pas envisageable que la strateacutegie se limite agrave un scheacutema directeur issu des reacuteflexions dun noyau strateacutegique central La figure 8 illustre ainsi une preacutesentation classique des diffeacuterents niveaux auxquels une contribution agrave la strateacutegie est envisageable
Figure 8 Les niveaux strateacutegiques (dapregraves T Strickland Strategic Management Irwin 1996
Corporate strategy deacutefinir et construire un portefeuille dactiviteacutes (businesses) en appreacutehender les synergies et lui attribuer les ressources neacutecessaires
Business strategy les responsables de divisions deacutefinissent les bases de deacuteveloppement dun avantage compeacutetitif dans leur activiteacute
Functional strategy Les responsables de fonctions cleacutes proposent les voies dune contribution agrave la business strategy agrave laquelle ils participent
Operating strategy les responsables de niveaux intermeacutediaires preacutecisent leur propre contribution tant dans le cadre strateacutegie fonctionnelle que dans celui dune strateacutegie dactiviteacute (business)
----------
Les flegraveches indiquent une influence agrave double sens entre les niveaux (top down et bottom up suivant les expressions habituelles)
On ne peut quecirctre daccord avec les deux niveaux supeacuterieurs qui caracteacuterisent effectivement des deacutemarches strateacutegiques globales On remarquera que avec les niveaux fonctionnels et opeacuterationnels on a un changement de nature qui tient agrave la disparition de la pluridisciplinariteacute de la strateacutegie On est incontestablement entreacute dans le domaine des politiques dapplication et le mot strateacutegie semble alors excessif pour les qualifier mecircme sil peut sagir dans certains cas de contributions agrave une
strateacutegie eacutemergente (cf la notion de politique fonctionnelle dans la figure 2 supra)
4 Avoir un but
Bien que simplificateur lexemple du navigateur nous a conduit agrave mettre laccent sur deux problegravemes qui sont lorigine de la deacutefinition des buts strateacutegiques et lhypothegravese de leur neacutecessiteacute
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41 La responsabiliteacute de la fixation des buts
42 Nature et neacutecessiteacute des buts strateacutegiques
5 Finaliteacutes buts vision intention strateacutegique
Depuis plusieurs anneacutees G Hamel et C K Prahalad deacuteveloppent le thegraveme de lintention strateacutegique
geacuteneacuteratrice dun effet de levier () Pour ces auteurs les deacutemarches strateacutegiques en vogue comme la restructuration (lean production) ou le reengineering (reconfiguration des processus) sont voueacutees agrave leacutechec degraves lors quelles sappuient sur le passeacute et le preacutesent au lieu de consideacuterer le futur Ils mettent en particulier laccent sur le fait que le toyotisme y soit souvent preacutesenteacute comme un modegravele alors que celui-ci a eacuteteacute deacuteveloppeacute dans les anneacutees 1950 au Japon
Il sagit donc daller au delagrave des seuls diagnostics actuels (interne et externe) pour sefforcer didentifier ce que sera la compeacutetition agrave un horizon dune dizaine danneacutees et y deacutecrire ce que serait lintention strateacutegique de la firme Cette intention traduit alors un ensemble de buts agrave long terme (ce que lon sera) et les moyens privileacutegieacutes pour y parvenir (les compeacutetences cleacutes) Ces compeacutetences cleacutes feront lobjet dune concentration des efforts qui devra permettre de creacuteer les ressources neacutecessaires agrave la reacutealisation de la strateacutegie
Lintention strateacutegique sappuierait ainsi sur une vision agrave long terme de ce que devrait devenir lentreprise Le mot a fait lobjet de critiques la vision serait hypotheacutetique guideacutee par lexpeacuterience des dirigeants Les visionnaires seraient des hommes dangereux doteacutes dune imagination deacutebordante et pas neacutecessairement rationnels ce qui expliquerait dailleurs leur inaptitude freacutequente agrave reproduire une reacuteussite initiale Hamel et Prahalad lui preacutefegraverent le mot clairvoyance qui traduirait au contraire une compreacutehension profonde de leacutevolution technologique deacutemographique leacutegislative et sociale dont on peut tirer parti pour reacuteeacutecrire les regravegles de toute une branche dactiviteacute et ameacutenager un nouvel espace concurrentiel
Lapproche est seacuteduisante au plan theacuteorique et elle a le meacuterite de contribuer agrave mettre laccent sur la
dimension de long terme neacutecessaire agrave la strateacutegie alors que de nombreuses deacutemarches face aux eacutechecs
de la preacutevision en avait rapprocheacute lhorizon Elle reste par contre tregraves impreacutecise sur les moyens agrave
mettre en oeuvre de sorte que si certaines reacuteussites apparaissent bien comme issues dune intention
strateacutegique il nest pas possible daffirmer que cette intention nait pas eacuteteacute perccedilue a posteriori ou encore
que le hasard nait pas apporteacute une solide contribution agrave la qualiteacute des reacutesultats
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Initiation agrave la strateacutegie dentreprise A laide dunehellipBalle de golf
httpmembreslycosfrhconlinestrategie1htm
1egravere partie lanalyse strateacutegique
2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Deacuteclin et sortie
Cette page propose une initiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers
dune analogie celle dun sportif ambitieux
Le deacuteveloppement ne preacutetend pas agrave lexactitude des regravegles et principes du golf ou
du tennis ni agrave lorthodoxie en matiegravere danalyse strateacutegique Son but est de
donner un aperccedilu de la strateacutegie dentreprise de la vulgariser
1egravere partie lAnalyse Strateacutegique
LAnalyse Strateacutegique est un processus qui integravegre les diverses caracteacuteristiques de lentreprise et
de son environnement du champ de bataille sur lequel elle compte se rendre afin de deacutegager
un ensemble de strateacutegies souhaitables dune part de strateacutegies reacutealisables dautre part et finalement de strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Sommaire
La vision
Lanalyse strateacutegique SWOT
Analyse externe lenvironnement
Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Notion de barriegraveres
Effets de seuil eacutechelle et expeacuterience
Analyse structurelle la concurrence
Analyse du DAS
Matrice BCG ADL Mc Kinsey
Analyse interne
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Strateacutegie et analyse financiegravere
1egravere conclusion Bibliographie
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1 La vision
La strateacutegie est une meacutethode de penseacutee permettant de classer les eacuteveacutenements puis de choisir les proceacutedeacutes les plus efficaces pour parvenir agrave lobjectif viseacute Geacuteneacuteral Beaufre
Pour quil y ait strateacutegie il faut quil y ait un but un objectif agrave atteindre
Lobjectif est geacuteneacuteralement deacutefini plus ou moins preacuteciseacutement apregraves structuration dun ensemble
assez flou fait dideacutees de deacutesirs de recircveshellip ou au contraire issu dune froide et lucide analyse
Le point de deacutepart ayant le plus de panache est la Vision
La vision au sens mystique dillumination simpose avec force agrave un individu qui impressionneacute se
vouera agrave la reacutealisation de cette vision
Dans les cas profanes ougrave la ferveur mystique nentre pas en ligne de compte on parlera
neacuteanmoins de vision qui est la description dun avenir possible Dans tous les cas la vision devient le but agrave atteindre
Pour le partage de la vision le lecteur se reportera agrave la page HOSHIN
Notre heacuteros strategravege qui nous guidera au long de cette initiation est un sportif qui visitant un
terrain de golfreccediloit lillumination il se voit sacreacute meilleur joueur du club Fortement
impressionneacute par cette vision il naura de cesse de parvenir agrave la reacutealiser
Notre heacuteros aura droit agrave la couleur verte (Si pas compris cliquez) pour lidentifier
(le noir servant aux geacuteneacuteraliteacutes et aux parallegraveles avec le monde de lentreprise)
La deacutefinition dobjectifs est en geacuteneacuteral reacuteserveacutee agrave la sphegravere politique aux deacutecideurs La strateacutegie concerne lallocation et la mise en oeuvre des moyens pour atteindre les objectifs fixeacutes
2 Lanalyse strateacutegique SWOT
Notre futur golfeur eacutetudie les conditions neacutecessaires agrave la reacutealisation de son projet Il va peser ses
forces et ses faiblesses (analyse de linterne) estimer les opportuniteacutes et les menaces (analyse de lexterne) que lon peut repreacutesenter par la matrice suivante
Interne Externe
Bon Forces Opportuniteacutes
Mauvais Faiblesses Menaces
Par interne comprenons les caracteacuteristiques propres agrave lentreprise et par externe les
caracteacuteristiques de lenvironnement
Quil en ait conscience ou non notre strategravege applique la meacutethode SWOT qui est lacronyme
formeacute agrave partir des mots Strenght Weaknesses OpportunitiesThreats respectivement Forces faiblesses opportuniteacutes et menaces
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3 Analyse externe lenvironnement
Lanalyse de lenvironnement reacutevegravele lexistence de regravegles regravegles de jeu de comportement de
contraintes dune culture golf dans notre cas Meacuteconnaicirctre la reacuteglementation ou la culture
speacutecifique de lenvironnement peut se reacuteveacuteler fatal Ces donneacutees peuvent eacutevoluer dans le temps et varier geacuteographiquement
Notre futur champion devra simpreacutegner des valeurs propres agrave cette culture en apprendre les us et
coutumes les regravegles En outre il sinteacuteresse aux autres membres du club et agrave leur classement car il devra se mesurer agrave eux en adoptant une strateacutegie
31 Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Lensemble homogegravene de biens ou services destineacutes agrave satisfaire une demande un marcheacute
speacutecifique des concurrents identifieacutes et une aire geacuteographique deacutetermineacutee constituent un
Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Plusieurs DAS composent le portefeuille dActiviteacutes Strateacutegiques
Le Golf de Webland son parcours de 18 trous et les 15 meilleurs joueurs du club constituent le DAS du candidat
32 Notion de barriegraveres
La premiegravere eacutetape vers le but est linscription au club de golf Pour devenir membre et avoir accegraves aux installations il faut sacquitter dun droit dentreacutee unique de 50000 uniteacutes moneacutetaires et dune cotisation annuelle de 7000 uniteacutes moneacutetaires
Le droit dentreacutee est constitueacute de parts cessibles en cas de deacutemission agrave de nouveaux candidats agrave lentreacutee La valeur des parts fluctue en fonction de loffre et de la demande Peu de places eacutetant actuellement disponibles la valeur des parts est importante Retenons que 50000 uniteacutes moneacutetaires sont une somme plutocirct consideacuterable
Notre strategravege mecircme porteacute par la force de sa vision nen reste pas moins un analyste aviseacute et identifie facilement une barriegravere agrave lentreacutee
Le coucirct du ticket dentreacutee est dissuasif pour de nombreuses personnes et constitue de ce fait une barriegravere agrave lentreacutee qui leur est infranchissable Seuls peuvent preacutetendre agrave la carte de membre les cateacutegories socio-professionnelles eacuteleveacutees agrave fort revenus
De lautre cocircteacute de la barriegravere les membres sont en quelque sorte agrave labris du tout venant
Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee laccegraves agrave laregravene est libre Lappartenance au club ne signifie pas grand chose en soi hormis la capaciteacute agrave franchir la barriegravere Pour saffirmer exister il faut franchir un certain seuil un niveau de classement
Les barriegraveres agrave lentreacutee ne sont pas forceacutement mises en place par des acteurs du monde eacuteconomique Elles peuvent exister naturellement
investissement important neacutecessaire pour exercer une activiteacute
neacutecessaire maicirctrise dune technologie tregraves complexe etou rare
compeacutetences particuliegraveres difficiles agrave deacutevelopper accegraves aux reacuteseaux de distribution etc
La sideacuterurgie tout comme dautres activiteacutes agrave process continu neacutecessitent des installations complexes et des investissements tregraves importants hauts-fourneaux laminoirshellip
Les barriegraveres peuvent ecirctre telles quelles excluent des pays entiers de laccegraves agrave certaines activiteacutes leacutenergie nucleacuteaire par exemple
Les barriegraveres peuvent aussi ecirctre financiegraveres juridiques politiques reacuteglementaires commercialeshellip
Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee il existe une protection relative contre les nouveaux entrants
Il existe eacutegalement des barriegraveres agrave la sortie concept qui sera illustreacute plus tard
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33 Effet de seuil
Des effets de seuil peuvent apparaicirctre sous
forme de volumes minimaux assurant une
exploitation rentable par eacuteconomie deacutechelle
ou le minimum de moyens neacutecessaires pour
reacutealiser un niveau de performances suffisant
pour ecirctre compeacutetitif La reacutefeacuterence dans ce
dernier cas est le plus petit concurrent qui
parvient agrave survivre
Leffet de seuil de notre sportif est le niveau
de classement minimal assurant une notorieacuteteacute
de bon joueur En deccedilagrave lobjectif (devenir
champion ne loublions pas) serait loin decirctre agrave
sa porteacutee et les efforts deacuteployeacutes ne seraient
pas payeacutes de retour
34 Effet dapprentissage
Aussi appeleacute effet ou courbe dexpeacuterience il
se caracteacuterise par des performances qui
sameacuteliorent (diminution des coucircts) agrave mesure
que le volume produit croicirct
Leffet dexpeacuterience se fera sentir agrave partir dun
certain niveau de pratique et dentraicircnement
reacutegulier correspondant agrave un volume de balles
frappeacutees Comme un meacutetier rentre par la
pratique reacutepeacutetitive la progression du deacutebutant
ne peut se faire quau travers dun
entraicircnement assidu
35 Analyse structurelle
LAnalyse structurelle doit permettre deacutevaluer les rapports de forces didentifier les menaces
et deacutetudier la structure de la concurrence
Selon le modegravele de Michael PORTER 5 forces commandent la concurrence au sein dun secteur dactiviteacute
La menace des nouveaux entrants (nouveaux concurrents) sappreacutecie en fonction
de lexistence de barriegraveres agrave lentreacutee et de limportance de celles-ci
La rivaliteacute entre les concurrents existants est un jeu permanent qui sur un
secteur actif se modifie en permanence en fonction des nouveaux avantages acquis
La menace de substitution existe si les besoins peuvent ecirctre satisfaits par des
prestations des produits diffeacuterents geacuteneacuteralement nouveaux
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs et clients croicirct avec le niveau de
deacutependance quils deacuteveloppent Un client important peut exercer un pouvoir important
tout comme un fournisseur peut dicter ses conditions en fonction de sa position vis-agrave-vis de son client monopole volume acheteacute faible client peu significatifhellip
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Deacutelaissons un moment notre champion en devenir pour nous inteacuteresser aux gestionnaires du club
Vu des gestionnaires du club la menace des nouveaux entrants existe bel et bien sous forme
dun autre club sinstallant agrave proximiteacute Bien que des barriegraveres agrave lentreacutee existent (configuration des
terrains impact eacutecologique investissementshellip) elles sont eacuteventuellement relatives agrave la politique de la commune daccueil condition de cession de terrains subventions etc
Si un nouveau club sinstallait agrave une distance raisonnable proposant des prestations leacutegegraverement
meilleures agrave un prix eacutequivalent ou des prestations eacutequivalentes agrave un coucirct infeacuterieur ou encore une
autre combinaison favorable de facteurs lattrait pour les membres du golf Webland pourrait les conduire agrave changer de club
Encore faut-il que pour ces derniers quil nexiste pas de coucirct de conversion eacuteleveacute ni de barriegravere
agrave la sortie Car noublions pas que les membres possegravedent des parts Webland qui seraient sans
valeur dans le nouveau clubhellip
La densiteacute des terrains de golf ayant tendance agrave croicirctre en France et ailleurs la distance eacutetant un
frein relatif pour les joueurs la possibiliteacute de sacquitter dun droit de jeu (green fee) agrave la journeacutee agrave
la semaine font que la concurrence existe fatalement La rivaliteacute entre les concurrents sexerce avec une intensiteacute peut-ecirctre peu perceptible par rapport agrave dautres secteurs
Notons que le nombre croissant de terrains contribue agrave deacutemocratiser ce sport quun seuil de
rentabiliteacute existe et que cela conduit agrave des politiques tarifaires plus mesureacutees
Ente joueurs La rivaliteacute entre les concurrents est source deacutemulation
La menace de substitution existe-t-elle
Peut-ecirctre pas encore mais imaginons que la technologie permettra des jeux et des championnats
en simulateurs Que cette maniegravere de pratiquer octroie prestige et plaisirs eacutequivalents aux golfeurs
virtuels au jeu reacuteel que laccegraves agrave ces simulateurs soit moins contraignant et moins coucircteux que laccegraves au green reacuteel la menace serait dun coup tregraves reacuteelle
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs peut se concevoir comme la deacutependance agrave un petit
nombre darchitectes de parcours de fournisseurs de gazon speacutecial de produits phytosanitaires les
sponsors les professionnels qui donnent les cours
Le pouvoir de neacutegociation des clients est () celui des grosses entreprises payant les droits agrave
leurs (nombreux) cadres les joueurs vedettes dont le prestige rejaillit sur le clubhellip
Retour au futur champion au pouvoir de neacutegociation des clients on peut substituer le pouvoir
de neacutegociation des partenaires en loccurrence eacutepouse et enfants dont la position par rapport agrave lactiviteacute du mari et pegravere peut la limiter ou la stimuler
Le pouvoir de neacutegociation du fournisseur est clairement celui du club qui reacuteglemente le terrain
le jeu etcLa menace des nouveaux entrants se manifesterait par un bouleversement du
classement en deacutefaveur du candidat champion
La substitution peut ecirctre un nouveau type de clubs en Murphium (eacutevolution technologique)
inaccessibles agrave notre heacuteros mais fournissant un avantage concurrentiel deacuteterminant agrave ceux qui
peuvent y acceacuteder
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36 Analyse des DAS
LAnalyse de chaque DAS est une eacutetape cruciale dans lanalyse strateacutegique car de ces conclusions
deacutependront les choix strateacutegiques
Elle doit reacutepondre aux questions
Quel est lattractiviteacute du marcheacute
Quels sont les avantages concurrentiels les facteurs-cleacutes du succegraves et lentreprise
les maicirctrise-t-elle
Quels sont les meacutetiers agrave maicirctriser
Les compeacutetences sont-elles acquises ou faut-il les acqueacuterir
Ougrave se situent les seuils defficience
hellip
Les outils et meacutethodes classiques sont la matrice BCG ou la meacutethode ADL qui reposent sur la
notion de cycle de vie des activiteacutes (voir lexemple de la teacuteleacutephonie mobile) lanalyse industrielle du type Porter avec le concept de chaicircne de valeur ou des meacutethodes mixtes
Les meacutethodes baseacutees sur la notion de cycle de vie des activiteacutes en deacutefinissent 4 phases qui
preacutesentent des caracteacuteristiques particuliegraveres et pour lesquelles on peut proposer des
prescriptions des strateacutegies-types
Exemple CritegraveresPhases
CritegraveresPhases Lancement Croissance Maturiteacute Deacuteclin
Croissance Forte Forte Faible et stable Neacutegative
Potentiel Important Important Nul Neacutegatif
Concurrence Faible agrave forte importante Faible Faible
Beacuteneacutefices Nuls agrave faibles Moyens Forts Faibles
Liquiditeacutes Besoin Equilibre Surplus Equilibre
Endettement Eleveacute Moyen Nul Nul
Strateacutegies-types Expansion Expansion
segmentation Domination
segmentation Liquidation
traite
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37 Matrice BCG ADL Mc Kinsey
371 Matrice BCG
La synthegravese des analyses permet deacutetablir une cartographie selon la matrice BCG (Boston
Consulting Group) En abscisse est repreacutesenteacutee la position concurrentielle de lentreprise en ordonneacutee le taux de croissance du DAS
Position concurrentielle
taux de croissance Forte Faible
Fort Vedette Dilemme
Faible Vache agrave lait Poids mort
La lecture de chaque cadrant est simple
Les vaches agrave lait ne neacutecessitent pas ou peu dinvestissements nouveaux la position
dominante deacutegage des beacuteneacutefices agrave reacuteinvestir agrave bon escient
Les poids morts nont plus ou que peu de potentiel de deacuteveloppement leur rendement
est faible voire nul ou mecircme neacutegatif ils constituent un danger potentiel
Les dilemmes sont des activiteacutes qui neacutecessitent un investissement important mais dont
la rentabiliteacute est faible du fait de la position concurrentielle meacutediocre Le dilemme est
constitueacute du choix dabandon ou dinvestissement qui devra ecirctre accompagneacute dune
ameacutelioration de la position sur le marcheacute et dont le succegraves nest pas garanti
Les vedettes sautofinancent sur un marcheacute en forte expansion et gracircce agrave la position dominante Elles ne sont cependant pas agrave labri dun changement de situation
Un portefeuille comprenant plusieurs DAS se repreacutesente sur la matrice BCG agrave laide de disques
dont la taille est relative agrave un critegravere part de marcheacute contribution au chiffre daffaires aux beacuteneacuteficeshellip
Cela permet la lecture directe de la situation de lentreprise et de prendre des deacutecisions
372 matrice Mc Kinsey
Voir la construction dune matrice Mc Kinsey
Une strateacutegie souhaitable serait par exemple
Equilibrer le portefeuille afin davoir assez de vaches agrave lait financcedilant les dilemmes dont il faudra assurer la croissance vers les vedettes en eacutevitant de traicircner trop de poids morts
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Et le golf dans tout cela
De maniegravere simplifieacutee et partielle notre golfeur comprend que dans la phase de lancement il lui
faudra investir beaucoup dargent (mise de deacutepart mateacuteriel leccedilons) et deacutenergie (entraicircnements) pour des progregraves lents
A mesure que son jeu sameacuteliore il entre en phase de croissance les progregraves sont plus nets linvestissement se reacuteduit aux leccedilons et petits mateacuteriels compleacutementaires
En supposant que le golf soit attractif et que plusieurs nouveaux candidats deacutemarrent en mecircme
temps notre heacuteros se positionne dans le quadrant dilemme son but est de passer en vedette
La deacutemarche danalyse externe conclut sur une synthegravese et la formulation dune ou plusieurs
strateacutegies souhaitables
4 Analyse Interne
Lanalyse interne qui rappelons-le sinteacuteresse aux caracteacuteristiques intrinsegraveques de lentreprise se
fonde sur une deacutemarche et des outils similaires agrave lanalyse externe
Pour un auditeur indeacutependant la premiegravere deacutemarche doit ecirctre dappreacutehender correctement la
culture de lentreprise Celle-ci deacutetermine les freins et leviers culturels
Lanalyse interne sinteacuteresse ensuite aux diffeacuterentes fonctions de lentreprise recense les
potentiels et compeacutetences leur niveau de maicirctrise pour deacuteboucher sur le profil de compeacutetence ou la maicirctrise meacutetier(s)
Il est important de jauger la capaciteacute dadaptation la flexibiliteacute face aux changements possibles Existe-t-il des effets de seuil Quelles sont les forces et faiblesses de lentreprise
La synthegravese de lanalyse interne conduit agrave formuler les strateacutegies reacutealisables
Le golfeur estime ses forces et faiblesses son niveau de maicirctrise du jeu et les efforts agrave consentir
pour se hisser agrave un niveau de compeacutetences supeacuterieur Sa culture personnelle pourrait lui imposer
la regravegle dimanche reacuteserveacute agrave la famille ce qui lui interdirait la pratique de son sport ce jour-lagrave et
constituerait un frein agrave son deacuteveloppement
5 Analyse financiegravere
Si elle a eacuteteacute volontairement eacuteclipseacutee afin de ne pas compliquer cette initiation agrave la strateacutegie
lanalyse financiegravere qui doit deacuteterminer la capaciteacute de financement de la strateacutegie de lentreprise
est indispensable Il nest pas toujours neacutecessaire de produire beaucoup de ratios ou de tableaux
deacutevolution mais un regard sur les exercices passeacutes la structure des capitaux propres leacutetat de lendettement sont neacuteanmoins neacutecessaires
La strateacutegie est une projection dans le futur La matrice deacutecrivant la valeur des critegraveres selon la
phase du cycle de vie montre bien que les besoins en financement sont tregraves importants en phase
de lancement et restent conseacutequents en phase de croissance Il faut garder agrave lesprit que
personne ne peut preacutedire la dureacutee des diffeacuterentes phases et quil faut donc avoir le souffle pour se lancer dans une aventure strateacutegique
Il est judicieux de placer lanalyse financiegravere en deacutebut daudit car si le financement est impossible point nest besoin de recircver
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6 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre et Premiegravere conclusion
Strateacutegie la deacutetermination des buts et objectifs agrave long terme dune entreprise et le choix
des actions et de lallocation des ressources neacutecessaires pour les atteindre
AD Chandler
Le processus en entonnoir de lanalyse strateacutegique puis leacutetude comparative des strateacutegies
souhaitables et des strateacutegies reacutealisables cest agrave dire confronter les forces faiblesses aux
opportuniteacutes menaces linterne agrave lexterne permet de formuler les strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Ce long deacuteveloppement a permis dintroduire quelques notions de base en matiegravere danalyse
strateacutegique
La succession des diffeacuterents chapitres forme la trame dun audit strateacutegique Lanalyse
interneexterne se megravene en parallegravele cependant commencer par linterne peut limiter lexcursion de lexterne en fonction des aptitudes de lentreprise
La strateacutegie dentreprise est une discipline jeune les premiers modegraveles datant des anneacutees
soixante
Les entreprises sont de moins en moins familiales de moins en moins dirigeacutees par des leaders
charismatiques Par ailleurs la compeacutetition sexacerbant des meacutethodes danalyse et deacutevaluation formelles savegraverent de plus en plus neacutecessaires
Ce processus danalyse peut ecirctre mis agrave profit lors dune creacuteation ou reprise dentreprise
Le recours agrave la strateacutegie dentreprise formaliseacutee ne garantit pas le succegraves tout comme de
nombreux dirigeants de PME-PMI nont pas de formation supeacuterieure ou universitaire mais parviennent par lintuition le bon sens agrave mener leur entreprise vers le succegraves
La pertinence de lanalogie avec le golf nest pas encore eacutevidente mais elle devrait prendre tout son sens dans le grand chapitre suivant La strateacutegie du golfeur
7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques en concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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2egraveme partie Management et strateacutegie
La strateacutegie du golfeur(II)
Seconde page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune analogie
celle dun sportif ambitieux Celui-ci va nous montrer ce quest le management et
la strateacutegie un parcours en 18 trous et quelques obstacleshellip
Sommaire
Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
La vision duale
Le Manager multirocircle
PDCA
Entreprise vs Jeu de golf
1 Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Nous retrouvons ici notre heacuteros de la 1egravere partie Apregraves une seacuterieuse
analyse de ses forces et faiblesses des opportuniteacutes et menaces le
candidat sest lanceacute Il sest inscrit au club a pris ses premiegraveres leccedilons
appris les regravegleshellip Il a fallu payer le ticket dentreacutee seacutequiper sastreindre agrave lentraicircnement
Cette phase de deacutemarrage est eacuteprouvante car leacutenergie et les moyens agrave
consacrer sont conseacutequents et les beacuteneacutefices minces (voir la matrice critegraveresphases)
Apregraves de longues heures sur le practice et le parcours compact (9 trous)
il obtient enfin sa green card et continue sa progression plus deacutetermineacute que jamais agrave devenir meilleur joueur du club
Pour une entreprise son propre deacutemarrage dactiviteacute ou le lancement sur
un nouveau domaine dactiviteacute strateacutegique (DAS) subit les mecircmes contraintes consomme des ressources importantes sans geacuteneacuterer forceacutement des beacuteneacutefices
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2 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Elaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacute dans
lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce
quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Strateacutegor 1993
La strateacutegie de lentreprise peut se scinder en deux niveaux distincts
Le niveau global qui englobe tout le portefeuille dactiviteacutes et ougrave la strateacutegie
consiste agrave sengager dans certains domaines etou se retirer dautres afin que le
portefeuille soit eacutequilibreacute
La strateacutegie concurrentielle propre agrave chacun des DAS ougrave elle deacutetermine les
manœuvres neacutecessaires pour un positionnement concurrentiel favorable
Dans les deux cas les arbitrages qui deacutecident des allocations des ressources de lengagement ou le deacutesinvestissement font la strateacutegie
Dans un souci de simplification la strateacutegie de notre heacuteros se limitera agrave un seul DAS le jeu de golf
Son but sa vision est de devenir le champion des joueurs du club de golf de Webland
Etant initialement deacutebutant ce but doit ecirctre positionneacute raisonnablement dans le temps
Mettons avant 5 ans Une eacutetape intermeacutediaire fixe lobjectif de se classer parmi les 10 meilleurs joueurs en 3 ans
La strateacutegie du joueur de golf est de jouer de nombreuses parties le mieux possible afin dameacuteliorer
son classement Chaque partie sera joueacutee avec lobjectif de mettre la balle dans chacun des 18 trous
du parcours avec un minimum de coups Une succession de bons scores ameacuteliorera le classement du joueur
Dans une partie donneacutee agrave chaque nouveau trou le joueur doit eacutevaluer la situation Distance au trou forme du parcours obstacles deacutecliviteacute du terrainhellip
Il doit alors choisir le club adapteacute se positionner estimer la force de frappe neacutecessaire et la
meilleure trajectoire et finalement frapper Une fois la balle immobiliseacutee il faut veacuterifier le reacutesultat Jusquagrave ce que la balle soit dans le trou cette proceacutedure se reacutepegravete
Lobjectif agrave ce moment lagrave est clairement de mettre la balle dans le trou puis daller au trou suivant
Les actions locales ont une influence sur le reacutesultat global Ainsi chaque coup doit-il ecirctre joueacute en
fonction du trou actuel lobjectif du moment lobjectif local Mais le joueur doit eacutegalement garder
agrave lesprit quil poursuit un objectif supeacuterieur qui est dameacuteliorer son classement car ceci lui
permettre de figurer parmi les 5 meilleurs puis de devenir champion
On reconnaicirctra ici quelques eacuteleacutements telle que lanalyse SWOT le cycle PDCA lesprit du Hoshin
La strateacutegie du golfeur est riche denseignements
3 Vision duale
Dabord nous voyons quune strateacutegie est deacutecomposable en plusieurs strateacutegies Il y a deacutecomposition du global au local Chaque sous-strateacutegie (nous adopterons les
deacutenominations de politiques et sous-politiques) poursuit un objectif propre mais les
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objectifs se cascadent du global vers le local et sont lieacutes les uns aux autres Il existe
donc une succession de couples strateacutegiesobjectifs qui semboicirctent comme des poupeacutees russes et qui correctement meneacutes cest agrave dire chaque objectif local atteint contribuent
agrave latteinte de lobjectif supeacuterieur (Hoshin)
Il existe une multitude de chemins possibles pour atteindre le but qui seront plus ou moins judicieux eacuteconomiques adapteacutes opportuns etc
Le cheminement total deacuteterminera le positionnement de lentreprise par rapport agrave ses
concurrents et le choix de la politique globale comme les arbitrages locaux ne sont jamais simples Utilisons une autre analogie par exemple une randonneacutee de groupe en montagne dont le but est datteindre le sommet le premier Faut-il arriver le premier
mais totalement eacutepuiseacute Faut-il emprunter le plus court chemin mais qui est aussi le plus dangereux Faut-il prendre la route la plus eacuteconomique mais qui est la plus
longue
Il nest pas suffisant datteindre une position concurrentielle donneacutee il faut sy maintenir
Le strategravege doit obligatoirement se doter dune vision duale voir lobjectif local sans jamais perdre de vue lobjectif supeacuterieur Chaque action locale aura une reacutepercussion sur
lobjectif supeacuterieur
Deuxiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
4 Manager multirocircle
Le rocircle du dirigeant du manager est multiple
Il montre la voie
Il regravegle les problegravemes Il met en oeuvre
Pathfinding problem solving implementing Selon Harold Leavitt [SIC97]
Montrer la voie est par deacutefinition laction strateacutegique Elle ne se borne pas agrave deacutefinir un
objectif Nous avons vu dans la premiegravere partie que lanalyse strateacutegique deacuteroule une proceacutedure qui peut se reacuteveacuteler complexe Il faut eacutegalement allouer judicieusement les ressources Ce niveau de deacutecision se precircte rarement agrave la deacuteleacutegation car la prise de
risque et lengagement de la socieacuteteacute est tregraves important
Reacutegler les problegravemes est lensemble des arbitrages et choix agrave faire pour reacutegler les diffeacuterents problegravemes qui se preacutesentent Cest une occupation locale qui a pour but de
trouver les solutions optimales qui feront les sous-politiques optimales de la politique geacuteneacuterale Le dirigeant peut deacuteleacuteguer sil a pris la preacutecaution de bien deacutefinir sa politique
geacuteneacuterale et les objectifs supeacuterieurs de les faire connaicirctre agrave ses collaborateurs Les solutions simposent alors delles-mecircmes dans la plupart des cas (Voir Hoshin et MBO)
La mise en oeuvre ou animation est la gestion quotidienne de lentreprise et la motivation des ressources humaines Il ne suffit pas de tracer les grandes lignes dune
politique ambitieuse pour quautomatiquement les employeacutes sapproprient les objectifs et donnent le meilleur deux-mecircmes Le dirigeant est le lien entre le sommet et la base la
politique de lentreprise et les personnels qui contribuent agrave sa reacutealisation
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Action Dirigeant dEntreprise Joueur de golf
Montrer la voie Deacutefinir politique et objectifs allouer
les diffeacuterentes ressources structurer
lentreprise en fonction du projet
Garder des reacuteserves
Fixer lobjectif assumer les coucircts
estimer son niveau et les efforts agrave fournir
Doser leffort
Reacutegler les problegravemes arbitrer les choix techniques et
outils reacutegler les problegravemes
financiers humains juridiqueshellip
Choisir le bon fer (club) la force la trajectoire
Retrouver sa balle sortir du
bunker putter correctementhellip
Mettre en oeuvre Veacuterifier analyser corriger deacuteleacuteguer
motiverhellip Veacuterifier analyser corriger rejouer
se motiverhellip
Dans cette triple attribution du rocircle manageacuterial la vision duale transparaicirct agrave nouveau
Montrer la voie cest voir loin dans le temps prendre de la hauteur et avoir une vision macro
Dans la mise en oeuvre cest la vision microscopique voir les deacutetails agrave
lopposeacute de la vision macro Celle-ci sattache aux aspects quotidiens et agrave court terme
La reacutesolution des problegravemes est entre les deux lien entre court et long terme linfluence de la vision globale sur le local et inversement
Un piegravege classique pour les managers est de se laisser entraicircner dans les deacutetails et de
perdre de vue lenvironnement Cest avoir le nez dans le guidon et manquer du recul neacutecessaire La parade agrave ce pheacutenomegravene est la deacuteleacutegation et une certaine auto-discipline
Il est souvent plus facile et rapide de faire soi-mecircme plutocirct que dexpliquer et deacuteleacuteguer pourtant il faut savoir se faire violence et conserver ce fameux recul
5 PDCA
Troisiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
Chaque coup est un nouveau coup
A chaque coup le golfeur est confronteacute agrave une nouvelle situation Doit-il jouer un drive une
approche sortir du rough dun bunker jouer en finesse son puthellip chaque situation agrave affronter est
diffeacuterente mais la maniegravere de laffronter et bien sucircr le reacutesultat de ce choix aura une reacutepercussion
sur le reacutesultat global
Dans des situations similaires successives les choix peuvent ecirctre totalement diffeacuterents en fonction des circonstances et de lexpeacuterience accumuleacutee
Apregraves chaque coup soigneusement planifieacute le golfeur veacuterifie le reacutesultat et en deacuteduit la marche
suivre pour le coup suivant En cela il suit le cycle de PDCA Plan Do Check Action A plus grande
eacutechelle il utilisera ce principe dun trou agrave lautre et agrave chaque nouveau parcours
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Le processus iteacuteratif que constitue le jeu sur un trou sur un parcours et finalement une carriegravere
sportive existe eacutegalement dans le monde de lentreprise suivi des indicateurs journaliers
hebdomadaires mensuels et bilans annuels prise en compte des reacutesultats correction et deacutecision des nouvelles actions
PDCA en deacutetail
6 Entreprise vs Jeu de golf
Lanalogie entre jeu de golf et strateacutegie dentreprise me semble pertinente par les similitudes que lon peut observer
Entreprise Golf
Objectif supeacuterieur Devenir champion sur son
marcheacute Devenir champion du club de Webland
Indicateurs Parts de marcheacute profits Classement handicap
Localisation du
DAS Marcheacute investi ou viseacute
Club de golf parcours
Horizons strateacutegiques agrave
Long terme Moyen terme Court terme
3 agrave 5 ans 1 agrave 3 ans jusquagrave 1 an
Classement dans le top 5 Cateacutegorie 3 handicap 15 Obtention green card
Strateacutegies Politique commerciale marketing
production Style de jeu coups
Allocations choix Ressources machines
investissements Choix de la canne (club)
entraicircnements leccedilons
Outils Moyens de production
machineshellip Clubs dans une moindre mesure
chaussures gantshellip
Savoirs faire
valeur ajouteacutee Expeacuterience maicirctrise du meacutetier
meacutethodeshellip Expeacuterience maicirctrise du Swing du put
Il ne faut cependant pas comprendre que jassimile la conduite dentreprise agrave un jeu
Cette analogie ne sert quun but peacutedagogique car si le jeu de golf est essentiellement ludique
sert agrave la deacutetente et agrave lactiviteacute sportive la conduite dentreprise est un jeu dont les enjeux sont de toute autre nature
Lincidence de mauvais choix peut se reacuteveacuteler dramatique notamment pour les actionnaires les
deacutetenteurs de capitaux mais aussi (et peut-ecirctre surtout) pour les employeacutes Il ny a pas toujours de deuxiegraveme chance sur un marcheacute alors que sur un greenhellip
Quand cela tourne mal quelle strateacutegie Cest lobjet de la troisiegraveme partie
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7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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3egraveme partie Deacuteclin et sortie
La strateacutegie du golfeur (III)
Derniegravere mise agrave jour 13 avril 2001
Troisiegraveme page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune
analogie celle dun sportif ambitieux Mais tout va mal alors comment
sen sortir en 18 trous et quelques obstacles
1egravere partie lanalyse strateacutegique 2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Quand tout va mal
Sommaire
Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
Strateacutegies en phase deacuteclin
La traite avant le retrait
Strateacutegie du survivant
Strateacutegie dabandon
Barriegraveres agrave la sortie
1 Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
La 2egraveme partie repreacutesente la phase de vie de maturation de lentreprise Le quotidien
des dirigeants est fait de choix darbitrages dactionsqui font le management La
direction suivie est celle deacutefinie par la strateacutegie afin datteindre les objectifs
2 Strateacutegie dabandon
2
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3
Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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HOSHIN KANRI ou la vision partageacutee
Derniegravere mise agrave jour 7 novembre 2005
Concentrer les efforts sur un nombre restreint dobjectifs
essentiels pour atteindre son but
Sommaire
Preacuteambule
Le principe du Hoshin
4 eacutetapes Inteacutegration coordination optimisation
Mise en route du Hoshin
Piegraveges
MBO et HOSHIN quelles diffeacuterences
Point de vue de Minh Nguyen
Point de vue de Ceacutesar Lailson E
Deming et le MBO
Exemples
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Preacuteambule
Leacutetymologie japonaise de Hoshin suggegravere le reflet meacutetallique de laiguille dune boussole celle-lagrave mecircme qui doit diriger
toutes les uniteacutes individuelles vers le but commun
Imaginez une armada de galions par une nuit sans eacutetoiles menant les conquistadors vers leur objectif Chaque capitaine est
maicirctre du destin de son navire mais tous pourront atteindre le but car lobjectif est connu et (le reflet meacutetallique de) la
boussole les aide agrave garder le cap
Hoshin Kanri a eacuteteacute traduit par policy deployement policy management goal eployement entre autres
Certaines socieacuteteacutes ont conserveacute le nom japonais labreacutegeant souvent en HOSHIN
KANRI siginifie plan ou planning
Cette approche meacutethodique de management du progregraves permet
de geacuterer les changements profonds
autorise ruptures et perceacutees
Le Hoshin est aussi appeleacute management par perceacutees
Le principe du Hoshin
Les objectifs strateacutegiques deacutefinis au plus haut niveau forment le BUT agrave atteindre la vision
Cette vision doit ecirctre partageacutee par tous afin que chacun contribue (agrave son niveau) agrave la reacutealisation de ces objectifs que nous
appellerons supeacuterieurs par convenance
Chaque eacutetage hieacuterarchique ou fonctionnel deacutefinit ses propres objectifs qui une fois atteints permettront de progresser vers
les objectifs supeacuterieurs
Ce principe sapplique en cascade jusquagrave la base (diffusion verticale) ou en coordination inter-services (collaboration
horizontale) ou encore selon une combinaison des deux
Le concept voudrait que si tous les objectifs des niveaux infeacuterieurs sont atteints lobjectif supeacuterieur est automatiquement
atteint et ainsi de suite
A intervalles reacuteguliers et preacutedeacutetermineacutes les progregraves sont controcircleacutes gracircce agrave des indicateurs deacutefinis en mecircme temps que les
objectifs
Chaque niveau rapporte ses progregraves au niveau supeacuterieur
Les progregraves sont eacutevalueacutes et les deacuterives doivent ecirctre corrigeacutees
4 eacutetapes
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Le processus est eacutevolutif il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action)
Premiegravere eacutetape ACTION les objectifs supeacuterieurs les axes prioritaires sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
(planification strateacutegique)
Deuxiegraveme eacutetape PLAN chaque division filiale section doit proposer ses propres objectifs deacutefinir les moyens et
ressources neacutecessaires ainsi que les indicateurs qui permettront de suivre les progregraves Cest la phase dalignement de
lentreprise ou deacuteploiement dobjectifs
Lorsquau terme des neacutegociations - il faut le consensus - les propositions des niveaux infeacuterieurs sont finalement
valideacutees par le niveau supeacuterieur on passe agrave la phase DO
Troisiegraveme eacutetape DO mettre en oeuvre le plan Les responsables des divisions filiales sections diffusent leur plan agrave leurs
collaborateurs et les actions requises sont inteacutegreacutees dans les tacircches quotidiennes
Quatriegraveme eacutetape CHECK revoir et ameacuteliorer veacuterifier et agir Le controcircle peut ecirctre quotidien ou agrave intervalle plus
important Ce controcircle nest pas passif il implique la reacuteaction agrave toute deacuterive
Au terme du cycle geacuteneacuteralement annuel agrave la clocircture de lexercice par exemple le point est fait
Cela peut se faire sous forme daudit de ceacutereacutemonie de confeacuterences
Les reacutesultats sont analyseacutes commenteacutes et servent de base agrave la deacutefinition des nouveaux objectifs pour le cycle qui
recommence avec une nouvelle eacutetape ACTION
Inteacutegration coordination optimisation
Les trois points clefs du HOSHIN sont
1 linteacutegration verticale
2 la coordination horizontale
3 loptimisation des uniteacutes
Linteacutegration verticale
Les objectifs sont vus et acquis par tous que les efforts individuels contribuent agrave atteindre lobjectif commun
Dougrave limage de la vision partageacutee ou encore de cette aiguille de boussole indiquant la direction
La coordination horizontale ou transversale
Cest la faculteacute de conduire la deacutemarche de progregraves par un travail interdisciplinaire avec un outil de planification et de
controcircle
Lhorizontaliteacute - ou plutocirct la transversaliteacute - est agrave comprendre comme le raisonnement en processus orienteacutes client La
vision commune et le mode consensuel de la deacuteclinaison des objectifs combineacute agrave la coordination transversale doit reacuteduire -
ou ideacutealement supprimer - les effets dinterfaces (optimisations locales interfeacuterant sur loptimisation globale
cloisonnement deacutelais mauvaises transmissions)
Cette approche lorsque correctement appliqueacutee permet lautonomisation et la responsabilisation (empowerment) des
opeacuterationnels et la mutation de leur hieacuterarchie de chefs agrave facilitateurs et coach
Loptimisation des uniteacutes
Les objectifs deacutefinis puis assigneacutes agrave chaque uniteacute en cascade jusquagrave la plus petite permettent de diriger le progregraves vers le
BUT
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La deacutemarche en pratique
Chaque responsable propose agrave son niveau supeacuterieur entre cinq et dix objectifs exprimeacutes en uniteacutes ou grandeurs
mesurables
Ces objectifs doivent ecirctre coheacuterents avec ceux du niveau supeacuterieur
Rappelons que la notion de niveau nest pas neacutecessairement hieacuterarchique elle peut deacutesigner des liens purement
fonctionnels
Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants
Ameacuteliorations dans le travail courant efficaciteacute qualiteacute coucircts
Reacutesolution de problegravemes problegravemes anciens ou reacutecurrents nouvelles difficulteacutes
Innovations technique technologique management
Deacuteveloppement personnel ou de leacutequipe formations
Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supeacuterieur auquel il rend compte est atteint ces objectifs sont
officialiseacutes par eacutecrit
Chaque objectif comporte la deacuteclaration de cet objectif la maniegravere dont les progregraves seront mesureacutes eacutevalueacutes et les eacutetapes
neacutecessaires (dateacutees) pour y parvenir
Ces objectifs sont communiqueacutes au niveau supeacuterieur et au niveau infeacuterieur
Les reacutesultats sont systeacutematiquement controcircleacutes agrave intervalles reacuteguliers (au moins par trimestre) et compareacutes aux objectifs
Si les progregraves ne sont pas en accord avec le plan les problegravemes doivent ecirctre identifieacutes et des actions correctives engageacutees
Piegraveges
La technique du Hoshin sinscrit dans une politique dameacutelioration progressive et constante
La dureacutee peut se reacuteveacuteler fatale si on ne prend garde agrave maintenir le systegraveme en vie
Le deacutesinteacuterecirct apparaicirct si les peacuteriodes deacutevaluation et de controcircle sont trop espaceacutees car les acteurs finiront par ne plus
inteacutegrer leurs objectifs dans le travail quotidien mais sexciteront pour fournir des eacuteleacutements juste avant le controcircle
(syndrome de fin de mois)
Autre piegravege la faciliteacute
Les objectifs proposeacutes doivent ecirctre agrave la fois ambitieux et reacutealistes
Ambitieux pour impulser une dynamique de progregraves et ne pas simplement soumettre une description de poste et
soumettre comme objectifs les attributions responsabiliteacutes normales du poste ou de la fonction
Reacutealistes pour ne pas deacutecourager les acteurs pour les pousser agrave la recherche de solutions et non dexcuses pour
justifier le manque de progregraves
Le systegraveme comportant une eacutevaluation les eacutevaluateurs doivent se montrer exigeants maintenir une attention permanente
aux progregraves
La creacutedibiliteacute du systegraveme deacutepend essentiellement de lattention que la hieacuterarchie y porte
Face aux exigences de lautoriteacute les acteurs doivent eux aussi ecirctre exigeants en matiegravere de retour dinformations de
moyens
Si les controcircles deviennent des reacuteunions routiniegraveres ougrave lon pointe avec satisfaction laccomplissement dobjectifs somme
toute mineurs si de plus on oublie de se reacuteunir ou quun objectif non atteint neacuteveille pas de reacuteaction notable la deacutemarche
na plus le sens de dynamique de progregraves
Mecircme si cela semble une eacutevidence la dureacutee se chargera dendormir la vigilance
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MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca
A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale
Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise
Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque
reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course
Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils
soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie
Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants
le supeacuterieur et son subordonneacute
En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer
lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)
Par exemple
un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance
comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED
piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y
deacutelai de reacutealisation 6 mois
Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri
Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )
La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri
Hoshin Kanri MBO
Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs
2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)
moyen(s) pour atteindre les objectifs
3 Controcircle des moyens et
proceacutedures (possibiliteacute
dameacuteliorer les meacutethodes de
travail)
1 Focalise sur les objectifs
2 Les objectifs sont imposeacutes
aux subordonneacutes degraves lors il
est tentant de controcircler par la
pression (control by
pressure)
3 Controcircle des objectifs pas
des moyens ni des proceacutedures
(impossible dameacuteliorer les
meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et
Moyens
Ceci eacutevite datteindre les
objectifs par des moyens
inapproprieacutes (La fin justifie
Mecircmes lorsque les objectifs
sont atteints on ne peut pas
identifier les points probleacutematiques
Les opportuniteacutes
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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LE SCHEacuteMA STRATEacuteGIQUE ET SES PREacuteALABLES
httpweilluniv-tlnfrdshemstrshstrcrshtm
Un satellite chinois incontrocircleacute risque de seacutecraser deacutebut mars sur la bonne ville irlandaise de Limerick avertit la socieacuteteacute Astronomy Ireland La chute de lengin lanceacute en 1993 serait comparable agrave celle dun projectile dune tonne lanceacute agrave une vitesse de 1600 km A lheure Une perspective embarrassante pour les Chinois et peu reacutejouissante pour les habitants de Limerick Seule consolation une marge derreur plutocirct geacuteneacutereuse Les preacutevisions sont exactes agrave 600 000 km pregraves
Financial Times Feacutevrier 1996
1 Deacutefinitions 7
11 Approche globale 7
1 2 Deacutefinition concurrentielle 8
13 Le paradigme strateacutegique 8
3 Le processus strateacutegique 9
31 Les sources de la strateacutegie 13
311 Le noyau strateacutegique 14
312 Les niveaux strateacutegiques 15
4 Avoir un but 15
41 La responsabiliteacute de la fixation des buts 16
42 Nature et neacutecessiteacute des buts strateacutegiques 16
5 Finaliteacutes buts vision intention strateacutegique 16
1 Deacutefinitions
Une analyse complegravete voudrait que lon commence par faire reacutefeacuterence agrave des citations militaires puisque la strateacutegie y trouve ses premiegraveres manifestations K Von Clausewitz serait ainsi livreacute agrave la reacuteflexion des futurs strategraveges civils Soyons plus modestes et contentons nous de faire appel agrave des compeacutetences issues de notre domaine de preacuteoccupation ou tout au moins directement exploitables par celui-ci
11 Approche globale
De tregraves nombreuses deacutefinitions peuvent ecirctre proposeacutees plus ou moins geacuteneacuterales Ainsi A-Ch Martinet eacutecrit-il un large consensus existe deacutesormais pour consideacuterer le management strateacutegique comme lorganisateur sur la dureacutee des neacutecessaires adeacutequations entre les exigences de lenvironnement et les capaciteacutes de lentreprise (Management strateacutegique organisation et politique McGraw-Hill 1984)
De faccedilon plus deacutetailleacutee A Chandler Jr propose La strateacutegie est la deacutetermination des buts et objectifs agrave long terme de lentreprise ladoption de politiques deacutetermineacutees et lallocation de ressources pour atteindre ces buts (Strateacutegies et structures de lentreprise Editions dorganisation Paris 1989)
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1 2 Deacutefinition concurrentielle
Laction dentreprise ne peut se comprendre dans la quasi-totaliteacute des cas que par reacutefeacuterence agrave la concurrence Quel chef dentreprise quel cadre ne conduit pas jour apregraves jour un combat contre des concurrents
Si lon admet ce preacutealable on est ameneacute agrave penser que la raison decirctre de la strateacutegie reacuteside dans lambition de placer lentreprise en position favorable dans ce combat concurrentiel On a noteacute aussi la reacutefeacuterence difficilement eacutevitable agrave lideacutee de combat puisque cest bien dun affrontement concurrentiel quil sagit
J P Sallenave rapporte agrave ce sujet une citation classique du Geacuteneacuteral Beauffre (La strateacutegie de lentreprise face agrave la concurrence Editions dorganisation Paris 1973 Geacuteneacuteral Beauffre Introduction agrave la strateacutegie Paris Armand Colin 1963)
Atteindre le point deacutecisif gracircce agrave la liberteacute daction obtenue par une bonne eacuteconomie des forces La lutte pour la liberteacute daction est lessence de la strateacutegie
13 Le paradigme strateacutegique
En approche globale la strateacutegie est presque toujours preacutesenteacutee comme une construction deacutedieacutee agrave lavenir de la firme Lorsque celle-ci ne repose pas tout simplement sur une quecircte de la survie cest la croissance ou le profit qui sont privileacutegieacutes Il ne faut cependant pas perdre de vue que les buts et les objectifs assigneacutes ne sont que le reflet des preacutefeacuterences dun groupe repreacutesentatif de la coalition dominante
Dans lessentiel de ce qui va suivre on consideacuterera que ce groupe est domineacute par les dirigeants et que lentreprise est donc placeacutee dans une perspective lieacutee de croissance et de profit pour preacuteparer sa performance future Cette hypothegravese nest cependant pas certaine et en pratique dautres coalitions dominantes pourraient eacutemerger Les actionnaires peuvent ainsi exprimer un point de vue divergent et notamment choisir de favoriser une deacutemarche strateacutegique qui privileacutegie la rentabiliteacute agrave court terme des titres Les modegraveles financiers deacutevaluation strateacutegique deacutecrivent ces situations dans lesquelles la creacuteation (ou la destruction) de valeur sexprime par reacutefeacuterence agrave lactionnaire
Dans cette optique une entreprise creacutee de la valeur lorsque la valeur boursiegravere de ses capitaux propres est supeacuterieure agrave leur valeur comptable (coefficient Q de Tobin) Parmi de nombreux modegraveles on peut citer ceux du Strategic Planning Associates ou du Marakon Associates La figure 1 reprend les bases du modegravele du Marakon Associates
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3 Le processus strateacutegique
Cest limagination et pas les ressources qui constitue le bien rare Ainsi nous avons agrave impliquer des centaines si ce nest des milliers de nouvelles voix dans le processus strateacutegique si nous voulons accroicirctre les chances de comprendre lavenir
G Hamel citeacute par Business Week 2 sept 1996
Un autre moyen de comprendre la nature de la strateacutegie consiste agrave deacutecrire le processus dont elle reacutesulte Il sagit dune succession deacutetapes que lon peut reacutesumer ainsi
1 la reconnaissance de la FINALITEacute de lentreprise
2 la deacutefinition des BUTS poursuivis
3 la reconnaissance de la VOLONTEacute de lentreprise
4 la traduction des buts qualitatifs en OBJECTIFS preacutecis
5 la reacutealisation des DIAGNOSTICS
51 DIAGNOSTIC INTERNE des forces et faiblesses
52 DIAGNOSTIC EXTERNE des opportuniteacutes et des contraintes
6 leacutetablissement de MODEgraveLES de deacuteveloppement possibles
7 le choix dun modegravele cest-agrave-dire LA DEacuteCISION STRATEacuteGIQUE
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Plusieurs des points eacutevoqueacutes ci-dessus feront lobjet de deacuteveloppements speacutecifiques On peut deacutejagrave les deacutecrire dune faccedilon geacuteneacuterale pour preacuteciser les composants caracteacuteristiques de la strateacutegie
Le processus qui vient decirctre sommairement exposeacute ne fait quillustrer lune des descriptions parmi les plus classiques du contenu de la strateacutegie Il correspond agrave un deacuteveloppement du ceacutelegravebre modegravele de Harvard encore qualifieacute de modegravele LCAG selon les initiales des auteurs dun ouvrage consideacutereacute comme significatif de cette eacutecole (I Learned E P Christensen C R Andrews W D Guth Business
policy text and cases R D Irwin 1965)
Le modegravele est reproduit ci-apregraves dans sa forme basique (figure 2)
En pratique la deacutemarche fait une large place agrave la phase des diagnostics souvent preacutesenteacutee comme la meacutethode SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats Elle reste consideacutereacutee comme lrsquoune des bases du diagnostic
Toutefois le modegravele a consideacuterablement eacutevolueacute avec le temps Lune des premiegraveres eacutevolutions a consisteacute agrave prendre en compte le caractegravere socio-politique de la strateacutegie A-Ch Martinet deacuteveloppe largement ce point de vue agrave travers un modegravele qui combine une formulation rationnelle de type LCAG et des influences socio-politiques (Management strateacutegique organisation et politique McGraw-Hill 1984 P 50 et suivantes )(figure 3)
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Dans cette preacutesentation le rocircle des acteurs est deacuteterminant il preacutecegravede les diagnostics traditionnels La seacutequence peut ecirctre inverseacutee les gisements agrave exploiter preacuteceacutedant deacutesormais le territoire agrave ameacutenager et lauteur parle alors dun processus analytique Enfin une logique mixte (eacutequilibreacutee) consiste agrave conduire simultaneacutement lobservation des territoires agrave ameacutenager et des gisements agrave exploiter La formulation socio-politique preacutesenteacutee dans la figure 3 correspond assez largement agrave ce qui sera eacutevoqueacute par la suite sous lintituleacute de volonteacute de lentreprise
H Mintzberg insiste pour sa part sur le rocircle des acteurs non strateacutegiques dans leacutelaboration finale de la strateacutegie (figure 4) (Grandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Dunod 1994) Pour lui toute une partie de la strateacutegie reacutealiseacutee dans une entreprise peut provenir de sources non intentionnelles et sexprimer dans une strateacutegie eacutemergente Ainsi la deacutecision opeacuterationnelle prise par une force de vente de privileacutegier un certain type de clientegravele peut-elle aboutir agrave terme agrave une reconfiguration strateacutegique du marcheacute en dehors de tout choix volontaire reacutealiseacute par les dirigeants Mintzberg insiste sur le fait que les responsables de la strateacutegie ne sont pas neacutecessairement passifs dans une telle deacutemarche Cela peut indiquer tout simplement quils sont ouverts et attentifs agrave de telles initiatives
Lun des inteacuterecircts de cette approche reacuteside dans le fait quelle atteacutenue consideacuterablement la distinction entre le strateacutegique et lopeacuterationnel La maicirctrise de la strateacutegie ne peut plus se concevoir comme indeacutependante de celle des activiteacutes et ces derniegraveres peuvent fournir aux dirigeants-strateacuteges des moyens suppleacutementaires dans la poursuite de leurs objectifs
La figure 5 emprunteacutee agrave Mintzberg et Waters (Of strategies deliberate and emergent Strategic management journal juillet - septembre 1985) illustre des conditions du deacuteveloppement de lapprentissage strateacutegique La strateacutegie eacutemergente en est une des bases qui sera ulteacuterieurement leacutegitimeacutee par son insertion dans la strateacutegie intentionnelle La strateacutegie non reacutealiseacutee est elle aussi un facteur dapprentissage eacutevident
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Se situant dans une perspective de diagnostic Michel Marchesnay propose un scheacutema de synthegravese qui preacutesente linteacuterecirct de mettre en eacutevidence les dimensions essentielles dune strateacutegie (figure 6) et qui complegravete ainsi les analyses preacuteceacutedentes
Dans cette perspective le systegraveme entreprise repose sur quatre piliers (le but lorganisation lenvironnement et lactiviteacute) et deux niveaux dapproche le niveau corporate et le niveau business
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Le niveau corporate est celui de lentreprise globale quelles que soient les activiteacutes dans lesquelles elle est engageacutee Selon M Marchesnay ce niveau repose sur quatre relations majeures entre les piliers (noteacutees ici sur fond gris) Limage (4a) et lidentiteacute (4b) sont une mecircme relation orienteacutee dans un cas vers lenvironnement (image) et dans lautre vers lorganisation (son identiteacute)
Le niveau business est celui des diffeacuterents couples missions - meacutetiers de lorganisation (besoins - savoir-faire)
Le point de deacutepart du processus classique (Harvard) reacuteside dans la reconnaissance de la finaliteacute de lentreprise et la deacutefinition de ses buts (1 et 2) En ce qui concerne les buts souvent qualifieacutes dobjectifs geacuteneacuteraux il sagit de grandes orientations qualitatives deacutefinies par les dirigeants Leur importance tient aux diffeacuterents rocircles quils remplissent
Ils permettent dabord au groupe dirigeant de preacuteciser sa penseacutee pour lavenir de la firme et danalyser le niveau daccord entre ses membres
Ils sadressent ensuite agrave lensemble des membres de lentreprise de telle sorte que la strateacutegie future ait une base connue Ce point est essentiel si lon admet avec la majoriteacute des auteurs que pour ecirctre efficace une strateacutegie doit ecirctre explicite Degraves lors un pas est franchi vers la possibiliteacute dune plus grande adheacutesion de tous au projet strateacutegique
Ils peuvent enfin ecirctre destineacutes agrave lenvironnement de lentreprise dans une perspective dinformation qui pourra ecirctre neutre ou orienteacutee suivant les cibles viseacutees
Mais une appreacuteciation qualitative du futur de lentreprise nest pas suffisante car trop impreacutecise Il est eacutevident quelle nautorise notamment aucun controcircle de la reacutealisation dune strateacutegie Il est donc neacutecessaire de traduire en chiffres les buts que lon sest fixeacutes Cest la fonction remplie par les objectifs Anneacutee apregraves anneacutee sur lhorizon strateacutegique ces objectifs constituent les cibles agrave atteindre tout en mesurant leacutechec eacuteventuel du plan
Encore faut-il que ces objectifs soient reacutealistes du point de vue des capaciteacutes de la firme et des possibiliteacutes de lenvironnement Cest la fonction des diagnostics ou de laudit danalyser cette concordance et de reacuteviser eacuteventuellement les objectifs agrave partir des capaciteacutes reacuteelles de lentreprise et des opportuniteacutescontraintes externes (P Candau L Tougard Audit des associations Editions dorganisation 1990 p 132-138)
Au terme de cette deacutemarche on peut espeacuterer que plusieurs options strateacutegiques seront concevables Elles constituent des modegraveles strateacutegiques qui pourront faire lobjet de simulations A ce stade la phase deacutelaboration strateacutegique peut ecirctre consideacutereacutee comme termineacutee il ne reste plus quagrave choisir une option et cest le niveau de la deacutecision strateacutegique au sens strict On est passeacute dun processus danalyse relativement objectif agrave une phase de deacutecision politique
Le scheacutema que nous venons de deacutecrire caracteacuterise un processus qui se veut aussi rationnel que possible et quun lecteur averti des reacutealiteacutes de lentreprise ne manquerait pas de critiquer Lanalyse du rocircle de lenvironnement (section 2) a montreacute que le deacuteveloppement de lapproche strateacutegique ne seacutetait pas reacutealiseacute de faccedilon monolithique et que lon eacutetait passeacute dune vision strictement rationnelle agrave une deacutemarche plus modeste et notamment plus qualitative De nombreux responsables dorganisations soulegraveveraient alors des questions que lon ne peut passer sous silence
31 Les sources de la strateacutegie
Cest un premier deacutebat qui apparaicirct dailleurs en filigrane des modegraveles que nous venons de deacutecrire et qui peut ecirctre illustreacute sous forme de questions telles que
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la strateacutegie ne peut-elle eacutemaner que dune direction geacuteneacuterale assisteacutee dune cellule speacutecialiseacutee que lon a convenu dappeler ici le noyau strateacutegique Ou bien agrave linverse peut-elle eacutemerger de pratiques qui de faccedilon plus ou moins consciente modifieraient les orientations voulues (A)
la strateacutegie va-t-elle seacutelaborer agrave diffeacuterents niveaux pour sexprimer clairement dans les eacutechelons divisionnels (une famille de couples produits-marcheacutes) fonctionnels (une strateacutegie marketing par exemple) ougrave encore une dimension geacuteographique (une strateacutegie pour la zone Pacifique par exemple) (B)
311 Le noyau strateacutegique
En pratique il faudrait ecirctre dune immense naiumlveteacute pour imaginer que la reacutealiteacute strateacutegique puisse ecirctre limiteacutee au seul ressort du top management tant dans la preacuteparation que dans la deacutecision puis dans lexeacutecution dune strateacutegie donneacutee Les acteurs du processus strateacutegique sinscrivent donc dans un grand nombre de situations que la figure 7 sefforce de reacutesumer
Figure 7 Les acteurs et les eacutetats du processus strateacutegique
Nature de la deacutemarche
Deacutemarche inconsciente
Deacutemarche consciente Deacutemarche consciente eacutelargie
Preacuteparation (1) Premiegraveres phases de leacutemergence certains acteurs expeacuterimentent une deacutemarche
(4) Cas geacuteneacuteral du noyau strateacutegique assisteacute dexperts
(7) Eacutelargissement possible agrave dautres participants du top ou middle management
Deacutecision (2) Geacuteneacuteralisation de leacutemergence la deacutemarche expeacuterimenteacutee fait lobjet dun consensus au moins tacite entre acteurs
(5) Geacuteneacuteralement la DG assisteacutee dexperts et en accord avec le CA
(8) Concertation possible avec dautres participants
Exeacutecution (3) La deacutemarche se geacuteneacuteralise modifiant eacuteventuellement la strateacutegie officielle
(6) Domaine fonctionnel sous controcircle (indicateurs de performance intermeacutediaires)
(9) Domaine fonctionnel sous controcircle (indicateurs de reacutesultats) Certains opeacuterateurs peuvent ecirctre privileacutegieacutes (inspiration DPPO)
Tout en consideacuterant les trois phases de toute activiteacute strateacutegique la figure 6 envisage ainsi trois hypothegraveses suivant que la deacutemarche est inconsciente consciente et limiteacutee au noyau strateacutegique ou enfin consciente et eacutelargie agrave de nouveaux acteurs De ces diffeacuterentes hypothegraveses seule la seconde (cases 4 5 et 6) est habituellement retenue
Les deacutemarches inconscientes (ou faiblement conscientes) deacutecrites par Mintzberg sont pourtant essentielles de mecircme que les deacutemarches volontairement eacutelargies que preacuteconisent aujourdhui de nombreux auteurs (S J Wall et S R Wall The news strategists Free Press 1995) Dans ce dernier cas la multiplication volontaire des acteurs serait un gage dimagination (G Hamel) et une garantie dacceptation
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312 Les niveaux strateacutegiques
Dans une entreprise complexe il nest pas envisageable que la strateacutegie se limite agrave un scheacutema directeur issu des reacuteflexions dun noyau strateacutegique central La figure 8 illustre ainsi une preacutesentation classique des diffeacuterents niveaux auxquels une contribution agrave la strateacutegie est envisageable
Figure 8 Les niveaux strateacutegiques (dapregraves T Strickland Strategic Management Irwin 1996
Corporate strategy deacutefinir et construire un portefeuille dactiviteacutes (businesses) en appreacutehender les synergies et lui attribuer les ressources neacutecessaires
Business strategy les responsables de divisions deacutefinissent les bases de deacuteveloppement dun avantage compeacutetitif dans leur activiteacute
Functional strategy Les responsables de fonctions cleacutes proposent les voies dune contribution agrave la business strategy agrave laquelle ils participent
Operating strategy les responsables de niveaux intermeacutediaires preacutecisent leur propre contribution tant dans le cadre strateacutegie fonctionnelle que dans celui dune strateacutegie dactiviteacute (business)
----------
Les flegraveches indiquent une influence agrave double sens entre les niveaux (top down et bottom up suivant les expressions habituelles)
On ne peut quecirctre daccord avec les deux niveaux supeacuterieurs qui caracteacuterisent effectivement des deacutemarches strateacutegiques globales On remarquera que avec les niveaux fonctionnels et opeacuterationnels on a un changement de nature qui tient agrave la disparition de la pluridisciplinariteacute de la strateacutegie On est incontestablement entreacute dans le domaine des politiques dapplication et le mot strateacutegie semble alors excessif pour les qualifier mecircme sil peut sagir dans certains cas de contributions agrave une
strateacutegie eacutemergente (cf la notion de politique fonctionnelle dans la figure 2 supra)
4 Avoir un but
Bien que simplificateur lexemple du navigateur nous a conduit agrave mettre laccent sur deux problegravemes qui sont lorigine de la deacutefinition des buts strateacutegiques et lhypothegravese de leur neacutecessiteacute
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41 La responsabiliteacute de la fixation des buts
42 Nature et neacutecessiteacute des buts strateacutegiques
5 Finaliteacutes buts vision intention strateacutegique
Depuis plusieurs anneacutees G Hamel et C K Prahalad deacuteveloppent le thegraveme de lintention strateacutegique
geacuteneacuteratrice dun effet de levier () Pour ces auteurs les deacutemarches strateacutegiques en vogue comme la restructuration (lean production) ou le reengineering (reconfiguration des processus) sont voueacutees agrave leacutechec degraves lors quelles sappuient sur le passeacute et le preacutesent au lieu de consideacuterer le futur Ils mettent en particulier laccent sur le fait que le toyotisme y soit souvent preacutesenteacute comme un modegravele alors que celui-ci a eacuteteacute deacuteveloppeacute dans les anneacutees 1950 au Japon
Il sagit donc daller au delagrave des seuls diagnostics actuels (interne et externe) pour sefforcer didentifier ce que sera la compeacutetition agrave un horizon dune dizaine danneacutees et y deacutecrire ce que serait lintention strateacutegique de la firme Cette intention traduit alors un ensemble de buts agrave long terme (ce que lon sera) et les moyens privileacutegieacutes pour y parvenir (les compeacutetences cleacutes) Ces compeacutetences cleacutes feront lobjet dune concentration des efforts qui devra permettre de creacuteer les ressources neacutecessaires agrave la reacutealisation de la strateacutegie
Lintention strateacutegique sappuierait ainsi sur une vision agrave long terme de ce que devrait devenir lentreprise Le mot a fait lobjet de critiques la vision serait hypotheacutetique guideacutee par lexpeacuterience des dirigeants Les visionnaires seraient des hommes dangereux doteacutes dune imagination deacutebordante et pas neacutecessairement rationnels ce qui expliquerait dailleurs leur inaptitude freacutequente agrave reproduire une reacuteussite initiale Hamel et Prahalad lui preacutefegraverent le mot clairvoyance qui traduirait au contraire une compreacutehension profonde de leacutevolution technologique deacutemographique leacutegislative et sociale dont on peut tirer parti pour reacuteeacutecrire les regravegles de toute une branche dactiviteacute et ameacutenager un nouvel espace concurrentiel
Lapproche est seacuteduisante au plan theacuteorique et elle a le meacuterite de contribuer agrave mettre laccent sur la
dimension de long terme neacutecessaire agrave la strateacutegie alors que de nombreuses deacutemarches face aux eacutechecs
de la preacutevision en avait rapprocheacute lhorizon Elle reste par contre tregraves impreacutecise sur les moyens agrave
mettre en oeuvre de sorte que si certaines reacuteussites apparaissent bien comme issues dune intention
strateacutegique il nest pas possible daffirmer que cette intention nait pas eacuteteacute perccedilue a posteriori ou encore
que le hasard nait pas apporteacute une solide contribution agrave la qualiteacute des reacutesultats
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Initiation agrave la strateacutegie dentreprise A laide dunehellipBalle de golf
httpmembreslycosfrhconlinestrategie1htm
1egravere partie lanalyse strateacutegique
2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Deacuteclin et sortie
Cette page propose une initiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers
dune analogie celle dun sportif ambitieux
Le deacuteveloppement ne preacutetend pas agrave lexactitude des regravegles et principes du golf ou
du tennis ni agrave lorthodoxie en matiegravere danalyse strateacutegique Son but est de
donner un aperccedilu de la strateacutegie dentreprise de la vulgariser
1egravere partie lAnalyse Strateacutegique
LAnalyse Strateacutegique est un processus qui integravegre les diverses caracteacuteristiques de lentreprise et
de son environnement du champ de bataille sur lequel elle compte se rendre afin de deacutegager
un ensemble de strateacutegies souhaitables dune part de strateacutegies reacutealisables dautre part et finalement de strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Sommaire
La vision
Lanalyse strateacutegique SWOT
Analyse externe lenvironnement
Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Notion de barriegraveres
Effets de seuil eacutechelle et expeacuterience
Analyse structurelle la concurrence
Analyse du DAS
Matrice BCG ADL Mc Kinsey
Analyse interne
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Strateacutegie et analyse financiegravere
1egravere conclusion Bibliographie
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1 La vision
La strateacutegie est une meacutethode de penseacutee permettant de classer les eacuteveacutenements puis de choisir les proceacutedeacutes les plus efficaces pour parvenir agrave lobjectif viseacute Geacuteneacuteral Beaufre
Pour quil y ait strateacutegie il faut quil y ait un but un objectif agrave atteindre
Lobjectif est geacuteneacuteralement deacutefini plus ou moins preacuteciseacutement apregraves structuration dun ensemble
assez flou fait dideacutees de deacutesirs de recircveshellip ou au contraire issu dune froide et lucide analyse
Le point de deacutepart ayant le plus de panache est la Vision
La vision au sens mystique dillumination simpose avec force agrave un individu qui impressionneacute se
vouera agrave la reacutealisation de cette vision
Dans les cas profanes ougrave la ferveur mystique nentre pas en ligne de compte on parlera
neacuteanmoins de vision qui est la description dun avenir possible Dans tous les cas la vision devient le but agrave atteindre
Pour le partage de la vision le lecteur se reportera agrave la page HOSHIN
Notre heacuteros strategravege qui nous guidera au long de cette initiation est un sportif qui visitant un
terrain de golfreccediloit lillumination il se voit sacreacute meilleur joueur du club Fortement
impressionneacute par cette vision il naura de cesse de parvenir agrave la reacutealiser
Notre heacuteros aura droit agrave la couleur verte (Si pas compris cliquez) pour lidentifier
(le noir servant aux geacuteneacuteraliteacutes et aux parallegraveles avec le monde de lentreprise)
La deacutefinition dobjectifs est en geacuteneacuteral reacuteserveacutee agrave la sphegravere politique aux deacutecideurs La strateacutegie concerne lallocation et la mise en oeuvre des moyens pour atteindre les objectifs fixeacutes
2 Lanalyse strateacutegique SWOT
Notre futur golfeur eacutetudie les conditions neacutecessaires agrave la reacutealisation de son projet Il va peser ses
forces et ses faiblesses (analyse de linterne) estimer les opportuniteacutes et les menaces (analyse de lexterne) que lon peut repreacutesenter par la matrice suivante
Interne Externe
Bon Forces Opportuniteacutes
Mauvais Faiblesses Menaces
Par interne comprenons les caracteacuteristiques propres agrave lentreprise et par externe les
caracteacuteristiques de lenvironnement
Quil en ait conscience ou non notre strategravege applique la meacutethode SWOT qui est lacronyme
formeacute agrave partir des mots Strenght Weaknesses OpportunitiesThreats respectivement Forces faiblesses opportuniteacutes et menaces
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3 Analyse externe lenvironnement
Lanalyse de lenvironnement reacutevegravele lexistence de regravegles regravegles de jeu de comportement de
contraintes dune culture golf dans notre cas Meacuteconnaicirctre la reacuteglementation ou la culture
speacutecifique de lenvironnement peut se reacuteveacuteler fatal Ces donneacutees peuvent eacutevoluer dans le temps et varier geacuteographiquement
Notre futur champion devra simpreacutegner des valeurs propres agrave cette culture en apprendre les us et
coutumes les regravegles En outre il sinteacuteresse aux autres membres du club et agrave leur classement car il devra se mesurer agrave eux en adoptant une strateacutegie
31 Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Lensemble homogegravene de biens ou services destineacutes agrave satisfaire une demande un marcheacute
speacutecifique des concurrents identifieacutes et une aire geacuteographique deacutetermineacutee constituent un
Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Plusieurs DAS composent le portefeuille dActiviteacutes Strateacutegiques
Le Golf de Webland son parcours de 18 trous et les 15 meilleurs joueurs du club constituent le DAS du candidat
32 Notion de barriegraveres
La premiegravere eacutetape vers le but est linscription au club de golf Pour devenir membre et avoir accegraves aux installations il faut sacquitter dun droit dentreacutee unique de 50000 uniteacutes moneacutetaires et dune cotisation annuelle de 7000 uniteacutes moneacutetaires
Le droit dentreacutee est constitueacute de parts cessibles en cas de deacutemission agrave de nouveaux candidats agrave lentreacutee La valeur des parts fluctue en fonction de loffre et de la demande Peu de places eacutetant actuellement disponibles la valeur des parts est importante Retenons que 50000 uniteacutes moneacutetaires sont une somme plutocirct consideacuterable
Notre strategravege mecircme porteacute par la force de sa vision nen reste pas moins un analyste aviseacute et identifie facilement une barriegravere agrave lentreacutee
Le coucirct du ticket dentreacutee est dissuasif pour de nombreuses personnes et constitue de ce fait une barriegravere agrave lentreacutee qui leur est infranchissable Seuls peuvent preacutetendre agrave la carte de membre les cateacutegories socio-professionnelles eacuteleveacutees agrave fort revenus
De lautre cocircteacute de la barriegravere les membres sont en quelque sorte agrave labris du tout venant
Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee laccegraves agrave laregravene est libre Lappartenance au club ne signifie pas grand chose en soi hormis la capaciteacute agrave franchir la barriegravere Pour saffirmer exister il faut franchir un certain seuil un niveau de classement
Les barriegraveres agrave lentreacutee ne sont pas forceacutement mises en place par des acteurs du monde eacuteconomique Elles peuvent exister naturellement
investissement important neacutecessaire pour exercer une activiteacute
neacutecessaire maicirctrise dune technologie tregraves complexe etou rare
compeacutetences particuliegraveres difficiles agrave deacutevelopper accegraves aux reacuteseaux de distribution etc
La sideacuterurgie tout comme dautres activiteacutes agrave process continu neacutecessitent des installations complexes et des investissements tregraves importants hauts-fourneaux laminoirshellip
Les barriegraveres peuvent ecirctre telles quelles excluent des pays entiers de laccegraves agrave certaines activiteacutes leacutenergie nucleacuteaire par exemple
Les barriegraveres peuvent aussi ecirctre financiegraveres juridiques politiques reacuteglementaires commercialeshellip
Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee il existe une protection relative contre les nouveaux entrants
Il existe eacutegalement des barriegraveres agrave la sortie concept qui sera illustreacute plus tard
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33 Effet de seuil
Des effets de seuil peuvent apparaicirctre sous
forme de volumes minimaux assurant une
exploitation rentable par eacuteconomie deacutechelle
ou le minimum de moyens neacutecessaires pour
reacutealiser un niveau de performances suffisant
pour ecirctre compeacutetitif La reacutefeacuterence dans ce
dernier cas est le plus petit concurrent qui
parvient agrave survivre
Leffet de seuil de notre sportif est le niveau
de classement minimal assurant une notorieacuteteacute
de bon joueur En deccedilagrave lobjectif (devenir
champion ne loublions pas) serait loin decirctre agrave
sa porteacutee et les efforts deacuteployeacutes ne seraient
pas payeacutes de retour
34 Effet dapprentissage
Aussi appeleacute effet ou courbe dexpeacuterience il
se caracteacuterise par des performances qui
sameacuteliorent (diminution des coucircts) agrave mesure
que le volume produit croicirct
Leffet dexpeacuterience se fera sentir agrave partir dun
certain niveau de pratique et dentraicircnement
reacutegulier correspondant agrave un volume de balles
frappeacutees Comme un meacutetier rentre par la
pratique reacutepeacutetitive la progression du deacutebutant
ne peut se faire quau travers dun
entraicircnement assidu
35 Analyse structurelle
LAnalyse structurelle doit permettre deacutevaluer les rapports de forces didentifier les menaces
et deacutetudier la structure de la concurrence
Selon le modegravele de Michael PORTER 5 forces commandent la concurrence au sein dun secteur dactiviteacute
La menace des nouveaux entrants (nouveaux concurrents) sappreacutecie en fonction
de lexistence de barriegraveres agrave lentreacutee et de limportance de celles-ci
La rivaliteacute entre les concurrents existants est un jeu permanent qui sur un
secteur actif se modifie en permanence en fonction des nouveaux avantages acquis
La menace de substitution existe si les besoins peuvent ecirctre satisfaits par des
prestations des produits diffeacuterents geacuteneacuteralement nouveaux
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs et clients croicirct avec le niveau de
deacutependance quils deacuteveloppent Un client important peut exercer un pouvoir important
tout comme un fournisseur peut dicter ses conditions en fonction de sa position vis-agrave-vis de son client monopole volume acheteacute faible client peu significatifhellip
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Deacutelaissons un moment notre champion en devenir pour nous inteacuteresser aux gestionnaires du club
Vu des gestionnaires du club la menace des nouveaux entrants existe bel et bien sous forme
dun autre club sinstallant agrave proximiteacute Bien que des barriegraveres agrave lentreacutee existent (configuration des
terrains impact eacutecologique investissementshellip) elles sont eacuteventuellement relatives agrave la politique de la commune daccueil condition de cession de terrains subventions etc
Si un nouveau club sinstallait agrave une distance raisonnable proposant des prestations leacutegegraverement
meilleures agrave un prix eacutequivalent ou des prestations eacutequivalentes agrave un coucirct infeacuterieur ou encore une
autre combinaison favorable de facteurs lattrait pour les membres du golf Webland pourrait les conduire agrave changer de club
Encore faut-il que pour ces derniers quil nexiste pas de coucirct de conversion eacuteleveacute ni de barriegravere
agrave la sortie Car noublions pas que les membres possegravedent des parts Webland qui seraient sans
valeur dans le nouveau clubhellip
La densiteacute des terrains de golf ayant tendance agrave croicirctre en France et ailleurs la distance eacutetant un
frein relatif pour les joueurs la possibiliteacute de sacquitter dun droit de jeu (green fee) agrave la journeacutee agrave
la semaine font que la concurrence existe fatalement La rivaliteacute entre les concurrents sexerce avec une intensiteacute peut-ecirctre peu perceptible par rapport agrave dautres secteurs
Notons que le nombre croissant de terrains contribue agrave deacutemocratiser ce sport quun seuil de
rentabiliteacute existe et que cela conduit agrave des politiques tarifaires plus mesureacutees
Ente joueurs La rivaliteacute entre les concurrents est source deacutemulation
La menace de substitution existe-t-elle
Peut-ecirctre pas encore mais imaginons que la technologie permettra des jeux et des championnats
en simulateurs Que cette maniegravere de pratiquer octroie prestige et plaisirs eacutequivalents aux golfeurs
virtuels au jeu reacuteel que laccegraves agrave ces simulateurs soit moins contraignant et moins coucircteux que laccegraves au green reacuteel la menace serait dun coup tregraves reacuteelle
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs peut se concevoir comme la deacutependance agrave un petit
nombre darchitectes de parcours de fournisseurs de gazon speacutecial de produits phytosanitaires les
sponsors les professionnels qui donnent les cours
Le pouvoir de neacutegociation des clients est () celui des grosses entreprises payant les droits agrave
leurs (nombreux) cadres les joueurs vedettes dont le prestige rejaillit sur le clubhellip
Retour au futur champion au pouvoir de neacutegociation des clients on peut substituer le pouvoir
de neacutegociation des partenaires en loccurrence eacutepouse et enfants dont la position par rapport agrave lactiviteacute du mari et pegravere peut la limiter ou la stimuler
Le pouvoir de neacutegociation du fournisseur est clairement celui du club qui reacuteglemente le terrain
le jeu etcLa menace des nouveaux entrants se manifesterait par un bouleversement du
classement en deacutefaveur du candidat champion
La substitution peut ecirctre un nouveau type de clubs en Murphium (eacutevolution technologique)
inaccessibles agrave notre heacuteros mais fournissant un avantage concurrentiel deacuteterminant agrave ceux qui
peuvent y acceacuteder
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36 Analyse des DAS
LAnalyse de chaque DAS est une eacutetape cruciale dans lanalyse strateacutegique car de ces conclusions
deacutependront les choix strateacutegiques
Elle doit reacutepondre aux questions
Quel est lattractiviteacute du marcheacute
Quels sont les avantages concurrentiels les facteurs-cleacutes du succegraves et lentreprise
les maicirctrise-t-elle
Quels sont les meacutetiers agrave maicirctriser
Les compeacutetences sont-elles acquises ou faut-il les acqueacuterir
Ougrave se situent les seuils defficience
hellip
Les outils et meacutethodes classiques sont la matrice BCG ou la meacutethode ADL qui reposent sur la
notion de cycle de vie des activiteacutes (voir lexemple de la teacuteleacutephonie mobile) lanalyse industrielle du type Porter avec le concept de chaicircne de valeur ou des meacutethodes mixtes
Les meacutethodes baseacutees sur la notion de cycle de vie des activiteacutes en deacutefinissent 4 phases qui
preacutesentent des caracteacuteristiques particuliegraveres et pour lesquelles on peut proposer des
prescriptions des strateacutegies-types
Exemple CritegraveresPhases
CritegraveresPhases Lancement Croissance Maturiteacute Deacuteclin
Croissance Forte Forte Faible et stable Neacutegative
Potentiel Important Important Nul Neacutegatif
Concurrence Faible agrave forte importante Faible Faible
Beacuteneacutefices Nuls agrave faibles Moyens Forts Faibles
Liquiditeacutes Besoin Equilibre Surplus Equilibre
Endettement Eleveacute Moyen Nul Nul
Strateacutegies-types Expansion Expansion
segmentation Domination
segmentation Liquidation
traite
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37 Matrice BCG ADL Mc Kinsey
371 Matrice BCG
La synthegravese des analyses permet deacutetablir une cartographie selon la matrice BCG (Boston
Consulting Group) En abscisse est repreacutesenteacutee la position concurrentielle de lentreprise en ordonneacutee le taux de croissance du DAS
Position concurrentielle
taux de croissance Forte Faible
Fort Vedette Dilemme
Faible Vache agrave lait Poids mort
La lecture de chaque cadrant est simple
Les vaches agrave lait ne neacutecessitent pas ou peu dinvestissements nouveaux la position
dominante deacutegage des beacuteneacutefices agrave reacuteinvestir agrave bon escient
Les poids morts nont plus ou que peu de potentiel de deacuteveloppement leur rendement
est faible voire nul ou mecircme neacutegatif ils constituent un danger potentiel
Les dilemmes sont des activiteacutes qui neacutecessitent un investissement important mais dont
la rentabiliteacute est faible du fait de la position concurrentielle meacutediocre Le dilemme est
constitueacute du choix dabandon ou dinvestissement qui devra ecirctre accompagneacute dune
ameacutelioration de la position sur le marcheacute et dont le succegraves nest pas garanti
Les vedettes sautofinancent sur un marcheacute en forte expansion et gracircce agrave la position dominante Elles ne sont cependant pas agrave labri dun changement de situation
Un portefeuille comprenant plusieurs DAS se repreacutesente sur la matrice BCG agrave laide de disques
dont la taille est relative agrave un critegravere part de marcheacute contribution au chiffre daffaires aux beacuteneacuteficeshellip
Cela permet la lecture directe de la situation de lentreprise et de prendre des deacutecisions
372 matrice Mc Kinsey
Voir la construction dune matrice Mc Kinsey
Une strateacutegie souhaitable serait par exemple
Equilibrer le portefeuille afin davoir assez de vaches agrave lait financcedilant les dilemmes dont il faudra assurer la croissance vers les vedettes en eacutevitant de traicircner trop de poids morts
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Et le golf dans tout cela
De maniegravere simplifieacutee et partielle notre golfeur comprend que dans la phase de lancement il lui
faudra investir beaucoup dargent (mise de deacutepart mateacuteriel leccedilons) et deacutenergie (entraicircnements) pour des progregraves lents
A mesure que son jeu sameacuteliore il entre en phase de croissance les progregraves sont plus nets linvestissement se reacuteduit aux leccedilons et petits mateacuteriels compleacutementaires
En supposant que le golf soit attractif et que plusieurs nouveaux candidats deacutemarrent en mecircme
temps notre heacuteros se positionne dans le quadrant dilemme son but est de passer en vedette
La deacutemarche danalyse externe conclut sur une synthegravese et la formulation dune ou plusieurs
strateacutegies souhaitables
4 Analyse Interne
Lanalyse interne qui rappelons-le sinteacuteresse aux caracteacuteristiques intrinsegraveques de lentreprise se
fonde sur une deacutemarche et des outils similaires agrave lanalyse externe
Pour un auditeur indeacutependant la premiegravere deacutemarche doit ecirctre dappreacutehender correctement la
culture de lentreprise Celle-ci deacutetermine les freins et leviers culturels
Lanalyse interne sinteacuteresse ensuite aux diffeacuterentes fonctions de lentreprise recense les
potentiels et compeacutetences leur niveau de maicirctrise pour deacuteboucher sur le profil de compeacutetence ou la maicirctrise meacutetier(s)
Il est important de jauger la capaciteacute dadaptation la flexibiliteacute face aux changements possibles Existe-t-il des effets de seuil Quelles sont les forces et faiblesses de lentreprise
La synthegravese de lanalyse interne conduit agrave formuler les strateacutegies reacutealisables
Le golfeur estime ses forces et faiblesses son niveau de maicirctrise du jeu et les efforts agrave consentir
pour se hisser agrave un niveau de compeacutetences supeacuterieur Sa culture personnelle pourrait lui imposer
la regravegle dimanche reacuteserveacute agrave la famille ce qui lui interdirait la pratique de son sport ce jour-lagrave et
constituerait un frein agrave son deacuteveloppement
5 Analyse financiegravere
Si elle a eacuteteacute volontairement eacuteclipseacutee afin de ne pas compliquer cette initiation agrave la strateacutegie
lanalyse financiegravere qui doit deacuteterminer la capaciteacute de financement de la strateacutegie de lentreprise
est indispensable Il nest pas toujours neacutecessaire de produire beaucoup de ratios ou de tableaux
deacutevolution mais un regard sur les exercices passeacutes la structure des capitaux propres leacutetat de lendettement sont neacuteanmoins neacutecessaires
La strateacutegie est une projection dans le futur La matrice deacutecrivant la valeur des critegraveres selon la
phase du cycle de vie montre bien que les besoins en financement sont tregraves importants en phase
de lancement et restent conseacutequents en phase de croissance Il faut garder agrave lesprit que
personne ne peut preacutedire la dureacutee des diffeacuterentes phases et quil faut donc avoir le souffle pour se lancer dans une aventure strateacutegique
Il est judicieux de placer lanalyse financiegravere en deacutebut daudit car si le financement est impossible point nest besoin de recircver
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6 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre et Premiegravere conclusion
Strateacutegie la deacutetermination des buts et objectifs agrave long terme dune entreprise et le choix
des actions et de lallocation des ressources neacutecessaires pour les atteindre
AD Chandler
Le processus en entonnoir de lanalyse strateacutegique puis leacutetude comparative des strateacutegies
souhaitables et des strateacutegies reacutealisables cest agrave dire confronter les forces faiblesses aux
opportuniteacutes menaces linterne agrave lexterne permet de formuler les strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Ce long deacuteveloppement a permis dintroduire quelques notions de base en matiegravere danalyse
strateacutegique
La succession des diffeacuterents chapitres forme la trame dun audit strateacutegique Lanalyse
interneexterne se megravene en parallegravele cependant commencer par linterne peut limiter lexcursion de lexterne en fonction des aptitudes de lentreprise
La strateacutegie dentreprise est une discipline jeune les premiers modegraveles datant des anneacutees
soixante
Les entreprises sont de moins en moins familiales de moins en moins dirigeacutees par des leaders
charismatiques Par ailleurs la compeacutetition sexacerbant des meacutethodes danalyse et deacutevaluation formelles savegraverent de plus en plus neacutecessaires
Ce processus danalyse peut ecirctre mis agrave profit lors dune creacuteation ou reprise dentreprise
Le recours agrave la strateacutegie dentreprise formaliseacutee ne garantit pas le succegraves tout comme de
nombreux dirigeants de PME-PMI nont pas de formation supeacuterieure ou universitaire mais parviennent par lintuition le bon sens agrave mener leur entreprise vers le succegraves
La pertinence de lanalogie avec le golf nest pas encore eacutevidente mais elle devrait prendre tout son sens dans le grand chapitre suivant La strateacutegie du golfeur
7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques en concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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2egraveme partie Management et strateacutegie
La strateacutegie du golfeur(II)
Seconde page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune analogie
celle dun sportif ambitieux Celui-ci va nous montrer ce quest le management et
la strateacutegie un parcours en 18 trous et quelques obstacleshellip
Sommaire
Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
La vision duale
Le Manager multirocircle
PDCA
Entreprise vs Jeu de golf
1 Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Nous retrouvons ici notre heacuteros de la 1egravere partie Apregraves une seacuterieuse
analyse de ses forces et faiblesses des opportuniteacutes et menaces le
candidat sest lanceacute Il sest inscrit au club a pris ses premiegraveres leccedilons
appris les regravegleshellip Il a fallu payer le ticket dentreacutee seacutequiper sastreindre agrave lentraicircnement
Cette phase de deacutemarrage est eacuteprouvante car leacutenergie et les moyens agrave
consacrer sont conseacutequents et les beacuteneacutefices minces (voir la matrice critegraveresphases)
Apregraves de longues heures sur le practice et le parcours compact (9 trous)
il obtient enfin sa green card et continue sa progression plus deacutetermineacute que jamais agrave devenir meilleur joueur du club
Pour une entreprise son propre deacutemarrage dactiviteacute ou le lancement sur
un nouveau domaine dactiviteacute strateacutegique (DAS) subit les mecircmes contraintes consomme des ressources importantes sans geacuteneacuterer forceacutement des beacuteneacutefices
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2 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Elaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacute dans
lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce
quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Strateacutegor 1993
La strateacutegie de lentreprise peut se scinder en deux niveaux distincts
Le niveau global qui englobe tout le portefeuille dactiviteacutes et ougrave la strateacutegie
consiste agrave sengager dans certains domaines etou se retirer dautres afin que le
portefeuille soit eacutequilibreacute
La strateacutegie concurrentielle propre agrave chacun des DAS ougrave elle deacutetermine les
manœuvres neacutecessaires pour un positionnement concurrentiel favorable
Dans les deux cas les arbitrages qui deacutecident des allocations des ressources de lengagement ou le deacutesinvestissement font la strateacutegie
Dans un souci de simplification la strateacutegie de notre heacuteros se limitera agrave un seul DAS le jeu de golf
Son but sa vision est de devenir le champion des joueurs du club de golf de Webland
Etant initialement deacutebutant ce but doit ecirctre positionneacute raisonnablement dans le temps
Mettons avant 5 ans Une eacutetape intermeacutediaire fixe lobjectif de se classer parmi les 10 meilleurs joueurs en 3 ans
La strateacutegie du joueur de golf est de jouer de nombreuses parties le mieux possible afin dameacuteliorer
son classement Chaque partie sera joueacutee avec lobjectif de mettre la balle dans chacun des 18 trous
du parcours avec un minimum de coups Une succession de bons scores ameacuteliorera le classement du joueur
Dans une partie donneacutee agrave chaque nouveau trou le joueur doit eacutevaluer la situation Distance au trou forme du parcours obstacles deacutecliviteacute du terrainhellip
Il doit alors choisir le club adapteacute se positionner estimer la force de frappe neacutecessaire et la
meilleure trajectoire et finalement frapper Une fois la balle immobiliseacutee il faut veacuterifier le reacutesultat Jusquagrave ce que la balle soit dans le trou cette proceacutedure se reacutepegravete
Lobjectif agrave ce moment lagrave est clairement de mettre la balle dans le trou puis daller au trou suivant
Les actions locales ont une influence sur le reacutesultat global Ainsi chaque coup doit-il ecirctre joueacute en
fonction du trou actuel lobjectif du moment lobjectif local Mais le joueur doit eacutegalement garder
agrave lesprit quil poursuit un objectif supeacuterieur qui est dameacuteliorer son classement car ceci lui
permettre de figurer parmi les 5 meilleurs puis de devenir champion
On reconnaicirctra ici quelques eacuteleacutements telle que lanalyse SWOT le cycle PDCA lesprit du Hoshin
La strateacutegie du golfeur est riche denseignements
3 Vision duale
Dabord nous voyons quune strateacutegie est deacutecomposable en plusieurs strateacutegies Il y a deacutecomposition du global au local Chaque sous-strateacutegie (nous adopterons les
deacutenominations de politiques et sous-politiques) poursuit un objectif propre mais les
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objectifs se cascadent du global vers le local et sont lieacutes les uns aux autres Il existe
donc une succession de couples strateacutegiesobjectifs qui semboicirctent comme des poupeacutees russes et qui correctement meneacutes cest agrave dire chaque objectif local atteint contribuent
agrave latteinte de lobjectif supeacuterieur (Hoshin)
Il existe une multitude de chemins possibles pour atteindre le but qui seront plus ou moins judicieux eacuteconomiques adapteacutes opportuns etc
Le cheminement total deacuteterminera le positionnement de lentreprise par rapport agrave ses
concurrents et le choix de la politique globale comme les arbitrages locaux ne sont jamais simples Utilisons une autre analogie par exemple une randonneacutee de groupe en montagne dont le but est datteindre le sommet le premier Faut-il arriver le premier
mais totalement eacutepuiseacute Faut-il emprunter le plus court chemin mais qui est aussi le plus dangereux Faut-il prendre la route la plus eacuteconomique mais qui est la plus
longue
Il nest pas suffisant datteindre une position concurrentielle donneacutee il faut sy maintenir
Le strategravege doit obligatoirement se doter dune vision duale voir lobjectif local sans jamais perdre de vue lobjectif supeacuterieur Chaque action locale aura une reacutepercussion sur
lobjectif supeacuterieur
Deuxiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
4 Manager multirocircle
Le rocircle du dirigeant du manager est multiple
Il montre la voie
Il regravegle les problegravemes Il met en oeuvre
Pathfinding problem solving implementing Selon Harold Leavitt [SIC97]
Montrer la voie est par deacutefinition laction strateacutegique Elle ne se borne pas agrave deacutefinir un
objectif Nous avons vu dans la premiegravere partie que lanalyse strateacutegique deacuteroule une proceacutedure qui peut se reacuteveacuteler complexe Il faut eacutegalement allouer judicieusement les ressources Ce niveau de deacutecision se precircte rarement agrave la deacuteleacutegation car la prise de
risque et lengagement de la socieacuteteacute est tregraves important
Reacutegler les problegravemes est lensemble des arbitrages et choix agrave faire pour reacutegler les diffeacuterents problegravemes qui se preacutesentent Cest une occupation locale qui a pour but de
trouver les solutions optimales qui feront les sous-politiques optimales de la politique geacuteneacuterale Le dirigeant peut deacuteleacuteguer sil a pris la preacutecaution de bien deacutefinir sa politique
geacuteneacuterale et les objectifs supeacuterieurs de les faire connaicirctre agrave ses collaborateurs Les solutions simposent alors delles-mecircmes dans la plupart des cas (Voir Hoshin et MBO)
La mise en oeuvre ou animation est la gestion quotidienne de lentreprise et la motivation des ressources humaines Il ne suffit pas de tracer les grandes lignes dune
politique ambitieuse pour quautomatiquement les employeacutes sapproprient les objectifs et donnent le meilleur deux-mecircmes Le dirigeant est le lien entre le sommet et la base la
politique de lentreprise et les personnels qui contribuent agrave sa reacutealisation
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Action Dirigeant dEntreprise Joueur de golf
Montrer la voie Deacutefinir politique et objectifs allouer
les diffeacuterentes ressources structurer
lentreprise en fonction du projet
Garder des reacuteserves
Fixer lobjectif assumer les coucircts
estimer son niveau et les efforts agrave fournir
Doser leffort
Reacutegler les problegravemes arbitrer les choix techniques et
outils reacutegler les problegravemes
financiers humains juridiqueshellip
Choisir le bon fer (club) la force la trajectoire
Retrouver sa balle sortir du
bunker putter correctementhellip
Mettre en oeuvre Veacuterifier analyser corriger deacuteleacuteguer
motiverhellip Veacuterifier analyser corriger rejouer
se motiverhellip
Dans cette triple attribution du rocircle manageacuterial la vision duale transparaicirct agrave nouveau
Montrer la voie cest voir loin dans le temps prendre de la hauteur et avoir une vision macro
Dans la mise en oeuvre cest la vision microscopique voir les deacutetails agrave
lopposeacute de la vision macro Celle-ci sattache aux aspects quotidiens et agrave court terme
La reacutesolution des problegravemes est entre les deux lien entre court et long terme linfluence de la vision globale sur le local et inversement
Un piegravege classique pour les managers est de se laisser entraicircner dans les deacutetails et de
perdre de vue lenvironnement Cest avoir le nez dans le guidon et manquer du recul neacutecessaire La parade agrave ce pheacutenomegravene est la deacuteleacutegation et une certaine auto-discipline
Il est souvent plus facile et rapide de faire soi-mecircme plutocirct que dexpliquer et deacuteleacuteguer pourtant il faut savoir se faire violence et conserver ce fameux recul
5 PDCA
Troisiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
Chaque coup est un nouveau coup
A chaque coup le golfeur est confronteacute agrave une nouvelle situation Doit-il jouer un drive une
approche sortir du rough dun bunker jouer en finesse son puthellip chaque situation agrave affronter est
diffeacuterente mais la maniegravere de laffronter et bien sucircr le reacutesultat de ce choix aura une reacutepercussion
sur le reacutesultat global
Dans des situations similaires successives les choix peuvent ecirctre totalement diffeacuterents en fonction des circonstances et de lexpeacuterience accumuleacutee
Apregraves chaque coup soigneusement planifieacute le golfeur veacuterifie le reacutesultat et en deacuteduit la marche
suivre pour le coup suivant En cela il suit le cycle de PDCA Plan Do Check Action A plus grande
eacutechelle il utilisera ce principe dun trou agrave lautre et agrave chaque nouveau parcours
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Le processus iteacuteratif que constitue le jeu sur un trou sur un parcours et finalement une carriegravere
sportive existe eacutegalement dans le monde de lentreprise suivi des indicateurs journaliers
hebdomadaires mensuels et bilans annuels prise en compte des reacutesultats correction et deacutecision des nouvelles actions
PDCA en deacutetail
6 Entreprise vs Jeu de golf
Lanalogie entre jeu de golf et strateacutegie dentreprise me semble pertinente par les similitudes que lon peut observer
Entreprise Golf
Objectif supeacuterieur Devenir champion sur son
marcheacute Devenir champion du club de Webland
Indicateurs Parts de marcheacute profits Classement handicap
Localisation du
DAS Marcheacute investi ou viseacute
Club de golf parcours
Horizons strateacutegiques agrave
Long terme Moyen terme Court terme
3 agrave 5 ans 1 agrave 3 ans jusquagrave 1 an
Classement dans le top 5 Cateacutegorie 3 handicap 15 Obtention green card
Strateacutegies Politique commerciale marketing
production Style de jeu coups
Allocations choix Ressources machines
investissements Choix de la canne (club)
entraicircnements leccedilons
Outils Moyens de production
machineshellip Clubs dans une moindre mesure
chaussures gantshellip
Savoirs faire
valeur ajouteacutee Expeacuterience maicirctrise du meacutetier
meacutethodeshellip Expeacuterience maicirctrise du Swing du put
Il ne faut cependant pas comprendre que jassimile la conduite dentreprise agrave un jeu
Cette analogie ne sert quun but peacutedagogique car si le jeu de golf est essentiellement ludique
sert agrave la deacutetente et agrave lactiviteacute sportive la conduite dentreprise est un jeu dont les enjeux sont de toute autre nature
Lincidence de mauvais choix peut se reacuteveacuteler dramatique notamment pour les actionnaires les
deacutetenteurs de capitaux mais aussi (et peut-ecirctre surtout) pour les employeacutes Il ny a pas toujours de deuxiegraveme chance sur un marcheacute alors que sur un greenhellip
Quand cela tourne mal quelle strateacutegie Cest lobjet de la troisiegraveme partie
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7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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3egraveme partie Deacuteclin et sortie
La strateacutegie du golfeur (III)
Derniegravere mise agrave jour 13 avril 2001
Troisiegraveme page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune
analogie celle dun sportif ambitieux Mais tout va mal alors comment
sen sortir en 18 trous et quelques obstacles
1egravere partie lanalyse strateacutegique 2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Quand tout va mal
Sommaire
Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
Strateacutegies en phase deacuteclin
La traite avant le retrait
Strateacutegie du survivant
Strateacutegie dabandon
Barriegraveres agrave la sortie
1 Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
La 2egraveme partie repreacutesente la phase de vie de maturation de lentreprise Le quotidien
des dirigeants est fait de choix darbitrages dactionsqui font le management La
direction suivie est celle deacutefinie par la strateacutegie afin datteindre les objectifs
2 Strateacutegie dabandon
2
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3
Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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HOSHIN KANRI ou la vision partageacutee
Derniegravere mise agrave jour 7 novembre 2005
Concentrer les efforts sur un nombre restreint dobjectifs
essentiels pour atteindre son but
Sommaire
Preacuteambule
Le principe du Hoshin
4 eacutetapes Inteacutegration coordination optimisation
Mise en route du Hoshin
Piegraveges
MBO et HOSHIN quelles diffeacuterences
Point de vue de Minh Nguyen
Point de vue de Ceacutesar Lailson E
Deming et le MBO
Exemples
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Preacuteambule
Leacutetymologie japonaise de Hoshin suggegravere le reflet meacutetallique de laiguille dune boussole celle-lagrave mecircme qui doit diriger
toutes les uniteacutes individuelles vers le but commun
Imaginez une armada de galions par une nuit sans eacutetoiles menant les conquistadors vers leur objectif Chaque capitaine est
maicirctre du destin de son navire mais tous pourront atteindre le but car lobjectif est connu et (le reflet meacutetallique de) la
boussole les aide agrave garder le cap
Hoshin Kanri a eacuteteacute traduit par policy deployement policy management goal eployement entre autres
Certaines socieacuteteacutes ont conserveacute le nom japonais labreacutegeant souvent en HOSHIN
KANRI siginifie plan ou planning
Cette approche meacutethodique de management du progregraves permet
de geacuterer les changements profonds
autorise ruptures et perceacutees
Le Hoshin est aussi appeleacute management par perceacutees
Le principe du Hoshin
Les objectifs strateacutegiques deacutefinis au plus haut niveau forment le BUT agrave atteindre la vision
Cette vision doit ecirctre partageacutee par tous afin que chacun contribue (agrave son niveau) agrave la reacutealisation de ces objectifs que nous
appellerons supeacuterieurs par convenance
Chaque eacutetage hieacuterarchique ou fonctionnel deacutefinit ses propres objectifs qui une fois atteints permettront de progresser vers
les objectifs supeacuterieurs
Ce principe sapplique en cascade jusquagrave la base (diffusion verticale) ou en coordination inter-services (collaboration
horizontale) ou encore selon une combinaison des deux
Le concept voudrait que si tous les objectifs des niveaux infeacuterieurs sont atteints lobjectif supeacuterieur est automatiquement
atteint et ainsi de suite
A intervalles reacuteguliers et preacutedeacutetermineacutes les progregraves sont controcircleacutes gracircce agrave des indicateurs deacutefinis en mecircme temps que les
objectifs
Chaque niveau rapporte ses progregraves au niveau supeacuterieur
Les progregraves sont eacutevalueacutes et les deacuterives doivent ecirctre corrigeacutees
4 eacutetapes
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Le processus est eacutevolutif il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action)
Premiegravere eacutetape ACTION les objectifs supeacuterieurs les axes prioritaires sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
(planification strateacutegique)
Deuxiegraveme eacutetape PLAN chaque division filiale section doit proposer ses propres objectifs deacutefinir les moyens et
ressources neacutecessaires ainsi que les indicateurs qui permettront de suivre les progregraves Cest la phase dalignement de
lentreprise ou deacuteploiement dobjectifs
Lorsquau terme des neacutegociations - il faut le consensus - les propositions des niveaux infeacuterieurs sont finalement
valideacutees par le niveau supeacuterieur on passe agrave la phase DO
Troisiegraveme eacutetape DO mettre en oeuvre le plan Les responsables des divisions filiales sections diffusent leur plan agrave leurs
collaborateurs et les actions requises sont inteacutegreacutees dans les tacircches quotidiennes
Quatriegraveme eacutetape CHECK revoir et ameacuteliorer veacuterifier et agir Le controcircle peut ecirctre quotidien ou agrave intervalle plus
important Ce controcircle nest pas passif il implique la reacuteaction agrave toute deacuterive
Au terme du cycle geacuteneacuteralement annuel agrave la clocircture de lexercice par exemple le point est fait
Cela peut se faire sous forme daudit de ceacutereacutemonie de confeacuterences
Les reacutesultats sont analyseacutes commenteacutes et servent de base agrave la deacutefinition des nouveaux objectifs pour le cycle qui
recommence avec une nouvelle eacutetape ACTION
Inteacutegration coordination optimisation
Les trois points clefs du HOSHIN sont
1 linteacutegration verticale
2 la coordination horizontale
3 loptimisation des uniteacutes
Linteacutegration verticale
Les objectifs sont vus et acquis par tous que les efforts individuels contribuent agrave atteindre lobjectif commun
Dougrave limage de la vision partageacutee ou encore de cette aiguille de boussole indiquant la direction
La coordination horizontale ou transversale
Cest la faculteacute de conduire la deacutemarche de progregraves par un travail interdisciplinaire avec un outil de planification et de
controcircle
Lhorizontaliteacute - ou plutocirct la transversaliteacute - est agrave comprendre comme le raisonnement en processus orienteacutes client La
vision commune et le mode consensuel de la deacuteclinaison des objectifs combineacute agrave la coordination transversale doit reacuteduire -
ou ideacutealement supprimer - les effets dinterfaces (optimisations locales interfeacuterant sur loptimisation globale
cloisonnement deacutelais mauvaises transmissions)
Cette approche lorsque correctement appliqueacutee permet lautonomisation et la responsabilisation (empowerment) des
opeacuterationnels et la mutation de leur hieacuterarchie de chefs agrave facilitateurs et coach
Loptimisation des uniteacutes
Les objectifs deacutefinis puis assigneacutes agrave chaque uniteacute en cascade jusquagrave la plus petite permettent de diriger le progregraves vers le
BUT
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La deacutemarche en pratique
Chaque responsable propose agrave son niveau supeacuterieur entre cinq et dix objectifs exprimeacutes en uniteacutes ou grandeurs
mesurables
Ces objectifs doivent ecirctre coheacuterents avec ceux du niveau supeacuterieur
Rappelons que la notion de niveau nest pas neacutecessairement hieacuterarchique elle peut deacutesigner des liens purement
fonctionnels
Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants
Ameacuteliorations dans le travail courant efficaciteacute qualiteacute coucircts
Reacutesolution de problegravemes problegravemes anciens ou reacutecurrents nouvelles difficulteacutes
Innovations technique technologique management
Deacuteveloppement personnel ou de leacutequipe formations
Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supeacuterieur auquel il rend compte est atteint ces objectifs sont
officialiseacutes par eacutecrit
Chaque objectif comporte la deacuteclaration de cet objectif la maniegravere dont les progregraves seront mesureacutes eacutevalueacutes et les eacutetapes
neacutecessaires (dateacutees) pour y parvenir
Ces objectifs sont communiqueacutes au niveau supeacuterieur et au niveau infeacuterieur
Les reacutesultats sont systeacutematiquement controcircleacutes agrave intervalles reacuteguliers (au moins par trimestre) et compareacutes aux objectifs
Si les progregraves ne sont pas en accord avec le plan les problegravemes doivent ecirctre identifieacutes et des actions correctives engageacutees
Piegraveges
La technique du Hoshin sinscrit dans une politique dameacutelioration progressive et constante
La dureacutee peut se reacuteveacuteler fatale si on ne prend garde agrave maintenir le systegraveme en vie
Le deacutesinteacuterecirct apparaicirct si les peacuteriodes deacutevaluation et de controcircle sont trop espaceacutees car les acteurs finiront par ne plus
inteacutegrer leurs objectifs dans le travail quotidien mais sexciteront pour fournir des eacuteleacutements juste avant le controcircle
(syndrome de fin de mois)
Autre piegravege la faciliteacute
Les objectifs proposeacutes doivent ecirctre agrave la fois ambitieux et reacutealistes
Ambitieux pour impulser une dynamique de progregraves et ne pas simplement soumettre une description de poste et
soumettre comme objectifs les attributions responsabiliteacutes normales du poste ou de la fonction
Reacutealistes pour ne pas deacutecourager les acteurs pour les pousser agrave la recherche de solutions et non dexcuses pour
justifier le manque de progregraves
Le systegraveme comportant une eacutevaluation les eacutevaluateurs doivent se montrer exigeants maintenir une attention permanente
aux progregraves
La creacutedibiliteacute du systegraveme deacutepend essentiellement de lattention que la hieacuterarchie y porte
Face aux exigences de lautoriteacute les acteurs doivent eux aussi ecirctre exigeants en matiegravere de retour dinformations de
moyens
Si les controcircles deviennent des reacuteunions routiniegraveres ougrave lon pointe avec satisfaction laccomplissement dobjectifs somme
toute mineurs si de plus on oublie de se reacuteunir ou quun objectif non atteint neacuteveille pas de reacuteaction notable la deacutemarche
na plus le sens de dynamique de progregraves
Mecircme si cela semble une eacutevidence la dureacutee se chargera dendormir la vigilance
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MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca
A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale
Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise
Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque
reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course
Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils
soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie
Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants
le supeacuterieur et son subordonneacute
En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer
lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)
Par exemple
un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance
comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED
piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y
deacutelai de reacutealisation 6 mois
Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri
Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )
La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri
Hoshin Kanri MBO
Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs
2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)
moyen(s) pour atteindre les objectifs
3 Controcircle des moyens et
proceacutedures (possibiliteacute
dameacuteliorer les meacutethodes de
travail)
1 Focalise sur les objectifs
2 Les objectifs sont imposeacutes
aux subordonneacutes degraves lors il
est tentant de controcircler par la
pression (control by
pressure)
3 Controcircle des objectifs pas
des moyens ni des proceacutedures
(impossible dameacuteliorer les
meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et
Moyens
Ceci eacutevite datteindre les
objectifs par des moyens
inapproprieacutes (La fin justifie
Mecircmes lorsque les objectifs
sont atteints on ne peut pas
identifier les points probleacutematiques
Les opportuniteacutes
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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1 2 Deacutefinition concurrentielle
Laction dentreprise ne peut se comprendre dans la quasi-totaliteacute des cas que par reacutefeacuterence agrave la concurrence Quel chef dentreprise quel cadre ne conduit pas jour apregraves jour un combat contre des concurrents
Si lon admet ce preacutealable on est ameneacute agrave penser que la raison decirctre de la strateacutegie reacuteside dans lambition de placer lentreprise en position favorable dans ce combat concurrentiel On a noteacute aussi la reacutefeacuterence difficilement eacutevitable agrave lideacutee de combat puisque cest bien dun affrontement concurrentiel quil sagit
J P Sallenave rapporte agrave ce sujet une citation classique du Geacuteneacuteral Beauffre (La strateacutegie de lentreprise face agrave la concurrence Editions dorganisation Paris 1973 Geacuteneacuteral Beauffre Introduction agrave la strateacutegie Paris Armand Colin 1963)
Atteindre le point deacutecisif gracircce agrave la liberteacute daction obtenue par une bonne eacuteconomie des forces La lutte pour la liberteacute daction est lessence de la strateacutegie
13 Le paradigme strateacutegique
En approche globale la strateacutegie est presque toujours preacutesenteacutee comme une construction deacutedieacutee agrave lavenir de la firme Lorsque celle-ci ne repose pas tout simplement sur une quecircte de la survie cest la croissance ou le profit qui sont privileacutegieacutes Il ne faut cependant pas perdre de vue que les buts et les objectifs assigneacutes ne sont que le reflet des preacutefeacuterences dun groupe repreacutesentatif de la coalition dominante
Dans lessentiel de ce qui va suivre on consideacuterera que ce groupe est domineacute par les dirigeants et que lentreprise est donc placeacutee dans une perspective lieacutee de croissance et de profit pour preacuteparer sa performance future Cette hypothegravese nest cependant pas certaine et en pratique dautres coalitions dominantes pourraient eacutemerger Les actionnaires peuvent ainsi exprimer un point de vue divergent et notamment choisir de favoriser une deacutemarche strateacutegique qui privileacutegie la rentabiliteacute agrave court terme des titres Les modegraveles financiers deacutevaluation strateacutegique deacutecrivent ces situations dans lesquelles la creacuteation (ou la destruction) de valeur sexprime par reacutefeacuterence agrave lactionnaire
Dans cette optique une entreprise creacutee de la valeur lorsque la valeur boursiegravere de ses capitaux propres est supeacuterieure agrave leur valeur comptable (coefficient Q de Tobin) Parmi de nombreux modegraveles on peut citer ceux du Strategic Planning Associates ou du Marakon Associates La figure 1 reprend les bases du modegravele du Marakon Associates
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3 Le processus strateacutegique
Cest limagination et pas les ressources qui constitue le bien rare Ainsi nous avons agrave impliquer des centaines si ce nest des milliers de nouvelles voix dans le processus strateacutegique si nous voulons accroicirctre les chances de comprendre lavenir
G Hamel citeacute par Business Week 2 sept 1996
Un autre moyen de comprendre la nature de la strateacutegie consiste agrave deacutecrire le processus dont elle reacutesulte Il sagit dune succession deacutetapes que lon peut reacutesumer ainsi
1 la reconnaissance de la FINALITEacute de lentreprise
2 la deacutefinition des BUTS poursuivis
3 la reconnaissance de la VOLONTEacute de lentreprise
4 la traduction des buts qualitatifs en OBJECTIFS preacutecis
5 la reacutealisation des DIAGNOSTICS
51 DIAGNOSTIC INTERNE des forces et faiblesses
52 DIAGNOSTIC EXTERNE des opportuniteacutes et des contraintes
6 leacutetablissement de MODEgraveLES de deacuteveloppement possibles
7 le choix dun modegravele cest-agrave-dire LA DEacuteCISION STRATEacuteGIQUE
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Plusieurs des points eacutevoqueacutes ci-dessus feront lobjet de deacuteveloppements speacutecifiques On peut deacutejagrave les deacutecrire dune faccedilon geacuteneacuterale pour preacuteciser les composants caracteacuteristiques de la strateacutegie
Le processus qui vient decirctre sommairement exposeacute ne fait quillustrer lune des descriptions parmi les plus classiques du contenu de la strateacutegie Il correspond agrave un deacuteveloppement du ceacutelegravebre modegravele de Harvard encore qualifieacute de modegravele LCAG selon les initiales des auteurs dun ouvrage consideacutereacute comme significatif de cette eacutecole (I Learned E P Christensen C R Andrews W D Guth Business
policy text and cases R D Irwin 1965)
Le modegravele est reproduit ci-apregraves dans sa forme basique (figure 2)
En pratique la deacutemarche fait une large place agrave la phase des diagnostics souvent preacutesenteacutee comme la meacutethode SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats Elle reste consideacutereacutee comme lrsquoune des bases du diagnostic
Toutefois le modegravele a consideacuterablement eacutevolueacute avec le temps Lune des premiegraveres eacutevolutions a consisteacute agrave prendre en compte le caractegravere socio-politique de la strateacutegie A-Ch Martinet deacuteveloppe largement ce point de vue agrave travers un modegravele qui combine une formulation rationnelle de type LCAG et des influences socio-politiques (Management strateacutegique organisation et politique McGraw-Hill 1984 P 50 et suivantes )(figure 3)
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Dans cette preacutesentation le rocircle des acteurs est deacuteterminant il preacutecegravede les diagnostics traditionnels La seacutequence peut ecirctre inverseacutee les gisements agrave exploiter preacuteceacutedant deacutesormais le territoire agrave ameacutenager et lauteur parle alors dun processus analytique Enfin une logique mixte (eacutequilibreacutee) consiste agrave conduire simultaneacutement lobservation des territoires agrave ameacutenager et des gisements agrave exploiter La formulation socio-politique preacutesenteacutee dans la figure 3 correspond assez largement agrave ce qui sera eacutevoqueacute par la suite sous lintituleacute de volonteacute de lentreprise
H Mintzberg insiste pour sa part sur le rocircle des acteurs non strateacutegiques dans leacutelaboration finale de la strateacutegie (figure 4) (Grandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Dunod 1994) Pour lui toute une partie de la strateacutegie reacutealiseacutee dans une entreprise peut provenir de sources non intentionnelles et sexprimer dans une strateacutegie eacutemergente Ainsi la deacutecision opeacuterationnelle prise par une force de vente de privileacutegier un certain type de clientegravele peut-elle aboutir agrave terme agrave une reconfiguration strateacutegique du marcheacute en dehors de tout choix volontaire reacutealiseacute par les dirigeants Mintzberg insiste sur le fait que les responsables de la strateacutegie ne sont pas neacutecessairement passifs dans une telle deacutemarche Cela peut indiquer tout simplement quils sont ouverts et attentifs agrave de telles initiatives
Lun des inteacuterecircts de cette approche reacuteside dans le fait quelle atteacutenue consideacuterablement la distinction entre le strateacutegique et lopeacuterationnel La maicirctrise de la strateacutegie ne peut plus se concevoir comme indeacutependante de celle des activiteacutes et ces derniegraveres peuvent fournir aux dirigeants-strateacuteges des moyens suppleacutementaires dans la poursuite de leurs objectifs
La figure 5 emprunteacutee agrave Mintzberg et Waters (Of strategies deliberate and emergent Strategic management journal juillet - septembre 1985) illustre des conditions du deacuteveloppement de lapprentissage strateacutegique La strateacutegie eacutemergente en est une des bases qui sera ulteacuterieurement leacutegitimeacutee par son insertion dans la strateacutegie intentionnelle La strateacutegie non reacutealiseacutee est elle aussi un facteur dapprentissage eacutevident
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Se situant dans une perspective de diagnostic Michel Marchesnay propose un scheacutema de synthegravese qui preacutesente linteacuterecirct de mettre en eacutevidence les dimensions essentielles dune strateacutegie (figure 6) et qui complegravete ainsi les analyses preacuteceacutedentes
Dans cette perspective le systegraveme entreprise repose sur quatre piliers (le but lorganisation lenvironnement et lactiviteacute) et deux niveaux dapproche le niveau corporate et le niveau business
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Le niveau corporate est celui de lentreprise globale quelles que soient les activiteacutes dans lesquelles elle est engageacutee Selon M Marchesnay ce niveau repose sur quatre relations majeures entre les piliers (noteacutees ici sur fond gris) Limage (4a) et lidentiteacute (4b) sont une mecircme relation orienteacutee dans un cas vers lenvironnement (image) et dans lautre vers lorganisation (son identiteacute)
Le niveau business est celui des diffeacuterents couples missions - meacutetiers de lorganisation (besoins - savoir-faire)
Le point de deacutepart du processus classique (Harvard) reacuteside dans la reconnaissance de la finaliteacute de lentreprise et la deacutefinition de ses buts (1 et 2) En ce qui concerne les buts souvent qualifieacutes dobjectifs geacuteneacuteraux il sagit de grandes orientations qualitatives deacutefinies par les dirigeants Leur importance tient aux diffeacuterents rocircles quils remplissent
Ils permettent dabord au groupe dirigeant de preacuteciser sa penseacutee pour lavenir de la firme et danalyser le niveau daccord entre ses membres
Ils sadressent ensuite agrave lensemble des membres de lentreprise de telle sorte que la strateacutegie future ait une base connue Ce point est essentiel si lon admet avec la majoriteacute des auteurs que pour ecirctre efficace une strateacutegie doit ecirctre explicite Degraves lors un pas est franchi vers la possibiliteacute dune plus grande adheacutesion de tous au projet strateacutegique
Ils peuvent enfin ecirctre destineacutes agrave lenvironnement de lentreprise dans une perspective dinformation qui pourra ecirctre neutre ou orienteacutee suivant les cibles viseacutees
Mais une appreacuteciation qualitative du futur de lentreprise nest pas suffisante car trop impreacutecise Il est eacutevident quelle nautorise notamment aucun controcircle de la reacutealisation dune strateacutegie Il est donc neacutecessaire de traduire en chiffres les buts que lon sest fixeacutes Cest la fonction remplie par les objectifs Anneacutee apregraves anneacutee sur lhorizon strateacutegique ces objectifs constituent les cibles agrave atteindre tout en mesurant leacutechec eacuteventuel du plan
Encore faut-il que ces objectifs soient reacutealistes du point de vue des capaciteacutes de la firme et des possibiliteacutes de lenvironnement Cest la fonction des diagnostics ou de laudit danalyser cette concordance et de reacuteviser eacuteventuellement les objectifs agrave partir des capaciteacutes reacuteelles de lentreprise et des opportuniteacutescontraintes externes (P Candau L Tougard Audit des associations Editions dorganisation 1990 p 132-138)
Au terme de cette deacutemarche on peut espeacuterer que plusieurs options strateacutegiques seront concevables Elles constituent des modegraveles strateacutegiques qui pourront faire lobjet de simulations A ce stade la phase deacutelaboration strateacutegique peut ecirctre consideacutereacutee comme termineacutee il ne reste plus quagrave choisir une option et cest le niveau de la deacutecision strateacutegique au sens strict On est passeacute dun processus danalyse relativement objectif agrave une phase de deacutecision politique
Le scheacutema que nous venons de deacutecrire caracteacuterise un processus qui se veut aussi rationnel que possible et quun lecteur averti des reacutealiteacutes de lentreprise ne manquerait pas de critiquer Lanalyse du rocircle de lenvironnement (section 2) a montreacute que le deacuteveloppement de lapproche strateacutegique ne seacutetait pas reacutealiseacute de faccedilon monolithique et que lon eacutetait passeacute dune vision strictement rationnelle agrave une deacutemarche plus modeste et notamment plus qualitative De nombreux responsables dorganisations soulegraveveraient alors des questions que lon ne peut passer sous silence
31 Les sources de la strateacutegie
Cest un premier deacutebat qui apparaicirct dailleurs en filigrane des modegraveles que nous venons de deacutecrire et qui peut ecirctre illustreacute sous forme de questions telles que
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la strateacutegie ne peut-elle eacutemaner que dune direction geacuteneacuterale assisteacutee dune cellule speacutecialiseacutee que lon a convenu dappeler ici le noyau strateacutegique Ou bien agrave linverse peut-elle eacutemerger de pratiques qui de faccedilon plus ou moins consciente modifieraient les orientations voulues (A)
la strateacutegie va-t-elle seacutelaborer agrave diffeacuterents niveaux pour sexprimer clairement dans les eacutechelons divisionnels (une famille de couples produits-marcheacutes) fonctionnels (une strateacutegie marketing par exemple) ougrave encore une dimension geacuteographique (une strateacutegie pour la zone Pacifique par exemple) (B)
311 Le noyau strateacutegique
En pratique il faudrait ecirctre dune immense naiumlveteacute pour imaginer que la reacutealiteacute strateacutegique puisse ecirctre limiteacutee au seul ressort du top management tant dans la preacuteparation que dans la deacutecision puis dans lexeacutecution dune strateacutegie donneacutee Les acteurs du processus strateacutegique sinscrivent donc dans un grand nombre de situations que la figure 7 sefforce de reacutesumer
Figure 7 Les acteurs et les eacutetats du processus strateacutegique
Nature de la deacutemarche
Deacutemarche inconsciente
Deacutemarche consciente Deacutemarche consciente eacutelargie
Preacuteparation (1) Premiegraveres phases de leacutemergence certains acteurs expeacuterimentent une deacutemarche
(4) Cas geacuteneacuteral du noyau strateacutegique assisteacute dexperts
(7) Eacutelargissement possible agrave dautres participants du top ou middle management
Deacutecision (2) Geacuteneacuteralisation de leacutemergence la deacutemarche expeacuterimenteacutee fait lobjet dun consensus au moins tacite entre acteurs
(5) Geacuteneacuteralement la DG assisteacutee dexperts et en accord avec le CA
(8) Concertation possible avec dautres participants
Exeacutecution (3) La deacutemarche se geacuteneacuteralise modifiant eacuteventuellement la strateacutegie officielle
(6) Domaine fonctionnel sous controcircle (indicateurs de performance intermeacutediaires)
(9) Domaine fonctionnel sous controcircle (indicateurs de reacutesultats) Certains opeacuterateurs peuvent ecirctre privileacutegieacutes (inspiration DPPO)
Tout en consideacuterant les trois phases de toute activiteacute strateacutegique la figure 6 envisage ainsi trois hypothegraveses suivant que la deacutemarche est inconsciente consciente et limiteacutee au noyau strateacutegique ou enfin consciente et eacutelargie agrave de nouveaux acteurs De ces diffeacuterentes hypothegraveses seule la seconde (cases 4 5 et 6) est habituellement retenue
Les deacutemarches inconscientes (ou faiblement conscientes) deacutecrites par Mintzberg sont pourtant essentielles de mecircme que les deacutemarches volontairement eacutelargies que preacuteconisent aujourdhui de nombreux auteurs (S J Wall et S R Wall The news strategists Free Press 1995) Dans ce dernier cas la multiplication volontaire des acteurs serait un gage dimagination (G Hamel) et une garantie dacceptation
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312 Les niveaux strateacutegiques
Dans une entreprise complexe il nest pas envisageable que la strateacutegie se limite agrave un scheacutema directeur issu des reacuteflexions dun noyau strateacutegique central La figure 8 illustre ainsi une preacutesentation classique des diffeacuterents niveaux auxquels une contribution agrave la strateacutegie est envisageable
Figure 8 Les niveaux strateacutegiques (dapregraves T Strickland Strategic Management Irwin 1996
Corporate strategy deacutefinir et construire un portefeuille dactiviteacutes (businesses) en appreacutehender les synergies et lui attribuer les ressources neacutecessaires
Business strategy les responsables de divisions deacutefinissent les bases de deacuteveloppement dun avantage compeacutetitif dans leur activiteacute
Functional strategy Les responsables de fonctions cleacutes proposent les voies dune contribution agrave la business strategy agrave laquelle ils participent
Operating strategy les responsables de niveaux intermeacutediaires preacutecisent leur propre contribution tant dans le cadre strateacutegie fonctionnelle que dans celui dune strateacutegie dactiviteacute (business)
----------
Les flegraveches indiquent une influence agrave double sens entre les niveaux (top down et bottom up suivant les expressions habituelles)
On ne peut quecirctre daccord avec les deux niveaux supeacuterieurs qui caracteacuterisent effectivement des deacutemarches strateacutegiques globales On remarquera que avec les niveaux fonctionnels et opeacuterationnels on a un changement de nature qui tient agrave la disparition de la pluridisciplinariteacute de la strateacutegie On est incontestablement entreacute dans le domaine des politiques dapplication et le mot strateacutegie semble alors excessif pour les qualifier mecircme sil peut sagir dans certains cas de contributions agrave une
strateacutegie eacutemergente (cf la notion de politique fonctionnelle dans la figure 2 supra)
4 Avoir un but
Bien que simplificateur lexemple du navigateur nous a conduit agrave mettre laccent sur deux problegravemes qui sont lorigine de la deacutefinition des buts strateacutegiques et lhypothegravese de leur neacutecessiteacute
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41 La responsabiliteacute de la fixation des buts
42 Nature et neacutecessiteacute des buts strateacutegiques
5 Finaliteacutes buts vision intention strateacutegique
Depuis plusieurs anneacutees G Hamel et C K Prahalad deacuteveloppent le thegraveme de lintention strateacutegique
geacuteneacuteratrice dun effet de levier () Pour ces auteurs les deacutemarches strateacutegiques en vogue comme la restructuration (lean production) ou le reengineering (reconfiguration des processus) sont voueacutees agrave leacutechec degraves lors quelles sappuient sur le passeacute et le preacutesent au lieu de consideacuterer le futur Ils mettent en particulier laccent sur le fait que le toyotisme y soit souvent preacutesenteacute comme un modegravele alors que celui-ci a eacuteteacute deacuteveloppeacute dans les anneacutees 1950 au Japon
Il sagit donc daller au delagrave des seuls diagnostics actuels (interne et externe) pour sefforcer didentifier ce que sera la compeacutetition agrave un horizon dune dizaine danneacutees et y deacutecrire ce que serait lintention strateacutegique de la firme Cette intention traduit alors un ensemble de buts agrave long terme (ce que lon sera) et les moyens privileacutegieacutes pour y parvenir (les compeacutetences cleacutes) Ces compeacutetences cleacutes feront lobjet dune concentration des efforts qui devra permettre de creacuteer les ressources neacutecessaires agrave la reacutealisation de la strateacutegie
Lintention strateacutegique sappuierait ainsi sur une vision agrave long terme de ce que devrait devenir lentreprise Le mot a fait lobjet de critiques la vision serait hypotheacutetique guideacutee par lexpeacuterience des dirigeants Les visionnaires seraient des hommes dangereux doteacutes dune imagination deacutebordante et pas neacutecessairement rationnels ce qui expliquerait dailleurs leur inaptitude freacutequente agrave reproduire une reacuteussite initiale Hamel et Prahalad lui preacutefegraverent le mot clairvoyance qui traduirait au contraire une compreacutehension profonde de leacutevolution technologique deacutemographique leacutegislative et sociale dont on peut tirer parti pour reacuteeacutecrire les regravegles de toute une branche dactiviteacute et ameacutenager un nouvel espace concurrentiel
Lapproche est seacuteduisante au plan theacuteorique et elle a le meacuterite de contribuer agrave mettre laccent sur la
dimension de long terme neacutecessaire agrave la strateacutegie alors que de nombreuses deacutemarches face aux eacutechecs
de la preacutevision en avait rapprocheacute lhorizon Elle reste par contre tregraves impreacutecise sur les moyens agrave
mettre en oeuvre de sorte que si certaines reacuteussites apparaissent bien comme issues dune intention
strateacutegique il nest pas possible daffirmer que cette intention nait pas eacuteteacute perccedilue a posteriori ou encore
que le hasard nait pas apporteacute une solide contribution agrave la qualiteacute des reacutesultats
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Initiation agrave la strateacutegie dentreprise A laide dunehellipBalle de golf
httpmembreslycosfrhconlinestrategie1htm
1egravere partie lanalyse strateacutegique
2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Deacuteclin et sortie
Cette page propose une initiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers
dune analogie celle dun sportif ambitieux
Le deacuteveloppement ne preacutetend pas agrave lexactitude des regravegles et principes du golf ou
du tennis ni agrave lorthodoxie en matiegravere danalyse strateacutegique Son but est de
donner un aperccedilu de la strateacutegie dentreprise de la vulgariser
1egravere partie lAnalyse Strateacutegique
LAnalyse Strateacutegique est un processus qui integravegre les diverses caracteacuteristiques de lentreprise et
de son environnement du champ de bataille sur lequel elle compte se rendre afin de deacutegager
un ensemble de strateacutegies souhaitables dune part de strateacutegies reacutealisables dautre part et finalement de strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Sommaire
La vision
Lanalyse strateacutegique SWOT
Analyse externe lenvironnement
Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Notion de barriegraveres
Effets de seuil eacutechelle et expeacuterience
Analyse structurelle la concurrence
Analyse du DAS
Matrice BCG ADL Mc Kinsey
Analyse interne
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Strateacutegie et analyse financiegravere
1egravere conclusion Bibliographie
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1 La vision
La strateacutegie est une meacutethode de penseacutee permettant de classer les eacuteveacutenements puis de choisir les proceacutedeacutes les plus efficaces pour parvenir agrave lobjectif viseacute Geacuteneacuteral Beaufre
Pour quil y ait strateacutegie il faut quil y ait un but un objectif agrave atteindre
Lobjectif est geacuteneacuteralement deacutefini plus ou moins preacuteciseacutement apregraves structuration dun ensemble
assez flou fait dideacutees de deacutesirs de recircveshellip ou au contraire issu dune froide et lucide analyse
Le point de deacutepart ayant le plus de panache est la Vision
La vision au sens mystique dillumination simpose avec force agrave un individu qui impressionneacute se
vouera agrave la reacutealisation de cette vision
Dans les cas profanes ougrave la ferveur mystique nentre pas en ligne de compte on parlera
neacuteanmoins de vision qui est la description dun avenir possible Dans tous les cas la vision devient le but agrave atteindre
Pour le partage de la vision le lecteur se reportera agrave la page HOSHIN
Notre heacuteros strategravege qui nous guidera au long de cette initiation est un sportif qui visitant un
terrain de golfreccediloit lillumination il se voit sacreacute meilleur joueur du club Fortement
impressionneacute par cette vision il naura de cesse de parvenir agrave la reacutealiser
Notre heacuteros aura droit agrave la couleur verte (Si pas compris cliquez) pour lidentifier
(le noir servant aux geacuteneacuteraliteacutes et aux parallegraveles avec le monde de lentreprise)
La deacutefinition dobjectifs est en geacuteneacuteral reacuteserveacutee agrave la sphegravere politique aux deacutecideurs La strateacutegie concerne lallocation et la mise en oeuvre des moyens pour atteindre les objectifs fixeacutes
2 Lanalyse strateacutegique SWOT
Notre futur golfeur eacutetudie les conditions neacutecessaires agrave la reacutealisation de son projet Il va peser ses
forces et ses faiblesses (analyse de linterne) estimer les opportuniteacutes et les menaces (analyse de lexterne) que lon peut repreacutesenter par la matrice suivante
Interne Externe
Bon Forces Opportuniteacutes
Mauvais Faiblesses Menaces
Par interne comprenons les caracteacuteristiques propres agrave lentreprise et par externe les
caracteacuteristiques de lenvironnement
Quil en ait conscience ou non notre strategravege applique la meacutethode SWOT qui est lacronyme
formeacute agrave partir des mots Strenght Weaknesses OpportunitiesThreats respectivement Forces faiblesses opportuniteacutes et menaces
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3 Analyse externe lenvironnement
Lanalyse de lenvironnement reacutevegravele lexistence de regravegles regravegles de jeu de comportement de
contraintes dune culture golf dans notre cas Meacuteconnaicirctre la reacuteglementation ou la culture
speacutecifique de lenvironnement peut se reacuteveacuteler fatal Ces donneacutees peuvent eacutevoluer dans le temps et varier geacuteographiquement
Notre futur champion devra simpreacutegner des valeurs propres agrave cette culture en apprendre les us et
coutumes les regravegles En outre il sinteacuteresse aux autres membres du club et agrave leur classement car il devra se mesurer agrave eux en adoptant une strateacutegie
31 Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Lensemble homogegravene de biens ou services destineacutes agrave satisfaire une demande un marcheacute
speacutecifique des concurrents identifieacutes et une aire geacuteographique deacutetermineacutee constituent un
Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Plusieurs DAS composent le portefeuille dActiviteacutes Strateacutegiques
Le Golf de Webland son parcours de 18 trous et les 15 meilleurs joueurs du club constituent le DAS du candidat
32 Notion de barriegraveres
La premiegravere eacutetape vers le but est linscription au club de golf Pour devenir membre et avoir accegraves aux installations il faut sacquitter dun droit dentreacutee unique de 50000 uniteacutes moneacutetaires et dune cotisation annuelle de 7000 uniteacutes moneacutetaires
Le droit dentreacutee est constitueacute de parts cessibles en cas de deacutemission agrave de nouveaux candidats agrave lentreacutee La valeur des parts fluctue en fonction de loffre et de la demande Peu de places eacutetant actuellement disponibles la valeur des parts est importante Retenons que 50000 uniteacutes moneacutetaires sont une somme plutocirct consideacuterable
Notre strategravege mecircme porteacute par la force de sa vision nen reste pas moins un analyste aviseacute et identifie facilement une barriegravere agrave lentreacutee
Le coucirct du ticket dentreacutee est dissuasif pour de nombreuses personnes et constitue de ce fait une barriegravere agrave lentreacutee qui leur est infranchissable Seuls peuvent preacutetendre agrave la carte de membre les cateacutegories socio-professionnelles eacuteleveacutees agrave fort revenus
De lautre cocircteacute de la barriegravere les membres sont en quelque sorte agrave labris du tout venant
Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee laccegraves agrave laregravene est libre Lappartenance au club ne signifie pas grand chose en soi hormis la capaciteacute agrave franchir la barriegravere Pour saffirmer exister il faut franchir un certain seuil un niveau de classement
Les barriegraveres agrave lentreacutee ne sont pas forceacutement mises en place par des acteurs du monde eacuteconomique Elles peuvent exister naturellement
investissement important neacutecessaire pour exercer une activiteacute
neacutecessaire maicirctrise dune technologie tregraves complexe etou rare
compeacutetences particuliegraveres difficiles agrave deacutevelopper accegraves aux reacuteseaux de distribution etc
La sideacuterurgie tout comme dautres activiteacutes agrave process continu neacutecessitent des installations complexes et des investissements tregraves importants hauts-fourneaux laminoirshellip
Les barriegraveres peuvent ecirctre telles quelles excluent des pays entiers de laccegraves agrave certaines activiteacutes leacutenergie nucleacuteaire par exemple
Les barriegraveres peuvent aussi ecirctre financiegraveres juridiques politiques reacuteglementaires commercialeshellip
Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee il existe une protection relative contre les nouveaux entrants
Il existe eacutegalement des barriegraveres agrave la sortie concept qui sera illustreacute plus tard
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33 Effet de seuil
Des effets de seuil peuvent apparaicirctre sous
forme de volumes minimaux assurant une
exploitation rentable par eacuteconomie deacutechelle
ou le minimum de moyens neacutecessaires pour
reacutealiser un niveau de performances suffisant
pour ecirctre compeacutetitif La reacutefeacuterence dans ce
dernier cas est le plus petit concurrent qui
parvient agrave survivre
Leffet de seuil de notre sportif est le niveau
de classement minimal assurant une notorieacuteteacute
de bon joueur En deccedilagrave lobjectif (devenir
champion ne loublions pas) serait loin decirctre agrave
sa porteacutee et les efforts deacuteployeacutes ne seraient
pas payeacutes de retour
34 Effet dapprentissage
Aussi appeleacute effet ou courbe dexpeacuterience il
se caracteacuterise par des performances qui
sameacuteliorent (diminution des coucircts) agrave mesure
que le volume produit croicirct
Leffet dexpeacuterience se fera sentir agrave partir dun
certain niveau de pratique et dentraicircnement
reacutegulier correspondant agrave un volume de balles
frappeacutees Comme un meacutetier rentre par la
pratique reacutepeacutetitive la progression du deacutebutant
ne peut se faire quau travers dun
entraicircnement assidu
35 Analyse structurelle
LAnalyse structurelle doit permettre deacutevaluer les rapports de forces didentifier les menaces
et deacutetudier la structure de la concurrence
Selon le modegravele de Michael PORTER 5 forces commandent la concurrence au sein dun secteur dactiviteacute
La menace des nouveaux entrants (nouveaux concurrents) sappreacutecie en fonction
de lexistence de barriegraveres agrave lentreacutee et de limportance de celles-ci
La rivaliteacute entre les concurrents existants est un jeu permanent qui sur un
secteur actif se modifie en permanence en fonction des nouveaux avantages acquis
La menace de substitution existe si les besoins peuvent ecirctre satisfaits par des
prestations des produits diffeacuterents geacuteneacuteralement nouveaux
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs et clients croicirct avec le niveau de
deacutependance quils deacuteveloppent Un client important peut exercer un pouvoir important
tout comme un fournisseur peut dicter ses conditions en fonction de sa position vis-agrave-vis de son client monopole volume acheteacute faible client peu significatifhellip
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Deacutelaissons un moment notre champion en devenir pour nous inteacuteresser aux gestionnaires du club
Vu des gestionnaires du club la menace des nouveaux entrants existe bel et bien sous forme
dun autre club sinstallant agrave proximiteacute Bien que des barriegraveres agrave lentreacutee existent (configuration des
terrains impact eacutecologique investissementshellip) elles sont eacuteventuellement relatives agrave la politique de la commune daccueil condition de cession de terrains subventions etc
Si un nouveau club sinstallait agrave une distance raisonnable proposant des prestations leacutegegraverement
meilleures agrave un prix eacutequivalent ou des prestations eacutequivalentes agrave un coucirct infeacuterieur ou encore une
autre combinaison favorable de facteurs lattrait pour les membres du golf Webland pourrait les conduire agrave changer de club
Encore faut-il que pour ces derniers quil nexiste pas de coucirct de conversion eacuteleveacute ni de barriegravere
agrave la sortie Car noublions pas que les membres possegravedent des parts Webland qui seraient sans
valeur dans le nouveau clubhellip
La densiteacute des terrains de golf ayant tendance agrave croicirctre en France et ailleurs la distance eacutetant un
frein relatif pour les joueurs la possibiliteacute de sacquitter dun droit de jeu (green fee) agrave la journeacutee agrave
la semaine font que la concurrence existe fatalement La rivaliteacute entre les concurrents sexerce avec une intensiteacute peut-ecirctre peu perceptible par rapport agrave dautres secteurs
Notons que le nombre croissant de terrains contribue agrave deacutemocratiser ce sport quun seuil de
rentabiliteacute existe et que cela conduit agrave des politiques tarifaires plus mesureacutees
Ente joueurs La rivaliteacute entre les concurrents est source deacutemulation
La menace de substitution existe-t-elle
Peut-ecirctre pas encore mais imaginons que la technologie permettra des jeux et des championnats
en simulateurs Que cette maniegravere de pratiquer octroie prestige et plaisirs eacutequivalents aux golfeurs
virtuels au jeu reacuteel que laccegraves agrave ces simulateurs soit moins contraignant et moins coucircteux que laccegraves au green reacuteel la menace serait dun coup tregraves reacuteelle
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs peut se concevoir comme la deacutependance agrave un petit
nombre darchitectes de parcours de fournisseurs de gazon speacutecial de produits phytosanitaires les
sponsors les professionnels qui donnent les cours
Le pouvoir de neacutegociation des clients est () celui des grosses entreprises payant les droits agrave
leurs (nombreux) cadres les joueurs vedettes dont le prestige rejaillit sur le clubhellip
Retour au futur champion au pouvoir de neacutegociation des clients on peut substituer le pouvoir
de neacutegociation des partenaires en loccurrence eacutepouse et enfants dont la position par rapport agrave lactiviteacute du mari et pegravere peut la limiter ou la stimuler
Le pouvoir de neacutegociation du fournisseur est clairement celui du club qui reacuteglemente le terrain
le jeu etcLa menace des nouveaux entrants se manifesterait par un bouleversement du
classement en deacutefaveur du candidat champion
La substitution peut ecirctre un nouveau type de clubs en Murphium (eacutevolution technologique)
inaccessibles agrave notre heacuteros mais fournissant un avantage concurrentiel deacuteterminant agrave ceux qui
peuvent y acceacuteder
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36 Analyse des DAS
LAnalyse de chaque DAS est une eacutetape cruciale dans lanalyse strateacutegique car de ces conclusions
deacutependront les choix strateacutegiques
Elle doit reacutepondre aux questions
Quel est lattractiviteacute du marcheacute
Quels sont les avantages concurrentiels les facteurs-cleacutes du succegraves et lentreprise
les maicirctrise-t-elle
Quels sont les meacutetiers agrave maicirctriser
Les compeacutetences sont-elles acquises ou faut-il les acqueacuterir
Ougrave se situent les seuils defficience
hellip
Les outils et meacutethodes classiques sont la matrice BCG ou la meacutethode ADL qui reposent sur la
notion de cycle de vie des activiteacutes (voir lexemple de la teacuteleacutephonie mobile) lanalyse industrielle du type Porter avec le concept de chaicircne de valeur ou des meacutethodes mixtes
Les meacutethodes baseacutees sur la notion de cycle de vie des activiteacutes en deacutefinissent 4 phases qui
preacutesentent des caracteacuteristiques particuliegraveres et pour lesquelles on peut proposer des
prescriptions des strateacutegies-types
Exemple CritegraveresPhases
CritegraveresPhases Lancement Croissance Maturiteacute Deacuteclin
Croissance Forte Forte Faible et stable Neacutegative
Potentiel Important Important Nul Neacutegatif
Concurrence Faible agrave forte importante Faible Faible
Beacuteneacutefices Nuls agrave faibles Moyens Forts Faibles
Liquiditeacutes Besoin Equilibre Surplus Equilibre
Endettement Eleveacute Moyen Nul Nul
Strateacutegies-types Expansion Expansion
segmentation Domination
segmentation Liquidation
traite
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37 Matrice BCG ADL Mc Kinsey
371 Matrice BCG
La synthegravese des analyses permet deacutetablir une cartographie selon la matrice BCG (Boston
Consulting Group) En abscisse est repreacutesenteacutee la position concurrentielle de lentreprise en ordonneacutee le taux de croissance du DAS
Position concurrentielle
taux de croissance Forte Faible
Fort Vedette Dilemme
Faible Vache agrave lait Poids mort
La lecture de chaque cadrant est simple
Les vaches agrave lait ne neacutecessitent pas ou peu dinvestissements nouveaux la position
dominante deacutegage des beacuteneacutefices agrave reacuteinvestir agrave bon escient
Les poids morts nont plus ou que peu de potentiel de deacuteveloppement leur rendement
est faible voire nul ou mecircme neacutegatif ils constituent un danger potentiel
Les dilemmes sont des activiteacutes qui neacutecessitent un investissement important mais dont
la rentabiliteacute est faible du fait de la position concurrentielle meacutediocre Le dilemme est
constitueacute du choix dabandon ou dinvestissement qui devra ecirctre accompagneacute dune
ameacutelioration de la position sur le marcheacute et dont le succegraves nest pas garanti
Les vedettes sautofinancent sur un marcheacute en forte expansion et gracircce agrave la position dominante Elles ne sont cependant pas agrave labri dun changement de situation
Un portefeuille comprenant plusieurs DAS se repreacutesente sur la matrice BCG agrave laide de disques
dont la taille est relative agrave un critegravere part de marcheacute contribution au chiffre daffaires aux beacuteneacuteficeshellip
Cela permet la lecture directe de la situation de lentreprise et de prendre des deacutecisions
372 matrice Mc Kinsey
Voir la construction dune matrice Mc Kinsey
Une strateacutegie souhaitable serait par exemple
Equilibrer le portefeuille afin davoir assez de vaches agrave lait financcedilant les dilemmes dont il faudra assurer la croissance vers les vedettes en eacutevitant de traicircner trop de poids morts
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Et le golf dans tout cela
De maniegravere simplifieacutee et partielle notre golfeur comprend que dans la phase de lancement il lui
faudra investir beaucoup dargent (mise de deacutepart mateacuteriel leccedilons) et deacutenergie (entraicircnements) pour des progregraves lents
A mesure que son jeu sameacuteliore il entre en phase de croissance les progregraves sont plus nets linvestissement se reacuteduit aux leccedilons et petits mateacuteriels compleacutementaires
En supposant que le golf soit attractif et que plusieurs nouveaux candidats deacutemarrent en mecircme
temps notre heacuteros se positionne dans le quadrant dilemme son but est de passer en vedette
La deacutemarche danalyse externe conclut sur une synthegravese et la formulation dune ou plusieurs
strateacutegies souhaitables
4 Analyse Interne
Lanalyse interne qui rappelons-le sinteacuteresse aux caracteacuteristiques intrinsegraveques de lentreprise se
fonde sur une deacutemarche et des outils similaires agrave lanalyse externe
Pour un auditeur indeacutependant la premiegravere deacutemarche doit ecirctre dappreacutehender correctement la
culture de lentreprise Celle-ci deacutetermine les freins et leviers culturels
Lanalyse interne sinteacuteresse ensuite aux diffeacuterentes fonctions de lentreprise recense les
potentiels et compeacutetences leur niveau de maicirctrise pour deacuteboucher sur le profil de compeacutetence ou la maicirctrise meacutetier(s)
Il est important de jauger la capaciteacute dadaptation la flexibiliteacute face aux changements possibles Existe-t-il des effets de seuil Quelles sont les forces et faiblesses de lentreprise
La synthegravese de lanalyse interne conduit agrave formuler les strateacutegies reacutealisables
Le golfeur estime ses forces et faiblesses son niveau de maicirctrise du jeu et les efforts agrave consentir
pour se hisser agrave un niveau de compeacutetences supeacuterieur Sa culture personnelle pourrait lui imposer
la regravegle dimanche reacuteserveacute agrave la famille ce qui lui interdirait la pratique de son sport ce jour-lagrave et
constituerait un frein agrave son deacuteveloppement
5 Analyse financiegravere
Si elle a eacuteteacute volontairement eacuteclipseacutee afin de ne pas compliquer cette initiation agrave la strateacutegie
lanalyse financiegravere qui doit deacuteterminer la capaciteacute de financement de la strateacutegie de lentreprise
est indispensable Il nest pas toujours neacutecessaire de produire beaucoup de ratios ou de tableaux
deacutevolution mais un regard sur les exercices passeacutes la structure des capitaux propres leacutetat de lendettement sont neacuteanmoins neacutecessaires
La strateacutegie est une projection dans le futur La matrice deacutecrivant la valeur des critegraveres selon la
phase du cycle de vie montre bien que les besoins en financement sont tregraves importants en phase
de lancement et restent conseacutequents en phase de croissance Il faut garder agrave lesprit que
personne ne peut preacutedire la dureacutee des diffeacuterentes phases et quil faut donc avoir le souffle pour se lancer dans une aventure strateacutegique
Il est judicieux de placer lanalyse financiegravere en deacutebut daudit car si le financement est impossible point nest besoin de recircver
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6 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre et Premiegravere conclusion
Strateacutegie la deacutetermination des buts et objectifs agrave long terme dune entreprise et le choix
des actions et de lallocation des ressources neacutecessaires pour les atteindre
AD Chandler
Le processus en entonnoir de lanalyse strateacutegique puis leacutetude comparative des strateacutegies
souhaitables et des strateacutegies reacutealisables cest agrave dire confronter les forces faiblesses aux
opportuniteacutes menaces linterne agrave lexterne permet de formuler les strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Ce long deacuteveloppement a permis dintroduire quelques notions de base en matiegravere danalyse
strateacutegique
La succession des diffeacuterents chapitres forme la trame dun audit strateacutegique Lanalyse
interneexterne se megravene en parallegravele cependant commencer par linterne peut limiter lexcursion de lexterne en fonction des aptitudes de lentreprise
La strateacutegie dentreprise est une discipline jeune les premiers modegraveles datant des anneacutees
soixante
Les entreprises sont de moins en moins familiales de moins en moins dirigeacutees par des leaders
charismatiques Par ailleurs la compeacutetition sexacerbant des meacutethodes danalyse et deacutevaluation formelles savegraverent de plus en plus neacutecessaires
Ce processus danalyse peut ecirctre mis agrave profit lors dune creacuteation ou reprise dentreprise
Le recours agrave la strateacutegie dentreprise formaliseacutee ne garantit pas le succegraves tout comme de
nombreux dirigeants de PME-PMI nont pas de formation supeacuterieure ou universitaire mais parviennent par lintuition le bon sens agrave mener leur entreprise vers le succegraves
La pertinence de lanalogie avec le golf nest pas encore eacutevidente mais elle devrait prendre tout son sens dans le grand chapitre suivant La strateacutegie du golfeur
7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques en concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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2egraveme partie Management et strateacutegie
La strateacutegie du golfeur(II)
Seconde page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune analogie
celle dun sportif ambitieux Celui-ci va nous montrer ce quest le management et
la strateacutegie un parcours en 18 trous et quelques obstacleshellip
Sommaire
Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
La vision duale
Le Manager multirocircle
PDCA
Entreprise vs Jeu de golf
1 Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Nous retrouvons ici notre heacuteros de la 1egravere partie Apregraves une seacuterieuse
analyse de ses forces et faiblesses des opportuniteacutes et menaces le
candidat sest lanceacute Il sest inscrit au club a pris ses premiegraveres leccedilons
appris les regravegleshellip Il a fallu payer le ticket dentreacutee seacutequiper sastreindre agrave lentraicircnement
Cette phase de deacutemarrage est eacuteprouvante car leacutenergie et les moyens agrave
consacrer sont conseacutequents et les beacuteneacutefices minces (voir la matrice critegraveresphases)
Apregraves de longues heures sur le practice et le parcours compact (9 trous)
il obtient enfin sa green card et continue sa progression plus deacutetermineacute que jamais agrave devenir meilleur joueur du club
Pour une entreprise son propre deacutemarrage dactiviteacute ou le lancement sur
un nouveau domaine dactiviteacute strateacutegique (DAS) subit les mecircmes contraintes consomme des ressources importantes sans geacuteneacuterer forceacutement des beacuteneacutefices
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2 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Elaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacute dans
lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce
quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Strateacutegor 1993
La strateacutegie de lentreprise peut se scinder en deux niveaux distincts
Le niveau global qui englobe tout le portefeuille dactiviteacutes et ougrave la strateacutegie
consiste agrave sengager dans certains domaines etou se retirer dautres afin que le
portefeuille soit eacutequilibreacute
La strateacutegie concurrentielle propre agrave chacun des DAS ougrave elle deacutetermine les
manœuvres neacutecessaires pour un positionnement concurrentiel favorable
Dans les deux cas les arbitrages qui deacutecident des allocations des ressources de lengagement ou le deacutesinvestissement font la strateacutegie
Dans un souci de simplification la strateacutegie de notre heacuteros se limitera agrave un seul DAS le jeu de golf
Son but sa vision est de devenir le champion des joueurs du club de golf de Webland
Etant initialement deacutebutant ce but doit ecirctre positionneacute raisonnablement dans le temps
Mettons avant 5 ans Une eacutetape intermeacutediaire fixe lobjectif de se classer parmi les 10 meilleurs joueurs en 3 ans
La strateacutegie du joueur de golf est de jouer de nombreuses parties le mieux possible afin dameacuteliorer
son classement Chaque partie sera joueacutee avec lobjectif de mettre la balle dans chacun des 18 trous
du parcours avec un minimum de coups Une succession de bons scores ameacuteliorera le classement du joueur
Dans une partie donneacutee agrave chaque nouveau trou le joueur doit eacutevaluer la situation Distance au trou forme du parcours obstacles deacutecliviteacute du terrainhellip
Il doit alors choisir le club adapteacute se positionner estimer la force de frappe neacutecessaire et la
meilleure trajectoire et finalement frapper Une fois la balle immobiliseacutee il faut veacuterifier le reacutesultat Jusquagrave ce que la balle soit dans le trou cette proceacutedure se reacutepegravete
Lobjectif agrave ce moment lagrave est clairement de mettre la balle dans le trou puis daller au trou suivant
Les actions locales ont une influence sur le reacutesultat global Ainsi chaque coup doit-il ecirctre joueacute en
fonction du trou actuel lobjectif du moment lobjectif local Mais le joueur doit eacutegalement garder
agrave lesprit quil poursuit un objectif supeacuterieur qui est dameacuteliorer son classement car ceci lui
permettre de figurer parmi les 5 meilleurs puis de devenir champion
On reconnaicirctra ici quelques eacuteleacutements telle que lanalyse SWOT le cycle PDCA lesprit du Hoshin
La strateacutegie du golfeur est riche denseignements
3 Vision duale
Dabord nous voyons quune strateacutegie est deacutecomposable en plusieurs strateacutegies Il y a deacutecomposition du global au local Chaque sous-strateacutegie (nous adopterons les
deacutenominations de politiques et sous-politiques) poursuit un objectif propre mais les
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objectifs se cascadent du global vers le local et sont lieacutes les uns aux autres Il existe
donc une succession de couples strateacutegiesobjectifs qui semboicirctent comme des poupeacutees russes et qui correctement meneacutes cest agrave dire chaque objectif local atteint contribuent
agrave latteinte de lobjectif supeacuterieur (Hoshin)
Il existe une multitude de chemins possibles pour atteindre le but qui seront plus ou moins judicieux eacuteconomiques adapteacutes opportuns etc
Le cheminement total deacuteterminera le positionnement de lentreprise par rapport agrave ses
concurrents et le choix de la politique globale comme les arbitrages locaux ne sont jamais simples Utilisons une autre analogie par exemple une randonneacutee de groupe en montagne dont le but est datteindre le sommet le premier Faut-il arriver le premier
mais totalement eacutepuiseacute Faut-il emprunter le plus court chemin mais qui est aussi le plus dangereux Faut-il prendre la route la plus eacuteconomique mais qui est la plus
longue
Il nest pas suffisant datteindre une position concurrentielle donneacutee il faut sy maintenir
Le strategravege doit obligatoirement se doter dune vision duale voir lobjectif local sans jamais perdre de vue lobjectif supeacuterieur Chaque action locale aura une reacutepercussion sur
lobjectif supeacuterieur
Deuxiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
4 Manager multirocircle
Le rocircle du dirigeant du manager est multiple
Il montre la voie
Il regravegle les problegravemes Il met en oeuvre
Pathfinding problem solving implementing Selon Harold Leavitt [SIC97]
Montrer la voie est par deacutefinition laction strateacutegique Elle ne se borne pas agrave deacutefinir un
objectif Nous avons vu dans la premiegravere partie que lanalyse strateacutegique deacuteroule une proceacutedure qui peut se reacuteveacuteler complexe Il faut eacutegalement allouer judicieusement les ressources Ce niveau de deacutecision se precircte rarement agrave la deacuteleacutegation car la prise de
risque et lengagement de la socieacuteteacute est tregraves important
Reacutegler les problegravemes est lensemble des arbitrages et choix agrave faire pour reacutegler les diffeacuterents problegravemes qui se preacutesentent Cest une occupation locale qui a pour but de
trouver les solutions optimales qui feront les sous-politiques optimales de la politique geacuteneacuterale Le dirigeant peut deacuteleacuteguer sil a pris la preacutecaution de bien deacutefinir sa politique
geacuteneacuterale et les objectifs supeacuterieurs de les faire connaicirctre agrave ses collaborateurs Les solutions simposent alors delles-mecircmes dans la plupart des cas (Voir Hoshin et MBO)
La mise en oeuvre ou animation est la gestion quotidienne de lentreprise et la motivation des ressources humaines Il ne suffit pas de tracer les grandes lignes dune
politique ambitieuse pour quautomatiquement les employeacutes sapproprient les objectifs et donnent le meilleur deux-mecircmes Le dirigeant est le lien entre le sommet et la base la
politique de lentreprise et les personnels qui contribuent agrave sa reacutealisation
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Action Dirigeant dEntreprise Joueur de golf
Montrer la voie Deacutefinir politique et objectifs allouer
les diffeacuterentes ressources structurer
lentreprise en fonction du projet
Garder des reacuteserves
Fixer lobjectif assumer les coucircts
estimer son niveau et les efforts agrave fournir
Doser leffort
Reacutegler les problegravemes arbitrer les choix techniques et
outils reacutegler les problegravemes
financiers humains juridiqueshellip
Choisir le bon fer (club) la force la trajectoire
Retrouver sa balle sortir du
bunker putter correctementhellip
Mettre en oeuvre Veacuterifier analyser corriger deacuteleacuteguer
motiverhellip Veacuterifier analyser corriger rejouer
se motiverhellip
Dans cette triple attribution du rocircle manageacuterial la vision duale transparaicirct agrave nouveau
Montrer la voie cest voir loin dans le temps prendre de la hauteur et avoir une vision macro
Dans la mise en oeuvre cest la vision microscopique voir les deacutetails agrave
lopposeacute de la vision macro Celle-ci sattache aux aspects quotidiens et agrave court terme
La reacutesolution des problegravemes est entre les deux lien entre court et long terme linfluence de la vision globale sur le local et inversement
Un piegravege classique pour les managers est de se laisser entraicircner dans les deacutetails et de
perdre de vue lenvironnement Cest avoir le nez dans le guidon et manquer du recul neacutecessaire La parade agrave ce pheacutenomegravene est la deacuteleacutegation et une certaine auto-discipline
Il est souvent plus facile et rapide de faire soi-mecircme plutocirct que dexpliquer et deacuteleacuteguer pourtant il faut savoir se faire violence et conserver ce fameux recul
5 PDCA
Troisiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
Chaque coup est un nouveau coup
A chaque coup le golfeur est confronteacute agrave une nouvelle situation Doit-il jouer un drive une
approche sortir du rough dun bunker jouer en finesse son puthellip chaque situation agrave affronter est
diffeacuterente mais la maniegravere de laffronter et bien sucircr le reacutesultat de ce choix aura une reacutepercussion
sur le reacutesultat global
Dans des situations similaires successives les choix peuvent ecirctre totalement diffeacuterents en fonction des circonstances et de lexpeacuterience accumuleacutee
Apregraves chaque coup soigneusement planifieacute le golfeur veacuterifie le reacutesultat et en deacuteduit la marche
suivre pour le coup suivant En cela il suit le cycle de PDCA Plan Do Check Action A plus grande
eacutechelle il utilisera ce principe dun trou agrave lautre et agrave chaque nouveau parcours
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Le processus iteacuteratif que constitue le jeu sur un trou sur un parcours et finalement une carriegravere
sportive existe eacutegalement dans le monde de lentreprise suivi des indicateurs journaliers
hebdomadaires mensuels et bilans annuels prise en compte des reacutesultats correction et deacutecision des nouvelles actions
PDCA en deacutetail
6 Entreprise vs Jeu de golf
Lanalogie entre jeu de golf et strateacutegie dentreprise me semble pertinente par les similitudes que lon peut observer
Entreprise Golf
Objectif supeacuterieur Devenir champion sur son
marcheacute Devenir champion du club de Webland
Indicateurs Parts de marcheacute profits Classement handicap
Localisation du
DAS Marcheacute investi ou viseacute
Club de golf parcours
Horizons strateacutegiques agrave
Long terme Moyen terme Court terme
3 agrave 5 ans 1 agrave 3 ans jusquagrave 1 an
Classement dans le top 5 Cateacutegorie 3 handicap 15 Obtention green card
Strateacutegies Politique commerciale marketing
production Style de jeu coups
Allocations choix Ressources machines
investissements Choix de la canne (club)
entraicircnements leccedilons
Outils Moyens de production
machineshellip Clubs dans une moindre mesure
chaussures gantshellip
Savoirs faire
valeur ajouteacutee Expeacuterience maicirctrise du meacutetier
meacutethodeshellip Expeacuterience maicirctrise du Swing du put
Il ne faut cependant pas comprendre que jassimile la conduite dentreprise agrave un jeu
Cette analogie ne sert quun but peacutedagogique car si le jeu de golf est essentiellement ludique
sert agrave la deacutetente et agrave lactiviteacute sportive la conduite dentreprise est un jeu dont les enjeux sont de toute autre nature
Lincidence de mauvais choix peut se reacuteveacuteler dramatique notamment pour les actionnaires les
deacutetenteurs de capitaux mais aussi (et peut-ecirctre surtout) pour les employeacutes Il ny a pas toujours de deuxiegraveme chance sur un marcheacute alors que sur un greenhellip
Quand cela tourne mal quelle strateacutegie Cest lobjet de la troisiegraveme partie
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7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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3egraveme partie Deacuteclin et sortie
La strateacutegie du golfeur (III)
Derniegravere mise agrave jour 13 avril 2001
Troisiegraveme page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune
analogie celle dun sportif ambitieux Mais tout va mal alors comment
sen sortir en 18 trous et quelques obstacles
1egravere partie lanalyse strateacutegique 2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Quand tout va mal
Sommaire
Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
Strateacutegies en phase deacuteclin
La traite avant le retrait
Strateacutegie du survivant
Strateacutegie dabandon
Barriegraveres agrave la sortie
1 Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
La 2egraveme partie repreacutesente la phase de vie de maturation de lentreprise Le quotidien
des dirigeants est fait de choix darbitrages dactionsqui font le management La
direction suivie est celle deacutefinie par la strateacutegie afin datteindre les objectifs
2 Strateacutegie dabandon
2
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3
Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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HOSHIN KANRI ou la vision partageacutee
Derniegravere mise agrave jour 7 novembre 2005
Concentrer les efforts sur un nombre restreint dobjectifs
essentiels pour atteindre son but
Sommaire
Preacuteambule
Le principe du Hoshin
4 eacutetapes Inteacutegration coordination optimisation
Mise en route du Hoshin
Piegraveges
MBO et HOSHIN quelles diffeacuterences
Point de vue de Minh Nguyen
Point de vue de Ceacutesar Lailson E
Deming et le MBO
Exemples
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Preacuteambule
Leacutetymologie japonaise de Hoshin suggegravere le reflet meacutetallique de laiguille dune boussole celle-lagrave mecircme qui doit diriger
toutes les uniteacutes individuelles vers le but commun
Imaginez une armada de galions par une nuit sans eacutetoiles menant les conquistadors vers leur objectif Chaque capitaine est
maicirctre du destin de son navire mais tous pourront atteindre le but car lobjectif est connu et (le reflet meacutetallique de) la
boussole les aide agrave garder le cap
Hoshin Kanri a eacuteteacute traduit par policy deployement policy management goal eployement entre autres
Certaines socieacuteteacutes ont conserveacute le nom japonais labreacutegeant souvent en HOSHIN
KANRI siginifie plan ou planning
Cette approche meacutethodique de management du progregraves permet
de geacuterer les changements profonds
autorise ruptures et perceacutees
Le Hoshin est aussi appeleacute management par perceacutees
Le principe du Hoshin
Les objectifs strateacutegiques deacutefinis au plus haut niveau forment le BUT agrave atteindre la vision
Cette vision doit ecirctre partageacutee par tous afin que chacun contribue (agrave son niveau) agrave la reacutealisation de ces objectifs que nous
appellerons supeacuterieurs par convenance
Chaque eacutetage hieacuterarchique ou fonctionnel deacutefinit ses propres objectifs qui une fois atteints permettront de progresser vers
les objectifs supeacuterieurs
Ce principe sapplique en cascade jusquagrave la base (diffusion verticale) ou en coordination inter-services (collaboration
horizontale) ou encore selon une combinaison des deux
Le concept voudrait que si tous les objectifs des niveaux infeacuterieurs sont atteints lobjectif supeacuterieur est automatiquement
atteint et ainsi de suite
A intervalles reacuteguliers et preacutedeacutetermineacutes les progregraves sont controcircleacutes gracircce agrave des indicateurs deacutefinis en mecircme temps que les
objectifs
Chaque niveau rapporte ses progregraves au niveau supeacuterieur
Les progregraves sont eacutevalueacutes et les deacuterives doivent ecirctre corrigeacutees
4 eacutetapes
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Le processus est eacutevolutif il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action)
Premiegravere eacutetape ACTION les objectifs supeacuterieurs les axes prioritaires sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
(planification strateacutegique)
Deuxiegraveme eacutetape PLAN chaque division filiale section doit proposer ses propres objectifs deacutefinir les moyens et
ressources neacutecessaires ainsi que les indicateurs qui permettront de suivre les progregraves Cest la phase dalignement de
lentreprise ou deacuteploiement dobjectifs
Lorsquau terme des neacutegociations - il faut le consensus - les propositions des niveaux infeacuterieurs sont finalement
valideacutees par le niveau supeacuterieur on passe agrave la phase DO
Troisiegraveme eacutetape DO mettre en oeuvre le plan Les responsables des divisions filiales sections diffusent leur plan agrave leurs
collaborateurs et les actions requises sont inteacutegreacutees dans les tacircches quotidiennes
Quatriegraveme eacutetape CHECK revoir et ameacuteliorer veacuterifier et agir Le controcircle peut ecirctre quotidien ou agrave intervalle plus
important Ce controcircle nest pas passif il implique la reacuteaction agrave toute deacuterive
Au terme du cycle geacuteneacuteralement annuel agrave la clocircture de lexercice par exemple le point est fait
Cela peut se faire sous forme daudit de ceacutereacutemonie de confeacuterences
Les reacutesultats sont analyseacutes commenteacutes et servent de base agrave la deacutefinition des nouveaux objectifs pour le cycle qui
recommence avec une nouvelle eacutetape ACTION
Inteacutegration coordination optimisation
Les trois points clefs du HOSHIN sont
1 linteacutegration verticale
2 la coordination horizontale
3 loptimisation des uniteacutes
Linteacutegration verticale
Les objectifs sont vus et acquis par tous que les efforts individuels contribuent agrave atteindre lobjectif commun
Dougrave limage de la vision partageacutee ou encore de cette aiguille de boussole indiquant la direction
La coordination horizontale ou transversale
Cest la faculteacute de conduire la deacutemarche de progregraves par un travail interdisciplinaire avec un outil de planification et de
controcircle
Lhorizontaliteacute - ou plutocirct la transversaliteacute - est agrave comprendre comme le raisonnement en processus orienteacutes client La
vision commune et le mode consensuel de la deacuteclinaison des objectifs combineacute agrave la coordination transversale doit reacuteduire -
ou ideacutealement supprimer - les effets dinterfaces (optimisations locales interfeacuterant sur loptimisation globale
cloisonnement deacutelais mauvaises transmissions)
Cette approche lorsque correctement appliqueacutee permet lautonomisation et la responsabilisation (empowerment) des
opeacuterationnels et la mutation de leur hieacuterarchie de chefs agrave facilitateurs et coach
Loptimisation des uniteacutes
Les objectifs deacutefinis puis assigneacutes agrave chaque uniteacute en cascade jusquagrave la plus petite permettent de diriger le progregraves vers le
BUT
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La deacutemarche en pratique
Chaque responsable propose agrave son niveau supeacuterieur entre cinq et dix objectifs exprimeacutes en uniteacutes ou grandeurs
mesurables
Ces objectifs doivent ecirctre coheacuterents avec ceux du niveau supeacuterieur
Rappelons que la notion de niveau nest pas neacutecessairement hieacuterarchique elle peut deacutesigner des liens purement
fonctionnels
Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants
Ameacuteliorations dans le travail courant efficaciteacute qualiteacute coucircts
Reacutesolution de problegravemes problegravemes anciens ou reacutecurrents nouvelles difficulteacutes
Innovations technique technologique management
Deacuteveloppement personnel ou de leacutequipe formations
Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supeacuterieur auquel il rend compte est atteint ces objectifs sont
officialiseacutes par eacutecrit
Chaque objectif comporte la deacuteclaration de cet objectif la maniegravere dont les progregraves seront mesureacutes eacutevalueacutes et les eacutetapes
neacutecessaires (dateacutees) pour y parvenir
Ces objectifs sont communiqueacutes au niveau supeacuterieur et au niveau infeacuterieur
Les reacutesultats sont systeacutematiquement controcircleacutes agrave intervalles reacuteguliers (au moins par trimestre) et compareacutes aux objectifs
Si les progregraves ne sont pas en accord avec le plan les problegravemes doivent ecirctre identifieacutes et des actions correctives engageacutees
Piegraveges
La technique du Hoshin sinscrit dans une politique dameacutelioration progressive et constante
La dureacutee peut se reacuteveacuteler fatale si on ne prend garde agrave maintenir le systegraveme en vie
Le deacutesinteacuterecirct apparaicirct si les peacuteriodes deacutevaluation et de controcircle sont trop espaceacutees car les acteurs finiront par ne plus
inteacutegrer leurs objectifs dans le travail quotidien mais sexciteront pour fournir des eacuteleacutements juste avant le controcircle
(syndrome de fin de mois)
Autre piegravege la faciliteacute
Les objectifs proposeacutes doivent ecirctre agrave la fois ambitieux et reacutealistes
Ambitieux pour impulser une dynamique de progregraves et ne pas simplement soumettre une description de poste et
soumettre comme objectifs les attributions responsabiliteacutes normales du poste ou de la fonction
Reacutealistes pour ne pas deacutecourager les acteurs pour les pousser agrave la recherche de solutions et non dexcuses pour
justifier le manque de progregraves
Le systegraveme comportant une eacutevaluation les eacutevaluateurs doivent se montrer exigeants maintenir une attention permanente
aux progregraves
La creacutedibiliteacute du systegraveme deacutepend essentiellement de lattention que la hieacuterarchie y porte
Face aux exigences de lautoriteacute les acteurs doivent eux aussi ecirctre exigeants en matiegravere de retour dinformations de
moyens
Si les controcircles deviennent des reacuteunions routiniegraveres ougrave lon pointe avec satisfaction laccomplissement dobjectifs somme
toute mineurs si de plus on oublie de se reacuteunir ou quun objectif non atteint neacuteveille pas de reacuteaction notable la deacutemarche
na plus le sens de dynamique de progregraves
Mecircme si cela semble une eacutevidence la dureacutee se chargera dendormir la vigilance
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MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca
A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale
Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise
Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque
reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course
Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils
soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie
Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants
le supeacuterieur et son subordonneacute
En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer
lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)
Par exemple
un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance
comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED
piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y
deacutelai de reacutealisation 6 mois
Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri
Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )
La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri
Hoshin Kanri MBO
Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs
2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)
moyen(s) pour atteindre les objectifs
3 Controcircle des moyens et
proceacutedures (possibiliteacute
dameacuteliorer les meacutethodes de
travail)
1 Focalise sur les objectifs
2 Les objectifs sont imposeacutes
aux subordonneacutes degraves lors il
est tentant de controcircler par la
pression (control by
pressure)
3 Controcircle des objectifs pas
des moyens ni des proceacutedures
(impossible dameacuteliorer les
meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et
Moyens
Ceci eacutevite datteindre les
objectifs par des moyens
inapproprieacutes (La fin justifie
Mecircmes lorsque les objectifs
sont atteints on ne peut pas
identifier les points probleacutematiques
Les opportuniteacutes
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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3 Le processus strateacutegique
Cest limagination et pas les ressources qui constitue le bien rare Ainsi nous avons agrave impliquer des centaines si ce nest des milliers de nouvelles voix dans le processus strateacutegique si nous voulons accroicirctre les chances de comprendre lavenir
G Hamel citeacute par Business Week 2 sept 1996
Un autre moyen de comprendre la nature de la strateacutegie consiste agrave deacutecrire le processus dont elle reacutesulte Il sagit dune succession deacutetapes que lon peut reacutesumer ainsi
1 la reconnaissance de la FINALITEacute de lentreprise
2 la deacutefinition des BUTS poursuivis
3 la reconnaissance de la VOLONTEacute de lentreprise
4 la traduction des buts qualitatifs en OBJECTIFS preacutecis
5 la reacutealisation des DIAGNOSTICS
51 DIAGNOSTIC INTERNE des forces et faiblesses
52 DIAGNOSTIC EXTERNE des opportuniteacutes et des contraintes
6 leacutetablissement de MODEgraveLES de deacuteveloppement possibles
7 le choix dun modegravele cest-agrave-dire LA DEacuteCISION STRATEacuteGIQUE
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Plusieurs des points eacutevoqueacutes ci-dessus feront lobjet de deacuteveloppements speacutecifiques On peut deacutejagrave les deacutecrire dune faccedilon geacuteneacuterale pour preacuteciser les composants caracteacuteristiques de la strateacutegie
Le processus qui vient decirctre sommairement exposeacute ne fait quillustrer lune des descriptions parmi les plus classiques du contenu de la strateacutegie Il correspond agrave un deacuteveloppement du ceacutelegravebre modegravele de Harvard encore qualifieacute de modegravele LCAG selon les initiales des auteurs dun ouvrage consideacutereacute comme significatif de cette eacutecole (I Learned E P Christensen C R Andrews W D Guth Business
policy text and cases R D Irwin 1965)
Le modegravele est reproduit ci-apregraves dans sa forme basique (figure 2)
En pratique la deacutemarche fait une large place agrave la phase des diagnostics souvent preacutesenteacutee comme la meacutethode SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats Elle reste consideacutereacutee comme lrsquoune des bases du diagnostic
Toutefois le modegravele a consideacuterablement eacutevolueacute avec le temps Lune des premiegraveres eacutevolutions a consisteacute agrave prendre en compte le caractegravere socio-politique de la strateacutegie A-Ch Martinet deacuteveloppe largement ce point de vue agrave travers un modegravele qui combine une formulation rationnelle de type LCAG et des influences socio-politiques (Management strateacutegique organisation et politique McGraw-Hill 1984 P 50 et suivantes )(figure 3)
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Dans cette preacutesentation le rocircle des acteurs est deacuteterminant il preacutecegravede les diagnostics traditionnels La seacutequence peut ecirctre inverseacutee les gisements agrave exploiter preacuteceacutedant deacutesormais le territoire agrave ameacutenager et lauteur parle alors dun processus analytique Enfin une logique mixte (eacutequilibreacutee) consiste agrave conduire simultaneacutement lobservation des territoires agrave ameacutenager et des gisements agrave exploiter La formulation socio-politique preacutesenteacutee dans la figure 3 correspond assez largement agrave ce qui sera eacutevoqueacute par la suite sous lintituleacute de volonteacute de lentreprise
H Mintzberg insiste pour sa part sur le rocircle des acteurs non strateacutegiques dans leacutelaboration finale de la strateacutegie (figure 4) (Grandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Dunod 1994) Pour lui toute une partie de la strateacutegie reacutealiseacutee dans une entreprise peut provenir de sources non intentionnelles et sexprimer dans une strateacutegie eacutemergente Ainsi la deacutecision opeacuterationnelle prise par une force de vente de privileacutegier un certain type de clientegravele peut-elle aboutir agrave terme agrave une reconfiguration strateacutegique du marcheacute en dehors de tout choix volontaire reacutealiseacute par les dirigeants Mintzberg insiste sur le fait que les responsables de la strateacutegie ne sont pas neacutecessairement passifs dans une telle deacutemarche Cela peut indiquer tout simplement quils sont ouverts et attentifs agrave de telles initiatives
Lun des inteacuterecircts de cette approche reacuteside dans le fait quelle atteacutenue consideacuterablement la distinction entre le strateacutegique et lopeacuterationnel La maicirctrise de la strateacutegie ne peut plus se concevoir comme indeacutependante de celle des activiteacutes et ces derniegraveres peuvent fournir aux dirigeants-strateacuteges des moyens suppleacutementaires dans la poursuite de leurs objectifs
La figure 5 emprunteacutee agrave Mintzberg et Waters (Of strategies deliberate and emergent Strategic management journal juillet - septembre 1985) illustre des conditions du deacuteveloppement de lapprentissage strateacutegique La strateacutegie eacutemergente en est une des bases qui sera ulteacuterieurement leacutegitimeacutee par son insertion dans la strateacutegie intentionnelle La strateacutegie non reacutealiseacutee est elle aussi un facteur dapprentissage eacutevident
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Se situant dans une perspective de diagnostic Michel Marchesnay propose un scheacutema de synthegravese qui preacutesente linteacuterecirct de mettre en eacutevidence les dimensions essentielles dune strateacutegie (figure 6) et qui complegravete ainsi les analyses preacuteceacutedentes
Dans cette perspective le systegraveme entreprise repose sur quatre piliers (le but lorganisation lenvironnement et lactiviteacute) et deux niveaux dapproche le niveau corporate et le niveau business
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Le niveau corporate est celui de lentreprise globale quelles que soient les activiteacutes dans lesquelles elle est engageacutee Selon M Marchesnay ce niveau repose sur quatre relations majeures entre les piliers (noteacutees ici sur fond gris) Limage (4a) et lidentiteacute (4b) sont une mecircme relation orienteacutee dans un cas vers lenvironnement (image) et dans lautre vers lorganisation (son identiteacute)
Le niveau business est celui des diffeacuterents couples missions - meacutetiers de lorganisation (besoins - savoir-faire)
Le point de deacutepart du processus classique (Harvard) reacuteside dans la reconnaissance de la finaliteacute de lentreprise et la deacutefinition de ses buts (1 et 2) En ce qui concerne les buts souvent qualifieacutes dobjectifs geacuteneacuteraux il sagit de grandes orientations qualitatives deacutefinies par les dirigeants Leur importance tient aux diffeacuterents rocircles quils remplissent
Ils permettent dabord au groupe dirigeant de preacuteciser sa penseacutee pour lavenir de la firme et danalyser le niveau daccord entre ses membres
Ils sadressent ensuite agrave lensemble des membres de lentreprise de telle sorte que la strateacutegie future ait une base connue Ce point est essentiel si lon admet avec la majoriteacute des auteurs que pour ecirctre efficace une strateacutegie doit ecirctre explicite Degraves lors un pas est franchi vers la possibiliteacute dune plus grande adheacutesion de tous au projet strateacutegique
Ils peuvent enfin ecirctre destineacutes agrave lenvironnement de lentreprise dans une perspective dinformation qui pourra ecirctre neutre ou orienteacutee suivant les cibles viseacutees
Mais une appreacuteciation qualitative du futur de lentreprise nest pas suffisante car trop impreacutecise Il est eacutevident quelle nautorise notamment aucun controcircle de la reacutealisation dune strateacutegie Il est donc neacutecessaire de traduire en chiffres les buts que lon sest fixeacutes Cest la fonction remplie par les objectifs Anneacutee apregraves anneacutee sur lhorizon strateacutegique ces objectifs constituent les cibles agrave atteindre tout en mesurant leacutechec eacuteventuel du plan
Encore faut-il que ces objectifs soient reacutealistes du point de vue des capaciteacutes de la firme et des possibiliteacutes de lenvironnement Cest la fonction des diagnostics ou de laudit danalyser cette concordance et de reacuteviser eacuteventuellement les objectifs agrave partir des capaciteacutes reacuteelles de lentreprise et des opportuniteacutescontraintes externes (P Candau L Tougard Audit des associations Editions dorganisation 1990 p 132-138)
Au terme de cette deacutemarche on peut espeacuterer que plusieurs options strateacutegiques seront concevables Elles constituent des modegraveles strateacutegiques qui pourront faire lobjet de simulations A ce stade la phase deacutelaboration strateacutegique peut ecirctre consideacutereacutee comme termineacutee il ne reste plus quagrave choisir une option et cest le niveau de la deacutecision strateacutegique au sens strict On est passeacute dun processus danalyse relativement objectif agrave une phase de deacutecision politique
Le scheacutema que nous venons de deacutecrire caracteacuterise un processus qui se veut aussi rationnel que possible et quun lecteur averti des reacutealiteacutes de lentreprise ne manquerait pas de critiquer Lanalyse du rocircle de lenvironnement (section 2) a montreacute que le deacuteveloppement de lapproche strateacutegique ne seacutetait pas reacutealiseacute de faccedilon monolithique et que lon eacutetait passeacute dune vision strictement rationnelle agrave une deacutemarche plus modeste et notamment plus qualitative De nombreux responsables dorganisations soulegraveveraient alors des questions que lon ne peut passer sous silence
31 Les sources de la strateacutegie
Cest un premier deacutebat qui apparaicirct dailleurs en filigrane des modegraveles que nous venons de deacutecrire et qui peut ecirctre illustreacute sous forme de questions telles que
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la strateacutegie ne peut-elle eacutemaner que dune direction geacuteneacuterale assisteacutee dune cellule speacutecialiseacutee que lon a convenu dappeler ici le noyau strateacutegique Ou bien agrave linverse peut-elle eacutemerger de pratiques qui de faccedilon plus ou moins consciente modifieraient les orientations voulues (A)
la strateacutegie va-t-elle seacutelaborer agrave diffeacuterents niveaux pour sexprimer clairement dans les eacutechelons divisionnels (une famille de couples produits-marcheacutes) fonctionnels (une strateacutegie marketing par exemple) ougrave encore une dimension geacuteographique (une strateacutegie pour la zone Pacifique par exemple) (B)
311 Le noyau strateacutegique
En pratique il faudrait ecirctre dune immense naiumlveteacute pour imaginer que la reacutealiteacute strateacutegique puisse ecirctre limiteacutee au seul ressort du top management tant dans la preacuteparation que dans la deacutecision puis dans lexeacutecution dune strateacutegie donneacutee Les acteurs du processus strateacutegique sinscrivent donc dans un grand nombre de situations que la figure 7 sefforce de reacutesumer
Figure 7 Les acteurs et les eacutetats du processus strateacutegique
Nature de la deacutemarche
Deacutemarche inconsciente
Deacutemarche consciente Deacutemarche consciente eacutelargie
Preacuteparation (1) Premiegraveres phases de leacutemergence certains acteurs expeacuterimentent une deacutemarche
(4) Cas geacuteneacuteral du noyau strateacutegique assisteacute dexperts
(7) Eacutelargissement possible agrave dautres participants du top ou middle management
Deacutecision (2) Geacuteneacuteralisation de leacutemergence la deacutemarche expeacuterimenteacutee fait lobjet dun consensus au moins tacite entre acteurs
(5) Geacuteneacuteralement la DG assisteacutee dexperts et en accord avec le CA
(8) Concertation possible avec dautres participants
Exeacutecution (3) La deacutemarche se geacuteneacuteralise modifiant eacuteventuellement la strateacutegie officielle
(6) Domaine fonctionnel sous controcircle (indicateurs de performance intermeacutediaires)
(9) Domaine fonctionnel sous controcircle (indicateurs de reacutesultats) Certains opeacuterateurs peuvent ecirctre privileacutegieacutes (inspiration DPPO)
Tout en consideacuterant les trois phases de toute activiteacute strateacutegique la figure 6 envisage ainsi trois hypothegraveses suivant que la deacutemarche est inconsciente consciente et limiteacutee au noyau strateacutegique ou enfin consciente et eacutelargie agrave de nouveaux acteurs De ces diffeacuterentes hypothegraveses seule la seconde (cases 4 5 et 6) est habituellement retenue
Les deacutemarches inconscientes (ou faiblement conscientes) deacutecrites par Mintzberg sont pourtant essentielles de mecircme que les deacutemarches volontairement eacutelargies que preacuteconisent aujourdhui de nombreux auteurs (S J Wall et S R Wall The news strategists Free Press 1995) Dans ce dernier cas la multiplication volontaire des acteurs serait un gage dimagination (G Hamel) et une garantie dacceptation
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312 Les niveaux strateacutegiques
Dans une entreprise complexe il nest pas envisageable que la strateacutegie se limite agrave un scheacutema directeur issu des reacuteflexions dun noyau strateacutegique central La figure 8 illustre ainsi une preacutesentation classique des diffeacuterents niveaux auxquels une contribution agrave la strateacutegie est envisageable
Figure 8 Les niveaux strateacutegiques (dapregraves T Strickland Strategic Management Irwin 1996
Corporate strategy deacutefinir et construire un portefeuille dactiviteacutes (businesses) en appreacutehender les synergies et lui attribuer les ressources neacutecessaires
Business strategy les responsables de divisions deacutefinissent les bases de deacuteveloppement dun avantage compeacutetitif dans leur activiteacute
Functional strategy Les responsables de fonctions cleacutes proposent les voies dune contribution agrave la business strategy agrave laquelle ils participent
Operating strategy les responsables de niveaux intermeacutediaires preacutecisent leur propre contribution tant dans le cadre strateacutegie fonctionnelle que dans celui dune strateacutegie dactiviteacute (business)
----------
Les flegraveches indiquent une influence agrave double sens entre les niveaux (top down et bottom up suivant les expressions habituelles)
On ne peut quecirctre daccord avec les deux niveaux supeacuterieurs qui caracteacuterisent effectivement des deacutemarches strateacutegiques globales On remarquera que avec les niveaux fonctionnels et opeacuterationnels on a un changement de nature qui tient agrave la disparition de la pluridisciplinariteacute de la strateacutegie On est incontestablement entreacute dans le domaine des politiques dapplication et le mot strateacutegie semble alors excessif pour les qualifier mecircme sil peut sagir dans certains cas de contributions agrave une
strateacutegie eacutemergente (cf la notion de politique fonctionnelle dans la figure 2 supra)
4 Avoir un but
Bien que simplificateur lexemple du navigateur nous a conduit agrave mettre laccent sur deux problegravemes qui sont lorigine de la deacutefinition des buts strateacutegiques et lhypothegravese de leur neacutecessiteacute
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41 La responsabiliteacute de la fixation des buts
42 Nature et neacutecessiteacute des buts strateacutegiques
5 Finaliteacutes buts vision intention strateacutegique
Depuis plusieurs anneacutees G Hamel et C K Prahalad deacuteveloppent le thegraveme de lintention strateacutegique
geacuteneacuteratrice dun effet de levier () Pour ces auteurs les deacutemarches strateacutegiques en vogue comme la restructuration (lean production) ou le reengineering (reconfiguration des processus) sont voueacutees agrave leacutechec degraves lors quelles sappuient sur le passeacute et le preacutesent au lieu de consideacuterer le futur Ils mettent en particulier laccent sur le fait que le toyotisme y soit souvent preacutesenteacute comme un modegravele alors que celui-ci a eacuteteacute deacuteveloppeacute dans les anneacutees 1950 au Japon
Il sagit donc daller au delagrave des seuls diagnostics actuels (interne et externe) pour sefforcer didentifier ce que sera la compeacutetition agrave un horizon dune dizaine danneacutees et y deacutecrire ce que serait lintention strateacutegique de la firme Cette intention traduit alors un ensemble de buts agrave long terme (ce que lon sera) et les moyens privileacutegieacutes pour y parvenir (les compeacutetences cleacutes) Ces compeacutetences cleacutes feront lobjet dune concentration des efforts qui devra permettre de creacuteer les ressources neacutecessaires agrave la reacutealisation de la strateacutegie
Lintention strateacutegique sappuierait ainsi sur une vision agrave long terme de ce que devrait devenir lentreprise Le mot a fait lobjet de critiques la vision serait hypotheacutetique guideacutee par lexpeacuterience des dirigeants Les visionnaires seraient des hommes dangereux doteacutes dune imagination deacutebordante et pas neacutecessairement rationnels ce qui expliquerait dailleurs leur inaptitude freacutequente agrave reproduire une reacuteussite initiale Hamel et Prahalad lui preacutefegraverent le mot clairvoyance qui traduirait au contraire une compreacutehension profonde de leacutevolution technologique deacutemographique leacutegislative et sociale dont on peut tirer parti pour reacuteeacutecrire les regravegles de toute une branche dactiviteacute et ameacutenager un nouvel espace concurrentiel
Lapproche est seacuteduisante au plan theacuteorique et elle a le meacuterite de contribuer agrave mettre laccent sur la
dimension de long terme neacutecessaire agrave la strateacutegie alors que de nombreuses deacutemarches face aux eacutechecs
de la preacutevision en avait rapprocheacute lhorizon Elle reste par contre tregraves impreacutecise sur les moyens agrave
mettre en oeuvre de sorte que si certaines reacuteussites apparaissent bien comme issues dune intention
strateacutegique il nest pas possible daffirmer que cette intention nait pas eacuteteacute perccedilue a posteriori ou encore
que le hasard nait pas apporteacute une solide contribution agrave la qualiteacute des reacutesultats
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Initiation agrave la strateacutegie dentreprise A laide dunehellipBalle de golf
httpmembreslycosfrhconlinestrategie1htm
1egravere partie lanalyse strateacutegique
2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Deacuteclin et sortie
Cette page propose une initiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers
dune analogie celle dun sportif ambitieux
Le deacuteveloppement ne preacutetend pas agrave lexactitude des regravegles et principes du golf ou
du tennis ni agrave lorthodoxie en matiegravere danalyse strateacutegique Son but est de
donner un aperccedilu de la strateacutegie dentreprise de la vulgariser
1egravere partie lAnalyse Strateacutegique
LAnalyse Strateacutegique est un processus qui integravegre les diverses caracteacuteristiques de lentreprise et
de son environnement du champ de bataille sur lequel elle compte se rendre afin de deacutegager
un ensemble de strateacutegies souhaitables dune part de strateacutegies reacutealisables dautre part et finalement de strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Sommaire
La vision
Lanalyse strateacutegique SWOT
Analyse externe lenvironnement
Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Notion de barriegraveres
Effets de seuil eacutechelle et expeacuterience
Analyse structurelle la concurrence
Analyse du DAS
Matrice BCG ADL Mc Kinsey
Analyse interne
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Strateacutegie et analyse financiegravere
1egravere conclusion Bibliographie
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1 La vision
La strateacutegie est une meacutethode de penseacutee permettant de classer les eacuteveacutenements puis de choisir les proceacutedeacutes les plus efficaces pour parvenir agrave lobjectif viseacute Geacuteneacuteral Beaufre
Pour quil y ait strateacutegie il faut quil y ait un but un objectif agrave atteindre
Lobjectif est geacuteneacuteralement deacutefini plus ou moins preacuteciseacutement apregraves structuration dun ensemble
assez flou fait dideacutees de deacutesirs de recircveshellip ou au contraire issu dune froide et lucide analyse
Le point de deacutepart ayant le plus de panache est la Vision
La vision au sens mystique dillumination simpose avec force agrave un individu qui impressionneacute se
vouera agrave la reacutealisation de cette vision
Dans les cas profanes ougrave la ferveur mystique nentre pas en ligne de compte on parlera
neacuteanmoins de vision qui est la description dun avenir possible Dans tous les cas la vision devient le but agrave atteindre
Pour le partage de la vision le lecteur se reportera agrave la page HOSHIN
Notre heacuteros strategravege qui nous guidera au long de cette initiation est un sportif qui visitant un
terrain de golfreccediloit lillumination il se voit sacreacute meilleur joueur du club Fortement
impressionneacute par cette vision il naura de cesse de parvenir agrave la reacutealiser
Notre heacuteros aura droit agrave la couleur verte (Si pas compris cliquez) pour lidentifier
(le noir servant aux geacuteneacuteraliteacutes et aux parallegraveles avec le monde de lentreprise)
La deacutefinition dobjectifs est en geacuteneacuteral reacuteserveacutee agrave la sphegravere politique aux deacutecideurs La strateacutegie concerne lallocation et la mise en oeuvre des moyens pour atteindre les objectifs fixeacutes
2 Lanalyse strateacutegique SWOT
Notre futur golfeur eacutetudie les conditions neacutecessaires agrave la reacutealisation de son projet Il va peser ses
forces et ses faiblesses (analyse de linterne) estimer les opportuniteacutes et les menaces (analyse de lexterne) que lon peut repreacutesenter par la matrice suivante
Interne Externe
Bon Forces Opportuniteacutes
Mauvais Faiblesses Menaces
Par interne comprenons les caracteacuteristiques propres agrave lentreprise et par externe les
caracteacuteristiques de lenvironnement
Quil en ait conscience ou non notre strategravege applique la meacutethode SWOT qui est lacronyme
formeacute agrave partir des mots Strenght Weaknesses OpportunitiesThreats respectivement Forces faiblesses opportuniteacutes et menaces
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3 Analyse externe lenvironnement
Lanalyse de lenvironnement reacutevegravele lexistence de regravegles regravegles de jeu de comportement de
contraintes dune culture golf dans notre cas Meacuteconnaicirctre la reacuteglementation ou la culture
speacutecifique de lenvironnement peut se reacuteveacuteler fatal Ces donneacutees peuvent eacutevoluer dans le temps et varier geacuteographiquement
Notre futur champion devra simpreacutegner des valeurs propres agrave cette culture en apprendre les us et
coutumes les regravegles En outre il sinteacuteresse aux autres membres du club et agrave leur classement car il devra se mesurer agrave eux en adoptant une strateacutegie
31 Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Lensemble homogegravene de biens ou services destineacutes agrave satisfaire une demande un marcheacute
speacutecifique des concurrents identifieacutes et une aire geacuteographique deacutetermineacutee constituent un
Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Plusieurs DAS composent le portefeuille dActiviteacutes Strateacutegiques
Le Golf de Webland son parcours de 18 trous et les 15 meilleurs joueurs du club constituent le DAS du candidat
32 Notion de barriegraveres
La premiegravere eacutetape vers le but est linscription au club de golf Pour devenir membre et avoir accegraves aux installations il faut sacquitter dun droit dentreacutee unique de 50000 uniteacutes moneacutetaires et dune cotisation annuelle de 7000 uniteacutes moneacutetaires
Le droit dentreacutee est constitueacute de parts cessibles en cas de deacutemission agrave de nouveaux candidats agrave lentreacutee La valeur des parts fluctue en fonction de loffre et de la demande Peu de places eacutetant actuellement disponibles la valeur des parts est importante Retenons que 50000 uniteacutes moneacutetaires sont une somme plutocirct consideacuterable
Notre strategravege mecircme porteacute par la force de sa vision nen reste pas moins un analyste aviseacute et identifie facilement une barriegravere agrave lentreacutee
Le coucirct du ticket dentreacutee est dissuasif pour de nombreuses personnes et constitue de ce fait une barriegravere agrave lentreacutee qui leur est infranchissable Seuls peuvent preacutetendre agrave la carte de membre les cateacutegories socio-professionnelles eacuteleveacutees agrave fort revenus
De lautre cocircteacute de la barriegravere les membres sont en quelque sorte agrave labris du tout venant
Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee laccegraves agrave laregravene est libre Lappartenance au club ne signifie pas grand chose en soi hormis la capaciteacute agrave franchir la barriegravere Pour saffirmer exister il faut franchir un certain seuil un niveau de classement
Les barriegraveres agrave lentreacutee ne sont pas forceacutement mises en place par des acteurs du monde eacuteconomique Elles peuvent exister naturellement
investissement important neacutecessaire pour exercer une activiteacute
neacutecessaire maicirctrise dune technologie tregraves complexe etou rare
compeacutetences particuliegraveres difficiles agrave deacutevelopper accegraves aux reacuteseaux de distribution etc
La sideacuterurgie tout comme dautres activiteacutes agrave process continu neacutecessitent des installations complexes et des investissements tregraves importants hauts-fourneaux laminoirshellip
Les barriegraveres peuvent ecirctre telles quelles excluent des pays entiers de laccegraves agrave certaines activiteacutes leacutenergie nucleacuteaire par exemple
Les barriegraveres peuvent aussi ecirctre financiegraveres juridiques politiques reacuteglementaires commercialeshellip
Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee il existe une protection relative contre les nouveaux entrants
Il existe eacutegalement des barriegraveres agrave la sortie concept qui sera illustreacute plus tard
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33 Effet de seuil
Des effets de seuil peuvent apparaicirctre sous
forme de volumes minimaux assurant une
exploitation rentable par eacuteconomie deacutechelle
ou le minimum de moyens neacutecessaires pour
reacutealiser un niveau de performances suffisant
pour ecirctre compeacutetitif La reacutefeacuterence dans ce
dernier cas est le plus petit concurrent qui
parvient agrave survivre
Leffet de seuil de notre sportif est le niveau
de classement minimal assurant une notorieacuteteacute
de bon joueur En deccedilagrave lobjectif (devenir
champion ne loublions pas) serait loin decirctre agrave
sa porteacutee et les efforts deacuteployeacutes ne seraient
pas payeacutes de retour
34 Effet dapprentissage
Aussi appeleacute effet ou courbe dexpeacuterience il
se caracteacuterise par des performances qui
sameacuteliorent (diminution des coucircts) agrave mesure
que le volume produit croicirct
Leffet dexpeacuterience se fera sentir agrave partir dun
certain niveau de pratique et dentraicircnement
reacutegulier correspondant agrave un volume de balles
frappeacutees Comme un meacutetier rentre par la
pratique reacutepeacutetitive la progression du deacutebutant
ne peut se faire quau travers dun
entraicircnement assidu
35 Analyse structurelle
LAnalyse structurelle doit permettre deacutevaluer les rapports de forces didentifier les menaces
et deacutetudier la structure de la concurrence
Selon le modegravele de Michael PORTER 5 forces commandent la concurrence au sein dun secteur dactiviteacute
La menace des nouveaux entrants (nouveaux concurrents) sappreacutecie en fonction
de lexistence de barriegraveres agrave lentreacutee et de limportance de celles-ci
La rivaliteacute entre les concurrents existants est un jeu permanent qui sur un
secteur actif se modifie en permanence en fonction des nouveaux avantages acquis
La menace de substitution existe si les besoins peuvent ecirctre satisfaits par des
prestations des produits diffeacuterents geacuteneacuteralement nouveaux
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs et clients croicirct avec le niveau de
deacutependance quils deacuteveloppent Un client important peut exercer un pouvoir important
tout comme un fournisseur peut dicter ses conditions en fonction de sa position vis-agrave-vis de son client monopole volume acheteacute faible client peu significatifhellip
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Deacutelaissons un moment notre champion en devenir pour nous inteacuteresser aux gestionnaires du club
Vu des gestionnaires du club la menace des nouveaux entrants existe bel et bien sous forme
dun autre club sinstallant agrave proximiteacute Bien que des barriegraveres agrave lentreacutee existent (configuration des
terrains impact eacutecologique investissementshellip) elles sont eacuteventuellement relatives agrave la politique de la commune daccueil condition de cession de terrains subventions etc
Si un nouveau club sinstallait agrave une distance raisonnable proposant des prestations leacutegegraverement
meilleures agrave un prix eacutequivalent ou des prestations eacutequivalentes agrave un coucirct infeacuterieur ou encore une
autre combinaison favorable de facteurs lattrait pour les membres du golf Webland pourrait les conduire agrave changer de club
Encore faut-il que pour ces derniers quil nexiste pas de coucirct de conversion eacuteleveacute ni de barriegravere
agrave la sortie Car noublions pas que les membres possegravedent des parts Webland qui seraient sans
valeur dans le nouveau clubhellip
La densiteacute des terrains de golf ayant tendance agrave croicirctre en France et ailleurs la distance eacutetant un
frein relatif pour les joueurs la possibiliteacute de sacquitter dun droit de jeu (green fee) agrave la journeacutee agrave
la semaine font que la concurrence existe fatalement La rivaliteacute entre les concurrents sexerce avec une intensiteacute peut-ecirctre peu perceptible par rapport agrave dautres secteurs
Notons que le nombre croissant de terrains contribue agrave deacutemocratiser ce sport quun seuil de
rentabiliteacute existe et que cela conduit agrave des politiques tarifaires plus mesureacutees
Ente joueurs La rivaliteacute entre les concurrents est source deacutemulation
La menace de substitution existe-t-elle
Peut-ecirctre pas encore mais imaginons que la technologie permettra des jeux et des championnats
en simulateurs Que cette maniegravere de pratiquer octroie prestige et plaisirs eacutequivalents aux golfeurs
virtuels au jeu reacuteel que laccegraves agrave ces simulateurs soit moins contraignant et moins coucircteux que laccegraves au green reacuteel la menace serait dun coup tregraves reacuteelle
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs peut se concevoir comme la deacutependance agrave un petit
nombre darchitectes de parcours de fournisseurs de gazon speacutecial de produits phytosanitaires les
sponsors les professionnels qui donnent les cours
Le pouvoir de neacutegociation des clients est () celui des grosses entreprises payant les droits agrave
leurs (nombreux) cadres les joueurs vedettes dont le prestige rejaillit sur le clubhellip
Retour au futur champion au pouvoir de neacutegociation des clients on peut substituer le pouvoir
de neacutegociation des partenaires en loccurrence eacutepouse et enfants dont la position par rapport agrave lactiviteacute du mari et pegravere peut la limiter ou la stimuler
Le pouvoir de neacutegociation du fournisseur est clairement celui du club qui reacuteglemente le terrain
le jeu etcLa menace des nouveaux entrants se manifesterait par un bouleversement du
classement en deacutefaveur du candidat champion
La substitution peut ecirctre un nouveau type de clubs en Murphium (eacutevolution technologique)
inaccessibles agrave notre heacuteros mais fournissant un avantage concurrentiel deacuteterminant agrave ceux qui
peuvent y acceacuteder
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36 Analyse des DAS
LAnalyse de chaque DAS est une eacutetape cruciale dans lanalyse strateacutegique car de ces conclusions
deacutependront les choix strateacutegiques
Elle doit reacutepondre aux questions
Quel est lattractiviteacute du marcheacute
Quels sont les avantages concurrentiels les facteurs-cleacutes du succegraves et lentreprise
les maicirctrise-t-elle
Quels sont les meacutetiers agrave maicirctriser
Les compeacutetences sont-elles acquises ou faut-il les acqueacuterir
Ougrave se situent les seuils defficience
hellip
Les outils et meacutethodes classiques sont la matrice BCG ou la meacutethode ADL qui reposent sur la
notion de cycle de vie des activiteacutes (voir lexemple de la teacuteleacutephonie mobile) lanalyse industrielle du type Porter avec le concept de chaicircne de valeur ou des meacutethodes mixtes
Les meacutethodes baseacutees sur la notion de cycle de vie des activiteacutes en deacutefinissent 4 phases qui
preacutesentent des caracteacuteristiques particuliegraveres et pour lesquelles on peut proposer des
prescriptions des strateacutegies-types
Exemple CritegraveresPhases
CritegraveresPhases Lancement Croissance Maturiteacute Deacuteclin
Croissance Forte Forte Faible et stable Neacutegative
Potentiel Important Important Nul Neacutegatif
Concurrence Faible agrave forte importante Faible Faible
Beacuteneacutefices Nuls agrave faibles Moyens Forts Faibles
Liquiditeacutes Besoin Equilibre Surplus Equilibre
Endettement Eleveacute Moyen Nul Nul
Strateacutegies-types Expansion Expansion
segmentation Domination
segmentation Liquidation
traite
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37 Matrice BCG ADL Mc Kinsey
371 Matrice BCG
La synthegravese des analyses permet deacutetablir une cartographie selon la matrice BCG (Boston
Consulting Group) En abscisse est repreacutesenteacutee la position concurrentielle de lentreprise en ordonneacutee le taux de croissance du DAS
Position concurrentielle
taux de croissance Forte Faible
Fort Vedette Dilemme
Faible Vache agrave lait Poids mort
La lecture de chaque cadrant est simple
Les vaches agrave lait ne neacutecessitent pas ou peu dinvestissements nouveaux la position
dominante deacutegage des beacuteneacutefices agrave reacuteinvestir agrave bon escient
Les poids morts nont plus ou que peu de potentiel de deacuteveloppement leur rendement
est faible voire nul ou mecircme neacutegatif ils constituent un danger potentiel
Les dilemmes sont des activiteacutes qui neacutecessitent un investissement important mais dont
la rentabiliteacute est faible du fait de la position concurrentielle meacutediocre Le dilemme est
constitueacute du choix dabandon ou dinvestissement qui devra ecirctre accompagneacute dune
ameacutelioration de la position sur le marcheacute et dont le succegraves nest pas garanti
Les vedettes sautofinancent sur un marcheacute en forte expansion et gracircce agrave la position dominante Elles ne sont cependant pas agrave labri dun changement de situation
Un portefeuille comprenant plusieurs DAS se repreacutesente sur la matrice BCG agrave laide de disques
dont la taille est relative agrave un critegravere part de marcheacute contribution au chiffre daffaires aux beacuteneacuteficeshellip
Cela permet la lecture directe de la situation de lentreprise et de prendre des deacutecisions
372 matrice Mc Kinsey
Voir la construction dune matrice Mc Kinsey
Une strateacutegie souhaitable serait par exemple
Equilibrer le portefeuille afin davoir assez de vaches agrave lait financcedilant les dilemmes dont il faudra assurer la croissance vers les vedettes en eacutevitant de traicircner trop de poids morts
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Et le golf dans tout cela
De maniegravere simplifieacutee et partielle notre golfeur comprend que dans la phase de lancement il lui
faudra investir beaucoup dargent (mise de deacutepart mateacuteriel leccedilons) et deacutenergie (entraicircnements) pour des progregraves lents
A mesure que son jeu sameacuteliore il entre en phase de croissance les progregraves sont plus nets linvestissement se reacuteduit aux leccedilons et petits mateacuteriels compleacutementaires
En supposant que le golf soit attractif et que plusieurs nouveaux candidats deacutemarrent en mecircme
temps notre heacuteros se positionne dans le quadrant dilemme son but est de passer en vedette
La deacutemarche danalyse externe conclut sur une synthegravese et la formulation dune ou plusieurs
strateacutegies souhaitables
4 Analyse Interne
Lanalyse interne qui rappelons-le sinteacuteresse aux caracteacuteristiques intrinsegraveques de lentreprise se
fonde sur une deacutemarche et des outils similaires agrave lanalyse externe
Pour un auditeur indeacutependant la premiegravere deacutemarche doit ecirctre dappreacutehender correctement la
culture de lentreprise Celle-ci deacutetermine les freins et leviers culturels
Lanalyse interne sinteacuteresse ensuite aux diffeacuterentes fonctions de lentreprise recense les
potentiels et compeacutetences leur niveau de maicirctrise pour deacuteboucher sur le profil de compeacutetence ou la maicirctrise meacutetier(s)
Il est important de jauger la capaciteacute dadaptation la flexibiliteacute face aux changements possibles Existe-t-il des effets de seuil Quelles sont les forces et faiblesses de lentreprise
La synthegravese de lanalyse interne conduit agrave formuler les strateacutegies reacutealisables
Le golfeur estime ses forces et faiblesses son niveau de maicirctrise du jeu et les efforts agrave consentir
pour se hisser agrave un niveau de compeacutetences supeacuterieur Sa culture personnelle pourrait lui imposer
la regravegle dimanche reacuteserveacute agrave la famille ce qui lui interdirait la pratique de son sport ce jour-lagrave et
constituerait un frein agrave son deacuteveloppement
5 Analyse financiegravere
Si elle a eacuteteacute volontairement eacuteclipseacutee afin de ne pas compliquer cette initiation agrave la strateacutegie
lanalyse financiegravere qui doit deacuteterminer la capaciteacute de financement de la strateacutegie de lentreprise
est indispensable Il nest pas toujours neacutecessaire de produire beaucoup de ratios ou de tableaux
deacutevolution mais un regard sur les exercices passeacutes la structure des capitaux propres leacutetat de lendettement sont neacuteanmoins neacutecessaires
La strateacutegie est une projection dans le futur La matrice deacutecrivant la valeur des critegraveres selon la
phase du cycle de vie montre bien que les besoins en financement sont tregraves importants en phase
de lancement et restent conseacutequents en phase de croissance Il faut garder agrave lesprit que
personne ne peut preacutedire la dureacutee des diffeacuterentes phases et quil faut donc avoir le souffle pour se lancer dans une aventure strateacutegique
Il est judicieux de placer lanalyse financiegravere en deacutebut daudit car si le financement est impossible point nest besoin de recircver
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6 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre et Premiegravere conclusion
Strateacutegie la deacutetermination des buts et objectifs agrave long terme dune entreprise et le choix
des actions et de lallocation des ressources neacutecessaires pour les atteindre
AD Chandler
Le processus en entonnoir de lanalyse strateacutegique puis leacutetude comparative des strateacutegies
souhaitables et des strateacutegies reacutealisables cest agrave dire confronter les forces faiblesses aux
opportuniteacutes menaces linterne agrave lexterne permet de formuler les strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Ce long deacuteveloppement a permis dintroduire quelques notions de base en matiegravere danalyse
strateacutegique
La succession des diffeacuterents chapitres forme la trame dun audit strateacutegique Lanalyse
interneexterne se megravene en parallegravele cependant commencer par linterne peut limiter lexcursion de lexterne en fonction des aptitudes de lentreprise
La strateacutegie dentreprise est une discipline jeune les premiers modegraveles datant des anneacutees
soixante
Les entreprises sont de moins en moins familiales de moins en moins dirigeacutees par des leaders
charismatiques Par ailleurs la compeacutetition sexacerbant des meacutethodes danalyse et deacutevaluation formelles savegraverent de plus en plus neacutecessaires
Ce processus danalyse peut ecirctre mis agrave profit lors dune creacuteation ou reprise dentreprise
Le recours agrave la strateacutegie dentreprise formaliseacutee ne garantit pas le succegraves tout comme de
nombreux dirigeants de PME-PMI nont pas de formation supeacuterieure ou universitaire mais parviennent par lintuition le bon sens agrave mener leur entreprise vers le succegraves
La pertinence de lanalogie avec le golf nest pas encore eacutevidente mais elle devrait prendre tout son sens dans le grand chapitre suivant La strateacutegie du golfeur
7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques en concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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2egraveme partie Management et strateacutegie
La strateacutegie du golfeur(II)
Seconde page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune analogie
celle dun sportif ambitieux Celui-ci va nous montrer ce quest le management et
la strateacutegie un parcours en 18 trous et quelques obstacleshellip
Sommaire
Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
La vision duale
Le Manager multirocircle
PDCA
Entreprise vs Jeu de golf
1 Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Nous retrouvons ici notre heacuteros de la 1egravere partie Apregraves une seacuterieuse
analyse de ses forces et faiblesses des opportuniteacutes et menaces le
candidat sest lanceacute Il sest inscrit au club a pris ses premiegraveres leccedilons
appris les regravegleshellip Il a fallu payer le ticket dentreacutee seacutequiper sastreindre agrave lentraicircnement
Cette phase de deacutemarrage est eacuteprouvante car leacutenergie et les moyens agrave
consacrer sont conseacutequents et les beacuteneacutefices minces (voir la matrice critegraveresphases)
Apregraves de longues heures sur le practice et le parcours compact (9 trous)
il obtient enfin sa green card et continue sa progression plus deacutetermineacute que jamais agrave devenir meilleur joueur du club
Pour une entreprise son propre deacutemarrage dactiviteacute ou le lancement sur
un nouveau domaine dactiviteacute strateacutegique (DAS) subit les mecircmes contraintes consomme des ressources importantes sans geacuteneacuterer forceacutement des beacuteneacutefices
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2 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Elaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacute dans
lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce
quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Strateacutegor 1993
La strateacutegie de lentreprise peut se scinder en deux niveaux distincts
Le niveau global qui englobe tout le portefeuille dactiviteacutes et ougrave la strateacutegie
consiste agrave sengager dans certains domaines etou se retirer dautres afin que le
portefeuille soit eacutequilibreacute
La strateacutegie concurrentielle propre agrave chacun des DAS ougrave elle deacutetermine les
manœuvres neacutecessaires pour un positionnement concurrentiel favorable
Dans les deux cas les arbitrages qui deacutecident des allocations des ressources de lengagement ou le deacutesinvestissement font la strateacutegie
Dans un souci de simplification la strateacutegie de notre heacuteros se limitera agrave un seul DAS le jeu de golf
Son but sa vision est de devenir le champion des joueurs du club de golf de Webland
Etant initialement deacutebutant ce but doit ecirctre positionneacute raisonnablement dans le temps
Mettons avant 5 ans Une eacutetape intermeacutediaire fixe lobjectif de se classer parmi les 10 meilleurs joueurs en 3 ans
La strateacutegie du joueur de golf est de jouer de nombreuses parties le mieux possible afin dameacuteliorer
son classement Chaque partie sera joueacutee avec lobjectif de mettre la balle dans chacun des 18 trous
du parcours avec un minimum de coups Une succession de bons scores ameacuteliorera le classement du joueur
Dans une partie donneacutee agrave chaque nouveau trou le joueur doit eacutevaluer la situation Distance au trou forme du parcours obstacles deacutecliviteacute du terrainhellip
Il doit alors choisir le club adapteacute se positionner estimer la force de frappe neacutecessaire et la
meilleure trajectoire et finalement frapper Une fois la balle immobiliseacutee il faut veacuterifier le reacutesultat Jusquagrave ce que la balle soit dans le trou cette proceacutedure se reacutepegravete
Lobjectif agrave ce moment lagrave est clairement de mettre la balle dans le trou puis daller au trou suivant
Les actions locales ont une influence sur le reacutesultat global Ainsi chaque coup doit-il ecirctre joueacute en
fonction du trou actuel lobjectif du moment lobjectif local Mais le joueur doit eacutegalement garder
agrave lesprit quil poursuit un objectif supeacuterieur qui est dameacuteliorer son classement car ceci lui
permettre de figurer parmi les 5 meilleurs puis de devenir champion
On reconnaicirctra ici quelques eacuteleacutements telle que lanalyse SWOT le cycle PDCA lesprit du Hoshin
La strateacutegie du golfeur est riche denseignements
3 Vision duale
Dabord nous voyons quune strateacutegie est deacutecomposable en plusieurs strateacutegies Il y a deacutecomposition du global au local Chaque sous-strateacutegie (nous adopterons les
deacutenominations de politiques et sous-politiques) poursuit un objectif propre mais les
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objectifs se cascadent du global vers le local et sont lieacutes les uns aux autres Il existe
donc une succession de couples strateacutegiesobjectifs qui semboicirctent comme des poupeacutees russes et qui correctement meneacutes cest agrave dire chaque objectif local atteint contribuent
agrave latteinte de lobjectif supeacuterieur (Hoshin)
Il existe une multitude de chemins possibles pour atteindre le but qui seront plus ou moins judicieux eacuteconomiques adapteacutes opportuns etc
Le cheminement total deacuteterminera le positionnement de lentreprise par rapport agrave ses
concurrents et le choix de la politique globale comme les arbitrages locaux ne sont jamais simples Utilisons une autre analogie par exemple une randonneacutee de groupe en montagne dont le but est datteindre le sommet le premier Faut-il arriver le premier
mais totalement eacutepuiseacute Faut-il emprunter le plus court chemin mais qui est aussi le plus dangereux Faut-il prendre la route la plus eacuteconomique mais qui est la plus
longue
Il nest pas suffisant datteindre une position concurrentielle donneacutee il faut sy maintenir
Le strategravege doit obligatoirement se doter dune vision duale voir lobjectif local sans jamais perdre de vue lobjectif supeacuterieur Chaque action locale aura une reacutepercussion sur
lobjectif supeacuterieur
Deuxiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
4 Manager multirocircle
Le rocircle du dirigeant du manager est multiple
Il montre la voie
Il regravegle les problegravemes Il met en oeuvre
Pathfinding problem solving implementing Selon Harold Leavitt [SIC97]
Montrer la voie est par deacutefinition laction strateacutegique Elle ne se borne pas agrave deacutefinir un
objectif Nous avons vu dans la premiegravere partie que lanalyse strateacutegique deacuteroule une proceacutedure qui peut se reacuteveacuteler complexe Il faut eacutegalement allouer judicieusement les ressources Ce niveau de deacutecision se precircte rarement agrave la deacuteleacutegation car la prise de
risque et lengagement de la socieacuteteacute est tregraves important
Reacutegler les problegravemes est lensemble des arbitrages et choix agrave faire pour reacutegler les diffeacuterents problegravemes qui se preacutesentent Cest une occupation locale qui a pour but de
trouver les solutions optimales qui feront les sous-politiques optimales de la politique geacuteneacuterale Le dirigeant peut deacuteleacuteguer sil a pris la preacutecaution de bien deacutefinir sa politique
geacuteneacuterale et les objectifs supeacuterieurs de les faire connaicirctre agrave ses collaborateurs Les solutions simposent alors delles-mecircmes dans la plupart des cas (Voir Hoshin et MBO)
La mise en oeuvre ou animation est la gestion quotidienne de lentreprise et la motivation des ressources humaines Il ne suffit pas de tracer les grandes lignes dune
politique ambitieuse pour quautomatiquement les employeacutes sapproprient les objectifs et donnent le meilleur deux-mecircmes Le dirigeant est le lien entre le sommet et la base la
politique de lentreprise et les personnels qui contribuent agrave sa reacutealisation
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Action Dirigeant dEntreprise Joueur de golf
Montrer la voie Deacutefinir politique et objectifs allouer
les diffeacuterentes ressources structurer
lentreprise en fonction du projet
Garder des reacuteserves
Fixer lobjectif assumer les coucircts
estimer son niveau et les efforts agrave fournir
Doser leffort
Reacutegler les problegravemes arbitrer les choix techniques et
outils reacutegler les problegravemes
financiers humains juridiqueshellip
Choisir le bon fer (club) la force la trajectoire
Retrouver sa balle sortir du
bunker putter correctementhellip
Mettre en oeuvre Veacuterifier analyser corriger deacuteleacuteguer
motiverhellip Veacuterifier analyser corriger rejouer
se motiverhellip
Dans cette triple attribution du rocircle manageacuterial la vision duale transparaicirct agrave nouveau
Montrer la voie cest voir loin dans le temps prendre de la hauteur et avoir une vision macro
Dans la mise en oeuvre cest la vision microscopique voir les deacutetails agrave
lopposeacute de la vision macro Celle-ci sattache aux aspects quotidiens et agrave court terme
La reacutesolution des problegravemes est entre les deux lien entre court et long terme linfluence de la vision globale sur le local et inversement
Un piegravege classique pour les managers est de se laisser entraicircner dans les deacutetails et de
perdre de vue lenvironnement Cest avoir le nez dans le guidon et manquer du recul neacutecessaire La parade agrave ce pheacutenomegravene est la deacuteleacutegation et une certaine auto-discipline
Il est souvent plus facile et rapide de faire soi-mecircme plutocirct que dexpliquer et deacuteleacuteguer pourtant il faut savoir se faire violence et conserver ce fameux recul
5 PDCA
Troisiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
Chaque coup est un nouveau coup
A chaque coup le golfeur est confronteacute agrave une nouvelle situation Doit-il jouer un drive une
approche sortir du rough dun bunker jouer en finesse son puthellip chaque situation agrave affronter est
diffeacuterente mais la maniegravere de laffronter et bien sucircr le reacutesultat de ce choix aura une reacutepercussion
sur le reacutesultat global
Dans des situations similaires successives les choix peuvent ecirctre totalement diffeacuterents en fonction des circonstances et de lexpeacuterience accumuleacutee
Apregraves chaque coup soigneusement planifieacute le golfeur veacuterifie le reacutesultat et en deacuteduit la marche
suivre pour le coup suivant En cela il suit le cycle de PDCA Plan Do Check Action A plus grande
eacutechelle il utilisera ce principe dun trou agrave lautre et agrave chaque nouveau parcours
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Le processus iteacuteratif que constitue le jeu sur un trou sur un parcours et finalement une carriegravere
sportive existe eacutegalement dans le monde de lentreprise suivi des indicateurs journaliers
hebdomadaires mensuels et bilans annuels prise en compte des reacutesultats correction et deacutecision des nouvelles actions
PDCA en deacutetail
6 Entreprise vs Jeu de golf
Lanalogie entre jeu de golf et strateacutegie dentreprise me semble pertinente par les similitudes que lon peut observer
Entreprise Golf
Objectif supeacuterieur Devenir champion sur son
marcheacute Devenir champion du club de Webland
Indicateurs Parts de marcheacute profits Classement handicap
Localisation du
DAS Marcheacute investi ou viseacute
Club de golf parcours
Horizons strateacutegiques agrave
Long terme Moyen terme Court terme
3 agrave 5 ans 1 agrave 3 ans jusquagrave 1 an
Classement dans le top 5 Cateacutegorie 3 handicap 15 Obtention green card
Strateacutegies Politique commerciale marketing
production Style de jeu coups
Allocations choix Ressources machines
investissements Choix de la canne (club)
entraicircnements leccedilons
Outils Moyens de production
machineshellip Clubs dans une moindre mesure
chaussures gantshellip
Savoirs faire
valeur ajouteacutee Expeacuterience maicirctrise du meacutetier
meacutethodeshellip Expeacuterience maicirctrise du Swing du put
Il ne faut cependant pas comprendre que jassimile la conduite dentreprise agrave un jeu
Cette analogie ne sert quun but peacutedagogique car si le jeu de golf est essentiellement ludique
sert agrave la deacutetente et agrave lactiviteacute sportive la conduite dentreprise est un jeu dont les enjeux sont de toute autre nature
Lincidence de mauvais choix peut se reacuteveacuteler dramatique notamment pour les actionnaires les
deacutetenteurs de capitaux mais aussi (et peut-ecirctre surtout) pour les employeacutes Il ny a pas toujours de deuxiegraveme chance sur un marcheacute alors que sur un greenhellip
Quand cela tourne mal quelle strateacutegie Cest lobjet de la troisiegraveme partie
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7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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3egraveme partie Deacuteclin et sortie
La strateacutegie du golfeur (III)
Derniegravere mise agrave jour 13 avril 2001
Troisiegraveme page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune
analogie celle dun sportif ambitieux Mais tout va mal alors comment
sen sortir en 18 trous et quelques obstacles
1egravere partie lanalyse strateacutegique 2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Quand tout va mal
Sommaire
Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
Strateacutegies en phase deacuteclin
La traite avant le retrait
Strateacutegie du survivant
Strateacutegie dabandon
Barriegraveres agrave la sortie
1 Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
La 2egraveme partie repreacutesente la phase de vie de maturation de lentreprise Le quotidien
des dirigeants est fait de choix darbitrages dactionsqui font le management La
direction suivie est celle deacutefinie par la strateacutegie afin datteindre les objectifs
2 Strateacutegie dabandon
2
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3
Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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HOSHIN KANRI ou la vision partageacutee
Derniegravere mise agrave jour 7 novembre 2005
Concentrer les efforts sur un nombre restreint dobjectifs
essentiels pour atteindre son but
Sommaire
Preacuteambule
Le principe du Hoshin
4 eacutetapes Inteacutegration coordination optimisation
Mise en route du Hoshin
Piegraveges
MBO et HOSHIN quelles diffeacuterences
Point de vue de Minh Nguyen
Point de vue de Ceacutesar Lailson E
Deming et le MBO
Exemples
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Preacuteambule
Leacutetymologie japonaise de Hoshin suggegravere le reflet meacutetallique de laiguille dune boussole celle-lagrave mecircme qui doit diriger
toutes les uniteacutes individuelles vers le but commun
Imaginez une armada de galions par une nuit sans eacutetoiles menant les conquistadors vers leur objectif Chaque capitaine est
maicirctre du destin de son navire mais tous pourront atteindre le but car lobjectif est connu et (le reflet meacutetallique de) la
boussole les aide agrave garder le cap
Hoshin Kanri a eacuteteacute traduit par policy deployement policy management goal eployement entre autres
Certaines socieacuteteacutes ont conserveacute le nom japonais labreacutegeant souvent en HOSHIN
KANRI siginifie plan ou planning
Cette approche meacutethodique de management du progregraves permet
de geacuterer les changements profonds
autorise ruptures et perceacutees
Le Hoshin est aussi appeleacute management par perceacutees
Le principe du Hoshin
Les objectifs strateacutegiques deacutefinis au plus haut niveau forment le BUT agrave atteindre la vision
Cette vision doit ecirctre partageacutee par tous afin que chacun contribue (agrave son niveau) agrave la reacutealisation de ces objectifs que nous
appellerons supeacuterieurs par convenance
Chaque eacutetage hieacuterarchique ou fonctionnel deacutefinit ses propres objectifs qui une fois atteints permettront de progresser vers
les objectifs supeacuterieurs
Ce principe sapplique en cascade jusquagrave la base (diffusion verticale) ou en coordination inter-services (collaboration
horizontale) ou encore selon une combinaison des deux
Le concept voudrait que si tous les objectifs des niveaux infeacuterieurs sont atteints lobjectif supeacuterieur est automatiquement
atteint et ainsi de suite
A intervalles reacuteguliers et preacutedeacutetermineacutes les progregraves sont controcircleacutes gracircce agrave des indicateurs deacutefinis en mecircme temps que les
objectifs
Chaque niveau rapporte ses progregraves au niveau supeacuterieur
Les progregraves sont eacutevalueacutes et les deacuterives doivent ecirctre corrigeacutees
4 eacutetapes
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Le processus est eacutevolutif il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action)
Premiegravere eacutetape ACTION les objectifs supeacuterieurs les axes prioritaires sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
(planification strateacutegique)
Deuxiegraveme eacutetape PLAN chaque division filiale section doit proposer ses propres objectifs deacutefinir les moyens et
ressources neacutecessaires ainsi que les indicateurs qui permettront de suivre les progregraves Cest la phase dalignement de
lentreprise ou deacuteploiement dobjectifs
Lorsquau terme des neacutegociations - il faut le consensus - les propositions des niveaux infeacuterieurs sont finalement
valideacutees par le niveau supeacuterieur on passe agrave la phase DO
Troisiegraveme eacutetape DO mettre en oeuvre le plan Les responsables des divisions filiales sections diffusent leur plan agrave leurs
collaborateurs et les actions requises sont inteacutegreacutees dans les tacircches quotidiennes
Quatriegraveme eacutetape CHECK revoir et ameacuteliorer veacuterifier et agir Le controcircle peut ecirctre quotidien ou agrave intervalle plus
important Ce controcircle nest pas passif il implique la reacuteaction agrave toute deacuterive
Au terme du cycle geacuteneacuteralement annuel agrave la clocircture de lexercice par exemple le point est fait
Cela peut se faire sous forme daudit de ceacutereacutemonie de confeacuterences
Les reacutesultats sont analyseacutes commenteacutes et servent de base agrave la deacutefinition des nouveaux objectifs pour le cycle qui
recommence avec une nouvelle eacutetape ACTION
Inteacutegration coordination optimisation
Les trois points clefs du HOSHIN sont
1 linteacutegration verticale
2 la coordination horizontale
3 loptimisation des uniteacutes
Linteacutegration verticale
Les objectifs sont vus et acquis par tous que les efforts individuels contribuent agrave atteindre lobjectif commun
Dougrave limage de la vision partageacutee ou encore de cette aiguille de boussole indiquant la direction
La coordination horizontale ou transversale
Cest la faculteacute de conduire la deacutemarche de progregraves par un travail interdisciplinaire avec un outil de planification et de
controcircle
Lhorizontaliteacute - ou plutocirct la transversaliteacute - est agrave comprendre comme le raisonnement en processus orienteacutes client La
vision commune et le mode consensuel de la deacuteclinaison des objectifs combineacute agrave la coordination transversale doit reacuteduire -
ou ideacutealement supprimer - les effets dinterfaces (optimisations locales interfeacuterant sur loptimisation globale
cloisonnement deacutelais mauvaises transmissions)
Cette approche lorsque correctement appliqueacutee permet lautonomisation et la responsabilisation (empowerment) des
opeacuterationnels et la mutation de leur hieacuterarchie de chefs agrave facilitateurs et coach
Loptimisation des uniteacutes
Les objectifs deacutefinis puis assigneacutes agrave chaque uniteacute en cascade jusquagrave la plus petite permettent de diriger le progregraves vers le
BUT
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La deacutemarche en pratique
Chaque responsable propose agrave son niveau supeacuterieur entre cinq et dix objectifs exprimeacutes en uniteacutes ou grandeurs
mesurables
Ces objectifs doivent ecirctre coheacuterents avec ceux du niveau supeacuterieur
Rappelons que la notion de niveau nest pas neacutecessairement hieacuterarchique elle peut deacutesigner des liens purement
fonctionnels
Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants
Ameacuteliorations dans le travail courant efficaciteacute qualiteacute coucircts
Reacutesolution de problegravemes problegravemes anciens ou reacutecurrents nouvelles difficulteacutes
Innovations technique technologique management
Deacuteveloppement personnel ou de leacutequipe formations
Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supeacuterieur auquel il rend compte est atteint ces objectifs sont
officialiseacutes par eacutecrit
Chaque objectif comporte la deacuteclaration de cet objectif la maniegravere dont les progregraves seront mesureacutes eacutevalueacutes et les eacutetapes
neacutecessaires (dateacutees) pour y parvenir
Ces objectifs sont communiqueacutes au niveau supeacuterieur et au niveau infeacuterieur
Les reacutesultats sont systeacutematiquement controcircleacutes agrave intervalles reacuteguliers (au moins par trimestre) et compareacutes aux objectifs
Si les progregraves ne sont pas en accord avec le plan les problegravemes doivent ecirctre identifieacutes et des actions correctives engageacutees
Piegraveges
La technique du Hoshin sinscrit dans une politique dameacutelioration progressive et constante
La dureacutee peut se reacuteveacuteler fatale si on ne prend garde agrave maintenir le systegraveme en vie
Le deacutesinteacuterecirct apparaicirct si les peacuteriodes deacutevaluation et de controcircle sont trop espaceacutees car les acteurs finiront par ne plus
inteacutegrer leurs objectifs dans le travail quotidien mais sexciteront pour fournir des eacuteleacutements juste avant le controcircle
(syndrome de fin de mois)
Autre piegravege la faciliteacute
Les objectifs proposeacutes doivent ecirctre agrave la fois ambitieux et reacutealistes
Ambitieux pour impulser une dynamique de progregraves et ne pas simplement soumettre une description de poste et
soumettre comme objectifs les attributions responsabiliteacutes normales du poste ou de la fonction
Reacutealistes pour ne pas deacutecourager les acteurs pour les pousser agrave la recherche de solutions et non dexcuses pour
justifier le manque de progregraves
Le systegraveme comportant une eacutevaluation les eacutevaluateurs doivent se montrer exigeants maintenir une attention permanente
aux progregraves
La creacutedibiliteacute du systegraveme deacutepend essentiellement de lattention que la hieacuterarchie y porte
Face aux exigences de lautoriteacute les acteurs doivent eux aussi ecirctre exigeants en matiegravere de retour dinformations de
moyens
Si les controcircles deviennent des reacuteunions routiniegraveres ougrave lon pointe avec satisfaction laccomplissement dobjectifs somme
toute mineurs si de plus on oublie de se reacuteunir ou quun objectif non atteint neacuteveille pas de reacuteaction notable la deacutemarche
na plus le sens de dynamique de progregraves
Mecircme si cela semble une eacutevidence la dureacutee se chargera dendormir la vigilance
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MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca
A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale
Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise
Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque
reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course
Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils
soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie
Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants
le supeacuterieur et son subordonneacute
En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer
lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)
Par exemple
un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance
comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED
piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y
deacutelai de reacutealisation 6 mois
Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri
Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )
La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri
Hoshin Kanri MBO
Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs
2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)
moyen(s) pour atteindre les objectifs
3 Controcircle des moyens et
proceacutedures (possibiliteacute
dameacuteliorer les meacutethodes de
travail)
1 Focalise sur les objectifs
2 Les objectifs sont imposeacutes
aux subordonneacutes degraves lors il
est tentant de controcircler par la
pression (control by
pressure)
3 Controcircle des objectifs pas
des moyens ni des proceacutedures
(impossible dameacuteliorer les
meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et
Moyens
Ceci eacutevite datteindre les
objectifs par des moyens
inapproprieacutes (La fin justifie
Mecircmes lorsque les objectifs
sont atteints on ne peut pas
identifier les points probleacutematiques
Les opportuniteacutes
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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Plusieurs des points eacutevoqueacutes ci-dessus feront lobjet de deacuteveloppements speacutecifiques On peut deacutejagrave les deacutecrire dune faccedilon geacuteneacuterale pour preacuteciser les composants caracteacuteristiques de la strateacutegie
Le processus qui vient decirctre sommairement exposeacute ne fait quillustrer lune des descriptions parmi les plus classiques du contenu de la strateacutegie Il correspond agrave un deacuteveloppement du ceacutelegravebre modegravele de Harvard encore qualifieacute de modegravele LCAG selon les initiales des auteurs dun ouvrage consideacutereacute comme significatif de cette eacutecole (I Learned E P Christensen C R Andrews W D Guth Business
policy text and cases R D Irwin 1965)
Le modegravele est reproduit ci-apregraves dans sa forme basique (figure 2)
En pratique la deacutemarche fait une large place agrave la phase des diagnostics souvent preacutesenteacutee comme la meacutethode SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats Elle reste consideacutereacutee comme lrsquoune des bases du diagnostic
Toutefois le modegravele a consideacuterablement eacutevolueacute avec le temps Lune des premiegraveres eacutevolutions a consisteacute agrave prendre en compte le caractegravere socio-politique de la strateacutegie A-Ch Martinet deacuteveloppe largement ce point de vue agrave travers un modegravele qui combine une formulation rationnelle de type LCAG et des influences socio-politiques (Management strateacutegique organisation et politique McGraw-Hill 1984 P 50 et suivantes )(figure 3)
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Dans cette preacutesentation le rocircle des acteurs est deacuteterminant il preacutecegravede les diagnostics traditionnels La seacutequence peut ecirctre inverseacutee les gisements agrave exploiter preacuteceacutedant deacutesormais le territoire agrave ameacutenager et lauteur parle alors dun processus analytique Enfin une logique mixte (eacutequilibreacutee) consiste agrave conduire simultaneacutement lobservation des territoires agrave ameacutenager et des gisements agrave exploiter La formulation socio-politique preacutesenteacutee dans la figure 3 correspond assez largement agrave ce qui sera eacutevoqueacute par la suite sous lintituleacute de volonteacute de lentreprise
H Mintzberg insiste pour sa part sur le rocircle des acteurs non strateacutegiques dans leacutelaboration finale de la strateacutegie (figure 4) (Grandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Dunod 1994) Pour lui toute une partie de la strateacutegie reacutealiseacutee dans une entreprise peut provenir de sources non intentionnelles et sexprimer dans une strateacutegie eacutemergente Ainsi la deacutecision opeacuterationnelle prise par une force de vente de privileacutegier un certain type de clientegravele peut-elle aboutir agrave terme agrave une reconfiguration strateacutegique du marcheacute en dehors de tout choix volontaire reacutealiseacute par les dirigeants Mintzberg insiste sur le fait que les responsables de la strateacutegie ne sont pas neacutecessairement passifs dans une telle deacutemarche Cela peut indiquer tout simplement quils sont ouverts et attentifs agrave de telles initiatives
Lun des inteacuterecircts de cette approche reacuteside dans le fait quelle atteacutenue consideacuterablement la distinction entre le strateacutegique et lopeacuterationnel La maicirctrise de la strateacutegie ne peut plus se concevoir comme indeacutependante de celle des activiteacutes et ces derniegraveres peuvent fournir aux dirigeants-strateacuteges des moyens suppleacutementaires dans la poursuite de leurs objectifs
La figure 5 emprunteacutee agrave Mintzberg et Waters (Of strategies deliberate and emergent Strategic management journal juillet - septembre 1985) illustre des conditions du deacuteveloppement de lapprentissage strateacutegique La strateacutegie eacutemergente en est une des bases qui sera ulteacuterieurement leacutegitimeacutee par son insertion dans la strateacutegie intentionnelle La strateacutegie non reacutealiseacutee est elle aussi un facteur dapprentissage eacutevident
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Se situant dans une perspective de diagnostic Michel Marchesnay propose un scheacutema de synthegravese qui preacutesente linteacuterecirct de mettre en eacutevidence les dimensions essentielles dune strateacutegie (figure 6) et qui complegravete ainsi les analyses preacuteceacutedentes
Dans cette perspective le systegraveme entreprise repose sur quatre piliers (le but lorganisation lenvironnement et lactiviteacute) et deux niveaux dapproche le niveau corporate et le niveau business
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Le niveau corporate est celui de lentreprise globale quelles que soient les activiteacutes dans lesquelles elle est engageacutee Selon M Marchesnay ce niveau repose sur quatre relations majeures entre les piliers (noteacutees ici sur fond gris) Limage (4a) et lidentiteacute (4b) sont une mecircme relation orienteacutee dans un cas vers lenvironnement (image) et dans lautre vers lorganisation (son identiteacute)
Le niveau business est celui des diffeacuterents couples missions - meacutetiers de lorganisation (besoins - savoir-faire)
Le point de deacutepart du processus classique (Harvard) reacuteside dans la reconnaissance de la finaliteacute de lentreprise et la deacutefinition de ses buts (1 et 2) En ce qui concerne les buts souvent qualifieacutes dobjectifs geacuteneacuteraux il sagit de grandes orientations qualitatives deacutefinies par les dirigeants Leur importance tient aux diffeacuterents rocircles quils remplissent
Ils permettent dabord au groupe dirigeant de preacuteciser sa penseacutee pour lavenir de la firme et danalyser le niveau daccord entre ses membres
Ils sadressent ensuite agrave lensemble des membres de lentreprise de telle sorte que la strateacutegie future ait une base connue Ce point est essentiel si lon admet avec la majoriteacute des auteurs que pour ecirctre efficace une strateacutegie doit ecirctre explicite Degraves lors un pas est franchi vers la possibiliteacute dune plus grande adheacutesion de tous au projet strateacutegique
Ils peuvent enfin ecirctre destineacutes agrave lenvironnement de lentreprise dans une perspective dinformation qui pourra ecirctre neutre ou orienteacutee suivant les cibles viseacutees
Mais une appreacuteciation qualitative du futur de lentreprise nest pas suffisante car trop impreacutecise Il est eacutevident quelle nautorise notamment aucun controcircle de la reacutealisation dune strateacutegie Il est donc neacutecessaire de traduire en chiffres les buts que lon sest fixeacutes Cest la fonction remplie par les objectifs Anneacutee apregraves anneacutee sur lhorizon strateacutegique ces objectifs constituent les cibles agrave atteindre tout en mesurant leacutechec eacuteventuel du plan
Encore faut-il que ces objectifs soient reacutealistes du point de vue des capaciteacutes de la firme et des possibiliteacutes de lenvironnement Cest la fonction des diagnostics ou de laudit danalyser cette concordance et de reacuteviser eacuteventuellement les objectifs agrave partir des capaciteacutes reacuteelles de lentreprise et des opportuniteacutescontraintes externes (P Candau L Tougard Audit des associations Editions dorganisation 1990 p 132-138)
Au terme de cette deacutemarche on peut espeacuterer que plusieurs options strateacutegiques seront concevables Elles constituent des modegraveles strateacutegiques qui pourront faire lobjet de simulations A ce stade la phase deacutelaboration strateacutegique peut ecirctre consideacutereacutee comme termineacutee il ne reste plus quagrave choisir une option et cest le niveau de la deacutecision strateacutegique au sens strict On est passeacute dun processus danalyse relativement objectif agrave une phase de deacutecision politique
Le scheacutema que nous venons de deacutecrire caracteacuterise un processus qui se veut aussi rationnel que possible et quun lecteur averti des reacutealiteacutes de lentreprise ne manquerait pas de critiquer Lanalyse du rocircle de lenvironnement (section 2) a montreacute que le deacuteveloppement de lapproche strateacutegique ne seacutetait pas reacutealiseacute de faccedilon monolithique et que lon eacutetait passeacute dune vision strictement rationnelle agrave une deacutemarche plus modeste et notamment plus qualitative De nombreux responsables dorganisations soulegraveveraient alors des questions que lon ne peut passer sous silence
31 Les sources de la strateacutegie
Cest un premier deacutebat qui apparaicirct dailleurs en filigrane des modegraveles que nous venons de deacutecrire et qui peut ecirctre illustreacute sous forme de questions telles que
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la strateacutegie ne peut-elle eacutemaner que dune direction geacuteneacuterale assisteacutee dune cellule speacutecialiseacutee que lon a convenu dappeler ici le noyau strateacutegique Ou bien agrave linverse peut-elle eacutemerger de pratiques qui de faccedilon plus ou moins consciente modifieraient les orientations voulues (A)
la strateacutegie va-t-elle seacutelaborer agrave diffeacuterents niveaux pour sexprimer clairement dans les eacutechelons divisionnels (une famille de couples produits-marcheacutes) fonctionnels (une strateacutegie marketing par exemple) ougrave encore une dimension geacuteographique (une strateacutegie pour la zone Pacifique par exemple) (B)
311 Le noyau strateacutegique
En pratique il faudrait ecirctre dune immense naiumlveteacute pour imaginer que la reacutealiteacute strateacutegique puisse ecirctre limiteacutee au seul ressort du top management tant dans la preacuteparation que dans la deacutecision puis dans lexeacutecution dune strateacutegie donneacutee Les acteurs du processus strateacutegique sinscrivent donc dans un grand nombre de situations que la figure 7 sefforce de reacutesumer
Figure 7 Les acteurs et les eacutetats du processus strateacutegique
Nature de la deacutemarche
Deacutemarche inconsciente
Deacutemarche consciente Deacutemarche consciente eacutelargie
Preacuteparation (1) Premiegraveres phases de leacutemergence certains acteurs expeacuterimentent une deacutemarche
(4) Cas geacuteneacuteral du noyau strateacutegique assisteacute dexperts
(7) Eacutelargissement possible agrave dautres participants du top ou middle management
Deacutecision (2) Geacuteneacuteralisation de leacutemergence la deacutemarche expeacuterimenteacutee fait lobjet dun consensus au moins tacite entre acteurs
(5) Geacuteneacuteralement la DG assisteacutee dexperts et en accord avec le CA
(8) Concertation possible avec dautres participants
Exeacutecution (3) La deacutemarche se geacuteneacuteralise modifiant eacuteventuellement la strateacutegie officielle
(6) Domaine fonctionnel sous controcircle (indicateurs de performance intermeacutediaires)
(9) Domaine fonctionnel sous controcircle (indicateurs de reacutesultats) Certains opeacuterateurs peuvent ecirctre privileacutegieacutes (inspiration DPPO)
Tout en consideacuterant les trois phases de toute activiteacute strateacutegique la figure 6 envisage ainsi trois hypothegraveses suivant que la deacutemarche est inconsciente consciente et limiteacutee au noyau strateacutegique ou enfin consciente et eacutelargie agrave de nouveaux acteurs De ces diffeacuterentes hypothegraveses seule la seconde (cases 4 5 et 6) est habituellement retenue
Les deacutemarches inconscientes (ou faiblement conscientes) deacutecrites par Mintzberg sont pourtant essentielles de mecircme que les deacutemarches volontairement eacutelargies que preacuteconisent aujourdhui de nombreux auteurs (S J Wall et S R Wall The news strategists Free Press 1995) Dans ce dernier cas la multiplication volontaire des acteurs serait un gage dimagination (G Hamel) et une garantie dacceptation
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312 Les niveaux strateacutegiques
Dans une entreprise complexe il nest pas envisageable que la strateacutegie se limite agrave un scheacutema directeur issu des reacuteflexions dun noyau strateacutegique central La figure 8 illustre ainsi une preacutesentation classique des diffeacuterents niveaux auxquels une contribution agrave la strateacutegie est envisageable
Figure 8 Les niveaux strateacutegiques (dapregraves T Strickland Strategic Management Irwin 1996
Corporate strategy deacutefinir et construire un portefeuille dactiviteacutes (businesses) en appreacutehender les synergies et lui attribuer les ressources neacutecessaires
Business strategy les responsables de divisions deacutefinissent les bases de deacuteveloppement dun avantage compeacutetitif dans leur activiteacute
Functional strategy Les responsables de fonctions cleacutes proposent les voies dune contribution agrave la business strategy agrave laquelle ils participent
Operating strategy les responsables de niveaux intermeacutediaires preacutecisent leur propre contribution tant dans le cadre strateacutegie fonctionnelle que dans celui dune strateacutegie dactiviteacute (business)
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Les flegraveches indiquent une influence agrave double sens entre les niveaux (top down et bottom up suivant les expressions habituelles)
On ne peut quecirctre daccord avec les deux niveaux supeacuterieurs qui caracteacuterisent effectivement des deacutemarches strateacutegiques globales On remarquera que avec les niveaux fonctionnels et opeacuterationnels on a un changement de nature qui tient agrave la disparition de la pluridisciplinariteacute de la strateacutegie On est incontestablement entreacute dans le domaine des politiques dapplication et le mot strateacutegie semble alors excessif pour les qualifier mecircme sil peut sagir dans certains cas de contributions agrave une
strateacutegie eacutemergente (cf la notion de politique fonctionnelle dans la figure 2 supra)
4 Avoir un but
Bien que simplificateur lexemple du navigateur nous a conduit agrave mettre laccent sur deux problegravemes qui sont lorigine de la deacutefinition des buts strateacutegiques et lhypothegravese de leur neacutecessiteacute
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41 La responsabiliteacute de la fixation des buts
42 Nature et neacutecessiteacute des buts strateacutegiques
5 Finaliteacutes buts vision intention strateacutegique
Depuis plusieurs anneacutees G Hamel et C K Prahalad deacuteveloppent le thegraveme de lintention strateacutegique
geacuteneacuteratrice dun effet de levier () Pour ces auteurs les deacutemarches strateacutegiques en vogue comme la restructuration (lean production) ou le reengineering (reconfiguration des processus) sont voueacutees agrave leacutechec degraves lors quelles sappuient sur le passeacute et le preacutesent au lieu de consideacuterer le futur Ils mettent en particulier laccent sur le fait que le toyotisme y soit souvent preacutesenteacute comme un modegravele alors que celui-ci a eacuteteacute deacuteveloppeacute dans les anneacutees 1950 au Japon
Il sagit donc daller au delagrave des seuls diagnostics actuels (interne et externe) pour sefforcer didentifier ce que sera la compeacutetition agrave un horizon dune dizaine danneacutees et y deacutecrire ce que serait lintention strateacutegique de la firme Cette intention traduit alors un ensemble de buts agrave long terme (ce que lon sera) et les moyens privileacutegieacutes pour y parvenir (les compeacutetences cleacutes) Ces compeacutetences cleacutes feront lobjet dune concentration des efforts qui devra permettre de creacuteer les ressources neacutecessaires agrave la reacutealisation de la strateacutegie
Lintention strateacutegique sappuierait ainsi sur une vision agrave long terme de ce que devrait devenir lentreprise Le mot a fait lobjet de critiques la vision serait hypotheacutetique guideacutee par lexpeacuterience des dirigeants Les visionnaires seraient des hommes dangereux doteacutes dune imagination deacutebordante et pas neacutecessairement rationnels ce qui expliquerait dailleurs leur inaptitude freacutequente agrave reproduire une reacuteussite initiale Hamel et Prahalad lui preacutefegraverent le mot clairvoyance qui traduirait au contraire une compreacutehension profonde de leacutevolution technologique deacutemographique leacutegislative et sociale dont on peut tirer parti pour reacuteeacutecrire les regravegles de toute une branche dactiviteacute et ameacutenager un nouvel espace concurrentiel
Lapproche est seacuteduisante au plan theacuteorique et elle a le meacuterite de contribuer agrave mettre laccent sur la
dimension de long terme neacutecessaire agrave la strateacutegie alors que de nombreuses deacutemarches face aux eacutechecs
de la preacutevision en avait rapprocheacute lhorizon Elle reste par contre tregraves impreacutecise sur les moyens agrave
mettre en oeuvre de sorte que si certaines reacuteussites apparaissent bien comme issues dune intention
strateacutegique il nest pas possible daffirmer que cette intention nait pas eacuteteacute perccedilue a posteriori ou encore
que le hasard nait pas apporteacute une solide contribution agrave la qualiteacute des reacutesultats
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Initiation agrave la strateacutegie dentreprise A laide dunehellipBalle de golf
httpmembreslycosfrhconlinestrategie1htm
1egravere partie lanalyse strateacutegique
2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Deacuteclin et sortie
Cette page propose une initiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers
dune analogie celle dun sportif ambitieux
Le deacuteveloppement ne preacutetend pas agrave lexactitude des regravegles et principes du golf ou
du tennis ni agrave lorthodoxie en matiegravere danalyse strateacutegique Son but est de
donner un aperccedilu de la strateacutegie dentreprise de la vulgariser
1egravere partie lAnalyse Strateacutegique
LAnalyse Strateacutegique est un processus qui integravegre les diverses caracteacuteristiques de lentreprise et
de son environnement du champ de bataille sur lequel elle compte se rendre afin de deacutegager
un ensemble de strateacutegies souhaitables dune part de strateacutegies reacutealisables dautre part et finalement de strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Sommaire
La vision
Lanalyse strateacutegique SWOT
Analyse externe lenvironnement
Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Notion de barriegraveres
Effets de seuil eacutechelle et expeacuterience
Analyse structurelle la concurrence
Analyse du DAS
Matrice BCG ADL Mc Kinsey
Analyse interne
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Strateacutegie et analyse financiegravere
1egravere conclusion Bibliographie
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1 La vision
La strateacutegie est une meacutethode de penseacutee permettant de classer les eacuteveacutenements puis de choisir les proceacutedeacutes les plus efficaces pour parvenir agrave lobjectif viseacute Geacuteneacuteral Beaufre
Pour quil y ait strateacutegie il faut quil y ait un but un objectif agrave atteindre
Lobjectif est geacuteneacuteralement deacutefini plus ou moins preacuteciseacutement apregraves structuration dun ensemble
assez flou fait dideacutees de deacutesirs de recircveshellip ou au contraire issu dune froide et lucide analyse
Le point de deacutepart ayant le plus de panache est la Vision
La vision au sens mystique dillumination simpose avec force agrave un individu qui impressionneacute se
vouera agrave la reacutealisation de cette vision
Dans les cas profanes ougrave la ferveur mystique nentre pas en ligne de compte on parlera
neacuteanmoins de vision qui est la description dun avenir possible Dans tous les cas la vision devient le but agrave atteindre
Pour le partage de la vision le lecteur se reportera agrave la page HOSHIN
Notre heacuteros strategravege qui nous guidera au long de cette initiation est un sportif qui visitant un
terrain de golfreccediloit lillumination il se voit sacreacute meilleur joueur du club Fortement
impressionneacute par cette vision il naura de cesse de parvenir agrave la reacutealiser
Notre heacuteros aura droit agrave la couleur verte (Si pas compris cliquez) pour lidentifier
(le noir servant aux geacuteneacuteraliteacutes et aux parallegraveles avec le monde de lentreprise)
La deacutefinition dobjectifs est en geacuteneacuteral reacuteserveacutee agrave la sphegravere politique aux deacutecideurs La strateacutegie concerne lallocation et la mise en oeuvre des moyens pour atteindre les objectifs fixeacutes
2 Lanalyse strateacutegique SWOT
Notre futur golfeur eacutetudie les conditions neacutecessaires agrave la reacutealisation de son projet Il va peser ses
forces et ses faiblesses (analyse de linterne) estimer les opportuniteacutes et les menaces (analyse de lexterne) que lon peut repreacutesenter par la matrice suivante
Interne Externe
Bon Forces Opportuniteacutes
Mauvais Faiblesses Menaces
Par interne comprenons les caracteacuteristiques propres agrave lentreprise et par externe les
caracteacuteristiques de lenvironnement
Quil en ait conscience ou non notre strategravege applique la meacutethode SWOT qui est lacronyme
formeacute agrave partir des mots Strenght Weaknesses OpportunitiesThreats respectivement Forces faiblesses opportuniteacutes et menaces
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3 Analyse externe lenvironnement
Lanalyse de lenvironnement reacutevegravele lexistence de regravegles regravegles de jeu de comportement de
contraintes dune culture golf dans notre cas Meacuteconnaicirctre la reacuteglementation ou la culture
speacutecifique de lenvironnement peut se reacuteveacuteler fatal Ces donneacutees peuvent eacutevoluer dans le temps et varier geacuteographiquement
Notre futur champion devra simpreacutegner des valeurs propres agrave cette culture en apprendre les us et
coutumes les regravegles En outre il sinteacuteresse aux autres membres du club et agrave leur classement car il devra se mesurer agrave eux en adoptant une strateacutegie
31 Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Lensemble homogegravene de biens ou services destineacutes agrave satisfaire une demande un marcheacute
speacutecifique des concurrents identifieacutes et une aire geacuteographique deacutetermineacutee constituent un
Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Plusieurs DAS composent le portefeuille dActiviteacutes Strateacutegiques
Le Golf de Webland son parcours de 18 trous et les 15 meilleurs joueurs du club constituent le DAS du candidat
32 Notion de barriegraveres
La premiegravere eacutetape vers le but est linscription au club de golf Pour devenir membre et avoir accegraves aux installations il faut sacquitter dun droit dentreacutee unique de 50000 uniteacutes moneacutetaires et dune cotisation annuelle de 7000 uniteacutes moneacutetaires
Le droit dentreacutee est constitueacute de parts cessibles en cas de deacutemission agrave de nouveaux candidats agrave lentreacutee La valeur des parts fluctue en fonction de loffre et de la demande Peu de places eacutetant actuellement disponibles la valeur des parts est importante Retenons que 50000 uniteacutes moneacutetaires sont une somme plutocirct consideacuterable
Notre strategravege mecircme porteacute par la force de sa vision nen reste pas moins un analyste aviseacute et identifie facilement une barriegravere agrave lentreacutee
Le coucirct du ticket dentreacutee est dissuasif pour de nombreuses personnes et constitue de ce fait une barriegravere agrave lentreacutee qui leur est infranchissable Seuls peuvent preacutetendre agrave la carte de membre les cateacutegories socio-professionnelles eacuteleveacutees agrave fort revenus
De lautre cocircteacute de la barriegravere les membres sont en quelque sorte agrave labris du tout venant
Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee laccegraves agrave laregravene est libre Lappartenance au club ne signifie pas grand chose en soi hormis la capaciteacute agrave franchir la barriegravere Pour saffirmer exister il faut franchir un certain seuil un niveau de classement
Les barriegraveres agrave lentreacutee ne sont pas forceacutement mises en place par des acteurs du monde eacuteconomique Elles peuvent exister naturellement
investissement important neacutecessaire pour exercer une activiteacute
neacutecessaire maicirctrise dune technologie tregraves complexe etou rare
compeacutetences particuliegraveres difficiles agrave deacutevelopper accegraves aux reacuteseaux de distribution etc
La sideacuterurgie tout comme dautres activiteacutes agrave process continu neacutecessitent des installations complexes et des investissements tregraves importants hauts-fourneaux laminoirshellip
Les barriegraveres peuvent ecirctre telles quelles excluent des pays entiers de laccegraves agrave certaines activiteacutes leacutenergie nucleacuteaire par exemple
Les barriegraveres peuvent aussi ecirctre financiegraveres juridiques politiques reacuteglementaires commercialeshellip
Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee il existe une protection relative contre les nouveaux entrants
Il existe eacutegalement des barriegraveres agrave la sortie concept qui sera illustreacute plus tard
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33 Effet de seuil
Des effets de seuil peuvent apparaicirctre sous
forme de volumes minimaux assurant une
exploitation rentable par eacuteconomie deacutechelle
ou le minimum de moyens neacutecessaires pour
reacutealiser un niveau de performances suffisant
pour ecirctre compeacutetitif La reacutefeacuterence dans ce
dernier cas est le plus petit concurrent qui
parvient agrave survivre
Leffet de seuil de notre sportif est le niveau
de classement minimal assurant une notorieacuteteacute
de bon joueur En deccedilagrave lobjectif (devenir
champion ne loublions pas) serait loin decirctre agrave
sa porteacutee et les efforts deacuteployeacutes ne seraient
pas payeacutes de retour
34 Effet dapprentissage
Aussi appeleacute effet ou courbe dexpeacuterience il
se caracteacuterise par des performances qui
sameacuteliorent (diminution des coucircts) agrave mesure
que le volume produit croicirct
Leffet dexpeacuterience se fera sentir agrave partir dun
certain niveau de pratique et dentraicircnement
reacutegulier correspondant agrave un volume de balles
frappeacutees Comme un meacutetier rentre par la
pratique reacutepeacutetitive la progression du deacutebutant
ne peut se faire quau travers dun
entraicircnement assidu
35 Analyse structurelle
LAnalyse structurelle doit permettre deacutevaluer les rapports de forces didentifier les menaces
et deacutetudier la structure de la concurrence
Selon le modegravele de Michael PORTER 5 forces commandent la concurrence au sein dun secteur dactiviteacute
La menace des nouveaux entrants (nouveaux concurrents) sappreacutecie en fonction
de lexistence de barriegraveres agrave lentreacutee et de limportance de celles-ci
La rivaliteacute entre les concurrents existants est un jeu permanent qui sur un
secteur actif se modifie en permanence en fonction des nouveaux avantages acquis
La menace de substitution existe si les besoins peuvent ecirctre satisfaits par des
prestations des produits diffeacuterents geacuteneacuteralement nouveaux
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs et clients croicirct avec le niveau de
deacutependance quils deacuteveloppent Un client important peut exercer un pouvoir important
tout comme un fournisseur peut dicter ses conditions en fonction de sa position vis-agrave-vis de son client monopole volume acheteacute faible client peu significatifhellip
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Deacutelaissons un moment notre champion en devenir pour nous inteacuteresser aux gestionnaires du club
Vu des gestionnaires du club la menace des nouveaux entrants existe bel et bien sous forme
dun autre club sinstallant agrave proximiteacute Bien que des barriegraveres agrave lentreacutee existent (configuration des
terrains impact eacutecologique investissementshellip) elles sont eacuteventuellement relatives agrave la politique de la commune daccueil condition de cession de terrains subventions etc
Si un nouveau club sinstallait agrave une distance raisonnable proposant des prestations leacutegegraverement
meilleures agrave un prix eacutequivalent ou des prestations eacutequivalentes agrave un coucirct infeacuterieur ou encore une
autre combinaison favorable de facteurs lattrait pour les membres du golf Webland pourrait les conduire agrave changer de club
Encore faut-il que pour ces derniers quil nexiste pas de coucirct de conversion eacuteleveacute ni de barriegravere
agrave la sortie Car noublions pas que les membres possegravedent des parts Webland qui seraient sans
valeur dans le nouveau clubhellip
La densiteacute des terrains de golf ayant tendance agrave croicirctre en France et ailleurs la distance eacutetant un
frein relatif pour les joueurs la possibiliteacute de sacquitter dun droit de jeu (green fee) agrave la journeacutee agrave
la semaine font que la concurrence existe fatalement La rivaliteacute entre les concurrents sexerce avec une intensiteacute peut-ecirctre peu perceptible par rapport agrave dautres secteurs
Notons que le nombre croissant de terrains contribue agrave deacutemocratiser ce sport quun seuil de
rentabiliteacute existe et que cela conduit agrave des politiques tarifaires plus mesureacutees
Ente joueurs La rivaliteacute entre les concurrents est source deacutemulation
La menace de substitution existe-t-elle
Peut-ecirctre pas encore mais imaginons que la technologie permettra des jeux et des championnats
en simulateurs Que cette maniegravere de pratiquer octroie prestige et plaisirs eacutequivalents aux golfeurs
virtuels au jeu reacuteel que laccegraves agrave ces simulateurs soit moins contraignant et moins coucircteux que laccegraves au green reacuteel la menace serait dun coup tregraves reacuteelle
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs peut se concevoir comme la deacutependance agrave un petit
nombre darchitectes de parcours de fournisseurs de gazon speacutecial de produits phytosanitaires les
sponsors les professionnels qui donnent les cours
Le pouvoir de neacutegociation des clients est () celui des grosses entreprises payant les droits agrave
leurs (nombreux) cadres les joueurs vedettes dont le prestige rejaillit sur le clubhellip
Retour au futur champion au pouvoir de neacutegociation des clients on peut substituer le pouvoir
de neacutegociation des partenaires en loccurrence eacutepouse et enfants dont la position par rapport agrave lactiviteacute du mari et pegravere peut la limiter ou la stimuler
Le pouvoir de neacutegociation du fournisseur est clairement celui du club qui reacuteglemente le terrain
le jeu etcLa menace des nouveaux entrants se manifesterait par un bouleversement du
classement en deacutefaveur du candidat champion
La substitution peut ecirctre un nouveau type de clubs en Murphium (eacutevolution technologique)
inaccessibles agrave notre heacuteros mais fournissant un avantage concurrentiel deacuteterminant agrave ceux qui
peuvent y acceacuteder
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36 Analyse des DAS
LAnalyse de chaque DAS est une eacutetape cruciale dans lanalyse strateacutegique car de ces conclusions
deacutependront les choix strateacutegiques
Elle doit reacutepondre aux questions
Quel est lattractiviteacute du marcheacute
Quels sont les avantages concurrentiels les facteurs-cleacutes du succegraves et lentreprise
les maicirctrise-t-elle
Quels sont les meacutetiers agrave maicirctriser
Les compeacutetences sont-elles acquises ou faut-il les acqueacuterir
Ougrave se situent les seuils defficience
hellip
Les outils et meacutethodes classiques sont la matrice BCG ou la meacutethode ADL qui reposent sur la
notion de cycle de vie des activiteacutes (voir lexemple de la teacuteleacutephonie mobile) lanalyse industrielle du type Porter avec le concept de chaicircne de valeur ou des meacutethodes mixtes
Les meacutethodes baseacutees sur la notion de cycle de vie des activiteacutes en deacutefinissent 4 phases qui
preacutesentent des caracteacuteristiques particuliegraveres et pour lesquelles on peut proposer des
prescriptions des strateacutegies-types
Exemple CritegraveresPhases
CritegraveresPhases Lancement Croissance Maturiteacute Deacuteclin
Croissance Forte Forte Faible et stable Neacutegative
Potentiel Important Important Nul Neacutegatif
Concurrence Faible agrave forte importante Faible Faible
Beacuteneacutefices Nuls agrave faibles Moyens Forts Faibles
Liquiditeacutes Besoin Equilibre Surplus Equilibre
Endettement Eleveacute Moyen Nul Nul
Strateacutegies-types Expansion Expansion
segmentation Domination
segmentation Liquidation
traite
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37 Matrice BCG ADL Mc Kinsey
371 Matrice BCG
La synthegravese des analyses permet deacutetablir une cartographie selon la matrice BCG (Boston
Consulting Group) En abscisse est repreacutesenteacutee la position concurrentielle de lentreprise en ordonneacutee le taux de croissance du DAS
Position concurrentielle
taux de croissance Forte Faible
Fort Vedette Dilemme
Faible Vache agrave lait Poids mort
La lecture de chaque cadrant est simple
Les vaches agrave lait ne neacutecessitent pas ou peu dinvestissements nouveaux la position
dominante deacutegage des beacuteneacutefices agrave reacuteinvestir agrave bon escient
Les poids morts nont plus ou que peu de potentiel de deacuteveloppement leur rendement
est faible voire nul ou mecircme neacutegatif ils constituent un danger potentiel
Les dilemmes sont des activiteacutes qui neacutecessitent un investissement important mais dont
la rentabiliteacute est faible du fait de la position concurrentielle meacutediocre Le dilemme est
constitueacute du choix dabandon ou dinvestissement qui devra ecirctre accompagneacute dune
ameacutelioration de la position sur le marcheacute et dont le succegraves nest pas garanti
Les vedettes sautofinancent sur un marcheacute en forte expansion et gracircce agrave la position dominante Elles ne sont cependant pas agrave labri dun changement de situation
Un portefeuille comprenant plusieurs DAS se repreacutesente sur la matrice BCG agrave laide de disques
dont la taille est relative agrave un critegravere part de marcheacute contribution au chiffre daffaires aux beacuteneacuteficeshellip
Cela permet la lecture directe de la situation de lentreprise et de prendre des deacutecisions
372 matrice Mc Kinsey
Voir la construction dune matrice Mc Kinsey
Une strateacutegie souhaitable serait par exemple
Equilibrer le portefeuille afin davoir assez de vaches agrave lait financcedilant les dilemmes dont il faudra assurer la croissance vers les vedettes en eacutevitant de traicircner trop de poids morts
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Et le golf dans tout cela
De maniegravere simplifieacutee et partielle notre golfeur comprend que dans la phase de lancement il lui
faudra investir beaucoup dargent (mise de deacutepart mateacuteriel leccedilons) et deacutenergie (entraicircnements) pour des progregraves lents
A mesure que son jeu sameacuteliore il entre en phase de croissance les progregraves sont plus nets linvestissement se reacuteduit aux leccedilons et petits mateacuteriels compleacutementaires
En supposant que le golf soit attractif et que plusieurs nouveaux candidats deacutemarrent en mecircme
temps notre heacuteros se positionne dans le quadrant dilemme son but est de passer en vedette
La deacutemarche danalyse externe conclut sur une synthegravese et la formulation dune ou plusieurs
strateacutegies souhaitables
4 Analyse Interne
Lanalyse interne qui rappelons-le sinteacuteresse aux caracteacuteristiques intrinsegraveques de lentreprise se
fonde sur une deacutemarche et des outils similaires agrave lanalyse externe
Pour un auditeur indeacutependant la premiegravere deacutemarche doit ecirctre dappreacutehender correctement la
culture de lentreprise Celle-ci deacutetermine les freins et leviers culturels
Lanalyse interne sinteacuteresse ensuite aux diffeacuterentes fonctions de lentreprise recense les
potentiels et compeacutetences leur niveau de maicirctrise pour deacuteboucher sur le profil de compeacutetence ou la maicirctrise meacutetier(s)
Il est important de jauger la capaciteacute dadaptation la flexibiliteacute face aux changements possibles Existe-t-il des effets de seuil Quelles sont les forces et faiblesses de lentreprise
La synthegravese de lanalyse interne conduit agrave formuler les strateacutegies reacutealisables
Le golfeur estime ses forces et faiblesses son niveau de maicirctrise du jeu et les efforts agrave consentir
pour se hisser agrave un niveau de compeacutetences supeacuterieur Sa culture personnelle pourrait lui imposer
la regravegle dimanche reacuteserveacute agrave la famille ce qui lui interdirait la pratique de son sport ce jour-lagrave et
constituerait un frein agrave son deacuteveloppement
5 Analyse financiegravere
Si elle a eacuteteacute volontairement eacuteclipseacutee afin de ne pas compliquer cette initiation agrave la strateacutegie
lanalyse financiegravere qui doit deacuteterminer la capaciteacute de financement de la strateacutegie de lentreprise
est indispensable Il nest pas toujours neacutecessaire de produire beaucoup de ratios ou de tableaux
deacutevolution mais un regard sur les exercices passeacutes la structure des capitaux propres leacutetat de lendettement sont neacuteanmoins neacutecessaires
La strateacutegie est une projection dans le futur La matrice deacutecrivant la valeur des critegraveres selon la
phase du cycle de vie montre bien que les besoins en financement sont tregraves importants en phase
de lancement et restent conseacutequents en phase de croissance Il faut garder agrave lesprit que
personne ne peut preacutedire la dureacutee des diffeacuterentes phases et quil faut donc avoir le souffle pour se lancer dans une aventure strateacutegique
Il est judicieux de placer lanalyse financiegravere en deacutebut daudit car si le financement est impossible point nest besoin de recircver
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6 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre et Premiegravere conclusion
Strateacutegie la deacutetermination des buts et objectifs agrave long terme dune entreprise et le choix
des actions et de lallocation des ressources neacutecessaires pour les atteindre
AD Chandler
Le processus en entonnoir de lanalyse strateacutegique puis leacutetude comparative des strateacutegies
souhaitables et des strateacutegies reacutealisables cest agrave dire confronter les forces faiblesses aux
opportuniteacutes menaces linterne agrave lexterne permet de formuler les strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Ce long deacuteveloppement a permis dintroduire quelques notions de base en matiegravere danalyse
strateacutegique
La succession des diffeacuterents chapitres forme la trame dun audit strateacutegique Lanalyse
interneexterne se megravene en parallegravele cependant commencer par linterne peut limiter lexcursion de lexterne en fonction des aptitudes de lentreprise
La strateacutegie dentreprise est une discipline jeune les premiers modegraveles datant des anneacutees
soixante
Les entreprises sont de moins en moins familiales de moins en moins dirigeacutees par des leaders
charismatiques Par ailleurs la compeacutetition sexacerbant des meacutethodes danalyse et deacutevaluation formelles savegraverent de plus en plus neacutecessaires
Ce processus danalyse peut ecirctre mis agrave profit lors dune creacuteation ou reprise dentreprise
Le recours agrave la strateacutegie dentreprise formaliseacutee ne garantit pas le succegraves tout comme de
nombreux dirigeants de PME-PMI nont pas de formation supeacuterieure ou universitaire mais parviennent par lintuition le bon sens agrave mener leur entreprise vers le succegraves
La pertinence de lanalogie avec le golf nest pas encore eacutevidente mais elle devrait prendre tout son sens dans le grand chapitre suivant La strateacutegie du golfeur
7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques en concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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2egraveme partie Management et strateacutegie
La strateacutegie du golfeur(II)
Seconde page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune analogie
celle dun sportif ambitieux Celui-ci va nous montrer ce quest le management et
la strateacutegie un parcours en 18 trous et quelques obstacleshellip
Sommaire
Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
La vision duale
Le Manager multirocircle
PDCA
Entreprise vs Jeu de golf
1 Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Nous retrouvons ici notre heacuteros de la 1egravere partie Apregraves une seacuterieuse
analyse de ses forces et faiblesses des opportuniteacutes et menaces le
candidat sest lanceacute Il sest inscrit au club a pris ses premiegraveres leccedilons
appris les regravegleshellip Il a fallu payer le ticket dentreacutee seacutequiper sastreindre agrave lentraicircnement
Cette phase de deacutemarrage est eacuteprouvante car leacutenergie et les moyens agrave
consacrer sont conseacutequents et les beacuteneacutefices minces (voir la matrice critegraveresphases)
Apregraves de longues heures sur le practice et le parcours compact (9 trous)
il obtient enfin sa green card et continue sa progression plus deacutetermineacute que jamais agrave devenir meilleur joueur du club
Pour une entreprise son propre deacutemarrage dactiviteacute ou le lancement sur
un nouveau domaine dactiviteacute strateacutegique (DAS) subit les mecircmes contraintes consomme des ressources importantes sans geacuteneacuterer forceacutement des beacuteneacutefices
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2 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Elaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacute dans
lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce
quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Strateacutegor 1993
La strateacutegie de lentreprise peut se scinder en deux niveaux distincts
Le niveau global qui englobe tout le portefeuille dactiviteacutes et ougrave la strateacutegie
consiste agrave sengager dans certains domaines etou se retirer dautres afin que le
portefeuille soit eacutequilibreacute
La strateacutegie concurrentielle propre agrave chacun des DAS ougrave elle deacutetermine les
manœuvres neacutecessaires pour un positionnement concurrentiel favorable
Dans les deux cas les arbitrages qui deacutecident des allocations des ressources de lengagement ou le deacutesinvestissement font la strateacutegie
Dans un souci de simplification la strateacutegie de notre heacuteros se limitera agrave un seul DAS le jeu de golf
Son but sa vision est de devenir le champion des joueurs du club de golf de Webland
Etant initialement deacutebutant ce but doit ecirctre positionneacute raisonnablement dans le temps
Mettons avant 5 ans Une eacutetape intermeacutediaire fixe lobjectif de se classer parmi les 10 meilleurs joueurs en 3 ans
La strateacutegie du joueur de golf est de jouer de nombreuses parties le mieux possible afin dameacuteliorer
son classement Chaque partie sera joueacutee avec lobjectif de mettre la balle dans chacun des 18 trous
du parcours avec un minimum de coups Une succession de bons scores ameacuteliorera le classement du joueur
Dans une partie donneacutee agrave chaque nouveau trou le joueur doit eacutevaluer la situation Distance au trou forme du parcours obstacles deacutecliviteacute du terrainhellip
Il doit alors choisir le club adapteacute se positionner estimer la force de frappe neacutecessaire et la
meilleure trajectoire et finalement frapper Une fois la balle immobiliseacutee il faut veacuterifier le reacutesultat Jusquagrave ce que la balle soit dans le trou cette proceacutedure se reacutepegravete
Lobjectif agrave ce moment lagrave est clairement de mettre la balle dans le trou puis daller au trou suivant
Les actions locales ont une influence sur le reacutesultat global Ainsi chaque coup doit-il ecirctre joueacute en
fonction du trou actuel lobjectif du moment lobjectif local Mais le joueur doit eacutegalement garder
agrave lesprit quil poursuit un objectif supeacuterieur qui est dameacuteliorer son classement car ceci lui
permettre de figurer parmi les 5 meilleurs puis de devenir champion
On reconnaicirctra ici quelques eacuteleacutements telle que lanalyse SWOT le cycle PDCA lesprit du Hoshin
La strateacutegie du golfeur est riche denseignements
3 Vision duale
Dabord nous voyons quune strateacutegie est deacutecomposable en plusieurs strateacutegies Il y a deacutecomposition du global au local Chaque sous-strateacutegie (nous adopterons les
deacutenominations de politiques et sous-politiques) poursuit un objectif propre mais les
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objectifs se cascadent du global vers le local et sont lieacutes les uns aux autres Il existe
donc une succession de couples strateacutegiesobjectifs qui semboicirctent comme des poupeacutees russes et qui correctement meneacutes cest agrave dire chaque objectif local atteint contribuent
agrave latteinte de lobjectif supeacuterieur (Hoshin)
Il existe une multitude de chemins possibles pour atteindre le but qui seront plus ou moins judicieux eacuteconomiques adapteacutes opportuns etc
Le cheminement total deacuteterminera le positionnement de lentreprise par rapport agrave ses
concurrents et le choix de la politique globale comme les arbitrages locaux ne sont jamais simples Utilisons une autre analogie par exemple une randonneacutee de groupe en montagne dont le but est datteindre le sommet le premier Faut-il arriver le premier
mais totalement eacutepuiseacute Faut-il emprunter le plus court chemin mais qui est aussi le plus dangereux Faut-il prendre la route la plus eacuteconomique mais qui est la plus
longue
Il nest pas suffisant datteindre une position concurrentielle donneacutee il faut sy maintenir
Le strategravege doit obligatoirement se doter dune vision duale voir lobjectif local sans jamais perdre de vue lobjectif supeacuterieur Chaque action locale aura une reacutepercussion sur
lobjectif supeacuterieur
Deuxiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
4 Manager multirocircle
Le rocircle du dirigeant du manager est multiple
Il montre la voie
Il regravegle les problegravemes Il met en oeuvre
Pathfinding problem solving implementing Selon Harold Leavitt [SIC97]
Montrer la voie est par deacutefinition laction strateacutegique Elle ne se borne pas agrave deacutefinir un
objectif Nous avons vu dans la premiegravere partie que lanalyse strateacutegique deacuteroule une proceacutedure qui peut se reacuteveacuteler complexe Il faut eacutegalement allouer judicieusement les ressources Ce niveau de deacutecision se precircte rarement agrave la deacuteleacutegation car la prise de
risque et lengagement de la socieacuteteacute est tregraves important
Reacutegler les problegravemes est lensemble des arbitrages et choix agrave faire pour reacutegler les diffeacuterents problegravemes qui se preacutesentent Cest une occupation locale qui a pour but de
trouver les solutions optimales qui feront les sous-politiques optimales de la politique geacuteneacuterale Le dirigeant peut deacuteleacuteguer sil a pris la preacutecaution de bien deacutefinir sa politique
geacuteneacuterale et les objectifs supeacuterieurs de les faire connaicirctre agrave ses collaborateurs Les solutions simposent alors delles-mecircmes dans la plupart des cas (Voir Hoshin et MBO)
La mise en oeuvre ou animation est la gestion quotidienne de lentreprise et la motivation des ressources humaines Il ne suffit pas de tracer les grandes lignes dune
politique ambitieuse pour quautomatiquement les employeacutes sapproprient les objectifs et donnent le meilleur deux-mecircmes Le dirigeant est le lien entre le sommet et la base la
politique de lentreprise et les personnels qui contribuent agrave sa reacutealisation
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Action Dirigeant dEntreprise Joueur de golf
Montrer la voie Deacutefinir politique et objectifs allouer
les diffeacuterentes ressources structurer
lentreprise en fonction du projet
Garder des reacuteserves
Fixer lobjectif assumer les coucircts
estimer son niveau et les efforts agrave fournir
Doser leffort
Reacutegler les problegravemes arbitrer les choix techniques et
outils reacutegler les problegravemes
financiers humains juridiqueshellip
Choisir le bon fer (club) la force la trajectoire
Retrouver sa balle sortir du
bunker putter correctementhellip
Mettre en oeuvre Veacuterifier analyser corriger deacuteleacuteguer
motiverhellip Veacuterifier analyser corriger rejouer
se motiverhellip
Dans cette triple attribution du rocircle manageacuterial la vision duale transparaicirct agrave nouveau
Montrer la voie cest voir loin dans le temps prendre de la hauteur et avoir une vision macro
Dans la mise en oeuvre cest la vision microscopique voir les deacutetails agrave
lopposeacute de la vision macro Celle-ci sattache aux aspects quotidiens et agrave court terme
La reacutesolution des problegravemes est entre les deux lien entre court et long terme linfluence de la vision globale sur le local et inversement
Un piegravege classique pour les managers est de se laisser entraicircner dans les deacutetails et de
perdre de vue lenvironnement Cest avoir le nez dans le guidon et manquer du recul neacutecessaire La parade agrave ce pheacutenomegravene est la deacuteleacutegation et une certaine auto-discipline
Il est souvent plus facile et rapide de faire soi-mecircme plutocirct que dexpliquer et deacuteleacuteguer pourtant il faut savoir se faire violence et conserver ce fameux recul
5 PDCA
Troisiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
Chaque coup est un nouveau coup
A chaque coup le golfeur est confronteacute agrave une nouvelle situation Doit-il jouer un drive une
approche sortir du rough dun bunker jouer en finesse son puthellip chaque situation agrave affronter est
diffeacuterente mais la maniegravere de laffronter et bien sucircr le reacutesultat de ce choix aura une reacutepercussion
sur le reacutesultat global
Dans des situations similaires successives les choix peuvent ecirctre totalement diffeacuterents en fonction des circonstances et de lexpeacuterience accumuleacutee
Apregraves chaque coup soigneusement planifieacute le golfeur veacuterifie le reacutesultat et en deacuteduit la marche
suivre pour le coup suivant En cela il suit le cycle de PDCA Plan Do Check Action A plus grande
eacutechelle il utilisera ce principe dun trou agrave lautre et agrave chaque nouveau parcours
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Le processus iteacuteratif que constitue le jeu sur un trou sur un parcours et finalement une carriegravere
sportive existe eacutegalement dans le monde de lentreprise suivi des indicateurs journaliers
hebdomadaires mensuels et bilans annuels prise en compte des reacutesultats correction et deacutecision des nouvelles actions
PDCA en deacutetail
6 Entreprise vs Jeu de golf
Lanalogie entre jeu de golf et strateacutegie dentreprise me semble pertinente par les similitudes que lon peut observer
Entreprise Golf
Objectif supeacuterieur Devenir champion sur son
marcheacute Devenir champion du club de Webland
Indicateurs Parts de marcheacute profits Classement handicap
Localisation du
DAS Marcheacute investi ou viseacute
Club de golf parcours
Horizons strateacutegiques agrave
Long terme Moyen terme Court terme
3 agrave 5 ans 1 agrave 3 ans jusquagrave 1 an
Classement dans le top 5 Cateacutegorie 3 handicap 15 Obtention green card
Strateacutegies Politique commerciale marketing
production Style de jeu coups
Allocations choix Ressources machines
investissements Choix de la canne (club)
entraicircnements leccedilons
Outils Moyens de production
machineshellip Clubs dans une moindre mesure
chaussures gantshellip
Savoirs faire
valeur ajouteacutee Expeacuterience maicirctrise du meacutetier
meacutethodeshellip Expeacuterience maicirctrise du Swing du put
Il ne faut cependant pas comprendre que jassimile la conduite dentreprise agrave un jeu
Cette analogie ne sert quun but peacutedagogique car si le jeu de golf est essentiellement ludique
sert agrave la deacutetente et agrave lactiviteacute sportive la conduite dentreprise est un jeu dont les enjeux sont de toute autre nature
Lincidence de mauvais choix peut se reacuteveacuteler dramatique notamment pour les actionnaires les
deacutetenteurs de capitaux mais aussi (et peut-ecirctre surtout) pour les employeacutes Il ny a pas toujours de deuxiegraveme chance sur un marcheacute alors que sur un greenhellip
Quand cela tourne mal quelle strateacutegie Cest lobjet de la troisiegraveme partie
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7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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3egraveme partie Deacuteclin et sortie
La strateacutegie du golfeur (III)
Derniegravere mise agrave jour 13 avril 2001
Troisiegraveme page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune
analogie celle dun sportif ambitieux Mais tout va mal alors comment
sen sortir en 18 trous et quelques obstacles
1egravere partie lanalyse strateacutegique 2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Quand tout va mal
Sommaire
Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
Strateacutegies en phase deacuteclin
La traite avant le retrait
Strateacutegie du survivant
Strateacutegie dabandon
Barriegraveres agrave la sortie
1 Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
La 2egraveme partie repreacutesente la phase de vie de maturation de lentreprise Le quotidien
des dirigeants est fait de choix darbitrages dactionsqui font le management La
direction suivie est celle deacutefinie par la strateacutegie afin datteindre les objectifs
2 Strateacutegie dabandon
2
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3
Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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HOSHIN KANRI ou la vision partageacutee
Derniegravere mise agrave jour 7 novembre 2005
Concentrer les efforts sur un nombre restreint dobjectifs
essentiels pour atteindre son but
Sommaire
Preacuteambule
Le principe du Hoshin
4 eacutetapes Inteacutegration coordination optimisation
Mise en route du Hoshin
Piegraveges
MBO et HOSHIN quelles diffeacuterences
Point de vue de Minh Nguyen
Point de vue de Ceacutesar Lailson E
Deming et le MBO
Exemples
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Preacuteambule
Leacutetymologie japonaise de Hoshin suggegravere le reflet meacutetallique de laiguille dune boussole celle-lagrave mecircme qui doit diriger
toutes les uniteacutes individuelles vers le but commun
Imaginez une armada de galions par une nuit sans eacutetoiles menant les conquistadors vers leur objectif Chaque capitaine est
maicirctre du destin de son navire mais tous pourront atteindre le but car lobjectif est connu et (le reflet meacutetallique de) la
boussole les aide agrave garder le cap
Hoshin Kanri a eacuteteacute traduit par policy deployement policy management goal eployement entre autres
Certaines socieacuteteacutes ont conserveacute le nom japonais labreacutegeant souvent en HOSHIN
KANRI siginifie plan ou planning
Cette approche meacutethodique de management du progregraves permet
de geacuterer les changements profonds
autorise ruptures et perceacutees
Le Hoshin est aussi appeleacute management par perceacutees
Le principe du Hoshin
Les objectifs strateacutegiques deacutefinis au plus haut niveau forment le BUT agrave atteindre la vision
Cette vision doit ecirctre partageacutee par tous afin que chacun contribue (agrave son niveau) agrave la reacutealisation de ces objectifs que nous
appellerons supeacuterieurs par convenance
Chaque eacutetage hieacuterarchique ou fonctionnel deacutefinit ses propres objectifs qui une fois atteints permettront de progresser vers
les objectifs supeacuterieurs
Ce principe sapplique en cascade jusquagrave la base (diffusion verticale) ou en coordination inter-services (collaboration
horizontale) ou encore selon une combinaison des deux
Le concept voudrait que si tous les objectifs des niveaux infeacuterieurs sont atteints lobjectif supeacuterieur est automatiquement
atteint et ainsi de suite
A intervalles reacuteguliers et preacutedeacutetermineacutes les progregraves sont controcircleacutes gracircce agrave des indicateurs deacutefinis en mecircme temps que les
objectifs
Chaque niveau rapporte ses progregraves au niveau supeacuterieur
Les progregraves sont eacutevalueacutes et les deacuterives doivent ecirctre corrigeacutees
4 eacutetapes
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Le processus est eacutevolutif il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action)
Premiegravere eacutetape ACTION les objectifs supeacuterieurs les axes prioritaires sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
(planification strateacutegique)
Deuxiegraveme eacutetape PLAN chaque division filiale section doit proposer ses propres objectifs deacutefinir les moyens et
ressources neacutecessaires ainsi que les indicateurs qui permettront de suivre les progregraves Cest la phase dalignement de
lentreprise ou deacuteploiement dobjectifs
Lorsquau terme des neacutegociations - il faut le consensus - les propositions des niveaux infeacuterieurs sont finalement
valideacutees par le niveau supeacuterieur on passe agrave la phase DO
Troisiegraveme eacutetape DO mettre en oeuvre le plan Les responsables des divisions filiales sections diffusent leur plan agrave leurs
collaborateurs et les actions requises sont inteacutegreacutees dans les tacircches quotidiennes
Quatriegraveme eacutetape CHECK revoir et ameacuteliorer veacuterifier et agir Le controcircle peut ecirctre quotidien ou agrave intervalle plus
important Ce controcircle nest pas passif il implique la reacuteaction agrave toute deacuterive
Au terme du cycle geacuteneacuteralement annuel agrave la clocircture de lexercice par exemple le point est fait
Cela peut se faire sous forme daudit de ceacutereacutemonie de confeacuterences
Les reacutesultats sont analyseacutes commenteacutes et servent de base agrave la deacutefinition des nouveaux objectifs pour le cycle qui
recommence avec une nouvelle eacutetape ACTION
Inteacutegration coordination optimisation
Les trois points clefs du HOSHIN sont
1 linteacutegration verticale
2 la coordination horizontale
3 loptimisation des uniteacutes
Linteacutegration verticale
Les objectifs sont vus et acquis par tous que les efforts individuels contribuent agrave atteindre lobjectif commun
Dougrave limage de la vision partageacutee ou encore de cette aiguille de boussole indiquant la direction
La coordination horizontale ou transversale
Cest la faculteacute de conduire la deacutemarche de progregraves par un travail interdisciplinaire avec un outil de planification et de
controcircle
Lhorizontaliteacute - ou plutocirct la transversaliteacute - est agrave comprendre comme le raisonnement en processus orienteacutes client La
vision commune et le mode consensuel de la deacuteclinaison des objectifs combineacute agrave la coordination transversale doit reacuteduire -
ou ideacutealement supprimer - les effets dinterfaces (optimisations locales interfeacuterant sur loptimisation globale
cloisonnement deacutelais mauvaises transmissions)
Cette approche lorsque correctement appliqueacutee permet lautonomisation et la responsabilisation (empowerment) des
opeacuterationnels et la mutation de leur hieacuterarchie de chefs agrave facilitateurs et coach
Loptimisation des uniteacutes
Les objectifs deacutefinis puis assigneacutes agrave chaque uniteacute en cascade jusquagrave la plus petite permettent de diriger le progregraves vers le
BUT
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La deacutemarche en pratique
Chaque responsable propose agrave son niveau supeacuterieur entre cinq et dix objectifs exprimeacutes en uniteacutes ou grandeurs
mesurables
Ces objectifs doivent ecirctre coheacuterents avec ceux du niveau supeacuterieur
Rappelons que la notion de niveau nest pas neacutecessairement hieacuterarchique elle peut deacutesigner des liens purement
fonctionnels
Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants
Ameacuteliorations dans le travail courant efficaciteacute qualiteacute coucircts
Reacutesolution de problegravemes problegravemes anciens ou reacutecurrents nouvelles difficulteacutes
Innovations technique technologique management
Deacuteveloppement personnel ou de leacutequipe formations
Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supeacuterieur auquel il rend compte est atteint ces objectifs sont
officialiseacutes par eacutecrit
Chaque objectif comporte la deacuteclaration de cet objectif la maniegravere dont les progregraves seront mesureacutes eacutevalueacutes et les eacutetapes
neacutecessaires (dateacutees) pour y parvenir
Ces objectifs sont communiqueacutes au niveau supeacuterieur et au niveau infeacuterieur
Les reacutesultats sont systeacutematiquement controcircleacutes agrave intervalles reacuteguliers (au moins par trimestre) et compareacutes aux objectifs
Si les progregraves ne sont pas en accord avec le plan les problegravemes doivent ecirctre identifieacutes et des actions correctives engageacutees
Piegraveges
La technique du Hoshin sinscrit dans une politique dameacutelioration progressive et constante
La dureacutee peut se reacuteveacuteler fatale si on ne prend garde agrave maintenir le systegraveme en vie
Le deacutesinteacuterecirct apparaicirct si les peacuteriodes deacutevaluation et de controcircle sont trop espaceacutees car les acteurs finiront par ne plus
inteacutegrer leurs objectifs dans le travail quotidien mais sexciteront pour fournir des eacuteleacutements juste avant le controcircle
(syndrome de fin de mois)
Autre piegravege la faciliteacute
Les objectifs proposeacutes doivent ecirctre agrave la fois ambitieux et reacutealistes
Ambitieux pour impulser une dynamique de progregraves et ne pas simplement soumettre une description de poste et
soumettre comme objectifs les attributions responsabiliteacutes normales du poste ou de la fonction
Reacutealistes pour ne pas deacutecourager les acteurs pour les pousser agrave la recherche de solutions et non dexcuses pour
justifier le manque de progregraves
Le systegraveme comportant une eacutevaluation les eacutevaluateurs doivent se montrer exigeants maintenir une attention permanente
aux progregraves
La creacutedibiliteacute du systegraveme deacutepend essentiellement de lattention que la hieacuterarchie y porte
Face aux exigences de lautoriteacute les acteurs doivent eux aussi ecirctre exigeants en matiegravere de retour dinformations de
moyens
Si les controcircles deviennent des reacuteunions routiniegraveres ougrave lon pointe avec satisfaction laccomplissement dobjectifs somme
toute mineurs si de plus on oublie de se reacuteunir ou quun objectif non atteint neacuteveille pas de reacuteaction notable la deacutemarche
na plus le sens de dynamique de progregraves
Mecircme si cela semble une eacutevidence la dureacutee se chargera dendormir la vigilance
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MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca
A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale
Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise
Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque
reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course
Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils
soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie
Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants
le supeacuterieur et son subordonneacute
En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer
lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)
Par exemple
un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance
comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED
piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y
deacutelai de reacutealisation 6 mois
Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri
Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )
La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri
Hoshin Kanri MBO
Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs
2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)
moyen(s) pour atteindre les objectifs
3 Controcircle des moyens et
proceacutedures (possibiliteacute
dameacuteliorer les meacutethodes de
travail)
1 Focalise sur les objectifs
2 Les objectifs sont imposeacutes
aux subordonneacutes degraves lors il
est tentant de controcircler par la
pression (control by
pressure)
3 Controcircle des objectifs pas
des moyens ni des proceacutedures
(impossible dameacuteliorer les
meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et
Moyens
Ceci eacutevite datteindre les
objectifs par des moyens
inapproprieacutes (La fin justifie
Mecircmes lorsque les objectifs
sont atteints on ne peut pas
identifier les points probleacutematiques
Les opportuniteacutes
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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Dans cette preacutesentation le rocircle des acteurs est deacuteterminant il preacutecegravede les diagnostics traditionnels La seacutequence peut ecirctre inverseacutee les gisements agrave exploiter preacuteceacutedant deacutesormais le territoire agrave ameacutenager et lauteur parle alors dun processus analytique Enfin une logique mixte (eacutequilibreacutee) consiste agrave conduire simultaneacutement lobservation des territoires agrave ameacutenager et des gisements agrave exploiter La formulation socio-politique preacutesenteacutee dans la figure 3 correspond assez largement agrave ce qui sera eacutevoqueacute par la suite sous lintituleacute de volonteacute de lentreprise
H Mintzberg insiste pour sa part sur le rocircle des acteurs non strateacutegiques dans leacutelaboration finale de la strateacutegie (figure 4) (Grandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Dunod 1994) Pour lui toute une partie de la strateacutegie reacutealiseacutee dans une entreprise peut provenir de sources non intentionnelles et sexprimer dans une strateacutegie eacutemergente Ainsi la deacutecision opeacuterationnelle prise par une force de vente de privileacutegier un certain type de clientegravele peut-elle aboutir agrave terme agrave une reconfiguration strateacutegique du marcheacute en dehors de tout choix volontaire reacutealiseacute par les dirigeants Mintzberg insiste sur le fait que les responsables de la strateacutegie ne sont pas neacutecessairement passifs dans une telle deacutemarche Cela peut indiquer tout simplement quils sont ouverts et attentifs agrave de telles initiatives
Lun des inteacuterecircts de cette approche reacuteside dans le fait quelle atteacutenue consideacuterablement la distinction entre le strateacutegique et lopeacuterationnel La maicirctrise de la strateacutegie ne peut plus se concevoir comme indeacutependante de celle des activiteacutes et ces derniegraveres peuvent fournir aux dirigeants-strateacuteges des moyens suppleacutementaires dans la poursuite de leurs objectifs
La figure 5 emprunteacutee agrave Mintzberg et Waters (Of strategies deliberate and emergent Strategic management journal juillet - septembre 1985) illustre des conditions du deacuteveloppement de lapprentissage strateacutegique La strateacutegie eacutemergente en est une des bases qui sera ulteacuterieurement leacutegitimeacutee par son insertion dans la strateacutegie intentionnelle La strateacutegie non reacutealiseacutee est elle aussi un facteur dapprentissage eacutevident
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Se situant dans une perspective de diagnostic Michel Marchesnay propose un scheacutema de synthegravese qui preacutesente linteacuterecirct de mettre en eacutevidence les dimensions essentielles dune strateacutegie (figure 6) et qui complegravete ainsi les analyses preacuteceacutedentes
Dans cette perspective le systegraveme entreprise repose sur quatre piliers (le but lorganisation lenvironnement et lactiviteacute) et deux niveaux dapproche le niveau corporate et le niveau business
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Le niveau corporate est celui de lentreprise globale quelles que soient les activiteacutes dans lesquelles elle est engageacutee Selon M Marchesnay ce niveau repose sur quatre relations majeures entre les piliers (noteacutees ici sur fond gris) Limage (4a) et lidentiteacute (4b) sont une mecircme relation orienteacutee dans un cas vers lenvironnement (image) et dans lautre vers lorganisation (son identiteacute)
Le niveau business est celui des diffeacuterents couples missions - meacutetiers de lorganisation (besoins - savoir-faire)
Le point de deacutepart du processus classique (Harvard) reacuteside dans la reconnaissance de la finaliteacute de lentreprise et la deacutefinition de ses buts (1 et 2) En ce qui concerne les buts souvent qualifieacutes dobjectifs geacuteneacuteraux il sagit de grandes orientations qualitatives deacutefinies par les dirigeants Leur importance tient aux diffeacuterents rocircles quils remplissent
Ils permettent dabord au groupe dirigeant de preacuteciser sa penseacutee pour lavenir de la firme et danalyser le niveau daccord entre ses membres
Ils sadressent ensuite agrave lensemble des membres de lentreprise de telle sorte que la strateacutegie future ait une base connue Ce point est essentiel si lon admet avec la majoriteacute des auteurs que pour ecirctre efficace une strateacutegie doit ecirctre explicite Degraves lors un pas est franchi vers la possibiliteacute dune plus grande adheacutesion de tous au projet strateacutegique
Ils peuvent enfin ecirctre destineacutes agrave lenvironnement de lentreprise dans une perspective dinformation qui pourra ecirctre neutre ou orienteacutee suivant les cibles viseacutees
Mais une appreacuteciation qualitative du futur de lentreprise nest pas suffisante car trop impreacutecise Il est eacutevident quelle nautorise notamment aucun controcircle de la reacutealisation dune strateacutegie Il est donc neacutecessaire de traduire en chiffres les buts que lon sest fixeacutes Cest la fonction remplie par les objectifs Anneacutee apregraves anneacutee sur lhorizon strateacutegique ces objectifs constituent les cibles agrave atteindre tout en mesurant leacutechec eacuteventuel du plan
Encore faut-il que ces objectifs soient reacutealistes du point de vue des capaciteacutes de la firme et des possibiliteacutes de lenvironnement Cest la fonction des diagnostics ou de laudit danalyser cette concordance et de reacuteviser eacuteventuellement les objectifs agrave partir des capaciteacutes reacuteelles de lentreprise et des opportuniteacutescontraintes externes (P Candau L Tougard Audit des associations Editions dorganisation 1990 p 132-138)
Au terme de cette deacutemarche on peut espeacuterer que plusieurs options strateacutegiques seront concevables Elles constituent des modegraveles strateacutegiques qui pourront faire lobjet de simulations A ce stade la phase deacutelaboration strateacutegique peut ecirctre consideacutereacutee comme termineacutee il ne reste plus quagrave choisir une option et cest le niveau de la deacutecision strateacutegique au sens strict On est passeacute dun processus danalyse relativement objectif agrave une phase de deacutecision politique
Le scheacutema que nous venons de deacutecrire caracteacuterise un processus qui se veut aussi rationnel que possible et quun lecteur averti des reacutealiteacutes de lentreprise ne manquerait pas de critiquer Lanalyse du rocircle de lenvironnement (section 2) a montreacute que le deacuteveloppement de lapproche strateacutegique ne seacutetait pas reacutealiseacute de faccedilon monolithique et que lon eacutetait passeacute dune vision strictement rationnelle agrave une deacutemarche plus modeste et notamment plus qualitative De nombreux responsables dorganisations soulegraveveraient alors des questions que lon ne peut passer sous silence
31 Les sources de la strateacutegie
Cest un premier deacutebat qui apparaicirct dailleurs en filigrane des modegraveles que nous venons de deacutecrire et qui peut ecirctre illustreacute sous forme de questions telles que
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la strateacutegie ne peut-elle eacutemaner que dune direction geacuteneacuterale assisteacutee dune cellule speacutecialiseacutee que lon a convenu dappeler ici le noyau strateacutegique Ou bien agrave linverse peut-elle eacutemerger de pratiques qui de faccedilon plus ou moins consciente modifieraient les orientations voulues (A)
la strateacutegie va-t-elle seacutelaborer agrave diffeacuterents niveaux pour sexprimer clairement dans les eacutechelons divisionnels (une famille de couples produits-marcheacutes) fonctionnels (une strateacutegie marketing par exemple) ougrave encore une dimension geacuteographique (une strateacutegie pour la zone Pacifique par exemple) (B)
311 Le noyau strateacutegique
En pratique il faudrait ecirctre dune immense naiumlveteacute pour imaginer que la reacutealiteacute strateacutegique puisse ecirctre limiteacutee au seul ressort du top management tant dans la preacuteparation que dans la deacutecision puis dans lexeacutecution dune strateacutegie donneacutee Les acteurs du processus strateacutegique sinscrivent donc dans un grand nombre de situations que la figure 7 sefforce de reacutesumer
Figure 7 Les acteurs et les eacutetats du processus strateacutegique
Nature de la deacutemarche
Deacutemarche inconsciente
Deacutemarche consciente Deacutemarche consciente eacutelargie
Preacuteparation (1) Premiegraveres phases de leacutemergence certains acteurs expeacuterimentent une deacutemarche
(4) Cas geacuteneacuteral du noyau strateacutegique assisteacute dexperts
(7) Eacutelargissement possible agrave dautres participants du top ou middle management
Deacutecision (2) Geacuteneacuteralisation de leacutemergence la deacutemarche expeacuterimenteacutee fait lobjet dun consensus au moins tacite entre acteurs
(5) Geacuteneacuteralement la DG assisteacutee dexperts et en accord avec le CA
(8) Concertation possible avec dautres participants
Exeacutecution (3) La deacutemarche se geacuteneacuteralise modifiant eacuteventuellement la strateacutegie officielle
(6) Domaine fonctionnel sous controcircle (indicateurs de performance intermeacutediaires)
(9) Domaine fonctionnel sous controcircle (indicateurs de reacutesultats) Certains opeacuterateurs peuvent ecirctre privileacutegieacutes (inspiration DPPO)
Tout en consideacuterant les trois phases de toute activiteacute strateacutegique la figure 6 envisage ainsi trois hypothegraveses suivant que la deacutemarche est inconsciente consciente et limiteacutee au noyau strateacutegique ou enfin consciente et eacutelargie agrave de nouveaux acteurs De ces diffeacuterentes hypothegraveses seule la seconde (cases 4 5 et 6) est habituellement retenue
Les deacutemarches inconscientes (ou faiblement conscientes) deacutecrites par Mintzberg sont pourtant essentielles de mecircme que les deacutemarches volontairement eacutelargies que preacuteconisent aujourdhui de nombreux auteurs (S J Wall et S R Wall The news strategists Free Press 1995) Dans ce dernier cas la multiplication volontaire des acteurs serait un gage dimagination (G Hamel) et une garantie dacceptation
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312 Les niveaux strateacutegiques
Dans une entreprise complexe il nest pas envisageable que la strateacutegie se limite agrave un scheacutema directeur issu des reacuteflexions dun noyau strateacutegique central La figure 8 illustre ainsi une preacutesentation classique des diffeacuterents niveaux auxquels une contribution agrave la strateacutegie est envisageable
Figure 8 Les niveaux strateacutegiques (dapregraves T Strickland Strategic Management Irwin 1996
Corporate strategy deacutefinir et construire un portefeuille dactiviteacutes (businesses) en appreacutehender les synergies et lui attribuer les ressources neacutecessaires
Business strategy les responsables de divisions deacutefinissent les bases de deacuteveloppement dun avantage compeacutetitif dans leur activiteacute
Functional strategy Les responsables de fonctions cleacutes proposent les voies dune contribution agrave la business strategy agrave laquelle ils participent
Operating strategy les responsables de niveaux intermeacutediaires preacutecisent leur propre contribution tant dans le cadre strateacutegie fonctionnelle que dans celui dune strateacutegie dactiviteacute (business)
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Les flegraveches indiquent une influence agrave double sens entre les niveaux (top down et bottom up suivant les expressions habituelles)
On ne peut quecirctre daccord avec les deux niveaux supeacuterieurs qui caracteacuterisent effectivement des deacutemarches strateacutegiques globales On remarquera que avec les niveaux fonctionnels et opeacuterationnels on a un changement de nature qui tient agrave la disparition de la pluridisciplinariteacute de la strateacutegie On est incontestablement entreacute dans le domaine des politiques dapplication et le mot strateacutegie semble alors excessif pour les qualifier mecircme sil peut sagir dans certains cas de contributions agrave une
strateacutegie eacutemergente (cf la notion de politique fonctionnelle dans la figure 2 supra)
4 Avoir un but
Bien que simplificateur lexemple du navigateur nous a conduit agrave mettre laccent sur deux problegravemes qui sont lorigine de la deacutefinition des buts strateacutegiques et lhypothegravese de leur neacutecessiteacute
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41 La responsabiliteacute de la fixation des buts
42 Nature et neacutecessiteacute des buts strateacutegiques
5 Finaliteacutes buts vision intention strateacutegique
Depuis plusieurs anneacutees G Hamel et C K Prahalad deacuteveloppent le thegraveme de lintention strateacutegique
geacuteneacuteratrice dun effet de levier () Pour ces auteurs les deacutemarches strateacutegiques en vogue comme la restructuration (lean production) ou le reengineering (reconfiguration des processus) sont voueacutees agrave leacutechec degraves lors quelles sappuient sur le passeacute et le preacutesent au lieu de consideacuterer le futur Ils mettent en particulier laccent sur le fait que le toyotisme y soit souvent preacutesenteacute comme un modegravele alors que celui-ci a eacuteteacute deacuteveloppeacute dans les anneacutees 1950 au Japon
Il sagit donc daller au delagrave des seuls diagnostics actuels (interne et externe) pour sefforcer didentifier ce que sera la compeacutetition agrave un horizon dune dizaine danneacutees et y deacutecrire ce que serait lintention strateacutegique de la firme Cette intention traduit alors un ensemble de buts agrave long terme (ce que lon sera) et les moyens privileacutegieacutes pour y parvenir (les compeacutetences cleacutes) Ces compeacutetences cleacutes feront lobjet dune concentration des efforts qui devra permettre de creacuteer les ressources neacutecessaires agrave la reacutealisation de la strateacutegie
Lintention strateacutegique sappuierait ainsi sur une vision agrave long terme de ce que devrait devenir lentreprise Le mot a fait lobjet de critiques la vision serait hypotheacutetique guideacutee par lexpeacuterience des dirigeants Les visionnaires seraient des hommes dangereux doteacutes dune imagination deacutebordante et pas neacutecessairement rationnels ce qui expliquerait dailleurs leur inaptitude freacutequente agrave reproduire une reacuteussite initiale Hamel et Prahalad lui preacutefegraverent le mot clairvoyance qui traduirait au contraire une compreacutehension profonde de leacutevolution technologique deacutemographique leacutegislative et sociale dont on peut tirer parti pour reacuteeacutecrire les regravegles de toute une branche dactiviteacute et ameacutenager un nouvel espace concurrentiel
Lapproche est seacuteduisante au plan theacuteorique et elle a le meacuterite de contribuer agrave mettre laccent sur la
dimension de long terme neacutecessaire agrave la strateacutegie alors que de nombreuses deacutemarches face aux eacutechecs
de la preacutevision en avait rapprocheacute lhorizon Elle reste par contre tregraves impreacutecise sur les moyens agrave
mettre en oeuvre de sorte que si certaines reacuteussites apparaissent bien comme issues dune intention
strateacutegique il nest pas possible daffirmer que cette intention nait pas eacuteteacute perccedilue a posteriori ou encore
que le hasard nait pas apporteacute une solide contribution agrave la qualiteacute des reacutesultats
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Initiation agrave la strateacutegie dentreprise A laide dunehellipBalle de golf
httpmembreslycosfrhconlinestrategie1htm
1egravere partie lanalyse strateacutegique
2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Deacuteclin et sortie
Cette page propose une initiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers
dune analogie celle dun sportif ambitieux
Le deacuteveloppement ne preacutetend pas agrave lexactitude des regravegles et principes du golf ou
du tennis ni agrave lorthodoxie en matiegravere danalyse strateacutegique Son but est de
donner un aperccedilu de la strateacutegie dentreprise de la vulgariser
1egravere partie lAnalyse Strateacutegique
LAnalyse Strateacutegique est un processus qui integravegre les diverses caracteacuteristiques de lentreprise et
de son environnement du champ de bataille sur lequel elle compte se rendre afin de deacutegager
un ensemble de strateacutegies souhaitables dune part de strateacutegies reacutealisables dautre part et finalement de strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Sommaire
La vision
Lanalyse strateacutegique SWOT
Analyse externe lenvironnement
Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Notion de barriegraveres
Effets de seuil eacutechelle et expeacuterience
Analyse structurelle la concurrence
Analyse du DAS
Matrice BCG ADL Mc Kinsey
Analyse interne
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Strateacutegie et analyse financiegravere
1egravere conclusion Bibliographie
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1 La vision
La strateacutegie est une meacutethode de penseacutee permettant de classer les eacuteveacutenements puis de choisir les proceacutedeacutes les plus efficaces pour parvenir agrave lobjectif viseacute Geacuteneacuteral Beaufre
Pour quil y ait strateacutegie il faut quil y ait un but un objectif agrave atteindre
Lobjectif est geacuteneacuteralement deacutefini plus ou moins preacuteciseacutement apregraves structuration dun ensemble
assez flou fait dideacutees de deacutesirs de recircveshellip ou au contraire issu dune froide et lucide analyse
Le point de deacutepart ayant le plus de panache est la Vision
La vision au sens mystique dillumination simpose avec force agrave un individu qui impressionneacute se
vouera agrave la reacutealisation de cette vision
Dans les cas profanes ougrave la ferveur mystique nentre pas en ligne de compte on parlera
neacuteanmoins de vision qui est la description dun avenir possible Dans tous les cas la vision devient le but agrave atteindre
Pour le partage de la vision le lecteur se reportera agrave la page HOSHIN
Notre heacuteros strategravege qui nous guidera au long de cette initiation est un sportif qui visitant un
terrain de golfreccediloit lillumination il se voit sacreacute meilleur joueur du club Fortement
impressionneacute par cette vision il naura de cesse de parvenir agrave la reacutealiser
Notre heacuteros aura droit agrave la couleur verte (Si pas compris cliquez) pour lidentifier
(le noir servant aux geacuteneacuteraliteacutes et aux parallegraveles avec le monde de lentreprise)
La deacutefinition dobjectifs est en geacuteneacuteral reacuteserveacutee agrave la sphegravere politique aux deacutecideurs La strateacutegie concerne lallocation et la mise en oeuvre des moyens pour atteindre les objectifs fixeacutes
2 Lanalyse strateacutegique SWOT
Notre futur golfeur eacutetudie les conditions neacutecessaires agrave la reacutealisation de son projet Il va peser ses
forces et ses faiblesses (analyse de linterne) estimer les opportuniteacutes et les menaces (analyse de lexterne) que lon peut repreacutesenter par la matrice suivante
Interne Externe
Bon Forces Opportuniteacutes
Mauvais Faiblesses Menaces
Par interne comprenons les caracteacuteristiques propres agrave lentreprise et par externe les
caracteacuteristiques de lenvironnement
Quil en ait conscience ou non notre strategravege applique la meacutethode SWOT qui est lacronyme
formeacute agrave partir des mots Strenght Weaknesses OpportunitiesThreats respectivement Forces faiblesses opportuniteacutes et menaces
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3 Analyse externe lenvironnement
Lanalyse de lenvironnement reacutevegravele lexistence de regravegles regravegles de jeu de comportement de
contraintes dune culture golf dans notre cas Meacuteconnaicirctre la reacuteglementation ou la culture
speacutecifique de lenvironnement peut se reacuteveacuteler fatal Ces donneacutees peuvent eacutevoluer dans le temps et varier geacuteographiquement
Notre futur champion devra simpreacutegner des valeurs propres agrave cette culture en apprendre les us et
coutumes les regravegles En outre il sinteacuteresse aux autres membres du club et agrave leur classement car il devra se mesurer agrave eux en adoptant une strateacutegie
31 Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Lensemble homogegravene de biens ou services destineacutes agrave satisfaire une demande un marcheacute
speacutecifique des concurrents identifieacutes et une aire geacuteographique deacutetermineacutee constituent un
Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Plusieurs DAS composent le portefeuille dActiviteacutes Strateacutegiques
Le Golf de Webland son parcours de 18 trous et les 15 meilleurs joueurs du club constituent le DAS du candidat
32 Notion de barriegraveres
La premiegravere eacutetape vers le but est linscription au club de golf Pour devenir membre et avoir accegraves aux installations il faut sacquitter dun droit dentreacutee unique de 50000 uniteacutes moneacutetaires et dune cotisation annuelle de 7000 uniteacutes moneacutetaires
Le droit dentreacutee est constitueacute de parts cessibles en cas de deacutemission agrave de nouveaux candidats agrave lentreacutee La valeur des parts fluctue en fonction de loffre et de la demande Peu de places eacutetant actuellement disponibles la valeur des parts est importante Retenons que 50000 uniteacutes moneacutetaires sont une somme plutocirct consideacuterable
Notre strategravege mecircme porteacute par la force de sa vision nen reste pas moins un analyste aviseacute et identifie facilement une barriegravere agrave lentreacutee
Le coucirct du ticket dentreacutee est dissuasif pour de nombreuses personnes et constitue de ce fait une barriegravere agrave lentreacutee qui leur est infranchissable Seuls peuvent preacutetendre agrave la carte de membre les cateacutegories socio-professionnelles eacuteleveacutees agrave fort revenus
De lautre cocircteacute de la barriegravere les membres sont en quelque sorte agrave labris du tout venant
Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee laccegraves agrave laregravene est libre Lappartenance au club ne signifie pas grand chose en soi hormis la capaciteacute agrave franchir la barriegravere Pour saffirmer exister il faut franchir un certain seuil un niveau de classement
Les barriegraveres agrave lentreacutee ne sont pas forceacutement mises en place par des acteurs du monde eacuteconomique Elles peuvent exister naturellement
investissement important neacutecessaire pour exercer une activiteacute
neacutecessaire maicirctrise dune technologie tregraves complexe etou rare
compeacutetences particuliegraveres difficiles agrave deacutevelopper accegraves aux reacuteseaux de distribution etc
La sideacuterurgie tout comme dautres activiteacutes agrave process continu neacutecessitent des installations complexes et des investissements tregraves importants hauts-fourneaux laminoirshellip
Les barriegraveres peuvent ecirctre telles quelles excluent des pays entiers de laccegraves agrave certaines activiteacutes leacutenergie nucleacuteaire par exemple
Les barriegraveres peuvent aussi ecirctre financiegraveres juridiques politiques reacuteglementaires commercialeshellip
Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee il existe une protection relative contre les nouveaux entrants
Il existe eacutegalement des barriegraveres agrave la sortie concept qui sera illustreacute plus tard
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33 Effet de seuil
Des effets de seuil peuvent apparaicirctre sous
forme de volumes minimaux assurant une
exploitation rentable par eacuteconomie deacutechelle
ou le minimum de moyens neacutecessaires pour
reacutealiser un niveau de performances suffisant
pour ecirctre compeacutetitif La reacutefeacuterence dans ce
dernier cas est le plus petit concurrent qui
parvient agrave survivre
Leffet de seuil de notre sportif est le niveau
de classement minimal assurant une notorieacuteteacute
de bon joueur En deccedilagrave lobjectif (devenir
champion ne loublions pas) serait loin decirctre agrave
sa porteacutee et les efforts deacuteployeacutes ne seraient
pas payeacutes de retour
34 Effet dapprentissage
Aussi appeleacute effet ou courbe dexpeacuterience il
se caracteacuterise par des performances qui
sameacuteliorent (diminution des coucircts) agrave mesure
que le volume produit croicirct
Leffet dexpeacuterience se fera sentir agrave partir dun
certain niveau de pratique et dentraicircnement
reacutegulier correspondant agrave un volume de balles
frappeacutees Comme un meacutetier rentre par la
pratique reacutepeacutetitive la progression du deacutebutant
ne peut se faire quau travers dun
entraicircnement assidu
35 Analyse structurelle
LAnalyse structurelle doit permettre deacutevaluer les rapports de forces didentifier les menaces
et deacutetudier la structure de la concurrence
Selon le modegravele de Michael PORTER 5 forces commandent la concurrence au sein dun secteur dactiviteacute
La menace des nouveaux entrants (nouveaux concurrents) sappreacutecie en fonction
de lexistence de barriegraveres agrave lentreacutee et de limportance de celles-ci
La rivaliteacute entre les concurrents existants est un jeu permanent qui sur un
secteur actif se modifie en permanence en fonction des nouveaux avantages acquis
La menace de substitution existe si les besoins peuvent ecirctre satisfaits par des
prestations des produits diffeacuterents geacuteneacuteralement nouveaux
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs et clients croicirct avec le niveau de
deacutependance quils deacuteveloppent Un client important peut exercer un pouvoir important
tout comme un fournisseur peut dicter ses conditions en fonction de sa position vis-agrave-vis de son client monopole volume acheteacute faible client peu significatifhellip
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Deacutelaissons un moment notre champion en devenir pour nous inteacuteresser aux gestionnaires du club
Vu des gestionnaires du club la menace des nouveaux entrants existe bel et bien sous forme
dun autre club sinstallant agrave proximiteacute Bien que des barriegraveres agrave lentreacutee existent (configuration des
terrains impact eacutecologique investissementshellip) elles sont eacuteventuellement relatives agrave la politique de la commune daccueil condition de cession de terrains subventions etc
Si un nouveau club sinstallait agrave une distance raisonnable proposant des prestations leacutegegraverement
meilleures agrave un prix eacutequivalent ou des prestations eacutequivalentes agrave un coucirct infeacuterieur ou encore une
autre combinaison favorable de facteurs lattrait pour les membres du golf Webland pourrait les conduire agrave changer de club
Encore faut-il que pour ces derniers quil nexiste pas de coucirct de conversion eacuteleveacute ni de barriegravere
agrave la sortie Car noublions pas que les membres possegravedent des parts Webland qui seraient sans
valeur dans le nouveau clubhellip
La densiteacute des terrains de golf ayant tendance agrave croicirctre en France et ailleurs la distance eacutetant un
frein relatif pour les joueurs la possibiliteacute de sacquitter dun droit de jeu (green fee) agrave la journeacutee agrave
la semaine font que la concurrence existe fatalement La rivaliteacute entre les concurrents sexerce avec une intensiteacute peut-ecirctre peu perceptible par rapport agrave dautres secteurs
Notons que le nombre croissant de terrains contribue agrave deacutemocratiser ce sport quun seuil de
rentabiliteacute existe et que cela conduit agrave des politiques tarifaires plus mesureacutees
Ente joueurs La rivaliteacute entre les concurrents est source deacutemulation
La menace de substitution existe-t-elle
Peut-ecirctre pas encore mais imaginons que la technologie permettra des jeux et des championnats
en simulateurs Que cette maniegravere de pratiquer octroie prestige et plaisirs eacutequivalents aux golfeurs
virtuels au jeu reacuteel que laccegraves agrave ces simulateurs soit moins contraignant et moins coucircteux que laccegraves au green reacuteel la menace serait dun coup tregraves reacuteelle
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs peut se concevoir comme la deacutependance agrave un petit
nombre darchitectes de parcours de fournisseurs de gazon speacutecial de produits phytosanitaires les
sponsors les professionnels qui donnent les cours
Le pouvoir de neacutegociation des clients est () celui des grosses entreprises payant les droits agrave
leurs (nombreux) cadres les joueurs vedettes dont le prestige rejaillit sur le clubhellip
Retour au futur champion au pouvoir de neacutegociation des clients on peut substituer le pouvoir
de neacutegociation des partenaires en loccurrence eacutepouse et enfants dont la position par rapport agrave lactiviteacute du mari et pegravere peut la limiter ou la stimuler
Le pouvoir de neacutegociation du fournisseur est clairement celui du club qui reacuteglemente le terrain
le jeu etcLa menace des nouveaux entrants se manifesterait par un bouleversement du
classement en deacutefaveur du candidat champion
La substitution peut ecirctre un nouveau type de clubs en Murphium (eacutevolution technologique)
inaccessibles agrave notre heacuteros mais fournissant un avantage concurrentiel deacuteterminant agrave ceux qui
peuvent y acceacuteder
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36 Analyse des DAS
LAnalyse de chaque DAS est une eacutetape cruciale dans lanalyse strateacutegique car de ces conclusions
deacutependront les choix strateacutegiques
Elle doit reacutepondre aux questions
Quel est lattractiviteacute du marcheacute
Quels sont les avantages concurrentiels les facteurs-cleacutes du succegraves et lentreprise
les maicirctrise-t-elle
Quels sont les meacutetiers agrave maicirctriser
Les compeacutetences sont-elles acquises ou faut-il les acqueacuterir
Ougrave se situent les seuils defficience
hellip
Les outils et meacutethodes classiques sont la matrice BCG ou la meacutethode ADL qui reposent sur la
notion de cycle de vie des activiteacutes (voir lexemple de la teacuteleacutephonie mobile) lanalyse industrielle du type Porter avec le concept de chaicircne de valeur ou des meacutethodes mixtes
Les meacutethodes baseacutees sur la notion de cycle de vie des activiteacutes en deacutefinissent 4 phases qui
preacutesentent des caracteacuteristiques particuliegraveres et pour lesquelles on peut proposer des
prescriptions des strateacutegies-types
Exemple CritegraveresPhases
CritegraveresPhases Lancement Croissance Maturiteacute Deacuteclin
Croissance Forte Forte Faible et stable Neacutegative
Potentiel Important Important Nul Neacutegatif
Concurrence Faible agrave forte importante Faible Faible
Beacuteneacutefices Nuls agrave faibles Moyens Forts Faibles
Liquiditeacutes Besoin Equilibre Surplus Equilibre
Endettement Eleveacute Moyen Nul Nul
Strateacutegies-types Expansion Expansion
segmentation Domination
segmentation Liquidation
traite
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37 Matrice BCG ADL Mc Kinsey
371 Matrice BCG
La synthegravese des analyses permet deacutetablir une cartographie selon la matrice BCG (Boston
Consulting Group) En abscisse est repreacutesenteacutee la position concurrentielle de lentreprise en ordonneacutee le taux de croissance du DAS
Position concurrentielle
taux de croissance Forte Faible
Fort Vedette Dilemme
Faible Vache agrave lait Poids mort
La lecture de chaque cadrant est simple
Les vaches agrave lait ne neacutecessitent pas ou peu dinvestissements nouveaux la position
dominante deacutegage des beacuteneacutefices agrave reacuteinvestir agrave bon escient
Les poids morts nont plus ou que peu de potentiel de deacuteveloppement leur rendement
est faible voire nul ou mecircme neacutegatif ils constituent un danger potentiel
Les dilemmes sont des activiteacutes qui neacutecessitent un investissement important mais dont
la rentabiliteacute est faible du fait de la position concurrentielle meacutediocre Le dilemme est
constitueacute du choix dabandon ou dinvestissement qui devra ecirctre accompagneacute dune
ameacutelioration de la position sur le marcheacute et dont le succegraves nest pas garanti
Les vedettes sautofinancent sur un marcheacute en forte expansion et gracircce agrave la position dominante Elles ne sont cependant pas agrave labri dun changement de situation
Un portefeuille comprenant plusieurs DAS se repreacutesente sur la matrice BCG agrave laide de disques
dont la taille est relative agrave un critegravere part de marcheacute contribution au chiffre daffaires aux beacuteneacuteficeshellip
Cela permet la lecture directe de la situation de lentreprise et de prendre des deacutecisions
372 matrice Mc Kinsey
Voir la construction dune matrice Mc Kinsey
Une strateacutegie souhaitable serait par exemple
Equilibrer le portefeuille afin davoir assez de vaches agrave lait financcedilant les dilemmes dont il faudra assurer la croissance vers les vedettes en eacutevitant de traicircner trop de poids morts
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Et le golf dans tout cela
De maniegravere simplifieacutee et partielle notre golfeur comprend que dans la phase de lancement il lui
faudra investir beaucoup dargent (mise de deacutepart mateacuteriel leccedilons) et deacutenergie (entraicircnements) pour des progregraves lents
A mesure que son jeu sameacuteliore il entre en phase de croissance les progregraves sont plus nets linvestissement se reacuteduit aux leccedilons et petits mateacuteriels compleacutementaires
En supposant que le golf soit attractif et que plusieurs nouveaux candidats deacutemarrent en mecircme
temps notre heacuteros se positionne dans le quadrant dilemme son but est de passer en vedette
La deacutemarche danalyse externe conclut sur une synthegravese et la formulation dune ou plusieurs
strateacutegies souhaitables
4 Analyse Interne
Lanalyse interne qui rappelons-le sinteacuteresse aux caracteacuteristiques intrinsegraveques de lentreprise se
fonde sur une deacutemarche et des outils similaires agrave lanalyse externe
Pour un auditeur indeacutependant la premiegravere deacutemarche doit ecirctre dappreacutehender correctement la
culture de lentreprise Celle-ci deacutetermine les freins et leviers culturels
Lanalyse interne sinteacuteresse ensuite aux diffeacuterentes fonctions de lentreprise recense les
potentiels et compeacutetences leur niveau de maicirctrise pour deacuteboucher sur le profil de compeacutetence ou la maicirctrise meacutetier(s)
Il est important de jauger la capaciteacute dadaptation la flexibiliteacute face aux changements possibles Existe-t-il des effets de seuil Quelles sont les forces et faiblesses de lentreprise
La synthegravese de lanalyse interne conduit agrave formuler les strateacutegies reacutealisables
Le golfeur estime ses forces et faiblesses son niveau de maicirctrise du jeu et les efforts agrave consentir
pour se hisser agrave un niveau de compeacutetences supeacuterieur Sa culture personnelle pourrait lui imposer
la regravegle dimanche reacuteserveacute agrave la famille ce qui lui interdirait la pratique de son sport ce jour-lagrave et
constituerait un frein agrave son deacuteveloppement
5 Analyse financiegravere
Si elle a eacuteteacute volontairement eacuteclipseacutee afin de ne pas compliquer cette initiation agrave la strateacutegie
lanalyse financiegravere qui doit deacuteterminer la capaciteacute de financement de la strateacutegie de lentreprise
est indispensable Il nest pas toujours neacutecessaire de produire beaucoup de ratios ou de tableaux
deacutevolution mais un regard sur les exercices passeacutes la structure des capitaux propres leacutetat de lendettement sont neacuteanmoins neacutecessaires
La strateacutegie est une projection dans le futur La matrice deacutecrivant la valeur des critegraveres selon la
phase du cycle de vie montre bien que les besoins en financement sont tregraves importants en phase
de lancement et restent conseacutequents en phase de croissance Il faut garder agrave lesprit que
personne ne peut preacutedire la dureacutee des diffeacuterentes phases et quil faut donc avoir le souffle pour se lancer dans une aventure strateacutegique
Il est judicieux de placer lanalyse financiegravere en deacutebut daudit car si le financement est impossible point nest besoin de recircver
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6 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre et Premiegravere conclusion
Strateacutegie la deacutetermination des buts et objectifs agrave long terme dune entreprise et le choix
des actions et de lallocation des ressources neacutecessaires pour les atteindre
AD Chandler
Le processus en entonnoir de lanalyse strateacutegique puis leacutetude comparative des strateacutegies
souhaitables et des strateacutegies reacutealisables cest agrave dire confronter les forces faiblesses aux
opportuniteacutes menaces linterne agrave lexterne permet de formuler les strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Ce long deacuteveloppement a permis dintroduire quelques notions de base en matiegravere danalyse
strateacutegique
La succession des diffeacuterents chapitres forme la trame dun audit strateacutegique Lanalyse
interneexterne se megravene en parallegravele cependant commencer par linterne peut limiter lexcursion de lexterne en fonction des aptitudes de lentreprise
La strateacutegie dentreprise est une discipline jeune les premiers modegraveles datant des anneacutees
soixante
Les entreprises sont de moins en moins familiales de moins en moins dirigeacutees par des leaders
charismatiques Par ailleurs la compeacutetition sexacerbant des meacutethodes danalyse et deacutevaluation formelles savegraverent de plus en plus neacutecessaires
Ce processus danalyse peut ecirctre mis agrave profit lors dune creacuteation ou reprise dentreprise
Le recours agrave la strateacutegie dentreprise formaliseacutee ne garantit pas le succegraves tout comme de
nombreux dirigeants de PME-PMI nont pas de formation supeacuterieure ou universitaire mais parviennent par lintuition le bon sens agrave mener leur entreprise vers le succegraves
La pertinence de lanalogie avec le golf nest pas encore eacutevidente mais elle devrait prendre tout son sens dans le grand chapitre suivant La strateacutegie du golfeur
7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques en concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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2egraveme partie Management et strateacutegie
La strateacutegie du golfeur(II)
Seconde page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune analogie
celle dun sportif ambitieux Celui-ci va nous montrer ce quest le management et
la strateacutegie un parcours en 18 trous et quelques obstacleshellip
Sommaire
Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
La vision duale
Le Manager multirocircle
PDCA
Entreprise vs Jeu de golf
1 Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Nous retrouvons ici notre heacuteros de la 1egravere partie Apregraves une seacuterieuse
analyse de ses forces et faiblesses des opportuniteacutes et menaces le
candidat sest lanceacute Il sest inscrit au club a pris ses premiegraveres leccedilons
appris les regravegleshellip Il a fallu payer le ticket dentreacutee seacutequiper sastreindre agrave lentraicircnement
Cette phase de deacutemarrage est eacuteprouvante car leacutenergie et les moyens agrave
consacrer sont conseacutequents et les beacuteneacutefices minces (voir la matrice critegraveresphases)
Apregraves de longues heures sur le practice et le parcours compact (9 trous)
il obtient enfin sa green card et continue sa progression plus deacutetermineacute que jamais agrave devenir meilleur joueur du club
Pour une entreprise son propre deacutemarrage dactiviteacute ou le lancement sur
un nouveau domaine dactiviteacute strateacutegique (DAS) subit les mecircmes contraintes consomme des ressources importantes sans geacuteneacuterer forceacutement des beacuteneacutefices
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2 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Elaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacute dans
lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce
quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Strateacutegor 1993
La strateacutegie de lentreprise peut se scinder en deux niveaux distincts
Le niveau global qui englobe tout le portefeuille dactiviteacutes et ougrave la strateacutegie
consiste agrave sengager dans certains domaines etou se retirer dautres afin que le
portefeuille soit eacutequilibreacute
La strateacutegie concurrentielle propre agrave chacun des DAS ougrave elle deacutetermine les
manœuvres neacutecessaires pour un positionnement concurrentiel favorable
Dans les deux cas les arbitrages qui deacutecident des allocations des ressources de lengagement ou le deacutesinvestissement font la strateacutegie
Dans un souci de simplification la strateacutegie de notre heacuteros se limitera agrave un seul DAS le jeu de golf
Son but sa vision est de devenir le champion des joueurs du club de golf de Webland
Etant initialement deacutebutant ce but doit ecirctre positionneacute raisonnablement dans le temps
Mettons avant 5 ans Une eacutetape intermeacutediaire fixe lobjectif de se classer parmi les 10 meilleurs joueurs en 3 ans
La strateacutegie du joueur de golf est de jouer de nombreuses parties le mieux possible afin dameacuteliorer
son classement Chaque partie sera joueacutee avec lobjectif de mettre la balle dans chacun des 18 trous
du parcours avec un minimum de coups Une succession de bons scores ameacuteliorera le classement du joueur
Dans une partie donneacutee agrave chaque nouveau trou le joueur doit eacutevaluer la situation Distance au trou forme du parcours obstacles deacutecliviteacute du terrainhellip
Il doit alors choisir le club adapteacute se positionner estimer la force de frappe neacutecessaire et la
meilleure trajectoire et finalement frapper Une fois la balle immobiliseacutee il faut veacuterifier le reacutesultat Jusquagrave ce que la balle soit dans le trou cette proceacutedure se reacutepegravete
Lobjectif agrave ce moment lagrave est clairement de mettre la balle dans le trou puis daller au trou suivant
Les actions locales ont une influence sur le reacutesultat global Ainsi chaque coup doit-il ecirctre joueacute en
fonction du trou actuel lobjectif du moment lobjectif local Mais le joueur doit eacutegalement garder
agrave lesprit quil poursuit un objectif supeacuterieur qui est dameacuteliorer son classement car ceci lui
permettre de figurer parmi les 5 meilleurs puis de devenir champion
On reconnaicirctra ici quelques eacuteleacutements telle que lanalyse SWOT le cycle PDCA lesprit du Hoshin
La strateacutegie du golfeur est riche denseignements
3 Vision duale
Dabord nous voyons quune strateacutegie est deacutecomposable en plusieurs strateacutegies Il y a deacutecomposition du global au local Chaque sous-strateacutegie (nous adopterons les
deacutenominations de politiques et sous-politiques) poursuit un objectif propre mais les
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objectifs se cascadent du global vers le local et sont lieacutes les uns aux autres Il existe
donc une succession de couples strateacutegiesobjectifs qui semboicirctent comme des poupeacutees russes et qui correctement meneacutes cest agrave dire chaque objectif local atteint contribuent
agrave latteinte de lobjectif supeacuterieur (Hoshin)
Il existe une multitude de chemins possibles pour atteindre le but qui seront plus ou moins judicieux eacuteconomiques adapteacutes opportuns etc
Le cheminement total deacuteterminera le positionnement de lentreprise par rapport agrave ses
concurrents et le choix de la politique globale comme les arbitrages locaux ne sont jamais simples Utilisons une autre analogie par exemple une randonneacutee de groupe en montagne dont le but est datteindre le sommet le premier Faut-il arriver le premier
mais totalement eacutepuiseacute Faut-il emprunter le plus court chemin mais qui est aussi le plus dangereux Faut-il prendre la route la plus eacuteconomique mais qui est la plus
longue
Il nest pas suffisant datteindre une position concurrentielle donneacutee il faut sy maintenir
Le strategravege doit obligatoirement se doter dune vision duale voir lobjectif local sans jamais perdre de vue lobjectif supeacuterieur Chaque action locale aura une reacutepercussion sur
lobjectif supeacuterieur
Deuxiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
4 Manager multirocircle
Le rocircle du dirigeant du manager est multiple
Il montre la voie
Il regravegle les problegravemes Il met en oeuvre
Pathfinding problem solving implementing Selon Harold Leavitt [SIC97]
Montrer la voie est par deacutefinition laction strateacutegique Elle ne se borne pas agrave deacutefinir un
objectif Nous avons vu dans la premiegravere partie que lanalyse strateacutegique deacuteroule une proceacutedure qui peut se reacuteveacuteler complexe Il faut eacutegalement allouer judicieusement les ressources Ce niveau de deacutecision se precircte rarement agrave la deacuteleacutegation car la prise de
risque et lengagement de la socieacuteteacute est tregraves important
Reacutegler les problegravemes est lensemble des arbitrages et choix agrave faire pour reacutegler les diffeacuterents problegravemes qui se preacutesentent Cest une occupation locale qui a pour but de
trouver les solutions optimales qui feront les sous-politiques optimales de la politique geacuteneacuterale Le dirigeant peut deacuteleacuteguer sil a pris la preacutecaution de bien deacutefinir sa politique
geacuteneacuterale et les objectifs supeacuterieurs de les faire connaicirctre agrave ses collaborateurs Les solutions simposent alors delles-mecircmes dans la plupart des cas (Voir Hoshin et MBO)
La mise en oeuvre ou animation est la gestion quotidienne de lentreprise et la motivation des ressources humaines Il ne suffit pas de tracer les grandes lignes dune
politique ambitieuse pour quautomatiquement les employeacutes sapproprient les objectifs et donnent le meilleur deux-mecircmes Le dirigeant est le lien entre le sommet et la base la
politique de lentreprise et les personnels qui contribuent agrave sa reacutealisation
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Action Dirigeant dEntreprise Joueur de golf
Montrer la voie Deacutefinir politique et objectifs allouer
les diffeacuterentes ressources structurer
lentreprise en fonction du projet
Garder des reacuteserves
Fixer lobjectif assumer les coucircts
estimer son niveau et les efforts agrave fournir
Doser leffort
Reacutegler les problegravemes arbitrer les choix techniques et
outils reacutegler les problegravemes
financiers humains juridiqueshellip
Choisir le bon fer (club) la force la trajectoire
Retrouver sa balle sortir du
bunker putter correctementhellip
Mettre en oeuvre Veacuterifier analyser corriger deacuteleacuteguer
motiverhellip Veacuterifier analyser corriger rejouer
se motiverhellip
Dans cette triple attribution du rocircle manageacuterial la vision duale transparaicirct agrave nouveau
Montrer la voie cest voir loin dans le temps prendre de la hauteur et avoir une vision macro
Dans la mise en oeuvre cest la vision microscopique voir les deacutetails agrave
lopposeacute de la vision macro Celle-ci sattache aux aspects quotidiens et agrave court terme
La reacutesolution des problegravemes est entre les deux lien entre court et long terme linfluence de la vision globale sur le local et inversement
Un piegravege classique pour les managers est de se laisser entraicircner dans les deacutetails et de
perdre de vue lenvironnement Cest avoir le nez dans le guidon et manquer du recul neacutecessaire La parade agrave ce pheacutenomegravene est la deacuteleacutegation et une certaine auto-discipline
Il est souvent plus facile et rapide de faire soi-mecircme plutocirct que dexpliquer et deacuteleacuteguer pourtant il faut savoir se faire violence et conserver ce fameux recul
5 PDCA
Troisiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
Chaque coup est un nouveau coup
A chaque coup le golfeur est confronteacute agrave une nouvelle situation Doit-il jouer un drive une
approche sortir du rough dun bunker jouer en finesse son puthellip chaque situation agrave affronter est
diffeacuterente mais la maniegravere de laffronter et bien sucircr le reacutesultat de ce choix aura une reacutepercussion
sur le reacutesultat global
Dans des situations similaires successives les choix peuvent ecirctre totalement diffeacuterents en fonction des circonstances et de lexpeacuterience accumuleacutee
Apregraves chaque coup soigneusement planifieacute le golfeur veacuterifie le reacutesultat et en deacuteduit la marche
suivre pour le coup suivant En cela il suit le cycle de PDCA Plan Do Check Action A plus grande
eacutechelle il utilisera ce principe dun trou agrave lautre et agrave chaque nouveau parcours
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Le processus iteacuteratif que constitue le jeu sur un trou sur un parcours et finalement une carriegravere
sportive existe eacutegalement dans le monde de lentreprise suivi des indicateurs journaliers
hebdomadaires mensuels et bilans annuels prise en compte des reacutesultats correction et deacutecision des nouvelles actions
PDCA en deacutetail
6 Entreprise vs Jeu de golf
Lanalogie entre jeu de golf et strateacutegie dentreprise me semble pertinente par les similitudes que lon peut observer
Entreprise Golf
Objectif supeacuterieur Devenir champion sur son
marcheacute Devenir champion du club de Webland
Indicateurs Parts de marcheacute profits Classement handicap
Localisation du
DAS Marcheacute investi ou viseacute
Club de golf parcours
Horizons strateacutegiques agrave
Long terme Moyen terme Court terme
3 agrave 5 ans 1 agrave 3 ans jusquagrave 1 an
Classement dans le top 5 Cateacutegorie 3 handicap 15 Obtention green card
Strateacutegies Politique commerciale marketing
production Style de jeu coups
Allocations choix Ressources machines
investissements Choix de la canne (club)
entraicircnements leccedilons
Outils Moyens de production
machineshellip Clubs dans une moindre mesure
chaussures gantshellip
Savoirs faire
valeur ajouteacutee Expeacuterience maicirctrise du meacutetier
meacutethodeshellip Expeacuterience maicirctrise du Swing du put
Il ne faut cependant pas comprendre que jassimile la conduite dentreprise agrave un jeu
Cette analogie ne sert quun but peacutedagogique car si le jeu de golf est essentiellement ludique
sert agrave la deacutetente et agrave lactiviteacute sportive la conduite dentreprise est un jeu dont les enjeux sont de toute autre nature
Lincidence de mauvais choix peut se reacuteveacuteler dramatique notamment pour les actionnaires les
deacutetenteurs de capitaux mais aussi (et peut-ecirctre surtout) pour les employeacutes Il ny a pas toujours de deuxiegraveme chance sur un marcheacute alors que sur un greenhellip
Quand cela tourne mal quelle strateacutegie Cest lobjet de la troisiegraveme partie
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7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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3egraveme partie Deacuteclin et sortie
La strateacutegie du golfeur (III)
Derniegravere mise agrave jour 13 avril 2001
Troisiegraveme page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune
analogie celle dun sportif ambitieux Mais tout va mal alors comment
sen sortir en 18 trous et quelques obstacles
1egravere partie lanalyse strateacutegique 2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Quand tout va mal
Sommaire
Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
Strateacutegies en phase deacuteclin
La traite avant le retrait
Strateacutegie du survivant
Strateacutegie dabandon
Barriegraveres agrave la sortie
1 Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
La 2egraveme partie repreacutesente la phase de vie de maturation de lentreprise Le quotidien
des dirigeants est fait de choix darbitrages dactionsqui font le management La
direction suivie est celle deacutefinie par la strateacutegie afin datteindre les objectifs
2 Strateacutegie dabandon
2
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3
Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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HOSHIN KANRI ou la vision partageacutee
Derniegravere mise agrave jour 7 novembre 2005
Concentrer les efforts sur un nombre restreint dobjectifs
essentiels pour atteindre son but
Sommaire
Preacuteambule
Le principe du Hoshin
4 eacutetapes Inteacutegration coordination optimisation
Mise en route du Hoshin
Piegraveges
MBO et HOSHIN quelles diffeacuterences
Point de vue de Minh Nguyen
Point de vue de Ceacutesar Lailson E
Deming et le MBO
Exemples
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Preacuteambule
Leacutetymologie japonaise de Hoshin suggegravere le reflet meacutetallique de laiguille dune boussole celle-lagrave mecircme qui doit diriger
toutes les uniteacutes individuelles vers le but commun
Imaginez une armada de galions par une nuit sans eacutetoiles menant les conquistadors vers leur objectif Chaque capitaine est
maicirctre du destin de son navire mais tous pourront atteindre le but car lobjectif est connu et (le reflet meacutetallique de) la
boussole les aide agrave garder le cap
Hoshin Kanri a eacuteteacute traduit par policy deployement policy management goal eployement entre autres
Certaines socieacuteteacutes ont conserveacute le nom japonais labreacutegeant souvent en HOSHIN
KANRI siginifie plan ou planning
Cette approche meacutethodique de management du progregraves permet
de geacuterer les changements profonds
autorise ruptures et perceacutees
Le Hoshin est aussi appeleacute management par perceacutees
Le principe du Hoshin
Les objectifs strateacutegiques deacutefinis au plus haut niveau forment le BUT agrave atteindre la vision
Cette vision doit ecirctre partageacutee par tous afin que chacun contribue (agrave son niveau) agrave la reacutealisation de ces objectifs que nous
appellerons supeacuterieurs par convenance
Chaque eacutetage hieacuterarchique ou fonctionnel deacutefinit ses propres objectifs qui une fois atteints permettront de progresser vers
les objectifs supeacuterieurs
Ce principe sapplique en cascade jusquagrave la base (diffusion verticale) ou en coordination inter-services (collaboration
horizontale) ou encore selon une combinaison des deux
Le concept voudrait que si tous les objectifs des niveaux infeacuterieurs sont atteints lobjectif supeacuterieur est automatiquement
atteint et ainsi de suite
A intervalles reacuteguliers et preacutedeacutetermineacutes les progregraves sont controcircleacutes gracircce agrave des indicateurs deacutefinis en mecircme temps que les
objectifs
Chaque niveau rapporte ses progregraves au niveau supeacuterieur
Les progregraves sont eacutevalueacutes et les deacuterives doivent ecirctre corrigeacutees
4 eacutetapes
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Le processus est eacutevolutif il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action)
Premiegravere eacutetape ACTION les objectifs supeacuterieurs les axes prioritaires sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
(planification strateacutegique)
Deuxiegraveme eacutetape PLAN chaque division filiale section doit proposer ses propres objectifs deacutefinir les moyens et
ressources neacutecessaires ainsi que les indicateurs qui permettront de suivre les progregraves Cest la phase dalignement de
lentreprise ou deacuteploiement dobjectifs
Lorsquau terme des neacutegociations - il faut le consensus - les propositions des niveaux infeacuterieurs sont finalement
valideacutees par le niveau supeacuterieur on passe agrave la phase DO
Troisiegraveme eacutetape DO mettre en oeuvre le plan Les responsables des divisions filiales sections diffusent leur plan agrave leurs
collaborateurs et les actions requises sont inteacutegreacutees dans les tacircches quotidiennes
Quatriegraveme eacutetape CHECK revoir et ameacuteliorer veacuterifier et agir Le controcircle peut ecirctre quotidien ou agrave intervalle plus
important Ce controcircle nest pas passif il implique la reacuteaction agrave toute deacuterive
Au terme du cycle geacuteneacuteralement annuel agrave la clocircture de lexercice par exemple le point est fait
Cela peut se faire sous forme daudit de ceacutereacutemonie de confeacuterences
Les reacutesultats sont analyseacutes commenteacutes et servent de base agrave la deacutefinition des nouveaux objectifs pour le cycle qui
recommence avec une nouvelle eacutetape ACTION
Inteacutegration coordination optimisation
Les trois points clefs du HOSHIN sont
1 linteacutegration verticale
2 la coordination horizontale
3 loptimisation des uniteacutes
Linteacutegration verticale
Les objectifs sont vus et acquis par tous que les efforts individuels contribuent agrave atteindre lobjectif commun
Dougrave limage de la vision partageacutee ou encore de cette aiguille de boussole indiquant la direction
La coordination horizontale ou transversale
Cest la faculteacute de conduire la deacutemarche de progregraves par un travail interdisciplinaire avec un outil de planification et de
controcircle
Lhorizontaliteacute - ou plutocirct la transversaliteacute - est agrave comprendre comme le raisonnement en processus orienteacutes client La
vision commune et le mode consensuel de la deacuteclinaison des objectifs combineacute agrave la coordination transversale doit reacuteduire -
ou ideacutealement supprimer - les effets dinterfaces (optimisations locales interfeacuterant sur loptimisation globale
cloisonnement deacutelais mauvaises transmissions)
Cette approche lorsque correctement appliqueacutee permet lautonomisation et la responsabilisation (empowerment) des
opeacuterationnels et la mutation de leur hieacuterarchie de chefs agrave facilitateurs et coach
Loptimisation des uniteacutes
Les objectifs deacutefinis puis assigneacutes agrave chaque uniteacute en cascade jusquagrave la plus petite permettent de diriger le progregraves vers le
BUT
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La deacutemarche en pratique
Chaque responsable propose agrave son niveau supeacuterieur entre cinq et dix objectifs exprimeacutes en uniteacutes ou grandeurs
mesurables
Ces objectifs doivent ecirctre coheacuterents avec ceux du niveau supeacuterieur
Rappelons que la notion de niveau nest pas neacutecessairement hieacuterarchique elle peut deacutesigner des liens purement
fonctionnels
Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants
Ameacuteliorations dans le travail courant efficaciteacute qualiteacute coucircts
Reacutesolution de problegravemes problegravemes anciens ou reacutecurrents nouvelles difficulteacutes
Innovations technique technologique management
Deacuteveloppement personnel ou de leacutequipe formations
Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supeacuterieur auquel il rend compte est atteint ces objectifs sont
officialiseacutes par eacutecrit
Chaque objectif comporte la deacuteclaration de cet objectif la maniegravere dont les progregraves seront mesureacutes eacutevalueacutes et les eacutetapes
neacutecessaires (dateacutees) pour y parvenir
Ces objectifs sont communiqueacutes au niveau supeacuterieur et au niveau infeacuterieur
Les reacutesultats sont systeacutematiquement controcircleacutes agrave intervalles reacuteguliers (au moins par trimestre) et compareacutes aux objectifs
Si les progregraves ne sont pas en accord avec le plan les problegravemes doivent ecirctre identifieacutes et des actions correctives engageacutees
Piegraveges
La technique du Hoshin sinscrit dans une politique dameacutelioration progressive et constante
La dureacutee peut se reacuteveacuteler fatale si on ne prend garde agrave maintenir le systegraveme en vie
Le deacutesinteacuterecirct apparaicirct si les peacuteriodes deacutevaluation et de controcircle sont trop espaceacutees car les acteurs finiront par ne plus
inteacutegrer leurs objectifs dans le travail quotidien mais sexciteront pour fournir des eacuteleacutements juste avant le controcircle
(syndrome de fin de mois)
Autre piegravege la faciliteacute
Les objectifs proposeacutes doivent ecirctre agrave la fois ambitieux et reacutealistes
Ambitieux pour impulser une dynamique de progregraves et ne pas simplement soumettre une description de poste et
soumettre comme objectifs les attributions responsabiliteacutes normales du poste ou de la fonction
Reacutealistes pour ne pas deacutecourager les acteurs pour les pousser agrave la recherche de solutions et non dexcuses pour
justifier le manque de progregraves
Le systegraveme comportant une eacutevaluation les eacutevaluateurs doivent se montrer exigeants maintenir une attention permanente
aux progregraves
La creacutedibiliteacute du systegraveme deacutepend essentiellement de lattention que la hieacuterarchie y porte
Face aux exigences de lautoriteacute les acteurs doivent eux aussi ecirctre exigeants en matiegravere de retour dinformations de
moyens
Si les controcircles deviennent des reacuteunions routiniegraveres ougrave lon pointe avec satisfaction laccomplissement dobjectifs somme
toute mineurs si de plus on oublie de se reacuteunir ou quun objectif non atteint neacuteveille pas de reacuteaction notable la deacutemarche
na plus le sens de dynamique de progregraves
Mecircme si cela semble une eacutevidence la dureacutee se chargera dendormir la vigilance
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MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca
A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale
Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise
Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque
reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course
Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils
soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie
Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants
le supeacuterieur et son subordonneacute
En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer
lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)
Par exemple
un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance
comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED
piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y
deacutelai de reacutealisation 6 mois
Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri
Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )
La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri
Hoshin Kanri MBO
Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs
2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)
moyen(s) pour atteindre les objectifs
3 Controcircle des moyens et
proceacutedures (possibiliteacute
dameacuteliorer les meacutethodes de
travail)
1 Focalise sur les objectifs
2 Les objectifs sont imposeacutes
aux subordonneacutes degraves lors il
est tentant de controcircler par la
pression (control by
pressure)
3 Controcircle des objectifs pas
des moyens ni des proceacutedures
(impossible dameacuteliorer les
meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et
Moyens
Ceci eacutevite datteindre les
objectifs par des moyens
inapproprieacutes (La fin justifie
Mecircmes lorsque les objectifs
sont atteints on ne peut pas
identifier les points probleacutematiques
Les opportuniteacutes
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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Se situant dans une perspective de diagnostic Michel Marchesnay propose un scheacutema de synthegravese qui preacutesente linteacuterecirct de mettre en eacutevidence les dimensions essentielles dune strateacutegie (figure 6) et qui complegravete ainsi les analyses preacuteceacutedentes
Dans cette perspective le systegraveme entreprise repose sur quatre piliers (le but lorganisation lenvironnement et lactiviteacute) et deux niveaux dapproche le niveau corporate et le niveau business
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Le niveau corporate est celui de lentreprise globale quelles que soient les activiteacutes dans lesquelles elle est engageacutee Selon M Marchesnay ce niveau repose sur quatre relations majeures entre les piliers (noteacutees ici sur fond gris) Limage (4a) et lidentiteacute (4b) sont une mecircme relation orienteacutee dans un cas vers lenvironnement (image) et dans lautre vers lorganisation (son identiteacute)
Le niveau business est celui des diffeacuterents couples missions - meacutetiers de lorganisation (besoins - savoir-faire)
Le point de deacutepart du processus classique (Harvard) reacuteside dans la reconnaissance de la finaliteacute de lentreprise et la deacutefinition de ses buts (1 et 2) En ce qui concerne les buts souvent qualifieacutes dobjectifs geacuteneacuteraux il sagit de grandes orientations qualitatives deacutefinies par les dirigeants Leur importance tient aux diffeacuterents rocircles quils remplissent
Ils permettent dabord au groupe dirigeant de preacuteciser sa penseacutee pour lavenir de la firme et danalyser le niveau daccord entre ses membres
Ils sadressent ensuite agrave lensemble des membres de lentreprise de telle sorte que la strateacutegie future ait une base connue Ce point est essentiel si lon admet avec la majoriteacute des auteurs que pour ecirctre efficace une strateacutegie doit ecirctre explicite Degraves lors un pas est franchi vers la possibiliteacute dune plus grande adheacutesion de tous au projet strateacutegique
Ils peuvent enfin ecirctre destineacutes agrave lenvironnement de lentreprise dans une perspective dinformation qui pourra ecirctre neutre ou orienteacutee suivant les cibles viseacutees
Mais une appreacuteciation qualitative du futur de lentreprise nest pas suffisante car trop impreacutecise Il est eacutevident quelle nautorise notamment aucun controcircle de la reacutealisation dune strateacutegie Il est donc neacutecessaire de traduire en chiffres les buts que lon sest fixeacutes Cest la fonction remplie par les objectifs Anneacutee apregraves anneacutee sur lhorizon strateacutegique ces objectifs constituent les cibles agrave atteindre tout en mesurant leacutechec eacuteventuel du plan
Encore faut-il que ces objectifs soient reacutealistes du point de vue des capaciteacutes de la firme et des possibiliteacutes de lenvironnement Cest la fonction des diagnostics ou de laudit danalyser cette concordance et de reacuteviser eacuteventuellement les objectifs agrave partir des capaciteacutes reacuteelles de lentreprise et des opportuniteacutescontraintes externes (P Candau L Tougard Audit des associations Editions dorganisation 1990 p 132-138)
Au terme de cette deacutemarche on peut espeacuterer que plusieurs options strateacutegiques seront concevables Elles constituent des modegraveles strateacutegiques qui pourront faire lobjet de simulations A ce stade la phase deacutelaboration strateacutegique peut ecirctre consideacutereacutee comme termineacutee il ne reste plus quagrave choisir une option et cest le niveau de la deacutecision strateacutegique au sens strict On est passeacute dun processus danalyse relativement objectif agrave une phase de deacutecision politique
Le scheacutema que nous venons de deacutecrire caracteacuterise un processus qui se veut aussi rationnel que possible et quun lecteur averti des reacutealiteacutes de lentreprise ne manquerait pas de critiquer Lanalyse du rocircle de lenvironnement (section 2) a montreacute que le deacuteveloppement de lapproche strateacutegique ne seacutetait pas reacutealiseacute de faccedilon monolithique et que lon eacutetait passeacute dune vision strictement rationnelle agrave une deacutemarche plus modeste et notamment plus qualitative De nombreux responsables dorganisations soulegraveveraient alors des questions que lon ne peut passer sous silence
31 Les sources de la strateacutegie
Cest un premier deacutebat qui apparaicirct dailleurs en filigrane des modegraveles que nous venons de deacutecrire et qui peut ecirctre illustreacute sous forme de questions telles que
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la strateacutegie ne peut-elle eacutemaner que dune direction geacuteneacuterale assisteacutee dune cellule speacutecialiseacutee que lon a convenu dappeler ici le noyau strateacutegique Ou bien agrave linverse peut-elle eacutemerger de pratiques qui de faccedilon plus ou moins consciente modifieraient les orientations voulues (A)
la strateacutegie va-t-elle seacutelaborer agrave diffeacuterents niveaux pour sexprimer clairement dans les eacutechelons divisionnels (une famille de couples produits-marcheacutes) fonctionnels (une strateacutegie marketing par exemple) ougrave encore une dimension geacuteographique (une strateacutegie pour la zone Pacifique par exemple) (B)
311 Le noyau strateacutegique
En pratique il faudrait ecirctre dune immense naiumlveteacute pour imaginer que la reacutealiteacute strateacutegique puisse ecirctre limiteacutee au seul ressort du top management tant dans la preacuteparation que dans la deacutecision puis dans lexeacutecution dune strateacutegie donneacutee Les acteurs du processus strateacutegique sinscrivent donc dans un grand nombre de situations que la figure 7 sefforce de reacutesumer
Figure 7 Les acteurs et les eacutetats du processus strateacutegique
Nature de la deacutemarche
Deacutemarche inconsciente
Deacutemarche consciente Deacutemarche consciente eacutelargie
Preacuteparation (1) Premiegraveres phases de leacutemergence certains acteurs expeacuterimentent une deacutemarche
(4) Cas geacuteneacuteral du noyau strateacutegique assisteacute dexperts
(7) Eacutelargissement possible agrave dautres participants du top ou middle management
Deacutecision (2) Geacuteneacuteralisation de leacutemergence la deacutemarche expeacuterimenteacutee fait lobjet dun consensus au moins tacite entre acteurs
(5) Geacuteneacuteralement la DG assisteacutee dexperts et en accord avec le CA
(8) Concertation possible avec dautres participants
Exeacutecution (3) La deacutemarche se geacuteneacuteralise modifiant eacuteventuellement la strateacutegie officielle
(6) Domaine fonctionnel sous controcircle (indicateurs de performance intermeacutediaires)
(9) Domaine fonctionnel sous controcircle (indicateurs de reacutesultats) Certains opeacuterateurs peuvent ecirctre privileacutegieacutes (inspiration DPPO)
Tout en consideacuterant les trois phases de toute activiteacute strateacutegique la figure 6 envisage ainsi trois hypothegraveses suivant que la deacutemarche est inconsciente consciente et limiteacutee au noyau strateacutegique ou enfin consciente et eacutelargie agrave de nouveaux acteurs De ces diffeacuterentes hypothegraveses seule la seconde (cases 4 5 et 6) est habituellement retenue
Les deacutemarches inconscientes (ou faiblement conscientes) deacutecrites par Mintzberg sont pourtant essentielles de mecircme que les deacutemarches volontairement eacutelargies que preacuteconisent aujourdhui de nombreux auteurs (S J Wall et S R Wall The news strategists Free Press 1995) Dans ce dernier cas la multiplication volontaire des acteurs serait un gage dimagination (G Hamel) et une garantie dacceptation
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312 Les niveaux strateacutegiques
Dans une entreprise complexe il nest pas envisageable que la strateacutegie se limite agrave un scheacutema directeur issu des reacuteflexions dun noyau strateacutegique central La figure 8 illustre ainsi une preacutesentation classique des diffeacuterents niveaux auxquels une contribution agrave la strateacutegie est envisageable
Figure 8 Les niveaux strateacutegiques (dapregraves T Strickland Strategic Management Irwin 1996
Corporate strategy deacutefinir et construire un portefeuille dactiviteacutes (businesses) en appreacutehender les synergies et lui attribuer les ressources neacutecessaires
Business strategy les responsables de divisions deacutefinissent les bases de deacuteveloppement dun avantage compeacutetitif dans leur activiteacute
Functional strategy Les responsables de fonctions cleacutes proposent les voies dune contribution agrave la business strategy agrave laquelle ils participent
Operating strategy les responsables de niveaux intermeacutediaires preacutecisent leur propre contribution tant dans le cadre strateacutegie fonctionnelle que dans celui dune strateacutegie dactiviteacute (business)
----------
Les flegraveches indiquent une influence agrave double sens entre les niveaux (top down et bottom up suivant les expressions habituelles)
On ne peut quecirctre daccord avec les deux niveaux supeacuterieurs qui caracteacuterisent effectivement des deacutemarches strateacutegiques globales On remarquera que avec les niveaux fonctionnels et opeacuterationnels on a un changement de nature qui tient agrave la disparition de la pluridisciplinariteacute de la strateacutegie On est incontestablement entreacute dans le domaine des politiques dapplication et le mot strateacutegie semble alors excessif pour les qualifier mecircme sil peut sagir dans certains cas de contributions agrave une
strateacutegie eacutemergente (cf la notion de politique fonctionnelle dans la figure 2 supra)
4 Avoir un but
Bien que simplificateur lexemple du navigateur nous a conduit agrave mettre laccent sur deux problegravemes qui sont lorigine de la deacutefinition des buts strateacutegiques et lhypothegravese de leur neacutecessiteacute
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41 La responsabiliteacute de la fixation des buts
42 Nature et neacutecessiteacute des buts strateacutegiques
5 Finaliteacutes buts vision intention strateacutegique
Depuis plusieurs anneacutees G Hamel et C K Prahalad deacuteveloppent le thegraveme de lintention strateacutegique
geacuteneacuteratrice dun effet de levier () Pour ces auteurs les deacutemarches strateacutegiques en vogue comme la restructuration (lean production) ou le reengineering (reconfiguration des processus) sont voueacutees agrave leacutechec degraves lors quelles sappuient sur le passeacute et le preacutesent au lieu de consideacuterer le futur Ils mettent en particulier laccent sur le fait que le toyotisme y soit souvent preacutesenteacute comme un modegravele alors que celui-ci a eacuteteacute deacuteveloppeacute dans les anneacutees 1950 au Japon
Il sagit donc daller au delagrave des seuls diagnostics actuels (interne et externe) pour sefforcer didentifier ce que sera la compeacutetition agrave un horizon dune dizaine danneacutees et y deacutecrire ce que serait lintention strateacutegique de la firme Cette intention traduit alors un ensemble de buts agrave long terme (ce que lon sera) et les moyens privileacutegieacutes pour y parvenir (les compeacutetences cleacutes) Ces compeacutetences cleacutes feront lobjet dune concentration des efforts qui devra permettre de creacuteer les ressources neacutecessaires agrave la reacutealisation de la strateacutegie
Lintention strateacutegique sappuierait ainsi sur une vision agrave long terme de ce que devrait devenir lentreprise Le mot a fait lobjet de critiques la vision serait hypotheacutetique guideacutee par lexpeacuterience des dirigeants Les visionnaires seraient des hommes dangereux doteacutes dune imagination deacutebordante et pas neacutecessairement rationnels ce qui expliquerait dailleurs leur inaptitude freacutequente agrave reproduire une reacuteussite initiale Hamel et Prahalad lui preacutefegraverent le mot clairvoyance qui traduirait au contraire une compreacutehension profonde de leacutevolution technologique deacutemographique leacutegislative et sociale dont on peut tirer parti pour reacuteeacutecrire les regravegles de toute une branche dactiviteacute et ameacutenager un nouvel espace concurrentiel
Lapproche est seacuteduisante au plan theacuteorique et elle a le meacuterite de contribuer agrave mettre laccent sur la
dimension de long terme neacutecessaire agrave la strateacutegie alors que de nombreuses deacutemarches face aux eacutechecs
de la preacutevision en avait rapprocheacute lhorizon Elle reste par contre tregraves impreacutecise sur les moyens agrave
mettre en oeuvre de sorte que si certaines reacuteussites apparaissent bien comme issues dune intention
strateacutegique il nest pas possible daffirmer que cette intention nait pas eacuteteacute perccedilue a posteriori ou encore
que le hasard nait pas apporteacute une solide contribution agrave la qualiteacute des reacutesultats
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Initiation agrave la strateacutegie dentreprise A laide dunehellipBalle de golf
httpmembreslycosfrhconlinestrategie1htm
1egravere partie lanalyse strateacutegique
2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Deacuteclin et sortie
Cette page propose une initiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers
dune analogie celle dun sportif ambitieux
Le deacuteveloppement ne preacutetend pas agrave lexactitude des regravegles et principes du golf ou
du tennis ni agrave lorthodoxie en matiegravere danalyse strateacutegique Son but est de
donner un aperccedilu de la strateacutegie dentreprise de la vulgariser
1egravere partie lAnalyse Strateacutegique
LAnalyse Strateacutegique est un processus qui integravegre les diverses caracteacuteristiques de lentreprise et
de son environnement du champ de bataille sur lequel elle compte se rendre afin de deacutegager
un ensemble de strateacutegies souhaitables dune part de strateacutegies reacutealisables dautre part et finalement de strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Sommaire
La vision
Lanalyse strateacutegique SWOT
Analyse externe lenvironnement
Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Notion de barriegraveres
Effets de seuil eacutechelle et expeacuterience
Analyse structurelle la concurrence
Analyse du DAS
Matrice BCG ADL Mc Kinsey
Analyse interne
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Strateacutegie et analyse financiegravere
1egravere conclusion Bibliographie
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1 La vision
La strateacutegie est une meacutethode de penseacutee permettant de classer les eacuteveacutenements puis de choisir les proceacutedeacutes les plus efficaces pour parvenir agrave lobjectif viseacute Geacuteneacuteral Beaufre
Pour quil y ait strateacutegie il faut quil y ait un but un objectif agrave atteindre
Lobjectif est geacuteneacuteralement deacutefini plus ou moins preacuteciseacutement apregraves structuration dun ensemble
assez flou fait dideacutees de deacutesirs de recircveshellip ou au contraire issu dune froide et lucide analyse
Le point de deacutepart ayant le plus de panache est la Vision
La vision au sens mystique dillumination simpose avec force agrave un individu qui impressionneacute se
vouera agrave la reacutealisation de cette vision
Dans les cas profanes ougrave la ferveur mystique nentre pas en ligne de compte on parlera
neacuteanmoins de vision qui est la description dun avenir possible Dans tous les cas la vision devient le but agrave atteindre
Pour le partage de la vision le lecteur se reportera agrave la page HOSHIN
Notre heacuteros strategravege qui nous guidera au long de cette initiation est un sportif qui visitant un
terrain de golfreccediloit lillumination il se voit sacreacute meilleur joueur du club Fortement
impressionneacute par cette vision il naura de cesse de parvenir agrave la reacutealiser
Notre heacuteros aura droit agrave la couleur verte (Si pas compris cliquez) pour lidentifier
(le noir servant aux geacuteneacuteraliteacutes et aux parallegraveles avec le monde de lentreprise)
La deacutefinition dobjectifs est en geacuteneacuteral reacuteserveacutee agrave la sphegravere politique aux deacutecideurs La strateacutegie concerne lallocation et la mise en oeuvre des moyens pour atteindre les objectifs fixeacutes
2 Lanalyse strateacutegique SWOT
Notre futur golfeur eacutetudie les conditions neacutecessaires agrave la reacutealisation de son projet Il va peser ses
forces et ses faiblesses (analyse de linterne) estimer les opportuniteacutes et les menaces (analyse de lexterne) que lon peut repreacutesenter par la matrice suivante
Interne Externe
Bon Forces Opportuniteacutes
Mauvais Faiblesses Menaces
Par interne comprenons les caracteacuteristiques propres agrave lentreprise et par externe les
caracteacuteristiques de lenvironnement
Quil en ait conscience ou non notre strategravege applique la meacutethode SWOT qui est lacronyme
formeacute agrave partir des mots Strenght Weaknesses OpportunitiesThreats respectivement Forces faiblesses opportuniteacutes et menaces
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3 Analyse externe lenvironnement
Lanalyse de lenvironnement reacutevegravele lexistence de regravegles regravegles de jeu de comportement de
contraintes dune culture golf dans notre cas Meacuteconnaicirctre la reacuteglementation ou la culture
speacutecifique de lenvironnement peut se reacuteveacuteler fatal Ces donneacutees peuvent eacutevoluer dans le temps et varier geacuteographiquement
Notre futur champion devra simpreacutegner des valeurs propres agrave cette culture en apprendre les us et
coutumes les regravegles En outre il sinteacuteresse aux autres membres du club et agrave leur classement car il devra se mesurer agrave eux en adoptant une strateacutegie
31 Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Lensemble homogegravene de biens ou services destineacutes agrave satisfaire une demande un marcheacute
speacutecifique des concurrents identifieacutes et une aire geacuteographique deacutetermineacutee constituent un
Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Plusieurs DAS composent le portefeuille dActiviteacutes Strateacutegiques
Le Golf de Webland son parcours de 18 trous et les 15 meilleurs joueurs du club constituent le DAS du candidat
32 Notion de barriegraveres
La premiegravere eacutetape vers le but est linscription au club de golf Pour devenir membre et avoir accegraves aux installations il faut sacquitter dun droit dentreacutee unique de 50000 uniteacutes moneacutetaires et dune cotisation annuelle de 7000 uniteacutes moneacutetaires
Le droit dentreacutee est constitueacute de parts cessibles en cas de deacutemission agrave de nouveaux candidats agrave lentreacutee La valeur des parts fluctue en fonction de loffre et de la demande Peu de places eacutetant actuellement disponibles la valeur des parts est importante Retenons que 50000 uniteacutes moneacutetaires sont une somme plutocirct consideacuterable
Notre strategravege mecircme porteacute par la force de sa vision nen reste pas moins un analyste aviseacute et identifie facilement une barriegravere agrave lentreacutee
Le coucirct du ticket dentreacutee est dissuasif pour de nombreuses personnes et constitue de ce fait une barriegravere agrave lentreacutee qui leur est infranchissable Seuls peuvent preacutetendre agrave la carte de membre les cateacutegories socio-professionnelles eacuteleveacutees agrave fort revenus
De lautre cocircteacute de la barriegravere les membres sont en quelque sorte agrave labris du tout venant
Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee laccegraves agrave laregravene est libre Lappartenance au club ne signifie pas grand chose en soi hormis la capaciteacute agrave franchir la barriegravere Pour saffirmer exister il faut franchir un certain seuil un niveau de classement
Les barriegraveres agrave lentreacutee ne sont pas forceacutement mises en place par des acteurs du monde eacuteconomique Elles peuvent exister naturellement
investissement important neacutecessaire pour exercer une activiteacute
neacutecessaire maicirctrise dune technologie tregraves complexe etou rare
compeacutetences particuliegraveres difficiles agrave deacutevelopper accegraves aux reacuteseaux de distribution etc
La sideacuterurgie tout comme dautres activiteacutes agrave process continu neacutecessitent des installations complexes et des investissements tregraves importants hauts-fourneaux laminoirshellip
Les barriegraveres peuvent ecirctre telles quelles excluent des pays entiers de laccegraves agrave certaines activiteacutes leacutenergie nucleacuteaire par exemple
Les barriegraveres peuvent aussi ecirctre financiegraveres juridiques politiques reacuteglementaires commercialeshellip
Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee il existe une protection relative contre les nouveaux entrants
Il existe eacutegalement des barriegraveres agrave la sortie concept qui sera illustreacute plus tard
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33 Effet de seuil
Des effets de seuil peuvent apparaicirctre sous
forme de volumes minimaux assurant une
exploitation rentable par eacuteconomie deacutechelle
ou le minimum de moyens neacutecessaires pour
reacutealiser un niveau de performances suffisant
pour ecirctre compeacutetitif La reacutefeacuterence dans ce
dernier cas est le plus petit concurrent qui
parvient agrave survivre
Leffet de seuil de notre sportif est le niveau
de classement minimal assurant une notorieacuteteacute
de bon joueur En deccedilagrave lobjectif (devenir
champion ne loublions pas) serait loin decirctre agrave
sa porteacutee et les efforts deacuteployeacutes ne seraient
pas payeacutes de retour
34 Effet dapprentissage
Aussi appeleacute effet ou courbe dexpeacuterience il
se caracteacuterise par des performances qui
sameacuteliorent (diminution des coucircts) agrave mesure
que le volume produit croicirct
Leffet dexpeacuterience se fera sentir agrave partir dun
certain niveau de pratique et dentraicircnement
reacutegulier correspondant agrave un volume de balles
frappeacutees Comme un meacutetier rentre par la
pratique reacutepeacutetitive la progression du deacutebutant
ne peut se faire quau travers dun
entraicircnement assidu
35 Analyse structurelle
LAnalyse structurelle doit permettre deacutevaluer les rapports de forces didentifier les menaces
et deacutetudier la structure de la concurrence
Selon le modegravele de Michael PORTER 5 forces commandent la concurrence au sein dun secteur dactiviteacute
La menace des nouveaux entrants (nouveaux concurrents) sappreacutecie en fonction
de lexistence de barriegraveres agrave lentreacutee et de limportance de celles-ci
La rivaliteacute entre les concurrents existants est un jeu permanent qui sur un
secteur actif se modifie en permanence en fonction des nouveaux avantages acquis
La menace de substitution existe si les besoins peuvent ecirctre satisfaits par des
prestations des produits diffeacuterents geacuteneacuteralement nouveaux
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs et clients croicirct avec le niveau de
deacutependance quils deacuteveloppent Un client important peut exercer un pouvoir important
tout comme un fournisseur peut dicter ses conditions en fonction de sa position vis-agrave-vis de son client monopole volume acheteacute faible client peu significatifhellip
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Deacutelaissons un moment notre champion en devenir pour nous inteacuteresser aux gestionnaires du club
Vu des gestionnaires du club la menace des nouveaux entrants existe bel et bien sous forme
dun autre club sinstallant agrave proximiteacute Bien que des barriegraveres agrave lentreacutee existent (configuration des
terrains impact eacutecologique investissementshellip) elles sont eacuteventuellement relatives agrave la politique de la commune daccueil condition de cession de terrains subventions etc
Si un nouveau club sinstallait agrave une distance raisonnable proposant des prestations leacutegegraverement
meilleures agrave un prix eacutequivalent ou des prestations eacutequivalentes agrave un coucirct infeacuterieur ou encore une
autre combinaison favorable de facteurs lattrait pour les membres du golf Webland pourrait les conduire agrave changer de club
Encore faut-il que pour ces derniers quil nexiste pas de coucirct de conversion eacuteleveacute ni de barriegravere
agrave la sortie Car noublions pas que les membres possegravedent des parts Webland qui seraient sans
valeur dans le nouveau clubhellip
La densiteacute des terrains de golf ayant tendance agrave croicirctre en France et ailleurs la distance eacutetant un
frein relatif pour les joueurs la possibiliteacute de sacquitter dun droit de jeu (green fee) agrave la journeacutee agrave
la semaine font que la concurrence existe fatalement La rivaliteacute entre les concurrents sexerce avec une intensiteacute peut-ecirctre peu perceptible par rapport agrave dautres secteurs
Notons que le nombre croissant de terrains contribue agrave deacutemocratiser ce sport quun seuil de
rentabiliteacute existe et que cela conduit agrave des politiques tarifaires plus mesureacutees
Ente joueurs La rivaliteacute entre les concurrents est source deacutemulation
La menace de substitution existe-t-elle
Peut-ecirctre pas encore mais imaginons que la technologie permettra des jeux et des championnats
en simulateurs Que cette maniegravere de pratiquer octroie prestige et plaisirs eacutequivalents aux golfeurs
virtuels au jeu reacuteel que laccegraves agrave ces simulateurs soit moins contraignant et moins coucircteux que laccegraves au green reacuteel la menace serait dun coup tregraves reacuteelle
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs peut se concevoir comme la deacutependance agrave un petit
nombre darchitectes de parcours de fournisseurs de gazon speacutecial de produits phytosanitaires les
sponsors les professionnels qui donnent les cours
Le pouvoir de neacutegociation des clients est () celui des grosses entreprises payant les droits agrave
leurs (nombreux) cadres les joueurs vedettes dont le prestige rejaillit sur le clubhellip
Retour au futur champion au pouvoir de neacutegociation des clients on peut substituer le pouvoir
de neacutegociation des partenaires en loccurrence eacutepouse et enfants dont la position par rapport agrave lactiviteacute du mari et pegravere peut la limiter ou la stimuler
Le pouvoir de neacutegociation du fournisseur est clairement celui du club qui reacuteglemente le terrain
le jeu etcLa menace des nouveaux entrants se manifesterait par un bouleversement du
classement en deacutefaveur du candidat champion
La substitution peut ecirctre un nouveau type de clubs en Murphium (eacutevolution technologique)
inaccessibles agrave notre heacuteros mais fournissant un avantage concurrentiel deacuteterminant agrave ceux qui
peuvent y acceacuteder
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36 Analyse des DAS
LAnalyse de chaque DAS est une eacutetape cruciale dans lanalyse strateacutegique car de ces conclusions
deacutependront les choix strateacutegiques
Elle doit reacutepondre aux questions
Quel est lattractiviteacute du marcheacute
Quels sont les avantages concurrentiels les facteurs-cleacutes du succegraves et lentreprise
les maicirctrise-t-elle
Quels sont les meacutetiers agrave maicirctriser
Les compeacutetences sont-elles acquises ou faut-il les acqueacuterir
Ougrave se situent les seuils defficience
hellip
Les outils et meacutethodes classiques sont la matrice BCG ou la meacutethode ADL qui reposent sur la
notion de cycle de vie des activiteacutes (voir lexemple de la teacuteleacutephonie mobile) lanalyse industrielle du type Porter avec le concept de chaicircne de valeur ou des meacutethodes mixtes
Les meacutethodes baseacutees sur la notion de cycle de vie des activiteacutes en deacutefinissent 4 phases qui
preacutesentent des caracteacuteristiques particuliegraveres et pour lesquelles on peut proposer des
prescriptions des strateacutegies-types
Exemple CritegraveresPhases
CritegraveresPhases Lancement Croissance Maturiteacute Deacuteclin
Croissance Forte Forte Faible et stable Neacutegative
Potentiel Important Important Nul Neacutegatif
Concurrence Faible agrave forte importante Faible Faible
Beacuteneacutefices Nuls agrave faibles Moyens Forts Faibles
Liquiditeacutes Besoin Equilibre Surplus Equilibre
Endettement Eleveacute Moyen Nul Nul
Strateacutegies-types Expansion Expansion
segmentation Domination
segmentation Liquidation
traite
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37 Matrice BCG ADL Mc Kinsey
371 Matrice BCG
La synthegravese des analyses permet deacutetablir une cartographie selon la matrice BCG (Boston
Consulting Group) En abscisse est repreacutesenteacutee la position concurrentielle de lentreprise en ordonneacutee le taux de croissance du DAS
Position concurrentielle
taux de croissance Forte Faible
Fort Vedette Dilemme
Faible Vache agrave lait Poids mort
La lecture de chaque cadrant est simple
Les vaches agrave lait ne neacutecessitent pas ou peu dinvestissements nouveaux la position
dominante deacutegage des beacuteneacutefices agrave reacuteinvestir agrave bon escient
Les poids morts nont plus ou que peu de potentiel de deacuteveloppement leur rendement
est faible voire nul ou mecircme neacutegatif ils constituent un danger potentiel
Les dilemmes sont des activiteacutes qui neacutecessitent un investissement important mais dont
la rentabiliteacute est faible du fait de la position concurrentielle meacutediocre Le dilemme est
constitueacute du choix dabandon ou dinvestissement qui devra ecirctre accompagneacute dune
ameacutelioration de la position sur le marcheacute et dont le succegraves nest pas garanti
Les vedettes sautofinancent sur un marcheacute en forte expansion et gracircce agrave la position dominante Elles ne sont cependant pas agrave labri dun changement de situation
Un portefeuille comprenant plusieurs DAS se repreacutesente sur la matrice BCG agrave laide de disques
dont la taille est relative agrave un critegravere part de marcheacute contribution au chiffre daffaires aux beacuteneacuteficeshellip
Cela permet la lecture directe de la situation de lentreprise et de prendre des deacutecisions
372 matrice Mc Kinsey
Voir la construction dune matrice Mc Kinsey
Une strateacutegie souhaitable serait par exemple
Equilibrer le portefeuille afin davoir assez de vaches agrave lait financcedilant les dilemmes dont il faudra assurer la croissance vers les vedettes en eacutevitant de traicircner trop de poids morts
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Et le golf dans tout cela
De maniegravere simplifieacutee et partielle notre golfeur comprend que dans la phase de lancement il lui
faudra investir beaucoup dargent (mise de deacutepart mateacuteriel leccedilons) et deacutenergie (entraicircnements) pour des progregraves lents
A mesure que son jeu sameacuteliore il entre en phase de croissance les progregraves sont plus nets linvestissement se reacuteduit aux leccedilons et petits mateacuteriels compleacutementaires
En supposant que le golf soit attractif et que plusieurs nouveaux candidats deacutemarrent en mecircme
temps notre heacuteros se positionne dans le quadrant dilemme son but est de passer en vedette
La deacutemarche danalyse externe conclut sur une synthegravese et la formulation dune ou plusieurs
strateacutegies souhaitables
4 Analyse Interne
Lanalyse interne qui rappelons-le sinteacuteresse aux caracteacuteristiques intrinsegraveques de lentreprise se
fonde sur une deacutemarche et des outils similaires agrave lanalyse externe
Pour un auditeur indeacutependant la premiegravere deacutemarche doit ecirctre dappreacutehender correctement la
culture de lentreprise Celle-ci deacutetermine les freins et leviers culturels
Lanalyse interne sinteacuteresse ensuite aux diffeacuterentes fonctions de lentreprise recense les
potentiels et compeacutetences leur niveau de maicirctrise pour deacuteboucher sur le profil de compeacutetence ou la maicirctrise meacutetier(s)
Il est important de jauger la capaciteacute dadaptation la flexibiliteacute face aux changements possibles Existe-t-il des effets de seuil Quelles sont les forces et faiblesses de lentreprise
La synthegravese de lanalyse interne conduit agrave formuler les strateacutegies reacutealisables
Le golfeur estime ses forces et faiblesses son niveau de maicirctrise du jeu et les efforts agrave consentir
pour se hisser agrave un niveau de compeacutetences supeacuterieur Sa culture personnelle pourrait lui imposer
la regravegle dimanche reacuteserveacute agrave la famille ce qui lui interdirait la pratique de son sport ce jour-lagrave et
constituerait un frein agrave son deacuteveloppement
5 Analyse financiegravere
Si elle a eacuteteacute volontairement eacuteclipseacutee afin de ne pas compliquer cette initiation agrave la strateacutegie
lanalyse financiegravere qui doit deacuteterminer la capaciteacute de financement de la strateacutegie de lentreprise
est indispensable Il nest pas toujours neacutecessaire de produire beaucoup de ratios ou de tableaux
deacutevolution mais un regard sur les exercices passeacutes la structure des capitaux propres leacutetat de lendettement sont neacuteanmoins neacutecessaires
La strateacutegie est une projection dans le futur La matrice deacutecrivant la valeur des critegraveres selon la
phase du cycle de vie montre bien que les besoins en financement sont tregraves importants en phase
de lancement et restent conseacutequents en phase de croissance Il faut garder agrave lesprit que
personne ne peut preacutedire la dureacutee des diffeacuterentes phases et quil faut donc avoir le souffle pour se lancer dans une aventure strateacutegique
Il est judicieux de placer lanalyse financiegravere en deacutebut daudit car si le financement est impossible point nest besoin de recircver
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6 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre et Premiegravere conclusion
Strateacutegie la deacutetermination des buts et objectifs agrave long terme dune entreprise et le choix
des actions et de lallocation des ressources neacutecessaires pour les atteindre
AD Chandler
Le processus en entonnoir de lanalyse strateacutegique puis leacutetude comparative des strateacutegies
souhaitables et des strateacutegies reacutealisables cest agrave dire confronter les forces faiblesses aux
opportuniteacutes menaces linterne agrave lexterne permet de formuler les strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Ce long deacuteveloppement a permis dintroduire quelques notions de base en matiegravere danalyse
strateacutegique
La succession des diffeacuterents chapitres forme la trame dun audit strateacutegique Lanalyse
interneexterne se megravene en parallegravele cependant commencer par linterne peut limiter lexcursion de lexterne en fonction des aptitudes de lentreprise
La strateacutegie dentreprise est une discipline jeune les premiers modegraveles datant des anneacutees
soixante
Les entreprises sont de moins en moins familiales de moins en moins dirigeacutees par des leaders
charismatiques Par ailleurs la compeacutetition sexacerbant des meacutethodes danalyse et deacutevaluation formelles savegraverent de plus en plus neacutecessaires
Ce processus danalyse peut ecirctre mis agrave profit lors dune creacuteation ou reprise dentreprise
Le recours agrave la strateacutegie dentreprise formaliseacutee ne garantit pas le succegraves tout comme de
nombreux dirigeants de PME-PMI nont pas de formation supeacuterieure ou universitaire mais parviennent par lintuition le bon sens agrave mener leur entreprise vers le succegraves
La pertinence de lanalogie avec le golf nest pas encore eacutevidente mais elle devrait prendre tout son sens dans le grand chapitre suivant La strateacutegie du golfeur
7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques en concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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2egraveme partie Management et strateacutegie
La strateacutegie du golfeur(II)
Seconde page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune analogie
celle dun sportif ambitieux Celui-ci va nous montrer ce quest le management et
la strateacutegie un parcours en 18 trous et quelques obstacleshellip
Sommaire
Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
La vision duale
Le Manager multirocircle
PDCA
Entreprise vs Jeu de golf
1 Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Nous retrouvons ici notre heacuteros de la 1egravere partie Apregraves une seacuterieuse
analyse de ses forces et faiblesses des opportuniteacutes et menaces le
candidat sest lanceacute Il sest inscrit au club a pris ses premiegraveres leccedilons
appris les regravegleshellip Il a fallu payer le ticket dentreacutee seacutequiper sastreindre agrave lentraicircnement
Cette phase de deacutemarrage est eacuteprouvante car leacutenergie et les moyens agrave
consacrer sont conseacutequents et les beacuteneacutefices minces (voir la matrice critegraveresphases)
Apregraves de longues heures sur le practice et le parcours compact (9 trous)
il obtient enfin sa green card et continue sa progression plus deacutetermineacute que jamais agrave devenir meilleur joueur du club
Pour une entreprise son propre deacutemarrage dactiviteacute ou le lancement sur
un nouveau domaine dactiviteacute strateacutegique (DAS) subit les mecircmes contraintes consomme des ressources importantes sans geacuteneacuterer forceacutement des beacuteneacutefices
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2 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Elaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacute dans
lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce
quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Strateacutegor 1993
La strateacutegie de lentreprise peut se scinder en deux niveaux distincts
Le niveau global qui englobe tout le portefeuille dactiviteacutes et ougrave la strateacutegie
consiste agrave sengager dans certains domaines etou se retirer dautres afin que le
portefeuille soit eacutequilibreacute
La strateacutegie concurrentielle propre agrave chacun des DAS ougrave elle deacutetermine les
manœuvres neacutecessaires pour un positionnement concurrentiel favorable
Dans les deux cas les arbitrages qui deacutecident des allocations des ressources de lengagement ou le deacutesinvestissement font la strateacutegie
Dans un souci de simplification la strateacutegie de notre heacuteros se limitera agrave un seul DAS le jeu de golf
Son but sa vision est de devenir le champion des joueurs du club de golf de Webland
Etant initialement deacutebutant ce but doit ecirctre positionneacute raisonnablement dans le temps
Mettons avant 5 ans Une eacutetape intermeacutediaire fixe lobjectif de se classer parmi les 10 meilleurs joueurs en 3 ans
La strateacutegie du joueur de golf est de jouer de nombreuses parties le mieux possible afin dameacuteliorer
son classement Chaque partie sera joueacutee avec lobjectif de mettre la balle dans chacun des 18 trous
du parcours avec un minimum de coups Une succession de bons scores ameacuteliorera le classement du joueur
Dans une partie donneacutee agrave chaque nouveau trou le joueur doit eacutevaluer la situation Distance au trou forme du parcours obstacles deacutecliviteacute du terrainhellip
Il doit alors choisir le club adapteacute se positionner estimer la force de frappe neacutecessaire et la
meilleure trajectoire et finalement frapper Une fois la balle immobiliseacutee il faut veacuterifier le reacutesultat Jusquagrave ce que la balle soit dans le trou cette proceacutedure se reacutepegravete
Lobjectif agrave ce moment lagrave est clairement de mettre la balle dans le trou puis daller au trou suivant
Les actions locales ont une influence sur le reacutesultat global Ainsi chaque coup doit-il ecirctre joueacute en
fonction du trou actuel lobjectif du moment lobjectif local Mais le joueur doit eacutegalement garder
agrave lesprit quil poursuit un objectif supeacuterieur qui est dameacuteliorer son classement car ceci lui
permettre de figurer parmi les 5 meilleurs puis de devenir champion
On reconnaicirctra ici quelques eacuteleacutements telle que lanalyse SWOT le cycle PDCA lesprit du Hoshin
La strateacutegie du golfeur est riche denseignements
3 Vision duale
Dabord nous voyons quune strateacutegie est deacutecomposable en plusieurs strateacutegies Il y a deacutecomposition du global au local Chaque sous-strateacutegie (nous adopterons les
deacutenominations de politiques et sous-politiques) poursuit un objectif propre mais les
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objectifs se cascadent du global vers le local et sont lieacutes les uns aux autres Il existe
donc une succession de couples strateacutegiesobjectifs qui semboicirctent comme des poupeacutees russes et qui correctement meneacutes cest agrave dire chaque objectif local atteint contribuent
agrave latteinte de lobjectif supeacuterieur (Hoshin)
Il existe une multitude de chemins possibles pour atteindre le but qui seront plus ou moins judicieux eacuteconomiques adapteacutes opportuns etc
Le cheminement total deacuteterminera le positionnement de lentreprise par rapport agrave ses
concurrents et le choix de la politique globale comme les arbitrages locaux ne sont jamais simples Utilisons une autre analogie par exemple une randonneacutee de groupe en montagne dont le but est datteindre le sommet le premier Faut-il arriver le premier
mais totalement eacutepuiseacute Faut-il emprunter le plus court chemin mais qui est aussi le plus dangereux Faut-il prendre la route la plus eacuteconomique mais qui est la plus
longue
Il nest pas suffisant datteindre une position concurrentielle donneacutee il faut sy maintenir
Le strategravege doit obligatoirement se doter dune vision duale voir lobjectif local sans jamais perdre de vue lobjectif supeacuterieur Chaque action locale aura une reacutepercussion sur
lobjectif supeacuterieur
Deuxiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
4 Manager multirocircle
Le rocircle du dirigeant du manager est multiple
Il montre la voie
Il regravegle les problegravemes Il met en oeuvre
Pathfinding problem solving implementing Selon Harold Leavitt [SIC97]
Montrer la voie est par deacutefinition laction strateacutegique Elle ne se borne pas agrave deacutefinir un
objectif Nous avons vu dans la premiegravere partie que lanalyse strateacutegique deacuteroule une proceacutedure qui peut se reacuteveacuteler complexe Il faut eacutegalement allouer judicieusement les ressources Ce niveau de deacutecision se precircte rarement agrave la deacuteleacutegation car la prise de
risque et lengagement de la socieacuteteacute est tregraves important
Reacutegler les problegravemes est lensemble des arbitrages et choix agrave faire pour reacutegler les diffeacuterents problegravemes qui se preacutesentent Cest une occupation locale qui a pour but de
trouver les solutions optimales qui feront les sous-politiques optimales de la politique geacuteneacuterale Le dirigeant peut deacuteleacuteguer sil a pris la preacutecaution de bien deacutefinir sa politique
geacuteneacuterale et les objectifs supeacuterieurs de les faire connaicirctre agrave ses collaborateurs Les solutions simposent alors delles-mecircmes dans la plupart des cas (Voir Hoshin et MBO)
La mise en oeuvre ou animation est la gestion quotidienne de lentreprise et la motivation des ressources humaines Il ne suffit pas de tracer les grandes lignes dune
politique ambitieuse pour quautomatiquement les employeacutes sapproprient les objectifs et donnent le meilleur deux-mecircmes Le dirigeant est le lien entre le sommet et la base la
politique de lentreprise et les personnels qui contribuent agrave sa reacutealisation
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Action Dirigeant dEntreprise Joueur de golf
Montrer la voie Deacutefinir politique et objectifs allouer
les diffeacuterentes ressources structurer
lentreprise en fonction du projet
Garder des reacuteserves
Fixer lobjectif assumer les coucircts
estimer son niveau et les efforts agrave fournir
Doser leffort
Reacutegler les problegravemes arbitrer les choix techniques et
outils reacutegler les problegravemes
financiers humains juridiqueshellip
Choisir le bon fer (club) la force la trajectoire
Retrouver sa balle sortir du
bunker putter correctementhellip
Mettre en oeuvre Veacuterifier analyser corriger deacuteleacuteguer
motiverhellip Veacuterifier analyser corriger rejouer
se motiverhellip
Dans cette triple attribution du rocircle manageacuterial la vision duale transparaicirct agrave nouveau
Montrer la voie cest voir loin dans le temps prendre de la hauteur et avoir une vision macro
Dans la mise en oeuvre cest la vision microscopique voir les deacutetails agrave
lopposeacute de la vision macro Celle-ci sattache aux aspects quotidiens et agrave court terme
La reacutesolution des problegravemes est entre les deux lien entre court et long terme linfluence de la vision globale sur le local et inversement
Un piegravege classique pour les managers est de se laisser entraicircner dans les deacutetails et de
perdre de vue lenvironnement Cest avoir le nez dans le guidon et manquer du recul neacutecessaire La parade agrave ce pheacutenomegravene est la deacuteleacutegation et une certaine auto-discipline
Il est souvent plus facile et rapide de faire soi-mecircme plutocirct que dexpliquer et deacuteleacuteguer pourtant il faut savoir se faire violence et conserver ce fameux recul
5 PDCA
Troisiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
Chaque coup est un nouveau coup
A chaque coup le golfeur est confronteacute agrave une nouvelle situation Doit-il jouer un drive une
approche sortir du rough dun bunker jouer en finesse son puthellip chaque situation agrave affronter est
diffeacuterente mais la maniegravere de laffronter et bien sucircr le reacutesultat de ce choix aura une reacutepercussion
sur le reacutesultat global
Dans des situations similaires successives les choix peuvent ecirctre totalement diffeacuterents en fonction des circonstances et de lexpeacuterience accumuleacutee
Apregraves chaque coup soigneusement planifieacute le golfeur veacuterifie le reacutesultat et en deacuteduit la marche
suivre pour le coup suivant En cela il suit le cycle de PDCA Plan Do Check Action A plus grande
eacutechelle il utilisera ce principe dun trou agrave lautre et agrave chaque nouveau parcours
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Le processus iteacuteratif que constitue le jeu sur un trou sur un parcours et finalement une carriegravere
sportive existe eacutegalement dans le monde de lentreprise suivi des indicateurs journaliers
hebdomadaires mensuels et bilans annuels prise en compte des reacutesultats correction et deacutecision des nouvelles actions
PDCA en deacutetail
6 Entreprise vs Jeu de golf
Lanalogie entre jeu de golf et strateacutegie dentreprise me semble pertinente par les similitudes que lon peut observer
Entreprise Golf
Objectif supeacuterieur Devenir champion sur son
marcheacute Devenir champion du club de Webland
Indicateurs Parts de marcheacute profits Classement handicap
Localisation du
DAS Marcheacute investi ou viseacute
Club de golf parcours
Horizons strateacutegiques agrave
Long terme Moyen terme Court terme
3 agrave 5 ans 1 agrave 3 ans jusquagrave 1 an
Classement dans le top 5 Cateacutegorie 3 handicap 15 Obtention green card
Strateacutegies Politique commerciale marketing
production Style de jeu coups
Allocations choix Ressources machines
investissements Choix de la canne (club)
entraicircnements leccedilons
Outils Moyens de production
machineshellip Clubs dans une moindre mesure
chaussures gantshellip
Savoirs faire
valeur ajouteacutee Expeacuterience maicirctrise du meacutetier
meacutethodeshellip Expeacuterience maicirctrise du Swing du put
Il ne faut cependant pas comprendre que jassimile la conduite dentreprise agrave un jeu
Cette analogie ne sert quun but peacutedagogique car si le jeu de golf est essentiellement ludique
sert agrave la deacutetente et agrave lactiviteacute sportive la conduite dentreprise est un jeu dont les enjeux sont de toute autre nature
Lincidence de mauvais choix peut se reacuteveacuteler dramatique notamment pour les actionnaires les
deacutetenteurs de capitaux mais aussi (et peut-ecirctre surtout) pour les employeacutes Il ny a pas toujours de deuxiegraveme chance sur un marcheacute alors que sur un greenhellip
Quand cela tourne mal quelle strateacutegie Cest lobjet de la troisiegraveme partie
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7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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3egraveme partie Deacuteclin et sortie
La strateacutegie du golfeur (III)
Derniegravere mise agrave jour 13 avril 2001
Troisiegraveme page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune
analogie celle dun sportif ambitieux Mais tout va mal alors comment
sen sortir en 18 trous et quelques obstacles
1egravere partie lanalyse strateacutegique 2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Quand tout va mal
Sommaire
Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
Strateacutegies en phase deacuteclin
La traite avant le retrait
Strateacutegie du survivant
Strateacutegie dabandon
Barriegraveres agrave la sortie
1 Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
La 2egraveme partie repreacutesente la phase de vie de maturation de lentreprise Le quotidien
des dirigeants est fait de choix darbitrages dactionsqui font le management La
direction suivie est celle deacutefinie par la strateacutegie afin datteindre les objectifs
2 Strateacutegie dabandon
2
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3
Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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HOSHIN KANRI ou la vision partageacutee
Derniegravere mise agrave jour 7 novembre 2005
Concentrer les efforts sur un nombre restreint dobjectifs
essentiels pour atteindre son but
Sommaire
Preacuteambule
Le principe du Hoshin
4 eacutetapes Inteacutegration coordination optimisation
Mise en route du Hoshin
Piegraveges
MBO et HOSHIN quelles diffeacuterences
Point de vue de Minh Nguyen
Point de vue de Ceacutesar Lailson E
Deming et le MBO
Exemples
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Preacuteambule
Leacutetymologie japonaise de Hoshin suggegravere le reflet meacutetallique de laiguille dune boussole celle-lagrave mecircme qui doit diriger
toutes les uniteacutes individuelles vers le but commun
Imaginez une armada de galions par une nuit sans eacutetoiles menant les conquistadors vers leur objectif Chaque capitaine est
maicirctre du destin de son navire mais tous pourront atteindre le but car lobjectif est connu et (le reflet meacutetallique de) la
boussole les aide agrave garder le cap
Hoshin Kanri a eacuteteacute traduit par policy deployement policy management goal eployement entre autres
Certaines socieacuteteacutes ont conserveacute le nom japonais labreacutegeant souvent en HOSHIN
KANRI siginifie plan ou planning
Cette approche meacutethodique de management du progregraves permet
de geacuterer les changements profonds
autorise ruptures et perceacutees
Le Hoshin est aussi appeleacute management par perceacutees
Le principe du Hoshin
Les objectifs strateacutegiques deacutefinis au plus haut niveau forment le BUT agrave atteindre la vision
Cette vision doit ecirctre partageacutee par tous afin que chacun contribue (agrave son niveau) agrave la reacutealisation de ces objectifs que nous
appellerons supeacuterieurs par convenance
Chaque eacutetage hieacuterarchique ou fonctionnel deacutefinit ses propres objectifs qui une fois atteints permettront de progresser vers
les objectifs supeacuterieurs
Ce principe sapplique en cascade jusquagrave la base (diffusion verticale) ou en coordination inter-services (collaboration
horizontale) ou encore selon une combinaison des deux
Le concept voudrait que si tous les objectifs des niveaux infeacuterieurs sont atteints lobjectif supeacuterieur est automatiquement
atteint et ainsi de suite
A intervalles reacuteguliers et preacutedeacutetermineacutes les progregraves sont controcircleacutes gracircce agrave des indicateurs deacutefinis en mecircme temps que les
objectifs
Chaque niveau rapporte ses progregraves au niveau supeacuterieur
Les progregraves sont eacutevalueacutes et les deacuterives doivent ecirctre corrigeacutees
4 eacutetapes
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Le processus est eacutevolutif il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action)
Premiegravere eacutetape ACTION les objectifs supeacuterieurs les axes prioritaires sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
(planification strateacutegique)
Deuxiegraveme eacutetape PLAN chaque division filiale section doit proposer ses propres objectifs deacutefinir les moyens et
ressources neacutecessaires ainsi que les indicateurs qui permettront de suivre les progregraves Cest la phase dalignement de
lentreprise ou deacuteploiement dobjectifs
Lorsquau terme des neacutegociations - il faut le consensus - les propositions des niveaux infeacuterieurs sont finalement
valideacutees par le niveau supeacuterieur on passe agrave la phase DO
Troisiegraveme eacutetape DO mettre en oeuvre le plan Les responsables des divisions filiales sections diffusent leur plan agrave leurs
collaborateurs et les actions requises sont inteacutegreacutees dans les tacircches quotidiennes
Quatriegraveme eacutetape CHECK revoir et ameacuteliorer veacuterifier et agir Le controcircle peut ecirctre quotidien ou agrave intervalle plus
important Ce controcircle nest pas passif il implique la reacuteaction agrave toute deacuterive
Au terme du cycle geacuteneacuteralement annuel agrave la clocircture de lexercice par exemple le point est fait
Cela peut se faire sous forme daudit de ceacutereacutemonie de confeacuterences
Les reacutesultats sont analyseacutes commenteacutes et servent de base agrave la deacutefinition des nouveaux objectifs pour le cycle qui
recommence avec une nouvelle eacutetape ACTION
Inteacutegration coordination optimisation
Les trois points clefs du HOSHIN sont
1 linteacutegration verticale
2 la coordination horizontale
3 loptimisation des uniteacutes
Linteacutegration verticale
Les objectifs sont vus et acquis par tous que les efforts individuels contribuent agrave atteindre lobjectif commun
Dougrave limage de la vision partageacutee ou encore de cette aiguille de boussole indiquant la direction
La coordination horizontale ou transversale
Cest la faculteacute de conduire la deacutemarche de progregraves par un travail interdisciplinaire avec un outil de planification et de
controcircle
Lhorizontaliteacute - ou plutocirct la transversaliteacute - est agrave comprendre comme le raisonnement en processus orienteacutes client La
vision commune et le mode consensuel de la deacuteclinaison des objectifs combineacute agrave la coordination transversale doit reacuteduire -
ou ideacutealement supprimer - les effets dinterfaces (optimisations locales interfeacuterant sur loptimisation globale
cloisonnement deacutelais mauvaises transmissions)
Cette approche lorsque correctement appliqueacutee permet lautonomisation et la responsabilisation (empowerment) des
opeacuterationnels et la mutation de leur hieacuterarchie de chefs agrave facilitateurs et coach
Loptimisation des uniteacutes
Les objectifs deacutefinis puis assigneacutes agrave chaque uniteacute en cascade jusquagrave la plus petite permettent de diriger le progregraves vers le
BUT
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La deacutemarche en pratique
Chaque responsable propose agrave son niveau supeacuterieur entre cinq et dix objectifs exprimeacutes en uniteacutes ou grandeurs
mesurables
Ces objectifs doivent ecirctre coheacuterents avec ceux du niveau supeacuterieur
Rappelons que la notion de niveau nest pas neacutecessairement hieacuterarchique elle peut deacutesigner des liens purement
fonctionnels
Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants
Ameacuteliorations dans le travail courant efficaciteacute qualiteacute coucircts
Reacutesolution de problegravemes problegravemes anciens ou reacutecurrents nouvelles difficulteacutes
Innovations technique technologique management
Deacuteveloppement personnel ou de leacutequipe formations
Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supeacuterieur auquel il rend compte est atteint ces objectifs sont
officialiseacutes par eacutecrit
Chaque objectif comporte la deacuteclaration de cet objectif la maniegravere dont les progregraves seront mesureacutes eacutevalueacutes et les eacutetapes
neacutecessaires (dateacutees) pour y parvenir
Ces objectifs sont communiqueacutes au niveau supeacuterieur et au niveau infeacuterieur
Les reacutesultats sont systeacutematiquement controcircleacutes agrave intervalles reacuteguliers (au moins par trimestre) et compareacutes aux objectifs
Si les progregraves ne sont pas en accord avec le plan les problegravemes doivent ecirctre identifieacutes et des actions correctives engageacutees
Piegraveges
La technique du Hoshin sinscrit dans une politique dameacutelioration progressive et constante
La dureacutee peut se reacuteveacuteler fatale si on ne prend garde agrave maintenir le systegraveme en vie
Le deacutesinteacuterecirct apparaicirct si les peacuteriodes deacutevaluation et de controcircle sont trop espaceacutees car les acteurs finiront par ne plus
inteacutegrer leurs objectifs dans le travail quotidien mais sexciteront pour fournir des eacuteleacutements juste avant le controcircle
(syndrome de fin de mois)
Autre piegravege la faciliteacute
Les objectifs proposeacutes doivent ecirctre agrave la fois ambitieux et reacutealistes
Ambitieux pour impulser une dynamique de progregraves et ne pas simplement soumettre une description de poste et
soumettre comme objectifs les attributions responsabiliteacutes normales du poste ou de la fonction
Reacutealistes pour ne pas deacutecourager les acteurs pour les pousser agrave la recherche de solutions et non dexcuses pour
justifier le manque de progregraves
Le systegraveme comportant une eacutevaluation les eacutevaluateurs doivent se montrer exigeants maintenir une attention permanente
aux progregraves
La creacutedibiliteacute du systegraveme deacutepend essentiellement de lattention que la hieacuterarchie y porte
Face aux exigences de lautoriteacute les acteurs doivent eux aussi ecirctre exigeants en matiegravere de retour dinformations de
moyens
Si les controcircles deviennent des reacuteunions routiniegraveres ougrave lon pointe avec satisfaction laccomplissement dobjectifs somme
toute mineurs si de plus on oublie de se reacuteunir ou quun objectif non atteint neacuteveille pas de reacuteaction notable la deacutemarche
na plus le sens de dynamique de progregraves
Mecircme si cela semble une eacutevidence la dureacutee se chargera dendormir la vigilance
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MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca
A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale
Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise
Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque
reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course
Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils
soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie
Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants
le supeacuterieur et son subordonneacute
En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer
lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)
Par exemple
un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance
comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED
piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y
deacutelai de reacutealisation 6 mois
Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri
Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )
La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri
Hoshin Kanri MBO
Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs
2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)
moyen(s) pour atteindre les objectifs
3 Controcircle des moyens et
proceacutedures (possibiliteacute
dameacuteliorer les meacutethodes de
travail)
1 Focalise sur les objectifs
2 Les objectifs sont imposeacutes
aux subordonneacutes degraves lors il
est tentant de controcircler par la
pression (control by
pressure)
3 Controcircle des objectifs pas
des moyens ni des proceacutedures
(impossible dameacuteliorer les
meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et
Moyens
Ceci eacutevite datteindre les
objectifs par des moyens
inapproprieacutes (La fin justifie
Mecircmes lorsque les objectifs
sont atteints on ne peut pas
identifier les points probleacutematiques
Les opportuniteacutes
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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Le niveau corporate est celui de lentreprise globale quelles que soient les activiteacutes dans lesquelles elle est engageacutee Selon M Marchesnay ce niveau repose sur quatre relations majeures entre les piliers (noteacutees ici sur fond gris) Limage (4a) et lidentiteacute (4b) sont une mecircme relation orienteacutee dans un cas vers lenvironnement (image) et dans lautre vers lorganisation (son identiteacute)
Le niveau business est celui des diffeacuterents couples missions - meacutetiers de lorganisation (besoins - savoir-faire)
Le point de deacutepart du processus classique (Harvard) reacuteside dans la reconnaissance de la finaliteacute de lentreprise et la deacutefinition de ses buts (1 et 2) En ce qui concerne les buts souvent qualifieacutes dobjectifs geacuteneacuteraux il sagit de grandes orientations qualitatives deacutefinies par les dirigeants Leur importance tient aux diffeacuterents rocircles quils remplissent
Ils permettent dabord au groupe dirigeant de preacuteciser sa penseacutee pour lavenir de la firme et danalyser le niveau daccord entre ses membres
Ils sadressent ensuite agrave lensemble des membres de lentreprise de telle sorte que la strateacutegie future ait une base connue Ce point est essentiel si lon admet avec la majoriteacute des auteurs que pour ecirctre efficace une strateacutegie doit ecirctre explicite Degraves lors un pas est franchi vers la possibiliteacute dune plus grande adheacutesion de tous au projet strateacutegique
Ils peuvent enfin ecirctre destineacutes agrave lenvironnement de lentreprise dans une perspective dinformation qui pourra ecirctre neutre ou orienteacutee suivant les cibles viseacutees
Mais une appreacuteciation qualitative du futur de lentreprise nest pas suffisante car trop impreacutecise Il est eacutevident quelle nautorise notamment aucun controcircle de la reacutealisation dune strateacutegie Il est donc neacutecessaire de traduire en chiffres les buts que lon sest fixeacutes Cest la fonction remplie par les objectifs Anneacutee apregraves anneacutee sur lhorizon strateacutegique ces objectifs constituent les cibles agrave atteindre tout en mesurant leacutechec eacuteventuel du plan
Encore faut-il que ces objectifs soient reacutealistes du point de vue des capaciteacutes de la firme et des possibiliteacutes de lenvironnement Cest la fonction des diagnostics ou de laudit danalyser cette concordance et de reacuteviser eacuteventuellement les objectifs agrave partir des capaciteacutes reacuteelles de lentreprise et des opportuniteacutescontraintes externes (P Candau L Tougard Audit des associations Editions dorganisation 1990 p 132-138)
Au terme de cette deacutemarche on peut espeacuterer que plusieurs options strateacutegiques seront concevables Elles constituent des modegraveles strateacutegiques qui pourront faire lobjet de simulations A ce stade la phase deacutelaboration strateacutegique peut ecirctre consideacutereacutee comme termineacutee il ne reste plus quagrave choisir une option et cest le niveau de la deacutecision strateacutegique au sens strict On est passeacute dun processus danalyse relativement objectif agrave une phase de deacutecision politique
Le scheacutema que nous venons de deacutecrire caracteacuterise un processus qui se veut aussi rationnel que possible et quun lecteur averti des reacutealiteacutes de lentreprise ne manquerait pas de critiquer Lanalyse du rocircle de lenvironnement (section 2) a montreacute que le deacuteveloppement de lapproche strateacutegique ne seacutetait pas reacutealiseacute de faccedilon monolithique et que lon eacutetait passeacute dune vision strictement rationnelle agrave une deacutemarche plus modeste et notamment plus qualitative De nombreux responsables dorganisations soulegraveveraient alors des questions que lon ne peut passer sous silence
31 Les sources de la strateacutegie
Cest un premier deacutebat qui apparaicirct dailleurs en filigrane des modegraveles que nous venons de deacutecrire et qui peut ecirctre illustreacute sous forme de questions telles que
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la strateacutegie ne peut-elle eacutemaner que dune direction geacuteneacuterale assisteacutee dune cellule speacutecialiseacutee que lon a convenu dappeler ici le noyau strateacutegique Ou bien agrave linverse peut-elle eacutemerger de pratiques qui de faccedilon plus ou moins consciente modifieraient les orientations voulues (A)
la strateacutegie va-t-elle seacutelaborer agrave diffeacuterents niveaux pour sexprimer clairement dans les eacutechelons divisionnels (une famille de couples produits-marcheacutes) fonctionnels (une strateacutegie marketing par exemple) ougrave encore une dimension geacuteographique (une strateacutegie pour la zone Pacifique par exemple) (B)
311 Le noyau strateacutegique
En pratique il faudrait ecirctre dune immense naiumlveteacute pour imaginer que la reacutealiteacute strateacutegique puisse ecirctre limiteacutee au seul ressort du top management tant dans la preacuteparation que dans la deacutecision puis dans lexeacutecution dune strateacutegie donneacutee Les acteurs du processus strateacutegique sinscrivent donc dans un grand nombre de situations que la figure 7 sefforce de reacutesumer
Figure 7 Les acteurs et les eacutetats du processus strateacutegique
Nature de la deacutemarche
Deacutemarche inconsciente
Deacutemarche consciente Deacutemarche consciente eacutelargie
Preacuteparation (1) Premiegraveres phases de leacutemergence certains acteurs expeacuterimentent une deacutemarche
(4) Cas geacuteneacuteral du noyau strateacutegique assisteacute dexperts
(7) Eacutelargissement possible agrave dautres participants du top ou middle management
Deacutecision (2) Geacuteneacuteralisation de leacutemergence la deacutemarche expeacuterimenteacutee fait lobjet dun consensus au moins tacite entre acteurs
(5) Geacuteneacuteralement la DG assisteacutee dexperts et en accord avec le CA
(8) Concertation possible avec dautres participants
Exeacutecution (3) La deacutemarche se geacuteneacuteralise modifiant eacuteventuellement la strateacutegie officielle
(6) Domaine fonctionnel sous controcircle (indicateurs de performance intermeacutediaires)
(9) Domaine fonctionnel sous controcircle (indicateurs de reacutesultats) Certains opeacuterateurs peuvent ecirctre privileacutegieacutes (inspiration DPPO)
Tout en consideacuterant les trois phases de toute activiteacute strateacutegique la figure 6 envisage ainsi trois hypothegraveses suivant que la deacutemarche est inconsciente consciente et limiteacutee au noyau strateacutegique ou enfin consciente et eacutelargie agrave de nouveaux acteurs De ces diffeacuterentes hypothegraveses seule la seconde (cases 4 5 et 6) est habituellement retenue
Les deacutemarches inconscientes (ou faiblement conscientes) deacutecrites par Mintzberg sont pourtant essentielles de mecircme que les deacutemarches volontairement eacutelargies que preacuteconisent aujourdhui de nombreux auteurs (S J Wall et S R Wall The news strategists Free Press 1995) Dans ce dernier cas la multiplication volontaire des acteurs serait un gage dimagination (G Hamel) et une garantie dacceptation
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312 Les niveaux strateacutegiques
Dans une entreprise complexe il nest pas envisageable que la strateacutegie se limite agrave un scheacutema directeur issu des reacuteflexions dun noyau strateacutegique central La figure 8 illustre ainsi une preacutesentation classique des diffeacuterents niveaux auxquels une contribution agrave la strateacutegie est envisageable
Figure 8 Les niveaux strateacutegiques (dapregraves T Strickland Strategic Management Irwin 1996
Corporate strategy deacutefinir et construire un portefeuille dactiviteacutes (businesses) en appreacutehender les synergies et lui attribuer les ressources neacutecessaires
Business strategy les responsables de divisions deacutefinissent les bases de deacuteveloppement dun avantage compeacutetitif dans leur activiteacute
Functional strategy Les responsables de fonctions cleacutes proposent les voies dune contribution agrave la business strategy agrave laquelle ils participent
Operating strategy les responsables de niveaux intermeacutediaires preacutecisent leur propre contribution tant dans le cadre strateacutegie fonctionnelle que dans celui dune strateacutegie dactiviteacute (business)
----------
Les flegraveches indiquent une influence agrave double sens entre les niveaux (top down et bottom up suivant les expressions habituelles)
On ne peut quecirctre daccord avec les deux niveaux supeacuterieurs qui caracteacuterisent effectivement des deacutemarches strateacutegiques globales On remarquera que avec les niveaux fonctionnels et opeacuterationnels on a un changement de nature qui tient agrave la disparition de la pluridisciplinariteacute de la strateacutegie On est incontestablement entreacute dans le domaine des politiques dapplication et le mot strateacutegie semble alors excessif pour les qualifier mecircme sil peut sagir dans certains cas de contributions agrave une
strateacutegie eacutemergente (cf la notion de politique fonctionnelle dans la figure 2 supra)
4 Avoir un but
Bien que simplificateur lexemple du navigateur nous a conduit agrave mettre laccent sur deux problegravemes qui sont lorigine de la deacutefinition des buts strateacutegiques et lhypothegravese de leur neacutecessiteacute
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41 La responsabiliteacute de la fixation des buts
42 Nature et neacutecessiteacute des buts strateacutegiques
5 Finaliteacutes buts vision intention strateacutegique
Depuis plusieurs anneacutees G Hamel et C K Prahalad deacuteveloppent le thegraveme de lintention strateacutegique
geacuteneacuteratrice dun effet de levier () Pour ces auteurs les deacutemarches strateacutegiques en vogue comme la restructuration (lean production) ou le reengineering (reconfiguration des processus) sont voueacutees agrave leacutechec degraves lors quelles sappuient sur le passeacute et le preacutesent au lieu de consideacuterer le futur Ils mettent en particulier laccent sur le fait que le toyotisme y soit souvent preacutesenteacute comme un modegravele alors que celui-ci a eacuteteacute deacuteveloppeacute dans les anneacutees 1950 au Japon
Il sagit donc daller au delagrave des seuls diagnostics actuels (interne et externe) pour sefforcer didentifier ce que sera la compeacutetition agrave un horizon dune dizaine danneacutees et y deacutecrire ce que serait lintention strateacutegique de la firme Cette intention traduit alors un ensemble de buts agrave long terme (ce que lon sera) et les moyens privileacutegieacutes pour y parvenir (les compeacutetences cleacutes) Ces compeacutetences cleacutes feront lobjet dune concentration des efforts qui devra permettre de creacuteer les ressources neacutecessaires agrave la reacutealisation de la strateacutegie
Lintention strateacutegique sappuierait ainsi sur une vision agrave long terme de ce que devrait devenir lentreprise Le mot a fait lobjet de critiques la vision serait hypotheacutetique guideacutee par lexpeacuterience des dirigeants Les visionnaires seraient des hommes dangereux doteacutes dune imagination deacutebordante et pas neacutecessairement rationnels ce qui expliquerait dailleurs leur inaptitude freacutequente agrave reproduire une reacuteussite initiale Hamel et Prahalad lui preacutefegraverent le mot clairvoyance qui traduirait au contraire une compreacutehension profonde de leacutevolution technologique deacutemographique leacutegislative et sociale dont on peut tirer parti pour reacuteeacutecrire les regravegles de toute une branche dactiviteacute et ameacutenager un nouvel espace concurrentiel
Lapproche est seacuteduisante au plan theacuteorique et elle a le meacuterite de contribuer agrave mettre laccent sur la
dimension de long terme neacutecessaire agrave la strateacutegie alors que de nombreuses deacutemarches face aux eacutechecs
de la preacutevision en avait rapprocheacute lhorizon Elle reste par contre tregraves impreacutecise sur les moyens agrave
mettre en oeuvre de sorte que si certaines reacuteussites apparaissent bien comme issues dune intention
strateacutegique il nest pas possible daffirmer que cette intention nait pas eacuteteacute perccedilue a posteriori ou encore
que le hasard nait pas apporteacute une solide contribution agrave la qualiteacute des reacutesultats
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Initiation agrave la strateacutegie dentreprise A laide dunehellipBalle de golf
httpmembreslycosfrhconlinestrategie1htm
1egravere partie lanalyse strateacutegique
2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Deacuteclin et sortie
Cette page propose une initiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers
dune analogie celle dun sportif ambitieux
Le deacuteveloppement ne preacutetend pas agrave lexactitude des regravegles et principes du golf ou
du tennis ni agrave lorthodoxie en matiegravere danalyse strateacutegique Son but est de
donner un aperccedilu de la strateacutegie dentreprise de la vulgariser
1egravere partie lAnalyse Strateacutegique
LAnalyse Strateacutegique est un processus qui integravegre les diverses caracteacuteristiques de lentreprise et
de son environnement du champ de bataille sur lequel elle compte se rendre afin de deacutegager
un ensemble de strateacutegies souhaitables dune part de strateacutegies reacutealisables dautre part et finalement de strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Sommaire
La vision
Lanalyse strateacutegique SWOT
Analyse externe lenvironnement
Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Notion de barriegraveres
Effets de seuil eacutechelle et expeacuterience
Analyse structurelle la concurrence
Analyse du DAS
Matrice BCG ADL Mc Kinsey
Analyse interne
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Strateacutegie et analyse financiegravere
1egravere conclusion Bibliographie
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1 La vision
La strateacutegie est une meacutethode de penseacutee permettant de classer les eacuteveacutenements puis de choisir les proceacutedeacutes les plus efficaces pour parvenir agrave lobjectif viseacute Geacuteneacuteral Beaufre
Pour quil y ait strateacutegie il faut quil y ait un but un objectif agrave atteindre
Lobjectif est geacuteneacuteralement deacutefini plus ou moins preacuteciseacutement apregraves structuration dun ensemble
assez flou fait dideacutees de deacutesirs de recircveshellip ou au contraire issu dune froide et lucide analyse
Le point de deacutepart ayant le plus de panache est la Vision
La vision au sens mystique dillumination simpose avec force agrave un individu qui impressionneacute se
vouera agrave la reacutealisation de cette vision
Dans les cas profanes ougrave la ferveur mystique nentre pas en ligne de compte on parlera
neacuteanmoins de vision qui est la description dun avenir possible Dans tous les cas la vision devient le but agrave atteindre
Pour le partage de la vision le lecteur se reportera agrave la page HOSHIN
Notre heacuteros strategravege qui nous guidera au long de cette initiation est un sportif qui visitant un
terrain de golfreccediloit lillumination il se voit sacreacute meilleur joueur du club Fortement
impressionneacute par cette vision il naura de cesse de parvenir agrave la reacutealiser
Notre heacuteros aura droit agrave la couleur verte (Si pas compris cliquez) pour lidentifier
(le noir servant aux geacuteneacuteraliteacutes et aux parallegraveles avec le monde de lentreprise)
La deacutefinition dobjectifs est en geacuteneacuteral reacuteserveacutee agrave la sphegravere politique aux deacutecideurs La strateacutegie concerne lallocation et la mise en oeuvre des moyens pour atteindre les objectifs fixeacutes
2 Lanalyse strateacutegique SWOT
Notre futur golfeur eacutetudie les conditions neacutecessaires agrave la reacutealisation de son projet Il va peser ses
forces et ses faiblesses (analyse de linterne) estimer les opportuniteacutes et les menaces (analyse de lexterne) que lon peut repreacutesenter par la matrice suivante
Interne Externe
Bon Forces Opportuniteacutes
Mauvais Faiblesses Menaces
Par interne comprenons les caracteacuteristiques propres agrave lentreprise et par externe les
caracteacuteristiques de lenvironnement
Quil en ait conscience ou non notre strategravege applique la meacutethode SWOT qui est lacronyme
formeacute agrave partir des mots Strenght Weaknesses OpportunitiesThreats respectivement Forces faiblesses opportuniteacutes et menaces
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3 Analyse externe lenvironnement
Lanalyse de lenvironnement reacutevegravele lexistence de regravegles regravegles de jeu de comportement de
contraintes dune culture golf dans notre cas Meacuteconnaicirctre la reacuteglementation ou la culture
speacutecifique de lenvironnement peut se reacuteveacuteler fatal Ces donneacutees peuvent eacutevoluer dans le temps et varier geacuteographiquement
Notre futur champion devra simpreacutegner des valeurs propres agrave cette culture en apprendre les us et
coutumes les regravegles En outre il sinteacuteresse aux autres membres du club et agrave leur classement car il devra se mesurer agrave eux en adoptant une strateacutegie
31 Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Lensemble homogegravene de biens ou services destineacutes agrave satisfaire une demande un marcheacute
speacutecifique des concurrents identifieacutes et une aire geacuteographique deacutetermineacutee constituent un
Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Plusieurs DAS composent le portefeuille dActiviteacutes Strateacutegiques
Le Golf de Webland son parcours de 18 trous et les 15 meilleurs joueurs du club constituent le DAS du candidat
32 Notion de barriegraveres
La premiegravere eacutetape vers le but est linscription au club de golf Pour devenir membre et avoir accegraves aux installations il faut sacquitter dun droit dentreacutee unique de 50000 uniteacutes moneacutetaires et dune cotisation annuelle de 7000 uniteacutes moneacutetaires
Le droit dentreacutee est constitueacute de parts cessibles en cas de deacutemission agrave de nouveaux candidats agrave lentreacutee La valeur des parts fluctue en fonction de loffre et de la demande Peu de places eacutetant actuellement disponibles la valeur des parts est importante Retenons que 50000 uniteacutes moneacutetaires sont une somme plutocirct consideacuterable
Notre strategravege mecircme porteacute par la force de sa vision nen reste pas moins un analyste aviseacute et identifie facilement une barriegravere agrave lentreacutee
Le coucirct du ticket dentreacutee est dissuasif pour de nombreuses personnes et constitue de ce fait une barriegravere agrave lentreacutee qui leur est infranchissable Seuls peuvent preacutetendre agrave la carte de membre les cateacutegories socio-professionnelles eacuteleveacutees agrave fort revenus
De lautre cocircteacute de la barriegravere les membres sont en quelque sorte agrave labris du tout venant
Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee laccegraves agrave laregravene est libre Lappartenance au club ne signifie pas grand chose en soi hormis la capaciteacute agrave franchir la barriegravere Pour saffirmer exister il faut franchir un certain seuil un niveau de classement
Les barriegraveres agrave lentreacutee ne sont pas forceacutement mises en place par des acteurs du monde eacuteconomique Elles peuvent exister naturellement
investissement important neacutecessaire pour exercer une activiteacute
neacutecessaire maicirctrise dune technologie tregraves complexe etou rare
compeacutetences particuliegraveres difficiles agrave deacutevelopper accegraves aux reacuteseaux de distribution etc
La sideacuterurgie tout comme dautres activiteacutes agrave process continu neacutecessitent des installations complexes et des investissements tregraves importants hauts-fourneaux laminoirshellip
Les barriegraveres peuvent ecirctre telles quelles excluent des pays entiers de laccegraves agrave certaines activiteacutes leacutenergie nucleacuteaire par exemple
Les barriegraveres peuvent aussi ecirctre financiegraveres juridiques politiques reacuteglementaires commercialeshellip
Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee il existe une protection relative contre les nouveaux entrants
Il existe eacutegalement des barriegraveres agrave la sortie concept qui sera illustreacute plus tard
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33 Effet de seuil
Des effets de seuil peuvent apparaicirctre sous
forme de volumes minimaux assurant une
exploitation rentable par eacuteconomie deacutechelle
ou le minimum de moyens neacutecessaires pour
reacutealiser un niveau de performances suffisant
pour ecirctre compeacutetitif La reacutefeacuterence dans ce
dernier cas est le plus petit concurrent qui
parvient agrave survivre
Leffet de seuil de notre sportif est le niveau
de classement minimal assurant une notorieacuteteacute
de bon joueur En deccedilagrave lobjectif (devenir
champion ne loublions pas) serait loin decirctre agrave
sa porteacutee et les efforts deacuteployeacutes ne seraient
pas payeacutes de retour
34 Effet dapprentissage
Aussi appeleacute effet ou courbe dexpeacuterience il
se caracteacuterise par des performances qui
sameacuteliorent (diminution des coucircts) agrave mesure
que le volume produit croicirct
Leffet dexpeacuterience se fera sentir agrave partir dun
certain niveau de pratique et dentraicircnement
reacutegulier correspondant agrave un volume de balles
frappeacutees Comme un meacutetier rentre par la
pratique reacutepeacutetitive la progression du deacutebutant
ne peut se faire quau travers dun
entraicircnement assidu
35 Analyse structurelle
LAnalyse structurelle doit permettre deacutevaluer les rapports de forces didentifier les menaces
et deacutetudier la structure de la concurrence
Selon le modegravele de Michael PORTER 5 forces commandent la concurrence au sein dun secteur dactiviteacute
La menace des nouveaux entrants (nouveaux concurrents) sappreacutecie en fonction
de lexistence de barriegraveres agrave lentreacutee et de limportance de celles-ci
La rivaliteacute entre les concurrents existants est un jeu permanent qui sur un
secteur actif se modifie en permanence en fonction des nouveaux avantages acquis
La menace de substitution existe si les besoins peuvent ecirctre satisfaits par des
prestations des produits diffeacuterents geacuteneacuteralement nouveaux
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs et clients croicirct avec le niveau de
deacutependance quils deacuteveloppent Un client important peut exercer un pouvoir important
tout comme un fournisseur peut dicter ses conditions en fonction de sa position vis-agrave-vis de son client monopole volume acheteacute faible client peu significatifhellip
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Deacutelaissons un moment notre champion en devenir pour nous inteacuteresser aux gestionnaires du club
Vu des gestionnaires du club la menace des nouveaux entrants existe bel et bien sous forme
dun autre club sinstallant agrave proximiteacute Bien que des barriegraveres agrave lentreacutee existent (configuration des
terrains impact eacutecologique investissementshellip) elles sont eacuteventuellement relatives agrave la politique de la commune daccueil condition de cession de terrains subventions etc
Si un nouveau club sinstallait agrave une distance raisonnable proposant des prestations leacutegegraverement
meilleures agrave un prix eacutequivalent ou des prestations eacutequivalentes agrave un coucirct infeacuterieur ou encore une
autre combinaison favorable de facteurs lattrait pour les membres du golf Webland pourrait les conduire agrave changer de club
Encore faut-il que pour ces derniers quil nexiste pas de coucirct de conversion eacuteleveacute ni de barriegravere
agrave la sortie Car noublions pas que les membres possegravedent des parts Webland qui seraient sans
valeur dans le nouveau clubhellip
La densiteacute des terrains de golf ayant tendance agrave croicirctre en France et ailleurs la distance eacutetant un
frein relatif pour les joueurs la possibiliteacute de sacquitter dun droit de jeu (green fee) agrave la journeacutee agrave
la semaine font que la concurrence existe fatalement La rivaliteacute entre les concurrents sexerce avec une intensiteacute peut-ecirctre peu perceptible par rapport agrave dautres secteurs
Notons que le nombre croissant de terrains contribue agrave deacutemocratiser ce sport quun seuil de
rentabiliteacute existe et que cela conduit agrave des politiques tarifaires plus mesureacutees
Ente joueurs La rivaliteacute entre les concurrents est source deacutemulation
La menace de substitution existe-t-elle
Peut-ecirctre pas encore mais imaginons que la technologie permettra des jeux et des championnats
en simulateurs Que cette maniegravere de pratiquer octroie prestige et plaisirs eacutequivalents aux golfeurs
virtuels au jeu reacuteel que laccegraves agrave ces simulateurs soit moins contraignant et moins coucircteux que laccegraves au green reacuteel la menace serait dun coup tregraves reacuteelle
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs peut se concevoir comme la deacutependance agrave un petit
nombre darchitectes de parcours de fournisseurs de gazon speacutecial de produits phytosanitaires les
sponsors les professionnels qui donnent les cours
Le pouvoir de neacutegociation des clients est () celui des grosses entreprises payant les droits agrave
leurs (nombreux) cadres les joueurs vedettes dont le prestige rejaillit sur le clubhellip
Retour au futur champion au pouvoir de neacutegociation des clients on peut substituer le pouvoir
de neacutegociation des partenaires en loccurrence eacutepouse et enfants dont la position par rapport agrave lactiviteacute du mari et pegravere peut la limiter ou la stimuler
Le pouvoir de neacutegociation du fournisseur est clairement celui du club qui reacuteglemente le terrain
le jeu etcLa menace des nouveaux entrants se manifesterait par un bouleversement du
classement en deacutefaveur du candidat champion
La substitution peut ecirctre un nouveau type de clubs en Murphium (eacutevolution technologique)
inaccessibles agrave notre heacuteros mais fournissant un avantage concurrentiel deacuteterminant agrave ceux qui
peuvent y acceacuteder
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36 Analyse des DAS
LAnalyse de chaque DAS est une eacutetape cruciale dans lanalyse strateacutegique car de ces conclusions
deacutependront les choix strateacutegiques
Elle doit reacutepondre aux questions
Quel est lattractiviteacute du marcheacute
Quels sont les avantages concurrentiels les facteurs-cleacutes du succegraves et lentreprise
les maicirctrise-t-elle
Quels sont les meacutetiers agrave maicirctriser
Les compeacutetences sont-elles acquises ou faut-il les acqueacuterir
Ougrave se situent les seuils defficience
hellip
Les outils et meacutethodes classiques sont la matrice BCG ou la meacutethode ADL qui reposent sur la
notion de cycle de vie des activiteacutes (voir lexemple de la teacuteleacutephonie mobile) lanalyse industrielle du type Porter avec le concept de chaicircne de valeur ou des meacutethodes mixtes
Les meacutethodes baseacutees sur la notion de cycle de vie des activiteacutes en deacutefinissent 4 phases qui
preacutesentent des caracteacuteristiques particuliegraveres et pour lesquelles on peut proposer des
prescriptions des strateacutegies-types
Exemple CritegraveresPhases
CritegraveresPhases Lancement Croissance Maturiteacute Deacuteclin
Croissance Forte Forte Faible et stable Neacutegative
Potentiel Important Important Nul Neacutegatif
Concurrence Faible agrave forte importante Faible Faible
Beacuteneacutefices Nuls agrave faibles Moyens Forts Faibles
Liquiditeacutes Besoin Equilibre Surplus Equilibre
Endettement Eleveacute Moyen Nul Nul
Strateacutegies-types Expansion Expansion
segmentation Domination
segmentation Liquidation
traite
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37 Matrice BCG ADL Mc Kinsey
371 Matrice BCG
La synthegravese des analyses permet deacutetablir une cartographie selon la matrice BCG (Boston
Consulting Group) En abscisse est repreacutesenteacutee la position concurrentielle de lentreprise en ordonneacutee le taux de croissance du DAS
Position concurrentielle
taux de croissance Forte Faible
Fort Vedette Dilemme
Faible Vache agrave lait Poids mort
La lecture de chaque cadrant est simple
Les vaches agrave lait ne neacutecessitent pas ou peu dinvestissements nouveaux la position
dominante deacutegage des beacuteneacutefices agrave reacuteinvestir agrave bon escient
Les poids morts nont plus ou que peu de potentiel de deacuteveloppement leur rendement
est faible voire nul ou mecircme neacutegatif ils constituent un danger potentiel
Les dilemmes sont des activiteacutes qui neacutecessitent un investissement important mais dont
la rentabiliteacute est faible du fait de la position concurrentielle meacutediocre Le dilemme est
constitueacute du choix dabandon ou dinvestissement qui devra ecirctre accompagneacute dune
ameacutelioration de la position sur le marcheacute et dont le succegraves nest pas garanti
Les vedettes sautofinancent sur un marcheacute en forte expansion et gracircce agrave la position dominante Elles ne sont cependant pas agrave labri dun changement de situation
Un portefeuille comprenant plusieurs DAS se repreacutesente sur la matrice BCG agrave laide de disques
dont la taille est relative agrave un critegravere part de marcheacute contribution au chiffre daffaires aux beacuteneacuteficeshellip
Cela permet la lecture directe de la situation de lentreprise et de prendre des deacutecisions
372 matrice Mc Kinsey
Voir la construction dune matrice Mc Kinsey
Une strateacutegie souhaitable serait par exemple
Equilibrer le portefeuille afin davoir assez de vaches agrave lait financcedilant les dilemmes dont il faudra assurer la croissance vers les vedettes en eacutevitant de traicircner trop de poids morts
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Et le golf dans tout cela
De maniegravere simplifieacutee et partielle notre golfeur comprend que dans la phase de lancement il lui
faudra investir beaucoup dargent (mise de deacutepart mateacuteriel leccedilons) et deacutenergie (entraicircnements) pour des progregraves lents
A mesure que son jeu sameacuteliore il entre en phase de croissance les progregraves sont plus nets linvestissement se reacuteduit aux leccedilons et petits mateacuteriels compleacutementaires
En supposant que le golf soit attractif et que plusieurs nouveaux candidats deacutemarrent en mecircme
temps notre heacuteros se positionne dans le quadrant dilemme son but est de passer en vedette
La deacutemarche danalyse externe conclut sur une synthegravese et la formulation dune ou plusieurs
strateacutegies souhaitables
4 Analyse Interne
Lanalyse interne qui rappelons-le sinteacuteresse aux caracteacuteristiques intrinsegraveques de lentreprise se
fonde sur une deacutemarche et des outils similaires agrave lanalyse externe
Pour un auditeur indeacutependant la premiegravere deacutemarche doit ecirctre dappreacutehender correctement la
culture de lentreprise Celle-ci deacutetermine les freins et leviers culturels
Lanalyse interne sinteacuteresse ensuite aux diffeacuterentes fonctions de lentreprise recense les
potentiels et compeacutetences leur niveau de maicirctrise pour deacuteboucher sur le profil de compeacutetence ou la maicirctrise meacutetier(s)
Il est important de jauger la capaciteacute dadaptation la flexibiliteacute face aux changements possibles Existe-t-il des effets de seuil Quelles sont les forces et faiblesses de lentreprise
La synthegravese de lanalyse interne conduit agrave formuler les strateacutegies reacutealisables
Le golfeur estime ses forces et faiblesses son niveau de maicirctrise du jeu et les efforts agrave consentir
pour se hisser agrave un niveau de compeacutetences supeacuterieur Sa culture personnelle pourrait lui imposer
la regravegle dimanche reacuteserveacute agrave la famille ce qui lui interdirait la pratique de son sport ce jour-lagrave et
constituerait un frein agrave son deacuteveloppement
5 Analyse financiegravere
Si elle a eacuteteacute volontairement eacuteclipseacutee afin de ne pas compliquer cette initiation agrave la strateacutegie
lanalyse financiegravere qui doit deacuteterminer la capaciteacute de financement de la strateacutegie de lentreprise
est indispensable Il nest pas toujours neacutecessaire de produire beaucoup de ratios ou de tableaux
deacutevolution mais un regard sur les exercices passeacutes la structure des capitaux propres leacutetat de lendettement sont neacuteanmoins neacutecessaires
La strateacutegie est une projection dans le futur La matrice deacutecrivant la valeur des critegraveres selon la
phase du cycle de vie montre bien que les besoins en financement sont tregraves importants en phase
de lancement et restent conseacutequents en phase de croissance Il faut garder agrave lesprit que
personne ne peut preacutedire la dureacutee des diffeacuterentes phases et quil faut donc avoir le souffle pour se lancer dans une aventure strateacutegique
Il est judicieux de placer lanalyse financiegravere en deacutebut daudit car si le financement est impossible point nest besoin de recircver
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6 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre et Premiegravere conclusion
Strateacutegie la deacutetermination des buts et objectifs agrave long terme dune entreprise et le choix
des actions et de lallocation des ressources neacutecessaires pour les atteindre
AD Chandler
Le processus en entonnoir de lanalyse strateacutegique puis leacutetude comparative des strateacutegies
souhaitables et des strateacutegies reacutealisables cest agrave dire confronter les forces faiblesses aux
opportuniteacutes menaces linterne agrave lexterne permet de formuler les strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Ce long deacuteveloppement a permis dintroduire quelques notions de base en matiegravere danalyse
strateacutegique
La succession des diffeacuterents chapitres forme la trame dun audit strateacutegique Lanalyse
interneexterne se megravene en parallegravele cependant commencer par linterne peut limiter lexcursion de lexterne en fonction des aptitudes de lentreprise
La strateacutegie dentreprise est une discipline jeune les premiers modegraveles datant des anneacutees
soixante
Les entreprises sont de moins en moins familiales de moins en moins dirigeacutees par des leaders
charismatiques Par ailleurs la compeacutetition sexacerbant des meacutethodes danalyse et deacutevaluation formelles savegraverent de plus en plus neacutecessaires
Ce processus danalyse peut ecirctre mis agrave profit lors dune creacuteation ou reprise dentreprise
Le recours agrave la strateacutegie dentreprise formaliseacutee ne garantit pas le succegraves tout comme de
nombreux dirigeants de PME-PMI nont pas de formation supeacuterieure ou universitaire mais parviennent par lintuition le bon sens agrave mener leur entreprise vers le succegraves
La pertinence de lanalogie avec le golf nest pas encore eacutevidente mais elle devrait prendre tout son sens dans le grand chapitre suivant La strateacutegie du golfeur
7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques en concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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2egraveme partie Management et strateacutegie
La strateacutegie du golfeur(II)
Seconde page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune analogie
celle dun sportif ambitieux Celui-ci va nous montrer ce quest le management et
la strateacutegie un parcours en 18 trous et quelques obstacleshellip
Sommaire
Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
La vision duale
Le Manager multirocircle
PDCA
Entreprise vs Jeu de golf
1 Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Nous retrouvons ici notre heacuteros de la 1egravere partie Apregraves une seacuterieuse
analyse de ses forces et faiblesses des opportuniteacutes et menaces le
candidat sest lanceacute Il sest inscrit au club a pris ses premiegraveres leccedilons
appris les regravegleshellip Il a fallu payer le ticket dentreacutee seacutequiper sastreindre agrave lentraicircnement
Cette phase de deacutemarrage est eacuteprouvante car leacutenergie et les moyens agrave
consacrer sont conseacutequents et les beacuteneacutefices minces (voir la matrice critegraveresphases)
Apregraves de longues heures sur le practice et le parcours compact (9 trous)
il obtient enfin sa green card et continue sa progression plus deacutetermineacute que jamais agrave devenir meilleur joueur du club
Pour une entreprise son propre deacutemarrage dactiviteacute ou le lancement sur
un nouveau domaine dactiviteacute strateacutegique (DAS) subit les mecircmes contraintes consomme des ressources importantes sans geacuteneacuterer forceacutement des beacuteneacutefices
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2 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Elaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacute dans
lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce
quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Strateacutegor 1993
La strateacutegie de lentreprise peut se scinder en deux niveaux distincts
Le niveau global qui englobe tout le portefeuille dactiviteacutes et ougrave la strateacutegie
consiste agrave sengager dans certains domaines etou se retirer dautres afin que le
portefeuille soit eacutequilibreacute
La strateacutegie concurrentielle propre agrave chacun des DAS ougrave elle deacutetermine les
manœuvres neacutecessaires pour un positionnement concurrentiel favorable
Dans les deux cas les arbitrages qui deacutecident des allocations des ressources de lengagement ou le deacutesinvestissement font la strateacutegie
Dans un souci de simplification la strateacutegie de notre heacuteros se limitera agrave un seul DAS le jeu de golf
Son but sa vision est de devenir le champion des joueurs du club de golf de Webland
Etant initialement deacutebutant ce but doit ecirctre positionneacute raisonnablement dans le temps
Mettons avant 5 ans Une eacutetape intermeacutediaire fixe lobjectif de se classer parmi les 10 meilleurs joueurs en 3 ans
La strateacutegie du joueur de golf est de jouer de nombreuses parties le mieux possible afin dameacuteliorer
son classement Chaque partie sera joueacutee avec lobjectif de mettre la balle dans chacun des 18 trous
du parcours avec un minimum de coups Une succession de bons scores ameacuteliorera le classement du joueur
Dans une partie donneacutee agrave chaque nouveau trou le joueur doit eacutevaluer la situation Distance au trou forme du parcours obstacles deacutecliviteacute du terrainhellip
Il doit alors choisir le club adapteacute se positionner estimer la force de frappe neacutecessaire et la
meilleure trajectoire et finalement frapper Une fois la balle immobiliseacutee il faut veacuterifier le reacutesultat Jusquagrave ce que la balle soit dans le trou cette proceacutedure se reacutepegravete
Lobjectif agrave ce moment lagrave est clairement de mettre la balle dans le trou puis daller au trou suivant
Les actions locales ont une influence sur le reacutesultat global Ainsi chaque coup doit-il ecirctre joueacute en
fonction du trou actuel lobjectif du moment lobjectif local Mais le joueur doit eacutegalement garder
agrave lesprit quil poursuit un objectif supeacuterieur qui est dameacuteliorer son classement car ceci lui
permettre de figurer parmi les 5 meilleurs puis de devenir champion
On reconnaicirctra ici quelques eacuteleacutements telle que lanalyse SWOT le cycle PDCA lesprit du Hoshin
La strateacutegie du golfeur est riche denseignements
3 Vision duale
Dabord nous voyons quune strateacutegie est deacutecomposable en plusieurs strateacutegies Il y a deacutecomposition du global au local Chaque sous-strateacutegie (nous adopterons les
deacutenominations de politiques et sous-politiques) poursuit un objectif propre mais les
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objectifs se cascadent du global vers le local et sont lieacutes les uns aux autres Il existe
donc une succession de couples strateacutegiesobjectifs qui semboicirctent comme des poupeacutees russes et qui correctement meneacutes cest agrave dire chaque objectif local atteint contribuent
agrave latteinte de lobjectif supeacuterieur (Hoshin)
Il existe une multitude de chemins possibles pour atteindre le but qui seront plus ou moins judicieux eacuteconomiques adapteacutes opportuns etc
Le cheminement total deacuteterminera le positionnement de lentreprise par rapport agrave ses
concurrents et le choix de la politique globale comme les arbitrages locaux ne sont jamais simples Utilisons une autre analogie par exemple une randonneacutee de groupe en montagne dont le but est datteindre le sommet le premier Faut-il arriver le premier
mais totalement eacutepuiseacute Faut-il emprunter le plus court chemin mais qui est aussi le plus dangereux Faut-il prendre la route la plus eacuteconomique mais qui est la plus
longue
Il nest pas suffisant datteindre une position concurrentielle donneacutee il faut sy maintenir
Le strategravege doit obligatoirement se doter dune vision duale voir lobjectif local sans jamais perdre de vue lobjectif supeacuterieur Chaque action locale aura une reacutepercussion sur
lobjectif supeacuterieur
Deuxiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
4 Manager multirocircle
Le rocircle du dirigeant du manager est multiple
Il montre la voie
Il regravegle les problegravemes Il met en oeuvre
Pathfinding problem solving implementing Selon Harold Leavitt [SIC97]
Montrer la voie est par deacutefinition laction strateacutegique Elle ne se borne pas agrave deacutefinir un
objectif Nous avons vu dans la premiegravere partie que lanalyse strateacutegique deacuteroule une proceacutedure qui peut se reacuteveacuteler complexe Il faut eacutegalement allouer judicieusement les ressources Ce niveau de deacutecision se precircte rarement agrave la deacuteleacutegation car la prise de
risque et lengagement de la socieacuteteacute est tregraves important
Reacutegler les problegravemes est lensemble des arbitrages et choix agrave faire pour reacutegler les diffeacuterents problegravemes qui se preacutesentent Cest une occupation locale qui a pour but de
trouver les solutions optimales qui feront les sous-politiques optimales de la politique geacuteneacuterale Le dirigeant peut deacuteleacuteguer sil a pris la preacutecaution de bien deacutefinir sa politique
geacuteneacuterale et les objectifs supeacuterieurs de les faire connaicirctre agrave ses collaborateurs Les solutions simposent alors delles-mecircmes dans la plupart des cas (Voir Hoshin et MBO)
La mise en oeuvre ou animation est la gestion quotidienne de lentreprise et la motivation des ressources humaines Il ne suffit pas de tracer les grandes lignes dune
politique ambitieuse pour quautomatiquement les employeacutes sapproprient les objectifs et donnent le meilleur deux-mecircmes Le dirigeant est le lien entre le sommet et la base la
politique de lentreprise et les personnels qui contribuent agrave sa reacutealisation
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Action Dirigeant dEntreprise Joueur de golf
Montrer la voie Deacutefinir politique et objectifs allouer
les diffeacuterentes ressources structurer
lentreprise en fonction du projet
Garder des reacuteserves
Fixer lobjectif assumer les coucircts
estimer son niveau et les efforts agrave fournir
Doser leffort
Reacutegler les problegravemes arbitrer les choix techniques et
outils reacutegler les problegravemes
financiers humains juridiqueshellip
Choisir le bon fer (club) la force la trajectoire
Retrouver sa balle sortir du
bunker putter correctementhellip
Mettre en oeuvre Veacuterifier analyser corriger deacuteleacuteguer
motiverhellip Veacuterifier analyser corriger rejouer
se motiverhellip
Dans cette triple attribution du rocircle manageacuterial la vision duale transparaicirct agrave nouveau
Montrer la voie cest voir loin dans le temps prendre de la hauteur et avoir une vision macro
Dans la mise en oeuvre cest la vision microscopique voir les deacutetails agrave
lopposeacute de la vision macro Celle-ci sattache aux aspects quotidiens et agrave court terme
La reacutesolution des problegravemes est entre les deux lien entre court et long terme linfluence de la vision globale sur le local et inversement
Un piegravege classique pour les managers est de se laisser entraicircner dans les deacutetails et de
perdre de vue lenvironnement Cest avoir le nez dans le guidon et manquer du recul neacutecessaire La parade agrave ce pheacutenomegravene est la deacuteleacutegation et une certaine auto-discipline
Il est souvent plus facile et rapide de faire soi-mecircme plutocirct que dexpliquer et deacuteleacuteguer pourtant il faut savoir se faire violence et conserver ce fameux recul
5 PDCA
Troisiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
Chaque coup est un nouveau coup
A chaque coup le golfeur est confronteacute agrave une nouvelle situation Doit-il jouer un drive une
approche sortir du rough dun bunker jouer en finesse son puthellip chaque situation agrave affronter est
diffeacuterente mais la maniegravere de laffronter et bien sucircr le reacutesultat de ce choix aura une reacutepercussion
sur le reacutesultat global
Dans des situations similaires successives les choix peuvent ecirctre totalement diffeacuterents en fonction des circonstances et de lexpeacuterience accumuleacutee
Apregraves chaque coup soigneusement planifieacute le golfeur veacuterifie le reacutesultat et en deacuteduit la marche
suivre pour le coup suivant En cela il suit le cycle de PDCA Plan Do Check Action A plus grande
eacutechelle il utilisera ce principe dun trou agrave lautre et agrave chaque nouveau parcours
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Le processus iteacuteratif que constitue le jeu sur un trou sur un parcours et finalement une carriegravere
sportive existe eacutegalement dans le monde de lentreprise suivi des indicateurs journaliers
hebdomadaires mensuels et bilans annuels prise en compte des reacutesultats correction et deacutecision des nouvelles actions
PDCA en deacutetail
6 Entreprise vs Jeu de golf
Lanalogie entre jeu de golf et strateacutegie dentreprise me semble pertinente par les similitudes que lon peut observer
Entreprise Golf
Objectif supeacuterieur Devenir champion sur son
marcheacute Devenir champion du club de Webland
Indicateurs Parts de marcheacute profits Classement handicap
Localisation du
DAS Marcheacute investi ou viseacute
Club de golf parcours
Horizons strateacutegiques agrave
Long terme Moyen terme Court terme
3 agrave 5 ans 1 agrave 3 ans jusquagrave 1 an
Classement dans le top 5 Cateacutegorie 3 handicap 15 Obtention green card
Strateacutegies Politique commerciale marketing
production Style de jeu coups
Allocations choix Ressources machines
investissements Choix de la canne (club)
entraicircnements leccedilons
Outils Moyens de production
machineshellip Clubs dans une moindre mesure
chaussures gantshellip
Savoirs faire
valeur ajouteacutee Expeacuterience maicirctrise du meacutetier
meacutethodeshellip Expeacuterience maicirctrise du Swing du put
Il ne faut cependant pas comprendre que jassimile la conduite dentreprise agrave un jeu
Cette analogie ne sert quun but peacutedagogique car si le jeu de golf est essentiellement ludique
sert agrave la deacutetente et agrave lactiviteacute sportive la conduite dentreprise est un jeu dont les enjeux sont de toute autre nature
Lincidence de mauvais choix peut se reacuteveacuteler dramatique notamment pour les actionnaires les
deacutetenteurs de capitaux mais aussi (et peut-ecirctre surtout) pour les employeacutes Il ny a pas toujours de deuxiegraveme chance sur un marcheacute alors que sur un greenhellip
Quand cela tourne mal quelle strateacutegie Cest lobjet de la troisiegraveme partie
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7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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3egraveme partie Deacuteclin et sortie
La strateacutegie du golfeur (III)
Derniegravere mise agrave jour 13 avril 2001
Troisiegraveme page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune
analogie celle dun sportif ambitieux Mais tout va mal alors comment
sen sortir en 18 trous et quelques obstacles
1egravere partie lanalyse strateacutegique 2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Quand tout va mal
Sommaire
Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
Strateacutegies en phase deacuteclin
La traite avant le retrait
Strateacutegie du survivant
Strateacutegie dabandon
Barriegraveres agrave la sortie
1 Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
La 2egraveme partie repreacutesente la phase de vie de maturation de lentreprise Le quotidien
des dirigeants est fait de choix darbitrages dactionsqui font le management La
direction suivie est celle deacutefinie par la strateacutegie afin datteindre les objectifs
2 Strateacutegie dabandon
2
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3
Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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HOSHIN KANRI ou la vision partageacutee
Derniegravere mise agrave jour 7 novembre 2005
Concentrer les efforts sur un nombre restreint dobjectifs
essentiels pour atteindre son but
Sommaire
Preacuteambule
Le principe du Hoshin
4 eacutetapes Inteacutegration coordination optimisation
Mise en route du Hoshin
Piegraveges
MBO et HOSHIN quelles diffeacuterences
Point de vue de Minh Nguyen
Point de vue de Ceacutesar Lailson E
Deming et le MBO
Exemples
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Preacuteambule
Leacutetymologie japonaise de Hoshin suggegravere le reflet meacutetallique de laiguille dune boussole celle-lagrave mecircme qui doit diriger
toutes les uniteacutes individuelles vers le but commun
Imaginez une armada de galions par une nuit sans eacutetoiles menant les conquistadors vers leur objectif Chaque capitaine est
maicirctre du destin de son navire mais tous pourront atteindre le but car lobjectif est connu et (le reflet meacutetallique de) la
boussole les aide agrave garder le cap
Hoshin Kanri a eacuteteacute traduit par policy deployement policy management goal eployement entre autres
Certaines socieacuteteacutes ont conserveacute le nom japonais labreacutegeant souvent en HOSHIN
KANRI siginifie plan ou planning
Cette approche meacutethodique de management du progregraves permet
de geacuterer les changements profonds
autorise ruptures et perceacutees
Le Hoshin est aussi appeleacute management par perceacutees
Le principe du Hoshin
Les objectifs strateacutegiques deacutefinis au plus haut niveau forment le BUT agrave atteindre la vision
Cette vision doit ecirctre partageacutee par tous afin que chacun contribue (agrave son niveau) agrave la reacutealisation de ces objectifs que nous
appellerons supeacuterieurs par convenance
Chaque eacutetage hieacuterarchique ou fonctionnel deacutefinit ses propres objectifs qui une fois atteints permettront de progresser vers
les objectifs supeacuterieurs
Ce principe sapplique en cascade jusquagrave la base (diffusion verticale) ou en coordination inter-services (collaboration
horizontale) ou encore selon une combinaison des deux
Le concept voudrait que si tous les objectifs des niveaux infeacuterieurs sont atteints lobjectif supeacuterieur est automatiquement
atteint et ainsi de suite
A intervalles reacuteguliers et preacutedeacutetermineacutes les progregraves sont controcircleacutes gracircce agrave des indicateurs deacutefinis en mecircme temps que les
objectifs
Chaque niveau rapporte ses progregraves au niveau supeacuterieur
Les progregraves sont eacutevalueacutes et les deacuterives doivent ecirctre corrigeacutees
4 eacutetapes
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Le processus est eacutevolutif il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action)
Premiegravere eacutetape ACTION les objectifs supeacuterieurs les axes prioritaires sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
(planification strateacutegique)
Deuxiegraveme eacutetape PLAN chaque division filiale section doit proposer ses propres objectifs deacutefinir les moyens et
ressources neacutecessaires ainsi que les indicateurs qui permettront de suivre les progregraves Cest la phase dalignement de
lentreprise ou deacuteploiement dobjectifs
Lorsquau terme des neacutegociations - il faut le consensus - les propositions des niveaux infeacuterieurs sont finalement
valideacutees par le niveau supeacuterieur on passe agrave la phase DO
Troisiegraveme eacutetape DO mettre en oeuvre le plan Les responsables des divisions filiales sections diffusent leur plan agrave leurs
collaborateurs et les actions requises sont inteacutegreacutees dans les tacircches quotidiennes
Quatriegraveme eacutetape CHECK revoir et ameacuteliorer veacuterifier et agir Le controcircle peut ecirctre quotidien ou agrave intervalle plus
important Ce controcircle nest pas passif il implique la reacuteaction agrave toute deacuterive
Au terme du cycle geacuteneacuteralement annuel agrave la clocircture de lexercice par exemple le point est fait
Cela peut se faire sous forme daudit de ceacutereacutemonie de confeacuterences
Les reacutesultats sont analyseacutes commenteacutes et servent de base agrave la deacutefinition des nouveaux objectifs pour le cycle qui
recommence avec une nouvelle eacutetape ACTION
Inteacutegration coordination optimisation
Les trois points clefs du HOSHIN sont
1 linteacutegration verticale
2 la coordination horizontale
3 loptimisation des uniteacutes
Linteacutegration verticale
Les objectifs sont vus et acquis par tous que les efforts individuels contribuent agrave atteindre lobjectif commun
Dougrave limage de la vision partageacutee ou encore de cette aiguille de boussole indiquant la direction
La coordination horizontale ou transversale
Cest la faculteacute de conduire la deacutemarche de progregraves par un travail interdisciplinaire avec un outil de planification et de
controcircle
Lhorizontaliteacute - ou plutocirct la transversaliteacute - est agrave comprendre comme le raisonnement en processus orienteacutes client La
vision commune et le mode consensuel de la deacuteclinaison des objectifs combineacute agrave la coordination transversale doit reacuteduire -
ou ideacutealement supprimer - les effets dinterfaces (optimisations locales interfeacuterant sur loptimisation globale
cloisonnement deacutelais mauvaises transmissions)
Cette approche lorsque correctement appliqueacutee permet lautonomisation et la responsabilisation (empowerment) des
opeacuterationnels et la mutation de leur hieacuterarchie de chefs agrave facilitateurs et coach
Loptimisation des uniteacutes
Les objectifs deacutefinis puis assigneacutes agrave chaque uniteacute en cascade jusquagrave la plus petite permettent de diriger le progregraves vers le
BUT
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La deacutemarche en pratique
Chaque responsable propose agrave son niveau supeacuterieur entre cinq et dix objectifs exprimeacutes en uniteacutes ou grandeurs
mesurables
Ces objectifs doivent ecirctre coheacuterents avec ceux du niveau supeacuterieur
Rappelons que la notion de niveau nest pas neacutecessairement hieacuterarchique elle peut deacutesigner des liens purement
fonctionnels
Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants
Ameacuteliorations dans le travail courant efficaciteacute qualiteacute coucircts
Reacutesolution de problegravemes problegravemes anciens ou reacutecurrents nouvelles difficulteacutes
Innovations technique technologique management
Deacuteveloppement personnel ou de leacutequipe formations
Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supeacuterieur auquel il rend compte est atteint ces objectifs sont
officialiseacutes par eacutecrit
Chaque objectif comporte la deacuteclaration de cet objectif la maniegravere dont les progregraves seront mesureacutes eacutevalueacutes et les eacutetapes
neacutecessaires (dateacutees) pour y parvenir
Ces objectifs sont communiqueacutes au niveau supeacuterieur et au niveau infeacuterieur
Les reacutesultats sont systeacutematiquement controcircleacutes agrave intervalles reacuteguliers (au moins par trimestre) et compareacutes aux objectifs
Si les progregraves ne sont pas en accord avec le plan les problegravemes doivent ecirctre identifieacutes et des actions correctives engageacutees
Piegraveges
La technique du Hoshin sinscrit dans une politique dameacutelioration progressive et constante
La dureacutee peut se reacuteveacuteler fatale si on ne prend garde agrave maintenir le systegraveme en vie
Le deacutesinteacuterecirct apparaicirct si les peacuteriodes deacutevaluation et de controcircle sont trop espaceacutees car les acteurs finiront par ne plus
inteacutegrer leurs objectifs dans le travail quotidien mais sexciteront pour fournir des eacuteleacutements juste avant le controcircle
(syndrome de fin de mois)
Autre piegravege la faciliteacute
Les objectifs proposeacutes doivent ecirctre agrave la fois ambitieux et reacutealistes
Ambitieux pour impulser une dynamique de progregraves et ne pas simplement soumettre une description de poste et
soumettre comme objectifs les attributions responsabiliteacutes normales du poste ou de la fonction
Reacutealistes pour ne pas deacutecourager les acteurs pour les pousser agrave la recherche de solutions et non dexcuses pour
justifier le manque de progregraves
Le systegraveme comportant une eacutevaluation les eacutevaluateurs doivent se montrer exigeants maintenir une attention permanente
aux progregraves
La creacutedibiliteacute du systegraveme deacutepend essentiellement de lattention que la hieacuterarchie y porte
Face aux exigences de lautoriteacute les acteurs doivent eux aussi ecirctre exigeants en matiegravere de retour dinformations de
moyens
Si les controcircles deviennent des reacuteunions routiniegraveres ougrave lon pointe avec satisfaction laccomplissement dobjectifs somme
toute mineurs si de plus on oublie de se reacuteunir ou quun objectif non atteint neacuteveille pas de reacuteaction notable la deacutemarche
na plus le sens de dynamique de progregraves
Mecircme si cela semble une eacutevidence la dureacutee se chargera dendormir la vigilance
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MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca
A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale
Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise
Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque
reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course
Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils
soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie
Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants
le supeacuterieur et son subordonneacute
En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer
lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)
Par exemple
un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance
comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED
piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y
deacutelai de reacutealisation 6 mois
Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri
Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )
La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri
Hoshin Kanri MBO
Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs
2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)
moyen(s) pour atteindre les objectifs
3 Controcircle des moyens et
proceacutedures (possibiliteacute
dameacuteliorer les meacutethodes de
travail)
1 Focalise sur les objectifs
2 Les objectifs sont imposeacutes
aux subordonneacutes degraves lors il
est tentant de controcircler par la
pression (control by
pressure)
3 Controcircle des objectifs pas
des moyens ni des proceacutedures
(impossible dameacuteliorer les
meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et
Moyens
Ceci eacutevite datteindre les
objectifs par des moyens
inapproprieacutes (La fin justifie
Mecircmes lorsque les objectifs
sont atteints on ne peut pas
identifier les points probleacutematiques
Les opportuniteacutes
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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la strateacutegie ne peut-elle eacutemaner que dune direction geacuteneacuterale assisteacutee dune cellule speacutecialiseacutee que lon a convenu dappeler ici le noyau strateacutegique Ou bien agrave linverse peut-elle eacutemerger de pratiques qui de faccedilon plus ou moins consciente modifieraient les orientations voulues (A)
la strateacutegie va-t-elle seacutelaborer agrave diffeacuterents niveaux pour sexprimer clairement dans les eacutechelons divisionnels (une famille de couples produits-marcheacutes) fonctionnels (une strateacutegie marketing par exemple) ougrave encore une dimension geacuteographique (une strateacutegie pour la zone Pacifique par exemple) (B)
311 Le noyau strateacutegique
En pratique il faudrait ecirctre dune immense naiumlveteacute pour imaginer que la reacutealiteacute strateacutegique puisse ecirctre limiteacutee au seul ressort du top management tant dans la preacuteparation que dans la deacutecision puis dans lexeacutecution dune strateacutegie donneacutee Les acteurs du processus strateacutegique sinscrivent donc dans un grand nombre de situations que la figure 7 sefforce de reacutesumer
Figure 7 Les acteurs et les eacutetats du processus strateacutegique
Nature de la deacutemarche
Deacutemarche inconsciente
Deacutemarche consciente Deacutemarche consciente eacutelargie
Preacuteparation (1) Premiegraveres phases de leacutemergence certains acteurs expeacuterimentent une deacutemarche
(4) Cas geacuteneacuteral du noyau strateacutegique assisteacute dexperts
(7) Eacutelargissement possible agrave dautres participants du top ou middle management
Deacutecision (2) Geacuteneacuteralisation de leacutemergence la deacutemarche expeacuterimenteacutee fait lobjet dun consensus au moins tacite entre acteurs
(5) Geacuteneacuteralement la DG assisteacutee dexperts et en accord avec le CA
(8) Concertation possible avec dautres participants
Exeacutecution (3) La deacutemarche se geacuteneacuteralise modifiant eacuteventuellement la strateacutegie officielle
(6) Domaine fonctionnel sous controcircle (indicateurs de performance intermeacutediaires)
(9) Domaine fonctionnel sous controcircle (indicateurs de reacutesultats) Certains opeacuterateurs peuvent ecirctre privileacutegieacutes (inspiration DPPO)
Tout en consideacuterant les trois phases de toute activiteacute strateacutegique la figure 6 envisage ainsi trois hypothegraveses suivant que la deacutemarche est inconsciente consciente et limiteacutee au noyau strateacutegique ou enfin consciente et eacutelargie agrave de nouveaux acteurs De ces diffeacuterentes hypothegraveses seule la seconde (cases 4 5 et 6) est habituellement retenue
Les deacutemarches inconscientes (ou faiblement conscientes) deacutecrites par Mintzberg sont pourtant essentielles de mecircme que les deacutemarches volontairement eacutelargies que preacuteconisent aujourdhui de nombreux auteurs (S J Wall et S R Wall The news strategists Free Press 1995) Dans ce dernier cas la multiplication volontaire des acteurs serait un gage dimagination (G Hamel) et une garantie dacceptation
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312 Les niveaux strateacutegiques
Dans une entreprise complexe il nest pas envisageable que la strateacutegie se limite agrave un scheacutema directeur issu des reacuteflexions dun noyau strateacutegique central La figure 8 illustre ainsi une preacutesentation classique des diffeacuterents niveaux auxquels une contribution agrave la strateacutegie est envisageable
Figure 8 Les niveaux strateacutegiques (dapregraves T Strickland Strategic Management Irwin 1996
Corporate strategy deacutefinir et construire un portefeuille dactiviteacutes (businesses) en appreacutehender les synergies et lui attribuer les ressources neacutecessaires
Business strategy les responsables de divisions deacutefinissent les bases de deacuteveloppement dun avantage compeacutetitif dans leur activiteacute
Functional strategy Les responsables de fonctions cleacutes proposent les voies dune contribution agrave la business strategy agrave laquelle ils participent
Operating strategy les responsables de niveaux intermeacutediaires preacutecisent leur propre contribution tant dans le cadre strateacutegie fonctionnelle que dans celui dune strateacutegie dactiviteacute (business)
----------
Les flegraveches indiquent une influence agrave double sens entre les niveaux (top down et bottom up suivant les expressions habituelles)
On ne peut quecirctre daccord avec les deux niveaux supeacuterieurs qui caracteacuterisent effectivement des deacutemarches strateacutegiques globales On remarquera que avec les niveaux fonctionnels et opeacuterationnels on a un changement de nature qui tient agrave la disparition de la pluridisciplinariteacute de la strateacutegie On est incontestablement entreacute dans le domaine des politiques dapplication et le mot strateacutegie semble alors excessif pour les qualifier mecircme sil peut sagir dans certains cas de contributions agrave une
strateacutegie eacutemergente (cf la notion de politique fonctionnelle dans la figure 2 supra)
4 Avoir un but
Bien que simplificateur lexemple du navigateur nous a conduit agrave mettre laccent sur deux problegravemes qui sont lorigine de la deacutefinition des buts strateacutegiques et lhypothegravese de leur neacutecessiteacute
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41 La responsabiliteacute de la fixation des buts
42 Nature et neacutecessiteacute des buts strateacutegiques
5 Finaliteacutes buts vision intention strateacutegique
Depuis plusieurs anneacutees G Hamel et C K Prahalad deacuteveloppent le thegraveme de lintention strateacutegique
geacuteneacuteratrice dun effet de levier () Pour ces auteurs les deacutemarches strateacutegiques en vogue comme la restructuration (lean production) ou le reengineering (reconfiguration des processus) sont voueacutees agrave leacutechec degraves lors quelles sappuient sur le passeacute et le preacutesent au lieu de consideacuterer le futur Ils mettent en particulier laccent sur le fait que le toyotisme y soit souvent preacutesenteacute comme un modegravele alors que celui-ci a eacuteteacute deacuteveloppeacute dans les anneacutees 1950 au Japon
Il sagit donc daller au delagrave des seuls diagnostics actuels (interne et externe) pour sefforcer didentifier ce que sera la compeacutetition agrave un horizon dune dizaine danneacutees et y deacutecrire ce que serait lintention strateacutegique de la firme Cette intention traduit alors un ensemble de buts agrave long terme (ce que lon sera) et les moyens privileacutegieacutes pour y parvenir (les compeacutetences cleacutes) Ces compeacutetences cleacutes feront lobjet dune concentration des efforts qui devra permettre de creacuteer les ressources neacutecessaires agrave la reacutealisation de la strateacutegie
Lintention strateacutegique sappuierait ainsi sur une vision agrave long terme de ce que devrait devenir lentreprise Le mot a fait lobjet de critiques la vision serait hypotheacutetique guideacutee par lexpeacuterience des dirigeants Les visionnaires seraient des hommes dangereux doteacutes dune imagination deacutebordante et pas neacutecessairement rationnels ce qui expliquerait dailleurs leur inaptitude freacutequente agrave reproduire une reacuteussite initiale Hamel et Prahalad lui preacutefegraverent le mot clairvoyance qui traduirait au contraire une compreacutehension profonde de leacutevolution technologique deacutemographique leacutegislative et sociale dont on peut tirer parti pour reacuteeacutecrire les regravegles de toute une branche dactiviteacute et ameacutenager un nouvel espace concurrentiel
Lapproche est seacuteduisante au plan theacuteorique et elle a le meacuterite de contribuer agrave mettre laccent sur la
dimension de long terme neacutecessaire agrave la strateacutegie alors que de nombreuses deacutemarches face aux eacutechecs
de la preacutevision en avait rapprocheacute lhorizon Elle reste par contre tregraves impreacutecise sur les moyens agrave
mettre en oeuvre de sorte que si certaines reacuteussites apparaissent bien comme issues dune intention
strateacutegique il nest pas possible daffirmer que cette intention nait pas eacuteteacute perccedilue a posteriori ou encore
que le hasard nait pas apporteacute une solide contribution agrave la qualiteacute des reacutesultats
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Initiation agrave la strateacutegie dentreprise A laide dunehellipBalle de golf
httpmembreslycosfrhconlinestrategie1htm
1egravere partie lanalyse strateacutegique
2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Deacuteclin et sortie
Cette page propose une initiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers
dune analogie celle dun sportif ambitieux
Le deacuteveloppement ne preacutetend pas agrave lexactitude des regravegles et principes du golf ou
du tennis ni agrave lorthodoxie en matiegravere danalyse strateacutegique Son but est de
donner un aperccedilu de la strateacutegie dentreprise de la vulgariser
1egravere partie lAnalyse Strateacutegique
LAnalyse Strateacutegique est un processus qui integravegre les diverses caracteacuteristiques de lentreprise et
de son environnement du champ de bataille sur lequel elle compte se rendre afin de deacutegager
un ensemble de strateacutegies souhaitables dune part de strateacutegies reacutealisables dautre part et finalement de strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Sommaire
La vision
Lanalyse strateacutegique SWOT
Analyse externe lenvironnement
Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Notion de barriegraveres
Effets de seuil eacutechelle et expeacuterience
Analyse structurelle la concurrence
Analyse du DAS
Matrice BCG ADL Mc Kinsey
Analyse interne
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Strateacutegie et analyse financiegravere
1egravere conclusion Bibliographie
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1 La vision
La strateacutegie est une meacutethode de penseacutee permettant de classer les eacuteveacutenements puis de choisir les proceacutedeacutes les plus efficaces pour parvenir agrave lobjectif viseacute Geacuteneacuteral Beaufre
Pour quil y ait strateacutegie il faut quil y ait un but un objectif agrave atteindre
Lobjectif est geacuteneacuteralement deacutefini plus ou moins preacuteciseacutement apregraves structuration dun ensemble
assez flou fait dideacutees de deacutesirs de recircveshellip ou au contraire issu dune froide et lucide analyse
Le point de deacutepart ayant le plus de panache est la Vision
La vision au sens mystique dillumination simpose avec force agrave un individu qui impressionneacute se
vouera agrave la reacutealisation de cette vision
Dans les cas profanes ougrave la ferveur mystique nentre pas en ligne de compte on parlera
neacuteanmoins de vision qui est la description dun avenir possible Dans tous les cas la vision devient le but agrave atteindre
Pour le partage de la vision le lecteur se reportera agrave la page HOSHIN
Notre heacuteros strategravege qui nous guidera au long de cette initiation est un sportif qui visitant un
terrain de golfreccediloit lillumination il se voit sacreacute meilleur joueur du club Fortement
impressionneacute par cette vision il naura de cesse de parvenir agrave la reacutealiser
Notre heacuteros aura droit agrave la couleur verte (Si pas compris cliquez) pour lidentifier
(le noir servant aux geacuteneacuteraliteacutes et aux parallegraveles avec le monde de lentreprise)
La deacutefinition dobjectifs est en geacuteneacuteral reacuteserveacutee agrave la sphegravere politique aux deacutecideurs La strateacutegie concerne lallocation et la mise en oeuvre des moyens pour atteindre les objectifs fixeacutes
2 Lanalyse strateacutegique SWOT
Notre futur golfeur eacutetudie les conditions neacutecessaires agrave la reacutealisation de son projet Il va peser ses
forces et ses faiblesses (analyse de linterne) estimer les opportuniteacutes et les menaces (analyse de lexterne) que lon peut repreacutesenter par la matrice suivante
Interne Externe
Bon Forces Opportuniteacutes
Mauvais Faiblesses Menaces
Par interne comprenons les caracteacuteristiques propres agrave lentreprise et par externe les
caracteacuteristiques de lenvironnement
Quil en ait conscience ou non notre strategravege applique la meacutethode SWOT qui est lacronyme
formeacute agrave partir des mots Strenght Weaknesses OpportunitiesThreats respectivement Forces faiblesses opportuniteacutes et menaces
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3 Analyse externe lenvironnement
Lanalyse de lenvironnement reacutevegravele lexistence de regravegles regravegles de jeu de comportement de
contraintes dune culture golf dans notre cas Meacuteconnaicirctre la reacuteglementation ou la culture
speacutecifique de lenvironnement peut se reacuteveacuteler fatal Ces donneacutees peuvent eacutevoluer dans le temps et varier geacuteographiquement
Notre futur champion devra simpreacutegner des valeurs propres agrave cette culture en apprendre les us et
coutumes les regravegles En outre il sinteacuteresse aux autres membres du club et agrave leur classement car il devra se mesurer agrave eux en adoptant une strateacutegie
31 Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Lensemble homogegravene de biens ou services destineacutes agrave satisfaire une demande un marcheacute
speacutecifique des concurrents identifieacutes et une aire geacuteographique deacutetermineacutee constituent un
Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Plusieurs DAS composent le portefeuille dActiviteacutes Strateacutegiques
Le Golf de Webland son parcours de 18 trous et les 15 meilleurs joueurs du club constituent le DAS du candidat
32 Notion de barriegraveres
La premiegravere eacutetape vers le but est linscription au club de golf Pour devenir membre et avoir accegraves aux installations il faut sacquitter dun droit dentreacutee unique de 50000 uniteacutes moneacutetaires et dune cotisation annuelle de 7000 uniteacutes moneacutetaires
Le droit dentreacutee est constitueacute de parts cessibles en cas de deacutemission agrave de nouveaux candidats agrave lentreacutee La valeur des parts fluctue en fonction de loffre et de la demande Peu de places eacutetant actuellement disponibles la valeur des parts est importante Retenons que 50000 uniteacutes moneacutetaires sont une somme plutocirct consideacuterable
Notre strategravege mecircme porteacute par la force de sa vision nen reste pas moins un analyste aviseacute et identifie facilement une barriegravere agrave lentreacutee
Le coucirct du ticket dentreacutee est dissuasif pour de nombreuses personnes et constitue de ce fait une barriegravere agrave lentreacutee qui leur est infranchissable Seuls peuvent preacutetendre agrave la carte de membre les cateacutegories socio-professionnelles eacuteleveacutees agrave fort revenus
De lautre cocircteacute de la barriegravere les membres sont en quelque sorte agrave labris du tout venant
Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee laccegraves agrave laregravene est libre Lappartenance au club ne signifie pas grand chose en soi hormis la capaciteacute agrave franchir la barriegravere Pour saffirmer exister il faut franchir un certain seuil un niveau de classement
Les barriegraveres agrave lentreacutee ne sont pas forceacutement mises en place par des acteurs du monde eacuteconomique Elles peuvent exister naturellement
investissement important neacutecessaire pour exercer une activiteacute
neacutecessaire maicirctrise dune technologie tregraves complexe etou rare
compeacutetences particuliegraveres difficiles agrave deacutevelopper accegraves aux reacuteseaux de distribution etc
La sideacuterurgie tout comme dautres activiteacutes agrave process continu neacutecessitent des installations complexes et des investissements tregraves importants hauts-fourneaux laminoirshellip
Les barriegraveres peuvent ecirctre telles quelles excluent des pays entiers de laccegraves agrave certaines activiteacutes leacutenergie nucleacuteaire par exemple
Les barriegraveres peuvent aussi ecirctre financiegraveres juridiques politiques reacuteglementaires commercialeshellip
Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee il existe une protection relative contre les nouveaux entrants
Il existe eacutegalement des barriegraveres agrave la sortie concept qui sera illustreacute plus tard
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33 Effet de seuil
Des effets de seuil peuvent apparaicirctre sous
forme de volumes minimaux assurant une
exploitation rentable par eacuteconomie deacutechelle
ou le minimum de moyens neacutecessaires pour
reacutealiser un niveau de performances suffisant
pour ecirctre compeacutetitif La reacutefeacuterence dans ce
dernier cas est le plus petit concurrent qui
parvient agrave survivre
Leffet de seuil de notre sportif est le niveau
de classement minimal assurant une notorieacuteteacute
de bon joueur En deccedilagrave lobjectif (devenir
champion ne loublions pas) serait loin decirctre agrave
sa porteacutee et les efforts deacuteployeacutes ne seraient
pas payeacutes de retour
34 Effet dapprentissage
Aussi appeleacute effet ou courbe dexpeacuterience il
se caracteacuterise par des performances qui
sameacuteliorent (diminution des coucircts) agrave mesure
que le volume produit croicirct
Leffet dexpeacuterience se fera sentir agrave partir dun
certain niveau de pratique et dentraicircnement
reacutegulier correspondant agrave un volume de balles
frappeacutees Comme un meacutetier rentre par la
pratique reacutepeacutetitive la progression du deacutebutant
ne peut se faire quau travers dun
entraicircnement assidu
35 Analyse structurelle
LAnalyse structurelle doit permettre deacutevaluer les rapports de forces didentifier les menaces
et deacutetudier la structure de la concurrence
Selon le modegravele de Michael PORTER 5 forces commandent la concurrence au sein dun secteur dactiviteacute
La menace des nouveaux entrants (nouveaux concurrents) sappreacutecie en fonction
de lexistence de barriegraveres agrave lentreacutee et de limportance de celles-ci
La rivaliteacute entre les concurrents existants est un jeu permanent qui sur un
secteur actif se modifie en permanence en fonction des nouveaux avantages acquis
La menace de substitution existe si les besoins peuvent ecirctre satisfaits par des
prestations des produits diffeacuterents geacuteneacuteralement nouveaux
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs et clients croicirct avec le niveau de
deacutependance quils deacuteveloppent Un client important peut exercer un pouvoir important
tout comme un fournisseur peut dicter ses conditions en fonction de sa position vis-agrave-vis de son client monopole volume acheteacute faible client peu significatifhellip
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Deacutelaissons un moment notre champion en devenir pour nous inteacuteresser aux gestionnaires du club
Vu des gestionnaires du club la menace des nouveaux entrants existe bel et bien sous forme
dun autre club sinstallant agrave proximiteacute Bien que des barriegraveres agrave lentreacutee existent (configuration des
terrains impact eacutecologique investissementshellip) elles sont eacuteventuellement relatives agrave la politique de la commune daccueil condition de cession de terrains subventions etc
Si un nouveau club sinstallait agrave une distance raisonnable proposant des prestations leacutegegraverement
meilleures agrave un prix eacutequivalent ou des prestations eacutequivalentes agrave un coucirct infeacuterieur ou encore une
autre combinaison favorable de facteurs lattrait pour les membres du golf Webland pourrait les conduire agrave changer de club
Encore faut-il que pour ces derniers quil nexiste pas de coucirct de conversion eacuteleveacute ni de barriegravere
agrave la sortie Car noublions pas que les membres possegravedent des parts Webland qui seraient sans
valeur dans le nouveau clubhellip
La densiteacute des terrains de golf ayant tendance agrave croicirctre en France et ailleurs la distance eacutetant un
frein relatif pour les joueurs la possibiliteacute de sacquitter dun droit de jeu (green fee) agrave la journeacutee agrave
la semaine font que la concurrence existe fatalement La rivaliteacute entre les concurrents sexerce avec une intensiteacute peut-ecirctre peu perceptible par rapport agrave dautres secteurs
Notons que le nombre croissant de terrains contribue agrave deacutemocratiser ce sport quun seuil de
rentabiliteacute existe et que cela conduit agrave des politiques tarifaires plus mesureacutees
Ente joueurs La rivaliteacute entre les concurrents est source deacutemulation
La menace de substitution existe-t-elle
Peut-ecirctre pas encore mais imaginons que la technologie permettra des jeux et des championnats
en simulateurs Que cette maniegravere de pratiquer octroie prestige et plaisirs eacutequivalents aux golfeurs
virtuels au jeu reacuteel que laccegraves agrave ces simulateurs soit moins contraignant et moins coucircteux que laccegraves au green reacuteel la menace serait dun coup tregraves reacuteelle
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs peut se concevoir comme la deacutependance agrave un petit
nombre darchitectes de parcours de fournisseurs de gazon speacutecial de produits phytosanitaires les
sponsors les professionnels qui donnent les cours
Le pouvoir de neacutegociation des clients est () celui des grosses entreprises payant les droits agrave
leurs (nombreux) cadres les joueurs vedettes dont le prestige rejaillit sur le clubhellip
Retour au futur champion au pouvoir de neacutegociation des clients on peut substituer le pouvoir
de neacutegociation des partenaires en loccurrence eacutepouse et enfants dont la position par rapport agrave lactiviteacute du mari et pegravere peut la limiter ou la stimuler
Le pouvoir de neacutegociation du fournisseur est clairement celui du club qui reacuteglemente le terrain
le jeu etcLa menace des nouveaux entrants se manifesterait par un bouleversement du
classement en deacutefaveur du candidat champion
La substitution peut ecirctre un nouveau type de clubs en Murphium (eacutevolution technologique)
inaccessibles agrave notre heacuteros mais fournissant un avantage concurrentiel deacuteterminant agrave ceux qui
peuvent y acceacuteder
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36 Analyse des DAS
LAnalyse de chaque DAS est une eacutetape cruciale dans lanalyse strateacutegique car de ces conclusions
deacutependront les choix strateacutegiques
Elle doit reacutepondre aux questions
Quel est lattractiviteacute du marcheacute
Quels sont les avantages concurrentiels les facteurs-cleacutes du succegraves et lentreprise
les maicirctrise-t-elle
Quels sont les meacutetiers agrave maicirctriser
Les compeacutetences sont-elles acquises ou faut-il les acqueacuterir
Ougrave se situent les seuils defficience
hellip
Les outils et meacutethodes classiques sont la matrice BCG ou la meacutethode ADL qui reposent sur la
notion de cycle de vie des activiteacutes (voir lexemple de la teacuteleacutephonie mobile) lanalyse industrielle du type Porter avec le concept de chaicircne de valeur ou des meacutethodes mixtes
Les meacutethodes baseacutees sur la notion de cycle de vie des activiteacutes en deacutefinissent 4 phases qui
preacutesentent des caracteacuteristiques particuliegraveres et pour lesquelles on peut proposer des
prescriptions des strateacutegies-types
Exemple CritegraveresPhases
CritegraveresPhases Lancement Croissance Maturiteacute Deacuteclin
Croissance Forte Forte Faible et stable Neacutegative
Potentiel Important Important Nul Neacutegatif
Concurrence Faible agrave forte importante Faible Faible
Beacuteneacutefices Nuls agrave faibles Moyens Forts Faibles
Liquiditeacutes Besoin Equilibre Surplus Equilibre
Endettement Eleveacute Moyen Nul Nul
Strateacutegies-types Expansion Expansion
segmentation Domination
segmentation Liquidation
traite
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37 Matrice BCG ADL Mc Kinsey
371 Matrice BCG
La synthegravese des analyses permet deacutetablir une cartographie selon la matrice BCG (Boston
Consulting Group) En abscisse est repreacutesenteacutee la position concurrentielle de lentreprise en ordonneacutee le taux de croissance du DAS
Position concurrentielle
taux de croissance Forte Faible
Fort Vedette Dilemme
Faible Vache agrave lait Poids mort
La lecture de chaque cadrant est simple
Les vaches agrave lait ne neacutecessitent pas ou peu dinvestissements nouveaux la position
dominante deacutegage des beacuteneacutefices agrave reacuteinvestir agrave bon escient
Les poids morts nont plus ou que peu de potentiel de deacuteveloppement leur rendement
est faible voire nul ou mecircme neacutegatif ils constituent un danger potentiel
Les dilemmes sont des activiteacutes qui neacutecessitent un investissement important mais dont
la rentabiliteacute est faible du fait de la position concurrentielle meacutediocre Le dilemme est
constitueacute du choix dabandon ou dinvestissement qui devra ecirctre accompagneacute dune
ameacutelioration de la position sur le marcheacute et dont le succegraves nest pas garanti
Les vedettes sautofinancent sur un marcheacute en forte expansion et gracircce agrave la position dominante Elles ne sont cependant pas agrave labri dun changement de situation
Un portefeuille comprenant plusieurs DAS se repreacutesente sur la matrice BCG agrave laide de disques
dont la taille est relative agrave un critegravere part de marcheacute contribution au chiffre daffaires aux beacuteneacuteficeshellip
Cela permet la lecture directe de la situation de lentreprise et de prendre des deacutecisions
372 matrice Mc Kinsey
Voir la construction dune matrice Mc Kinsey
Une strateacutegie souhaitable serait par exemple
Equilibrer le portefeuille afin davoir assez de vaches agrave lait financcedilant les dilemmes dont il faudra assurer la croissance vers les vedettes en eacutevitant de traicircner trop de poids morts
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Et le golf dans tout cela
De maniegravere simplifieacutee et partielle notre golfeur comprend que dans la phase de lancement il lui
faudra investir beaucoup dargent (mise de deacutepart mateacuteriel leccedilons) et deacutenergie (entraicircnements) pour des progregraves lents
A mesure que son jeu sameacuteliore il entre en phase de croissance les progregraves sont plus nets linvestissement se reacuteduit aux leccedilons et petits mateacuteriels compleacutementaires
En supposant que le golf soit attractif et que plusieurs nouveaux candidats deacutemarrent en mecircme
temps notre heacuteros se positionne dans le quadrant dilemme son but est de passer en vedette
La deacutemarche danalyse externe conclut sur une synthegravese et la formulation dune ou plusieurs
strateacutegies souhaitables
4 Analyse Interne
Lanalyse interne qui rappelons-le sinteacuteresse aux caracteacuteristiques intrinsegraveques de lentreprise se
fonde sur une deacutemarche et des outils similaires agrave lanalyse externe
Pour un auditeur indeacutependant la premiegravere deacutemarche doit ecirctre dappreacutehender correctement la
culture de lentreprise Celle-ci deacutetermine les freins et leviers culturels
Lanalyse interne sinteacuteresse ensuite aux diffeacuterentes fonctions de lentreprise recense les
potentiels et compeacutetences leur niveau de maicirctrise pour deacuteboucher sur le profil de compeacutetence ou la maicirctrise meacutetier(s)
Il est important de jauger la capaciteacute dadaptation la flexibiliteacute face aux changements possibles Existe-t-il des effets de seuil Quelles sont les forces et faiblesses de lentreprise
La synthegravese de lanalyse interne conduit agrave formuler les strateacutegies reacutealisables
Le golfeur estime ses forces et faiblesses son niveau de maicirctrise du jeu et les efforts agrave consentir
pour se hisser agrave un niveau de compeacutetences supeacuterieur Sa culture personnelle pourrait lui imposer
la regravegle dimanche reacuteserveacute agrave la famille ce qui lui interdirait la pratique de son sport ce jour-lagrave et
constituerait un frein agrave son deacuteveloppement
5 Analyse financiegravere
Si elle a eacuteteacute volontairement eacuteclipseacutee afin de ne pas compliquer cette initiation agrave la strateacutegie
lanalyse financiegravere qui doit deacuteterminer la capaciteacute de financement de la strateacutegie de lentreprise
est indispensable Il nest pas toujours neacutecessaire de produire beaucoup de ratios ou de tableaux
deacutevolution mais un regard sur les exercices passeacutes la structure des capitaux propres leacutetat de lendettement sont neacuteanmoins neacutecessaires
La strateacutegie est une projection dans le futur La matrice deacutecrivant la valeur des critegraveres selon la
phase du cycle de vie montre bien que les besoins en financement sont tregraves importants en phase
de lancement et restent conseacutequents en phase de croissance Il faut garder agrave lesprit que
personne ne peut preacutedire la dureacutee des diffeacuterentes phases et quil faut donc avoir le souffle pour se lancer dans une aventure strateacutegique
Il est judicieux de placer lanalyse financiegravere en deacutebut daudit car si le financement est impossible point nest besoin de recircver
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6 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre et Premiegravere conclusion
Strateacutegie la deacutetermination des buts et objectifs agrave long terme dune entreprise et le choix
des actions et de lallocation des ressources neacutecessaires pour les atteindre
AD Chandler
Le processus en entonnoir de lanalyse strateacutegique puis leacutetude comparative des strateacutegies
souhaitables et des strateacutegies reacutealisables cest agrave dire confronter les forces faiblesses aux
opportuniteacutes menaces linterne agrave lexterne permet de formuler les strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Ce long deacuteveloppement a permis dintroduire quelques notions de base en matiegravere danalyse
strateacutegique
La succession des diffeacuterents chapitres forme la trame dun audit strateacutegique Lanalyse
interneexterne se megravene en parallegravele cependant commencer par linterne peut limiter lexcursion de lexterne en fonction des aptitudes de lentreprise
La strateacutegie dentreprise est une discipline jeune les premiers modegraveles datant des anneacutees
soixante
Les entreprises sont de moins en moins familiales de moins en moins dirigeacutees par des leaders
charismatiques Par ailleurs la compeacutetition sexacerbant des meacutethodes danalyse et deacutevaluation formelles savegraverent de plus en plus neacutecessaires
Ce processus danalyse peut ecirctre mis agrave profit lors dune creacuteation ou reprise dentreprise
Le recours agrave la strateacutegie dentreprise formaliseacutee ne garantit pas le succegraves tout comme de
nombreux dirigeants de PME-PMI nont pas de formation supeacuterieure ou universitaire mais parviennent par lintuition le bon sens agrave mener leur entreprise vers le succegraves
La pertinence de lanalogie avec le golf nest pas encore eacutevidente mais elle devrait prendre tout son sens dans le grand chapitre suivant La strateacutegie du golfeur
7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques en concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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2egraveme partie Management et strateacutegie
La strateacutegie du golfeur(II)
Seconde page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune analogie
celle dun sportif ambitieux Celui-ci va nous montrer ce quest le management et
la strateacutegie un parcours en 18 trous et quelques obstacleshellip
Sommaire
Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
La vision duale
Le Manager multirocircle
PDCA
Entreprise vs Jeu de golf
1 Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Nous retrouvons ici notre heacuteros de la 1egravere partie Apregraves une seacuterieuse
analyse de ses forces et faiblesses des opportuniteacutes et menaces le
candidat sest lanceacute Il sest inscrit au club a pris ses premiegraveres leccedilons
appris les regravegleshellip Il a fallu payer le ticket dentreacutee seacutequiper sastreindre agrave lentraicircnement
Cette phase de deacutemarrage est eacuteprouvante car leacutenergie et les moyens agrave
consacrer sont conseacutequents et les beacuteneacutefices minces (voir la matrice critegraveresphases)
Apregraves de longues heures sur le practice et le parcours compact (9 trous)
il obtient enfin sa green card et continue sa progression plus deacutetermineacute que jamais agrave devenir meilleur joueur du club
Pour une entreprise son propre deacutemarrage dactiviteacute ou le lancement sur
un nouveau domaine dactiviteacute strateacutegique (DAS) subit les mecircmes contraintes consomme des ressources importantes sans geacuteneacuterer forceacutement des beacuteneacutefices
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2 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Elaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacute dans
lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce
quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Strateacutegor 1993
La strateacutegie de lentreprise peut se scinder en deux niveaux distincts
Le niveau global qui englobe tout le portefeuille dactiviteacutes et ougrave la strateacutegie
consiste agrave sengager dans certains domaines etou se retirer dautres afin que le
portefeuille soit eacutequilibreacute
La strateacutegie concurrentielle propre agrave chacun des DAS ougrave elle deacutetermine les
manœuvres neacutecessaires pour un positionnement concurrentiel favorable
Dans les deux cas les arbitrages qui deacutecident des allocations des ressources de lengagement ou le deacutesinvestissement font la strateacutegie
Dans un souci de simplification la strateacutegie de notre heacuteros se limitera agrave un seul DAS le jeu de golf
Son but sa vision est de devenir le champion des joueurs du club de golf de Webland
Etant initialement deacutebutant ce but doit ecirctre positionneacute raisonnablement dans le temps
Mettons avant 5 ans Une eacutetape intermeacutediaire fixe lobjectif de se classer parmi les 10 meilleurs joueurs en 3 ans
La strateacutegie du joueur de golf est de jouer de nombreuses parties le mieux possible afin dameacuteliorer
son classement Chaque partie sera joueacutee avec lobjectif de mettre la balle dans chacun des 18 trous
du parcours avec un minimum de coups Une succession de bons scores ameacuteliorera le classement du joueur
Dans une partie donneacutee agrave chaque nouveau trou le joueur doit eacutevaluer la situation Distance au trou forme du parcours obstacles deacutecliviteacute du terrainhellip
Il doit alors choisir le club adapteacute se positionner estimer la force de frappe neacutecessaire et la
meilleure trajectoire et finalement frapper Une fois la balle immobiliseacutee il faut veacuterifier le reacutesultat Jusquagrave ce que la balle soit dans le trou cette proceacutedure se reacutepegravete
Lobjectif agrave ce moment lagrave est clairement de mettre la balle dans le trou puis daller au trou suivant
Les actions locales ont une influence sur le reacutesultat global Ainsi chaque coup doit-il ecirctre joueacute en
fonction du trou actuel lobjectif du moment lobjectif local Mais le joueur doit eacutegalement garder
agrave lesprit quil poursuit un objectif supeacuterieur qui est dameacuteliorer son classement car ceci lui
permettre de figurer parmi les 5 meilleurs puis de devenir champion
On reconnaicirctra ici quelques eacuteleacutements telle que lanalyse SWOT le cycle PDCA lesprit du Hoshin
La strateacutegie du golfeur est riche denseignements
3 Vision duale
Dabord nous voyons quune strateacutegie est deacutecomposable en plusieurs strateacutegies Il y a deacutecomposition du global au local Chaque sous-strateacutegie (nous adopterons les
deacutenominations de politiques et sous-politiques) poursuit un objectif propre mais les
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objectifs se cascadent du global vers le local et sont lieacutes les uns aux autres Il existe
donc une succession de couples strateacutegiesobjectifs qui semboicirctent comme des poupeacutees russes et qui correctement meneacutes cest agrave dire chaque objectif local atteint contribuent
agrave latteinte de lobjectif supeacuterieur (Hoshin)
Il existe une multitude de chemins possibles pour atteindre le but qui seront plus ou moins judicieux eacuteconomiques adapteacutes opportuns etc
Le cheminement total deacuteterminera le positionnement de lentreprise par rapport agrave ses
concurrents et le choix de la politique globale comme les arbitrages locaux ne sont jamais simples Utilisons une autre analogie par exemple une randonneacutee de groupe en montagne dont le but est datteindre le sommet le premier Faut-il arriver le premier
mais totalement eacutepuiseacute Faut-il emprunter le plus court chemin mais qui est aussi le plus dangereux Faut-il prendre la route la plus eacuteconomique mais qui est la plus
longue
Il nest pas suffisant datteindre une position concurrentielle donneacutee il faut sy maintenir
Le strategravege doit obligatoirement se doter dune vision duale voir lobjectif local sans jamais perdre de vue lobjectif supeacuterieur Chaque action locale aura une reacutepercussion sur
lobjectif supeacuterieur
Deuxiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
4 Manager multirocircle
Le rocircle du dirigeant du manager est multiple
Il montre la voie
Il regravegle les problegravemes Il met en oeuvre
Pathfinding problem solving implementing Selon Harold Leavitt [SIC97]
Montrer la voie est par deacutefinition laction strateacutegique Elle ne se borne pas agrave deacutefinir un
objectif Nous avons vu dans la premiegravere partie que lanalyse strateacutegique deacuteroule une proceacutedure qui peut se reacuteveacuteler complexe Il faut eacutegalement allouer judicieusement les ressources Ce niveau de deacutecision se precircte rarement agrave la deacuteleacutegation car la prise de
risque et lengagement de la socieacuteteacute est tregraves important
Reacutegler les problegravemes est lensemble des arbitrages et choix agrave faire pour reacutegler les diffeacuterents problegravemes qui se preacutesentent Cest une occupation locale qui a pour but de
trouver les solutions optimales qui feront les sous-politiques optimales de la politique geacuteneacuterale Le dirigeant peut deacuteleacuteguer sil a pris la preacutecaution de bien deacutefinir sa politique
geacuteneacuterale et les objectifs supeacuterieurs de les faire connaicirctre agrave ses collaborateurs Les solutions simposent alors delles-mecircmes dans la plupart des cas (Voir Hoshin et MBO)
La mise en oeuvre ou animation est la gestion quotidienne de lentreprise et la motivation des ressources humaines Il ne suffit pas de tracer les grandes lignes dune
politique ambitieuse pour quautomatiquement les employeacutes sapproprient les objectifs et donnent le meilleur deux-mecircmes Le dirigeant est le lien entre le sommet et la base la
politique de lentreprise et les personnels qui contribuent agrave sa reacutealisation
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Action Dirigeant dEntreprise Joueur de golf
Montrer la voie Deacutefinir politique et objectifs allouer
les diffeacuterentes ressources structurer
lentreprise en fonction du projet
Garder des reacuteserves
Fixer lobjectif assumer les coucircts
estimer son niveau et les efforts agrave fournir
Doser leffort
Reacutegler les problegravemes arbitrer les choix techniques et
outils reacutegler les problegravemes
financiers humains juridiqueshellip
Choisir le bon fer (club) la force la trajectoire
Retrouver sa balle sortir du
bunker putter correctementhellip
Mettre en oeuvre Veacuterifier analyser corriger deacuteleacuteguer
motiverhellip Veacuterifier analyser corriger rejouer
se motiverhellip
Dans cette triple attribution du rocircle manageacuterial la vision duale transparaicirct agrave nouveau
Montrer la voie cest voir loin dans le temps prendre de la hauteur et avoir une vision macro
Dans la mise en oeuvre cest la vision microscopique voir les deacutetails agrave
lopposeacute de la vision macro Celle-ci sattache aux aspects quotidiens et agrave court terme
La reacutesolution des problegravemes est entre les deux lien entre court et long terme linfluence de la vision globale sur le local et inversement
Un piegravege classique pour les managers est de se laisser entraicircner dans les deacutetails et de
perdre de vue lenvironnement Cest avoir le nez dans le guidon et manquer du recul neacutecessaire La parade agrave ce pheacutenomegravene est la deacuteleacutegation et une certaine auto-discipline
Il est souvent plus facile et rapide de faire soi-mecircme plutocirct que dexpliquer et deacuteleacuteguer pourtant il faut savoir se faire violence et conserver ce fameux recul
5 PDCA
Troisiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
Chaque coup est un nouveau coup
A chaque coup le golfeur est confronteacute agrave une nouvelle situation Doit-il jouer un drive une
approche sortir du rough dun bunker jouer en finesse son puthellip chaque situation agrave affronter est
diffeacuterente mais la maniegravere de laffronter et bien sucircr le reacutesultat de ce choix aura une reacutepercussion
sur le reacutesultat global
Dans des situations similaires successives les choix peuvent ecirctre totalement diffeacuterents en fonction des circonstances et de lexpeacuterience accumuleacutee
Apregraves chaque coup soigneusement planifieacute le golfeur veacuterifie le reacutesultat et en deacuteduit la marche
suivre pour le coup suivant En cela il suit le cycle de PDCA Plan Do Check Action A plus grande
eacutechelle il utilisera ce principe dun trou agrave lautre et agrave chaque nouveau parcours
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Le processus iteacuteratif que constitue le jeu sur un trou sur un parcours et finalement une carriegravere
sportive existe eacutegalement dans le monde de lentreprise suivi des indicateurs journaliers
hebdomadaires mensuels et bilans annuels prise en compte des reacutesultats correction et deacutecision des nouvelles actions
PDCA en deacutetail
6 Entreprise vs Jeu de golf
Lanalogie entre jeu de golf et strateacutegie dentreprise me semble pertinente par les similitudes que lon peut observer
Entreprise Golf
Objectif supeacuterieur Devenir champion sur son
marcheacute Devenir champion du club de Webland
Indicateurs Parts de marcheacute profits Classement handicap
Localisation du
DAS Marcheacute investi ou viseacute
Club de golf parcours
Horizons strateacutegiques agrave
Long terme Moyen terme Court terme
3 agrave 5 ans 1 agrave 3 ans jusquagrave 1 an
Classement dans le top 5 Cateacutegorie 3 handicap 15 Obtention green card
Strateacutegies Politique commerciale marketing
production Style de jeu coups
Allocations choix Ressources machines
investissements Choix de la canne (club)
entraicircnements leccedilons
Outils Moyens de production
machineshellip Clubs dans une moindre mesure
chaussures gantshellip
Savoirs faire
valeur ajouteacutee Expeacuterience maicirctrise du meacutetier
meacutethodeshellip Expeacuterience maicirctrise du Swing du put
Il ne faut cependant pas comprendre que jassimile la conduite dentreprise agrave un jeu
Cette analogie ne sert quun but peacutedagogique car si le jeu de golf est essentiellement ludique
sert agrave la deacutetente et agrave lactiviteacute sportive la conduite dentreprise est un jeu dont les enjeux sont de toute autre nature
Lincidence de mauvais choix peut se reacuteveacuteler dramatique notamment pour les actionnaires les
deacutetenteurs de capitaux mais aussi (et peut-ecirctre surtout) pour les employeacutes Il ny a pas toujours de deuxiegraveme chance sur un marcheacute alors que sur un greenhellip
Quand cela tourne mal quelle strateacutegie Cest lobjet de la troisiegraveme partie
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7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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3egraveme partie Deacuteclin et sortie
La strateacutegie du golfeur (III)
Derniegravere mise agrave jour 13 avril 2001
Troisiegraveme page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune
analogie celle dun sportif ambitieux Mais tout va mal alors comment
sen sortir en 18 trous et quelques obstacles
1egravere partie lanalyse strateacutegique 2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Quand tout va mal
Sommaire
Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
Strateacutegies en phase deacuteclin
La traite avant le retrait
Strateacutegie du survivant
Strateacutegie dabandon
Barriegraveres agrave la sortie
1 Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
La 2egraveme partie repreacutesente la phase de vie de maturation de lentreprise Le quotidien
des dirigeants est fait de choix darbitrages dactionsqui font le management La
direction suivie est celle deacutefinie par la strateacutegie afin datteindre les objectifs
2 Strateacutegie dabandon
2
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Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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HOSHIN KANRI ou la vision partageacutee
Derniegravere mise agrave jour 7 novembre 2005
Concentrer les efforts sur un nombre restreint dobjectifs
essentiels pour atteindre son but
Sommaire
Preacuteambule
Le principe du Hoshin
4 eacutetapes Inteacutegration coordination optimisation
Mise en route du Hoshin
Piegraveges
MBO et HOSHIN quelles diffeacuterences
Point de vue de Minh Nguyen
Point de vue de Ceacutesar Lailson E
Deming et le MBO
Exemples
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Preacuteambule
Leacutetymologie japonaise de Hoshin suggegravere le reflet meacutetallique de laiguille dune boussole celle-lagrave mecircme qui doit diriger
toutes les uniteacutes individuelles vers le but commun
Imaginez une armada de galions par une nuit sans eacutetoiles menant les conquistadors vers leur objectif Chaque capitaine est
maicirctre du destin de son navire mais tous pourront atteindre le but car lobjectif est connu et (le reflet meacutetallique de) la
boussole les aide agrave garder le cap
Hoshin Kanri a eacuteteacute traduit par policy deployement policy management goal eployement entre autres
Certaines socieacuteteacutes ont conserveacute le nom japonais labreacutegeant souvent en HOSHIN
KANRI siginifie plan ou planning
Cette approche meacutethodique de management du progregraves permet
de geacuterer les changements profonds
autorise ruptures et perceacutees
Le Hoshin est aussi appeleacute management par perceacutees
Le principe du Hoshin
Les objectifs strateacutegiques deacutefinis au plus haut niveau forment le BUT agrave atteindre la vision
Cette vision doit ecirctre partageacutee par tous afin que chacun contribue (agrave son niveau) agrave la reacutealisation de ces objectifs que nous
appellerons supeacuterieurs par convenance
Chaque eacutetage hieacuterarchique ou fonctionnel deacutefinit ses propres objectifs qui une fois atteints permettront de progresser vers
les objectifs supeacuterieurs
Ce principe sapplique en cascade jusquagrave la base (diffusion verticale) ou en coordination inter-services (collaboration
horizontale) ou encore selon une combinaison des deux
Le concept voudrait que si tous les objectifs des niveaux infeacuterieurs sont atteints lobjectif supeacuterieur est automatiquement
atteint et ainsi de suite
A intervalles reacuteguliers et preacutedeacutetermineacutes les progregraves sont controcircleacutes gracircce agrave des indicateurs deacutefinis en mecircme temps que les
objectifs
Chaque niveau rapporte ses progregraves au niveau supeacuterieur
Les progregraves sont eacutevalueacutes et les deacuterives doivent ecirctre corrigeacutees
4 eacutetapes
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Le processus est eacutevolutif il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action)
Premiegravere eacutetape ACTION les objectifs supeacuterieurs les axes prioritaires sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
(planification strateacutegique)
Deuxiegraveme eacutetape PLAN chaque division filiale section doit proposer ses propres objectifs deacutefinir les moyens et
ressources neacutecessaires ainsi que les indicateurs qui permettront de suivre les progregraves Cest la phase dalignement de
lentreprise ou deacuteploiement dobjectifs
Lorsquau terme des neacutegociations - il faut le consensus - les propositions des niveaux infeacuterieurs sont finalement
valideacutees par le niveau supeacuterieur on passe agrave la phase DO
Troisiegraveme eacutetape DO mettre en oeuvre le plan Les responsables des divisions filiales sections diffusent leur plan agrave leurs
collaborateurs et les actions requises sont inteacutegreacutees dans les tacircches quotidiennes
Quatriegraveme eacutetape CHECK revoir et ameacuteliorer veacuterifier et agir Le controcircle peut ecirctre quotidien ou agrave intervalle plus
important Ce controcircle nest pas passif il implique la reacuteaction agrave toute deacuterive
Au terme du cycle geacuteneacuteralement annuel agrave la clocircture de lexercice par exemple le point est fait
Cela peut se faire sous forme daudit de ceacutereacutemonie de confeacuterences
Les reacutesultats sont analyseacutes commenteacutes et servent de base agrave la deacutefinition des nouveaux objectifs pour le cycle qui
recommence avec une nouvelle eacutetape ACTION
Inteacutegration coordination optimisation
Les trois points clefs du HOSHIN sont
1 linteacutegration verticale
2 la coordination horizontale
3 loptimisation des uniteacutes
Linteacutegration verticale
Les objectifs sont vus et acquis par tous que les efforts individuels contribuent agrave atteindre lobjectif commun
Dougrave limage de la vision partageacutee ou encore de cette aiguille de boussole indiquant la direction
La coordination horizontale ou transversale
Cest la faculteacute de conduire la deacutemarche de progregraves par un travail interdisciplinaire avec un outil de planification et de
controcircle
Lhorizontaliteacute - ou plutocirct la transversaliteacute - est agrave comprendre comme le raisonnement en processus orienteacutes client La
vision commune et le mode consensuel de la deacuteclinaison des objectifs combineacute agrave la coordination transversale doit reacuteduire -
ou ideacutealement supprimer - les effets dinterfaces (optimisations locales interfeacuterant sur loptimisation globale
cloisonnement deacutelais mauvaises transmissions)
Cette approche lorsque correctement appliqueacutee permet lautonomisation et la responsabilisation (empowerment) des
opeacuterationnels et la mutation de leur hieacuterarchie de chefs agrave facilitateurs et coach
Loptimisation des uniteacutes
Les objectifs deacutefinis puis assigneacutes agrave chaque uniteacute en cascade jusquagrave la plus petite permettent de diriger le progregraves vers le
BUT
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La deacutemarche en pratique
Chaque responsable propose agrave son niveau supeacuterieur entre cinq et dix objectifs exprimeacutes en uniteacutes ou grandeurs
mesurables
Ces objectifs doivent ecirctre coheacuterents avec ceux du niveau supeacuterieur
Rappelons que la notion de niveau nest pas neacutecessairement hieacuterarchique elle peut deacutesigner des liens purement
fonctionnels
Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants
Ameacuteliorations dans le travail courant efficaciteacute qualiteacute coucircts
Reacutesolution de problegravemes problegravemes anciens ou reacutecurrents nouvelles difficulteacutes
Innovations technique technologique management
Deacuteveloppement personnel ou de leacutequipe formations
Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supeacuterieur auquel il rend compte est atteint ces objectifs sont
officialiseacutes par eacutecrit
Chaque objectif comporte la deacuteclaration de cet objectif la maniegravere dont les progregraves seront mesureacutes eacutevalueacutes et les eacutetapes
neacutecessaires (dateacutees) pour y parvenir
Ces objectifs sont communiqueacutes au niveau supeacuterieur et au niveau infeacuterieur
Les reacutesultats sont systeacutematiquement controcircleacutes agrave intervalles reacuteguliers (au moins par trimestre) et compareacutes aux objectifs
Si les progregraves ne sont pas en accord avec le plan les problegravemes doivent ecirctre identifieacutes et des actions correctives engageacutees
Piegraveges
La technique du Hoshin sinscrit dans une politique dameacutelioration progressive et constante
La dureacutee peut se reacuteveacuteler fatale si on ne prend garde agrave maintenir le systegraveme en vie
Le deacutesinteacuterecirct apparaicirct si les peacuteriodes deacutevaluation et de controcircle sont trop espaceacutees car les acteurs finiront par ne plus
inteacutegrer leurs objectifs dans le travail quotidien mais sexciteront pour fournir des eacuteleacutements juste avant le controcircle
(syndrome de fin de mois)
Autre piegravege la faciliteacute
Les objectifs proposeacutes doivent ecirctre agrave la fois ambitieux et reacutealistes
Ambitieux pour impulser une dynamique de progregraves et ne pas simplement soumettre une description de poste et
soumettre comme objectifs les attributions responsabiliteacutes normales du poste ou de la fonction
Reacutealistes pour ne pas deacutecourager les acteurs pour les pousser agrave la recherche de solutions et non dexcuses pour
justifier le manque de progregraves
Le systegraveme comportant une eacutevaluation les eacutevaluateurs doivent se montrer exigeants maintenir une attention permanente
aux progregraves
La creacutedibiliteacute du systegraveme deacutepend essentiellement de lattention que la hieacuterarchie y porte
Face aux exigences de lautoriteacute les acteurs doivent eux aussi ecirctre exigeants en matiegravere de retour dinformations de
moyens
Si les controcircles deviennent des reacuteunions routiniegraveres ougrave lon pointe avec satisfaction laccomplissement dobjectifs somme
toute mineurs si de plus on oublie de se reacuteunir ou quun objectif non atteint neacuteveille pas de reacuteaction notable la deacutemarche
na plus le sens de dynamique de progregraves
Mecircme si cela semble une eacutevidence la dureacutee se chargera dendormir la vigilance
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MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca
A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale
Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise
Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque
reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course
Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils
soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie
Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants
le supeacuterieur et son subordonneacute
En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer
lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)
Par exemple
un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance
comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED
piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y
deacutelai de reacutealisation 6 mois
Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri
Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )
La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri
Hoshin Kanri MBO
Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs
2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)
moyen(s) pour atteindre les objectifs
3 Controcircle des moyens et
proceacutedures (possibiliteacute
dameacuteliorer les meacutethodes de
travail)
1 Focalise sur les objectifs
2 Les objectifs sont imposeacutes
aux subordonneacutes degraves lors il
est tentant de controcircler par la
pression (control by
pressure)
3 Controcircle des objectifs pas
des moyens ni des proceacutedures
(impossible dameacuteliorer les
meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et
Moyens
Ceci eacutevite datteindre les
objectifs par des moyens
inapproprieacutes (La fin justifie
Mecircmes lorsque les objectifs
sont atteints on ne peut pas
identifier les points probleacutematiques
Les opportuniteacutes
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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312 Les niveaux strateacutegiques
Dans une entreprise complexe il nest pas envisageable que la strateacutegie se limite agrave un scheacutema directeur issu des reacuteflexions dun noyau strateacutegique central La figure 8 illustre ainsi une preacutesentation classique des diffeacuterents niveaux auxquels une contribution agrave la strateacutegie est envisageable
Figure 8 Les niveaux strateacutegiques (dapregraves T Strickland Strategic Management Irwin 1996
Corporate strategy deacutefinir et construire un portefeuille dactiviteacutes (businesses) en appreacutehender les synergies et lui attribuer les ressources neacutecessaires
Business strategy les responsables de divisions deacutefinissent les bases de deacuteveloppement dun avantage compeacutetitif dans leur activiteacute
Functional strategy Les responsables de fonctions cleacutes proposent les voies dune contribution agrave la business strategy agrave laquelle ils participent
Operating strategy les responsables de niveaux intermeacutediaires preacutecisent leur propre contribution tant dans le cadre strateacutegie fonctionnelle que dans celui dune strateacutegie dactiviteacute (business)
----------
Les flegraveches indiquent une influence agrave double sens entre les niveaux (top down et bottom up suivant les expressions habituelles)
On ne peut quecirctre daccord avec les deux niveaux supeacuterieurs qui caracteacuterisent effectivement des deacutemarches strateacutegiques globales On remarquera que avec les niveaux fonctionnels et opeacuterationnels on a un changement de nature qui tient agrave la disparition de la pluridisciplinariteacute de la strateacutegie On est incontestablement entreacute dans le domaine des politiques dapplication et le mot strateacutegie semble alors excessif pour les qualifier mecircme sil peut sagir dans certains cas de contributions agrave une
strateacutegie eacutemergente (cf la notion de politique fonctionnelle dans la figure 2 supra)
4 Avoir un but
Bien que simplificateur lexemple du navigateur nous a conduit agrave mettre laccent sur deux problegravemes qui sont lorigine de la deacutefinition des buts strateacutegiques et lhypothegravese de leur neacutecessiteacute
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41 La responsabiliteacute de la fixation des buts
42 Nature et neacutecessiteacute des buts strateacutegiques
5 Finaliteacutes buts vision intention strateacutegique
Depuis plusieurs anneacutees G Hamel et C K Prahalad deacuteveloppent le thegraveme de lintention strateacutegique
geacuteneacuteratrice dun effet de levier () Pour ces auteurs les deacutemarches strateacutegiques en vogue comme la restructuration (lean production) ou le reengineering (reconfiguration des processus) sont voueacutees agrave leacutechec degraves lors quelles sappuient sur le passeacute et le preacutesent au lieu de consideacuterer le futur Ils mettent en particulier laccent sur le fait que le toyotisme y soit souvent preacutesenteacute comme un modegravele alors que celui-ci a eacuteteacute deacuteveloppeacute dans les anneacutees 1950 au Japon
Il sagit donc daller au delagrave des seuls diagnostics actuels (interne et externe) pour sefforcer didentifier ce que sera la compeacutetition agrave un horizon dune dizaine danneacutees et y deacutecrire ce que serait lintention strateacutegique de la firme Cette intention traduit alors un ensemble de buts agrave long terme (ce que lon sera) et les moyens privileacutegieacutes pour y parvenir (les compeacutetences cleacutes) Ces compeacutetences cleacutes feront lobjet dune concentration des efforts qui devra permettre de creacuteer les ressources neacutecessaires agrave la reacutealisation de la strateacutegie
Lintention strateacutegique sappuierait ainsi sur une vision agrave long terme de ce que devrait devenir lentreprise Le mot a fait lobjet de critiques la vision serait hypotheacutetique guideacutee par lexpeacuterience des dirigeants Les visionnaires seraient des hommes dangereux doteacutes dune imagination deacutebordante et pas neacutecessairement rationnels ce qui expliquerait dailleurs leur inaptitude freacutequente agrave reproduire une reacuteussite initiale Hamel et Prahalad lui preacutefegraverent le mot clairvoyance qui traduirait au contraire une compreacutehension profonde de leacutevolution technologique deacutemographique leacutegislative et sociale dont on peut tirer parti pour reacuteeacutecrire les regravegles de toute une branche dactiviteacute et ameacutenager un nouvel espace concurrentiel
Lapproche est seacuteduisante au plan theacuteorique et elle a le meacuterite de contribuer agrave mettre laccent sur la
dimension de long terme neacutecessaire agrave la strateacutegie alors que de nombreuses deacutemarches face aux eacutechecs
de la preacutevision en avait rapprocheacute lhorizon Elle reste par contre tregraves impreacutecise sur les moyens agrave
mettre en oeuvre de sorte que si certaines reacuteussites apparaissent bien comme issues dune intention
strateacutegique il nest pas possible daffirmer que cette intention nait pas eacuteteacute perccedilue a posteriori ou encore
que le hasard nait pas apporteacute une solide contribution agrave la qualiteacute des reacutesultats
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Initiation agrave la strateacutegie dentreprise A laide dunehellipBalle de golf
httpmembreslycosfrhconlinestrategie1htm
1egravere partie lanalyse strateacutegique
2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Deacuteclin et sortie
Cette page propose une initiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers
dune analogie celle dun sportif ambitieux
Le deacuteveloppement ne preacutetend pas agrave lexactitude des regravegles et principes du golf ou
du tennis ni agrave lorthodoxie en matiegravere danalyse strateacutegique Son but est de
donner un aperccedilu de la strateacutegie dentreprise de la vulgariser
1egravere partie lAnalyse Strateacutegique
LAnalyse Strateacutegique est un processus qui integravegre les diverses caracteacuteristiques de lentreprise et
de son environnement du champ de bataille sur lequel elle compte se rendre afin de deacutegager
un ensemble de strateacutegies souhaitables dune part de strateacutegies reacutealisables dautre part et finalement de strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Sommaire
La vision
Lanalyse strateacutegique SWOT
Analyse externe lenvironnement
Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Notion de barriegraveres
Effets de seuil eacutechelle et expeacuterience
Analyse structurelle la concurrence
Analyse du DAS
Matrice BCG ADL Mc Kinsey
Analyse interne
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Strateacutegie et analyse financiegravere
1egravere conclusion Bibliographie
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1 La vision
La strateacutegie est une meacutethode de penseacutee permettant de classer les eacuteveacutenements puis de choisir les proceacutedeacutes les plus efficaces pour parvenir agrave lobjectif viseacute Geacuteneacuteral Beaufre
Pour quil y ait strateacutegie il faut quil y ait un but un objectif agrave atteindre
Lobjectif est geacuteneacuteralement deacutefini plus ou moins preacuteciseacutement apregraves structuration dun ensemble
assez flou fait dideacutees de deacutesirs de recircveshellip ou au contraire issu dune froide et lucide analyse
Le point de deacutepart ayant le plus de panache est la Vision
La vision au sens mystique dillumination simpose avec force agrave un individu qui impressionneacute se
vouera agrave la reacutealisation de cette vision
Dans les cas profanes ougrave la ferveur mystique nentre pas en ligne de compte on parlera
neacuteanmoins de vision qui est la description dun avenir possible Dans tous les cas la vision devient le but agrave atteindre
Pour le partage de la vision le lecteur se reportera agrave la page HOSHIN
Notre heacuteros strategravege qui nous guidera au long de cette initiation est un sportif qui visitant un
terrain de golfreccediloit lillumination il se voit sacreacute meilleur joueur du club Fortement
impressionneacute par cette vision il naura de cesse de parvenir agrave la reacutealiser
Notre heacuteros aura droit agrave la couleur verte (Si pas compris cliquez) pour lidentifier
(le noir servant aux geacuteneacuteraliteacutes et aux parallegraveles avec le monde de lentreprise)
La deacutefinition dobjectifs est en geacuteneacuteral reacuteserveacutee agrave la sphegravere politique aux deacutecideurs La strateacutegie concerne lallocation et la mise en oeuvre des moyens pour atteindre les objectifs fixeacutes
2 Lanalyse strateacutegique SWOT
Notre futur golfeur eacutetudie les conditions neacutecessaires agrave la reacutealisation de son projet Il va peser ses
forces et ses faiblesses (analyse de linterne) estimer les opportuniteacutes et les menaces (analyse de lexterne) que lon peut repreacutesenter par la matrice suivante
Interne Externe
Bon Forces Opportuniteacutes
Mauvais Faiblesses Menaces
Par interne comprenons les caracteacuteristiques propres agrave lentreprise et par externe les
caracteacuteristiques de lenvironnement
Quil en ait conscience ou non notre strategravege applique la meacutethode SWOT qui est lacronyme
formeacute agrave partir des mots Strenght Weaknesses OpportunitiesThreats respectivement Forces faiblesses opportuniteacutes et menaces
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3 Analyse externe lenvironnement
Lanalyse de lenvironnement reacutevegravele lexistence de regravegles regravegles de jeu de comportement de
contraintes dune culture golf dans notre cas Meacuteconnaicirctre la reacuteglementation ou la culture
speacutecifique de lenvironnement peut se reacuteveacuteler fatal Ces donneacutees peuvent eacutevoluer dans le temps et varier geacuteographiquement
Notre futur champion devra simpreacutegner des valeurs propres agrave cette culture en apprendre les us et
coutumes les regravegles En outre il sinteacuteresse aux autres membres du club et agrave leur classement car il devra se mesurer agrave eux en adoptant une strateacutegie
31 Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Lensemble homogegravene de biens ou services destineacutes agrave satisfaire une demande un marcheacute
speacutecifique des concurrents identifieacutes et une aire geacuteographique deacutetermineacutee constituent un
Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Plusieurs DAS composent le portefeuille dActiviteacutes Strateacutegiques
Le Golf de Webland son parcours de 18 trous et les 15 meilleurs joueurs du club constituent le DAS du candidat
32 Notion de barriegraveres
La premiegravere eacutetape vers le but est linscription au club de golf Pour devenir membre et avoir accegraves aux installations il faut sacquitter dun droit dentreacutee unique de 50000 uniteacutes moneacutetaires et dune cotisation annuelle de 7000 uniteacutes moneacutetaires
Le droit dentreacutee est constitueacute de parts cessibles en cas de deacutemission agrave de nouveaux candidats agrave lentreacutee La valeur des parts fluctue en fonction de loffre et de la demande Peu de places eacutetant actuellement disponibles la valeur des parts est importante Retenons que 50000 uniteacutes moneacutetaires sont une somme plutocirct consideacuterable
Notre strategravege mecircme porteacute par la force de sa vision nen reste pas moins un analyste aviseacute et identifie facilement une barriegravere agrave lentreacutee
Le coucirct du ticket dentreacutee est dissuasif pour de nombreuses personnes et constitue de ce fait une barriegravere agrave lentreacutee qui leur est infranchissable Seuls peuvent preacutetendre agrave la carte de membre les cateacutegories socio-professionnelles eacuteleveacutees agrave fort revenus
De lautre cocircteacute de la barriegravere les membres sont en quelque sorte agrave labris du tout venant
Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee laccegraves agrave laregravene est libre Lappartenance au club ne signifie pas grand chose en soi hormis la capaciteacute agrave franchir la barriegravere Pour saffirmer exister il faut franchir un certain seuil un niveau de classement
Les barriegraveres agrave lentreacutee ne sont pas forceacutement mises en place par des acteurs du monde eacuteconomique Elles peuvent exister naturellement
investissement important neacutecessaire pour exercer une activiteacute
neacutecessaire maicirctrise dune technologie tregraves complexe etou rare
compeacutetences particuliegraveres difficiles agrave deacutevelopper accegraves aux reacuteseaux de distribution etc
La sideacuterurgie tout comme dautres activiteacutes agrave process continu neacutecessitent des installations complexes et des investissements tregraves importants hauts-fourneaux laminoirshellip
Les barriegraveres peuvent ecirctre telles quelles excluent des pays entiers de laccegraves agrave certaines activiteacutes leacutenergie nucleacuteaire par exemple
Les barriegraveres peuvent aussi ecirctre financiegraveres juridiques politiques reacuteglementaires commercialeshellip
Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee il existe une protection relative contre les nouveaux entrants
Il existe eacutegalement des barriegraveres agrave la sortie concept qui sera illustreacute plus tard
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33 Effet de seuil
Des effets de seuil peuvent apparaicirctre sous
forme de volumes minimaux assurant une
exploitation rentable par eacuteconomie deacutechelle
ou le minimum de moyens neacutecessaires pour
reacutealiser un niveau de performances suffisant
pour ecirctre compeacutetitif La reacutefeacuterence dans ce
dernier cas est le plus petit concurrent qui
parvient agrave survivre
Leffet de seuil de notre sportif est le niveau
de classement minimal assurant une notorieacuteteacute
de bon joueur En deccedilagrave lobjectif (devenir
champion ne loublions pas) serait loin decirctre agrave
sa porteacutee et les efforts deacuteployeacutes ne seraient
pas payeacutes de retour
34 Effet dapprentissage
Aussi appeleacute effet ou courbe dexpeacuterience il
se caracteacuterise par des performances qui
sameacuteliorent (diminution des coucircts) agrave mesure
que le volume produit croicirct
Leffet dexpeacuterience se fera sentir agrave partir dun
certain niveau de pratique et dentraicircnement
reacutegulier correspondant agrave un volume de balles
frappeacutees Comme un meacutetier rentre par la
pratique reacutepeacutetitive la progression du deacutebutant
ne peut se faire quau travers dun
entraicircnement assidu
35 Analyse structurelle
LAnalyse structurelle doit permettre deacutevaluer les rapports de forces didentifier les menaces
et deacutetudier la structure de la concurrence
Selon le modegravele de Michael PORTER 5 forces commandent la concurrence au sein dun secteur dactiviteacute
La menace des nouveaux entrants (nouveaux concurrents) sappreacutecie en fonction
de lexistence de barriegraveres agrave lentreacutee et de limportance de celles-ci
La rivaliteacute entre les concurrents existants est un jeu permanent qui sur un
secteur actif se modifie en permanence en fonction des nouveaux avantages acquis
La menace de substitution existe si les besoins peuvent ecirctre satisfaits par des
prestations des produits diffeacuterents geacuteneacuteralement nouveaux
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs et clients croicirct avec le niveau de
deacutependance quils deacuteveloppent Un client important peut exercer un pouvoir important
tout comme un fournisseur peut dicter ses conditions en fonction de sa position vis-agrave-vis de son client monopole volume acheteacute faible client peu significatifhellip
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Deacutelaissons un moment notre champion en devenir pour nous inteacuteresser aux gestionnaires du club
Vu des gestionnaires du club la menace des nouveaux entrants existe bel et bien sous forme
dun autre club sinstallant agrave proximiteacute Bien que des barriegraveres agrave lentreacutee existent (configuration des
terrains impact eacutecologique investissementshellip) elles sont eacuteventuellement relatives agrave la politique de la commune daccueil condition de cession de terrains subventions etc
Si un nouveau club sinstallait agrave une distance raisonnable proposant des prestations leacutegegraverement
meilleures agrave un prix eacutequivalent ou des prestations eacutequivalentes agrave un coucirct infeacuterieur ou encore une
autre combinaison favorable de facteurs lattrait pour les membres du golf Webland pourrait les conduire agrave changer de club
Encore faut-il que pour ces derniers quil nexiste pas de coucirct de conversion eacuteleveacute ni de barriegravere
agrave la sortie Car noublions pas que les membres possegravedent des parts Webland qui seraient sans
valeur dans le nouveau clubhellip
La densiteacute des terrains de golf ayant tendance agrave croicirctre en France et ailleurs la distance eacutetant un
frein relatif pour les joueurs la possibiliteacute de sacquitter dun droit de jeu (green fee) agrave la journeacutee agrave
la semaine font que la concurrence existe fatalement La rivaliteacute entre les concurrents sexerce avec une intensiteacute peut-ecirctre peu perceptible par rapport agrave dautres secteurs
Notons que le nombre croissant de terrains contribue agrave deacutemocratiser ce sport quun seuil de
rentabiliteacute existe et que cela conduit agrave des politiques tarifaires plus mesureacutees
Ente joueurs La rivaliteacute entre les concurrents est source deacutemulation
La menace de substitution existe-t-elle
Peut-ecirctre pas encore mais imaginons que la technologie permettra des jeux et des championnats
en simulateurs Que cette maniegravere de pratiquer octroie prestige et plaisirs eacutequivalents aux golfeurs
virtuels au jeu reacuteel que laccegraves agrave ces simulateurs soit moins contraignant et moins coucircteux que laccegraves au green reacuteel la menace serait dun coup tregraves reacuteelle
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs peut se concevoir comme la deacutependance agrave un petit
nombre darchitectes de parcours de fournisseurs de gazon speacutecial de produits phytosanitaires les
sponsors les professionnels qui donnent les cours
Le pouvoir de neacutegociation des clients est () celui des grosses entreprises payant les droits agrave
leurs (nombreux) cadres les joueurs vedettes dont le prestige rejaillit sur le clubhellip
Retour au futur champion au pouvoir de neacutegociation des clients on peut substituer le pouvoir
de neacutegociation des partenaires en loccurrence eacutepouse et enfants dont la position par rapport agrave lactiviteacute du mari et pegravere peut la limiter ou la stimuler
Le pouvoir de neacutegociation du fournisseur est clairement celui du club qui reacuteglemente le terrain
le jeu etcLa menace des nouveaux entrants se manifesterait par un bouleversement du
classement en deacutefaveur du candidat champion
La substitution peut ecirctre un nouveau type de clubs en Murphium (eacutevolution technologique)
inaccessibles agrave notre heacuteros mais fournissant un avantage concurrentiel deacuteterminant agrave ceux qui
peuvent y acceacuteder
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36 Analyse des DAS
LAnalyse de chaque DAS est une eacutetape cruciale dans lanalyse strateacutegique car de ces conclusions
deacutependront les choix strateacutegiques
Elle doit reacutepondre aux questions
Quel est lattractiviteacute du marcheacute
Quels sont les avantages concurrentiels les facteurs-cleacutes du succegraves et lentreprise
les maicirctrise-t-elle
Quels sont les meacutetiers agrave maicirctriser
Les compeacutetences sont-elles acquises ou faut-il les acqueacuterir
Ougrave se situent les seuils defficience
hellip
Les outils et meacutethodes classiques sont la matrice BCG ou la meacutethode ADL qui reposent sur la
notion de cycle de vie des activiteacutes (voir lexemple de la teacuteleacutephonie mobile) lanalyse industrielle du type Porter avec le concept de chaicircne de valeur ou des meacutethodes mixtes
Les meacutethodes baseacutees sur la notion de cycle de vie des activiteacutes en deacutefinissent 4 phases qui
preacutesentent des caracteacuteristiques particuliegraveres et pour lesquelles on peut proposer des
prescriptions des strateacutegies-types
Exemple CritegraveresPhases
CritegraveresPhases Lancement Croissance Maturiteacute Deacuteclin
Croissance Forte Forte Faible et stable Neacutegative
Potentiel Important Important Nul Neacutegatif
Concurrence Faible agrave forte importante Faible Faible
Beacuteneacutefices Nuls agrave faibles Moyens Forts Faibles
Liquiditeacutes Besoin Equilibre Surplus Equilibre
Endettement Eleveacute Moyen Nul Nul
Strateacutegies-types Expansion Expansion
segmentation Domination
segmentation Liquidation
traite
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37 Matrice BCG ADL Mc Kinsey
371 Matrice BCG
La synthegravese des analyses permet deacutetablir une cartographie selon la matrice BCG (Boston
Consulting Group) En abscisse est repreacutesenteacutee la position concurrentielle de lentreprise en ordonneacutee le taux de croissance du DAS
Position concurrentielle
taux de croissance Forte Faible
Fort Vedette Dilemme
Faible Vache agrave lait Poids mort
La lecture de chaque cadrant est simple
Les vaches agrave lait ne neacutecessitent pas ou peu dinvestissements nouveaux la position
dominante deacutegage des beacuteneacutefices agrave reacuteinvestir agrave bon escient
Les poids morts nont plus ou que peu de potentiel de deacuteveloppement leur rendement
est faible voire nul ou mecircme neacutegatif ils constituent un danger potentiel
Les dilemmes sont des activiteacutes qui neacutecessitent un investissement important mais dont
la rentabiliteacute est faible du fait de la position concurrentielle meacutediocre Le dilemme est
constitueacute du choix dabandon ou dinvestissement qui devra ecirctre accompagneacute dune
ameacutelioration de la position sur le marcheacute et dont le succegraves nest pas garanti
Les vedettes sautofinancent sur un marcheacute en forte expansion et gracircce agrave la position dominante Elles ne sont cependant pas agrave labri dun changement de situation
Un portefeuille comprenant plusieurs DAS se repreacutesente sur la matrice BCG agrave laide de disques
dont la taille est relative agrave un critegravere part de marcheacute contribution au chiffre daffaires aux beacuteneacuteficeshellip
Cela permet la lecture directe de la situation de lentreprise et de prendre des deacutecisions
372 matrice Mc Kinsey
Voir la construction dune matrice Mc Kinsey
Une strateacutegie souhaitable serait par exemple
Equilibrer le portefeuille afin davoir assez de vaches agrave lait financcedilant les dilemmes dont il faudra assurer la croissance vers les vedettes en eacutevitant de traicircner trop de poids morts
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Et le golf dans tout cela
De maniegravere simplifieacutee et partielle notre golfeur comprend que dans la phase de lancement il lui
faudra investir beaucoup dargent (mise de deacutepart mateacuteriel leccedilons) et deacutenergie (entraicircnements) pour des progregraves lents
A mesure que son jeu sameacuteliore il entre en phase de croissance les progregraves sont plus nets linvestissement se reacuteduit aux leccedilons et petits mateacuteriels compleacutementaires
En supposant que le golf soit attractif et que plusieurs nouveaux candidats deacutemarrent en mecircme
temps notre heacuteros se positionne dans le quadrant dilemme son but est de passer en vedette
La deacutemarche danalyse externe conclut sur une synthegravese et la formulation dune ou plusieurs
strateacutegies souhaitables
4 Analyse Interne
Lanalyse interne qui rappelons-le sinteacuteresse aux caracteacuteristiques intrinsegraveques de lentreprise se
fonde sur une deacutemarche et des outils similaires agrave lanalyse externe
Pour un auditeur indeacutependant la premiegravere deacutemarche doit ecirctre dappreacutehender correctement la
culture de lentreprise Celle-ci deacutetermine les freins et leviers culturels
Lanalyse interne sinteacuteresse ensuite aux diffeacuterentes fonctions de lentreprise recense les
potentiels et compeacutetences leur niveau de maicirctrise pour deacuteboucher sur le profil de compeacutetence ou la maicirctrise meacutetier(s)
Il est important de jauger la capaciteacute dadaptation la flexibiliteacute face aux changements possibles Existe-t-il des effets de seuil Quelles sont les forces et faiblesses de lentreprise
La synthegravese de lanalyse interne conduit agrave formuler les strateacutegies reacutealisables
Le golfeur estime ses forces et faiblesses son niveau de maicirctrise du jeu et les efforts agrave consentir
pour se hisser agrave un niveau de compeacutetences supeacuterieur Sa culture personnelle pourrait lui imposer
la regravegle dimanche reacuteserveacute agrave la famille ce qui lui interdirait la pratique de son sport ce jour-lagrave et
constituerait un frein agrave son deacuteveloppement
5 Analyse financiegravere
Si elle a eacuteteacute volontairement eacuteclipseacutee afin de ne pas compliquer cette initiation agrave la strateacutegie
lanalyse financiegravere qui doit deacuteterminer la capaciteacute de financement de la strateacutegie de lentreprise
est indispensable Il nest pas toujours neacutecessaire de produire beaucoup de ratios ou de tableaux
deacutevolution mais un regard sur les exercices passeacutes la structure des capitaux propres leacutetat de lendettement sont neacuteanmoins neacutecessaires
La strateacutegie est une projection dans le futur La matrice deacutecrivant la valeur des critegraveres selon la
phase du cycle de vie montre bien que les besoins en financement sont tregraves importants en phase
de lancement et restent conseacutequents en phase de croissance Il faut garder agrave lesprit que
personne ne peut preacutedire la dureacutee des diffeacuterentes phases et quil faut donc avoir le souffle pour se lancer dans une aventure strateacutegique
Il est judicieux de placer lanalyse financiegravere en deacutebut daudit car si le financement est impossible point nest besoin de recircver
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6 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre et Premiegravere conclusion
Strateacutegie la deacutetermination des buts et objectifs agrave long terme dune entreprise et le choix
des actions et de lallocation des ressources neacutecessaires pour les atteindre
AD Chandler
Le processus en entonnoir de lanalyse strateacutegique puis leacutetude comparative des strateacutegies
souhaitables et des strateacutegies reacutealisables cest agrave dire confronter les forces faiblesses aux
opportuniteacutes menaces linterne agrave lexterne permet de formuler les strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Ce long deacuteveloppement a permis dintroduire quelques notions de base en matiegravere danalyse
strateacutegique
La succession des diffeacuterents chapitres forme la trame dun audit strateacutegique Lanalyse
interneexterne se megravene en parallegravele cependant commencer par linterne peut limiter lexcursion de lexterne en fonction des aptitudes de lentreprise
La strateacutegie dentreprise est une discipline jeune les premiers modegraveles datant des anneacutees
soixante
Les entreprises sont de moins en moins familiales de moins en moins dirigeacutees par des leaders
charismatiques Par ailleurs la compeacutetition sexacerbant des meacutethodes danalyse et deacutevaluation formelles savegraverent de plus en plus neacutecessaires
Ce processus danalyse peut ecirctre mis agrave profit lors dune creacuteation ou reprise dentreprise
Le recours agrave la strateacutegie dentreprise formaliseacutee ne garantit pas le succegraves tout comme de
nombreux dirigeants de PME-PMI nont pas de formation supeacuterieure ou universitaire mais parviennent par lintuition le bon sens agrave mener leur entreprise vers le succegraves
La pertinence de lanalogie avec le golf nest pas encore eacutevidente mais elle devrait prendre tout son sens dans le grand chapitre suivant La strateacutegie du golfeur
7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques en concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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2egraveme partie Management et strateacutegie
La strateacutegie du golfeur(II)
Seconde page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune analogie
celle dun sportif ambitieux Celui-ci va nous montrer ce quest le management et
la strateacutegie un parcours en 18 trous et quelques obstacleshellip
Sommaire
Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
La vision duale
Le Manager multirocircle
PDCA
Entreprise vs Jeu de golf
1 Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Nous retrouvons ici notre heacuteros de la 1egravere partie Apregraves une seacuterieuse
analyse de ses forces et faiblesses des opportuniteacutes et menaces le
candidat sest lanceacute Il sest inscrit au club a pris ses premiegraveres leccedilons
appris les regravegleshellip Il a fallu payer le ticket dentreacutee seacutequiper sastreindre agrave lentraicircnement
Cette phase de deacutemarrage est eacuteprouvante car leacutenergie et les moyens agrave
consacrer sont conseacutequents et les beacuteneacutefices minces (voir la matrice critegraveresphases)
Apregraves de longues heures sur le practice et le parcours compact (9 trous)
il obtient enfin sa green card et continue sa progression plus deacutetermineacute que jamais agrave devenir meilleur joueur du club
Pour une entreprise son propre deacutemarrage dactiviteacute ou le lancement sur
un nouveau domaine dactiviteacute strateacutegique (DAS) subit les mecircmes contraintes consomme des ressources importantes sans geacuteneacuterer forceacutement des beacuteneacutefices
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2 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Elaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacute dans
lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce
quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Strateacutegor 1993
La strateacutegie de lentreprise peut se scinder en deux niveaux distincts
Le niveau global qui englobe tout le portefeuille dactiviteacutes et ougrave la strateacutegie
consiste agrave sengager dans certains domaines etou se retirer dautres afin que le
portefeuille soit eacutequilibreacute
La strateacutegie concurrentielle propre agrave chacun des DAS ougrave elle deacutetermine les
manœuvres neacutecessaires pour un positionnement concurrentiel favorable
Dans les deux cas les arbitrages qui deacutecident des allocations des ressources de lengagement ou le deacutesinvestissement font la strateacutegie
Dans un souci de simplification la strateacutegie de notre heacuteros se limitera agrave un seul DAS le jeu de golf
Son but sa vision est de devenir le champion des joueurs du club de golf de Webland
Etant initialement deacutebutant ce but doit ecirctre positionneacute raisonnablement dans le temps
Mettons avant 5 ans Une eacutetape intermeacutediaire fixe lobjectif de se classer parmi les 10 meilleurs joueurs en 3 ans
La strateacutegie du joueur de golf est de jouer de nombreuses parties le mieux possible afin dameacuteliorer
son classement Chaque partie sera joueacutee avec lobjectif de mettre la balle dans chacun des 18 trous
du parcours avec un minimum de coups Une succession de bons scores ameacuteliorera le classement du joueur
Dans une partie donneacutee agrave chaque nouveau trou le joueur doit eacutevaluer la situation Distance au trou forme du parcours obstacles deacutecliviteacute du terrainhellip
Il doit alors choisir le club adapteacute se positionner estimer la force de frappe neacutecessaire et la
meilleure trajectoire et finalement frapper Une fois la balle immobiliseacutee il faut veacuterifier le reacutesultat Jusquagrave ce que la balle soit dans le trou cette proceacutedure se reacutepegravete
Lobjectif agrave ce moment lagrave est clairement de mettre la balle dans le trou puis daller au trou suivant
Les actions locales ont une influence sur le reacutesultat global Ainsi chaque coup doit-il ecirctre joueacute en
fonction du trou actuel lobjectif du moment lobjectif local Mais le joueur doit eacutegalement garder
agrave lesprit quil poursuit un objectif supeacuterieur qui est dameacuteliorer son classement car ceci lui
permettre de figurer parmi les 5 meilleurs puis de devenir champion
On reconnaicirctra ici quelques eacuteleacutements telle que lanalyse SWOT le cycle PDCA lesprit du Hoshin
La strateacutegie du golfeur est riche denseignements
3 Vision duale
Dabord nous voyons quune strateacutegie est deacutecomposable en plusieurs strateacutegies Il y a deacutecomposition du global au local Chaque sous-strateacutegie (nous adopterons les
deacutenominations de politiques et sous-politiques) poursuit un objectif propre mais les
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objectifs se cascadent du global vers le local et sont lieacutes les uns aux autres Il existe
donc une succession de couples strateacutegiesobjectifs qui semboicirctent comme des poupeacutees russes et qui correctement meneacutes cest agrave dire chaque objectif local atteint contribuent
agrave latteinte de lobjectif supeacuterieur (Hoshin)
Il existe une multitude de chemins possibles pour atteindre le but qui seront plus ou moins judicieux eacuteconomiques adapteacutes opportuns etc
Le cheminement total deacuteterminera le positionnement de lentreprise par rapport agrave ses
concurrents et le choix de la politique globale comme les arbitrages locaux ne sont jamais simples Utilisons une autre analogie par exemple une randonneacutee de groupe en montagne dont le but est datteindre le sommet le premier Faut-il arriver le premier
mais totalement eacutepuiseacute Faut-il emprunter le plus court chemin mais qui est aussi le plus dangereux Faut-il prendre la route la plus eacuteconomique mais qui est la plus
longue
Il nest pas suffisant datteindre une position concurrentielle donneacutee il faut sy maintenir
Le strategravege doit obligatoirement se doter dune vision duale voir lobjectif local sans jamais perdre de vue lobjectif supeacuterieur Chaque action locale aura une reacutepercussion sur
lobjectif supeacuterieur
Deuxiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
4 Manager multirocircle
Le rocircle du dirigeant du manager est multiple
Il montre la voie
Il regravegle les problegravemes Il met en oeuvre
Pathfinding problem solving implementing Selon Harold Leavitt [SIC97]
Montrer la voie est par deacutefinition laction strateacutegique Elle ne se borne pas agrave deacutefinir un
objectif Nous avons vu dans la premiegravere partie que lanalyse strateacutegique deacuteroule une proceacutedure qui peut se reacuteveacuteler complexe Il faut eacutegalement allouer judicieusement les ressources Ce niveau de deacutecision se precircte rarement agrave la deacuteleacutegation car la prise de
risque et lengagement de la socieacuteteacute est tregraves important
Reacutegler les problegravemes est lensemble des arbitrages et choix agrave faire pour reacutegler les diffeacuterents problegravemes qui se preacutesentent Cest une occupation locale qui a pour but de
trouver les solutions optimales qui feront les sous-politiques optimales de la politique geacuteneacuterale Le dirigeant peut deacuteleacuteguer sil a pris la preacutecaution de bien deacutefinir sa politique
geacuteneacuterale et les objectifs supeacuterieurs de les faire connaicirctre agrave ses collaborateurs Les solutions simposent alors delles-mecircmes dans la plupart des cas (Voir Hoshin et MBO)
La mise en oeuvre ou animation est la gestion quotidienne de lentreprise et la motivation des ressources humaines Il ne suffit pas de tracer les grandes lignes dune
politique ambitieuse pour quautomatiquement les employeacutes sapproprient les objectifs et donnent le meilleur deux-mecircmes Le dirigeant est le lien entre le sommet et la base la
politique de lentreprise et les personnels qui contribuent agrave sa reacutealisation
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Action Dirigeant dEntreprise Joueur de golf
Montrer la voie Deacutefinir politique et objectifs allouer
les diffeacuterentes ressources structurer
lentreprise en fonction du projet
Garder des reacuteserves
Fixer lobjectif assumer les coucircts
estimer son niveau et les efforts agrave fournir
Doser leffort
Reacutegler les problegravemes arbitrer les choix techniques et
outils reacutegler les problegravemes
financiers humains juridiqueshellip
Choisir le bon fer (club) la force la trajectoire
Retrouver sa balle sortir du
bunker putter correctementhellip
Mettre en oeuvre Veacuterifier analyser corriger deacuteleacuteguer
motiverhellip Veacuterifier analyser corriger rejouer
se motiverhellip
Dans cette triple attribution du rocircle manageacuterial la vision duale transparaicirct agrave nouveau
Montrer la voie cest voir loin dans le temps prendre de la hauteur et avoir une vision macro
Dans la mise en oeuvre cest la vision microscopique voir les deacutetails agrave
lopposeacute de la vision macro Celle-ci sattache aux aspects quotidiens et agrave court terme
La reacutesolution des problegravemes est entre les deux lien entre court et long terme linfluence de la vision globale sur le local et inversement
Un piegravege classique pour les managers est de se laisser entraicircner dans les deacutetails et de
perdre de vue lenvironnement Cest avoir le nez dans le guidon et manquer du recul neacutecessaire La parade agrave ce pheacutenomegravene est la deacuteleacutegation et une certaine auto-discipline
Il est souvent plus facile et rapide de faire soi-mecircme plutocirct que dexpliquer et deacuteleacuteguer pourtant il faut savoir se faire violence et conserver ce fameux recul
5 PDCA
Troisiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
Chaque coup est un nouveau coup
A chaque coup le golfeur est confronteacute agrave une nouvelle situation Doit-il jouer un drive une
approche sortir du rough dun bunker jouer en finesse son puthellip chaque situation agrave affronter est
diffeacuterente mais la maniegravere de laffronter et bien sucircr le reacutesultat de ce choix aura une reacutepercussion
sur le reacutesultat global
Dans des situations similaires successives les choix peuvent ecirctre totalement diffeacuterents en fonction des circonstances et de lexpeacuterience accumuleacutee
Apregraves chaque coup soigneusement planifieacute le golfeur veacuterifie le reacutesultat et en deacuteduit la marche
suivre pour le coup suivant En cela il suit le cycle de PDCA Plan Do Check Action A plus grande
eacutechelle il utilisera ce principe dun trou agrave lautre et agrave chaque nouveau parcours
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Le processus iteacuteratif que constitue le jeu sur un trou sur un parcours et finalement une carriegravere
sportive existe eacutegalement dans le monde de lentreprise suivi des indicateurs journaliers
hebdomadaires mensuels et bilans annuels prise en compte des reacutesultats correction et deacutecision des nouvelles actions
PDCA en deacutetail
6 Entreprise vs Jeu de golf
Lanalogie entre jeu de golf et strateacutegie dentreprise me semble pertinente par les similitudes que lon peut observer
Entreprise Golf
Objectif supeacuterieur Devenir champion sur son
marcheacute Devenir champion du club de Webland
Indicateurs Parts de marcheacute profits Classement handicap
Localisation du
DAS Marcheacute investi ou viseacute
Club de golf parcours
Horizons strateacutegiques agrave
Long terme Moyen terme Court terme
3 agrave 5 ans 1 agrave 3 ans jusquagrave 1 an
Classement dans le top 5 Cateacutegorie 3 handicap 15 Obtention green card
Strateacutegies Politique commerciale marketing
production Style de jeu coups
Allocations choix Ressources machines
investissements Choix de la canne (club)
entraicircnements leccedilons
Outils Moyens de production
machineshellip Clubs dans une moindre mesure
chaussures gantshellip
Savoirs faire
valeur ajouteacutee Expeacuterience maicirctrise du meacutetier
meacutethodeshellip Expeacuterience maicirctrise du Swing du put
Il ne faut cependant pas comprendre que jassimile la conduite dentreprise agrave un jeu
Cette analogie ne sert quun but peacutedagogique car si le jeu de golf est essentiellement ludique
sert agrave la deacutetente et agrave lactiviteacute sportive la conduite dentreprise est un jeu dont les enjeux sont de toute autre nature
Lincidence de mauvais choix peut se reacuteveacuteler dramatique notamment pour les actionnaires les
deacutetenteurs de capitaux mais aussi (et peut-ecirctre surtout) pour les employeacutes Il ny a pas toujours de deuxiegraveme chance sur un marcheacute alors que sur un greenhellip
Quand cela tourne mal quelle strateacutegie Cest lobjet de la troisiegraveme partie
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7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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3egraveme partie Deacuteclin et sortie
La strateacutegie du golfeur (III)
Derniegravere mise agrave jour 13 avril 2001
Troisiegraveme page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune
analogie celle dun sportif ambitieux Mais tout va mal alors comment
sen sortir en 18 trous et quelques obstacles
1egravere partie lanalyse strateacutegique 2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Quand tout va mal
Sommaire
Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
Strateacutegies en phase deacuteclin
La traite avant le retrait
Strateacutegie du survivant
Strateacutegie dabandon
Barriegraveres agrave la sortie
1 Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
La 2egraveme partie repreacutesente la phase de vie de maturation de lentreprise Le quotidien
des dirigeants est fait de choix darbitrages dactionsqui font le management La
direction suivie est celle deacutefinie par la strateacutegie afin datteindre les objectifs
2 Strateacutegie dabandon
2
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3
Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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HOSHIN KANRI ou la vision partageacutee
Derniegravere mise agrave jour 7 novembre 2005
Concentrer les efforts sur un nombre restreint dobjectifs
essentiels pour atteindre son but
Sommaire
Preacuteambule
Le principe du Hoshin
4 eacutetapes Inteacutegration coordination optimisation
Mise en route du Hoshin
Piegraveges
MBO et HOSHIN quelles diffeacuterences
Point de vue de Minh Nguyen
Point de vue de Ceacutesar Lailson E
Deming et le MBO
Exemples
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Preacuteambule
Leacutetymologie japonaise de Hoshin suggegravere le reflet meacutetallique de laiguille dune boussole celle-lagrave mecircme qui doit diriger
toutes les uniteacutes individuelles vers le but commun
Imaginez une armada de galions par une nuit sans eacutetoiles menant les conquistadors vers leur objectif Chaque capitaine est
maicirctre du destin de son navire mais tous pourront atteindre le but car lobjectif est connu et (le reflet meacutetallique de) la
boussole les aide agrave garder le cap
Hoshin Kanri a eacuteteacute traduit par policy deployement policy management goal eployement entre autres
Certaines socieacuteteacutes ont conserveacute le nom japonais labreacutegeant souvent en HOSHIN
KANRI siginifie plan ou planning
Cette approche meacutethodique de management du progregraves permet
de geacuterer les changements profonds
autorise ruptures et perceacutees
Le Hoshin est aussi appeleacute management par perceacutees
Le principe du Hoshin
Les objectifs strateacutegiques deacutefinis au plus haut niveau forment le BUT agrave atteindre la vision
Cette vision doit ecirctre partageacutee par tous afin que chacun contribue (agrave son niveau) agrave la reacutealisation de ces objectifs que nous
appellerons supeacuterieurs par convenance
Chaque eacutetage hieacuterarchique ou fonctionnel deacutefinit ses propres objectifs qui une fois atteints permettront de progresser vers
les objectifs supeacuterieurs
Ce principe sapplique en cascade jusquagrave la base (diffusion verticale) ou en coordination inter-services (collaboration
horizontale) ou encore selon une combinaison des deux
Le concept voudrait que si tous les objectifs des niveaux infeacuterieurs sont atteints lobjectif supeacuterieur est automatiquement
atteint et ainsi de suite
A intervalles reacuteguliers et preacutedeacutetermineacutes les progregraves sont controcircleacutes gracircce agrave des indicateurs deacutefinis en mecircme temps que les
objectifs
Chaque niveau rapporte ses progregraves au niveau supeacuterieur
Les progregraves sont eacutevalueacutes et les deacuterives doivent ecirctre corrigeacutees
4 eacutetapes
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Le processus est eacutevolutif il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action)
Premiegravere eacutetape ACTION les objectifs supeacuterieurs les axes prioritaires sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
(planification strateacutegique)
Deuxiegraveme eacutetape PLAN chaque division filiale section doit proposer ses propres objectifs deacutefinir les moyens et
ressources neacutecessaires ainsi que les indicateurs qui permettront de suivre les progregraves Cest la phase dalignement de
lentreprise ou deacuteploiement dobjectifs
Lorsquau terme des neacutegociations - il faut le consensus - les propositions des niveaux infeacuterieurs sont finalement
valideacutees par le niveau supeacuterieur on passe agrave la phase DO
Troisiegraveme eacutetape DO mettre en oeuvre le plan Les responsables des divisions filiales sections diffusent leur plan agrave leurs
collaborateurs et les actions requises sont inteacutegreacutees dans les tacircches quotidiennes
Quatriegraveme eacutetape CHECK revoir et ameacuteliorer veacuterifier et agir Le controcircle peut ecirctre quotidien ou agrave intervalle plus
important Ce controcircle nest pas passif il implique la reacuteaction agrave toute deacuterive
Au terme du cycle geacuteneacuteralement annuel agrave la clocircture de lexercice par exemple le point est fait
Cela peut se faire sous forme daudit de ceacutereacutemonie de confeacuterences
Les reacutesultats sont analyseacutes commenteacutes et servent de base agrave la deacutefinition des nouveaux objectifs pour le cycle qui
recommence avec une nouvelle eacutetape ACTION
Inteacutegration coordination optimisation
Les trois points clefs du HOSHIN sont
1 linteacutegration verticale
2 la coordination horizontale
3 loptimisation des uniteacutes
Linteacutegration verticale
Les objectifs sont vus et acquis par tous que les efforts individuels contribuent agrave atteindre lobjectif commun
Dougrave limage de la vision partageacutee ou encore de cette aiguille de boussole indiquant la direction
La coordination horizontale ou transversale
Cest la faculteacute de conduire la deacutemarche de progregraves par un travail interdisciplinaire avec un outil de planification et de
controcircle
Lhorizontaliteacute - ou plutocirct la transversaliteacute - est agrave comprendre comme le raisonnement en processus orienteacutes client La
vision commune et le mode consensuel de la deacuteclinaison des objectifs combineacute agrave la coordination transversale doit reacuteduire -
ou ideacutealement supprimer - les effets dinterfaces (optimisations locales interfeacuterant sur loptimisation globale
cloisonnement deacutelais mauvaises transmissions)
Cette approche lorsque correctement appliqueacutee permet lautonomisation et la responsabilisation (empowerment) des
opeacuterationnels et la mutation de leur hieacuterarchie de chefs agrave facilitateurs et coach
Loptimisation des uniteacutes
Les objectifs deacutefinis puis assigneacutes agrave chaque uniteacute en cascade jusquagrave la plus petite permettent de diriger le progregraves vers le
BUT
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La deacutemarche en pratique
Chaque responsable propose agrave son niveau supeacuterieur entre cinq et dix objectifs exprimeacutes en uniteacutes ou grandeurs
mesurables
Ces objectifs doivent ecirctre coheacuterents avec ceux du niveau supeacuterieur
Rappelons que la notion de niveau nest pas neacutecessairement hieacuterarchique elle peut deacutesigner des liens purement
fonctionnels
Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants
Ameacuteliorations dans le travail courant efficaciteacute qualiteacute coucircts
Reacutesolution de problegravemes problegravemes anciens ou reacutecurrents nouvelles difficulteacutes
Innovations technique technologique management
Deacuteveloppement personnel ou de leacutequipe formations
Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supeacuterieur auquel il rend compte est atteint ces objectifs sont
officialiseacutes par eacutecrit
Chaque objectif comporte la deacuteclaration de cet objectif la maniegravere dont les progregraves seront mesureacutes eacutevalueacutes et les eacutetapes
neacutecessaires (dateacutees) pour y parvenir
Ces objectifs sont communiqueacutes au niveau supeacuterieur et au niveau infeacuterieur
Les reacutesultats sont systeacutematiquement controcircleacutes agrave intervalles reacuteguliers (au moins par trimestre) et compareacutes aux objectifs
Si les progregraves ne sont pas en accord avec le plan les problegravemes doivent ecirctre identifieacutes et des actions correctives engageacutees
Piegraveges
La technique du Hoshin sinscrit dans une politique dameacutelioration progressive et constante
La dureacutee peut se reacuteveacuteler fatale si on ne prend garde agrave maintenir le systegraveme en vie
Le deacutesinteacuterecirct apparaicirct si les peacuteriodes deacutevaluation et de controcircle sont trop espaceacutees car les acteurs finiront par ne plus
inteacutegrer leurs objectifs dans le travail quotidien mais sexciteront pour fournir des eacuteleacutements juste avant le controcircle
(syndrome de fin de mois)
Autre piegravege la faciliteacute
Les objectifs proposeacutes doivent ecirctre agrave la fois ambitieux et reacutealistes
Ambitieux pour impulser une dynamique de progregraves et ne pas simplement soumettre une description de poste et
soumettre comme objectifs les attributions responsabiliteacutes normales du poste ou de la fonction
Reacutealistes pour ne pas deacutecourager les acteurs pour les pousser agrave la recherche de solutions et non dexcuses pour
justifier le manque de progregraves
Le systegraveme comportant une eacutevaluation les eacutevaluateurs doivent se montrer exigeants maintenir une attention permanente
aux progregraves
La creacutedibiliteacute du systegraveme deacutepend essentiellement de lattention que la hieacuterarchie y porte
Face aux exigences de lautoriteacute les acteurs doivent eux aussi ecirctre exigeants en matiegravere de retour dinformations de
moyens
Si les controcircles deviennent des reacuteunions routiniegraveres ougrave lon pointe avec satisfaction laccomplissement dobjectifs somme
toute mineurs si de plus on oublie de se reacuteunir ou quun objectif non atteint neacuteveille pas de reacuteaction notable la deacutemarche
na plus le sens de dynamique de progregraves
Mecircme si cela semble une eacutevidence la dureacutee se chargera dendormir la vigilance
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MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca
A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale
Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise
Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque
reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course
Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils
soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie
Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants
le supeacuterieur et son subordonneacute
En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer
lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)
Par exemple
un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance
comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED
piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y
deacutelai de reacutealisation 6 mois
Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri
Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )
La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri
Hoshin Kanri MBO
Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs
2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)
moyen(s) pour atteindre les objectifs
3 Controcircle des moyens et
proceacutedures (possibiliteacute
dameacuteliorer les meacutethodes de
travail)
1 Focalise sur les objectifs
2 Les objectifs sont imposeacutes
aux subordonneacutes degraves lors il
est tentant de controcircler par la
pression (control by
pressure)
3 Controcircle des objectifs pas
des moyens ni des proceacutedures
(impossible dameacuteliorer les
meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et
Moyens
Ceci eacutevite datteindre les
objectifs par des moyens
inapproprieacutes (La fin justifie
Mecircmes lorsque les objectifs
sont atteints on ne peut pas
identifier les points probleacutematiques
Les opportuniteacutes
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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41 La responsabiliteacute de la fixation des buts
42 Nature et neacutecessiteacute des buts strateacutegiques
5 Finaliteacutes buts vision intention strateacutegique
Depuis plusieurs anneacutees G Hamel et C K Prahalad deacuteveloppent le thegraveme de lintention strateacutegique
geacuteneacuteratrice dun effet de levier () Pour ces auteurs les deacutemarches strateacutegiques en vogue comme la restructuration (lean production) ou le reengineering (reconfiguration des processus) sont voueacutees agrave leacutechec degraves lors quelles sappuient sur le passeacute et le preacutesent au lieu de consideacuterer le futur Ils mettent en particulier laccent sur le fait que le toyotisme y soit souvent preacutesenteacute comme un modegravele alors que celui-ci a eacuteteacute deacuteveloppeacute dans les anneacutees 1950 au Japon
Il sagit donc daller au delagrave des seuls diagnostics actuels (interne et externe) pour sefforcer didentifier ce que sera la compeacutetition agrave un horizon dune dizaine danneacutees et y deacutecrire ce que serait lintention strateacutegique de la firme Cette intention traduit alors un ensemble de buts agrave long terme (ce que lon sera) et les moyens privileacutegieacutes pour y parvenir (les compeacutetences cleacutes) Ces compeacutetences cleacutes feront lobjet dune concentration des efforts qui devra permettre de creacuteer les ressources neacutecessaires agrave la reacutealisation de la strateacutegie
Lintention strateacutegique sappuierait ainsi sur une vision agrave long terme de ce que devrait devenir lentreprise Le mot a fait lobjet de critiques la vision serait hypotheacutetique guideacutee par lexpeacuterience des dirigeants Les visionnaires seraient des hommes dangereux doteacutes dune imagination deacutebordante et pas neacutecessairement rationnels ce qui expliquerait dailleurs leur inaptitude freacutequente agrave reproduire une reacuteussite initiale Hamel et Prahalad lui preacutefegraverent le mot clairvoyance qui traduirait au contraire une compreacutehension profonde de leacutevolution technologique deacutemographique leacutegislative et sociale dont on peut tirer parti pour reacuteeacutecrire les regravegles de toute une branche dactiviteacute et ameacutenager un nouvel espace concurrentiel
Lapproche est seacuteduisante au plan theacuteorique et elle a le meacuterite de contribuer agrave mettre laccent sur la
dimension de long terme neacutecessaire agrave la strateacutegie alors que de nombreuses deacutemarches face aux eacutechecs
de la preacutevision en avait rapprocheacute lhorizon Elle reste par contre tregraves impreacutecise sur les moyens agrave
mettre en oeuvre de sorte que si certaines reacuteussites apparaissent bien comme issues dune intention
strateacutegique il nest pas possible daffirmer que cette intention nait pas eacuteteacute perccedilue a posteriori ou encore
que le hasard nait pas apporteacute une solide contribution agrave la qualiteacute des reacutesultats
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Initiation agrave la strateacutegie dentreprise A laide dunehellipBalle de golf
httpmembreslycosfrhconlinestrategie1htm
1egravere partie lanalyse strateacutegique
2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Deacuteclin et sortie
Cette page propose une initiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers
dune analogie celle dun sportif ambitieux
Le deacuteveloppement ne preacutetend pas agrave lexactitude des regravegles et principes du golf ou
du tennis ni agrave lorthodoxie en matiegravere danalyse strateacutegique Son but est de
donner un aperccedilu de la strateacutegie dentreprise de la vulgariser
1egravere partie lAnalyse Strateacutegique
LAnalyse Strateacutegique est un processus qui integravegre les diverses caracteacuteristiques de lentreprise et
de son environnement du champ de bataille sur lequel elle compte se rendre afin de deacutegager
un ensemble de strateacutegies souhaitables dune part de strateacutegies reacutealisables dautre part et finalement de strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Sommaire
La vision
Lanalyse strateacutegique SWOT
Analyse externe lenvironnement
Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Notion de barriegraveres
Effets de seuil eacutechelle et expeacuterience
Analyse structurelle la concurrence
Analyse du DAS
Matrice BCG ADL Mc Kinsey
Analyse interne
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Strateacutegie et analyse financiegravere
1egravere conclusion Bibliographie
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1 La vision
La strateacutegie est une meacutethode de penseacutee permettant de classer les eacuteveacutenements puis de choisir les proceacutedeacutes les plus efficaces pour parvenir agrave lobjectif viseacute Geacuteneacuteral Beaufre
Pour quil y ait strateacutegie il faut quil y ait un but un objectif agrave atteindre
Lobjectif est geacuteneacuteralement deacutefini plus ou moins preacuteciseacutement apregraves structuration dun ensemble
assez flou fait dideacutees de deacutesirs de recircveshellip ou au contraire issu dune froide et lucide analyse
Le point de deacutepart ayant le plus de panache est la Vision
La vision au sens mystique dillumination simpose avec force agrave un individu qui impressionneacute se
vouera agrave la reacutealisation de cette vision
Dans les cas profanes ougrave la ferveur mystique nentre pas en ligne de compte on parlera
neacuteanmoins de vision qui est la description dun avenir possible Dans tous les cas la vision devient le but agrave atteindre
Pour le partage de la vision le lecteur se reportera agrave la page HOSHIN
Notre heacuteros strategravege qui nous guidera au long de cette initiation est un sportif qui visitant un
terrain de golfreccediloit lillumination il se voit sacreacute meilleur joueur du club Fortement
impressionneacute par cette vision il naura de cesse de parvenir agrave la reacutealiser
Notre heacuteros aura droit agrave la couleur verte (Si pas compris cliquez) pour lidentifier
(le noir servant aux geacuteneacuteraliteacutes et aux parallegraveles avec le monde de lentreprise)
La deacutefinition dobjectifs est en geacuteneacuteral reacuteserveacutee agrave la sphegravere politique aux deacutecideurs La strateacutegie concerne lallocation et la mise en oeuvre des moyens pour atteindre les objectifs fixeacutes
2 Lanalyse strateacutegique SWOT
Notre futur golfeur eacutetudie les conditions neacutecessaires agrave la reacutealisation de son projet Il va peser ses
forces et ses faiblesses (analyse de linterne) estimer les opportuniteacutes et les menaces (analyse de lexterne) que lon peut repreacutesenter par la matrice suivante
Interne Externe
Bon Forces Opportuniteacutes
Mauvais Faiblesses Menaces
Par interne comprenons les caracteacuteristiques propres agrave lentreprise et par externe les
caracteacuteristiques de lenvironnement
Quil en ait conscience ou non notre strategravege applique la meacutethode SWOT qui est lacronyme
formeacute agrave partir des mots Strenght Weaknesses OpportunitiesThreats respectivement Forces faiblesses opportuniteacutes et menaces
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3 Analyse externe lenvironnement
Lanalyse de lenvironnement reacutevegravele lexistence de regravegles regravegles de jeu de comportement de
contraintes dune culture golf dans notre cas Meacuteconnaicirctre la reacuteglementation ou la culture
speacutecifique de lenvironnement peut se reacuteveacuteler fatal Ces donneacutees peuvent eacutevoluer dans le temps et varier geacuteographiquement
Notre futur champion devra simpreacutegner des valeurs propres agrave cette culture en apprendre les us et
coutumes les regravegles En outre il sinteacuteresse aux autres membres du club et agrave leur classement car il devra se mesurer agrave eux en adoptant une strateacutegie
31 Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Lensemble homogegravene de biens ou services destineacutes agrave satisfaire une demande un marcheacute
speacutecifique des concurrents identifieacutes et une aire geacuteographique deacutetermineacutee constituent un
Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Plusieurs DAS composent le portefeuille dActiviteacutes Strateacutegiques
Le Golf de Webland son parcours de 18 trous et les 15 meilleurs joueurs du club constituent le DAS du candidat
32 Notion de barriegraveres
La premiegravere eacutetape vers le but est linscription au club de golf Pour devenir membre et avoir accegraves aux installations il faut sacquitter dun droit dentreacutee unique de 50000 uniteacutes moneacutetaires et dune cotisation annuelle de 7000 uniteacutes moneacutetaires
Le droit dentreacutee est constitueacute de parts cessibles en cas de deacutemission agrave de nouveaux candidats agrave lentreacutee La valeur des parts fluctue en fonction de loffre et de la demande Peu de places eacutetant actuellement disponibles la valeur des parts est importante Retenons que 50000 uniteacutes moneacutetaires sont une somme plutocirct consideacuterable
Notre strategravege mecircme porteacute par la force de sa vision nen reste pas moins un analyste aviseacute et identifie facilement une barriegravere agrave lentreacutee
Le coucirct du ticket dentreacutee est dissuasif pour de nombreuses personnes et constitue de ce fait une barriegravere agrave lentreacutee qui leur est infranchissable Seuls peuvent preacutetendre agrave la carte de membre les cateacutegories socio-professionnelles eacuteleveacutees agrave fort revenus
De lautre cocircteacute de la barriegravere les membres sont en quelque sorte agrave labris du tout venant
Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee laccegraves agrave laregravene est libre Lappartenance au club ne signifie pas grand chose en soi hormis la capaciteacute agrave franchir la barriegravere Pour saffirmer exister il faut franchir un certain seuil un niveau de classement
Les barriegraveres agrave lentreacutee ne sont pas forceacutement mises en place par des acteurs du monde eacuteconomique Elles peuvent exister naturellement
investissement important neacutecessaire pour exercer une activiteacute
neacutecessaire maicirctrise dune technologie tregraves complexe etou rare
compeacutetences particuliegraveres difficiles agrave deacutevelopper accegraves aux reacuteseaux de distribution etc
La sideacuterurgie tout comme dautres activiteacutes agrave process continu neacutecessitent des installations complexes et des investissements tregraves importants hauts-fourneaux laminoirshellip
Les barriegraveres peuvent ecirctre telles quelles excluent des pays entiers de laccegraves agrave certaines activiteacutes leacutenergie nucleacuteaire par exemple
Les barriegraveres peuvent aussi ecirctre financiegraveres juridiques politiques reacuteglementaires commercialeshellip
Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee il existe une protection relative contre les nouveaux entrants
Il existe eacutegalement des barriegraveres agrave la sortie concept qui sera illustreacute plus tard
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33 Effet de seuil
Des effets de seuil peuvent apparaicirctre sous
forme de volumes minimaux assurant une
exploitation rentable par eacuteconomie deacutechelle
ou le minimum de moyens neacutecessaires pour
reacutealiser un niveau de performances suffisant
pour ecirctre compeacutetitif La reacutefeacuterence dans ce
dernier cas est le plus petit concurrent qui
parvient agrave survivre
Leffet de seuil de notre sportif est le niveau
de classement minimal assurant une notorieacuteteacute
de bon joueur En deccedilagrave lobjectif (devenir
champion ne loublions pas) serait loin decirctre agrave
sa porteacutee et les efforts deacuteployeacutes ne seraient
pas payeacutes de retour
34 Effet dapprentissage
Aussi appeleacute effet ou courbe dexpeacuterience il
se caracteacuterise par des performances qui
sameacuteliorent (diminution des coucircts) agrave mesure
que le volume produit croicirct
Leffet dexpeacuterience se fera sentir agrave partir dun
certain niveau de pratique et dentraicircnement
reacutegulier correspondant agrave un volume de balles
frappeacutees Comme un meacutetier rentre par la
pratique reacutepeacutetitive la progression du deacutebutant
ne peut se faire quau travers dun
entraicircnement assidu
35 Analyse structurelle
LAnalyse structurelle doit permettre deacutevaluer les rapports de forces didentifier les menaces
et deacutetudier la structure de la concurrence
Selon le modegravele de Michael PORTER 5 forces commandent la concurrence au sein dun secteur dactiviteacute
La menace des nouveaux entrants (nouveaux concurrents) sappreacutecie en fonction
de lexistence de barriegraveres agrave lentreacutee et de limportance de celles-ci
La rivaliteacute entre les concurrents existants est un jeu permanent qui sur un
secteur actif se modifie en permanence en fonction des nouveaux avantages acquis
La menace de substitution existe si les besoins peuvent ecirctre satisfaits par des
prestations des produits diffeacuterents geacuteneacuteralement nouveaux
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs et clients croicirct avec le niveau de
deacutependance quils deacuteveloppent Un client important peut exercer un pouvoir important
tout comme un fournisseur peut dicter ses conditions en fonction de sa position vis-agrave-vis de son client monopole volume acheteacute faible client peu significatifhellip
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Deacutelaissons un moment notre champion en devenir pour nous inteacuteresser aux gestionnaires du club
Vu des gestionnaires du club la menace des nouveaux entrants existe bel et bien sous forme
dun autre club sinstallant agrave proximiteacute Bien que des barriegraveres agrave lentreacutee existent (configuration des
terrains impact eacutecologique investissementshellip) elles sont eacuteventuellement relatives agrave la politique de la commune daccueil condition de cession de terrains subventions etc
Si un nouveau club sinstallait agrave une distance raisonnable proposant des prestations leacutegegraverement
meilleures agrave un prix eacutequivalent ou des prestations eacutequivalentes agrave un coucirct infeacuterieur ou encore une
autre combinaison favorable de facteurs lattrait pour les membres du golf Webland pourrait les conduire agrave changer de club
Encore faut-il que pour ces derniers quil nexiste pas de coucirct de conversion eacuteleveacute ni de barriegravere
agrave la sortie Car noublions pas que les membres possegravedent des parts Webland qui seraient sans
valeur dans le nouveau clubhellip
La densiteacute des terrains de golf ayant tendance agrave croicirctre en France et ailleurs la distance eacutetant un
frein relatif pour les joueurs la possibiliteacute de sacquitter dun droit de jeu (green fee) agrave la journeacutee agrave
la semaine font que la concurrence existe fatalement La rivaliteacute entre les concurrents sexerce avec une intensiteacute peut-ecirctre peu perceptible par rapport agrave dautres secteurs
Notons que le nombre croissant de terrains contribue agrave deacutemocratiser ce sport quun seuil de
rentabiliteacute existe et que cela conduit agrave des politiques tarifaires plus mesureacutees
Ente joueurs La rivaliteacute entre les concurrents est source deacutemulation
La menace de substitution existe-t-elle
Peut-ecirctre pas encore mais imaginons que la technologie permettra des jeux et des championnats
en simulateurs Que cette maniegravere de pratiquer octroie prestige et plaisirs eacutequivalents aux golfeurs
virtuels au jeu reacuteel que laccegraves agrave ces simulateurs soit moins contraignant et moins coucircteux que laccegraves au green reacuteel la menace serait dun coup tregraves reacuteelle
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs peut se concevoir comme la deacutependance agrave un petit
nombre darchitectes de parcours de fournisseurs de gazon speacutecial de produits phytosanitaires les
sponsors les professionnels qui donnent les cours
Le pouvoir de neacutegociation des clients est () celui des grosses entreprises payant les droits agrave
leurs (nombreux) cadres les joueurs vedettes dont le prestige rejaillit sur le clubhellip
Retour au futur champion au pouvoir de neacutegociation des clients on peut substituer le pouvoir
de neacutegociation des partenaires en loccurrence eacutepouse et enfants dont la position par rapport agrave lactiviteacute du mari et pegravere peut la limiter ou la stimuler
Le pouvoir de neacutegociation du fournisseur est clairement celui du club qui reacuteglemente le terrain
le jeu etcLa menace des nouveaux entrants se manifesterait par un bouleversement du
classement en deacutefaveur du candidat champion
La substitution peut ecirctre un nouveau type de clubs en Murphium (eacutevolution technologique)
inaccessibles agrave notre heacuteros mais fournissant un avantage concurrentiel deacuteterminant agrave ceux qui
peuvent y acceacuteder
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36 Analyse des DAS
LAnalyse de chaque DAS est une eacutetape cruciale dans lanalyse strateacutegique car de ces conclusions
deacutependront les choix strateacutegiques
Elle doit reacutepondre aux questions
Quel est lattractiviteacute du marcheacute
Quels sont les avantages concurrentiels les facteurs-cleacutes du succegraves et lentreprise
les maicirctrise-t-elle
Quels sont les meacutetiers agrave maicirctriser
Les compeacutetences sont-elles acquises ou faut-il les acqueacuterir
Ougrave se situent les seuils defficience
hellip
Les outils et meacutethodes classiques sont la matrice BCG ou la meacutethode ADL qui reposent sur la
notion de cycle de vie des activiteacutes (voir lexemple de la teacuteleacutephonie mobile) lanalyse industrielle du type Porter avec le concept de chaicircne de valeur ou des meacutethodes mixtes
Les meacutethodes baseacutees sur la notion de cycle de vie des activiteacutes en deacutefinissent 4 phases qui
preacutesentent des caracteacuteristiques particuliegraveres et pour lesquelles on peut proposer des
prescriptions des strateacutegies-types
Exemple CritegraveresPhases
CritegraveresPhases Lancement Croissance Maturiteacute Deacuteclin
Croissance Forte Forte Faible et stable Neacutegative
Potentiel Important Important Nul Neacutegatif
Concurrence Faible agrave forte importante Faible Faible
Beacuteneacutefices Nuls agrave faibles Moyens Forts Faibles
Liquiditeacutes Besoin Equilibre Surplus Equilibre
Endettement Eleveacute Moyen Nul Nul
Strateacutegies-types Expansion Expansion
segmentation Domination
segmentation Liquidation
traite
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37 Matrice BCG ADL Mc Kinsey
371 Matrice BCG
La synthegravese des analyses permet deacutetablir une cartographie selon la matrice BCG (Boston
Consulting Group) En abscisse est repreacutesenteacutee la position concurrentielle de lentreprise en ordonneacutee le taux de croissance du DAS
Position concurrentielle
taux de croissance Forte Faible
Fort Vedette Dilemme
Faible Vache agrave lait Poids mort
La lecture de chaque cadrant est simple
Les vaches agrave lait ne neacutecessitent pas ou peu dinvestissements nouveaux la position
dominante deacutegage des beacuteneacutefices agrave reacuteinvestir agrave bon escient
Les poids morts nont plus ou que peu de potentiel de deacuteveloppement leur rendement
est faible voire nul ou mecircme neacutegatif ils constituent un danger potentiel
Les dilemmes sont des activiteacutes qui neacutecessitent un investissement important mais dont
la rentabiliteacute est faible du fait de la position concurrentielle meacutediocre Le dilemme est
constitueacute du choix dabandon ou dinvestissement qui devra ecirctre accompagneacute dune
ameacutelioration de la position sur le marcheacute et dont le succegraves nest pas garanti
Les vedettes sautofinancent sur un marcheacute en forte expansion et gracircce agrave la position dominante Elles ne sont cependant pas agrave labri dun changement de situation
Un portefeuille comprenant plusieurs DAS se repreacutesente sur la matrice BCG agrave laide de disques
dont la taille est relative agrave un critegravere part de marcheacute contribution au chiffre daffaires aux beacuteneacuteficeshellip
Cela permet la lecture directe de la situation de lentreprise et de prendre des deacutecisions
372 matrice Mc Kinsey
Voir la construction dune matrice Mc Kinsey
Une strateacutegie souhaitable serait par exemple
Equilibrer le portefeuille afin davoir assez de vaches agrave lait financcedilant les dilemmes dont il faudra assurer la croissance vers les vedettes en eacutevitant de traicircner trop de poids morts
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Et le golf dans tout cela
De maniegravere simplifieacutee et partielle notre golfeur comprend que dans la phase de lancement il lui
faudra investir beaucoup dargent (mise de deacutepart mateacuteriel leccedilons) et deacutenergie (entraicircnements) pour des progregraves lents
A mesure que son jeu sameacuteliore il entre en phase de croissance les progregraves sont plus nets linvestissement se reacuteduit aux leccedilons et petits mateacuteriels compleacutementaires
En supposant que le golf soit attractif et que plusieurs nouveaux candidats deacutemarrent en mecircme
temps notre heacuteros se positionne dans le quadrant dilemme son but est de passer en vedette
La deacutemarche danalyse externe conclut sur une synthegravese et la formulation dune ou plusieurs
strateacutegies souhaitables
4 Analyse Interne
Lanalyse interne qui rappelons-le sinteacuteresse aux caracteacuteristiques intrinsegraveques de lentreprise se
fonde sur une deacutemarche et des outils similaires agrave lanalyse externe
Pour un auditeur indeacutependant la premiegravere deacutemarche doit ecirctre dappreacutehender correctement la
culture de lentreprise Celle-ci deacutetermine les freins et leviers culturels
Lanalyse interne sinteacuteresse ensuite aux diffeacuterentes fonctions de lentreprise recense les
potentiels et compeacutetences leur niveau de maicirctrise pour deacuteboucher sur le profil de compeacutetence ou la maicirctrise meacutetier(s)
Il est important de jauger la capaciteacute dadaptation la flexibiliteacute face aux changements possibles Existe-t-il des effets de seuil Quelles sont les forces et faiblesses de lentreprise
La synthegravese de lanalyse interne conduit agrave formuler les strateacutegies reacutealisables
Le golfeur estime ses forces et faiblesses son niveau de maicirctrise du jeu et les efforts agrave consentir
pour se hisser agrave un niveau de compeacutetences supeacuterieur Sa culture personnelle pourrait lui imposer
la regravegle dimanche reacuteserveacute agrave la famille ce qui lui interdirait la pratique de son sport ce jour-lagrave et
constituerait un frein agrave son deacuteveloppement
5 Analyse financiegravere
Si elle a eacuteteacute volontairement eacuteclipseacutee afin de ne pas compliquer cette initiation agrave la strateacutegie
lanalyse financiegravere qui doit deacuteterminer la capaciteacute de financement de la strateacutegie de lentreprise
est indispensable Il nest pas toujours neacutecessaire de produire beaucoup de ratios ou de tableaux
deacutevolution mais un regard sur les exercices passeacutes la structure des capitaux propres leacutetat de lendettement sont neacuteanmoins neacutecessaires
La strateacutegie est une projection dans le futur La matrice deacutecrivant la valeur des critegraveres selon la
phase du cycle de vie montre bien que les besoins en financement sont tregraves importants en phase
de lancement et restent conseacutequents en phase de croissance Il faut garder agrave lesprit que
personne ne peut preacutedire la dureacutee des diffeacuterentes phases et quil faut donc avoir le souffle pour se lancer dans une aventure strateacutegique
Il est judicieux de placer lanalyse financiegravere en deacutebut daudit car si le financement est impossible point nest besoin de recircver
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6 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre et Premiegravere conclusion
Strateacutegie la deacutetermination des buts et objectifs agrave long terme dune entreprise et le choix
des actions et de lallocation des ressources neacutecessaires pour les atteindre
AD Chandler
Le processus en entonnoir de lanalyse strateacutegique puis leacutetude comparative des strateacutegies
souhaitables et des strateacutegies reacutealisables cest agrave dire confronter les forces faiblesses aux
opportuniteacutes menaces linterne agrave lexterne permet de formuler les strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Ce long deacuteveloppement a permis dintroduire quelques notions de base en matiegravere danalyse
strateacutegique
La succession des diffeacuterents chapitres forme la trame dun audit strateacutegique Lanalyse
interneexterne se megravene en parallegravele cependant commencer par linterne peut limiter lexcursion de lexterne en fonction des aptitudes de lentreprise
La strateacutegie dentreprise est une discipline jeune les premiers modegraveles datant des anneacutees
soixante
Les entreprises sont de moins en moins familiales de moins en moins dirigeacutees par des leaders
charismatiques Par ailleurs la compeacutetition sexacerbant des meacutethodes danalyse et deacutevaluation formelles savegraverent de plus en plus neacutecessaires
Ce processus danalyse peut ecirctre mis agrave profit lors dune creacuteation ou reprise dentreprise
Le recours agrave la strateacutegie dentreprise formaliseacutee ne garantit pas le succegraves tout comme de
nombreux dirigeants de PME-PMI nont pas de formation supeacuterieure ou universitaire mais parviennent par lintuition le bon sens agrave mener leur entreprise vers le succegraves
La pertinence de lanalogie avec le golf nest pas encore eacutevidente mais elle devrait prendre tout son sens dans le grand chapitre suivant La strateacutegie du golfeur
7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques en concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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2egraveme partie Management et strateacutegie
La strateacutegie du golfeur(II)
Seconde page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune analogie
celle dun sportif ambitieux Celui-ci va nous montrer ce quest le management et
la strateacutegie un parcours en 18 trous et quelques obstacleshellip
Sommaire
Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
La vision duale
Le Manager multirocircle
PDCA
Entreprise vs Jeu de golf
1 Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Nous retrouvons ici notre heacuteros de la 1egravere partie Apregraves une seacuterieuse
analyse de ses forces et faiblesses des opportuniteacutes et menaces le
candidat sest lanceacute Il sest inscrit au club a pris ses premiegraveres leccedilons
appris les regravegleshellip Il a fallu payer le ticket dentreacutee seacutequiper sastreindre agrave lentraicircnement
Cette phase de deacutemarrage est eacuteprouvante car leacutenergie et les moyens agrave
consacrer sont conseacutequents et les beacuteneacutefices minces (voir la matrice critegraveresphases)
Apregraves de longues heures sur le practice et le parcours compact (9 trous)
il obtient enfin sa green card et continue sa progression plus deacutetermineacute que jamais agrave devenir meilleur joueur du club
Pour une entreprise son propre deacutemarrage dactiviteacute ou le lancement sur
un nouveau domaine dactiviteacute strateacutegique (DAS) subit les mecircmes contraintes consomme des ressources importantes sans geacuteneacuterer forceacutement des beacuteneacutefices
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2 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Elaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacute dans
lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce
quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Strateacutegor 1993
La strateacutegie de lentreprise peut se scinder en deux niveaux distincts
Le niveau global qui englobe tout le portefeuille dactiviteacutes et ougrave la strateacutegie
consiste agrave sengager dans certains domaines etou se retirer dautres afin que le
portefeuille soit eacutequilibreacute
La strateacutegie concurrentielle propre agrave chacun des DAS ougrave elle deacutetermine les
manœuvres neacutecessaires pour un positionnement concurrentiel favorable
Dans les deux cas les arbitrages qui deacutecident des allocations des ressources de lengagement ou le deacutesinvestissement font la strateacutegie
Dans un souci de simplification la strateacutegie de notre heacuteros se limitera agrave un seul DAS le jeu de golf
Son but sa vision est de devenir le champion des joueurs du club de golf de Webland
Etant initialement deacutebutant ce but doit ecirctre positionneacute raisonnablement dans le temps
Mettons avant 5 ans Une eacutetape intermeacutediaire fixe lobjectif de se classer parmi les 10 meilleurs joueurs en 3 ans
La strateacutegie du joueur de golf est de jouer de nombreuses parties le mieux possible afin dameacuteliorer
son classement Chaque partie sera joueacutee avec lobjectif de mettre la balle dans chacun des 18 trous
du parcours avec un minimum de coups Une succession de bons scores ameacuteliorera le classement du joueur
Dans une partie donneacutee agrave chaque nouveau trou le joueur doit eacutevaluer la situation Distance au trou forme du parcours obstacles deacutecliviteacute du terrainhellip
Il doit alors choisir le club adapteacute se positionner estimer la force de frappe neacutecessaire et la
meilleure trajectoire et finalement frapper Une fois la balle immobiliseacutee il faut veacuterifier le reacutesultat Jusquagrave ce que la balle soit dans le trou cette proceacutedure se reacutepegravete
Lobjectif agrave ce moment lagrave est clairement de mettre la balle dans le trou puis daller au trou suivant
Les actions locales ont une influence sur le reacutesultat global Ainsi chaque coup doit-il ecirctre joueacute en
fonction du trou actuel lobjectif du moment lobjectif local Mais le joueur doit eacutegalement garder
agrave lesprit quil poursuit un objectif supeacuterieur qui est dameacuteliorer son classement car ceci lui
permettre de figurer parmi les 5 meilleurs puis de devenir champion
On reconnaicirctra ici quelques eacuteleacutements telle que lanalyse SWOT le cycle PDCA lesprit du Hoshin
La strateacutegie du golfeur est riche denseignements
3 Vision duale
Dabord nous voyons quune strateacutegie est deacutecomposable en plusieurs strateacutegies Il y a deacutecomposition du global au local Chaque sous-strateacutegie (nous adopterons les
deacutenominations de politiques et sous-politiques) poursuit un objectif propre mais les
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objectifs se cascadent du global vers le local et sont lieacutes les uns aux autres Il existe
donc une succession de couples strateacutegiesobjectifs qui semboicirctent comme des poupeacutees russes et qui correctement meneacutes cest agrave dire chaque objectif local atteint contribuent
agrave latteinte de lobjectif supeacuterieur (Hoshin)
Il existe une multitude de chemins possibles pour atteindre le but qui seront plus ou moins judicieux eacuteconomiques adapteacutes opportuns etc
Le cheminement total deacuteterminera le positionnement de lentreprise par rapport agrave ses
concurrents et le choix de la politique globale comme les arbitrages locaux ne sont jamais simples Utilisons une autre analogie par exemple une randonneacutee de groupe en montagne dont le but est datteindre le sommet le premier Faut-il arriver le premier
mais totalement eacutepuiseacute Faut-il emprunter le plus court chemin mais qui est aussi le plus dangereux Faut-il prendre la route la plus eacuteconomique mais qui est la plus
longue
Il nest pas suffisant datteindre une position concurrentielle donneacutee il faut sy maintenir
Le strategravege doit obligatoirement se doter dune vision duale voir lobjectif local sans jamais perdre de vue lobjectif supeacuterieur Chaque action locale aura une reacutepercussion sur
lobjectif supeacuterieur
Deuxiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
4 Manager multirocircle
Le rocircle du dirigeant du manager est multiple
Il montre la voie
Il regravegle les problegravemes Il met en oeuvre
Pathfinding problem solving implementing Selon Harold Leavitt [SIC97]
Montrer la voie est par deacutefinition laction strateacutegique Elle ne se borne pas agrave deacutefinir un
objectif Nous avons vu dans la premiegravere partie que lanalyse strateacutegique deacuteroule une proceacutedure qui peut se reacuteveacuteler complexe Il faut eacutegalement allouer judicieusement les ressources Ce niveau de deacutecision se precircte rarement agrave la deacuteleacutegation car la prise de
risque et lengagement de la socieacuteteacute est tregraves important
Reacutegler les problegravemes est lensemble des arbitrages et choix agrave faire pour reacutegler les diffeacuterents problegravemes qui se preacutesentent Cest une occupation locale qui a pour but de
trouver les solutions optimales qui feront les sous-politiques optimales de la politique geacuteneacuterale Le dirigeant peut deacuteleacuteguer sil a pris la preacutecaution de bien deacutefinir sa politique
geacuteneacuterale et les objectifs supeacuterieurs de les faire connaicirctre agrave ses collaborateurs Les solutions simposent alors delles-mecircmes dans la plupart des cas (Voir Hoshin et MBO)
La mise en oeuvre ou animation est la gestion quotidienne de lentreprise et la motivation des ressources humaines Il ne suffit pas de tracer les grandes lignes dune
politique ambitieuse pour quautomatiquement les employeacutes sapproprient les objectifs et donnent le meilleur deux-mecircmes Le dirigeant est le lien entre le sommet et la base la
politique de lentreprise et les personnels qui contribuent agrave sa reacutealisation
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Action Dirigeant dEntreprise Joueur de golf
Montrer la voie Deacutefinir politique et objectifs allouer
les diffeacuterentes ressources structurer
lentreprise en fonction du projet
Garder des reacuteserves
Fixer lobjectif assumer les coucircts
estimer son niveau et les efforts agrave fournir
Doser leffort
Reacutegler les problegravemes arbitrer les choix techniques et
outils reacutegler les problegravemes
financiers humains juridiqueshellip
Choisir le bon fer (club) la force la trajectoire
Retrouver sa balle sortir du
bunker putter correctementhellip
Mettre en oeuvre Veacuterifier analyser corriger deacuteleacuteguer
motiverhellip Veacuterifier analyser corriger rejouer
se motiverhellip
Dans cette triple attribution du rocircle manageacuterial la vision duale transparaicirct agrave nouveau
Montrer la voie cest voir loin dans le temps prendre de la hauteur et avoir une vision macro
Dans la mise en oeuvre cest la vision microscopique voir les deacutetails agrave
lopposeacute de la vision macro Celle-ci sattache aux aspects quotidiens et agrave court terme
La reacutesolution des problegravemes est entre les deux lien entre court et long terme linfluence de la vision globale sur le local et inversement
Un piegravege classique pour les managers est de se laisser entraicircner dans les deacutetails et de
perdre de vue lenvironnement Cest avoir le nez dans le guidon et manquer du recul neacutecessaire La parade agrave ce pheacutenomegravene est la deacuteleacutegation et une certaine auto-discipline
Il est souvent plus facile et rapide de faire soi-mecircme plutocirct que dexpliquer et deacuteleacuteguer pourtant il faut savoir se faire violence et conserver ce fameux recul
5 PDCA
Troisiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
Chaque coup est un nouveau coup
A chaque coup le golfeur est confronteacute agrave une nouvelle situation Doit-il jouer un drive une
approche sortir du rough dun bunker jouer en finesse son puthellip chaque situation agrave affronter est
diffeacuterente mais la maniegravere de laffronter et bien sucircr le reacutesultat de ce choix aura une reacutepercussion
sur le reacutesultat global
Dans des situations similaires successives les choix peuvent ecirctre totalement diffeacuterents en fonction des circonstances et de lexpeacuterience accumuleacutee
Apregraves chaque coup soigneusement planifieacute le golfeur veacuterifie le reacutesultat et en deacuteduit la marche
suivre pour le coup suivant En cela il suit le cycle de PDCA Plan Do Check Action A plus grande
eacutechelle il utilisera ce principe dun trou agrave lautre et agrave chaque nouveau parcours
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Le processus iteacuteratif que constitue le jeu sur un trou sur un parcours et finalement une carriegravere
sportive existe eacutegalement dans le monde de lentreprise suivi des indicateurs journaliers
hebdomadaires mensuels et bilans annuels prise en compte des reacutesultats correction et deacutecision des nouvelles actions
PDCA en deacutetail
6 Entreprise vs Jeu de golf
Lanalogie entre jeu de golf et strateacutegie dentreprise me semble pertinente par les similitudes que lon peut observer
Entreprise Golf
Objectif supeacuterieur Devenir champion sur son
marcheacute Devenir champion du club de Webland
Indicateurs Parts de marcheacute profits Classement handicap
Localisation du
DAS Marcheacute investi ou viseacute
Club de golf parcours
Horizons strateacutegiques agrave
Long terme Moyen terme Court terme
3 agrave 5 ans 1 agrave 3 ans jusquagrave 1 an
Classement dans le top 5 Cateacutegorie 3 handicap 15 Obtention green card
Strateacutegies Politique commerciale marketing
production Style de jeu coups
Allocations choix Ressources machines
investissements Choix de la canne (club)
entraicircnements leccedilons
Outils Moyens de production
machineshellip Clubs dans une moindre mesure
chaussures gantshellip
Savoirs faire
valeur ajouteacutee Expeacuterience maicirctrise du meacutetier
meacutethodeshellip Expeacuterience maicirctrise du Swing du put
Il ne faut cependant pas comprendre que jassimile la conduite dentreprise agrave un jeu
Cette analogie ne sert quun but peacutedagogique car si le jeu de golf est essentiellement ludique
sert agrave la deacutetente et agrave lactiviteacute sportive la conduite dentreprise est un jeu dont les enjeux sont de toute autre nature
Lincidence de mauvais choix peut se reacuteveacuteler dramatique notamment pour les actionnaires les
deacutetenteurs de capitaux mais aussi (et peut-ecirctre surtout) pour les employeacutes Il ny a pas toujours de deuxiegraveme chance sur un marcheacute alors que sur un greenhellip
Quand cela tourne mal quelle strateacutegie Cest lobjet de la troisiegraveme partie
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7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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3egraveme partie Deacuteclin et sortie
La strateacutegie du golfeur (III)
Derniegravere mise agrave jour 13 avril 2001
Troisiegraveme page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune
analogie celle dun sportif ambitieux Mais tout va mal alors comment
sen sortir en 18 trous et quelques obstacles
1egravere partie lanalyse strateacutegique 2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Quand tout va mal
Sommaire
Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
Strateacutegies en phase deacuteclin
La traite avant le retrait
Strateacutegie du survivant
Strateacutegie dabandon
Barriegraveres agrave la sortie
1 Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
La 2egraveme partie repreacutesente la phase de vie de maturation de lentreprise Le quotidien
des dirigeants est fait de choix darbitrages dactionsqui font le management La
direction suivie est celle deacutefinie par la strateacutegie afin datteindre les objectifs
2 Strateacutegie dabandon
2
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3
Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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HOSHIN KANRI ou la vision partageacutee
Derniegravere mise agrave jour 7 novembre 2005
Concentrer les efforts sur un nombre restreint dobjectifs
essentiels pour atteindre son but
Sommaire
Preacuteambule
Le principe du Hoshin
4 eacutetapes Inteacutegration coordination optimisation
Mise en route du Hoshin
Piegraveges
MBO et HOSHIN quelles diffeacuterences
Point de vue de Minh Nguyen
Point de vue de Ceacutesar Lailson E
Deming et le MBO
Exemples
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Preacuteambule
Leacutetymologie japonaise de Hoshin suggegravere le reflet meacutetallique de laiguille dune boussole celle-lagrave mecircme qui doit diriger
toutes les uniteacutes individuelles vers le but commun
Imaginez une armada de galions par une nuit sans eacutetoiles menant les conquistadors vers leur objectif Chaque capitaine est
maicirctre du destin de son navire mais tous pourront atteindre le but car lobjectif est connu et (le reflet meacutetallique de) la
boussole les aide agrave garder le cap
Hoshin Kanri a eacuteteacute traduit par policy deployement policy management goal eployement entre autres
Certaines socieacuteteacutes ont conserveacute le nom japonais labreacutegeant souvent en HOSHIN
KANRI siginifie plan ou planning
Cette approche meacutethodique de management du progregraves permet
de geacuterer les changements profonds
autorise ruptures et perceacutees
Le Hoshin est aussi appeleacute management par perceacutees
Le principe du Hoshin
Les objectifs strateacutegiques deacutefinis au plus haut niveau forment le BUT agrave atteindre la vision
Cette vision doit ecirctre partageacutee par tous afin que chacun contribue (agrave son niveau) agrave la reacutealisation de ces objectifs que nous
appellerons supeacuterieurs par convenance
Chaque eacutetage hieacuterarchique ou fonctionnel deacutefinit ses propres objectifs qui une fois atteints permettront de progresser vers
les objectifs supeacuterieurs
Ce principe sapplique en cascade jusquagrave la base (diffusion verticale) ou en coordination inter-services (collaboration
horizontale) ou encore selon une combinaison des deux
Le concept voudrait que si tous les objectifs des niveaux infeacuterieurs sont atteints lobjectif supeacuterieur est automatiquement
atteint et ainsi de suite
A intervalles reacuteguliers et preacutedeacutetermineacutes les progregraves sont controcircleacutes gracircce agrave des indicateurs deacutefinis en mecircme temps que les
objectifs
Chaque niveau rapporte ses progregraves au niveau supeacuterieur
Les progregraves sont eacutevalueacutes et les deacuterives doivent ecirctre corrigeacutees
4 eacutetapes
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Le processus est eacutevolutif il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action)
Premiegravere eacutetape ACTION les objectifs supeacuterieurs les axes prioritaires sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
(planification strateacutegique)
Deuxiegraveme eacutetape PLAN chaque division filiale section doit proposer ses propres objectifs deacutefinir les moyens et
ressources neacutecessaires ainsi que les indicateurs qui permettront de suivre les progregraves Cest la phase dalignement de
lentreprise ou deacuteploiement dobjectifs
Lorsquau terme des neacutegociations - il faut le consensus - les propositions des niveaux infeacuterieurs sont finalement
valideacutees par le niveau supeacuterieur on passe agrave la phase DO
Troisiegraveme eacutetape DO mettre en oeuvre le plan Les responsables des divisions filiales sections diffusent leur plan agrave leurs
collaborateurs et les actions requises sont inteacutegreacutees dans les tacircches quotidiennes
Quatriegraveme eacutetape CHECK revoir et ameacuteliorer veacuterifier et agir Le controcircle peut ecirctre quotidien ou agrave intervalle plus
important Ce controcircle nest pas passif il implique la reacuteaction agrave toute deacuterive
Au terme du cycle geacuteneacuteralement annuel agrave la clocircture de lexercice par exemple le point est fait
Cela peut se faire sous forme daudit de ceacutereacutemonie de confeacuterences
Les reacutesultats sont analyseacutes commenteacutes et servent de base agrave la deacutefinition des nouveaux objectifs pour le cycle qui
recommence avec une nouvelle eacutetape ACTION
Inteacutegration coordination optimisation
Les trois points clefs du HOSHIN sont
1 linteacutegration verticale
2 la coordination horizontale
3 loptimisation des uniteacutes
Linteacutegration verticale
Les objectifs sont vus et acquis par tous que les efforts individuels contribuent agrave atteindre lobjectif commun
Dougrave limage de la vision partageacutee ou encore de cette aiguille de boussole indiquant la direction
La coordination horizontale ou transversale
Cest la faculteacute de conduire la deacutemarche de progregraves par un travail interdisciplinaire avec un outil de planification et de
controcircle
Lhorizontaliteacute - ou plutocirct la transversaliteacute - est agrave comprendre comme le raisonnement en processus orienteacutes client La
vision commune et le mode consensuel de la deacuteclinaison des objectifs combineacute agrave la coordination transversale doit reacuteduire -
ou ideacutealement supprimer - les effets dinterfaces (optimisations locales interfeacuterant sur loptimisation globale
cloisonnement deacutelais mauvaises transmissions)
Cette approche lorsque correctement appliqueacutee permet lautonomisation et la responsabilisation (empowerment) des
opeacuterationnels et la mutation de leur hieacuterarchie de chefs agrave facilitateurs et coach
Loptimisation des uniteacutes
Les objectifs deacutefinis puis assigneacutes agrave chaque uniteacute en cascade jusquagrave la plus petite permettent de diriger le progregraves vers le
BUT
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La deacutemarche en pratique
Chaque responsable propose agrave son niveau supeacuterieur entre cinq et dix objectifs exprimeacutes en uniteacutes ou grandeurs
mesurables
Ces objectifs doivent ecirctre coheacuterents avec ceux du niveau supeacuterieur
Rappelons que la notion de niveau nest pas neacutecessairement hieacuterarchique elle peut deacutesigner des liens purement
fonctionnels
Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants
Ameacuteliorations dans le travail courant efficaciteacute qualiteacute coucircts
Reacutesolution de problegravemes problegravemes anciens ou reacutecurrents nouvelles difficulteacutes
Innovations technique technologique management
Deacuteveloppement personnel ou de leacutequipe formations
Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supeacuterieur auquel il rend compte est atteint ces objectifs sont
officialiseacutes par eacutecrit
Chaque objectif comporte la deacuteclaration de cet objectif la maniegravere dont les progregraves seront mesureacutes eacutevalueacutes et les eacutetapes
neacutecessaires (dateacutees) pour y parvenir
Ces objectifs sont communiqueacutes au niveau supeacuterieur et au niveau infeacuterieur
Les reacutesultats sont systeacutematiquement controcircleacutes agrave intervalles reacuteguliers (au moins par trimestre) et compareacutes aux objectifs
Si les progregraves ne sont pas en accord avec le plan les problegravemes doivent ecirctre identifieacutes et des actions correctives engageacutees
Piegraveges
La technique du Hoshin sinscrit dans une politique dameacutelioration progressive et constante
La dureacutee peut se reacuteveacuteler fatale si on ne prend garde agrave maintenir le systegraveme en vie
Le deacutesinteacuterecirct apparaicirct si les peacuteriodes deacutevaluation et de controcircle sont trop espaceacutees car les acteurs finiront par ne plus
inteacutegrer leurs objectifs dans le travail quotidien mais sexciteront pour fournir des eacuteleacutements juste avant le controcircle
(syndrome de fin de mois)
Autre piegravege la faciliteacute
Les objectifs proposeacutes doivent ecirctre agrave la fois ambitieux et reacutealistes
Ambitieux pour impulser une dynamique de progregraves et ne pas simplement soumettre une description de poste et
soumettre comme objectifs les attributions responsabiliteacutes normales du poste ou de la fonction
Reacutealistes pour ne pas deacutecourager les acteurs pour les pousser agrave la recherche de solutions et non dexcuses pour
justifier le manque de progregraves
Le systegraveme comportant une eacutevaluation les eacutevaluateurs doivent se montrer exigeants maintenir une attention permanente
aux progregraves
La creacutedibiliteacute du systegraveme deacutepend essentiellement de lattention que la hieacuterarchie y porte
Face aux exigences de lautoriteacute les acteurs doivent eux aussi ecirctre exigeants en matiegravere de retour dinformations de
moyens
Si les controcircles deviennent des reacuteunions routiniegraveres ougrave lon pointe avec satisfaction laccomplissement dobjectifs somme
toute mineurs si de plus on oublie de se reacuteunir ou quun objectif non atteint neacuteveille pas de reacuteaction notable la deacutemarche
na plus le sens de dynamique de progregraves
Mecircme si cela semble une eacutevidence la dureacutee se chargera dendormir la vigilance
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MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca
A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale
Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise
Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque
reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course
Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils
soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie
Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants
le supeacuterieur et son subordonneacute
En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer
lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)
Par exemple
un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance
comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED
piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y
deacutelai de reacutealisation 6 mois
Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri
Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )
La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri
Hoshin Kanri MBO
Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs
2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)
moyen(s) pour atteindre les objectifs
3 Controcircle des moyens et
proceacutedures (possibiliteacute
dameacuteliorer les meacutethodes de
travail)
1 Focalise sur les objectifs
2 Les objectifs sont imposeacutes
aux subordonneacutes degraves lors il
est tentant de controcircler par la
pression (control by
pressure)
3 Controcircle des objectifs pas
des moyens ni des proceacutedures
(impossible dameacuteliorer les
meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et
Moyens
Ceci eacutevite datteindre les
objectifs par des moyens
inapproprieacutes (La fin justifie
Mecircmes lorsque les objectifs
sont atteints on ne peut pas
identifier les points probleacutematiques
Les opportuniteacutes
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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Initiation agrave la strateacutegie dentreprise A laide dunehellipBalle de golf
httpmembreslycosfrhconlinestrategie1htm
1egravere partie lanalyse strateacutegique
2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Deacuteclin et sortie
Cette page propose une initiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers
dune analogie celle dun sportif ambitieux
Le deacuteveloppement ne preacutetend pas agrave lexactitude des regravegles et principes du golf ou
du tennis ni agrave lorthodoxie en matiegravere danalyse strateacutegique Son but est de
donner un aperccedilu de la strateacutegie dentreprise de la vulgariser
1egravere partie lAnalyse Strateacutegique
LAnalyse Strateacutegique est un processus qui integravegre les diverses caracteacuteristiques de lentreprise et
de son environnement du champ de bataille sur lequel elle compte se rendre afin de deacutegager
un ensemble de strateacutegies souhaitables dune part de strateacutegies reacutealisables dautre part et finalement de strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Sommaire
La vision
Lanalyse strateacutegique SWOT
Analyse externe lenvironnement
Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Notion de barriegraveres
Effets de seuil eacutechelle et expeacuterience
Analyse structurelle la concurrence
Analyse du DAS
Matrice BCG ADL Mc Kinsey
Analyse interne
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Strateacutegie et analyse financiegravere
1egravere conclusion Bibliographie
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1 La vision
La strateacutegie est une meacutethode de penseacutee permettant de classer les eacuteveacutenements puis de choisir les proceacutedeacutes les plus efficaces pour parvenir agrave lobjectif viseacute Geacuteneacuteral Beaufre
Pour quil y ait strateacutegie il faut quil y ait un but un objectif agrave atteindre
Lobjectif est geacuteneacuteralement deacutefini plus ou moins preacuteciseacutement apregraves structuration dun ensemble
assez flou fait dideacutees de deacutesirs de recircveshellip ou au contraire issu dune froide et lucide analyse
Le point de deacutepart ayant le plus de panache est la Vision
La vision au sens mystique dillumination simpose avec force agrave un individu qui impressionneacute se
vouera agrave la reacutealisation de cette vision
Dans les cas profanes ougrave la ferveur mystique nentre pas en ligne de compte on parlera
neacuteanmoins de vision qui est la description dun avenir possible Dans tous les cas la vision devient le but agrave atteindre
Pour le partage de la vision le lecteur se reportera agrave la page HOSHIN
Notre heacuteros strategravege qui nous guidera au long de cette initiation est un sportif qui visitant un
terrain de golfreccediloit lillumination il se voit sacreacute meilleur joueur du club Fortement
impressionneacute par cette vision il naura de cesse de parvenir agrave la reacutealiser
Notre heacuteros aura droit agrave la couleur verte (Si pas compris cliquez) pour lidentifier
(le noir servant aux geacuteneacuteraliteacutes et aux parallegraveles avec le monde de lentreprise)
La deacutefinition dobjectifs est en geacuteneacuteral reacuteserveacutee agrave la sphegravere politique aux deacutecideurs La strateacutegie concerne lallocation et la mise en oeuvre des moyens pour atteindre les objectifs fixeacutes
2 Lanalyse strateacutegique SWOT
Notre futur golfeur eacutetudie les conditions neacutecessaires agrave la reacutealisation de son projet Il va peser ses
forces et ses faiblesses (analyse de linterne) estimer les opportuniteacutes et les menaces (analyse de lexterne) que lon peut repreacutesenter par la matrice suivante
Interne Externe
Bon Forces Opportuniteacutes
Mauvais Faiblesses Menaces
Par interne comprenons les caracteacuteristiques propres agrave lentreprise et par externe les
caracteacuteristiques de lenvironnement
Quil en ait conscience ou non notre strategravege applique la meacutethode SWOT qui est lacronyme
formeacute agrave partir des mots Strenght Weaknesses OpportunitiesThreats respectivement Forces faiblesses opportuniteacutes et menaces
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3 Analyse externe lenvironnement
Lanalyse de lenvironnement reacutevegravele lexistence de regravegles regravegles de jeu de comportement de
contraintes dune culture golf dans notre cas Meacuteconnaicirctre la reacuteglementation ou la culture
speacutecifique de lenvironnement peut se reacuteveacuteler fatal Ces donneacutees peuvent eacutevoluer dans le temps et varier geacuteographiquement
Notre futur champion devra simpreacutegner des valeurs propres agrave cette culture en apprendre les us et
coutumes les regravegles En outre il sinteacuteresse aux autres membres du club et agrave leur classement car il devra se mesurer agrave eux en adoptant une strateacutegie
31 Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Lensemble homogegravene de biens ou services destineacutes agrave satisfaire une demande un marcheacute
speacutecifique des concurrents identifieacutes et une aire geacuteographique deacutetermineacutee constituent un
Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Plusieurs DAS composent le portefeuille dActiviteacutes Strateacutegiques
Le Golf de Webland son parcours de 18 trous et les 15 meilleurs joueurs du club constituent le DAS du candidat
32 Notion de barriegraveres
La premiegravere eacutetape vers le but est linscription au club de golf Pour devenir membre et avoir accegraves aux installations il faut sacquitter dun droit dentreacutee unique de 50000 uniteacutes moneacutetaires et dune cotisation annuelle de 7000 uniteacutes moneacutetaires
Le droit dentreacutee est constitueacute de parts cessibles en cas de deacutemission agrave de nouveaux candidats agrave lentreacutee La valeur des parts fluctue en fonction de loffre et de la demande Peu de places eacutetant actuellement disponibles la valeur des parts est importante Retenons que 50000 uniteacutes moneacutetaires sont une somme plutocirct consideacuterable
Notre strategravege mecircme porteacute par la force de sa vision nen reste pas moins un analyste aviseacute et identifie facilement une barriegravere agrave lentreacutee
Le coucirct du ticket dentreacutee est dissuasif pour de nombreuses personnes et constitue de ce fait une barriegravere agrave lentreacutee qui leur est infranchissable Seuls peuvent preacutetendre agrave la carte de membre les cateacutegories socio-professionnelles eacuteleveacutees agrave fort revenus
De lautre cocircteacute de la barriegravere les membres sont en quelque sorte agrave labris du tout venant
Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee laccegraves agrave laregravene est libre Lappartenance au club ne signifie pas grand chose en soi hormis la capaciteacute agrave franchir la barriegravere Pour saffirmer exister il faut franchir un certain seuil un niveau de classement
Les barriegraveres agrave lentreacutee ne sont pas forceacutement mises en place par des acteurs du monde eacuteconomique Elles peuvent exister naturellement
investissement important neacutecessaire pour exercer une activiteacute
neacutecessaire maicirctrise dune technologie tregraves complexe etou rare
compeacutetences particuliegraveres difficiles agrave deacutevelopper accegraves aux reacuteseaux de distribution etc
La sideacuterurgie tout comme dautres activiteacutes agrave process continu neacutecessitent des installations complexes et des investissements tregraves importants hauts-fourneaux laminoirshellip
Les barriegraveres peuvent ecirctre telles quelles excluent des pays entiers de laccegraves agrave certaines activiteacutes leacutenergie nucleacuteaire par exemple
Les barriegraveres peuvent aussi ecirctre financiegraveres juridiques politiques reacuteglementaires commercialeshellip
Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee il existe une protection relative contre les nouveaux entrants
Il existe eacutegalement des barriegraveres agrave la sortie concept qui sera illustreacute plus tard
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33 Effet de seuil
Des effets de seuil peuvent apparaicirctre sous
forme de volumes minimaux assurant une
exploitation rentable par eacuteconomie deacutechelle
ou le minimum de moyens neacutecessaires pour
reacutealiser un niveau de performances suffisant
pour ecirctre compeacutetitif La reacutefeacuterence dans ce
dernier cas est le plus petit concurrent qui
parvient agrave survivre
Leffet de seuil de notre sportif est le niveau
de classement minimal assurant une notorieacuteteacute
de bon joueur En deccedilagrave lobjectif (devenir
champion ne loublions pas) serait loin decirctre agrave
sa porteacutee et les efforts deacuteployeacutes ne seraient
pas payeacutes de retour
34 Effet dapprentissage
Aussi appeleacute effet ou courbe dexpeacuterience il
se caracteacuterise par des performances qui
sameacuteliorent (diminution des coucircts) agrave mesure
que le volume produit croicirct
Leffet dexpeacuterience se fera sentir agrave partir dun
certain niveau de pratique et dentraicircnement
reacutegulier correspondant agrave un volume de balles
frappeacutees Comme un meacutetier rentre par la
pratique reacutepeacutetitive la progression du deacutebutant
ne peut se faire quau travers dun
entraicircnement assidu
35 Analyse structurelle
LAnalyse structurelle doit permettre deacutevaluer les rapports de forces didentifier les menaces
et deacutetudier la structure de la concurrence
Selon le modegravele de Michael PORTER 5 forces commandent la concurrence au sein dun secteur dactiviteacute
La menace des nouveaux entrants (nouveaux concurrents) sappreacutecie en fonction
de lexistence de barriegraveres agrave lentreacutee et de limportance de celles-ci
La rivaliteacute entre les concurrents existants est un jeu permanent qui sur un
secteur actif se modifie en permanence en fonction des nouveaux avantages acquis
La menace de substitution existe si les besoins peuvent ecirctre satisfaits par des
prestations des produits diffeacuterents geacuteneacuteralement nouveaux
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs et clients croicirct avec le niveau de
deacutependance quils deacuteveloppent Un client important peut exercer un pouvoir important
tout comme un fournisseur peut dicter ses conditions en fonction de sa position vis-agrave-vis de son client monopole volume acheteacute faible client peu significatifhellip
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Deacutelaissons un moment notre champion en devenir pour nous inteacuteresser aux gestionnaires du club
Vu des gestionnaires du club la menace des nouveaux entrants existe bel et bien sous forme
dun autre club sinstallant agrave proximiteacute Bien que des barriegraveres agrave lentreacutee existent (configuration des
terrains impact eacutecologique investissementshellip) elles sont eacuteventuellement relatives agrave la politique de la commune daccueil condition de cession de terrains subventions etc
Si un nouveau club sinstallait agrave une distance raisonnable proposant des prestations leacutegegraverement
meilleures agrave un prix eacutequivalent ou des prestations eacutequivalentes agrave un coucirct infeacuterieur ou encore une
autre combinaison favorable de facteurs lattrait pour les membres du golf Webland pourrait les conduire agrave changer de club
Encore faut-il que pour ces derniers quil nexiste pas de coucirct de conversion eacuteleveacute ni de barriegravere
agrave la sortie Car noublions pas que les membres possegravedent des parts Webland qui seraient sans
valeur dans le nouveau clubhellip
La densiteacute des terrains de golf ayant tendance agrave croicirctre en France et ailleurs la distance eacutetant un
frein relatif pour les joueurs la possibiliteacute de sacquitter dun droit de jeu (green fee) agrave la journeacutee agrave
la semaine font que la concurrence existe fatalement La rivaliteacute entre les concurrents sexerce avec une intensiteacute peut-ecirctre peu perceptible par rapport agrave dautres secteurs
Notons que le nombre croissant de terrains contribue agrave deacutemocratiser ce sport quun seuil de
rentabiliteacute existe et que cela conduit agrave des politiques tarifaires plus mesureacutees
Ente joueurs La rivaliteacute entre les concurrents est source deacutemulation
La menace de substitution existe-t-elle
Peut-ecirctre pas encore mais imaginons que la technologie permettra des jeux et des championnats
en simulateurs Que cette maniegravere de pratiquer octroie prestige et plaisirs eacutequivalents aux golfeurs
virtuels au jeu reacuteel que laccegraves agrave ces simulateurs soit moins contraignant et moins coucircteux que laccegraves au green reacuteel la menace serait dun coup tregraves reacuteelle
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs peut se concevoir comme la deacutependance agrave un petit
nombre darchitectes de parcours de fournisseurs de gazon speacutecial de produits phytosanitaires les
sponsors les professionnels qui donnent les cours
Le pouvoir de neacutegociation des clients est () celui des grosses entreprises payant les droits agrave
leurs (nombreux) cadres les joueurs vedettes dont le prestige rejaillit sur le clubhellip
Retour au futur champion au pouvoir de neacutegociation des clients on peut substituer le pouvoir
de neacutegociation des partenaires en loccurrence eacutepouse et enfants dont la position par rapport agrave lactiviteacute du mari et pegravere peut la limiter ou la stimuler
Le pouvoir de neacutegociation du fournisseur est clairement celui du club qui reacuteglemente le terrain
le jeu etcLa menace des nouveaux entrants se manifesterait par un bouleversement du
classement en deacutefaveur du candidat champion
La substitution peut ecirctre un nouveau type de clubs en Murphium (eacutevolution technologique)
inaccessibles agrave notre heacuteros mais fournissant un avantage concurrentiel deacuteterminant agrave ceux qui
peuvent y acceacuteder
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36 Analyse des DAS
LAnalyse de chaque DAS est une eacutetape cruciale dans lanalyse strateacutegique car de ces conclusions
deacutependront les choix strateacutegiques
Elle doit reacutepondre aux questions
Quel est lattractiviteacute du marcheacute
Quels sont les avantages concurrentiels les facteurs-cleacutes du succegraves et lentreprise
les maicirctrise-t-elle
Quels sont les meacutetiers agrave maicirctriser
Les compeacutetences sont-elles acquises ou faut-il les acqueacuterir
Ougrave se situent les seuils defficience
hellip
Les outils et meacutethodes classiques sont la matrice BCG ou la meacutethode ADL qui reposent sur la
notion de cycle de vie des activiteacutes (voir lexemple de la teacuteleacutephonie mobile) lanalyse industrielle du type Porter avec le concept de chaicircne de valeur ou des meacutethodes mixtes
Les meacutethodes baseacutees sur la notion de cycle de vie des activiteacutes en deacutefinissent 4 phases qui
preacutesentent des caracteacuteristiques particuliegraveres et pour lesquelles on peut proposer des
prescriptions des strateacutegies-types
Exemple CritegraveresPhases
CritegraveresPhases Lancement Croissance Maturiteacute Deacuteclin
Croissance Forte Forte Faible et stable Neacutegative
Potentiel Important Important Nul Neacutegatif
Concurrence Faible agrave forte importante Faible Faible
Beacuteneacutefices Nuls agrave faibles Moyens Forts Faibles
Liquiditeacutes Besoin Equilibre Surplus Equilibre
Endettement Eleveacute Moyen Nul Nul
Strateacutegies-types Expansion Expansion
segmentation Domination
segmentation Liquidation
traite
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37 Matrice BCG ADL Mc Kinsey
371 Matrice BCG
La synthegravese des analyses permet deacutetablir une cartographie selon la matrice BCG (Boston
Consulting Group) En abscisse est repreacutesenteacutee la position concurrentielle de lentreprise en ordonneacutee le taux de croissance du DAS
Position concurrentielle
taux de croissance Forte Faible
Fort Vedette Dilemme
Faible Vache agrave lait Poids mort
La lecture de chaque cadrant est simple
Les vaches agrave lait ne neacutecessitent pas ou peu dinvestissements nouveaux la position
dominante deacutegage des beacuteneacutefices agrave reacuteinvestir agrave bon escient
Les poids morts nont plus ou que peu de potentiel de deacuteveloppement leur rendement
est faible voire nul ou mecircme neacutegatif ils constituent un danger potentiel
Les dilemmes sont des activiteacutes qui neacutecessitent un investissement important mais dont
la rentabiliteacute est faible du fait de la position concurrentielle meacutediocre Le dilemme est
constitueacute du choix dabandon ou dinvestissement qui devra ecirctre accompagneacute dune
ameacutelioration de la position sur le marcheacute et dont le succegraves nest pas garanti
Les vedettes sautofinancent sur un marcheacute en forte expansion et gracircce agrave la position dominante Elles ne sont cependant pas agrave labri dun changement de situation
Un portefeuille comprenant plusieurs DAS se repreacutesente sur la matrice BCG agrave laide de disques
dont la taille est relative agrave un critegravere part de marcheacute contribution au chiffre daffaires aux beacuteneacuteficeshellip
Cela permet la lecture directe de la situation de lentreprise et de prendre des deacutecisions
372 matrice Mc Kinsey
Voir la construction dune matrice Mc Kinsey
Une strateacutegie souhaitable serait par exemple
Equilibrer le portefeuille afin davoir assez de vaches agrave lait financcedilant les dilemmes dont il faudra assurer la croissance vers les vedettes en eacutevitant de traicircner trop de poids morts
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Et le golf dans tout cela
De maniegravere simplifieacutee et partielle notre golfeur comprend que dans la phase de lancement il lui
faudra investir beaucoup dargent (mise de deacutepart mateacuteriel leccedilons) et deacutenergie (entraicircnements) pour des progregraves lents
A mesure que son jeu sameacuteliore il entre en phase de croissance les progregraves sont plus nets linvestissement se reacuteduit aux leccedilons et petits mateacuteriels compleacutementaires
En supposant que le golf soit attractif et que plusieurs nouveaux candidats deacutemarrent en mecircme
temps notre heacuteros se positionne dans le quadrant dilemme son but est de passer en vedette
La deacutemarche danalyse externe conclut sur une synthegravese et la formulation dune ou plusieurs
strateacutegies souhaitables
4 Analyse Interne
Lanalyse interne qui rappelons-le sinteacuteresse aux caracteacuteristiques intrinsegraveques de lentreprise se
fonde sur une deacutemarche et des outils similaires agrave lanalyse externe
Pour un auditeur indeacutependant la premiegravere deacutemarche doit ecirctre dappreacutehender correctement la
culture de lentreprise Celle-ci deacutetermine les freins et leviers culturels
Lanalyse interne sinteacuteresse ensuite aux diffeacuterentes fonctions de lentreprise recense les
potentiels et compeacutetences leur niveau de maicirctrise pour deacuteboucher sur le profil de compeacutetence ou la maicirctrise meacutetier(s)
Il est important de jauger la capaciteacute dadaptation la flexibiliteacute face aux changements possibles Existe-t-il des effets de seuil Quelles sont les forces et faiblesses de lentreprise
La synthegravese de lanalyse interne conduit agrave formuler les strateacutegies reacutealisables
Le golfeur estime ses forces et faiblesses son niveau de maicirctrise du jeu et les efforts agrave consentir
pour se hisser agrave un niveau de compeacutetences supeacuterieur Sa culture personnelle pourrait lui imposer
la regravegle dimanche reacuteserveacute agrave la famille ce qui lui interdirait la pratique de son sport ce jour-lagrave et
constituerait un frein agrave son deacuteveloppement
5 Analyse financiegravere
Si elle a eacuteteacute volontairement eacuteclipseacutee afin de ne pas compliquer cette initiation agrave la strateacutegie
lanalyse financiegravere qui doit deacuteterminer la capaciteacute de financement de la strateacutegie de lentreprise
est indispensable Il nest pas toujours neacutecessaire de produire beaucoup de ratios ou de tableaux
deacutevolution mais un regard sur les exercices passeacutes la structure des capitaux propres leacutetat de lendettement sont neacuteanmoins neacutecessaires
La strateacutegie est une projection dans le futur La matrice deacutecrivant la valeur des critegraveres selon la
phase du cycle de vie montre bien que les besoins en financement sont tregraves importants en phase
de lancement et restent conseacutequents en phase de croissance Il faut garder agrave lesprit que
personne ne peut preacutedire la dureacutee des diffeacuterentes phases et quil faut donc avoir le souffle pour se lancer dans une aventure strateacutegique
Il est judicieux de placer lanalyse financiegravere en deacutebut daudit car si le financement est impossible point nest besoin de recircver
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6 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre et Premiegravere conclusion
Strateacutegie la deacutetermination des buts et objectifs agrave long terme dune entreprise et le choix
des actions et de lallocation des ressources neacutecessaires pour les atteindre
AD Chandler
Le processus en entonnoir de lanalyse strateacutegique puis leacutetude comparative des strateacutegies
souhaitables et des strateacutegies reacutealisables cest agrave dire confronter les forces faiblesses aux
opportuniteacutes menaces linterne agrave lexterne permet de formuler les strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Ce long deacuteveloppement a permis dintroduire quelques notions de base en matiegravere danalyse
strateacutegique
La succession des diffeacuterents chapitres forme la trame dun audit strateacutegique Lanalyse
interneexterne se megravene en parallegravele cependant commencer par linterne peut limiter lexcursion de lexterne en fonction des aptitudes de lentreprise
La strateacutegie dentreprise est une discipline jeune les premiers modegraveles datant des anneacutees
soixante
Les entreprises sont de moins en moins familiales de moins en moins dirigeacutees par des leaders
charismatiques Par ailleurs la compeacutetition sexacerbant des meacutethodes danalyse et deacutevaluation formelles savegraverent de plus en plus neacutecessaires
Ce processus danalyse peut ecirctre mis agrave profit lors dune creacuteation ou reprise dentreprise
Le recours agrave la strateacutegie dentreprise formaliseacutee ne garantit pas le succegraves tout comme de
nombreux dirigeants de PME-PMI nont pas de formation supeacuterieure ou universitaire mais parviennent par lintuition le bon sens agrave mener leur entreprise vers le succegraves
La pertinence de lanalogie avec le golf nest pas encore eacutevidente mais elle devrait prendre tout son sens dans le grand chapitre suivant La strateacutegie du golfeur
7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques en concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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2egraveme partie Management et strateacutegie
La strateacutegie du golfeur(II)
Seconde page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune analogie
celle dun sportif ambitieux Celui-ci va nous montrer ce quest le management et
la strateacutegie un parcours en 18 trous et quelques obstacleshellip
Sommaire
Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
La vision duale
Le Manager multirocircle
PDCA
Entreprise vs Jeu de golf
1 Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Nous retrouvons ici notre heacuteros de la 1egravere partie Apregraves une seacuterieuse
analyse de ses forces et faiblesses des opportuniteacutes et menaces le
candidat sest lanceacute Il sest inscrit au club a pris ses premiegraveres leccedilons
appris les regravegleshellip Il a fallu payer le ticket dentreacutee seacutequiper sastreindre agrave lentraicircnement
Cette phase de deacutemarrage est eacuteprouvante car leacutenergie et les moyens agrave
consacrer sont conseacutequents et les beacuteneacutefices minces (voir la matrice critegraveresphases)
Apregraves de longues heures sur le practice et le parcours compact (9 trous)
il obtient enfin sa green card et continue sa progression plus deacutetermineacute que jamais agrave devenir meilleur joueur du club
Pour une entreprise son propre deacutemarrage dactiviteacute ou le lancement sur
un nouveau domaine dactiviteacute strateacutegique (DAS) subit les mecircmes contraintes consomme des ressources importantes sans geacuteneacuterer forceacutement des beacuteneacutefices
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2 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Elaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacute dans
lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce
quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Strateacutegor 1993
La strateacutegie de lentreprise peut se scinder en deux niveaux distincts
Le niveau global qui englobe tout le portefeuille dactiviteacutes et ougrave la strateacutegie
consiste agrave sengager dans certains domaines etou se retirer dautres afin que le
portefeuille soit eacutequilibreacute
La strateacutegie concurrentielle propre agrave chacun des DAS ougrave elle deacutetermine les
manœuvres neacutecessaires pour un positionnement concurrentiel favorable
Dans les deux cas les arbitrages qui deacutecident des allocations des ressources de lengagement ou le deacutesinvestissement font la strateacutegie
Dans un souci de simplification la strateacutegie de notre heacuteros se limitera agrave un seul DAS le jeu de golf
Son but sa vision est de devenir le champion des joueurs du club de golf de Webland
Etant initialement deacutebutant ce but doit ecirctre positionneacute raisonnablement dans le temps
Mettons avant 5 ans Une eacutetape intermeacutediaire fixe lobjectif de se classer parmi les 10 meilleurs joueurs en 3 ans
La strateacutegie du joueur de golf est de jouer de nombreuses parties le mieux possible afin dameacuteliorer
son classement Chaque partie sera joueacutee avec lobjectif de mettre la balle dans chacun des 18 trous
du parcours avec un minimum de coups Une succession de bons scores ameacuteliorera le classement du joueur
Dans une partie donneacutee agrave chaque nouveau trou le joueur doit eacutevaluer la situation Distance au trou forme du parcours obstacles deacutecliviteacute du terrainhellip
Il doit alors choisir le club adapteacute se positionner estimer la force de frappe neacutecessaire et la
meilleure trajectoire et finalement frapper Une fois la balle immobiliseacutee il faut veacuterifier le reacutesultat Jusquagrave ce que la balle soit dans le trou cette proceacutedure se reacutepegravete
Lobjectif agrave ce moment lagrave est clairement de mettre la balle dans le trou puis daller au trou suivant
Les actions locales ont une influence sur le reacutesultat global Ainsi chaque coup doit-il ecirctre joueacute en
fonction du trou actuel lobjectif du moment lobjectif local Mais le joueur doit eacutegalement garder
agrave lesprit quil poursuit un objectif supeacuterieur qui est dameacuteliorer son classement car ceci lui
permettre de figurer parmi les 5 meilleurs puis de devenir champion
On reconnaicirctra ici quelques eacuteleacutements telle que lanalyse SWOT le cycle PDCA lesprit du Hoshin
La strateacutegie du golfeur est riche denseignements
3 Vision duale
Dabord nous voyons quune strateacutegie est deacutecomposable en plusieurs strateacutegies Il y a deacutecomposition du global au local Chaque sous-strateacutegie (nous adopterons les
deacutenominations de politiques et sous-politiques) poursuit un objectif propre mais les
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objectifs se cascadent du global vers le local et sont lieacutes les uns aux autres Il existe
donc une succession de couples strateacutegiesobjectifs qui semboicirctent comme des poupeacutees russes et qui correctement meneacutes cest agrave dire chaque objectif local atteint contribuent
agrave latteinte de lobjectif supeacuterieur (Hoshin)
Il existe une multitude de chemins possibles pour atteindre le but qui seront plus ou moins judicieux eacuteconomiques adapteacutes opportuns etc
Le cheminement total deacuteterminera le positionnement de lentreprise par rapport agrave ses
concurrents et le choix de la politique globale comme les arbitrages locaux ne sont jamais simples Utilisons une autre analogie par exemple une randonneacutee de groupe en montagne dont le but est datteindre le sommet le premier Faut-il arriver le premier
mais totalement eacutepuiseacute Faut-il emprunter le plus court chemin mais qui est aussi le plus dangereux Faut-il prendre la route la plus eacuteconomique mais qui est la plus
longue
Il nest pas suffisant datteindre une position concurrentielle donneacutee il faut sy maintenir
Le strategravege doit obligatoirement se doter dune vision duale voir lobjectif local sans jamais perdre de vue lobjectif supeacuterieur Chaque action locale aura une reacutepercussion sur
lobjectif supeacuterieur
Deuxiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
4 Manager multirocircle
Le rocircle du dirigeant du manager est multiple
Il montre la voie
Il regravegle les problegravemes Il met en oeuvre
Pathfinding problem solving implementing Selon Harold Leavitt [SIC97]
Montrer la voie est par deacutefinition laction strateacutegique Elle ne se borne pas agrave deacutefinir un
objectif Nous avons vu dans la premiegravere partie que lanalyse strateacutegique deacuteroule une proceacutedure qui peut se reacuteveacuteler complexe Il faut eacutegalement allouer judicieusement les ressources Ce niveau de deacutecision se precircte rarement agrave la deacuteleacutegation car la prise de
risque et lengagement de la socieacuteteacute est tregraves important
Reacutegler les problegravemes est lensemble des arbitrages et choix agrave faire pour reacutegler les diffeacuterents problegravemes qui se preacutesentent Cest une occupation locale qui a pour but de
trouver les solutions optimales qui feront les sous-politiques optimales de la politique geacuteneacuterale Le dirigeant peut deacuteleacuteguer sil a pris la preacutecaution de bien deacutefinir sa politique
geacuteneacuterale et les objectifs supeacuterieurs de les faire connaicirctre agrave ses collaborateurs Les solutions simposent alors delles-mecircmes dans la plupart des cas (Voir Hoshin et MBO)
La mise en oeuvre ou animation est la gestion quotidienne de lentreprise et la motivation des ressources humaines Il ne suffit pas de tracer les grandes lignes dune
politique ambitieuse pour quautomatiquement les employeacutes sapproprient les objectifs et donnent le meilleur deux-mecircmes Le dirigeant est le lien entre le sommet et la base la
politique de lentreprise et les personnels qui contribuent agrave sa reacutealisation
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Action Dirigeant dEntreprise Joueur de golf
Montrer la voie Deacutefinir politique et objectifs allouer
les diffeacuterentes ressources structurer
lentreprise en fonction du projet
Garder des reacuteserves
Fixer lobjectif assumer les coucircts
estimer son niveau et les efforts agrave fournir
Doser leffort
Reacutegler les problegravemes arbitrer les choix techniques et
outils reacutegler les problegravemes
financiers humains juridiqueshellip
Choisir le bon fer (club) la force la trajectoire
Retrouver sa balle sortir du
bunker putter correctementhellip
Mettre en oeuvre Veacuterifier analyser corriger deacuteleacuteguer
motiverhellip Veacuterifier analyser corriger rejouer
se motiverhellip
Dans cette triple attribution du rocircle manageacuterial la vision duale transparaicirct agrave nouveau
Montrer la voie cest voir loin dans le temps prendre de la hauteur et avoir une vision macro
Dans la mise en oeuvre cest la vision microscopique voir les deacutetails agrave
lopposeacute de la vision macro Celle-ci sattache aux aspects quotidiens et agrave court terme
La reacutesolution des problegravemes est entre les deux lien entre court et long terme linfluence de la vision globale sur le local et inversement
Un piegravege classique pour les managers est de se laisser entraicircner dans les deacutetails et de
perdre de vue lenvironnement Cest avoir le nez dans le guidon et manquer du recul neacutecessaire La parade agrave ce pheacutenomegravene est la deacuteleacutegation et une certaine auto-discipline
Il est souvent plus facile et rapide de faire soi-mecircme plutocirct que dexpliquer et deacuteleacuteguer pourtant il faut savoir se faire violence et conserver ce fameux recul
5 PDCA
Troisiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
Chaque coup est un nouveau coup
A chaque coup le golfeur est confronteacute agrave une nouvelle situation Doit-il jouer un drive une
approche sortir du rough dun bunker jouer en finesse son puthellip chaque situation agrave affronter est
diffeacuterente mais la maniegravere de laffronter et bien sucircr le reacutesultat de ce choix aura une reacutepercussion
sur le reacutesultat global
Dans des situations similaires successives les choix peuvent ecirctre totalement diffeacuterents en fonction des circonstances et de lexpeacuterience accumuleacutee
Apregraves chaque coup soigneusement planifieacute le golfeur veacuterifie le reacutesultat et en deacuteduit la marche
suivre pour le coup suivant En cela il suit le cycle de PDCA Plan Do Check Action A plus grande
eacutechelle il utilisera ce principe dun trou agrave lautre et agrave chaque nouveau parcours
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Le processus iteacuteratif que constitue le jeu sur un trou sur un parcours et finalement une carriegravere
sportive existe eacutegalement dans le monde de lentreprise suivi des indicateurs journaliers
hebdomadaires mensuels et bilans annuels prise en compte des reacutesultats correction et deacutecision des nouvelles actions
PDCA en deacutetail
6 Entreprise vs Jeu de golf
Lanalogie entre jeu de golf et strateacutegie dentreprise me semble pertinente par les similitudes que lon peut observer
Entreprise Golf
Objectif supeacuterieur Devenir champion sur son
marcheacute Devenir champion du club de Webland
Indicateurs Parts de marcheacute profits Classement handicap
Localisation du
DAS Marcheacute investi ou viseacute
Club de golf parcours
Horizons strateacutegiques agrave
Long terme Moyen terme Court terme
3 agrave 5 ans 1 agrave 3 ans jusquagrave 1 an
Classement dans le top 5 Cateacutegorie 3 handicap 15 Obtention green card
Strateacutegies Politique commerciale marketing
production Style de jeu coups
Allocations choix Ressources machines
investissements Choix de la canne (club)
entraicircnements leccedilons
Outils Moyens de production
machineshellip Clubs dans une moindre mesure
chaussures gantshellip
Savoirs faire
valeur ajouteacutee Expeacuterience maicirctrise du meacutetier
meacutethodeshellip Expeacuterience maicirctrise du Swing du put
Il ne faut cependant pas comprendre que jassimile la conduite dentreprise agrave un jeu
Cette analogie ne sert quun but peacutedagogique car si le jeu de golf est essentiellement ludique
sert agrave la deacutetente et agrave lactiviteacute sportive la conduite dentreprise est un jeu dont les enjeux sont de toute autre nature
Lincidence de mauvais choix peut se reacuteveacuteler dramatique notamment pour les actionnaires les
deacutetenteurs de capitaux mais aussi (et peut-ecirctre surtout) pour les employeacutes Il ny a pas toujours de deuxiegraveme chance sur un marcheacute alors que sur un greenhellip
Quand cela tourne mal quelle strateacutegie Cest lobjet de la troisiegraveme partie
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7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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3egraveme partie Deacuteclin et sortie
La strateacutegie du golfeur (III)
Derniegravere mise agrave jour 13 avril 2001
Troisiegraveme page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune
analogie celle dun sportif ambitieux Mais tout va mal alors comment
sen sortir en 18 trous et quelques obstacles
1egravere partie lanalyse strateacutegique 2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Quand tout va mal
Sommaire
Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
Strateacutegies en phase deacuteclin
La traite avant le retrait
Strateacutegie du survivant
Strateacutegie dabandon
Barriegraveres agrave la sortie
1 Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
La 2egraveme partie repreacutesente la phase de vie de maturation de lentreprise Le quotidien
des dirigeants est fait de choix darbitrages dactionsqui font le management La
direction suivie est celle deacutefinie par la strateacutegie afin datteindre les objectifs
2 Strateacutegie dabandon
2
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3
Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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HOSHIN KANRI ou la vision partageacutee
Derniegravere mise agrave jour 7 novembre 2005
Concentrer les efforts sur un nombre restreint dobjectifs
essentiels pour atteindre son but
Sommaire
Preacuteambule
Le principe du Hoshin
4 eacutetapes Inteacutegration coordination optimisation
Mise en route du Hoshin
Piegraveges
MBO et HOSHIN quelles diffeacuterences
Point de vue de Minh Nguyen
Point de vue de Ceacutesar Lailson E
Deming et le MBO
Exemples
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Preacuteambule
Leacutetymologie japonaise de Hoshin suggegravere le reflet meacutetallique de laiguille dune boussole celle-lagrave mecircme qui doit diriger
toutes les uniteacutes individuelles vers le but commun
Imaginez une armada de galions par une nuit sans eacutetoiles menant les conquistadors vers leur objectif Chaque capitaine est
maicirctre du destin de son navire mais tous pourront atteindre le but car lobjectif est connu et (le reflet meacutetallique de) la
boussole les aide agrave garder le cap
Hoshin Kanri a eacuteteacute traduit par policy deployement policy management goal eployement entre autres
Certaines socieacuteteacutes ont conserveacute le nom japonais labreacutegeant souvent en HOSHIN
KANRI siginifie plan ou planning
Cette approche meacutethodique de management du progregraves permet
de geacuterer les changements profonds
autorise ruptures et perceacutees
Le Hoshin est aussi appeleacute management par perceacutees
Le principe du Hoshin
Les objectifs strateacutegiques deacutefinis au plus haut niveau forment le BUT agrave atteindre la vision
Cette vision doit ecirctre partageacutee par tous afin que chacun contribue (agrave son niveau) agrave la reacutealisation de ces objectifs que nous
appellerons supeacuterieurs par convenance
Chaque eacutetage hieacuterarchique ou fonctionnel deacutefinit ses propres objectifs qui une fois atteints permettront de progresser vers
les objectifs supeacuterieurs
Ce principe sapplique en cascade jusquagrave la base (diffusion verticale) ou en coordination inter-services (collaboration
horizontale) ou encore selon une combinaison des deux
Le concept voudrait que si tous les objectifs des niveaux infeacuterieurs sont atteints lobjectif supeacuterieur est automatiquement
atteint et ainsi de suite
A intervalles reacuteguliers et preacutedeacutetermineacutes les progregraves sont controcircleacutes gracircce agrave des indicateurs deacutefinis en mecircme temps que les
objectifs
Chaque niveau rapporte ses progregraves au niveau supeacuterieur
Les progregraves sont eacutevalueacutes et les deacuterives doivent ecirctre corrigeacutees
4 eacutetapes
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Le processus est eacutevolutif il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action)
Premiegravere eacutetape ACTION les objectifs supeacuterieurs les axes prioritaires sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
(planification strateacutegique)
Deuxiegraveme eacutetape PLAN chaque division filiale section doit proposer ses propres objectifs deacutefinir les moyens et
ressources neacutecessaires ainsi que les indicateurs qui permettront de suivre les progregraves Cest la phase dalignement de
lentreprise ou deacuteploiement dobjectifs
Lorsquau terme des neacutegociations - il faut le consensus - les propositions des niveaux infeacuterieurs sont finalement
valideacutees par le niveau supeacuterieur on passe agrave la phase DO
Troisiegraveme eacutetape DO mettre en oeuvre le plan Les responsables des divisions filiales sections diffusent leur plan agrave leurs
collaborateurs et les actions requises sont inteacutegreacutees dans les tacircches quotidiennes
Quatriegraveme eacutetape CHECK revoir et ameacuteliorer veacuterifier et agir Le controcircle peut ecirctre quotidien ou agrave intervalle plus
important Ce controcircle nest pas passif il implique la reacuteaction agrave toute deacuterive
Au terme du cycle geacuteneacuteralement annuel agrave la clocircture de lexercice par exemple le point est fait
Cela peut se faire sous forme daudit de ceacutereacutemonie de confeacuterences
Les reacutesultats sont analyseacutes commenteacutes et servent de base agrave la deacutefinition des nouveaux objectifs pour le cycle qui
recommence avec une nouvelle eacutetape ACTION
Inteacutegration coordination optimisation
Les trois points clefs du HOSHIN sont
1 linteacutegration verticale
2 la coordination horizontale
3 loptimisation des uniteacutes
Linteacutegration verticale
Les objectifs sont vus et acquis par tous que les efforts individuels contribuent agrave atteindre lobjectif commun
Dougrave limage de la vision partageacutee ou encore de cette aiguille de boussole indiquant la direction
La coordination horizontale ou transversale
Cest la faculteacute de conduire la deacutemarche de progregraves par un travail interdisciplinaire avec un outil de planification et de
controcircle
Lhorizontaliteacute - ou plutocirct la transversaliteacute - est agrave comprendre comme le raisonnement en processus orienteacutes client La
vision commune et le mode consensuel de la deacuteclinaison des objectifs combineacute agrave la coordination transversale doit reacuteduire -
ou ideacutealement supprimer - les effets dinterfaces (optimisations locales interfeacuterant sur loptimisation globale
cloisonnement deacutelais mauvaises transmissions)
Cette approche lorsque correctement appliqueacutee permet lautonomisation et la responsabilisation (empowerment) des
opeacuterationnels et la mutation de leur hieacuterarchie de chefs agrave facilitateurs et coach
Loptimisation des uniteacutes
Les objectifs deacutefinis puis assigneacutes agrave chaque uniteacute en cascade jusquagrave la plus petite permettent de diriger le progregraves vers le
BUT
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La deacutemarche en pratique
Chaque responsable propose agrave son niveau supeacuterieur entre cinq et dix objectifs exprimeacutes en uniteacutes ou grandeurs
mesurables
Ces objectifs doivent ecirctre coheacuterents avec ceux du niveau supeacuterieur
Rappelons que la notion de niveau nest pas neacutecessairement hieacuterarchique elle peut deacutesigner des liens purement
fonctionnels
Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants
Ameacuteliorations dans le travail courant efficaciteacute qualiteacute coucircts
Reacutesolution de problegravemes problegravemes anciens ou reacutecurrents nouvelles difficulteacutes
Innovations technique technologique management
Deacuteveloppement personnel ou de leacutequipe formations
Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supeacuterieur auquel il rend compte est atteint ces objectifs sont
officialiseacutes par eacutecrit
Chaque objectif comporte la deacuteclaration de cet objectif la maniegravere dont les progregraves seront mesureacutes eacutevalueacutes et les eacutetapes
neacutecessaires (dateacutees) pour y parvenir
Ces objectifs sont communiqueacutes au niveau supeacuterieur et au niveau infeacuterieur
Les reacutesultats sont systeacutematiquement controcircleacutes agrave intervalles reacuteguliers (au moins par trimestre) et compareacutes aux objectifs
Si les progregraves ne sont pas en accord avec le plan les problegravemes doivent ecirctre identifieacutes et des actions correctives engageacutees
Piegraveges
La technique du Hoshin sinscrit dans une politique dameacutelioration progressive et constante
La dureacutee peut se reacuteveacuteler fatale si on ne prend garde agrave maintenir le systegraveme en vie
Le deacutesinteacuterecirct apparaicirct si les peacuteriodes deacutevaluation et de controcircle sont trop espaceacutees car les acteurs finiront par ne plus
inteacutegrer leurs objectifs dans le travail quotidien mais sexciteront pour fournir des eacuteleacutements juste avant le controcircle
(syndrome de fin de mois)
Autre piegravege la faciliteacute
Les objectifs proposeacutes doivent ecirctre agrave la fois ambitieux et reacutealistes
Ambitieux pour impulser une dynamique de progregraves et ne pas simplement soumettre une description de poste et
soumettre comme objectifs les attributions responsabiliteacutes normales du poste ou de la fonction
Reacutealistes pour ne pas deacutecourager les acteurs pour les pousser agrave la recherche de solutions et non dexcuses pour
justifier le manque de progregraves
Le systegraveme comportant une eacutevaluation les eacutevaluateurs doivent se montrer exigeants maintenir une attention permanente
aux progregraves
La creacutedibiliteacute du systegraveme deacutepend essentiellement de lattention que la hieacuterarchie y porte
Face aux exigences de lautoriteacute les acteurs doivent eux aussi ecirctre exigeants en matiegravere de retour dinformations de
moyens
Si les controcircles deviennent des reacuteunions routiniegraveres ougrave lon pointe avec satisfaction laccomplissement dobjectifs somme
toute mineurs si de plus on oublie de se reacuteunir ou quun objectif non atteint neacuteveille pas de reacuteaction notable la deacutemarche
na plus le sens de dynamique de progregraves
Mecircme si cela semble une eacutevidence la dureacutee se chargera dendormir la vigilance
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MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca
A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale
Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise
Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque
reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course
Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils
soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie
Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants
le supeacuterieur et son subordonneacute
En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer
lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)
Par exemple
un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance
comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED
piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y
deacutelai de reacutealisation 6 mois
Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri
Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )
La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri
Hoshin Kanri MBO
Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs
2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)
moyen(s) pour atteindre les objectifs
3 Controcircle des moyens et
proceacutedures (possibiliteacute
dameacuteliorer les meacutethodes de
travail)
1 Focalise sur les objectifs
2 Les objectifs sont imposeacutes
aux subordonneacutes degraves lors il
est tentant de controcircler par la
pression (control by
pressure)
3 Controcircle des objectifs pas
des moyens ni des proceacutedures
(impossible dameacuteliorer les
meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et
Moyens
Ceci eacutevite datteindre les
objectifs par des moyens
inapproprieacutes (La fin justifie
Mecircmes lorsque les objectifs
sont atteints on ne peut pas
identifier les points probleacutematiques
Les opportuniteacutes
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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1 La vision
La strateacutegie est une meacutethode de penseacutee permettant de classer les eacuteveacutenements puis de choisir les proceacutedeacutes les plus efficaces pour parvenir agrave lobjectif viseacute Geacuteneacuteral Beaufre
Pour quil y ait strateacutegie il faut quil y ait un but un objectif agrave atteindre
Lobjectif est geacuteneacuteralement deacutefini plus ou moins preacuteciseacutement apregraves structuration dun ensemble
assez flou fait dideacutees de deacutesirs de recircveshellip ou au contraire issu dune froide et lucide analyse
Le point de deacutepart ayant le plus de panache est la Vision
La vision au sens mystique dillumination simpose avec force agrave un individu qui impressionneacute se
vouera agrave la reacutealisation de cette vision
Dans les cas profanes ougrave la ferveur mystique nentre pas en ligne de compte on parlera
neacuteanmoins de vision qui est la description dun avenir possible Dans tous les cas la vision devient le but agrave atteindre
Pour le partage de la vision le lecteur se reportera agrave la page HOSHIN
Notre heacuteros strategravege qui nous guidera au long de cette initiation est un sportif qui visitant un
terrain de golfreccediloit lillumination il se voit sacreacute meilleur joueur du club Fortement
impressionneacute par cette vision il naura de cesse de parvenir agrave la reacutealiser
Notre heacuteros aura droit agrave la couleur verte (Si pas compris cliquez) pour lidentifier
(le noir servant aux geacuteneacuteraliteacutes et aux parallegraveles avec le monde de lentreprise)
La deacutefinition dobjectifs est en geacuteneacuteral reacuteserveacutee agrave la sphegravere politique aux deacutecideurs La strateacutegie concerne lallocation et la mise en oeuvre des moyens pour atteindre les objectifs fixeacutes
2 Lanalyse strateacutegique SWOT
Notre futur golfeur eacutetudie les conditions neacutecessaires agrave la reacutealisation de son projet Il va peser ses
forces et ses faiblesses (analyse de linterne) estimer les opportuniteacutes et les menaces (analyse de lexterne) que lon peut repreacutesenter par la matrice suivante
Interne Externe
Bon Forces Opportuniteacutes
Mauvais Faiblesses Menaces
Par interne comprenons les caracteacuteristiques propres agrave lentreprise et par externe les
caracteacuteristiques de lenvironnement
Quil en ait conscience ou non notre strategravege applique la meacutethode SWOT qui est lacronyme
formeacute agrave partir des mots Strenght Weaknesses OpportunitiesThreats respectivement Forces faiblesses opportuniteacutes et menaces
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3 Analyse externe lenvironnement
Lanalyse de lenvironnement reacutevegravele lexistence de regravegles regravegles de jeu de comportement de
contraintes dune culture golf dans notre cas Meacuteconnaicirctre la reacuteglementation ou la culture
speacutecifique de lenvironnement peut se reacuteveacuteler fatal Ces donneacutees peuvent eacutevoluer dans le temps et varier geacuteographiquement
Notre futur champion devra simpreacutegner des valeurs propres agrave cette culture en apprendre les us et
coutumes les regravegles En outre il sinteacuteresse aux autres membres du club et agrave leur classement car il devra se mesurer agrave eux en adoptant une strateacutegie
31 Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Lensemble homogegravene de biens ou services destineacutes agrave satisfaire une demande un marcheacute
speacutecifique des concurrents identifieacutes et une aire geacuteographique deacutetermineacutee constituent un
Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Plusieurs DAS composent le portefeuille dActiviteacutes Strateacutegiques
Le Golf de Webland son parcours de 18 trous et les 15 meilleurs joueurs du club constituent le DAS du candidat
32 Notion de barriegraveres
La premiegravere eacutetape vers le but est linscription au club de golf Pour devenir membre et avoir accegraves aux installations il faut sacquitter dun droit dentreacutee unique de 50000 uniteacutes moneacutetaires et dune cotisation annuelle de 7000 uniteacutes moneacutetaires
Le droit dentreacutee est constitueacute de parts cessibles en cas de deacutemission agrave de nouveaux candidats agrave lentreacutee La valeur des parts fluctue en fonction de loffre et de la demande Peu de places eacutetant actuellement disponibles la valeur des parts est importante Retenons que 50000 uniteacutes moneacutetaires sont une somme plutocirct consideacuterable
Notre strategravege mecircme porteacute par la force de sa vision nen reste pas moins un analyste aviseacute et identifie facilement une barriegravere agrave lentreacutee
Le coucirct du ticket dentreacutee est dissuasif pour de nombreuses personnes et constitue de ce fait une barriegravere agrave lentreacutee qui leur est infranchissable Seuls peuvent preacutetendre agrave la carte de membre les cateacutegories socio-professionnelles eacuteleveacutees agrave fort revenus
De lautre cocircteacute de la barriegravere les membres sont en quelque sorte agrave labris du tout venant
Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee laccegraves agrave laregravene est libre Lappartenance au club ne signifie pas grand chose en soi hormis la capaciteacute agrave franchir la barriegravere Pour saffirmer exister il faut franchir un certain seuil un niveau de classement
Les barriegraveres agrave lentreacutee ne sont pas forceacutement mises en place par des acteurs du monde eacuteconomique Elles peuvent exister naturellement
investissement important neacutecessaire pour exercer une activiteacute
neacutecessaire maicirctrise dune technologie tregraves complexe etou rare
compeacutetences particuliegraveres difficiles agrave deacutevelopper accegraves aux reacuteseaux de distribution etc
La sideacuterurgie tout comme dautres activiteacutes agrave process continu neacutecessitent des installations complexes et des investissements tregraves importants hauts-fourneaux laminoirshellip
Les barriegraveres peuvent ecirctre telles quelles excluent des pays entiers de laccegraves agrave certaines activiteacutes leacutenergie nucleacuteaire par exemple
Les barriegraveres peuvent aussi ecirctre financiegraveres juridiques politiques reacuteglementaires commercialeshellip
Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee il existe une protection relative contre les nouveaux entrants
Il existe eacutegalement des barriegraveres agrave la sortie concept qui sera illustreacute plus tard
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33 Effet de seuil
Des effets de seuil peuvent apparaicirctre sous
forme de volumes minimaux assurant une
exploitation rentable par eacuteconomie deacutechelle
ou le minimum de moyens neacutecessaires pour
reacutealiser un niveau de performances suffisant
pour ecirctre compeacutetitif La reacutefeacuterence dans ce
dernier cas est le plus petit concurrent qui
parvient agrave survivre
Leffet de seuil de notre sportif est le niveau
de classement minimal assurant une notorieacuteteacute
de bon joueur En deccedilagrave lobjectif (devenir
champion ne loublions pas) serait loin decirctre agrave
sa porteacutee et les efforts deacuteployeacutes ne seraient
pas payeacutes de retour
34 Effet dapprentissage
Aussi appeleacute effet ou courbe dexpeacuterience il
se caracteacuterise par des performances qui
sameacuteliorent (diminution des coucircts) agrave mesure
que le volume produit croicirct
Leffet dexpeacuterience se fera sentir agrave partir dun
certain niveau de pratique et dentraicircnement
reacutegulier correspondant agrave un volume de balles
frappeacutees Comme un meacutetier rentre par la
pratique reacutepeacutetitive la progression du deacutebutant
ne peut se faire quau travers dun
entraicircnement assidu
35 Analyse structurelle
LAnalyse structurelle doit permettre deacutevaluer les rapports de forces didentifier les menaces
et deacutetudier la structure de la concurrence
Selon le modegravele de Michael PORTER 5 forces commandent la concurrence au sein dun secteur dactiviteacute
La menace des nouveaux entrants (nouveaux concurrents) sappreacutecie en fonction
de lexistence de barriegraveres agrave lentreacutee et de limportance de celles-ci
La rivaliteacute entre les concurrents existants est un jeu permanent qui sur un
secteur actif se modifie en permanence en fonction des nouveaux avantages acquis
La menace de substitution existe si les besoins peuvent ecirctre satisfaits par des
prestations des produits diffeacuterents geacuteneacuteralement nouveaux
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs et clients croicirct avec le niveau de
deacutependance quils deacuteveloppent Un client important peut exercer un pouvoir important
tout comme un fournisseur peut dicter ses conditions en fonction de sa position vis-agrave-vis de son client monopole volume acheteacute faible client peu significatifhellip
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Deacutelaissons un moment notre champion en devenir pour nous inteacuteresser aux gestionnaires du club
Vu des gestionnaires du club la menace des nouveaux entrants existe bel et bien sous forme
dun autre club sinstallant agrave proximiteacute Bien que des barriegraveres agrave lentreacutee existent (configuration des
terrains impact eacutecologique investissementshellip) elles sont eacuteventuellement relatives agrave la politique de la commune daccueil condition de cession de terrains subventions etc
Si un nouveau club sinstallait agrave une distance raisonnable proposant des prestations leacutegegraverement
meilleures agrave un prix eacutequivalent ou des prestations eacutequivalentes agrave un coucirct infeacuterieur ou encore une
autre combinaison favorable de facteurs lattrait pour les membres du golf Webland pourrait les conduire agrave changer de club
Encore faut-il que pour ces derniers quil nexiste pas de coucirct de conversion eacuteleveacute ni de barriegravere
agrave la sortie Car noublions pas que les membres possegravedent des parts Webland qui seraient sans
valeur dans le nouveau clubhellip
La densiteacute des terrains de golf ayant tendance agrave croicirctre en France et ailleurs la distance eacutetant un
frein relatif pour les joueurs la possibiliteacute de sacquitter dun droit de jeu (green fee) agrave la journeacutee agrave
la semaine font que la concurrence existe fatalement La rivaliteacute entre les concurrents sexerce avec une intensiteacute peut-ecirctre peu perceptible par rapport agrave dautres secteurs
Notons que le nombre croissant de terrains contribue agrave deacutemocratiser ce sport quun seuil de
rentabiliteacute existe et que cela conduit agrave des politiques tarifaires plus mesureacutees
Ente joueurs La rivaliteacute entre les concurrents est source deacutemulation
La menace de substitution existe-t-elle
Peut-ecirctre pas encore mais imaginons que la technologie permettra des jeux et des championnats
en simulateurs Que cette maniegravere de pratiquer octroie prestige et plaisirs eacutequivalents aux golfeurs
virtuels au jeu reacuteel que laccegraves agrave ces simulateurs soit moins contraignant et moins coucircteux que laccegraves au green reacuteel la menace serait dun coup tregraves reacuteelle
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs peut se concevoir comme la deacutependance agrave un petit
nombre darchitectes de parcours de fournisseurs de gazon speacutecial de produits phytosanitaires les
sponsors les professionnels qui donnent les cours
Le pouvoir de neacutegociation des clients est () celui des grosses entreprises payant les droits agrave
leurs (nombreux) cadres les joueurs vedettes dont le prestige rejaillit sur le clubhellip
Retour au futur champion au pouvoir de neacutegociation des clients on peut substituer le pouvoir
de neacutegociation des partenaires en loccurrence eacutepouse et enfants dont la position par rapport agrave lactiviteacute du mari et pegravere peut la limiter ou la stimuler
Le pouvoir de neacutegociation du fournisseur est clairement celui du club qui reacuteglemente le terrain
le jeu etcLa menace des nouveaux entrants se manifesterait par un bouleversement du
classement en deacutefaveur du candidat champion
La substitution peut ecirctre un nouveau type de clubs en Murphium (eacutevolution technologique)
inaccessibles agrave notre heacuteros mais fournissant un avantage concurrentiel deacuteterminant agrave ceux qui
peuvent y acceacuteder
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36 Analyse des DAS
LAnalyse de chaque DAS est une eacutetape cruciale dans lanalyse strateacutegique car de ces conclusions
deacutependront les choix strateacutegiques
Elle doit reacutepondre aux questions
Quel est lattractiviteacute du marcheacute
Quels sont les avantages concurrentiels les facteurs-cleacutes du succegraves et lentreprise
les maicirctrise-t-elle
Quels sont les meacutetiers agrave maicirctriser
Les compeacutetences sont-elles acquises ou faut-il les acqueacuterir
Ougrave se situent les seuils defficience
hellip
Les outils et meacutethodes classiques sont la matrice BCG ou la meacutethode ADL qui reposent sur la
notion de cycle de vie des activiteacutes (voir lexemple de la teacuteleacutephonie mobile) lanalyse industrielle du type Porter avec le concept de chaicircne de valeur ou des meacutethodes mixtes
Les meacutethodes baseacutees sur la notion de cycle de vie des activiteacutes en deacutefinissent 4 phases qui
preacutesentent des caracteacuteristiques particuliegraveres et pour lesquelles on peut proposer des
prescriptions des strateacutegies-types
Exemple CritegraveresPhases
CritegraveresPhases Lancement Croissance Maturiteacute Deacuteclin
Croissance Forte Forte Faible et stable Neacutegative
Potentiel Important Important Nul Neacutegatif
Concurrence Faible agrave forte importante Faible Faible
Beacuteneacutefices Nuls agrave faibles Moyens Forts Faibles
Liquiditeacutes Besoin Equilibre Surplus Equilibre
Endettement Eleveacute Moyen Nul Nul
Strateacutegies-types Expansion Expansion
segmentation Domination
segmentation Liquidation
traite
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37 Matrice BCG ADL Mc Kinsey
371 Matrice BCG
La synthegravese des analyses permet deacutetablir une cartographie selon la matrice BCG (Boston
Consulting Group) En abscisse est repreacutesenteacutee la position concurrentielle de lentreprise en ordonneacutee le taux de croissance du DAS
Position concurrentielle
taux de croissance Forte Faible
Fort Vedette Dilemme
Faible Vache agrave lait Poids mort
La lecture de chaque cadrant est simple
Les vaches agrave lait ne neacutecessitent pas ou peu dinvestissements nouveaux la position
dominante deacutegage des beacuteneacutefices agrave reacuteinvestir agrave bon escient
Les poids morts nont plus ou que peu de potentiel de deacuteveloppement leur rendement
est faible voire nul ou mecircme neacutegatif ils constituent un danger potentiel
Les dilemmes sont des activiteacutes qui neacutecessitent un investissement important mais dont
la rentabiliteacute est faible du fait de la position concurrentielle meacutediocre Le dilemme est
constitueacute du choix dabandon ou dinvestissement qui devra ecirctre accompagneacute dune
ameacutelioration de la position sur le marcheacute et dont le succegraves nest pas garanti
Les vedettes sautofinancent sur un marcheacute en forte expansion et gracircce agrave la position dominante Elles ne sont cependant pas agrave labri dun changement de situation
Un portefeuille comprenant plusieurs DAS se repreacutesente sur la matrice BCG agrave laide de disques
dont la taille est relative agrave un critegravere part de marcheacute contribution au chiffre daffaires aux beacuteneacuteficeshellip
Cela permet la lecture directe de la situation de lentreprise et de prendre des deacutecisions
372 matrice Mc Kinsey
Voir la construction dune matrice Mc Kinsey
Une strateacutegie souhaitable serait par exemple
Equilibrer le portefeuille afin davoir assez de vaches agrave lait financcedilant les dilemmes dont il faudra assurer la croissance vers les vedettes en eacutevitant de traicircner trop de poids morts
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Et le golf dans tout cela
De maniegravere simplifieacutee et partielle notre golfeur comprend que dans la phase de lancement il lui
faudra investir beaucoup dargent (mise de deacutepart mateacuteriel leccedilons) et deacutenergie (entraicircnements) pour des progregraves lents
A mesure que son jeu sameacuteliore il entre en phase de croissance les progregraves sont plus nets linvestissement se reacuteduit aux leccedilons et petits mateacuteriels compleacutementaires
En supposant que le golf soit attractif et que plusieurs nouveaux candidats deacutemarrent en mecircme
temps notre heacuteros se positionne dans le quadrant dilemme son but est de passer en vedette
La deacutemarche danalyse externe conclut sur une synthegravese et la formulation dune ou plusieurs
strateacutegies souhaitables
4 Analyse Interne
Lanalyse interne qui rappelons-le sinteacuteresse aux caracteacuteristiques intrinsegraveques de lentreprise se
fonde sur une deacutemarche et des outils similaires agrave lanalyse externe
Pour un auditeur indeacutependant la premiegravere deacutemarche doit ecirctre dappreacutehender correctement la
culture de lentreprise Celle-ci deacutetermine les freins et leviers culturels
Lanalyse interne sinteacuteresse ensuite aux diffeacuterentes fonctions de lentreprise recense les
potentiels et compeacutetences leur niveau de maicirctrise pour deacuteboucher sur le profil de compeacutetence ou la maicirctrise meacutetier(s)
Il est important de jauger la capaciteacute dadaptation la flexibiliteacute face aux changements possibles Existe-t-il des effets de seuil Quelles sont les forces et faiblesses de lentreprise
La synthegravese de lanalyse interne conduit agrave formuler les strateacutegies reacutealisables
Le golfeur estime ses forces et faiblesses son niveau de maicirctrise du jeu et les efforts agrave consentir
pour se hisser agrave un niveau de compeacutetences supeacuterieur Sa culture personnelle pourrait lui imposer
la regravegle dimanche reacuteserveacute agrave la famille ce qui lui interdirait la pratique de son sport ce jour-lagrave et
constituerait un frein agrave son deacuteveloppement
5 Analyse financiegravere
Si elle a eacuteteacute volontairement eacuteclipseacutee afin de ne pas compliquer cette initiation agrave la strateacutegie
lanalyse financiegravere qui doit deacuteterminer la capaciteacute de financement de la strateacutegie de lentreprise
est indispensable Il nest pas toujours neacutecessaire de produire beaucoup de ratios ou de tableaux
deacutevolution mais un regard sur les exercices passeacutes la structure des capitaux propres leacutetat de lendettement sont neacuteanmoins neacutecessaires
La strateacutegie est une projection dans le futur La matrice deacutecrivant la valeur des critegraveres selon la
phase du cycle de vie montre bien que les besoins en financement sont tregraves importants en phase
de lancement et restent conseacutequents en phase de croissance Il faut garder agrave lesprit que
personne ne peut preacutedire la dureacutee des diffeacuterentes phases et quil faut donc avoir le souffle pour se lancer dans une aventure strateacutegique
Il est judicieux de placer lanalyse financiegravere en deacutebut daudit car si le financement est impossible point nest besoin de recircver
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6 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre et Premiegravere conclusion
Strateacutegie la deacutetermination des buts et objectifs agrave long terme dune entreprise et le choix
des actions et de lallocation des ressources neacutecessaires pour les atteindre
AD Chandler
Le processus en entonnoir de lanalyse strateacutegique puis leacutetude comparative des strateacutegies
souhaitables et des strateacutegies reacutealisables cest agrave dire confronter les forces faiblesses aux
opportuniteacutes menaces linterne agrave lexterne permet de formuler les strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Ce long deacuteveloppement a permis dintroduire quelques notions de base en matiegravere danalyse
strateacutegique
La succession des diffeacuterents chapitres forme la trame dun audit strateacutegique Lanalyse
interneexterne se megravene en parallegravele cependant commencer par linterne peut limiter lexcursion de lexterne en fonction des aptitudes de lentreprise
La strateacutegie dentreprise est une discipline jeune les premiers modegraveles datant des anneacutees
soixante
Les entreprises sont de moins en moins familiales de moins en moins dirigeacutees par des leaders
charismatiques Par ailleurs la compeacutetition sexacerbant des meacutethodes danalyse et deacutevaluation formelles savegraverent de plus en plus neacutecessaires
Ce processus danalyse peut ecirctre mis agrave profit lors dune creacuteation ou reprise dentreprise
Le recours agrave la strateacutegie dentreprise formaliseacutee ne garantit pas le succegraves tout comme de
nombreux dirigeants de PME-PMI nont pas de formation supeacuterieure ou universitaire mais parviennent par lintuition le bon sens agrave mener leur entreprise vers le succegraves
La pertinence de lanalogie avec le golf nest pas encore eacutevidente mais elle devrait prendre tout son sens dans le grand chapitre suivant La strateacutegie du golfeur
7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques en concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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2egraveme partie Management et strateacutegie
La strateacutegie du golfeur(II)
Seconde page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune analogie
celle dun sportif ambitieux Celui-ci va nous montrer ce quest le management et
la strateacutegie un parcours en 18 trous et quelques obstacleshellip
Sommaire
Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
La vision duale
Le Manager multirocircle
PDCA
Entreprise vs Jeu de golf
1 Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Nous retrouvons ici notre heacuteros de la 1egravere partie Apregraves une seacuterieuse
analyse de ses forces et faiblesses des opportuniteacutes et menaces le
candidat sest lanceacute Il sest inscrit au club a pris ses premiegraveres leccedilons
appris les regravegleshellip Il a fallu payer le ticket dentreacutee seacutequiper sastreindre agrave lentraicircnement
Cette phase de deacutemarrage est eacuteprouvante car leacutenergie et les moyens agrave
consacrer sont conseacutequents et les beacuteneacutefices minces (voir la matrice critegraveresphases)
Apregraves de longues heures sur le practice et le parcours compact (9 trous)
il obtient enfin sa green card et continue sa progression plus deacutetermineacute que jamais agrave devenir meilleur joueur du club
Pour une entreprise son propre deacutemarrage dactiviteacute ou le lancement sur
un nouveau domaine dactiviteacute strateacutegique (DAS) subit les mecircmes contraintes consomme des ressources importantes sans geacuteneacuterer forceacutement des beacuteneacutefices
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2 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Elaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacute dans
lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce
quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Strateacutegor 1993
La strateacutegie de lentreprise peut se scinder en deux niveaux distincts
Le niveau global qui englobe tout le portefeuille dactiviteacutes et ougrave la strateacutegie
consiste agrave sengager dans certains domaines etou se retirer dautres afin que le
portefeuille soit eacutequilibreacute
La strateacutegie concurrentielle propre agrave chacun des DAS ougrave elle deacutetermine les
manœuvres neacutecessaires pour un positionnement concurrentiel favorable
Dans les deux cas les arbitrages qui deacutecident des allocations des ressources de lengagement ou le deacutesinvestissement font la strateacutegie
Dans un souci de simplification la strateacutegie de notre heacuteros se limitera agrave un seul DAS le jeu de golf
Son but sa vision est de devenir le champion des joueurs du club de golf de Webland
Etant initialement deacutebutant ce but doit ecirctre positionneacute raisonnablement dans le temps
Mettons avant 5 ans Une eacutetape intermeacutediaire fixe lobjectif de se classer parmi les 10 meilleurs joueurs en 3 ans
La strateacutegie du joueur de golf est de jouer de nombreuses parties le mieux possible afin dameacuteliorer
son classement Chaque partie sera joueacutee avec lobjectif de mettre la balle dans chacun des 18 trous
du parcours avec un minimum de coups Une succession de bons scores ameacuteliorera le classement du joueur
Dans une partie donneacutee agrave chaque nouveau trou le joueur doit eacutevaluer la situation Distance au trou forme du parcours obstacles deacutecliviteacute du terrainhellip
Il doit alors choisir le club adapteacute se positionner estimer la force de frappe neacutecessaire et la
meilleure trajectoire et finalement frapper Une fois la balle immobiliseacutee il faut veacuterifier le reacutesultat Jusquagrave ce que la balle soit dans le trou cette proceacutedure se reacutepegravete
Lobjectif agrave ce moment lagrave est clairement de mettre la balle dans le trou puis daller au trou suivant
Les actions locales ont une influence sur le reacutesultat global Ainsi chaque coup doit-il ecirctre joueacute en
fonction du trou actuel lobjectif du moment lobjectif local Mais le joueur doit eacutegalement garder
agrave lesprit quil poursuit un objectif supeacuterieur qui est dameacuteliorer son classement car ceci lui
permettre de figurer parmi les 5 meilleurs puis de devenir champion
On reconnaicirctra ici quelques eacuteleacutements telle que lanalyse SWOT le cycle PDCA lesprit du Hoshin
La strateacutegie du golfeur est riche denseignements
3 Vision duale
Dabord nous voyons quune strateacutegie est deacutecomposable en plusieurs strateacutegies Il y a deacutecomposition du global au local Chaque sous-strateacutegie (nous adopterons les
deacutenominations de politiques et sous-politiques) poursuit un objectif propre mais les
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objectifs se cascadent du global vers le local et sont lieacutes les uns aux autres Il existe
donc une succession de couples strateacutegiesobjectifs qui semboicirctent comme des poupeacutees russes et qui correctement meneacutes cest agrave dire chaque objectif local atteint contribuent
agrave latteinte de lobjectif supeacuterieur (Hoshin)
Il existe une multitude de chemins possibles pour atteindre le but qui seront plus ou moins judicieux eacuteconomiques adapteacutes opportuns etc
Le cheminement total deacuteterminera le positionnement de lentreprise par rapport agrave ses
concurrents et le choix de la politique globale comme les arbitrages locaux ne sont jamais simples Utilisons une autre analogie par exemple une randonneacutee de groupe en montagne dont le but est datteindre le sommet le premier Faut-il arriver le premier
mais totalement eacutepuiseacute Faut-il emprunter le plus court chemin mais qui est aussi le plus dangereux Faut-il prendre la route la plus eacuteconomique mais qui est la plus
longue
Il nest pas suffisant datteindre une position concurrentielle donneacutee il faut sy maintenir
Le strategravege doit obligatoirement se doter dune vision duale voir lobjectif local sans jamais perdre de vue lobjectif supeacuterieur Chaque action locale aura une reacutepercussion sur
lobjectif supeacuterieur
Deuxiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
4 Manager multirocircle
Le rocircle du dirigeant du manager est multiple
Il montre la voie
Il regravegle les problegravemes Il met en oeuvre
Pathfinding problem solving implementing Selon Harold Leavitt [SIC97]
Montrer la voie est par deacutefinition laction strateacutegique Elle ne se borne pas agrave deacutefinir un
objectif Nous avons vu dans la premiegravere partie que lanalyse strateacutegique deacuteroule une proceacutedure qui peut se reacuteveacuteler complexe Il faut eacutegalement allouer judicieusement les ressources Ce niveau de deacutecision se precircte rarement agrave la deacuteleacutegation car la prise de
risque et lengagement de la socieacuteteacute est tregraves important
Reacutegler les problegravemes est lensemble des arbitrages et choix agrave faire pour reacutegler les diffeacuterents problegravemes qui se preacutesentent Cest une occupation locale qui a pour but de
trouver les solutions optimales qui feront les sous-politiques optimales de la politique geacuteneacuterale Le dirigeant peut deacuteleacuteguer sil a pris la preacutecaution de bien deacutefinir sa politique
geacuteneacuterale et les objectifs supeacuterieurs de les faire connaicirctre agrave ses collaborateurs Les solutions simposent alors delles-mecircmes dans la plupart des cas (Voir Hoshin et MBO)
La mise en oeuvre ou animation est la gestion quotidienne de lentreprise et la motivation des ressources humaines Il ne suffit pas de tracer les grandes lignes dune
politique ambitieuse pour quautomatiquement les employeacutes sapproprient les objectifs et donnent le meilleur deux-mecircmes Le dirigeant est le lien entre le sommet et la base la
politique de lentreprise et les personnels qui contribuent agrave sa reacutealisation
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Action Dirigeant dEntreprise Joueur de golf
Montrer la voie Deacutefinir politique et objectifs allouer
les diffeacuterentes ressources structurer
lentreprise en fonction du projet
Garder des reacuteserves
Fixer lobjectif assumer les coucircts
estimer son niveau et les efforts agrave fournir
Doser leffort
Reacutegler les problegravemes arbitrer les choix techniques et
outils reacutegler les problegravemes
financiers humains juridiqueshellip
Choisir le bon fer (club) la force la trajectoire
Retrouver sa balle sortir du
bunker putter correctementhellip
Mettre en oeuvre Veacuterifier analyser corriger deacuteleacuteguer
motiverhellip Veacuterifier analyser corriger rejouer
se motiverhellip
Dans cette triple attribution du rocircle manageacuterial la vision duale transparaicirct agrave nouveau
Montrer la voie cest voir loin dans le temps prendre de la hauteur et avoir une vision macro
Dans la mise en oeuvre cest la vision microscopique voir les deacutetails agrave
lopposeacute de la vision macro Celle-ci sattache aux aspects quotidiens et agrave court terme
La reacutesolution des problegravemes est entre les deux lien entre court et long terme linfluence de la vision globale sur le local et inversement
Un piegravege classique pour les managers est de se laisser entraicircner dans les deacutetails et de
perdre de vue lenvironnement Cest avoir le nez dans le guidon et manquer du recul neacutecessaire La parade agrave ce pheacutenomegravene est la deacuteleacutegation et une certaine auto-discipline
Il est souvent plus facile et rapide de faire soi-mecircme plutocirct que dexpliquer et deacuteleacuteguer pourtant il faut savoir se faire violence et conserver ce fameux recul
5 PDCA
Troisiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
Chaque coup est un nouveau coup
A chaque coup le golfeur est confronteacute agrave une nouvelle situation Doit-il jouer un drive une
approche sortir du rough dun bunker jouer en finesse son puthellip chaque situation agrave affronter est
diffeacuterente mais la maniegravere de laffronter et bien sucircr le reacutesultat de ce choix aura une reacutepercussion
sur le reacutesultat global
Dans des situations similaires successives les choix peuvent ecirctre totalement diffeacuterents en fonction des circonstances et de lexpeacuterience accumuleacutee
Apregraves chaque coup soigneusement planifieacute le golfeur veacuterifie le reacutesultat et en deacuteduit la marche
suivre pour le coup suivant En cela il suit le cycle de PDCA Plan Do Check Action A plus grande
eacutechelle il utilisera ce principe dun trou agrave lautre et agrave chaque nouveau parcours
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Le processus iteacuteratif que constitue le jeu sur un trou sur un parcours et finalement une carriegravere
sportive existe eacutegalement dans le monde de lentreprise suivi des indicateurs journaliers
hebdomadaires mensuels et bilans annuels prise en compte des reacutesultats correction et deacutecision des nouvelles actions
PDCA en deacutetail
6 Entreprise vs Jeu de golf
Lanalogie entre jeu de golf et strateacutegie dentreprise me semble pertinente par les similitudes que lon peut observer
Entreprise Golf
Objectif supeacuterieur Devenir champion sur son
marcheacute Devenir champion du club de Webland
Indicateurs Parts de marcheacute profits Classement handicap
Localisation du
DAS Marcheacute investi ou viseacute
Club de golf parcours
Horizons strateacutegiques agrave
Long terme Moyen terme Court terme
3 agrave 5 ans 1 agrave 3 ans jusquagrave 1 an
Classement dans le top 5 Cateacutegorie 3 handicap 15 Obtention green card
Strateacutegies Politique commerciale marketing
production Style de jeu coups
Allocations choix Ressources machines
investissements Choix de la canne (club)
entraicircnements leccedilons
Outils Moyens de production
machineshellip Clubs dans une moindre mesure
chaussures gantshellip
Savoirs faire
valeur ajouteacutee Expeacuterience maicirctrise du meacutetier
meacutethodeshellip Expeacuterience maicirctrise du Swing du put
Il ne faut cependant pas comprendre que jassimile la conduite dentreprise agrave un jeu
Cette analogie ne sert quun but peacutedagogique car si le jeu de golf est essentiellement ludique
sert agrave la deacutetente et agrave lactiviteacute sportive la conduite dentreprise est un jeu dont les enjeux sont de toute autre nature
Lincidence de mauvais choix peut se reacuteveacuteler dramatique notamment pour les actionnaires les
deacutetenteurs de capitaux mais aussi (et peut-ecirctre surtout) pour les employeacutes Il ny a pas toujours de deuxiegraveme chance sur un marcheacute alors que sur un greenhellip
Quand cela tourne mal quelle strateacutegie Cest lobjet de la troisiegraveme partie
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7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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3egraveme partie Deacuteclin et sortie
La strateacutegie du golfeur (III)
Derniegravere mise agrave jour 13 avril 2001
Troisiegraveme page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune
analogie celle dun sportif ambitieux Mais tout va mal alors comment
sen sortir en 18 trous et quelques obstacles
1egravere partie lanalyse strateacutegique 2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Quand tout va mal
Sommaire
Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
Strateacutegies en phase deacuteclin
La traite avant le retrait
Strateacutegie du survivant
Strateacutegie dabandon
Barriegraveres agrave la sortie
1 Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
La 2egraveme partie repreacutesente la phase de vie de maturation de lentreprise Le quotidien
des dirigeants est fait de choix darbitrages dactionsqui font le management La
direction suivie est celle deacutefinie par la strateacutegie afin datteindre les objectifs
2 Strateacutegie dabandon
2
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3
Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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HOSHIN KANRI ou la vision partageacutee
Derniegravere mise agrave jour 7 novembre 2005
Concentrer les efforts sur un nombre restreint dobjectifs
essentiels pour atteindre son but
Sommaire
Preacuteambule
Le principe du Hoshin
4 eacutetapes Inteacutegration coordination optimisation
Mise en route du Hoshin
Piegraveges
MBO et HOSHIN quelles diffeacuterences
Point de vue de Minh Nguyen
Point de vue de Ceacutesar Lailson E
Deming et le MBO
Exemples
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Preacuteambule
Leacutetymologie japonaise de Hoshin suggegravere le reflet meacutetallique de laiguille dune boussole celle-lagrave mecircme qui doit diriger
toutes les uniteacutes individuelles vers le but commun
Imaginez une armada de galions par une nuit sans eacutetoiles menant les conquistadors vers leur objectif Chaque capitaine est
maicirctre du destin de son navire mais tous pourront atteindre le but car lobjectif est connu et (le reflet meacutetallique de) la
boussole les aide agrave garder le cap
Hoshin Kanri a eacuteteacute traduit par policy deployement policy management goal eployement entre autres
Certaines socieacuteteacutes ont conserveacute le nom japonais labreacutegeant souvent en HOSHIN
KANRI siginifie plan ou planning
Cette approche meacutethodique de management du progregraves permet
de geacuterer les changements profonds
autorise ruptures et perceacutees
Le Hoshin est aussi appeleacute management par perceacutees
Le principe du Hoshin
Les objectifs strateacutegiques deacutefinis au plus haut niveau forment le BUT agrave atteindre la vision
Cette vision doit ecirctre partageacutee par tous afin que chacun contribue (agrave son niveau) agrave la reacutealisation de ces objectifs que nous
appellerons supeacuterieurs par convenance
Chaque eacutetage hieacuterarchique ou fonctionnel deacutefinit ses propres objectifs qui une fois atteints permettront de progresser vers
les objectifs supeacuterieurs
Ce principe sapplique en cascade jusquagrave la base (diffusion verticale) ou en coordination inter-services (collaboration
horizontale) ou encore selon une combinaison des deux
Le concept voudrait que si tous les objectifs des niveaux infeacuterieurs sont atteints lobjectif supeacuterieur est automatiquement
atteint et ainsi de suite
A intervalles reacuteguliers et preacutedeacutetermineacutes les progregraves sont controcircleacutes gracircce agrave des indicateurs deacutefinis en mecircme temps que les
objectifs
Chaque niveau rapporte ses progregraves au niveau supeacuterieur
Les progregraves sont eacutevalueacutes et les deacuterives doivent ecirctre corrigeacutees
4 eacutetapes
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Le processus est eacutevolutif il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action)
Premiegravere eacutetape ACTION les objectifs supeacuterieurs les axes prioritaires sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
(planification strateacutegique)
Deuxiegraveme eacutetape PLAN chaque division filiale section doit proposer ses propres objectifs deacutefinir les moyens et
ressources neacutecessaires ainsi que les indicateurs qui permettront de suivre les progregraves Cest la phase dalignement de
lentreprise ou deacuteploiement dobjectifs
Lorsquau terme des neacutegociations - il faut le consensus - les propositions des niveaux infeacuterieurs sont finalement
valideacutees par le niveau supeacuterieur on passe agrave la phase DO
Troisiegraveme eacutetape DO mettre en oeuvre le plan Les responsables des divisions filiales sections diffusent leur plan agrave leurs
collaborateurs et les actions requises sont inteacutegreacutees dans les tacircches quotidiennes
Quatriegraveme eacutetape CHECK revoir et ameacuteliorer veacuterifier et agir Le controcircle peut ecirctre quotidien ou agrave intervalle plus
important Ce controcircle nest pas passif il implique la reacuteaction agrave toute deacuterive
Au terme du cycle geacuteneacuteralement annuel agrave la clocircture de lexercice par exemple le point est fait
Cela peut se faire sous forme daudit de ceacutereacutemonie de confeacuterences
Les reacutesultats sont analyseacutes commenteacutes et servent de base agrave la deacutefinition des nouveaux objectifs pour le cycle qui
recommence avec une nouvelle eacutetape ACTION
Inteacutegration coordination optimisation
Les trois points clefs du HOSHIN sont
1 linteacutegration verticale
2 la coordination horizontale
3 loptimisation des uniteacutes
Linteacutegration verticale
Les objectifs sont vus et acquis par tous que les efforts individuels contribuent agrave atteindre lobjectif commun
Dougrave limage de la vision partageacutee ou encore de cette aiguille de boussole indiquant la direction
La coordination horizontale ou transversale
Cest la faculteacute de conduire la deacutemarche de progregraves par un travail interdisciplinaire avec un outil de planification et de
controcircle
Lhorizontaliteacute - ou plutocirct la transversaliteacute - est agrave comprendre comme le raisonnement en processus orienteacutes client La
vision commune et le mode consensuel de la deacuteclinaison des objectifs combineacute agrave la coordination transversale doit reacuteduire -
ou ideacutealement supprimer - les effets dinterfaces (optimisations locales interfeacuterant sur loptimisation globale
cloisonnement deacutelais mauvaises transmissions)
Cette approche lorsque correctement appliqueacutee permet lautonomisation et la responsabilisation (empowerment) des
opeacuterationnels et la mutation de leur hieacuterarchie de chefs agrave facilitateurs et coach
Loptimisation des uniteacutes
Les objectifs deacutefinis puis assigneacutes agrave chaque uniteacute en cascade jusquagrave la plus petite permettent de diriger le progregraves vers le
BUT
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La deacutemarche en pratique
Chaque responsable propose agrave son niveau supeacuterieur entre cinq et dix objectifs exprimeacutes en uniteacutes ou grandeurs
mesurables
Ces objectifs doivent ecirctre coheacuterents avec ceux du niveau supeacuterieur
Rappelons que la notion de niveau nest pas neacutecessairement hieacuterarchique elle peut deacutesigner des liens purement
fonctionnels
Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants
Ameacuteliorations dans le travail courant efficaciteacute qualiteacute coucircts
Reacutesolution de problegravemes problegravemes anciens ou reacutecurrents nouvelles difficulteacutes
Innovations technique technologique management
Deacuteveloppement personnel ou de leacutequipe formations
Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supeacuterieur auquel il rend compte est atteint ces objectifs sont
officialiseacutes par eacutecrit
Chaque objectif comporte la deacuteclaration de cet objectif la maniegravere dont les progregraves seront mesureacutes eacutevalueacutes et les eacutetapes
neacutecessaires (dateacutees) pour y parvenir
Ces objectifs sont communiqueacutes au niveau supeacuterieur et au niveau infeacuterieur
Les reacutesultats sont systeacutematiquement controcircleacutes agrave intervalles reacuteguliers (au moins par trimestre) et compareacutes aux objectifs
Si les progregraves ne sont pas en accord avec le plan les problegravemes doivent ecirctre identifieacutes et des actions correctives engageacutees
Piegraveges
La technique du Hoshin sinscrit dans une politique dameacutelioration progressive et constante
La dureacutee peut se reacuteveacuteler fatale si on ne prend garde agrave maintenir le systegraveme en vie
Le deacutesinteacuterecirct apparaicirct si les peacuteriodes deacutevaluation et de controcircle sont trop espaceacutees car les acteurs finiront par ne plus
inteacutegrer leurs objectifs dans le travail quotidien mais sexciteront pour fournir des eacuteleacutements juste avant le controcircle
(syndrome de fin de mois)
Autre piegravege la faciliteacute
Les objectifs proposeacutes doivent ecirctre agrave la fois ambitieux et reacutealistes
Ambitieux pour impulser une dynamique de progregraves et ne pas simplement soumettre une description de poste et
soumettre comme objectifs les attributions responsabiliteacutes normales du poste ou de la fonction
Reacutealistes pour ne pas deacutecourager les acteurs pour les pousser agrave la recherche de solutions et non dexcuses pour
justifier le manque de progregraves
Le systegraveme comportant une eacutevaluation les eacutevaluateurs doivent se montrer exigeants maintenir une attention permanente
aux progregraves
La creacutedibiliteacute du systegraveme deacutepend essentiellement de lattention que la hieacuterarchie y porte
Face aux exigences de lautoriteacute les acteurs doivent eux aussi ecirctre exigeants en matiegravere de retour dinformations de
moyens
Si les controcircles deviennent des reacuteunions routiniegraveres ougrave lon pointe avec satisfaction laccomplissement dobjectifs somme
toute mineurs si de plus on oublie de se reacuteunir ou quun objectif non atteint neacuteveille pas de reacuteaction notable la deacutemarche
na plus le sens de dynamique de progregraves
Mecircme si cela semble une eacutevidence la dureacutee se chargera dendormir la vigilance
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MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca
A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale
Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise
Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque
reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course
Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils
soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie
Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants
le supeacuterieur et son subordonneacute
En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer
lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)
Par exemple
un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance
comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED
piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y
deacutelai de reacutealisation 6 mois
Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri
Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )
La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri
Hoshin Kanri MBO
Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs
2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)
moyen(s) pour atteindre les objectifs
3 Controcircle des moyens et
proceacutedures (possibiliteacute
dameacuteliorer les meacutethodes de
travail)
1 Focalise sur les objectifs
2 Les objectifs sont imposeacutes
aux subordonneacutes degraves lors il
est tentant de controcircler par la
pression (control by
pressure)
3 Controcircle des objectifs pas
des moyens ni des proceacutedures
(impossible dameacuteliorer les
meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et
Moyens
Ceci eacutevite datteindre les
objectifs par des moyens
inapproprieacutes (La fin justifie
Mecircmes lorsque les objectifs
sont atteints on ne peut pas
identifier les points probleacutematiques
Les opportuniteacutes
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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3 Analyse externe lenvironnement
Lanalyse de lenvironnement reacutevegravele lexistence de regravegles regravegles de jeu de comportement de
contraintes dune culture golf dans notre cas Meacuteconnaicirctre la reacuteglementation ou la culture
speacutecifique de lenvironnement peut se reacuteveacuteler fatal Ces donneacutees peuvent eacutevoluer dans le temps et varier geacuteographiquement
Notre futur champion devra simpreacutegner des valeurs propres agrave cette culture en apprendre les us et
coutumes les regravegles En outre il sinteacuteresse aux autres membres du club et agrave leur classement car il devra se mesurer agrave eux en adoptant une strateacutegie
31 Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Lensemble homogegravene de biens ou services destineacutes agrave satisfaire une demande un marcheacute
speacutecifique des concurrents identifieacutes et une aire geacuteographique deacutetermineacutee constituent un
Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)
Plusieurs DAS composent le portefeuille dActiviteacutes Strateacutegiques
Le Golf de Webland son parcours de 18 trous et les 15 meilleurs joueurs du club constituent le DAS du candidat
32 Notion de barriegraveres
La premiegravere eacutetape vers le but est linscription au club de golf Pour devenir membre et avoir accegraves aux installations il faut sacquitter dun droit dentreacutee unique de 50000 uniteacutes moneacutetaires et dune cotisation annuelle de 7000 uniteacutes moneacutetaires
Le droit dentreacutee est constitueacute de parts cessibles en cas de deacutemission agrave de nouveaux candidats agrave lentreacutee La valeur des parts fluctue en fonction de loffre et de la demande Peu de places eacutetant actuellement disponibles la valeur des parts est importante Retenons que 50000 uniteacutes moneacutetaires sont une somme plutocirct consideacuterable
Notre strategravege mecircme porteacute par la force de sa vision nen reste pas moins un analyste aviseacute et identifie facilement une barriegravere agrave lentreacutee
Le coucirct du ticket dentreacutee est dissuasif pour de nombreuses personnes et constitue de ce fait une barriegravere agrave lentreacutee qui leur est infranchissable Seuls peuvent preacutetendre agrave la carte de membre les cateacutegories socio-professionnelles eacuteleveacutees agrave fort revenus
De lautre cocircteacute de la barriegravere les membres sont en quelque sorte agrave labris du tout venant
Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee laccegraves agrave laregravene est libre Lappartenance au club ne signifie pas grand chose en soi hormis la capaciteacute agrave franchir la barriegravere Pour saffirmer exister il faut franchir un certain seuil un niveau de classement
Les barriegraveres agrave lentreacutee ne sont pas forceacutement mises en place par des acteurs du monde eacuteconomique Elles peuvent exister naturellement
investissement important neacutecessaire pour exercer une activiteacute
neacutecessaire maicirctrise dune technologie tregraves complexe etou rare
compeacutetences particuliegraveres difficiles agrave deacutevelopper accegraves aux reacuteseaux de distribution etc
La sideacuterurgie tout comme dautres activiteacutes agrave process continu neacutecessitent des installations complexes et des investissements tregraves importants hauts-fourneaux laminoirshellip
Les barriegraveres peuvent ecirctre telles quelles excluent des pays entiers de laccegraves agrave certaines activiteacutes leacutenergie nucleacuteaire par exemple
Les barriegraveres peuvent aussi ecirctre financiegraveres juridiques politiques reacuteglementaires commercialeshellip
Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee il existe une protection relative contre les nouveaux entrants
Il existe eacutegalement des barriegraveres agrave la sortie concept qui sera illustreacute plus tard
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33 Effet de seuil
Des effets de seuil peuvent apparaicirctre sous
forme de volumes minimaux assurant une
exploitation rentable par eacuteconomie deacutechelle
ou le minimum de moyens neacutecessaires pour
reacutealiser un niveau de performances suffisant
pour ecirctre compeacutetitif La reacutefeacuterence dans ce
dernier cas est le plus petit concurrent qui
parvient agrave survivre
Leffet de seuil de notre sportif est le niveau
de classement minimal assurant une notorieacuteteacute
de bon joueur En deccedilagrave lobjectif (devenir
champion ne loublions pas) serait loin decirctre agrave
sa porteacutee et les efforts deacuteployeacutes ne seraient
pas payeacutes de retour
34 Effet dapprentissage
Aussi appeleacute effet ou courbe dexpeacuterience il
se caracteacuterise par des performances qui
sameacuteliorent (diminution des coucircts) agrave mesure
que le volume produit croicirct
Leffet dexpeacuterience se fera sentir agrave partir dun
certain niveau de pratique et dentraicircnement
reacutegulier correspondant agrave un volume de balles
frappeacutees Comme un meacutetier rentre par la
pratique reacutepeacutetitive la progression du deacutebutant
ne peut se faire quau travers dun
entraicircnement assidu
35 Analyse structurelle
LAnalyse structurelle doit permettre deacutevaluer les rapports de forces didentifier les menaces
et deacutetudier la structure de la concurrence
Selon le modegravele de Michael PORTER 5 forces commandent la concurrence au sein dun secteur dactiviteacute
La menace des nouveaux entrants (nouveaux concurrents) sappreacutecie en fonction
de lexistence de barriegraveres agrave lentreacutee et de limportance de celles-ci
La rivaliteacute entre les concurrents existants est un jeu permanent qui sur un
secteur actif se modifie en permanence en fonction des nouveaux avantages acquis
La menace de substitution existe si les besoins peuvent ecirctre satisfaits par des
prestations des produits diffeacuterents geacuteneacuteralement nouveaux
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs et clients croicirct avec le niveau de
deacutependance quils deacuteveloppent Un client important peut exercer un pouvoir important
tout comme un fournisseur peut dicter ses conditions en fonction de sa position vis-agrave-vis de son client monopole volume acheteacute faible client peu significatifhellip
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Deacutelaissons un moment notre champion en devenir pour nous inteacuteresser aux gestionnaires du club
Vu des gestionnaires du club la menace des nouveaux entrants existe bel et bien sous forme
dun autre club sinstallant agrave proximiteacute Bien que des barriegraveres agrave lentreacutee existent (configuration des
terrains impact eacutecologique investissementshellip) elles sont eacuteventuellement relatives agrave la politique de la commune daccueil condition de cession de terrains subventions etc
Si un nouveau club sinstallait agrave une distance raisonnable proposant des prestations leacutegegraverement
meilleures agrave un prix eacutequivalent ou des prestations eacutequivalentes agrave un coucirct infeacuterieur ou encore une
autre combinaison favorable de facteurs lattrait pour les membres du golf Webland pourrait les conduire agrave changer de club
Encore faut-il que pour ces derniers quil nexiste pas de coucirct de conversion eacuteleveacute ni de barriegravere
agrave la sortie Car noublions pas que les membres possegravedent des parts Webland qui seraient sans
valeur dans le nouveau clubhellip
La densiteacute des terrains de golf ayant tendance agrave croicirctre en France et ailleurs la distance eacutetant un
frein relatif pour les joueurs la possibiliteacute de sacquitter dun droit de jeu (green fee) agrave la journeacutee agrave
la semaine font que la concurrence existe fatalement La rivaliteacute entre les concurrents sexerce avec une intensiteacute peut-ecirctre peu perceptible par rapport agrave dautres secteurs
Notons que le nombre croissant de terrains contribue agrave deacutemocratiser ce sport quun seuil de
rentabiliteacute existe et que cela conduit agrave des politiques tarifaires plus mesureacutees
Ente joueurs La rivaliteacute entre les concurrents est source deacutemulation
La menace de substitution existe-t-elle
Peut-ecirctre pas encore mais imaginons que la technologie permettra des jeux et des championnats
en simulateurs Que cette maniegravere de pratiquer octroie prestige et plaisirs eacutequivalents aux golfeurs
virtuels au jeu reacuteel que laccegraves agrave ces simulateurs soit moins contraignant et moins coucircteux que laccegraves au green reacuteel la menace serait dun coup tregraves reacuteelle
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs peut se concevoir comme la deacutependance agrave un petit
nombre darchitectes de parcours de fournisseurs de gazon speacutecial de produits phytosanitaires les
sponsors les professionnels qui donnent les cours
Le pouvoir de neacutegociation des clients est () celui des grosses entreprises payant les droits agrave
leurs (nombreux) cadres les joueurs vedettes dont le prestige rejaillit sur le clubhellip
Retour au futur champion au pouvoir de neacutegociation des clients on peut substituer le pouvoir
de neacutegociation des partenaires en loccurrence eacutepouse et enfants dont la position par rapport agrave lactiviteacute du mari et pegravere peut la limiter ou la stimuler
Le pouvoir de neacutegociation du fournisseur est clairement celui du club qui reacuteglemente le terrain
le jeu etcLa menace des nouveaux entrants se manifesterait par un bouleversement du
classement en deacutefaveur du candidat champion
La substitution peut ecirctre un nouveau type de clubs en Murphium (eacutevolution technologique)
inaccessibles agrave notre heacuteros mais fournissant un avantage concurrentiel deacuteterminant agrave ceux qui
peuvent y acceacuteder
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36 Analyse des DAS
LAnalyse de chaque DAS est une eacutetape cruciale dans lanalyse strateacutegique car de ces conclusions
deacutependront les choix strateacutegiques
Elle doit reacutepondre aux questions
Quel est lattractiviteacute du marcheacute
Quels sont les avantages concurrentiels les facteurs-cleacutes du succegraves et lentreprise
les maicirctrise-t-elle
Quels sont les meacutetiers agrave maicirctriser
Les compeacutetences sont-elles acquises ou faut-il les acqueacuterir
Ougrave se situent les seuils defficience
hellip
Les outils et meacutethodes classiques sont la matrice BCG ou la meacutethode ADL qui reposent sur la
notion de cycle de vie des activiteacutes (voir lexemple de la teacuteleacutephonie mobile) lanalyse industrielle du type Porter avec le concept de chaicircne de valeur ou des meacutethodes mixtes
Les meacutethodes baseacutees sur la notion de cycle de vie des activiteacutes en deacutefinissent 4 phases qui
preacutesentent des caracteacuteristiques particuliegraveres et pour lesquelles on peut proposer des
prescriptions des strateacutegies-types
Exemple CritegraveresPhases
CritegraveresPhases Lancement Croissance Maturiteacute Deacuteclin
Croissance Forte Forte Faible et stable Neacutegative
Potentiel Important Important Nul Neacutegatif
Concurrence Faible agrave forte importante Faible Faible
Beacuteneacutefices Nuls agrave faibles Moyens Forts Faibles
Liquiditeacutes Besoin Equilibre Surplus Equilibre
Endettement Eleveacute Moyen Nul Nul
Strateacutegies-types Expansion Expansion
segmentation Domination
segmentation Liquidation
traite
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37 Matrice BCG ADL Mc Kinsey
371 Matrice BCG
La synthegravese des analyses permet deacutetablir une cartographie selon la matrice BCG (Boston
Consulting Group) En abscisse est repreacutesenteacutee la position concurrentielle de lentreprise en ordonneacutee le taux de croissance du DAS
Position concurrentielle
taux de croissance Forte Faible
Fort Vedette Dilemme
Faible Vache agrave lait Poids mort
La lecture de chaque cadrant est simple
Les vaches agrave lait ne neacutecessitent pas ou peu dinvestissements nouveaux la position
dominante deacutegage des beacuteneacutefices agrave reacuteinvestir agrave bon escient
Les poids morts nont plus ou que peu de potentiel de deacuteveloppement leur rendement
est faible voire nul ou mecircme neacutegatif ils constituent un danger potentiel
Les dilemmes sont des activiteacutes qui neacutecessitent un investissement important mais dont
la rentabiliteacute est faible du fait de la position concurrentielle meacutediocre Le dilemme est
constitueacute du choix dabandon ou dinvestissement qui devra ecirctre accompagneacute dune
ameacutelioration de la position sur le marcheacute et dont le succegraves nest pas garanti
Les vedettes sautofinancent sur un marcheacute en forte expansion et gracircce agrave la position dominante Elles ne sont cependant pas agrave labri dun changement de situation
Un portefeuille comprenant plusieurs DAS se repreacutesente sur la matrice BCG agrave laide de disques
dont la taille est relative agrave un critegravere part de marcheacute contribution au chiffre daffaires aux beacuteneacuteficeshellip
Cela permet la lecture directe de la situation de lentreprise et de prendre des deacutecisions
372 matrice Mc Kinsey
Voir la construction dune matrice Mc Kinsey
Une strateacutegie souhaitable serait par exemple
Equilibrer le portefeuille afin davoir assez de vaches agrave lait financcedilant les dilemmes dont il faudra assurer la croissance vers les vedettes en eacutevitant de traicircner trop de poids morts
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Et le golf dans tout cela
De maniegravere simplifieacutee et partielle notre golfeur comprend que dans la phase de lancement il lui
faudra investir beaucoup dargent (mise de deacutepart mateacuteriel leccedilons) et deacutenergie (entraicircnements) pour des progregraves lents
A mesure que son jeu sameacuteliore il entre en phase de croissance les progregraves sont plus nets linvestissement se reacuteduit aux leccedilons et petits mateacuteriels compleacutementaires
En supposant que le golf soit attractif et que plusieurs nouveaux candidats deacutemarrent en mecircme
temps notre heacuteros se positionne dans le quadrant dilemme son but est de passer en vedette
La deacutemarche danalyse externe conclut sur une synthegravese et la formulation dune ou plusieurs
strateacutegies souhaitables
4 Analyse Interne
Lanalyse interne qui rappelons-le sinteacuteresse aux caracteacuteristiques intrinsegraveques de lentreprise se
fonde sur une deacutemarche et des outils similaires agrave lanalyse externe
Pour un auditeur indeacutependant la premiegravere deacutemarche doit ecirctre dappreacutehender correctement la
culture de lentreprise Celle-ci deacutetermine les freins et leviers culturels
Lanalyse interne sinteacuteresse ensuite aux diffeacuterentes fonctions de lentreprise recense les
potentiels et compeacutetences leur niveau de maicirctrise pour deacuteboucher sur le profil de compeacutetence ou la maicirctrise meacutetier(s)
Il est important de jauger la capaciteacute dadaptation la flexibiliteacute face aux changements possibles Existe-t-il des effets de seuil Quelles sont les forces et faiblesses de lentreprise
La synthegravese de lanalyse interne conduit agrave formuler les strateacutegies reacutealisables
Le golfeur estime ses forces et faiblesses son niveau de maicirctrise du jeu et les efforts agrave consentir
pour se hisser agrave un niveau de compeacutetences supeacuterieur Sa culture personnelle pourrait lui imposer
la regravegle dimanche reacuteserveacute agrave la famille ce qui lui interdirait la pratique de son sport ce jour-lagrave et
constituerait un frein agrave son deacuteveloppement
5 Analyse financiegravere
Si elle a eacuteteacute volontairement eacuteclipseacutee afin de ne pas compliquer cette initiation agrave la strateacutegie
lanalyse financiegravere qui doit deacuteterminer la capaciteacute de financement de la strateacutegie de lentreprise
est indispensable Il nest pas toujours neacutecessaire de produire beaucoup de ratios ou de tableaux
deacutevolution mais un regard sur les exercices passeacutes la structure des capitaux propres leacutetat de lendettement sont neacuteanmoins neacutecessaires
La strateacutegie est une projection dans le futur La matrice deacutecrivant la valeur des critegraveres selon la
phase du cycle de vie montre bien que les besoins en financement sont tregraves importants en phase
de lancement et restent conseacutequents en phase de croissance Il faut garder agrave lesprit que
personne ne peut preacutedire la dureacutee des diffeacuterentes phases et quil faut donc avoir le souffle pour se lancer dans une aventure strateacutegique
Il est judicieux de placer lanalyse financiegravere en deacutebut daudit car si le financement est impossible point nest besoin de recircver
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6 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre et Premiegravere conclusion
Strateacutegie la deacutetermination des buts et objectifs agrave long terme dune entreprise et le choix
des actions et de lallocation des ressources neacutecessaires pour les atteindre
AD Chandler
Le processus en entonnoir de lanalyse strateacutegique puis leacutetude comparative des strateacutegies
souhaitables et des strateacutegies reacutealisables cest agrave dire confronter les forces faiblesses aux
opportuniteacutes menaces linterne agrave lexterne permet de formuler les strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Ce long deacuteveloppement a permis dintroduire quelques notions de base en matiegravere danalyse
strateacutegique
La succession des diffeacuterents chapitres forme la trame dun audit strateacutegique Lanalyse
interneexterne se megravene en parallegravele cependant commencer par linterne peut limiter lexcursion de lexterne en fonction des aptitudes de lentreprise
La strateacutegie dentreprise est une discipline jeune les premiers modegraveles datant des anneacutees
soixante
Les entreprises sont de moins en moins familiales de moins en moins dirigeacutees par des leaders
charismatiques Par ailleurs la compeacutetition sexacerbant des meacutethodes danalyse et deacutevaluation formelles savegraverent de plus en plus neacutecessaires
Ce processus danalyse peut ecirctre mis agrave profit lors dune creacuteation ou reprise dentreprise
Le recours agrave la strateacutegie dentreprise formaliseacutee ne garantit pas le succegraves tout comme de
nombreux dirigeants de PME-PMI nont pas de formation supeacuterieure ou universitaire mais parviennent par lintuition le bon sens agrave mener leur entreprise vers le succegraves
La pertinence de lanalogie avec le golf nest pas encore eacutevidente mais elle devrait prendre tout son sens dans le grand chapitre suivant La strateacutegie du golfeur
7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques en concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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2egraveme partie Management et strateacutegie
La strateacutegie du golfeur(II)
Seconde page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune analogie
celle dun sportif ambitieux Celui-ci va nous montrer ce quest le management et
la strateacutegie un parcours en 18 trous et quelques obstacleshellip
Sommaire
Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
La vision duale
Le Manager multirocircle
PDCA
Entreprise vs Jeu de golf
1 Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Nous retrouvons ici notre heacuteros de la 1egravere partie Apregraves une seacuterieuse
analyse de ses forces et faiblesses des opportuniteacutes et menaces le
candidat sest lanceacute Il sest inscrit au club a pris ses premiegraveres leccedilons
appris les regravegleshellip Il a fallu payer le ticket dentreacutee seacutequiper sastreindre agrave lentraicircnement
Cette phase de deacutemarrage est eacuteprouvante car leacutenergie et les moyens agrave
consacrer sont conseacutequents et les beacuteneacutefices minces (voir la matrice critegraveresphases)
Apregraves de longues heures sur le practice et le parcours compact (9 trous)
il obtient enfin sa green card et continue sa progression plus deacutetermineacute que jamais agrave devenir meilleur joueur du club
Pour une entreprise son propre deacutemarrage dactiviteacute ou le lancement sur
un nouveau domaine dactiviteacute strateacutegique (DAS) subit les mecircmes contraintes consomme des ressources importantes sans geacuteneacuterer forceacutement des beacuteneacutefices
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2 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Elaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacute dans
lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce
quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Strateacutegor 1993
La strateacutegie de lentreprise peut se scinder en deux niveaux distincts
Le niveau global qui englobe tout le portefeuille dactiviteacutes et ougrave la strateacutegie
consiste agrave sengager dans certains domaines etou se retirer dautres afin que le
portefeuille soit eacutequilibreacute
La strateacutegie concurrentielle propre agrave chacun des DAS ougrave elle deacutetermine les
manœuvres neacutecessaires pour un positionnement concurrentiel favorable
Dans les deux cas les arbitrages qui deacutecident des allocations des ressources de lengagement ou le deacutesinvestissement font la strateacutegie
Dans un souci de simplification la strateacutegie de notre heacuteros se limitera agrave un seul DAS le jeu de golf
Son but sa vision est de devenir le champion des joueurs du club de golf de Webland
Etant initialement deacutebutant ce but doit ecirctre positionneacute raisonnablement dans le temps
Mettons avant 5 ans Une eacutetape intermeacutediaire fixe lobjectif de se classer parmi les 10 meilleurs joueurs en 3 ans
La strateacutegie du joueur de golf est de jouer de nombreuses parties le mieux possible afin dameacuteliorer
son classement Chaque partie sera joueacutee avec lobjectif de mettre la balle dans chacun des 18 trous
du parcours avec un minimum de coups Une succession de bons scores ameacuteliorera le classement du joueur
Dans une partie donneacutee agrave chaque nouveau trou le joueur doit eacutevaluer la situation Distance au trou forme du parcours obstacles deacutecliviteacute du terrainhellip
Il doit alors choisir le club adapteacute se positionner estimer la force de frappe neacutecessaire et la
meilleure trajectoire et finalement frapper Une fois la balle immobiliseacutee il faut veacuterifier le reacutesultat Jusquagrave ce que la balle soit dans le trou cette proceacutedure se reacutepegravete
Lobjectif agrave ce moment lagrave est clairement de mettre la balle dans le trou puis daller au trou suivant
Les actions locales ont une influence sur le reacutesultat global Ainsi chaque coup doit-il ecirctre joueacute en
fonction du trou actuel lobjectif du moment lobjectif local Mais le joueur doit eacutegalement garder
agrave lesprit quil poursuit un objectif supeacuterieur qui est dameacuteliorer son classement car ceci lui
permettre de figurer parmi les 5 meilleurs puis de devenir champion
On reconnaicirctra ici quelques eacuteleacutements telle que lanalyse SWOT le cycle PDCA lesprit du Hoshin
La strateacutegie du golfeur est riche denseignements
3 Vision duale
Dabord nous voyons quune strateacutegie est deacutecomposable en plusieurs strateacutegies Il y a deacutecomposition du global au local Chaque sous-strateacutegie (nous adopterons les
deacutenominations de politiques et sous-politiques) poursuit un objectif propre mais les
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objectifs se cascadent du global vers le local et sont lieacutes les uns aux autres Il existe
donc une succession de couples strateacutegiesobjectifs qui semboicirctent comme des poupeacutees russes et qui correctement meneacutes cest agrave dire chaque objectif local atteint contribuent
agrave latteinte de lobjectif supeacuterieur (Hoshin)
Il existe une multitude de chemins possibles pour atteindre le but qui seront plus ou moins judicieux eacuteconomiques adapteacutes opportuns etc
Le cheminement total deacuteterminera le positionnement de lentreprise par rapport agrave ses
concurrents et le choix de la politique globale comme les arbitrages locaux ne sont jamais simples Utilisons une autre analogie par exemple une randonneacutee de groupe en montagne dont le but est datteindre le sommet le premier Faut-il arriver le premier
mais totalement eacutepuiseacute Faut-il emprunter le plus court chemin mais qui est aussi le plus dangereux Faut-il prendre la route la plus eacuteconomique mais qui est la plus
longue
Il nest pas suffisant datteindre une position concurrentielle donneacutee il faut sy maintenir
Le strategravege doit obligatoirement se doter dune vision duale voir lobjectif local sans jamais perdre de vue lobjectif supeacuterieur Chaque action locale aura une reacutepercussion sur
lobjectif supeacuterieur
Deuxiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
4 Manager multirocircle
Le rocircle du dirigeant du manager est multiple
Il montre la voie
Il regravegle les problegravemes Il met en oeuvre
Pathfinding problem solving implementing Selon Harold Leavitt [SIC97]
Montrer la voie est par deacutefinition laction strateacutegique Elle ne se borne pas agrave deacutefinir un
objectif Nous avons vu dans la premiegravere partie que lanalyse strateacutegique deacuteroule une proceacutedure qui peut se reacuteveacuteler complexe Il faut eacutegalement allouer judicieusement les ressources Ce niveau de deacutecision se precircte rarement agrave la deacuteleacutegation car la prise de
risque et lengagement de la socieacuteteacute est tregraves important
Reacutegler les problegravemes est lensemble des arbitrages et choix agrave faire pour reacutegler les diffeacuterents problegravemes qui se preacutesentent Cest une occupation locale qui a pour but de
trouver les solutions optimales qui feront les sous-politiques optimales de la politique geacuteneacuterale Le dirigeant peut deacuteleacuteguer sil a pris la preacutecaution de bien deacutefinir sa politique
geacuteneacuterale et les objectifs supeacuterieurs de les faire connaicirctre agrave ses collaborateurs Les solutions simposent alors delles-mecircmes dans la plupart des cas (Voir Hoshin et MBO)
La mise en oeuvre ou animation est la gestion quotidienne de lentreprise et la motivation des ressources humaines Il ne suffit pas de tracer les grandes lignes dune
politique ambitieuse pour quautomatiquement les employeacutes sapproprient les objectifs et donnent le meilleur deux-mecircmes Le dirigeant est le lien entre le sommet et la base la
politique de lentreprise et les personnels qui contribuent agrave sa reacutealisation
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Action Dirigeant dEntreprise Joueur de golf
Montrer la voie Deacutefinir politique et objectifs allouer
les diffeacuterentes ressources structurer
lentreprise en fonction du projet
Garder des reacuteserves
Fixer lobjectif assumer les coucircts
estimer son niveau et les efforts agrave fournir
Doser leffort
Reacutegler les problegravemes arbitrer les choix techniques et
outils reacutegler les problegravemes
financiers humains juridiqueshellip
Choisir le bon fer (club) la force la trajectoire
Retrouver sa balle sortir du
bunker putter correctementhellip
Mettre en oeuvre Veacuterifier analyser corriger deacuteleacuteguer
motiverhellip Veacuterifier analyser corriger rejouer
se motiverhellip
Dans cette triple attribution du rocircle manageacuterial la vision duale transparaicirct agrave nouveau
Montrer la voie cest voir loin dans le temps prendre de la hauteur et avoir une vision macro
Dans la mise en oeuvre cest la vision microscopique voir les deacutetails agrave
lopposeacute de la vision macro Celle-ci sattache aux aspects quotidiens et agrave court terme
La reacutesolution des problegravemes est entre les deux lien entre court et long terme linfluence de la vision globale sur le local et inversement
Un piegravege classique pour les managers est de se laisser entraicircner dans les deacutetails et de
perdre de vue lenvironnement Cest avoir le nez dans le guidon et manquer du recul neacutecessaire La parade agrave ce pheacutenomegravene est la deacuteleacutegation et une certaine auto-discipline
Il est souvent plus facile et rapide de faire soi-mecircme plutocirct que dexpliquer et deacuteleacuteguer pourtant il faut savoir se faire violence et conserver ce fameux recul
5 PDCA
Troisiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
Chaque coup est un nouveau coup
A chaque coup le golfeur est confronteacute agrave une nouvelle situation Doit-il jouer un drive une
approche sortir du rough dun bunker jouer en finesse son puthellip chaque situation agrave affronter est
diffeacuterente mais la maniegravere de laffronter et bien sucircr le reacutesultat de ce choix aura une reacutepercussion
sur le reacutesultat global
Dans des situations similaires successives les choix peuvent ecirctre totalement diffeacuterents en fonction des circonstances et de lexpeacuterience accumuleacutee
Apregraves chaque coup soigneusement planifieacute le golfeur veacuterifie le reacutesultat et en deacuteduit la marche
suivre pour le coup suivant En cela il suit le cycle de PDCA Plan Do Check Action A plus grande
eacutechelle il utilisera ce principe dun trou agrave lautre et agrave chaque nouveau parcours
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Le processus iteacuteratif que constitue le jeu sur un trou sur un parcours et finalement une carriegravere
sportive existe eacutegalement dans le monde de lentreprise suivi des indicateurs journaliers
hebdomadaires mensuels et bilans annuels prise en compte des reacutesultats correction et deacutecision des nouvelles actions
PDCA en deacutetail
6 Entreprise vs Jeu de golf
Lanalogie entre jeu de golf et strateacutegie dentreprise me semble pertinente par les similitudes que lon peut observer
Entreprise Golf
Objectif supeacuterieur Devenir champion sur son
marcheacute Devenir champion du club de Webland
Indicateurs Parts de marcheacute profits Classement handicap
Localisation du
DAS Marcheacute investi ou viseacute
Club de golf parcours
Horizons strateacutegiques agrave
Long terme Moyen terme Court terme
3 agrave 5 ans 1 agrave 3 ans jusquagrave 1 an
Classement dans le top 5 Cateacutegorie 3 handicap 15 Obtention green card
Strateacutegies Politique commerciale marketing
production Style de jeu coups
Allocations choix Ressources machines
investissements Choix de la canne (club)
entraicircnements leccedilons
Outils Moyens de production
machineshellip Clubs dans une moindre mesure
chaussures gantshellip
Savoirs faire
valeur ajouteacutee Expeacuterience maicirctrise du meacutetier
meacutethodeshellip Expeacuterience maicirctrise du Swing du put
Il ne faut cependant pas comprendre que jassimile la conduite dentreprise agrave un jeu
Cette analogie ne sert quun but peacutedagogique car si le jeu de golf est essentiellement ludique
sert agrave la deacutetente et agrave lactiviteacute sportive la conduite dentreprise est un jeu dont les enjeux sont de toute autre nature
Lincidence de mauvais choix peut se reacuteveacuteler dramatique notamment pour les actionnaires les
deacutetenteurs de capitaux mais aussi (et peut-ecirctre surtout) pour les employeacutes Il ny a pas toujours de deuxiegraveme chance sur un marcheacute alors que sur un greenhellip
Quand cela tourne mal quelle strateacutegie Cest lobjet de la troisiegraveme partie
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7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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3egraveme partie Deacuteclin et sortie
La strateacutegie du golfeur (III)
Derniegravere mise agrave jour 13 avril 2001
Troisiegraveme page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune
analogie celle dun sportif ambitieux Mais tout va mal alors comment
sen sortir en 18 trous et quelques obstacles
1egravere partie lanalyse strateacutegique 2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Quand tout va mal
Sommaire
Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
Strateacutegies en phase deacuteclin
La traite avant le retrait
Strateacutegie du survivant
Strateacutegie dabandon
Barriegraveres agrave la sortie
1 Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
La 2egraveme partie repreacutesente la phase de vie de maturation de lentreprise Le quotidien
des dirigeants est fait de choix darbitrages dactionsqui font le management La
direction suivie est celle deacutefinie par la strateacutegie afin datteindre les objectifs
2 Strateacutegie dabandon
2
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3
Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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HOSHIN KANRI ou la vision partageacutee
Derniegravere mise agrave jour 7 novembre 2005
Concentrer les efforts sur un nombre restreint dobjectifs
essentiels pour atteindre son but
Sommaire
Preacuteambule
Le principe du Hoshin
4 eacutetapes Inteacutegration coordination optimisation
Mise en route du Hoshin
Piegraveges
MBO et HOSHIN quelles diffeacuterences
Point de vue de Minh Nguyen
Point de vue de Ceacutesar Lailson E
Deming et le MBO
Exemples
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Preacuteambule
Leacutetymologie japonaise de Hoshin suggegravere le reflet meacutetallique de laiguille dune boussole celle-lagrave mecircme qui doit diriger
toutes les uniteacutes individuelles vers le but commun
Imaginez une armada de galions par une nuit sans eacutetoiles menant les conquistadors vers leur objectif Chaque capitaine est
maicirctre du destin de son navire mais tous pourront atteindre le but car lobjectif est connu et (le reflet meacutetallique de) la
boussole les aide agrave garder le cap
Hoshin Kanri a eacuteteacute traduit par policy deployement policy management goal eployement entre autres
Certaines socieacuteteacutes ont conserveacute le nom japonais labreacutegeant souvent en HOSHIN
KANRI siginifie plan ou planning
Cette approche meacutethodique de management du progregraves permet
de geacuterer les changements profonds
autorise ruptures et perceacutees
Le Hoshin est aussi appeleacute management par perceacutees
Le principe du Hoshin
Les objectifs strateacutegiques deacutefinis au plus haut niveau forment le BUT agrave atteindre la vision
Cette vision doit ecirctre partageacutee par tous afin que chacun contribue (agrave son niveau) agrave la reacutealisation de ces objectifs que nous
appellerons supeacuterieurs par convenance
Chaque eacutetage hieacuterarchique ou fonctionnel deacutefinit ses propres objectifs qui une fois atteints permettront de progresser vers
les objectifs supeacuterieurs
Ce principe sapplique en cascade jusquagrave la base (diffusion verticale) ou en coordination inter-services (collaboration
horizontale) ou encore selon une combinaison des deux
Le concept voudrait que si tous les objectifs des niveaux infeacuterieurs sont atteints lobjectif supeacuterieur est automatiquement
atteint et ainsi de suite
A intervalles reacuteguliers et preacutedeacutetermineacutes les progregraves sont controcircleacutes gracircce agrave des indicateurs deacutefinis en mecircme temps que les
objectifs
Chaque niveau rapporte ses progregraves au niveau supeacuterieur
Les progregraves sont eacutevalueacutes et les deacuterives doivent ecirctre corrigeacutees
4 eacutetapes
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Le processus est eacutevolutif il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action)
Premiegravere eacutetape ACTION les objectifs supeacuterieurs les axes prioritaires sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
(planification strateacutegique)
Deuxiegraveme eacutetape PLAN chaque division filiale section doit proposer ses propres objectifs deacutefinir les moyens et
ressources neacutecessaires ainsi que les indicateurs qui permettront de suivre les progregraves Cest la phase dalignement de
lentreprise ou deacuteploiement dobjectifs
Lorsquau terme des neacutegociations - il faut le consensus - les propositions des niveaux infeacuterieurs sont finalement
valideacutees par le niveau supeacuterieur on passe agrave la phase DO
Troisiegraveme eacutetape DO mettre en oeuvre le plan Les responsables des divisions filiales sections diffusent leur plan agrave leurs
collaborateurs et les actions requises sont inteacutegreacutees dans les tacircches quotidiennes
Quatriegraveme eacutetape CHECK revoir et ameacuteliorer veacuterifier et agir Le controcircle peut ecirctre quotidien ou agrave intervalle plus
important Ce controcircle nest pas passif il implique la reacuteaction agrave toute deacuterive
Au terme du cycle geacuteneacuteralement annuel agrave la clocircture de lexercice par exemple le point est fait
Cela peut se faire sous forme daudit de ceacutereacutemonie de confeacuterences
Les reacutesultats sont analyseacutes commenteacutes et servent de base agrave la deacutefinition des nouveaux objectifs pour le cycle qui
recommence avec une nouvelle eacutetape ACTION
Inteacutegration coordination optimisation
Les trois points clefs du HOSHIN sont
1 linteacutegration verticale
2 la coordination horizontale
3 loptimisation des uniteacutes
Linteacutegration verticale
Les objectifs sont vus et acquis par tous que les efforts individuels contribuent agrave atteindre lobjectif commun
Dougrave limage de la vision partageacutee ou encore de cette aiguille de boussole indiquant la direction
La coordination horizontale ou transversale
Cest la faculteacute de conduire la deacutemarche de progregraves par un travail interdisciplinaire avec un outil de planification et de
controcircle
Lhorizontaliteacute - ou plutocirct la transversaliteacute - est agrave comprendre comme le raisonnement en processus orienteacutes client La
vision commune et le mode consensuel de la deacuteclinaison des objectifs combineacute agrave la coordination transversale doit reacuteduire -
ou ideacutealement supprimer - les effets dinterfaces (optimisations locales interfeacuterant sur loptimisation globale
cloisonnement deacutelais mauvaises transmissions)
Cette approche lorsque correctement appliqueacutee permet lautonomisation et la responsabilisation (empowerment) des
opeacuterationnels et la mutation de leur hieacuterarchie de chefs agrave facilitateurs et coach
Loptimisation des uniteacutes
Les objectifs deacutefinis puis assigneacutes agrave chaque uniteacute en cascade jusquagrave la plus petite permettent de diriger le progregraves vers le
BUT
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La deacutemarche en pratique
Chaque responsable propose agrave son niveau supeacuterieur entre cinq et dix objectifs exprimeacutes en uniteacutes ou grandeurs
mesurables
Ces objectifs doivent ecirctre coheacuterents avec ceux du niveau supeacuterieur
Rappelons que la notion de niveau nest pas neacutecessairement hieacuterarchique elle peut deacutesigner des liens purement
fonctionnels
Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants
Ameacuteliorations dans le travail courant efficaciteacute qualiteacute coucircts
Reacutesolution de problegravemes problegravemes anciens ou reacutecurrents nouvelles difficulteacutes
Innovations technique technologique management
Deacuteveloppement personnel ou de leacutequipe formations
Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supeacuterieur auquel il rend compte est atteint ces objectifs sont
officialiseacutes par eacutecrit
Chaque objectif comporte la deacuteclaration de cet objectif la maniegravere dont les progregraves seront mesureacutes eacutevalueacutes et les eacutetapes
neacutecessaires (dateacutees) pour y parvenir
Ces objectifs sont communiqueacutes au niveau supeacuterieur et au niveau infeacuterieur
Les reacutesultats sont systeacutematiquement controcircleacutes agrave intervalles reacuteguliers (au moins par trimestre) et compareacutes aux objectifs
Si les progregraves ne sont pas en accord avec le plan les problegravemes doivent ecirctre identifieacutes et des actions correctives engageacutees
Piegraveges
La technique du Hoshin sinscrit dans une politique dameacutelioration progressive et constante
La dureacutee peut se reacuteveacuteler fatale si on ne prend garde agrave maintenir le systegraveme en vie
Le deacutesinteacuterecirct apparaicirct si les peacuteriodes deacutevaluation et de controcircle sont trop espaceacutees car les acteurs finiront par ne plus
inteacutegrer leurs objectifs dans le travail quotidien mais sexciteront pour fournir des eacuteleacutements juste avant le controcircle
(syndrome de fin de mois)
Autre piegravege la faciliteacute
Les objectifs proposeacutes doivent ecirctre agrave la fois ambitieux et reacutealistes
Ambitieux pour impulser une dynamique de progregraves et ne pas simplement soumettre une description de poste et
soumettre comme objectifs les attributions responsabiliteacutes normales du poste ou de la fonction
Reacutealistes pour ne pas deacutecourager les acteurs pour les pousser agrave la recherche de solutions et non dexcuses pour
justifier le manque de progregraves
Le systegraveme comportant une eacutevaluation les eacutevaluateurs doivent se montrer exigeants maintenir une attention permanente
aux progregraves
La creacutedibiliteacute du systegraveme deacutepend essentiellement de lattention que la hieacuterarchie y porte
Face aux exigences de lautoriteacute les acteurs doivent eux aussi ecirctre exigeants en matiegravere de retour dinformations de
moyens
Si les controcircles deviennent des reacuteunions routiniegraveres ougrave lon pointe avec satisfaction laccomplissement dobjectifs somme
toute mineurs si de plus on oublie de se reacuteunir ou quun objectif non atteint neacuteveille pas de reacuteaction notable la deacutemarche
na plus le sens de dynamique de progregraves
Mecircme si cela semble une eacutevidence la dureacutee se chargera dendormir la vigilance
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MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca
A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale
Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise
Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque
reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course
Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils
soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie
Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants
le supeacuterieur et son subordonneacute
En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer
lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)
Par exemple
un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance
comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED
piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y
deacutelai de reacutealisation 6 mois
Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri
Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )
La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri
Hoshin Kanri MBO
Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs
2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)
moyen(s) pour atteindre les objectifs
3 Controcircle des moyens et
proceacutedures (possibiliteacute
dameacuteliorer les meacutethodes de
travail)
1 Focalise sur les objectifs
2 Les objectifs sont imposeacutes
aux subordonneacutes degraves lors il
est tentant de controcircler par la
pression (control by
pressure)
3 Controcircle des objectifs pas
des moyens ni des proceacutedures
(impossible dameacuteliorer les
meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et
Moyens
Ceci eacutevite datteindre les
objectifs par des moyens
inapproprieacutes (La fin justifie
Mecircmes lorsque les objectifs
sont atteints on ne peut pas
identifier les points probleacutematiques
Les opportuniteacutes
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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33 Effet de seuil
Des effets de seuil peuvent apparaicirctre sous
forme de volumes minimaux assurant une
exploitation rentable par eacuteconomie deacutechelle
ou le minimum de moyens neacutecessaires pour
reacutealiser un niveau de performances suffisant
pour ecirctre compeacutetitif La reacutefeacuterence dans ce
dernier cas est le plus petit concurrent qui
parvient agrave survivre
Leffet de seuil de notre sportif est le niveau
de classement minimal assurant une notorieacuteteacute
de bon joueur En deccedilagrave lobjectif (devenir
champion ne loublions pas) serait loin decirctre agrave
sa porteacutee et les efforts deacuteployeacutes ne seraient
pas payeacutes de retour
34 Effet dapprentissage
Aussi appeleacute effet ou courbe dexpeacuterience il
se caracteacuterise par des performances qui
sameacuteliorent (diminution des coucircts) agrave mesure
que le volume produit croicirct
Leffet dexpeacuterience se fera sentir agrave partir dun
certain niveau de pratique et dentraicircnement
reacutegulier correspondant agrave un volume de balles
frappeacutees Comme un meacutetier rentre par la
pratique reacutepeacutetitive la progression du deacutebutant
ne peut se faire quau travers dun
entraicircnement assidu
35 Analyse structurelle
LAnalyse structurelle doit permettre deacutevaluer les rapports de forces didentifier les menaces
et deacutetudier la structure de la concurrence
Selon le modegravele de Michael PORTER 5 forces commandent la concurrence au sein dun secteur dactiviteacute
La menace des nouveaux entrants (nouveaux concurrents) sappreacutecie en fonction
de lexistence de barriegraveres agrave lentreacutee et de limportance de celles-ci
La rivaliteacute entre les concurrents existants est un jeu permanent qui sur un
secteur actif se modifie en permanence en fonction des nouveaux avantages acquis
La menace de substitution existe si les besoins peuvent ecirctre satisfaits par des
prestations des produits diffeacuterents geacuteneacuteralement nouveaux
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs et clients croicirct avec le niveau de
deacutependance quils deacuteveloppent Un client important peut exercer un pouvoir important
tout comme un fournisseur peut dicter ses conditions en fonction de sa position vis-agrave-vis de son client monopole volume acheteacute faible client peu significatifhellip
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Deacutelaissons un moment notre champion en devenir pour nous inteacuteresser aux gestionnaires du club
Vu des gestionnaires du club la menace des nouveaux entrants existe bel et bien sous forme
dun autre club sinstallant agrave proximiteacute Bien que des barriegraveres agrave lentreacutee existent (configuration des
terrains impact eacutecologique investissementshellip) elles sont eacuteventuellement relatives agrave la politique de la commune daccueil condition de cession de terrains subventions etc
Si un nouveau club sinstallait agrave une distance raisonnable proposant des prestations leacutegegraverement
meilleures agrave un prix eacutequivalent ou des prestations eacutequivalentes agrave un coucirct infeacuterieur ou encore une
autre combinaison favorable de facteurs lattrait pour les membres du golf Webland pourrait les conduire agrave changer de club
Encore faut-il que pour ces derniers quil nexiste pas de coucirct de conversion eacuteleveacute ni de barriegravere
agrave la sortie Car noublions pas que les membres possegravedent des parts Webland qui seraient sans
valeur dans le nouveau clubhellip
La densiteacute des terrains de golf ayant tendance agrave croicirctre en France et ailleurs la distance eacutetant un
frein relatif pour les joueurs la possibiliteacute de sacquitter dun droit de jeu (green fee) agrave la journeacutee agrave
la semaine font que la concurrence existe fatalement La rivaliteacute entre les concurrents sexerce avec une intensiteacute peut-ecirctre peu perceptible par rapport agrave dautres secteurs
Notons que le nombre croissant de terrains contribue agrave deacutemocratiser ce sport quun seuil de
rentabiliteacute existe et que cela conduit agrave des politiques tarifaires plus mesureacutees
Ente joueurs La rivaliteacute entre les concurrents est source deacutemulation
La menace de substitution existe-t-elle
Peut-ecirctre pas encore mais imaginons que la technologie permettra des jeux et des championnats
en simulateurs Que cette maniegravere de pratiquer octroie prestige et plaisirs eacutequivalents aux golfeurs
virtuels au jeu reacuteel que laccegraves agrave ces simulateurs soit moins contraignant et moins coucircteux que laccegraves au green reacuteel la menace serait dun coup tregraves reacuteelle
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs peut se concevoir comme la deacutependance agrave un petit
nombre darchitectes de parcours de fournisseurs de gazon speacutecial de produits phytosanitaires les
sponsors les professionnels qui donnent les cours
Le pouvoir de neacutegociation des clients est () celui des grosses entreprises payant les droits agrave
leurs (nombreux) cadres les joueurs vedettes dont le prestige rejaillit sur le clubhellip
Retour au futur champion au pouvoir de neacutegociation des clients on peut substituer le pouvoir
de neacutegociation des partenaires en loccurrence eacutepouse et enfants dont la position par rapport agrave lactiviteacute du mari et pegravere peut la limiter ou la stimuler
Le pouvoir de neacutegociation du fournisseur est clairement celui du club qui reacuteglemente le terrain
le jeu etcLa menace des nouveaux entrants se manifesterait par un bouleversement du
classement en deacutefaveur du candidat champion
La substitution peut ecirctre un nouveau type de clubs en Murphium (eacutevolution technologique)
inaccessibles agrave notre heacuteros mais fournissant un avantage concurrentiel deacuteterminant agrave ceux qui
peuvent y acceacuteder
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36 Analyse des DAS
LAnalyse de chaque DAS est une eacutetape cruciale dans lanalyse strateacutegique car de ces conclusions
deacutependront les choix strateacutegiques
Elle doit reacutepondre aux questions
Quel est lattractiviteacute du marcheacute
Quels sont les avantages concurrentiels les facteurs-cleacutes du succegraves et lentreprise
les maicirctrise-t-elle
Quels sont les meacutetiers agrave maicirctriser
Les compeacutetences sont-elles acquises ou faut-il les acqueacuterir
Ougrave se situent les seuils defficience
hellip
Les outils et meacutethodes classiques sont la matrice BCG ou la meacutethode ADL qui reposent sur la
notion de cycle de vie des activiteacutes (voir lexemple de la teacuteleacutephonie mobile) lanalyse industrielle du type Porter avec le concept de chaicircne de valeur ou des meacutethodes mixtes
Les meacutethodes baseacutees sur la notion de cycle de vie des activiteacutes en deacutefinissent 4 phases qui
preacutesentent des caracteacuteristiques particuliegraveres et pour lesquelles on peut proposer des
prescriptions des strateacutegies-types
Exemple CritegraveresPhases
CritegraveresPhases Lancement Croissance Maturiteacute Deacuteclin
Croissance Forte Forte Faible et stable Neacutegative
Potentiel Important Important Nul Neacutegatif
Concurrence Faible agrave forte importante Faible Faible
Beacuteneacutefices Nuls agrave faibles Moyens Forts Faibles
Liquiditeacutes Besoin Equilibre Surplus Equilibre
Endettement Eleveacute Moyen Nul Nul
Strateacutegies-types Expansion Expansion
segmentation Domination
segmentation Liquidation
traite
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37 Matrice BCG ADL Mc Kinsey
371 Matrice BCG
La synthegravese des analyses permet deacutetablir une cartographie selon la matrice BCG (Boston
Consulting Group) En abscisse est repreacutesenteacutee la position concurrentielle de lentreprise en ordonneacutee le taux de croissance du DAS
Position concurrentielle
taux de croissance Forte Faible
Fort Vedette Dilemme
Faible Vache agrave lait Poids mort
La lecture de chaque cadrant est simple
Les vaches agrave lait ne neacutecessitent pas ou peu dinvestissements nouveaux la position
dominante deacutegage des beacuteneacutefices agrave reacuteinvestir agrave bon escient
Les poids morts nont plus ou que peu de potentiel de deacuteveloppement leur rendement
est faible voire nul ou mecircme neacutegatif ils constituent un danger potentiel
Les dilemmes sont des activiteacutes qui neacutecessitent un investissement important mais dont
la rentabiliteacute est faible du fait de la position concurrentielle meacutediocre Le dilemme est
constitueacute du choix dabandon ou dinvestissement qui devra ecirctre accompagneacute dune
ameacutelioration de la position sur le marcheacute et dont le succegraves nest pas garanti
Les vedettes sautofinancent sur un marcheacute en forte expansion et gracircce agrave la position dominante Elles ne sont cependant pas agrave labri dun changement de situation
Un portefeuille comprenant plusieurs DAS se repreacutesente sur la matrice BCG agrave laide de disques
dont la taille est relative agrave un critegravere part de marcheacute contribution au chiffre daffaires aux beacuteneacuteficeshellip
Cela permet la lecture directe de la situation de lentreprise et de prendre des deacutecisions
372 matrice Mc Kinsey
Voir la construction dune matrice Mc Kinsey
Une strateacutegie souhaitable serait par exemple
Equilibrer le portefeuille afin davoir assez de vaches agrave lait financcedilant les dilemmes dont il faudra assurer la croissance vers les vedettes en eacutevitant de traicircner trop de poids morts
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Et le golf dans tout cela
De maniegravere simplifieacutee et partielle notre golfeur comprend que dans la phase de lancement il lui
faudra investir beaucoup dargent (mise de deacutepart mateacuteriel leccedilons) et deacutenergie (entraicircnements) pour des progregraves lents
A mesure que son jeu sameacuteliore il entre en phase de croissance les progregraves sont plus nets linvestissement se reacuteduit aux leccedilons et petits mateacuteriels compleacutementaires
En supposant que le golf soit attractif et que plusieurs nouveaux candidats deacutemarrent en mecircme
temps notre heacuteros se positionne dans le quadrant dilemme son but est de passer en vedette
La deacutemarche danalyse externe conclut sur une synthegravese et la formulation dune ou plusieurs
strateacutegies souhaitables
4 Analyse Interne
Lanalyse interne qui rappelons-le sinteacuteresse aux caracteacuteristiques intrinsegraveques de lentreprise se
fonde sur une deacutemarche et des outils similaires agrave lanalyse externe
Pour un auditeur indeacutependant la premiegravere deacutemarche doit ecirctre dappreacutehender correctement la
culture de lentreprise Celle-ci deacutetermine les freins et leviers culturels
Lanalyse interne sinteacuteresse ensuite aux diffeacuterentes fonctions de lentreprise recense les
potentiels et compeacutetences leur niveau de maicirctrise pour deacuteboucher sur le profil de compeacutetence ou la maicirctrise meacutetier(s)
Il est important de jauger la capaciteacute dadaptation la flexibiliteacute face aux changements possibles Existe-t-il des effets de seuil Quelles sont les forces et faiblesses de lentreprise
La synthegravese de lanalyse interne conduit agrave formuler les strateacutegies reacutealisables
Le golfeur estime ses forces et faiblesses son niveau de maicirctrise du jeu et les efforts agrave consentir
pour se hisser agrave un niveau de compeacutetences supeacuterieur Sa culture personnelle pourrait lui imposer
la regravegle dimanche reacuteserveacute agrave la famille ce qui lui interdirait la pratique de son sport ce jour-lagrave et
constituerait un frein agrave son deacuteveloppement
5 Analyse financiegravere
Si elle a eacuteteacute volontairement eacuteclipseacutee afin de ne pas compliquer cette initiation agrave la strateacutegie
lanalyse financiegravere qui doit deacuteterminer la capaciteacute de financement de la strateacutegie de lentreprise
est indispensable Il nest pas toujours neacutecessaire de produire beaucoup de ratios ou de tableaux
deacutevolution mais un regard sur les exercices passeacutes la structure des capitaux propres leacutetat de lendettement sont neacuteanmoins neacutecessaires
La strateacutegie est une projection dans le futur La matrice deacutecrivant la valeur des critegraveres selon la
phase du cycle de vie montre bien que les besoins en financement sont tregraves importants en phase
de lancement et restent conseacutequents en phase de croissance Il faut garder agrave lesprit que
personne ne peut preacutedire la dureacutee des diffeacuterentes phases et quil faut donc avoir le souffle pour se lancer dans une aventure strateacutegique
Il est judicieux de placer lanalyse financiegravere en deacutebut daudit car si le financement est impossible point nest besoin de recircver
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6 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre et Premiegravere conclusion
Strateacutegie la deacutetermination des buts et objectifs agrave long terme dune entreprise et le choix
des actions et de lallocation des ressources neacutecessaires pour les atteindre
AD Chandler
Le processus en entonnoir de lanalyse strateacutegique puis leacutetude comparative des strateacutegies
souhaitables et des strateacutegies reacutealisables cest agrave dire confronter les forces faiblesses aux
opportuniteacutes menaces linterne agrave lexterne permet de formuler les strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Ce long deacuteveloppement a permis dintroduire quelques notions de base en matiegravere danalyse
strateacutegique
La succession des diffeacuterents chapitres forme la trame dun audit strateacutegique Lanalyse
interneexterne se megravene en parallegravele cependant commencer par linterne peut limiter lexcursion de lexterne en fonction des aptitudes de lentreprise
La strateacutegie dentreprise est une discipline jeune les premiers modegraveles datant des anneacutees
soixante
Les entreprises sont de moins en moins familiales de moins en moins dirigeacutees par des leaders
charismatiques Par ailleurs la compeacutetition sexacerbant des meacutethodes danalyse et deacutevaluation formelles savegraverent de plus en plus neacutecessaires
Ce processus danalyse peut ecirctre mis agrave profit lors dune creacuteation ou reprise dentreprise
Le recours agrave la strateacutegie dentreprise formaliseacutee ne garantit pas le succegraves tout comme de
nombreux dirigeants de PME-PMI nont pas de formation supeacuterieure ou universitaire mais parviennent par lintuition le bon sens agrave mener leur entreprise vers le succegraves
La pertinence de lanalogie avec le golf nest pas encore eacutevidente mais elle devrait prendre tout son sens dans le grand chapitre suivant La strateacutegie du golfeur
7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques en concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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2egraveme partie Management et strateacutegie
La strateacutegie du golfeur(II)
Seconde page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune analogie
celle dun sportif ambitieux Celui-ci va nous montrer ce quest le management et
la strateacutegie un parcours en 18 trous et quelques obstacleshellip
Sommaire
Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
La vision duale
Le Manager multirocircle
PDCA
Entreprise vs Jeu de golf
1 Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Nous retrouvons ici notre heacuteros de la 1egravere partie Apregraves une seacuterieuse
analyse de ses forces et faiblesses des opportuniteacutes et menaces le
candidat sest lanceacute Il sest inscrit au club a pris ses premiegraveres leccedilons
appris les regravegleshellip Il a fallu payer le ticket dentreacutee seacutequiper sastreindre agrave lentraicircnement
Cette phase de deacutemarrage est eacuteprouvante car leacutenergie et les moyens agrave
consacrer sont conseacutequents et les beacuteneacutefices minces (voir la matrice critegraveresphases)
Apregraves de longues heures sur le practice et le parcours compact (9 trous)
il obtient enfin sa green card et continue sa progression plus deacutetermineacute que jamais agrave devenir meilleur joueur du club
Pour une entreprise son propre deacutemarrage dactiviteacute ou le lancement sur
un nouveau domaine dactiviteacute strateacutegique (DAS) subit les mecircmes contraintes consomme des ressources importantes sans geacuteneacuterer forceacutement des beacuteneacutefices
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2 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Elaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacute dans
lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce
quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Strateacutegor 1993
La strateacutegie de lentreprise peut se scinder en deux niveaux distincts
Le niveau global qui englobe tout le portefeuille dactiviteacutes et ougrave la strateacutegie
consiste agrave sengager dans certains domaines etou se retirer dautres afin que le
portefeuille soit eacutequilibreacute
La strateacutegie concurrentielle propre agrave chacun des DAS ougrave elle deacutetermine les
manœuvres neacutecessaires pour un positionnement concurrentiel favorable
Dans les deux cas les arbitrages qui deacutecident des allocations des ressources de lengagement ou le deacutesinvestissement font la strateacutegie
Dans un souci de simplification la strateacutegie de notre heacuteros se limitera agrave un seul DAS le jeu de golf
Son but sa vision est de devenir le champion des joueurs du club de golf de Webland
Etant initialement deacutebutant ce but doit ecirctre positionneacute raisonnablement dans le temps
Mettons avant 5 ans Une eacutetape intermeacutediaire fixe lobjectif de se classer parmi les 10 meilleurs joueurs en 3 ans
La strateacutegie du joueur de golf est de jouer de nombreuses parties le mieux possible afin dameacuteliorer
son classement Chaque partie sera joueacutee avec lobjectif de mettre la balle dans chacun des 18 trous
du parcours avec un minimum de coups Une succession de bons scores ameacuteliorera le classement du joueur
Dans une partie donneacutee agrave chaque nouveau trou le joueur doit eacutevaluer la situation Distance au trou forme du parcours obstacles deacutecliviteacute du terrainhellip
Il doit alors choisir le club adapteacute se positionner estimer la force de frappe neacutecessaire et la
meilleure trajectoire et finalement frapper Une fois la balle immobiliseacutee il faut veacuterifier le reacutesultat Jusquagrave ce que la balle soit dans le trou cette proceacutedure se reacutepegravete
Lobjectif agrave ce moment lagrave est clairement de mettre la balle dans le trou puis daller au trou suivant
Les actions locales ont une influence sur le reacutesultat global Ainsi chaque coup doit-il ecirctre joueacute en
fonction du trou actuel lobjectif du moment lobjectif local Mais le joueur doit eacutegalement garder
agrave lesprit quil poursuit un objectif supeacuterieur qui est dameacuteliorer son classement car ceci lui
permettre de figurer parmi les 5 meilleurs puis de devenir champion
On reconnaicirctra ici quelques eacuteleacutements telle que lanalyse SWOT le cycle PDCA lesprit du Hoshin
La strateacutegie du golfeur est riche denseignements
3 Vision duale
Dabord nous voyons quune strateacutegie est deacutecomposable en plusieurs strateacutegies Il y a deacutecomposition du global au local Chaque sous-strateacutegie (nous adopterons les
deacutenominations de politiques et sous-politiques) poursuit un objectif propre mais les
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objectifs se cascadent du global vers le local et sont lieacutes les uns aux autres Il existe
donc une succession de couples strateacutegiesobjectifs qui semboicirctent comme des poupeacutees russes et qui correctement meneacutes cest agrave dire chaque objectif local atteint contribuent
agrave latteinte de lobjectif supeacuterieur (Hoshin)
Il existe une multitude de chemins possibles pour atteindre le but qui seront plus ou moins judicieux eacuteconomiques adapteacutes opportuns etc
Le cheminement total deacuteterminera le positionnement de lentreprise par rapport agrave ses
concurrents et le choix de la politique globale comme les arbitrages locaux ne sont jamais simples Utilisons une autre analogie par exemple une randonneacutee de groupe en montagne dont le but est datteindre le sommet le premier Faut-il arriver le premier
mais totalement eacutepuiseacute Faut-il emprunter le plus court chemin mais qui est aussi le plus dangereux Faut-il prendre la route la plus eacuteconomique mais qui est la plus
longue
Il nest pas suffisant datteindre une position concurrentielle donneacutee il faut sy maintenir
Le strategravege doit obligatoirement se doter dune vision duale voir lobjectif local sans jamais perdre de vue lobjectif supeacuterieur Chaque action locale aura une reacutepercussion sur
lobjectif supeacuterieur
Deuxiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
4 Manager multirocircle
Le rocircle du dirigeant du manager est multiple
Il montre la voie
Il regravegle les problegravemes Il met en oeuvre
Pathfinding problem solving implementing Selon Harold Leavitt [SIC97]
Montrer la voie est par deacutefinition laction strateacutegique Elle ne se borne pas agrave deacutefinir un
objectif Nous avons vu dans la premiegravere partie que lanalyse strateacutegique deacuteroule une proceacutedure qui peut se reacuteveacuteler complexe Il faut eacutegalement allouer judicieusement les ressources Ce niveau de deacutecision se precircte rarement agrave la deacuteleacutegation car la prise de
risque et lengagement de la socieacuteteacute est tregraves important
Reacutegler les problegravemes est lensemble des arbitrages et choix agrave faire pour reacutegler les diffeacuterents problegravemes qui se preacutesentent Cest une occupation locale qui a pour but de
trouver les solutions optimales qui feront les sous-politiques optimales de la politique geacuteneacuterale Le dirigeant peut deacuteleacuteguer sil a pris la preacutecaution de bien deacutefinir sa politique
geacuteneacuterale et les objectifs supeacuterieurs de les faire connaicirctre agrave ses collaborateurs Les solutions simposent alors delles-mecircmes dans la plupart des cas (Voir Hoshin et MBO)
La mise en oeuvre ou animation est la gestion quotidienne de lentreprise et la motivation des ressources humaines Il ne suffit pas de tracer les grandes lignes dune
politique ambitieuse pour quautomatiquement les employeacutes sapproprient les objectifs et donnent le meilleur deux-mecircmes Le dirigeant est le lien entre le sommet et la base la
politique de lentreprise et les personnels qui contribuent agrave sa reacutealisation
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Action Dirigeant dEntreprise Joueur de golf
Montrer la voie Deacutefinir politique et objectifs allouer
les diffeacuterentes ressources structurer
lentreprise en fonction du projet
Garder des reacuteserves
Fixer lobjectif assumer les coucircts
estimer son niveau et les efforts agrave fournir
Doser leffort
Reacutegler les problegravemes arbitrer les choix techniques et
outils reacutegler les problegravemes
financiers humains juridiqueshellip
Choisir le bon fer (club) la force la trajectoire
Retrouver sa balle sortir du
bunker putter correctementhellip
Mettre en oeuvre Veacuterifier analyser corriger deacuteleacuteguer
motiverhellip Veacuterifier analyser corriger rejouer
se motiverhellip
Dans cette triple attribution du rocircle manageacuterial la vision duale transparaicirct agrave nouveau
Montrer la voie cest voir loin dans le temps prendre de la hauteur et avoir une vision macro
Dans la mise en oeuvre cest la vision microscopique voir les deacutetails agrave
lopposeacute de la vision macro Celle-ci sattache aux aspects quotidiens et agrave court terme
La reacutesolution des problegravemes est entre les deux lien entre court et long terme linfluence de la vision globale sur le local et inversement
Un piegravege classique pour les managers est de se laisser entraicircner dans les deacutetails et de
perdre de vue lenvironnement Cest avoir le nez dans le guidon et manquer du recul neacutecessaire La parade agrave ce pheacutenomegravene est la deacuteleacutegation et une certaine auto-discipline
Il est souvent plus facile et rapide de faire soi-mecircme plutocirct que dexpliquer et deacuteleacuteguer pourtant il faut savoir se faire violence et conserver ce fameux recul
5 PDCA
Troisiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
Chaque coup est un nouveau coup
A chaque coup le golfeur est confronteacute agrave une nouvelle situation Doit-il jouer un drive une
approche sortir du rough dun bunker jouer en finesse son puthellip chaque situation agrave affronter est
diffeacuterente mais la maniegravere de laffronter et bien sucircr le reacutesultat de ce choix aura une reacutepercussion
sur le reacutesultat global
Dans des situations similaires successives les choix peuvent ecirctre totalement diffeacuterents en fonction des circonstances et de lexpeacuterience accumuleacutee
Apregraves chaque coup soigneusement planifieacute le golfeur veacuterifie le reacutesultat et en deacuteduit la marche
suivre pour le coup suivant En cela il suit le cycle de PDCA Plan Do Check Action A plus grande
eacutechelle il utilisera ce principe dun trou agrave lautre et agrave chaque nouveau parcours
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Le processus iteacuteratif que constitue le jeu sur un trou sur un parcours et finalement une carriegravere
sportive existe eacutegalement dans le monde de lentreprise suivi des indicateurs journaliers
hebdomadaires mensuels et bilans annuels prise en compte des reacutesultats correction et deacutecision des nouvelles actions
PDCA en deacutetail
6 Entreprise vs Jeu de golf
Lanalogie entre jeu de golf et strateacutegie dentreprise me semble pertinente par les similitudes que lon peut observer
Entreprise Golf
Objectif supeacuterieur Devenir champion sur son
marcheacute Devenir champion du club de Webland
Indicateurs Parts de marcheacute profits Classement handicap
Localisation du
DAS Marcheacute investi ou viseacute
Club de golf parcours
Horizons strateacutegiques agrave
Long terme Moyen terme Court terme
3 agrave 5 ans 1 agrave 3 ans jusquagrave 1 an
Classement dans le top 5 Cateacutegorie 3 handicap 15 Obtention green card
Strateacutegies Politique commerciale marketing
production Style de jeu coups
Allocations choix Ressources machines
investissements Choix de la canne (club)
entraicircnements leccedilons
Outils Moyens de production
machineshellip Clubs dans une moindre mesure
chaussures gantshellip
Savoirs faire
valeur ajouteacutee Expeacuterience maicirctrise du meacutetier
meacutethodeshellip Expeacuterience maicirctrise du Swing du put
Il ne faut cependant pas comprendre que jassimile la conduite dentreprise agrave un jeu
Cette analogie ne sert quun but peacutedagogique car si le jeu de golf est essentiellement ludique
sert agrave la deacutetente et agrave lactiviteacute sportive la conduite dentreprise est un jeu dont les enjeux sont de toute autre nature
Lincidence de mauvais choix peut se reacuteveacuteler dramatique notamment pour les actionnaires les
deacutetenteurs de capitaux mais aussi (et peut-ecirctre surtout) pour les employeacutes Il ny a pas toujours de deuxiegraveme chance sur un marcheacute alors que sur un greenhellip
Quand cela tourne mal quelle strateacutegie Cest lobjet de la troisiegraveme partie
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7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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3egraveme partie Deacuteclin et sortie
La strateacutegie du golfeur (III)
Derniegravere mise agrave jour 13 avril 2001
Troisiegraveme page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune
analogie celle dun sportif ambitieux Mais tout va mal alors comment
sen sortir en 18 trous et quelques obstacles
1egravere partie lanalyse strateacutegique 2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Quand tout va mal
Sommaire
Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
Strateacutegies en phase deacuteclin
La traite avant le retrait
Strateacutegie du survivant
Strateacutegie dabandon
Barriegraveres agrave la sortie
1 Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
La 2egraveme partie repreacutesente la phase de vie de maturation de lentreprise Le quotidien
des dirigeants est fait de choix darbitrages dactionsqui font le management La
direction suivie est celle deacutefinie par la strateacutegie afin datteindre les objectifs
2 Strateacutegie dabandon
2
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3
Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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HOSHIN KANRI ou la vision partageacutee
Derniegravere mise agrave jour 7 novembre 2005
Concentrer les efforts sur un nombre restreint dobjectifs
essentiels pour atteindre son but
Sommaire
Preacuteambule
Le principe du Hoshin
4 eacutetapes Inteacutegration coordination optimisation
Mise en route du Hoshin
Piegraveges
MBO et HOSHIN quelles diffeacuterences
Point de vue de Minh Nguyen
Point de vue de Ceacutesar Lailson E
Deming et le MBO
Exemples
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Preacuteambule
Leacutetymologie japonaise de Hoshin suggegravere le reflet meacutetallique de laiguille dune boussole celle-lagrave mecircme qui doit diriger
toutes les uniteacutes individuelles vers le but commun
Imaginez une armada de galions par une nuit sans eacutetoiles menant les conquistadors vers leur objectif Chaque capitaine est
maicirctre du destin de son navire mais tous pourront atteindre le but car lobjectif est connu et (le reflet meacutetallique de) la
boussole les aide agrave garder le cap
Hoshin Kanri a eacuteteacute traduit par policy deployement policy management goal eployement entre autres
Certaines socieacuteteacutes ont conserveacute le nom japonais labreacutegeant souvent en HOSHIN
KANRI siginifie plan ou planning
Cette approche meacutethodique de management du progregraves permet
de geacuterer les changements profonds
autorise ruptures et perceacutees
Le Hoshin est aussi appeleacute management par perceacutees
Le principe du Hoshin
Les objectifs strateacutegiques deacutefinis au plus haut niveau forment le BUT agrave atteindre la vision
Cette vision doit ecirctre partageacutee par tous afin que chacun contribue (agrave son niveau) agrave la reacutealisation de ces objectifs que nous
appellerons supeacuterieurs par convenance
Chaque eacutetage hieacuterarchique ou fonctionnel deacutefinit ses propres objectifs qui une fois atteints permettront de progresser vers
les objectifs supeacuterieurs
Ce principe sapplique en cascade jusquagrave la base (diffusion verticale) ou en coordination inter-services (collaboration
horizontale) ou encore selon une combinaison des deux
Le concept voudrait que si tous les objectifs des niveaux infeacuterieurs sont atteints lobjectif supeacuterieur est automatiquement
atteint et ainsi de suite
A intervalles reacuteguliers et preacutedeacutetermineacutes les progregraves sont controcircleacutes gracircce agrave des indicateurs deacutefinis en mecircme temps que les
objectifs
Chaque niveau rapporte ses progregraves au niveau supeacuterieur
Les progregraves sont eacutevalueacutes et les deacuterives doivent ecirctre corrigeacutees
4 eacutetapes
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Le processus est eacutevolutif il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action)
Premiegravere eacutetape ACTION les objectifs supeacuterieurs les axes prioritaires sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
(planification strateacutegique)
Deuxiegraveme eacutetape PLAN chaque division filiale section doit proposer ses propres objectifs deacutefinir les moyens et
ressources neacutecessaires ainsi que les indicateurs qui permettront de suivre les progregraves Cest la phase dalignement de
lentreprise ou deacuteploiement dobjectifs
Lorsquau terme des neacutegociations - il faut le consensus - les propositions des niveaux infeacuterieurs sont finalement
valideacutees par le niveau supeacuterieur on passe agrave la phase DO
Troisiegraveme eacutetape DO mettre en oeuvre le plan Les responsables des divisions filiales sections diffusent leur plan agrave leurs
collaborateurs et les actions requises sont inteacutegreacutees dans les tacircches quotidiennes
Quatriegraveme eacutetape CHECK revoir et ameacuteliorer veacuterifier et agir Le controcircle peut ecirctre quotidien ou agrave intervalle plus
important Ce controcircle nest pas passif il implique la reacuteaction agrave toute deacuterive
Au terme du cycle geacuteneacuteralement annuel agrave la clocircture de lexercice par exemple le point est fait
Cela peut se faire sous forme daudit de ceacutereacutemonie de confeacuterences
Les reacutesultats sont analyseacutes commenteacutes et servent de base agrave la deacutefinition des nouveaux objectifs pour le cycle qui
recommence avec une nouvelle eacutetape ACTION
Inteacutegration coordination optimisation
Les trois points clefs du HOSHIN sont
1 linteacutegration verticale
2 la coordination horizontale
3 loptimisation des uniteacutes
Linteacutegration verticale
Les objectifs sont vus et acquis par tous que les efforts individuels contribuent agrave atteindre lobjectif commun
Dougrave limage de la vision partageacutee ou encore de cette aiguille de boussole indiquant la direction
La coordination horizontale ou transversale
Cest la faculteacute de conduire la deacutemarche de progregraves par un travail interdisciplinaire avec un outil de planification et de
controcircle
Lhorizontaliteacute - ou plutocirct la transversaliteacute - est agrave comprendre comme le raisonnement en processus orienteacutes client La
vision commune et le mode consensuel de la deacuteclinaison des objectifs combineacute agrave la coordination transversale doit reacuteduire -
ou ideacutealement supprimer - les effets dinterfaces (optimisations locales interfeacuterant sur loptimisation globale
cloisonnement deacutelais mauvaises transmissions)
Cette approche lorsque correctement appliqueacutee permet lautonomisation et la responsabilisation (empowerment) des
opeacuterationnels et la mutation de leur hieacuterarchie de chefs agrave facilitateurs et coach
Loptimisation des uniteacutes
Les objectifs deacutefinis puis assigneacutes agrave chaque uniteacute en cascade jusquagrave la plus petite permettent de diriger le progregraves vers le
BUT
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La deacutemarche en pratique
Chaque responsable propose agrave son niveau supeacuterieur entre cinq et dix objectifs exprimeacutes en uniteacutes ou grandeurs
mesurables
Ces objectifs doivent ecirctre coheacuterents avec ceux du niveau supeacuterieur
Rappelons que la notion de niveau nest pas neacutecessairement hieacuterarchique elle peut deacutesigner des liens purement
fonctionnels
Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants
Ameacuteliorations dans le travail courant efficaciteacute qualiteacute coucircts
Reacutesolution de problegravemes problegravemes anciens ou reacutecurrents nouvelles difficulteacutes
Innovations technique technologique management
Deacuteveloppement personnel ou de leacutequipe formations
Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supeacuterieur auquel il rend compte est atteint ces objectifs sont
officialiseacutes par eacutecrit
Chaque objectif comporte la deacuteclaration de cet objectif la maniegravere dont les progregraves seront mesureacutes eacutevalueacutes et les eacutetapes
neacutecessaires (dateacutees) pour y parvenir
Ces objectifs sont communiqueacutes au niveau supeacuterieur et au niveau infeacuterieur
Les reacutesultats sont systeacutematiquement controcircleacutes agrave intervalles reacuteguliers (au moins par trimestre) et compareacutes aux objectifs
Si les progregraves ne sont pas en accord avec le plan les problegravemes doivent ecirctre identifieacutes et des actions correctives engageacutees
Piegraveges
La technique du Hoshin sinscrit dans une politique dameacutelioration progressive et constante
La dureacutee peut se reacuteveacuteler fatale si on ne prend garde agrave maintenir le systegraveme en vie
Le deacutesinteacuterecirct apparaicirct si les peacuteriodes deacutevaluation et de controcircle sont trop espaceacutees car les acteurs finiront par ne plus
inteacutegrer leurs objectifs dans le travail quotidien mais sexciteront pour fournir des eacuteleacutements juste avant le controcircle
(syndrome de fin de mois)
Autre piegravege la faciliteacute
Les objectifs proposeacutes doivent ecirctre agrave la fois ambitieux et reacutealistes
Ambitieux pour impulser une dynamique de progregraves et ne pas simplement soumettre une description de poste et
soumettre comme objectifs les attributions responsabiliteacutes normales du poste ou de la fonction
Reacutealistes pour ne pas deacutecourager les acteurs pour les pousser agrave la recherche de solutions et non dexcuses pour
justifier le manque de progregraves
Le systegraveme comportant une eacutevaluation les eacutevaluateurs doivent se montrer exigeants maintenir une attention permanente
aux progregraves
La creacutedibiliteacute du systegraveme deacutepend essentiellement de lattention que la hieacuterarchie y porte
Face aux exigences de lautoriteacute les acteurs doivent eux aussi ecirctre exigeants en matiegravere de retour dinformations de
moyens
Si les controcircles deviennent des reacuteunions routiniegraveres ougrave lon pointe avec satisfaction laccomplissement dobjectifs somme
toute mineurs si de plus on oublie de se reacuteunir ou quun objectif non atteint neacuteveille pas de reacuteaction notable la deacutemarche
na plus le sens de dynamique de progregraves
Mecircme si cela semble une eacutevidence la dureacutee se chargera dendormir la vigilance
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MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca
A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale
Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise
Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque
reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course
Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils
soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie
Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants
le supeacuterieur et son subordonneacute
En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer
lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)
Par exemple
un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance
comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED
piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y
deacutelai de reacutealisation 6 mois
Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri
Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )
La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri
Hoshin Kanri MBO
Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs
2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)
moyen(s) pour atteindre les objectifs
3 Controcircle des moyens et
proceacutedures (possibiliteacute
dameacuteliorer les meacutethodes de
travail)
1 Focalise sur les objectifs
2 Les objectifs sont imposeacutes
aux subordonneacutes degraves lors il
est tentant de controcircler par la
pression (control by
pressure)
3 Controcircle des objectifs pas
des moyens ni des proceacutedures
(impossible dameacuteliorer les
meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et
Moyens
Ceci eacutevite datteindre les
objectifs par des moyens
inapproprieacutes (La fin justifie
Mecircmes lorsque les objectifs
sont atteints on ne peut pas
identifier les points probleacutematiques
Les opportuniteacutes
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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Deacutelaissons un moment notre champion en devenir pour nous inteacuteresser aux gestionnaires du club
Vu des gestionnaires du club la menace des nouveaux entrants existe bel et bien sous forme
dun autre club sinstallant agrave proximiteacute Bien que des barriegraveres agrave lentreacutee existent (configuration des
terrains impact eacutecologique investissementshellip) elles sont eacuteventuellement relatives agrave la politique de la commune daccueil condition de cession de terrains subventions etc
Si un nouveau club sinstallait agrave une distance raisonnable proposant des prestations leacutegegraverement
meilleures agrave un prix eacutequivalent ou des prestations eacutequivalentes agrave un coucirct infeacuterieur ou encore une
autre combinaison favorable de facteurs lattrait pour les membres du golf Webland pourrait les conduire agrave changer de club
Encore faut-il que pour ces derniers quil nexiste pas de coucirct de conversion eacuteleveacute ni de barriegravere
agrave la sortie Car noublions pas que les membres possegravedent des parts Webland qui seraient sans
valeur dans le nouveau clubhellip
La densiteacute des terrains de golf ayant tendance agrave croicirctre en France et ailleurs la distance eacutetant un
frein relatif pour les joueurs la possibiliteacute de sacquitter dun droit de jeu (green fee) agrave la journeacutee agrave
la semaine font que la concurrence existe fatalement La rivaliteacute entre les concurrents sexerce avec une intensiteacute peut-ecirctre peu perceptible par rapport agrave dautres secteurs
Notons que le nombre croissant de terrains contribue agrave deacutemocratiser ce sport quun seuil de
rentabiliteacute existe et que cela conduit agrave des politiques tarifaires plus mesureacutees
Ente joueurs La rivaliteacute entre les concurrents est source deacutemulation
La menace de substitution existe-t-elle
Peut-ecirctre pas encore mais imaginons que la technologie permettra des jeux et des championnats
en simulateurs Que cette maniegravere de pratiquer octroie prestige et plaisirs eacutequivalents aux golfeurs
virtuels au jeu reacuteel que laccegraves agrave ces simulateurs soit moins contraignant et moins coucircteux que laccegraves au green reacuteel la menace serait dun coup tregraves reacuteelle
Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs peut se concevoir comme la deacutependance agrave un petit
nombre darchitectes de parcours de fournisseurs de gazon speacutecial de produits phytosanitaires les
sponsors les professionnels qui donnent les cours
Le pouvoir de neacutegociation des clients est () celui des grosses entreprises payant les droits agrave
leurs (nombreux) cadres les joueurs vedettes dont le prestige rejaillit sur le clubhellip
Retour au futur champion au pouvoir de neacutegociation des clients on peut substituer le pouvoir
de neacutegociation des partenaires en loccurrence eacutepouse et enfants dont la position par rapport agrave lactiviteacute du mari et pegravere peut la limiter ou la stimuler
Le pouvoir de neacutegociation du fournisseur est clairement celui du club qui reacuteglemente le terrain
le jeu etcLa menace des nouveaux entrants se manifesterait par un bouleversement du
classement en deacutefaveur du candidat champion
La substitution peut ecirctre un nouveau type de clubs en Murphium (eacutevolution technologique)
inaccessibles agrave notre heacuteros mais fournissant un avantage concurrentiel deacuteterminant agrave ceux qui
peuvent y acceacuteder
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36 Analyse des DAS
LAnalyse de chaque DAS est une eacutetape cruciale dans lanalyse strateacutegique car de ces conclusions
deacutependront les choix strateacutegiques
Elle doit reacutepondre aux questions
Quel est lattractiviteacute du marcheacute
Quels sont les avantages concurrentiels les facteurs-cleacutes du succegraves et lentreprise
les maicirctrise-t-elle
Quels sont les meacutetiers agrave maicirctriser
Les compeacutetences sont-elles acquises ou faut-il les acqueacuterir
Ougrave se situent les seuils defficience
hellip
Les outils et meacutethodes classiques sont la matrice BCG ou la meacutethode ADL qui reposent sur la
notion de cycle de vie des activiteacutes (voir lexemple de la teacuteleacutephonie mobile) lanalyse industrielle du type Porter avec le concept de chaicircne de valeur ou des meacutethodes mixtes
Les meacutethodes baseacutees sur la notion de cycle de vie des activiteacutes en deacutefinissent 4 phases qui
preacutesentent des caracteacuteristiques particuliegraveres et pour lesquelles on peut proposer des
prescriptions des strateacutegies-types
Exemple CritegraveresPhases
CritegraveresPhases Lancement Croissance Maturiteacute Deacuteclin
Croissance Forte Forte Faible et stable Neacutegative
Potentiel Important Important Nul Neacutegatif
Concurrence Faible agrave forte importante Faible Faible
Beacuteneacutefices Nuls agrave faibles Moyens Forts Faibles
Liquiditeacutes Besoin Equilibre Surplus Equilibre
Endettement Eleveacute Moyen Nul Nul
Strateacutegies-types Expansion Expansion
segmentation Domination
segmentation Liquidation
traite
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37 Matrice BCG ADL Mc Kinsey
371 Matrice BCG
La synthegravese des analyses permet deacutetablir une cartographie selon la matrice BCG (Boston
Consulting Group) En abscisse est repreacutesenteacutee la position concurrentielle de lentreprise en ordonneacutee le taux de croissance du DAS
Position concurrentielle
taux de croissance Forte Faible
Fort Vedette Dilemme
Faible Vache agrave lait Poids mort
La lecture de chaque cadrant est simple
Les vaches agrave lait ne neacutecessitent pas ou peu dinvestissements nouveaux la position
dominante deacutegage des beacuteneacutefices agrave reacuteinvestir agrave bon escient
Les poids morts nont plus ou que peu de potentiel de deacuteveloppement leur rendement
est faible voire nul ou mecircme neacutegatif ils constituent un danger potentiel
Les dilemmes sont des activiteacutes qui neacutecessitent un investissement important mais dont
la rentabiliteacute est faible du fait de la position concurrentielle meacutediocre Le dilemme est
constitueacute du choix dabandon ou dinvestissement qui devra ecirctre accompagneacute dune
ameacutelioration de la position sur le marcheacute et dont le succegraves nest pas garanti
Les vedettes sautofinancent sur un marcheacute en forte expansion et gracircce agrave la position dominante Elles ne sont cependant pas agrave labri dun changement de situation
Un portefeuille comprenant plusieurs DAS se repreacutesente sur la matrice BCG agrave laide de disques
dont la taille est relative agrave un critegravere part de marcheacute contribution au chiffre daffaires aux beacuteneacuteficeshellip
Cela permet la lecture directe de la situation de lentreprise et de prendre des deacutecisions
372 matrice Mc Kinsey
Voir la construction dune matrice Mc Kinsey
Une strateacutegie souhaitable serait par exemple
Equilibrer le portefeuille afin davoir assez de vaches agrave lait financcedilant les dilemmes dont il faudra assurer la croissance vers les vedettes en eacutevitant de traicircner trop de poids morts
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Et le golf dans tout cela
De maniegravere simplifieacutee et partielle notre golfeur comprend que dans la phase de lancement il lui
faudra investir beaucoup dargent (mise de deacutepart mateacuteriel leccedilons) et deacutenergie (entraicircnements) pour des progregraves lents
A mesure que son jeu sameacuteliore il entre en phase de croissance les progregraves sont plus nets linvestissement se reacuteduit aux leccedilons et petits mateacuteriels compleacutementaires
En supposant que le golf soit attractif et que plusieurs nouveaux candidats deacutemarrent en mecircme
temps notre heacuteros se positionne dans le quadrant dilemme son but est de passer en vedette
La deacutemarche danalyse externe conclut sur une synthegravese et la formulation dune ou plusieurs
strateacutegies souhaitables
4 Analyse Interne
Lanalyse interne qui rappelons-le sinteacuteresse aux caracteacuteristiques intrinsegraveques de lentreprise se
fonde sur une deacutemarche et des outils similaires agrave lanalyse externe
Pour un auditeur indeacutependant la premiegravere deacutemarche doit ecirctre dappreacutehender correctement la
culture de lentreprise Celle-ci deacutetermine les freins et leviers culturels
Lanalyse interne sinteacuteresse ensuite aux diffeacuterentes fonctions de lentreprise recense les
potentiels et compeacutetences leur niveau de maicirctrise pour deacuteboucher sur le profil de compeacutetence ou la maicirctrise meacutetier(s)
Il est important de jauger la capaciteacute dadaptation la flexibiliteacute face aux changements possibles Existe-t-il des effets de seuil Quelles sont les forces et faiblesses de lentreprise
La synthegravese de lanalyse interne conduit agrave formuler les strateacutegies reacutealisables
Le golfeur estime ses forces et faiblesses son niveau de maicirctrise du jeu et les efforts agrave consentir
pour se hisser agrave un niveau de compeacutetences supeacuterieur Sa culture personnelle pourrait lui imposer
la regravegle dimanche reacuteserveacute agrave la famille ce qui lui interdirait la pratique de son sport ce jour-lagrave et
constituerait un frein agrave son deacuteveloppement
5 Analyse financiegravere
Si elle a eacuteteacute volontairement eacuteclipseacutee afin de ne pas compliquer cette initiation agrave la strateacutegie
lanalyse financiegravere qui doit deacuteterminer la capaciteacute de financement de la strateacutegie de lentreprise
est indispensable Il nest pas toujours neacutecessaire de produire beaucoup de ratios ou de tableaux
deacutevolution mais un regard sur les exercices passeacutes la structure des capitaux propres leacutetat de lendettement sont neacuteanmoins neacutecessaires
La strateacutegie est une projection dans le futur La matrice deacutecrivant la valeur des critegraveres selon la
phase du cycle de vie montre bien que les besoins en financement sont tregraves importants en phase
de lancement et restent conseacutequents en phase de croissance Il faut garder agrave lesprit que
personne ne peut preacutedire la dureacutee des diffeacuterentes phases et quil faut donc avoir le souffle pour se lancer dans une aventure strateacutegique
Il est judicieux de placer lanalyse financiegravere en deacutebut daudit car si le financement est impossible point nest besoin de recircver
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6 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre et Premiegravere conclusion
Strateacutegie la deacutetermination des buts et objectifs agrave long terme dune entreprise et le choix
des actions et de lallocation des ressources neacutecessaires pour les atteindre
AD Chandler
Le processus en entonnoir de lanalyse strateacutegique puis leacutetude comparative des strateacutegies
souhaitables et des strateacutegies reacutealisables cest agrave dire confronter les forces faiblesses aux
opportuniteacutes menaces linterne agrave lexterne permet de formuler les strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Ce long deacuteveloppement a permis dintroduire quelques notions de base en matiegravere danalyse
strateacutegique
La succession des diffeacuterents chapitres forme la trame dun audit strateacutegique Lanalyse
interneexterne se megravene en parallegravele cependant commencer par linterne peut limiter lexcursion de lexterne en fonction des aptitudes de lentreprise
La strateacutegie dentreprise est une discipline jeune les premiers modegraveles datant des anneacutees
soixante
Les entreprises sont de moins en moins familiales de moins en moins dirigeacutees par des leaders
charismatiques Par ailleurs la compeacutetition sexacerbant des meacutethodes danalyse et deacutevaluation formelles savegraverent de plus en plus neacutecessaires
Ce processus danalyse peut ecirctre mis agrave profit lors dune creacuteation ou reprise dentreprise
Le recours agrave la strateacutegie dentreprise formaliseacutee ne garantit pas le succegraves tout comme de
nombreux dirigeants de PME-PMI nont pas de formation supeacuterieure ou universitaire mais parviennent par lintuition le bon sens agrave mener leur entreprise vers le succegraves
La pertinence de lanalogie avec le golf nest pas encore eacutevidente mais elle devrait prendre tout son sens dans le grand chapitre suivant La strateacutegie du golfeur
7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques en concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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2egraveme partie Management et strateacutegie
La strateacutegie du golfeur(II)
Seconde page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune analogie
celle dun sportif ambitieux Celui-ci va nous montrer ce quest le management et
la strateacutegie un parcours en 18 trous et quelques obstacleshellip
Sommaire
Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
La vision duale
Le Manager multirocircle
PDCA
Entreprise vs Jeu de golf
1 Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Nous retrouvons ici notre heacuteros de la 1egravere partie Apregraves une seacuterieuse
analyse de ses forces et faiblesses des opportuniteacutes et menaces le
candidat sest lanceacute Il sest inscrit au club a pris ses premiegraveres leccedilons
appris les regravegleshellip Il a fallu payer le ticket dentreacutee seacutequiper sastreindre agrave lentraicircnement
Cette phase de deacutemarrage est eacuteprouvante car leacutenergie et les moyens agrave
consacrer sont conseacutequents et les beacuteneacutefices minces (voir la matrice critegraveresphases)
Apregraves de longues heures sur le practice et le parcours compact (9 trous)
il obtient enfin sa green card et continue sa progression plus deacutetermineacute que jamais agrave devenir meilleur joueur du club
Pour une entreprise son propre deacutemarrage dactiviteacute ou le lancement sur
un nouveau domaine dactiviteacute strateacutegique (DAS) subit les mecircmes contraintes consomme des ressources importantes sans geacuteneacuterer forceacutement des beacuteneacutefices
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2 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Elaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacute dans
lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce
quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Strateacutegor 1993
La strateacutegie de lentreprise peut se scinder en deux niveaux distincts
Le niveau global qui englobe tout le portefeuille dactiviteacutes et ougrave la strateacutegie
consiste agrave sengager dans certains domaines etou se retirer dautres afin que le
portefeuille soit eacutequilibreacute
La strateacutegie concurrentielle propre agrave chacun des DAS ougrave elle deacutetermine les
manœuvres neacutecessaires pour un positionnement concurrentiel favorable
Dans les deux cas les arbitrages qui deacutecident des allocations des ressources de lengagement ou le deacutesinvestissement font la strateacutegie
Dans un souci de simplification la strateacutegie de notre heacuteros se limitera agrave un seul DAS le jeu de golf
Son but sa vision est de devenir le champion des joueurs du club de golf de Webland
Etant initialement deacutebutant ce but doit ecirctre positionneacute raisonnablement dans le temps
Mettons avant 5 ans Une eacutetape intermeacutediaire fixe lobjectif de se classer parmi les 10 meilleurs joueurs en 3 ans
La strateacutegie du joueur de golf est de jouer de nombreuses parties le mieux possible afin dameacuteliorer
son classement Chaque partie sera joueacutee avec lobjectif de mettre la balle dans chacun des 18 trous
du parcours avec un minimum de coups Une succession de bons scores ameacuteliorera le classement du joueur
Dans une partie donneacutee agrave chaque nouveau trou le joueur doit eacutevaluer la situation Distance au trou forme du parcours obstacles deacutecliviteacute du terrainhellip
Il doit alors choisir le club adapteacute se positionner estimer la force de frappe neacutecessaire et la
meilleure trajectoire et finalement frapper Une fois la balle immobiliseacutee il faut veacuterifier le reacutesultat Jusquagrave ce que la balle soit dans le trou cette proceacutedure se reacutepegravete
Lobjectif agrave ce moment lagrave est clairement de mettre la balle dans le trou puis daller au trou suivant
Les actions locales ont une influence sur le reacutesultat global Ainsi chaque coup doit-il ecirctre joueacute en
fonction du trou actuel lobjectif du moment lobjectif local Mais le joueur doit eacutegalement garder
agrave lesprit quil poursuit un objectif supeacuterieur qui est dameacuteliorer son classement car ceci lui
permettre de figurer parmi les 5 meilleurs puis de devenir champion
On reconnaicirctra ici quelques eacuteleacutements telle que lanalyse SWOT le cycle PDCA lesprit du Hoshin
La strateacutegie du golfeur est riche denseignements
3 Vision duale
Dabord nous voyons quune strateacutegie est deacutecomposable en plusieurs strateacutegies Il y a deacutecomposition du global au local Chaque sous-strateacutegie (nous adopterons les
deacutenominations de politiques et sous-politiques) poursuit un objectif propre mais les
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objectifs se cascadent du global vers le local et sont lieacutes les uns aux autres Il existe
donc une succession de couples strateacutegiesobjectifs qui semboicirctent comme des poupeacutees russes et qui correctement meneacutes cest agrave dire chaque objectif local atteint contribuent
agrave latteinte de lobjectif supeacuterieur (Hoshin)
Il existe une multitude de chemins possibles pour atteindre le but qui seront plus ou moins judicieux eacuteconomiques adapteacutes opportuns etc
Le cheminement total deacuteterminera le positionnement de lentreprise par rapport agrave ses
concurrents et le choix de la politique globale comme les arbitrages locaux ne sont jamais simples Utilisons une autre analogie par exemple une randonneacutee de groupe en montagne dont le but est datteindre le sommet le premier Faut-il arriver le premier
mais totalement eacutepuiseacute Faut-il emprunter le plus court chemin mais qui est aussi le plus dangereux Faut-il prendre la route la plus eacuteconomique mais qui est la plus
longue
Il nest pas suffisant datteindre une position concurrentielle donneacutee il faut sy maintenir
Le strategravege doit obligatoirement se doter dune vision duale voir lobjectif local sans jamais perdre de vue lobjectif supeacuterieur Chaque action locale aura une reacutepercussion sur
lobjectif supeacuterieur
Deuxiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
4 Manager multirocircle
Le rocircle du dirigeant du manager est multiple
Il montre la voie
Il regravegle les problegravemes Il met en oeuvre
Pathfinding problem solving implementing Selon Harold Leavitt [SIC97]
Montrer la voie est par deacutefinition laction strateacutegique Elle ne se borne pas agrave deacutefinir un
objectif Nous avons vu dans la premiegravere partie que lanalyse strateacutegique deacuteroule une proceacutedure qui peut se reacuteveacuteler complexe Il faut eacutegalement allouer judicieusement les ressources Ce niveau de deacutecision se precircte rarement agrave la deacuteleacutegation car la prise de
risque et lengagement de la socieacuteteacute est tregraves important
Reacutegler les problegravemes est lensemble des arbitrages et choix agrave faire pour reacutegler les diffeacuterents problegravemes qui se preacutesentent Cest une occupation locale qui a pour but de
trouver les solutions optimales qui feront les sous-politiques optimales de la politique geacuteneacuterale Le dirigeant peut deacuteleacuteguer sil a pris la preacutecaution de bien deacutefinir sa politique
geacuteneacuterale et les objectifs supeacuterieurs de les faire connaicirctre agrave ses collaborateurs Les solutions simposent alors delles-mecircmes dans la plupart des cas (Voir Hoshin et MBO)
La mise en oeuvre ou animation est la gestion quotidienne de lentreprise et la motivation des ressources humaines Il ne suffit pas de tracer les grandes lignes dune
politique ambitieuse pour quautomatiquement les employeacutes sapproprient les objectifs et donnent le meilleur deux-mecircmes Le dirigeant est le lien entre le sommet et la base la
politique de lentreprise et les personnels qui contribuent agrave sa reacutealisation
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Action Dirigeant dEntreprise Joueur de golf
Montrer la voie Deacutefinir politique et objectifs allouer
les diffeacuterentes ressources structurer
lentreprise en fonction du projet
Garder des reacuteserves
Fixer lobjectif assumer les coucircts
estimer son niveau et les efforts agrave fournir
Doser leffort
Reacutegler les problegravemes arbitrer les choix techniques et
outils reacutegler les problegravemes
financiers humains juridiqueshellip
Choisir le bon fer (club) la force la trajectoire
Retrouver sa balle sortir du
bunker putter correctementhellip
Mettre en oeuvre Veacuterifier analyser corriger deacuteleacuteguer
motiverhellip Veacuterifier analyser corriger rejouer
se motiverhellip
Dans cette triple attribution du rocircle manageacuterial la vision duale transparaicirct agrave nouveau
Montrer la voie cest voir loin dans le temps prendre de la hauteur et avoir une vision macro
Dans la mise en oeuvre cest la vision microscopique voir les deacutetails agrave
lopposeacute de la vision macro Celle-ci sattache aux aspects quotidiens et agrave court terme
La reacutesolution des problegravemes est entre les deux lien entre court et long terme linfluence de la vision globale sur le local et inversement
Un piegravege classique pour les managers est de se laisser entraicircner dans les deacutetails et de
perdre de vue lenvironnement Cest avoir le nez dans le guidon et manquer du recul neacutecessaire La parade agrave ce pheacutenomegravene est la deacuteleacutegation et une certaine auto-discipline
Il est souvent plus facile et rapide de faire soi-mecircme plutocirct que dexpliquer et deacuteleacuteguer pourtant il faut savoir se faire violence et conserver ce fameux recul
5 PDCA
Troisiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
Chaque coup est un nouveau coup
A chaque coup le golfeur est confronteacute agrave une nouvelle situation Doit-il jouer un drive une
approche sortir du rough dun bunker jouer en finesse son puthellip chaque situation agrave affronter est
diffeacuterente mais la maniegravere de laffronter et bien sucircr le reacutesultat de ce choix aura une reacutepercussion
sur le reacutesultat global
Dans des situations similaires successives les choix peuvent ecirctre totalement diffeacuterents en fonction des circonstances et de lexpeacuterience accumuleacutee
Apregraves chaque coup soigneusement planifieacute le golfeur veacuterifie le reacutesultat et en deacuteduit la marche
suivre pour le coup suivant En cela il suit le cycle de PDCA Plan Do Check Action A plus grande
eacutechelle il utilisera ce principe dun trou agrave lautre et agrave chaque nouveau parcours
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Le processus iteacuteratif que constitue le jeu sur un trou sur un parcours et finalement une carriegravere
sportive existe eacutegalement dans le monde de lentreprise suivi des indicateurs journaliers
hebdomadaires mensuels et bilans annuels prise en compte des reacutesultats correction et deacutecision des nouvelles actions
PDCA en deacutetail
6 Entreprise vs Jeu de golf
Lanalogie entre jeu de golf et strateacutegie dentreprise me semble pertinente par les similitudes que lon peut observer
Entreprise Golf
Objectif supeacuterieur Devenir champion sur son
marcheacute Devenir champion du club de Webland
Indicateurs Parts de marcheacute profits Classement handicap
Localisation du
DAS Marcheacute investi ou viseacute
Club de golf parcours
Horizons strateacutegiques agrave
Long terme Moyen terme Court terme
3 agrave 5 ans 1 agrave 3 ans jusquagrave 1 an
Classement dans le top 5 Cateacutegorie 3 handicap 15 Obtention green card
Strateacutegies Politique commerciale marketing
production Style de jeu coups
Allocations choix Ressources machines
investissements Choix de la canne (club)
entraicircnements leccedilons
Outils Moyens de production
machineshellip Clubs dans une moindre mesure
chaussures gantshellip
Savoirs faire
valeur ajouteacutee Expeacuterience maicirctrise du meacutetier
meacutethodeshellip Expeacuterience maicirctrise du Swing du put
Il ne faut cependant pas comprendre que jassimile la conduite dentreprise agrave un jeu
Cette analogie ne sert quun but peacutedagogique car si le jeu de golf est essentiellement ludique
sert agrave la deacutetente et agrave lactiviteacute sportive la conduite dentreprise est un jeu dont les enjeux sont de toute autre nature
Lincidence de mauvais choix peut se reacuteveacuteler dramatique notamment pour les actionnaires les
deacutetenteurs de capitaux mais aussi (et peut-ecirctre surtout) pour les employeacutes Il ny a pas toujours de deuxiegraveme chance sur un marcheacute alors que sur un greenhellip
Quand cela tourne mal quelle strateacutegie Cest lobjet de la troisiegraveme partie
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7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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3egraveme partie Deacuteclin et sortie
La strateacutegie du golfeur (III)
Derniegravere mise agrave jour 13 avril 2001
Troisiegraveme page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune
analogie celle dun sportif ambitieux Mais tout va mal alors comment
sen sortir en 18 trous et quelques obstacles
1egravere partie lanalyse strateacutegique 2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Quand tout va mal
Sommaire
Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
Strateacutegies en phase deacuteclin
La traite avant le retrait
Strateacutegie du survivant
Strateacutegie dabandon
Barriegraveres agrave la sortie
1 Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
La 2egraveme partie repreacutesente la phase de vie de maturation de lentreprise Le quotidien
des dirigeants est fait de choix darbitrages dactionsqui font le management La
direction suivie est celle deacutefinie par la strateacutegie afin datteindre les objectifs
2 Strateacutegie dabandon
2
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3
Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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HOSHIN KANRI ou la vision partageacutee
Derniegravere mise agrave jour 7 novembre 2005
Concentrer les efforts sur un nombre restreint dobjectifs
essentiels pour atteindre son but
Sommaire
Preacuteambule
Le principe du Hoshin
4 eacutetapes Inteacutegration coordination optimisation
Mise en route du Hoshin
Piegraveges
MBO et HOSHIN quelles diffeacuterences
Point de vue de Minh Nguyen
Point de vue de Ceacutesar Lailson E
Deming et le MBO
Exemples
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Preacuteambule
Leacutetymologie japonaise de Hoshin suggegravere le reflet meacutetallique de laiguille dune boussole celle-lagrave mecircme qui doit diriger
toutes les uniteacutes individuelles vers le but commun
Imaginez une armada de galions par une nuit sans eacutetoiles menant les conquistadors vers leur objectif Chaque capitaine est
maicirctre du destin de son navire mais tous pourront atteindre le but car lobjectif est connu et (le reflet meacutetallique de) la
boussole les aide agrave garder le cap
Hoshin Kanri a eacuteteacute traduit par policy deployement policy management goal eployement entre autres
Certaines socieacuteteacutes ont conserveacute le nom japonais labreacutegeant souvent en HOSHIN
KANRI siginifie plan ou planning
Cette approche meacutethodique de management du progregraves permet
de geacuterer les changements profonds
autorise ruptures et perceacutees
Le Hoshin est aussi appeleacute management par perceacutees
Le principe du Hoshin
Les objectifs strateacutegiques deacutefinis au plus haut niveau forment le BUT agrave atteindre la vision
Cette vision doit ecirctre partageacutee par tous afin que chacun contribue (agrave son niveau) agrave la reacutealisation de ces objectifs que nous
appellerons supeacuterieurs par convenance
Chaque eacutetage hieacuterarchique ou fonctionnel deacutefinit ses propres objectifs qui une fois atteints permettront de progresser vers
les objectifs supeacuterieurs
Ce principe sapplique en cascade jusquagrave la base (diffusion verticale) ou en coordination inter-services (collaboration
horizontale) ou encore selon une combinaison des deux
Le concept voudrait que si tous les objectifs des niveaux infeacuterieurs sont atteints lobjectif supeacuterieur est automatiquement
atteint et ainsi de suite
A intervalles reacuteguliers et preacutedeacutetermineacutes les progregraves sont controcircleacutes gracircce agrave des indicateurs deacutefinis en mecircme temps que les
objectifs
Chaque niveau rapporte ses progregraves au niveau supeacuterieur
Les progregraves sont eacutevalueacutes et les deacuterives doivent ecirctre corrigeacutees
4 eacutetapes
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Le processus est eacutevolutif il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action)
Premiegravere eacutetape ACTION les objectifs supeacuterieurs les axes prioritaires sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
(planification strateacutegique)
Deuxiegraveme eacutetape PLAN chaque division filiale section doit proposer ses propres objectifs deacutefinir les moyens et
ressources neacutecessaires ainsi que les indicateurs qui permettront de suivre les progregraves Cest la phase dalignement de
lentreprise ou deacuteploiement dobjectifs
Lorsquau terme des neacutegociations - il faut le consensus - les propositions des niveaux infeacuterieurs sont finalement
valideacutees par le niveau supeacuterieur on passe agrave la phase DO
Troisiegraveme eacutetape DO mettre en oeuvre le plan Les responsables des divisions filiales sections diffusent leur plan agrave leurs
collaborateurs et les actions requises sont inteacutegreacutees dans les tacircches quotidiennes
Quatriegraveme eacutetape CHECK revoir et ameacuteliorer veacuterifier et agir Le controcircle peut ecirctre quotidien ou agrave intervalle plus
important Ce controcircle nest pas passif il implique la reacuteaction agrave toute deacuterive
Au terme du cycle geacuteneacuteralement annuel agrave la clocircture de lexercice par exemple le point est fait
Cela peut se faire sous forme daudit de ceacutereacutemonie de confeacuterences
Les reacutesultats sont analyseacutes commenteacutes et servent de base agrave la deacutefinition des nouveaux objectifs pour le cycle qui
recommence avec une nouvelle eacutetape ACTION
Inteacutegration coordination optimisation
Les trois points clefs du HOSHIN sont
1 linteacutegration verticale
2 la coordination horizontale
3 loptimisation des uniteacutes
Linteacutegration verticale
Les objectifs sont vus et acquis par tous que les efforts individuels contribuent agrave atteindre lobjectif commun
Dougrave limage de la vision partageacutee ou encore de cette aiguille de boussole indiquant la direction
La coordination horizontale ou transversale
Cest la faculteacute de conduire la deacutemarche de progregraves par un travail interdisciplinaire avec un outil de planification et de
controcircle
Lhorizontaliteacute - ou plutocirct la transversaliteacute - est agrave comprendre comme le raisonnement en processus orienteacutes client La
vision commune et le mode consensuel de la deacuteclinaison des objectifs combineacute agrave la coordination transversale doit reacuteduire -
ou ideacutealement supprimer - les effets dinterfaces (optimisations locales interfeacuterant sur loptimisation globale
cloisonnement deacutelais mauvaises transmissions)
Cette approche lorsque correctement appliqueacutee permet lautonomisation et la responsabilisation (empowerment) des
opeacuterationnels et la mutation de leur hieacuterarchie de chefs agrave facilitateurs et coach
Loptimisation des uniteacutes
Les objectifs deacutefinis puis assigneacutes agrave chaque uniteacute en cascade jusquagrave la plus petite permettent de diriger le progregraves vers le
BUT
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La deacutemarche en pratique
Chaque responsable propose agrave son niveau supeacuterieur entre cinq et dix objectifs exprimeacutes en uniteacutes ou grandeurs
mesurables
Ces objectifs doivent ecirctre coheacuterents avec ceux du niveau supeacuterieur
Rappelons que la notion de niveau nest pas neacutecessairement hieacuterarchique elle peut deacutesigner des liens purement
fonctionnels
Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants
Ameacuteliorations dans le travail courant efficaciteacute qualiteacute coucircts
Reacutesolution de problegravemes problegravemes anciens ou reacutecurrents nouvelles difficulteacutes
Innovations technique technologique management
Deacuteveloppement personnel ou de leacutequipe formations
Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supeacuterieur auquel il rend compte est atteint ces objectifs sont
officialiseacutes par eacutecrit
Chaque objectif comporte la deacuteclaration de cet objectif la maniegravere dont les progregraves seront mesureacutes eacutevalueacutes et les eacutetapes
neacutecessaires (dateacutees) pour y parvenir
Ces objectifs sont communiqueacutes au niveau supeacuterieur et au niveau infeacuterieur
Les reacutesultats sont systeacutematiquement controcircleacutes agrave intervalles reacuteguliers (au moins par trimestre) et compareacutes aux objectifs
Si les progregraves ne sont pas en accord avec le plan les problegravemes doivent ecirctre identifieacutes et des actions correctives engageacutees
Piegraveges
La technique du Hoshin sinscrit dans une politique dameacutelioration progressive et constante
La dureacutee peut se reacuteveacuteler fatale si on ne prend garde agrave maintenir le systegraveme en vie
Le deacutesinteacuterecirct apparaicirct si les peacuteriodes deacutevaluation et de controcircle sont trop espaceacutees car les acteurs finiront par ne plus
inteacutegrer leurs objectifs dans le travail quotidien mais sexciteront pour fournir des eacuteleacutements juste avant le controcircle
(syndrome de fin de mois)
Autre piegravege la faciliteacute
Les objectifs proposeacutes doivent ecirctre agrave la fois ambitieux et reacutealistes
Ambitieux pour impulser une dynamique de progregraves et ne pas simplement soumettre une description de poste et
soumettre comme objectifs les attributions responsabiliteacutes normales du poste ou de la fonction
Reacutealistes pour ne pas deacutecourager les acteurs pour les pousser agrave la recherche de solutions et non dexcuses pour
justifier le manque de progregraves
Le systegraveme comportant une eacutevaluation les eacutevaluateurs doivent se montrer exigeants maintenir une attention permanente
aux progregraves
La creacutedibiliteacute du systegraveme deacutepend essentiellement de lattention que la hieacuterarchie y porte
Face aux exigences de lautoriteacute les acteurs doivent eux aussi ecirctre exigeants en matiegravere de retour dinformations de
moyens
Si les controcircles deviennent des reacuteunions routiniegraveres ougrave lon pointe avec satisfaction laccomplissement dobjectifs somme
toute mineurs si de plus on oublie de se reacuteunir ou quun objectif non atteint neacuteveille pas de reacuteaction notable la deacutemarche
na plus le sens de dynamique de progregraves
Mecircme si cela semble une eacutevidence la dureacutee se chargera dendormir la vigilance
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MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca
A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale
Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise
Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque
reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course
Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils
soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie
Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants
le supeacuterieur et son subordonneacute
En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer
lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)
Par exemple
un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance
comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED
piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y
deacutelai de reacutealisation 6 mois
Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri
Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )
La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri
Hoshin Kanri MBO
Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs
2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)
moyen(s) pour atteindre les objectifs
3 Controcircle des moyens et
proceacutedures (possibiliteacute
dameacuteliorer les meacutethodes de
travail)
1 Focalise sur les objectifs
2 Les objectifs sont imposeacutes
aux subordonneacutes degraves lors il
est tentant de controcircler par la
pression (control by
pressure)
3 Controcircle des objectifs pas
des moyens ni des proceacutedures
(impossible dameacuteliorer les
meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et
Moyens
Ceci eacutevite datteindre les
objectifs par des moyens
inapproprieacutes (La fin justifie
Mecircmes lorsque les objectifs
sont atteints on ne peut pas
identifier les points probleacutematiques
Les opportuniteacutes
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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36 Analyse des DAS
LAnalyse de chaque DAS est une eacutetape cruciale dans lanalyse strateacutegique car de ces conclusions
deacutependront les choix strateacutegiques
Elle doit reacutepondre aux questions
Quel est lattractiviteacute du marcheacute
Quels sont les avantages concurrentiels les facteurs-cleacutes du succegraves et lentreprise
les maicirctrise-t-elle
Quels sont les meacutetiers agrave maicirctriser
Les compeacutetences sont-elles acquises ou faut-il les acqueacuterir
Ougrave se situent les seuils defficience
hellip
Les outils et meacutethodes classiques sont la matrice BCG ou la meacutethode ADL qui reposent sur la
notion de cycle de vie des activiteacutes (voir lexemple de la teacuteleacutephonie mobile) lanalyse industrielle du type Porter avec le concept de chaicircne de valeur ou des meacutethodes mixtes
Les meacutethodes baseacutees sur la notion de cycle de vie des activiteacutes en deacutefinissent 4 phases qui
preacutesentent des caracteacuteristiques particuliegraveres et pour lesquelles on peut proposer des
prescriptions des strateacutegies-types
Exemple CritegraveresPhases
CritegraveresPhases Lancement Croissance Maturiteacute Deacuteclin
Croissance Forte Forte Faible et stable Neacutegative
Potentiel Important Important Nul Neacutegatif
Concurrence Faible agrave forte importante Faible Faible
Beacuteneacutefices Nuls agrave faibles Moyens Forts Faibles
Liquiditeacutes Besoin Equilibre Surplus Equilibre
Endettement Eleveacute Moyen Nul Nul
Strateacutegies-types Expansion Expansion
segmentation Domination
segmentation Liquidation
traite
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37 Matrice BCG ADL Mc Kinsey
371 Matrice BCG
La synthegravese des analyses permet deacutetablir une cartographie selon la matrice BCG (Boston
Consulting Group) En abscisse est repreacutesenteacutee la position concurrentielle de lentreprise en ordonneacutee le taux de croissance du DAS
Position concurrentielle
taux de croissance Forte Faible
Fort Vedette Dilemme
Faible Vache agrave lait Poids mort
La lecture de chaque cadrant est simple
Les vaches agrave lait ne neacutecessitent pas ou peu dinvestissements nouveaux la position
dominante deacutegage des beacuteneacutefices agrave reacuteinvestir agrave bon escient
Les poids morts nont plus ou que peu de potentiel de deacuteveloppement leur rendement
est faible voire nul ou mecircme neacutegatif ils constituent un danger potentiel
Les dilemmes sont des activiteacutes qui neacutecessitent un investissement important mais dont
la rentabiliteacute est faible du fait de la position concurrentielle meacutediocre Le dilemme est
constitueacute du choix dabandon ou dinvestissement qui devra ecirctre accompagneacute dune
ameacutelioration de la position sur le marcheacute et dont le succegraves nest pas garanti
Les vedettes sautofinancent sur un marcheacute en forte expansion et gracircce agrave la position dominante Elles ne sont cependant pas agrave labri dun changement de situation
Un portefeuille comprenant plusieurs DAS se repreacutesente sur la matrice BCG agrave laide de disques
dont la taille est relative agrave un critegravere part de marcheacute contribution au chiffre daffaires aux beacuteneacuteficeshellip
Cela permet la lecture directe de la situation de lentreprise et de prendre des deacutecisions
372 matrice Mc Kinsey
Voir la construction dune matrice Mc Kinsey
Une strateacutegie souhaitable serait par exemple
Equilibrer le portefeuille afin davoir assez de vaches agrave lait financcedilant les dilemmes dont il faudra assurer la croissance vers les vedettes en eacutevitant de traicircner trop de poids morts
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Et le golf dans tout cela
De maniegravere simplifieacutee et partielle notre golfeur comprend que dans la phase de lancement il lui
faudra investir beaucoup dargent (mise de deacutepart mateacuteriel leccedilons) et deacutenergie (entraicircnements) pour des progregraves lents
A mesure que son jeu sameacuteliore il entre en phase de croissance les progregraves sont plus nets linvestissement se reacuteduit aux leccedilons et petits mateacuteriels compleacutementaires
En supposant que le golf soit attractif et que plusieurs nouveaux candidats deacutemarrent en mecircme
temps notre heacuteros se positionne dans le quadrant dilemme son but est de passer en vedette
La deacutemarche danalyse externe conclut sur une synthegravese et la formulation dune ou plusieurs
strateacutegies souhaitables
4 Analyse Interne
Lanalyse interne qui rappelons-le sinteacuteresse aux caracteacuteristiques intrinsegraveques de lentreprise se
fonde sur une deacutemarche et des outils similaires agrave lanalyse externe
Pour un auditeur indeacutependant la premiegravere deacutemarche doit ecirctre dappreacutehender correctement la
culture de lentreprise Celle-ci deacutetermine les freins et leviers culturels
Lanalyse interne sinteacuteresse ensuite aux diffeacuterentes fonctions de lentreprise recense les
potentiels et compeacutetences leur niveau de maicirctrise pour deacuteboucher sur le profil de compeacutetence ou la maicirctrise meacutetier(s)
Il est important de jauger la capaciteacute dadaptation la flexibiliteacute face aux changements possibles Existe-t-il des effets de seuil Quelles sont les forces et faiblesses de lentreprise
La synthegravese de lanalyse interne conduit agrave formuler les strateacutegies reacutealisables
Le golfeur estime ses forces et faiblesses son niveau de maicirctrise du jeu et les efforts agrave consentir
pour se hisser agrave un niveau de compeacutetences supeacuterieur Sa culture personnelle pourrait lui imposer
la regravegle dimanche reacuteserveacute agrave la famille ce qui lui interdirait la pratique de son sport ce jour-lagrave et
constituerait un frein agrave son deacuteveloppement
5 Analyse financiegravere
Si elle a eacuteteacute volontairement eacuteclipseacutee afin de ne pas compliquer cette initiation agrave la strateacutegie
lanalyse financiegravere qui doit deacuteterminer la capaciteacute de financement de la strateacutegie de lentreprise
est indispensable Il nest pas toujours neacutecessaire de produire beaucoup de ratios ou de tableaux
deacutevolution mais un regard sur les exercices passeacutes la structure des capitaux propres leacutetat de lendettement sont neacuteanmoins neacutecessaires
La strateacutegie est une projection dans le futur La matrice deacutecrivant la valeur des critegraveres selon la
phase du cycle de vie montre bien que les besoins en financement sont tregraves importants en phase
de lancement et restent conseacutequents en phase de croissance Il faut garder agrave lesprit que
personne ne peut preacutedire la dureacutee des diffeacuterentes phases et quil faut donc avoir le souffle pour se lancer dans une aventure strateacutegique
Il est judicieux de placer lanalyse financiegravere en deacutebut daudit car si le financement est impossible point nest besoin de recircver
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6 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre et Premiegravere conclusion
Strateacutegie la deacutetermination des buts et objectifs agrave long terme dune entreprise et le choix
des actions et de lallocation des ressources neacutecessaires pour les atteindre
AD Chandler
Le processus en entonnoir de lanalyse strateacutegique puis leacutetude comparative des strateacutegies
souhaitables et des strateacutegies reacutealisables cest agrave dire confronter les forces faiblesses aux
opportuniteacutes menaces linterne agrave lexterne permet de formuler les strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Ce long deacuteveloppement a permis dintroduire quelques notions de base en matiegravere danalyse
strateacutegique
La succession des diffeacuterents chapitres forme la trame dun audit strateacutegique Lanalyse
interneexterne se megravene en parallegravele cependant commencer par linterne peut limiter lexcursion de lexterne en fonction des aptitudes de lentreprise
La strateacutegie dentreprise est une discipline jeune les premiers modegraveles datant des anneacutees
soixante
Les entreprises sont de moins en moins familiales de moins en moins dirigeacutees par des leaders
charismatiques Par ailleurs la compeacutetition sexacerbant des meacutethodes danalyse et deacutevaluation formelles savegraverent de plus en plus neacutecessaires
Ce processus danalyse peut ecirctre mis agrave profit lors dune creacuteation ou reprise dentreprise
Le recours agrave la strateacutegie dentreprise formaliseacutee ne garantit pas le succegraves tout comme de
nombreux dirigeants de PME-PMI nont pas de formation supeacuterieure ou universitaire mais parviennent par lintuition le bon sens agrave mener leur entreprise vers le succegraves
La pertinence de lanalogie avec le golf nest pas encore eacutevidente mais elle devrait prendre tout son sens dans le grand chapitre suivant La strateacutegie du golfeur
7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques en concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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2egraveme partie Management et strateacutegie
La strateacutegie du golfeur(II)
Seconde page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune analogie
celle dun sportif ambitieux Celui-ci va nous montrer ce quest le management et
la strateacutegie un parcours en 18 trous et quelques obstacleshellip
Sommaire
Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
La vision duale
Le Manager multirocircle
PDCA
Entreprise vs Jeu de golf
1 Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Nous retrouvons ici notre heacuteros de la 1egravere partie Apregraves une seacuterieuse
analyse de ses forces et faiblesses des opportuniteacutes et menaces le
candidat sest lanceacute Il sest inscrit au club a pris ses premiegraveres leccedilons
appris les regravegleshellip Il a fallu payer le ticket dentreacutee seacutequiper sastreindre agrave lentraicircnement
Cette phase de deacutemarrage est eacuteprouvante car leacutenergie et les moyens agrave
consacrer sont conseacutequents et les beacuteneacutefices minces (voir la matrice critegraveresphases)
Apregraves de longues heures sur le practice et le parcours compact (9 trous)
il obtient enfin sa green card et continue sa progression plus deacutetermineacute que jamais agrave devenir meilleur joueur du club
Pour une entreprise son propre deacutemarrage dactiviteacute ou le lancement sur
un nouveau domaine dactiviteacute strateacutegique (DAS) subit les mecircmes contraintes consomme des ressources importantes sans geacuteneacuterer forceacutement des beacuteneacutefices
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2 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Elaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacute dans
lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce
quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Strateacutegor 1993
La strateacutegie de lentreprise peut se scinder en deux niveaux distincts
Le niveau global qui englobe tout le portefeuille dactiviteacutes et ougrave la strateacutegie
consiste agrave sengager dans certains domaines etou se retirer dautres afin que le
portefeuille soit eacutequilibreacute
La strateacutegie concurrentielle propre agrave chacun des DAS ougrave elle deacutetermine les
manœuvres neacutecessaires pour un positionnement concurrentiel favorable
Dans les deux cas les arbitrages qui deacutecident des allocations des ressources de lengagement ou le deacutesinvestissement font la strateacutegie
Dans un souci de simplification la strateacutegie de notre heacuteros se limitera agrave un seul DAS le jeu de golf
Son but sa vision est de devenir le champion des joueurs du club de golf de Webland
Etant initialement deacutebutant ce but doit ecirctre positionneacute raisonnablement dans le temps
Mettons avant 5 ans Une eacutetape intermeacutediaire fixe lobjectif de se classer parmi les 10 meilleurs joueurs en 3 ans
La strateacutegie du joueur de golf est de jouer de nombreuses parties le mieux possible afin dameacuteliorer
son classement Chaque partie sera joueacutee avec lobjectif de mettre la balle dans chacun des 18 trous
du parcours avec un minimum de coups Une succession de bons scores ameacuteliorera le classement du joueur
Dans une partie donneacutee agrave chaque nouveau trou le joueur doit eacutevaluer la situation Distance au trou forme du parcours obstacles deacutecliviteacute du terrainhellip
Il doit alors choisir le club adapteacute se positionner estimer la force de frappe neacutecessaire et la
meilleure trajectoire et finalement frapper Une fois la balle immobiliseacutee il faut veacuterifier le reacutesultat Jusquagrave ce que la balle soit dans le trou cette proceacutedure se reacutepegravete
Lobjectif agrave ce moment lagrave est clairement de mettre la balle dans le trou puis daller au trou suivant
Les actions locales ont une influence sur le reacutesultat global Ainsi chaque coup doit-il ecirctre joueacute en
fonction du trou actuel lobjectif du moment lobjectif local Mais le joueur doit eacutegalement garder
agrave lesprit quil poursuit un objectif supeacuterieur qui est dameacuteliorer son classement car ceci lui
permettre de figurer parmi les 5 meilleurs puis de devenir champion
On reconnaicirctra ici quelques eacuteleacutements telle que lanalyse SWOT le cycle PDCA lesprit du Hoshin
La strateacutegie du golfeur est riche denseignements
3 Vision duale
Dabord nous voyons quune strateacutegie est deacutecomposable en plusieurs strateacutegies Il y a deacutecomposition du global au local Chaque sous-strateacutegie (nous adopterons les
deacutenominations de politiques et sous-politiques) poursuit un objectif propre mais les
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objectifs se cascadent du global vers le local et sont lieacutes les uns aux autres Il existe
donc une succession de couples strateacutegiesobjectifs qui semboicirctent comme des poupeacutees russes et qui correctement meneacutes cest agrave dire chaque objectif local atteint contribuent
agrave latteinte de lobjectif supeacuterieur (Hoshin)
Il existe une multitude de chemins possibles pour atteindre le but qui seront plus ou moins judicieux eacuteconomiques adapteacutes opportuns etc
Le cheminement total deacuteterminera le positionnement de lentreprise par rapport agrave ses
concurrents et le choix de la politique globale comme les arbitrages locaux ne sont jamais simples Utilisons une autre analogie par exemple une randonneacutee de groupe en montagne dont le but est datteindre le sommet le premier Faut-il arriver le premier
mais totalement eacutepuiseacute Faut-il emprunter le plus court chemin mais qui est aussi le plus dangereux Faut-il prendre la route la plus eacuteconomique mais qui est la plus
longue
Il nest pas suffisant datteindre une position concurrentielle donneacutee il faut sy maintenir
Le strategravege doit obligatoirement se doter dune vision duale voir lobjectif local sans jamais perdre de vue lobjectif supeacuterieur Chaque action locale aura une reacutepercussion sur
lobjectif supeacuterieur
Deuxiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
4 Manager multirocircle
Le rocircle du dirigeant du manager est multiple
Il montre la voie
Il regravegle les problegravemes Il met en oeuvre
Pathfinding problem solving implementing Selon Harold Leavitt [SIC97]
Montrer la voie est par deacutefinition laction strateacutegique Elle ne se borne pas agrave deacutefinir un
objectif Nous avons vu dans la premiegravere partie que lanalyse strateacutegique deacuteroule une proceacutedure qui peut se reacuteveacuteler complexe Il faut eacutegalement allouer judicieusement les ressources Ce niveau de deacutecision se precircte rarement agrave la deacuteleacutegation car la prise de
risque et lengagement de la socieacuteteacute est tregraves important
Reacutegler les problegravemes est lensemble des arbitrages et choix agrave faire pour reacutegler les diffeacuterents problegravemes qui se preacutesentent Cest une occupation locale qui a pour but de
trouver les solutions optimales qui feront les sous-politiques optimales de la politique geacuteneacuterale Le dirigeant peut deacuteleacuteguer sil a pris la preacutecaution de bien deacutefinir sa politique
geacuteneacuterale et les objectifs supeacuterieurs de les faire connaicirctre agrave ses collaborateurs Les solutions simposent alors delles-mecircmes dans la plupart des cas (Voir Hoshin et MBO)
La mise en oeuvre ou animation est la gestion quotidienne de lentreprise et la motivation des ressources humaines Il ne suffit pas de tracer les grandes lignes dune
politique ambitieuse pour quautomatiquement les employeacutes sapproprient les objectifs et donnent le meilleur deux-mecircmes Le dirigeant est le lien entre le sommet et la base la
politique de lentreprise et les personnels qui contribuent agrave sa reacutealisation
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Action Dirigeant dEntreprise Joueur de golf
Montrer la voie Deacutefinir politique et objectifs allouer
les diffeacuterentes ressources structurer
lentreprise en fonction du projet
Garder des reacuteserves
Fixer lobjectif assumer les coucircts
estimer son niveau et les efforts agrave fournir
Doser leffort
Reacutegler les problegravemes arbitrer les choix techniques et
outils reacutegler les problegravemes
financiers humains juridiqueshellip
Choisir le bon fer (club) la force la trajectoire
Retrouver sa balle sortir du
bunker putter correctementhellip
Mettre en oeuvre Veacuterifier analyser corriger deacuteleacuteguer
motiverhellip Veacuterifier analyser corriger rejouer
se motiverhellip
Dans cette triple attribution du rocircle manageacuterial la vision duale transparaicirct agrave nouveau
Montrer la voie cest voir loin dans le temps prendre de la hauteur et avoir une vision macro
Dans la mise en oeuvre cest la vision microscopique voir les deacutetails agrave
lopposeacute de la vision macro Celle-ci sattache aux aspects quotidiens et agrave court terme
La reacutesolution des problegravemes est entre les deux lien entre court et long terme linfluence de la vision globale sur le local et inversement
Un piegravege classique pour les managers est de se laisser entraicircner dans les deacutetails et de
perdre de vue lenvironnement Cest avoir le nez dans le guidon et manquer du recul neacutecessaire La parade agrave ce pheacutenomegravene est la deacuteleacutegation et une certaine auto-discipline
Il est souvent plus facile et rapide de faire soi-mecircme plutocirct que dexpliquer et deacuteleacuteguer pourtant il faut savoir se faire violence et conserver ce fameux recul
5 PDCA
Troisiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
Chaque coup est un nouveau coup
A chaque coup le golfeur est confronteacute agrave une nouvelle situation Doit-il jouer un drive une
approche sortir du rough dun bunker jouer en finesse son puthellip chaque situation agrave affronter est
diffeacuterente mais la maniegravere de laffronter et bien sucircr le reacutesultat de ce choix aura une reacutepercussion
sur le reacutesultat global
Dans des situations similaires successives les choix peuvent ecirctre totalement diffeacuterents en fonction des circonstances et de lexpeacuterience accumuleacutee
Apregraves chaque coup soigneusement planifieacute le golfeur veacuterifie le reacutesultat et en deacuteduit la marche
suivre pour le coup suivant En cela il suit le cycle de PDCA Plan Do Check Action A plus grande
eacutechelle il utilisera ce principe dun trou agrave lautre et agrave chaque nouveau parcours
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Le processus iteacuteratif que constitue le jeu sur un trou sur un parcours et finalement une carriegravere
sportive existe eacutegalement dans le monde de lentreprise suivi des indicateurs journaliers
hebdomadaires mensuels et bilans annuels prise en compte des reacutesultats correction et deacutecision des nouvelles actions
PDCA en deacutetail
6 Entreprise vs Jeu de golf
Lanalogie entre jeu de golf et strateacutegie dentreprise me semble pertinente par les similitudes que lon peut observer
Entreprise Golf
Objectif supeacuterieur Devenir champion sur son
marcheacute Devenir champion du club de Webland
Indicateurs Parts de marcheacute profits Classement handicap
Localisation du
DAS Marcheacute investi ou viseacute
Club de golf parcours
Horizons strateacutegiques agrave
Long terme Moyen terme Court terme
3 agrave 5 ans 1 agrave 3 ans jusquagrave 1 an
Classement dans le top 5 Cateacutegorie 3 handicap 15 Obtention green card
Strateacutegies Politique commerciale marketing
production Style de jeu coups
Allocations choix Ressources machines
investissements Choix de la canne (club)
entraicircnements leccedilons
Outils Moyens de production
machineshellip Clubs dans une moindre mesure
chaussures gantshellip
Savoirs faire
valeur ajouteacutee Expeacuterience maicirctrise du meacutetier
meacutethodeshellip Expeacuterience maicirctrise du Swing du put
Il ne faut cependant pas comprendre que jassimile la conduite dentreprise agrave un jeu
Cette analogie ne sert quun but peacutedagogique car si le jeu de golf est essentiellement ludique
sert agrave la deacutetente et agrave lactiviteacute sportive la conduite dentreprise est un jeu dont les enjeux sont de toute autre nature
Lincidence de mauvais choix peut se reacuteveacuteler dramatique notamment pour les actionnaires les
deacutetenteurs de capitaux mais aussi (et peut-ecirctre surtout) pour les employeacutes Il ny a pas toujours de deuxiegraveme chance sur un marcheacute alors que sur un greenhellip
Quand cela tourne mal quelle strateacutegie Cest lobjet de la troisiegraveme partie
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7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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3egraveme partie Deacuteclin et sortie
La strateacutegie du golfeur (III)
Derniegravere mise agrave jour 13 avril 2001
Troisiegraveme page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune
analogie celle dun sportif ambitieux Mais tout va mal alors comment
sen sortir en 18 trous et quelques obstacles
1egravere partie lanalyse strateacutegique 2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Quand tout va mal
Sommaire
Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
Strateacutegies en phase deacuteclin
La traite avant le retrait
Strateacutegie du survivant
Strateacutegie dabandon
Barriegraveres agrave la sortie
1 Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
La 2egraveme partie repreacutesente la phase de vie de maturation de lentreprise Le quotidien
des dirigeants est fait de choix darbitrages dactionsqui font le management La
direction suivie est celle deacutefinie par la strateacutegie afin datteindre les objectifs
2 Strateacutegie dabandon
2
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3
Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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HOSHIN KANRI ou la vision partageacutee
Derniegravere mise agrave jour 7 novembre 2005
Concentrer les efforts sur un nombre restreint dobjectifs
essentiels pour atteindre son but
Sommaire
Preacuteambule
Le principe du Hoshin
4 eacutetapes Inteacutegration coordination optimisation
Mise en route du Hoshin
Piegraveges
MBO et HOSHIN quelles diffeacuterences
Point de vue de Minh Nguyen
Point de vue de Ceacutesar Lailson E
Deming et le MBO
Exemples
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Preacuteambule
Leacutetymologie japonaise de Hoshin suggegravere le reflet meacutetallique de laiguille dune boussole celle-lagrave mecircme qui doit diriger
toutes les uniteacutes individuelles vers le but commun
Imaginez une armada de galions par une nuit sans eacutetoiles menant les conquistadors vers leur objectif Chaque capitaine est
maicirctre du destin de son navire mais tous pourront atteindre le but car lobjectif est connu et (le reflet meacutetallique de) la
boussole les aide agrave garder le cap
Hoshin Kanri a eacuteteacute traduit par policy deployement policy management goal eployement entre autres
Certaines socieacuteteacutes ont conserveacute le nom japonais labreacutegeant souvent en HOSHIN
KANRI siginifie plan ou planning
Cette approche meacutethodique de management du progregraves permet
de geacuterer les changements profonds
autorise ruptures et perceacutees
Le Hoshin est aussi appeleacute management par perceacutees
Le principe du Hoshin
Les objectifs strateacutegiques deacutefinis au plus haut niveau forment le BUT agrave atteindre la vision
Cette vision doit ecirctre partageacutee par tous afin que chacun contribue (agrave son niveau) agrave la reacutealisation de ces objectifs que nous
appellerons supeacuterieurs par convenance
Chaque eacutetage hieacuterarchique ou fonctionnel deacutefinit ses propres objectifs qui une fois atteints permettront de progresser vers
les objectifs supeacuterieurs
Ce principe sapplique en cascade jusquagrave la base (diffusion verticale) ou en coordination inter-services (collaboration
horizontale) ou encore selon une combinaison des deux
Le concept voudrait que si tous les objectifs des niveaux infeacuterieurs sont atteints lobjectif supeacuterieur est automatiquement
atteint et ainsi de suite
A intervalles reacuteguliers et preacutedeacutetermineacutes les progregraves sont controcircleacutes gracircce agrave des indicateurs deacutefinis en mecircme temps que les
objectifs
Chaque niveau rapporte ses progregraves au niveau supeacuterieur
Les progregraves sont eacutevalueacutes et les deacuterives doivent ecirctre corrigeacutees
4 eacutetapes
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Le processus est eacutevolutif il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action)
Premiegravere eacutetape ACTION les objectifs supeacuterieurs les axes prioritaires sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
(planification strateacutegique)
Deuxiegraveme eacutetape PLAN chaque division filiale section doit proposer ses propres objectifs deacutefinir les moyens et
ressources neacutecessaires ainsi que les indicateurs qui permettront de suivre les progregraves Cest la phase dalignement de
lentreprise ou deacuteploiement dobjectifs
Lorsquau terme des neacutegociations - il faut le consensus - les propositions des niveaux infeacuterieurs sont finalement
valideacutees par le niveau supeacuterieur on passe agrave la phase DO
Troisiegraveme eacutetape DO mettre en oeuvre le plan Les responsables des divisions filiales sections diffusent leur plan agrave leurs
collaborateurs et les actions requises sont inteacutegreacutees dans les tacircches quotidiennes
Quatriegraveme eacutetape CHECK revoir et ameacuteliorer veacuterifier et agir Le controcircle peut ecirctre quotidien ou agrave intervalle plus
important Ce controcircle nest pas passif il implique la reacuteaction agrave toute deacuterive
Au terme du cycle geacuteneacuteralement annuel agrave la clocircture de lexercice par exemple le point est fait
Cela peut se faire sous forme daudit de ceacutereacutemonie de confeacuterences
Les reacutesultats sont analyseacutes commenteacutes et servent de base agrave la deacutefinition des nouveaux objectifs pour le cycle qui
recommence avec une nouvelle eacutetape ACTION
Inteacutegration coordination optimisation
Les trois points clefs du HOSHIN sont
1 linteacutegration verticale
2 la coordination horizontale
3 loptimisation des uniteacutes
Linteacutegration verticale
Les objectifs sont vus et acquis par tous que les efforts individuels contribuent agrave atteindre lobjectif commun
Dougrave limage de la vision partageacutee ou encore de cette aiguille de boussole indiquant la direction
La coordination horizontale ou transversale
Cest la faculteacute de conduire la deacutemarche de progregraves par un travail interdisciplinaire avec un outil de planification et de
controcircle
Lhorizontaliteacute - ou plutocirct la transversaliteacute - est agrave comprendre comme le raisonnement en processus orienteacutes client La
vision commune et le mode consensuel de la deacuteclinaison des objectifs combineacute agrave la coordination transversale doit reacuteduire -
ou ideacutealement supprimer - les effets dinterfaces (optimisations locales interfeacuterant sur loptimisation globale
cloisonnement deacutelais mauvaises transmissions)
Cette approche lorsque correctement appliqueacutee permet lautonomisation et la responsabilisation (empowerment) des
opeacuterationnels et la mutation de leur hieacuterarchie de chefs agrave facilitateurs et coach
Loptimisation des uniteacutes
Les objectifs deacutefinis puis assigneacutes agrave chaque uniteacute en cascade jusquagrave la plus petite permettent de diriger le progregraves vers le
BUT
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La deacutemarche en pratique
Chaque responsable propose agrave son niveau supeacuterieur entre cinq et dix objectifs exprimeacutes en uniteacutes ou grandeurs
mesurables
Ces objectifs doivent ecirctre coheacuterents avec ceux du niveau supeacuterieur
Rappelons que la notion de niveau nest pas neacutecessairement hieacuterarchique elle peut deacutesigner des liens purement
fonctionnels
Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants
Ameacuteliorations dans le travail courant efficaciteacute qualiteacute coucircts
Reacutesolution de problegravemes problegravemes anciens ou reacutecurrents nouvelles difficulteacutes
Innovations technique technologique management
Deacuteveloppement personnel ou de leacutequipe formations
Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supeacuterieur auquel il rend compte est atteint ces objectifs sont
officialiseacutes par eacutecrit
Chaque objectif comporte la deacuteclaration de cet objectif la maniegravere dont les progregraves seront mesureacutes eacutevalueacutes et les eacutetapes
neacutecessaires (dateacutees) pour y parvenir
Ces objectifs sont communiqueacutes au niveau supeacuterieur et au niveau infeacuterieur
Les reacutesultats sont systeacutematiquement controcircleacutes agrave intervalles reacuteguliers (au moins par trimestre) et compareacutes aux objectifs
Si les progregraves ne sont pas en accord avec le plan les problegravemes doivent ecirctre identifieacutes et des actions correctives engageacutees
Piegraveges
La technique du Hoshin sinscrit dans une politique dameacutelioration progressive et constante
La dureacutee peut se reacuteveacuteler fatale si on ne prend garde agrave maintenir le systegraveme en vie
Le deacutesinteacuterecirct apparaicirct si les peacuteriodes deacutevaluation et de controcircle sont trop espaceacutees car les acteurs finiront par ne plus
inteacutegrer leurs objectifs dans le travail quotidien mais sexciteront pour fournir des eacuteleacutements juste avant le controcircle
(syndrome de fin de mois)
Autre piegravege la faciliteacute
Les objectifs proposeacutes doivent ecirctre agrave la fois ambitieux et reacutealistes
Ambitieux pour impulser une dynamique de progregraves et ne pas simplement soumettre une description de poste et
soumettre comme objectifs les attributions responsabiliteacutes normales du poste ou de la fonction
Reacutealistes pour ne pas deacutecourager les acteurs pour les pousser agrave la recherche de solutions et non dexcuses pour
justifier le manque de progregraves
Le systegraveme comportant une eacutevaluation les eacutevaluateurs doivent se montrer exigeants maintenir une attention permanente
aux progregraves
La creacutedibiliteacute du systegraveme deacutepend essentiellement de lattention que la hieacuterarchie y porte
Face aux exigences de lautoriteacute les acteurs doivent eux aussi ecirctre exigeants en matiegravere de retour dinformations de
moyens
Si les controcircles deviennent des reacuteunions routiniegraveres ougrave lon pointe avec satisfaction laccomplissement dobjectifs somme
toute mineurs si de plus on oublie de se reacuteunir ou quun objectif non atteint neacuteveille pas de reacuteaction notable la deacutemarche
na plus le sens de dynamique de progregraves
Mecircme si cela semble une eacutevidence la dureacutee se chargera dendormir la vigilance
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MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca
A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale
Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise
Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque
reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course
Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils
soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie
Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants
le supeacuterieur et son subordonneacute
En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer
lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)
Par exemple
un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance
comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED
piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y
deacutelai de reacutealisation 6 mois
Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri
Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )
La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri
Hoshin Kanri MBO
Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs
2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)
moyen(s) pour atteindre les objectifs
3 Controcircle des moyens et
proceacutedures (possibiliteacute
dameacuteliorer les meacutethodes de
travail)
1 Focalise sur les objectifs
2 Les objectifs sont imposeacutes
aux subordonneacutes degraves lors il
est tentant de controcircler par la
pression (control by
pressure)
3 Controcircle des objectifs pas
des moyens ni des proceacutedures
(impossible dameacuteliorer les
meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et
Moyens
Ceci eacutevite datteindre les
objectifs par des moyens
inapproprieacutes (La fin justifie
Mecircmes lorsque les objectifs
sont atteints on ne peut pas
identifier les points probleacutematiques
Les opportuniteacutes
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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37 Matrice BCG ADL Mc Kinsey
371 Matrice BCG
La synthegravese des analyses permet deacutetablir une cartographie selon la matrice BCG (Boston
Consulting Group) En abscisse est repreacutesenteacutee la position concurrentielle de lentreprise en ordonneacutee le taux de croissance du DAS
Position concurrentielle
taux de croissance Forte Faible
Fort Vedette Dilemme
Faible Vache agrave lait Poids mort
La lecture de chaque cadrant est simple
Les vaches agrave lait ne neacutecessitent pas ou peu dinvestissements nouveaux la position
dominante deacutegage des beacuteneacutefices agrave reacuteinvestir agrave bon escient
Les poids morts nont plus ou que peu de potentiel de deacuteveloppement leur rendement
est faible voire nul ou mecircme neacutegatif ils constituent un danger potentiel
Les dilemmes sont des activiteacutes qui neacutecessitent un investissement important mais dont
la rentabiliteacute est faible du fait de la position concurrentielle meacutediocre Le dilemme est
constitueacute du choix dabandon ou dinvestissement qui devra ecirctre accompagneacute dune
ameacutelioration de la position sur le marcheacute et dont le succegraves nest pas garanti
Les vedettes sautofinancent sur un marcheacute en forte expansion et gracircce agrave la position dominante Elles ne sont cependant pas agrave labri dun changement de situation
Un portefeuille comprenant plusieurs DAS se repreacutesente sur la matrice BCG agrave laide de disques
dont la taille est relative agrave un critegravere part de marcheacute contribution au chiffre daffaires aux beacuteneacuteficeshellip
Cela permet la lecture directe de la situation de lentreprise et de prendre des deacutecisions
372 matrice Mc Kinsey
Voir la construction dune matrice Mc Kinsey
Une strateacutegie souhaitable serait par exemple
Equilibrer le portefeuille afin davoir assez de vaches agrave lait financcedilant les dilemmes dont il faudra assurer la croissance vers les vedettes en eacutevitant de traicircner trop de poids morts
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Et le golf dans tout cela
De maniegravere simplifieacutee et partielle notre golfeur comprend que dans la phase de lancement il lui
faudra investir beaucoup dargent (mise de deacutepart mateacuteriel leccedilons) et deacutenergie (entraicircnements) pour des progregraves lents
A mesure que son jeu sameacuteliore il entre en phase de croissance les progregraves sont plus nets linvestissement se reacuteduit aux leccedilons et petits mateacuteriels compleacutementaires
En supposant que le golf soit attractif et que plusieurs nouveaux candidats deacutemarrent en mecircme
temps notre heacuteros se positionne dans le quadrant dilemme son but est de passer en vedette
La deacutemarche danalyse externe conclut sur une synthegravese et la formulation dune ou plusieurs
strateacutegies souhaitables
4 Analyse Interne
Lanalyse interne qui rappelons-le sinteacuteresse aux caracteacuteristiques intrinsegraveques de lentreprise se
fonde sur une deacutemarche et des outils similaires agrave lanalyse externe
Pour un auditeur indeacutependant la premiegravere deacutemarche doit ecirctre dappreacutehender correctement la
culture de lentreprise Celle-ci deacutetermine les freins et leviers culturels
Lanalyse interne sinteacuteresse ensuite aux diffeacuterentes fonctions de lentreprise recense les
potentiels et compeacutetences leur niveau de maicirctrise pour deacuteboucher sur le profil de compeacutetence ou la maicirctrise meacutetier(s)
Il est important de jauger la capaciteacute dadaptation la flexibiliteacute face aux changements possibles Existe-t-il des effets de seuil Quelles sont les forces et faiblesses de lentreprise
La synthegravese de lanalyse interne conduit agrave formuler les strateacutegies reacutealisables
Le golfeur estime ses forces et faiblesses son niveau de maicirctrise du jeu et les efforts agrave consentir
pour se hisser agrave un niveau de compeacutetences supeacuterieur Sa culture personnelle pourrait lui imposer
la regravegle dimanche reacuteserveacute agrave la famille ce qui lui interdirait la pratique de son sport ce jour-lagrave et
constituerait un frein agrave son deacuteveloppement
5 Analyse financiegravere
Si elle a eacuteteacute volontairement eacuteclipseacutee afin de ne pas compliquer cette initiation agrave la strateacutegie
lanalyse financiegravere qui doit deacuteterminer la capaciteacute de financement de la strateacutegie de lentreprise
est indispensable Il nest pas toujours neacutecessaire de produire beaucoup de ratios ou de tableaux
deacutevolution mais un regard sur les exercices passeacutes la structure des capitaux propres leacutetat de lendettement sont neacuteanmoins neacutecessaires
La strateacutegie est une projection dans le futur La matrice deacutecrivant la valeur des critegraveres selon la
phase du cycle de vie montre bien que les besoins en financement sont tregraves importants en phase
de lancement et restent conseacutequents en phase de croissance Il faut garder agrave lesprit que
personne ne peut preacutedire la dureacutee des diffeacuterentes phases et quil faut donc avoir le souffle pour se lancer dans une aventure strateacutegique
Il est judicieux de placer lanalyse financiegravere en deacutebut daudit car si le financement est impossible point nest besoin de recircver
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6 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre et Premiegravere conclusion
Strateacutegie la deacutetermination des buts et objectifs agrave long terme dune entreprise et le choix
des actions et de lallocation des ressources neacutecessaires pour les atteindre
AD Chandler
Le processus en entonnoir de lanalyse strateacutegique puis leacutetude comparative des strateacutegies
souhaitables et des strateacutegies reacutealisables cest agrave dire confronter les forces faiblesses aux
opportuniteacutes menaces linterne agrave lexterne permet de formuler les strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Ce long deacuteveloppement a permis dintroduire quelques notions de base en matiegravere danalyse
strateacutegique
La succession des diffeacuterents chapitres forme la trame dun audit strateacutegique Lanalyse
interneexterne se megravene en parallegravele cependant commencer par linterne peut limiter lexcursion de lexterne en fonction des aptitudes de lentreprise
La strateacutegie dentreprise est une discipline jeune les premiers modegraveles datant des anneacutees
soixante
Les entreprises sont de moins en moins familiales de moins en moins dirigeacutees par des leaders
charismatiques Par ailleurs la compeacutetition sexacerbant des meacutethodes danalyse et deacutevaluation formelles savegraverent de plus en plus neacutecessaires
Ce processus danalyse peut ecirctre mis agrave profit lors dune creacuteation ou reprise dentreprise
Le recours agrave la strateacutegie dentreprise formaliseacutee ne garantit pas le succegraves tout comme de
nombreux dirigeants de PME-PMI nont pas de formation supeacuterieure ou universitaire mais parviennent par lintuition le bon sens agrave mener leur entreprise vers le succegraves
La pertinence de lanalogie avec le golf nest pas encore eacutevidente mais elle devrait prendre tout son sens dans le grand chapitre suivant La strateacutegie du golfeur
7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques en concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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2egraveme partie Management et strateacutegie
La strateacutegie du golfeur(II)
Seconde page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune analogie
celle dun sportif ambitieux Celui-ci va nous montrer ce quest le management et
la strateacutegie un parcours en 18 trous et quelques obstacleshellip
Sommaire
Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
La vision duale
Le Manager multirocircle
PDCA
Entreprise vs Jeu de golf
1 Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Nous retrouvons ici notre heacuteros de la 1egravere partie Apregraves une seacuterieuse
analyse de ses forces et faiblesses des opportuniteacutes et menaces le
candidat sest lanceacute Il sest inscrit au club a pris ses premiegraveres leccedilons
appris les regravegleshellip Il a fallu payer le ticket dentreacutee seacutequiper sastreindre agrave lentraicircnement
Cette phase de deacutemarrage est eacuteprouvante car leacutenergie et les moyens agrave
consacrer sont conseacutequents et les beacuteneacutefices minces (voir la matrice critegraveresphases)
Apregraves de longues heures sur le practice et le parcours compact (9 trous)
il obtient enfin sa green card et continue sa progression plus deacutetermineacute que jamais agrave devenir meilleur joueur du club
Pour une entreprise son propre deacutemarrage dactiviteacute ou le lancement sur
un nouveau domaine dactiviteacute strateacutegique (DAS) subit les mecircmes contraintes consomme des ressources importantes sans geacuteneacuterer forceacutement des beacuteneacutefices
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2 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Elaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacute dans
lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce
quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Strateacutegor 1993
La strateacutegie de lentreprise peut se scinder en deux niveaux distincts
Le niveau global qui englobe tout le portefeuille dactiviteacutes et ougrave la strateacutegie
consiste agrave sengager dans certains domaines etou se retirer dautres afin que le
portefeuille soit eacutequilibreacute
La strateacutegie concurrentielle propre agrave chacun des DAS ougrave elle deacutetermine les
manœuvres neacutecessaires pour un positionnement concurrentiel favorable
Dans les deux cas les arbitrages qui deacutecident des allocations des ressources de lengagement ou le deacutesinvestissement font la strateacutegie
Dans un souci de simplification la strateacutegie de notre heacuteros se limitera agrave un seul DAS le jeu de golf
Son but sa vision est de devenir le champion des joueurs du club de golf de Webland
Etant initialement deacutebutant ce but doit ecirctre positionneacute raisonnablement dans le temps
Mettons avant 5 ans Une eacutetape intermeacutediaire fixe lobjectif de se classer parmi les 10 meilleurs joueurs en 3 ans
La strateacutegie du joueur de golf est de jouer de nombreuses parties le mieux possible afin dameacuteliorer
son classement Chaque partie sera joueacutee avec lobjectif de mettre la balle dans chacun des 18 trous
du parcours avec un minimum de coups Une succession de bons scores ameacuteliorera le classement du joueur
Dans une partie donneacutee agrave chaque nouveau trou le joueur doit eacutevaluer la situation Distance au trou forme du parcours obstacles deacutecliviteacute du terrainhellip
Il doit alors choisir le club adapteacute se positionner estimer la force de frappe neacutecessaire et la
meilleure trajectoire et finalement frapper Une fois la balle immobiliseacutee il faut veacuterifier le reacutesultat Jusquagrave ce que la balle soit dans le trou cette proceacutedure se reacutepegravete
Lobjectif agrave ce moment lagrave est clairement de mettre la balle dans le trou puis daller au trou suivant
Les actions locales ont une influence sur le reacutesultat global Ainsi chaque coup doit-il ecirctre joueacute en
fonction du trou actuel lobjectif du moment lobjectif local Mais le joueur doit eacutegalement garder
agrave lesprit quil poursuit un objectif supeacuterieur qui est dameacuteliorer son classement car ceci lui
permettre de figurer parmi les 5 meilleurs puis de devenir champion
On reconnaicirctra ici quelques eacuteleacutements telle que lanalyse SWOT le cycle PDCA lesprit du Hoshin
La strateacutegie du golfeur est riche denseignements
3 Vision duale
Dabord nous voyons quune strateacutegie est deacutecomposable en plusieurs strateacutegies Il y a deacutecomposition du global au local Chaque sous-strateacutegie (nous adopterons les
deacutenominations de politiques et sous-politiques) poursuit un objectif propre mais les
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objectifs se cascadent du global vers le local et sont lieacutes les uns aux autres Il existe
donc une succession de couples strateacutegiesobjectifs qui semboicirctent comme des poupeacutees russes et qui correctement meneacutes cest agrave dire chaque objectif local atteint contribuent
agrave latteinte de lobjectif supeacuterieur (Hoshin)
Il existe une multitude de chemins possibles pour atteindre le but qui seront plus ou moins judicieux eacuteconomiques adapteacutes opportuns etc
Le cheminement total deacuteterminera le positionnement de lentreprise par rapport agrave ses
concurrents et le choix de la politique globale comme les arbitrages locaux ne sont jamais simples Utilisons une autre analogie par exemple une randonneacutee de groupe en montagne dont le but est datteindre le sommet le premier Faut-il arriver le premier
mais totalement eacutepuiseacute Faut-il emprunter le plus court chemin mais qui est aussi le plus dangereux Faut-il prendre la route la plus eacuteconomique mais qui est la plus
longue
Il nest pas suffisant datteindre une position concurrentielle donneacutee il faut sy maintenir
Le strategravege doit obligatoirement se doter dune vision duale voir lobjectif local sans jamais perdre de vue lobjectif supeacuterieur Chaque action locale aura une reacutepercussion sur
lobjectif supeacuterieur
Deuxiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
4 Manager multirocircle
Le rocircle du dirigeant du manager est multiple
Il montre la voie
Il regravegle les problegravemes Il met en oeuvre
Pathfinding problem solving implementing Selon Harold Leavitt [SIC97]
Montrer la voie est par deacutefinition laction strateacutegique Elle ne se borne pas agrave deacutefinir un
objectif Nous avons vu dans la premiegravere partie que lanalyse strateacutegique deacuteroule une proceacutedure qui peut se reacuteveacuteler complexe Il faut eacutegalement allouer judicieusement les ressources Ce niveau de deacutecision se precircte rarement agrave la deacuteleacutegation car la prise de
risque et lengagement de la socieacuteteacute est tregraves important
Reacutegler les problegravemes est lensemble des arbitrages et choix agrave faire pour reacutegler les diffeacuterents problegravemes qui se preacutesentent Cest une occupation locale qui a pour but de
trouver les solutions optimales qui feront les sous-politiques optimales de la politique geacuteneacuterale Le dirigeant peut deacuteleacuteguer sil a pris la preacutecaution de bien deacutefinir sa politique
geacuteneacuterale et les objectifs supeacuterieurs de les faire connaicirctre agrave ses collaborateurs Les solutions simposent alors delles-mecircmes dans la plupart des cas (Voir Hoshin et MBO)
La mise en oeuvre ou animation est la gestion quotidienne de lentreprise et la motivation des ressources humaines Il ne suffit pas de tracer les grandes lignes dune
politique ambitieuse pour quautomatiquement les employeacutes sapproprient les objectifs et donnent le meilleur deux-mecircmes Le dirigeant est le lien entre le sommet et la base la
politique de lentreprise et les personnels qui contribuent agrave sa reacutealisation
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Action Dirigeant dEntreprise Joueur de golf
Montrer la voie Deacutefinir politique et objectifs allouer
les diffeacuterentes ressources structurer
lentreprise en fonction du projet
Garder des reacuteserves
Fixer lobjectif assumer les coucircts
estimer son niveau et les efforts agrave fournir
Doser leffort
Reacutegler les problegravemes arbitrer les choix techniques et
outils reacutegler les problegravemes
financiers humains juridiqueshellip
Choisir le bon fer (club) la force la trajectoire
Retrouver sa balle sortir du
bunker putter correctementhellip
Mettre en oeuvre Veacuterifier analyser corriger deacuteleacuteguer
motiverhellip Veacuterifier analyser corriger rejouer
se motiverhellip
Dans cette triple attribution du rocircle manageacuterial la vision duale transparaicirct agrave nouveau
Montrer la voie cest voir loin dans le temps prendre de la hauteur et avoir une vision macro
Dans la mise en oeuvre cest la vision microscopique voir les deacutetails agrave
lopposeacute de la vision macro Celle-ci sattache aux aspects quotidiens et agrave court terme
La reacutesolution des problegravemes est entre les deux lien entre court et long terme linfluence de la vision globale sur le local et inversement
Un piegravege classique pour les managers est de se laisser entraicircner dans les deacutetails et de
perdre de vue lenvironnement Cest avoir le nez dans le guidon et manquer du recul neacutecessaire La parade agrave ce pheacutenomegravene est la deacuteleacutegation et une certaine auto-discipline
Il est souvent plus facile et rapide de faire soi-mecircme plutocirct que dexpliquer et deacuteleacuteguer pourtant il faut savoir se faire violence et conserver ce fameux recul
5 PDCA
Troisiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
Chaque coup est un nouveau coup
A chaque coup le golfeur est confronteacute agrave une nouvelle situation Doit-il jouer un drive une
approche sortir du rough dun bunker jouer en finesse son puthellip chaque situation agrave affronter est
diffeacuterente mais la maniegravere de laffronter et bien sucircr le reacutesultat de ce choix aura une reacutepercussion
sur le reacutesultat global
Dans des situations similaires successives les choix peuvent ecirctre totalement diffeacuterents en fonction des circonstances et de lexpeacuterience accumuleacutee
Apregraves chaque coup soigneusement planifieacute le golfeur veacuterifie le reacutesultat et en deacuteduit la marche
suivre pour le coup suivant En cela il suit le cycle de PDCA Plan Do Check Action A plus grande
eacutechelle il utilisera ce principe dun trou agrave lautre et agrave chaque nouveau parcours
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Le processus iteacuteratif que constitue le jeu sur un trou sur un parcours et finalement une carriegravere
sportive existe eacutegalement dans le monde de lentreprise suivi des indicateurs journaliers
hebdomadaires mensuels et bilans annuels prise en compte des reacutesultats correction et deacutecision des nouvelles actions
PDCA en deacutetail
6 Entreprise vs Jeu de golf
Lanalogie entre jeu de golf et strateacutegie dentreprise me semble pertinente par les similitudes que lon peut observer
Entreprise Golf
Objectif supeacuterieur Devenir champion sur son
marcheacute Devenir champion du club de Webland
Indicateurs Parts de marcheacute profits Classement handicap
Localisation du
DAS Marcheacute investi ou viseacute
Club de golf parcours
Horizons strateacutegiques agrave
Long terme Moyen terme Court terme
3 agrave 5 ans 1 agrave 3 ans jusquagrave 1 an
Classement dans le top 5 Cateacutegorie 3 handicap 15 Obtention green card
Strateacutegies Politique commerciale marketing
production Style de jeu coups
Allocations choix Ressources machines
investissements Choix de la canne (club)
entraicircnements leccedilons
Outils Moyens de production
machineshellip Clubs dans une moindre mesure
chaussures gantshellip
Savoirs faire
valeur ajouteacutee Expeacuterience maicirctrise du meacutetier
meacutethodeshellip Expeacuterience maicirctrise du Swing du put
Il ne faut cependant pas comprendre que jassimile la conduite dentreprise agrave un jeu
Cette analogie ne sert quun but peacutedagogique car si le jeu de golf est essentiellement ludique
sert agrave la deacutetente et agrave lactiviteacute sportive la conduite dentreprise est un jeu dont les enjeux sont de toute autre nature
Lincidence de mauvais choix peut se reacuteveacuteler dramatique notamment pour les actionnaires les
deacutetenteurs de capitaux mais aussi (et peut-ecirctre surtout) pour les employeacutes Il ny a pas toujours de deuxiegraveme chance sur un marcheacute alors que sur un greenhellip
Quand cela tourne mal quelle strateacutegie Cest lobjet de la troisiegraveme partie
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7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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3egraveme partie Deacuteclin et sortie
La strateacutegie du golfeur (III)
Derniegravere mise agrave jour 13 avril 2001
Troisiegraveme page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune
analogie celle dun sportif ambitieux Mais tout va mal alors comment
sen sortir en 18 trous et quelques obstacles
1egravere partie lanalyse strateacutegique 2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Quand tout va mal
Sommaire
Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
Strateacutegies en phase deacuteclin
La traite avant le retrait
Strateacutegie du survivant
Strateacutegie dabandon
Barriegraveres agrave la sortie
1 Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
La 2egraveme partie repreacutesente la phase de vie de maturation de lentreprise Le quotidien
des dirigeants est fait de choix darbitrages dactionsqui font le management La
direction suivie est celle deacutefinie par la strateacutegie afin datteindre les objectifs
2 Strateacutegie dabandon
2
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Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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HOSHIN KANRI ou la vision partageacutee
Derniegravere mise agrave jour 7 novembre 2005
Concentrer les efforts sur un nombre restreint dobjectifs
essentiels pour atteindre son but
Sommaire
Preacuteambule
Le principe du Hoshin
4 eacutetapes Inteacutegration coordination optimisation
Mise en route du Hoshin
Piegraveges
MBO et HOSHIN quelles diffeacuterences
Point de vue de Minh Nguyen
Point de vue de Ceacutesar Lailson E
Deming et le MBO
Exemples
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Preacuteambule
Leacutetymologie japonaise de Hoshin suggegravere le reflet meacutetallique de laiguille dune boussole celle-lagrave mecircme qui doit diriger
toutes les uniteacutes individuelles vers le but commun
Imaginez une armada de galions par une nuit sans eacutetoiles menant les conquistadors vers leur objectif Chaque capitaine est
maicirctre du destin de son navire mais tous pourront atteindre le but car lobjectif est connu et (le reflet meacutetallique de) la
boussole les aide agrave garder le cap
Hoshin Kanri a eacuteteacute traduit par policy deployement policy management goal eployement entre autres
Certaines socieacuteteacutes ont conserveacute le nom japonais labreacutegeant souvent en HOSHIN
KANRI siginifie plan ou planning
Cette approche meacutethodique de management du progregraves permet
de geacuterer les changements profonds
autorise ruptures et perceacutees
Le Hoshin est aussi appeleacute management par perceacutees
Le principe du Hoshin
Les objectifs strateacutegiques deacutefinis au plus haut niveau forment le BUT agrave atteindre la vision
Cette vision doit ecirctre partageacutee par tous afin que chacun contribue (agrave son niveau) agrave la reacutealisation de ces objectifs que nous
appellerons supeacuterieurs par convenance
Chaque eacutetage hieacuterarchique ou fonctionnel deacutefinit ses propres objectifs qui une fois atteints permettront de progresser vers
les objectifs supeacuterieurs
Ce principe sapplique en cascade jusquagrave la base (diffusion verticale) ou en coordination inter-services (collaboration
horizontale) ou encore selon une combinaison des deux
Le concept voudrait que si tous les objectifs des niveaux infeacuterieurs sont atteints lobjectif supeacuterieur est automatiquement
atteint et ainsi de suite
A intervalles reacuteguliers et preacutedeacutetermineacutes les progregraves sont controcircleacutes gracircce agrave des indicateurs deacutefinis en mecircme temps que les
objectifs
Chaque niveau rapporte ses progregraves au niveau supeacuterieur
Les progregraves sont eacutevalueacutes et les deacuterives doivent ecirctre corrigeacutees
4 eacutetapes
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Le processus est eacutevolutif il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action)
Premiegravere eacutetape ACTION les objectifs supeacuterieurs les axes prioritaires sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
(planification strateacutegique)
Deuxiegraveme eacutetape PLAN chaque division filiale section doit proposer ses propres objectifs deacutefinir les moyens et
ressources neacutecessaires ainsi que les indicateurs qui permettront de suivre les progregraves Cest la phase dalignement de
lentreprise ou deacuteploiement dobjectifs
Lorsquau terme des neacutegociations - il faut le consensus - les propositions des niveaux infeacuterieurs sont finalement
valideacutees par le niveau supeacuterieur on passe agrave la phase DO
Troisiegraveme eacutetape DO mettre en oeuvre le plan Les responsables des divisions filiales sections diffusent leur plan agrave leurs
collaborateurs et les actions requises sont inteacutegreacutees dans les tacircches quotidiennes
Quatriegraveme eacutetape CHECK revoir et ameacuteliorer veacuterifier et agir Le controcircle peut ecirctre quotidien ou agrave intervalle plus
important Ce controcircle nest pas passif il implique la reacuteaction agrave toute deacuterive
Au terme du cycle geacuteneacuteralement annuel agrave la clocircture de lexercice par exemple le point est fait
Cela peut se faire sous forme daudit de ceacutereacutemonie de confeacuterences
Les reacutesultats sont analyseacutes commenteacutes et servent de base agrave la deacutefinition des nouveaux objectifs pour le cycle qui
recommence avec une nouvelle eacutetape ACTION
Inteacutegration coordination optimisation
Les trois points clefs du HOSHIN sont
1 linteacutegration verticale
2 la coordination horizontale
3 loptimisation des uniteacutes
Linteacutegration verticale
Les objectifs sont vus et acquis par tous que les efforts individuels contribuent agrave atteindre lobjectif commun
Dougrave limage de la vision partageacutee ou encore de cette aiguille de boussole indiquant la direction
La coordination horizontale ou transversale
Cest la faculteacute de conduire la deacutemarche de progregraves par un travail interdisciplinaire avec un outil de planification et de
controcircle
Lhorizontaliteacute - ou plutocirct la transversaliteacute - est agrave comprendre comme le raisonnement en processus orienteacutes client La
vision commune et le mode consensuel de la deacuteclinaison des objectifs combineacute agrave la coordination transversale doit reacuteduire -
ou ideacutealement supprimer - les effets dinterfaces (optimisations locales interfeacuterant sur loptimisation globale
cloisonnement deacutelais mauvaises transmissions)
Cette approche lorsque correctement appliqueacutee permet lautonomisation et la responsabilisation (empowerment) des
opeacuterationnels et la mutation de leur hieacuterarchie de chefs agrave facilitateurs et coach
Loptimisation des uniteacutes
Les objectifs deacutefinis puis assigneacutes agrave chaque uniteacute en cascade jusquagrave la plus petite permettent de diriger le progregraves vers le
BUT
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La deacutemarche en pratique
Chaque responsable propose agrave son niveau supeacuterieur entre cinq et dix objectifs exprimeacutes en uniteacutes ou grandeurs
mesurables
Ces objectifs doivent ecirctre coheacuterents avec ceux du niveau supeacuterieur
Rappelons que la notion de niveau nest pas neacutecessairement hieacuterarchique elle peut deacutesigner des liens purement
fonctionnels
Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants
Ameacuteliorations dans le travail courant efficaciteacute qualiteacute coucircts
Reacutesolution de problegravemes problegravemes anciens ou reacutecurrents nouvelles difficulteacutes
Innovations technique technologique management
Deacuteveloppement personnel ou de leacutequipe formations
Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supeacuterieur auquel il rend compte est atteint ces objectifs sont
officialiseacutes par eacutecrit
Chaque objectif comporte la deacuteclaration de cet objectif la maniegravere dont les progregraves seront mesureacutes eacutevalueacutes et les eacutetapes
neacutecessaires (dateacutees) pour y parvenir
Ces objectifs sont communiqueacutes au niveau supeacuterieur et au niveau infeacuterieur
Les reacutesultats sont systeacutematiquement controcircleacutes agrave intervalles reacuteguliers (au moins par trimestre) et compareacutes aux objectifs
Si les progregraves ne sont pas en accord avec le plan les problegravemes doivent ecirctre identifieacutes et des actions correctives engageacutees
Piegraveges
La technique du Hoshin sinscrit dans une politique dameacutelioration progressive et constante
La dureacutee peut se reacuteveacuteler fatale si on ne prend garde agrave maintenir le systegraveme en vie
Le deacutesinteacuterecirct apparaicirct si les peacuteriodes deacutevaluation et de controcircle sont trop espaceacutees car les acteurs finiront par ne plus
inteacutegrer leurs objectifs dans le travail quotidien mais sexciteront pour fournir des eacuteleacutements juste avant le controcircle
(syndrome de fin de mois)
Autre piegravege la faciliteacute
Les objectifs proposeacutes doivent ecirctre agrave la fois ambitieux et reacutealistes
Ambitieux pour impulser une dynamique de progregraves et ne pas simplement soumettre une description de poste et
soumettre comme objectifs les attributions responsabiliteacutes normales du poste ou de la fonction
Reacutealistes pour ne pas deacutecourager les acteurs pour les pousser agrave la recherche de solutions et non dexcuses pour
justifier le manque de progregraves
Le systegraveme comportant une eacutevaluation les eacutevaluateurs doivent se montrer exigeants maintenir une attention permanente
aux progregraves
La creacutedibiliteacute du systegraveme deacutepend essentiellement de lattention que la hieacuterarchie y porte
Face aux exigences de lautoriteacute les acteurs doivent eux aussi ecirctre exigeants en matiegravere de retour dinformations de
moyens
Si les controcircles deviennent des reacuteunions routiniegraveres ougrave lon pointe avec satisfaction laccomplissement dobjectifs somme
toute mineurs si de plus on oublie de se reacuteunir ou quun objectif non atteint neacuteveille pas de reacuteaction notable la deacutemarche
na plus le sens de dynamique de progregraves
Mecircme si cela semble une eacutevidence la dureacutee se chargera dendormir la vigilance
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MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca
A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale
Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise
Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque
reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course
Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils
soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie
Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants
le supeacuterieur et son subordonneacute
En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer
lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)
Par exemple
un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance
comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED
piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y
deacutelai de reacutealisation 6 mois
Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri
Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )
La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri
Hoshin Kanri MBO
Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs
2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)
moyen(s) pour atteindre les objectifs
3 Controcircle des moyens et
proceacutedures (possibiliteacute
dameacuteliorer les meacutethodes de
travail)
1 Focalise sur les objectifs
2 Les objectifs sont imposeacutes
aux subordonneacutes degraves lors il
est tentant de controcircler par la
pression (control by
pressure)
3 Controcircle des objectifs pas
des moyens ni des proceacutedures
(impossible dameacuteliorer les
meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et
Moyens
Ceci eacutevite datteindre les
objectifs par des moyens
inapproprieacutes (La fin justifie
Mecircmes lorsque les objectifs
sont atteints on ne peut pas
identifier les points probleacutematiques
Les opportuniteacutes
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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Et le golf dans tout cela
De maniegravere simplifieacutee et partielle notre golfeur comprend que dans la phase de lancement il lui
faudra investir beaucoup dargent (mise de deacutepart mateacuteriel leccedilons) et deacutenergie (entraicircnements) pour des progregraves lents
A mesure que son jeu sameacuteliore il entre en phase de croissance les progregraves sont plus nets linvestissement se reacuteduit aux leccedilons et petits mateacuteriels compleacutementaires
En supposant que le golf soit attractif et que plusieurs nouveaux candidats deacutemarrent en mecircme
temps notre heacuteros se positionne dans le quadrant dilemme son but est de passer en vedette
La deacutemarche danalyse externe conclut sur une synthegravese et la formulation dune ou plusieurs
strateacutegies souhaitables
4 Analyse Interne
Lanalyse interne qui rappelons-le sinteacuteresse aux caracteacuteristiques intrinsegraveques de lentreprise se
fonde sur une deacutemarche et des outils similaires agrave lanalyse externe
Pour un auditeur indeacutependant la premiegravere deacutemarche doit ecirctre dappreacutehender correctement la
culture de lentreprise Celle-ci deacutetermine les freins et leviers culturels
Lanalyse interne sinteacuteresse ensuite aux diffeacuterentes fonctions de lentreprise recense les
potentiels et compeacutetences leur niveau de maicirctrise pour deacuteboucher sur le profil de compeacutetence ou la maicirctrise meacutetier(s)
Il est important de jauger la capaciteacute dadaptation la flexibiliteacute face aux changements possibles Existe-t-il des effets de seuil Quelles sont les forces et faiblesses de lentreprise
La synthegravese de lanalyse interne conduit agrave formuler les strateacutegies reacutealisables
Le golfeur estime ses forces et faiblesses son niveau de maicirctrise du jeu et les efforts agrave consentir
pour se hisser agrave un niveau de compeacutetences supeacuterieur Sa culture personnelle pourrait lui imposer
la regravegle dimanche reacuteserveacute agrave la famille ce qui lui interdirait la pratique de son sport ce jour-lagrave et
constituerait un frein agrave son deacuteveloppement
5 Analyse financiegravere
Si elle a eacuteteacute volontairement eacuteclipseacutee afin de ne pas compliquer cette initiation agrave la strateacutegie
lanalyse financiegravere qui doit deacuteterminer la capaciteacute de financement de la strateacutegie de lentreprise
est indispensable Il nest pas toujours neacutecessaire de produire beaucoup de ratios ou de tableaux
deacutevolution mais un regard sur les exercices passeacutes la structure des capitaux propres leacutetat de lendettement sont neacuteanmoins neacutecessaires
La strateacutegie est une projection dans le futur La matrice deacutecrivant la valeur des critegraveres selon la
phase du cycle de vie montre bien que les besoins en financement sont tregraves importants en phase
de lancement et restent conseacutequents en phase de croissance Il faut garder agrave lesprit que
personne ne peut preacutedire la dureacutee des diffeacuterentes phases et quil faut donc avoir le souffle pour se lancer dans une aventure strateacutegique
Il est judicieux de placer lanalyse financiegravere en deacutebut daudit car si le financement est impossible point nest besoin de recircver
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6 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre et Premiegravere conclusion
Strateacutegie la deacutetermination des buts et objectifs agrave long terme dune entreprise et le choix
des actions et de lallocation des ressources neacutecessaires pour les atteindre
AD Chandler
Le processus en entonnoir de lanalyse strateacutegique puis leacutetude comparative des strateacutegies
souhaitables et des strateacutegies reacutealisables cest agrave dire confronter les forces faiblesses aux
opportuniteacutes menaces linterne agrave lexterne permet de formuler les strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Ce long deacuteveloppement a permis dintroduire quelques notions de base en matiegravere danalyse
strateacutegique
La succession des diffeacuterents chapitres forme la trame dun audit strateacutegique Lanalyse
interneexterne se megravene en parallegravele cependant commencer par linterne peut limiter lexcursion de lexterne en fonction des aptitudes de lentreprise
La strateacutegie dentreprise est une discipline jeune les premiers modegraveles datant des anneacutees
soixante
Les entreprises sont de moins en moins familiales de moins en moins dirigeacutees par des leaders
charismatiques Par ailleurs la compeacutetition sexacerbant des meacutethodes danalyse et deacutevaluation formelles savegraverent de plus en plus neacutecessaires
Ce processus danalyse peut ecirctre mis agrave profit lors dune creacuteation ou reprise dentreprise
Le recours agrave la strateacutegie dentreprise formaliseacutee ne garantit pas le succegraves tout comme de
nombreux dirigeants de PME-PMI nont pas de formation supeacuterieure ou universitaire mais parviennent par lintuition le bon sens agrave mener leur entreprise vers le succegraves
La pertinence de lanalogie avec le golf nest pas encore eacutevidente mais elle devrait prendre tout son sens dans le grand chapitre suivant La strateacutegie du golfeur
7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques en concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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2egraveme partie Management et strateacutegie
La strateacutegie du golfeur(II)
Seconde page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune analogie
celle dun sportif ambitieux Celui-ci va nous montrer ce quest le management et
la strateacutegie un parcours en 18 trous et quelques obstacleshellip
Sommaire
Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
La vision duale
Le Manager multirocircle
PDCA
Entreprise vs Jeu de golf
1 Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Nous retrouvons ici notre heacuteros de la 1egravere partie Apregraves une seacuterieuse
analyse de ses forces et faiblesses des opportuniteacutes et menaces le
candidat sest lanceacute Il sest inscrit au club a pris ses premiegraveres leccedilons
appris les regravegleshellip Il a fallu payer le ticket dentreacutee seacutequiper sastreindre agrave lentraicircnement
Cette phase de deacutemarrage est eacuteprouvante car leacutenergie et les moyens agrave
consacrer sont conseacutequents et les beacuteneacutefices minces (voir la matrice critegraveresphases)
Apregraves de longues heures sur le practice et le parcours compact (9 trous)
il obtient enfin sa green card et continue sa progression plus deacutetermineacute que jamais agrave devenir meilleur joueur du club
Pour une entreprise son propre deacutemarrage dactiviteacute ou le lancement sur
un nouveau domaine dactiviteacute strateacutegique (DAS) subit les mecircmes contraintes consomme des ressources importantes sans geacuteneacuterer forceacutement des beacuteneacutefices
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2 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Elaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacute dans
lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce
quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Strateacutegor 1993
La strateacutegie de lentreprise peut se scinder en deux niveaux distincts
Le niveau global qui englobe tout le portefeuille dactiviteacutes et ougrave la strateacutegie
consiste agrave sengager dans certains domaines etou se retirer dautres afin que le
portefeuille soit eacutequilibreacute
La strateacutegie concurrentielle propre agrave chacun des DAS ougrave elle deacutetermine les
manœuvres neacutecessaires pour un positionnement concurrentiel favorable
Dans les deux cas les arbitrages qui deacutecident des allocations des ressources de lengagement ou le deacutesinvestissement font la strateacutegie
Dans un souci de simplification la strateacutegie de notre heacuteros se limitera agrave un seul DAS le jeu de golf
Son but sa vision est de devenir le champion des joueurs du club de golf de Webland
Etant initialement deacutebutant ce but doit ecirctre positionneacute raisonnablement dans le temps
Mettons avant 5 ans Une eacutetape intermeacutediaire fixe lobjectif de se classer parmi les 10 meilleurs joueurs en 3 ans
La strateacutegie du joueur de golf est de jouer de nombreuses parties le mieux possible afin dameacuteliorer
son classement Chaque partie sera joueacutee avec lobjectif de mettre la balle dans chacun des 18 trous
du parcours avec un minimum de coups Une succession de bons scores ameacuteliorera le classement du joueur
Dans une partie donneacutee agrave chaque nouveau trou le joueur doit eacutevaluer la situation Distance au trou forme du parcours obstacles deacutecliviteacute du terrainhellip
Il doit alors choisir le club adapteacute se positionner estimer la force de frappe neacutecessaire et la
meilleure trajectoire et finalement frapper Une fois la balle immobiliseacutee il faut veacuterifier le reacutesultat Jusquagrave ce que la balle soit dans le trou cette proceacutedure se reacutepegravete
Lobjectif agrave ce moment lagrave est clairement de mettre la balle dans le trou puis daller au trou suivant
Les actions locales ont une influence sur le reacutesultat global Ainsi chaque coup doit-il ecirctre joueacute en
fonction du trou actuel lobjectif du moment lobjectif local Mais le joueur doit eacutegalement garder
agrave lesprit quil poursuit un objectif supeacuterieur qui est dameacuteliorer son classement car ceci lui
permettre de figurer parmi les 5 meilleurs puis de devenir champion
On reconnaicirctra ici quelques eacuteleacutements telle que lanalyse SWOT le cycle PDCA lesprit du Hoshin
La strateacutegie du golfeur est riche denseignements
3 Vision duale
Dabord nous voyons quune strateacutegie est deacutecomposable en plusieurs strateacutegies Il y a deacutecomposition du global au local Chaque sous-strateacutegie (nous adopterons les
deacutenominations de politiques et sous-politiques) poursuit un objectif propre mais les
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objectifs se cascadent du global vers le local et sont lieacutes les uns aux autres Il existe
donc une succession de couples strateacutegiesobjectifs qui semboicirctent comme des poupeacutees russes et qui correctement meneacutes cest agrave dire chaque objectif local atteint contribuent
agrave latteinte de lobjectif supeacuterieur (Hoshin)
Il existe une multitude de chemins possibles pour atteindre le but qui seront plus ou moins judicieux eacuteconomiques adapteacutes opportuns etc
Le cheminement total deacuteterminera le positionnement de lentreprise par rapport agrave ses
concurrents et le choix de la politique globale comme les arbitrages locaux ne sont jamais simples Utilisons une autre analogie par exemple une randonneacutee de groupe en montagne dont le but est datteindre le sommet le premier Faut-il arriver le premier
mais totalement eacutepuiseacute Faut-il emprunter le plus court chemin mais qui est aussi le plus dangereux Faut-il prendre la route la plus eacuteconomique mais qui est la plus
longue
Il nest pas suffisant datteindre une position concurrentielle donneacutee il faut sy maintenir
Le strategravege doit obligatoirement se doter dune vision duale voir lobjectif local sans jamais perdre de vue lobjectif supeacuterieur Chaque action locale aura une reacutepercussion sur
lobjectif supeacuterieur
Deuxiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
4 Manager multirocircle
Le rocircle du dirigeant du manager est multiple
Il montre la voie
Il regravegle les problegravemes Il met en oeuvre
Pathfinding problem solving implementing Selon Harold Leavitt [SIC97]
Montrer la voie est par deacutefinition laction strateacutegique Elle ne se borne pas agrave deacutefinir un
objectif Nous avons vu dans la premiegravere partie que lanalyse strateacutegique deacuteroule une proceacutedure qui peut se reacuteveacuteler complexe Il faut eacutegalement allouer judicieusement les ressources Ce niveau de deacutecision se precircte rarement agrave la deacuteleacutegation car la prise de
risque et lengagement de la socieacuteteacute est tregraves important
Reacutegler les problegravemes est lensemble des arbitrages et choix agrave faire pour reacutegler les diffeacuterents problegravemes qui se preacutesentent Cest une occupation locale qui a pour but de
trouver les solutions optimales qui feront les sous-politiques optimales de la politique geacuteneacuterale Le dirigeant peut deacuteleacuteguer sil a pris la preacutecaution de bien deacutefinir sa politique
geacuteneacuterale et les objectifs supeacuterieurs de les faire connaicirctre agrave ses collaborateurs Les solutions simposent alors delles-mecircmes dans la plupart des cas (Voir Hoshin et MBO)
La mise en oeuvre ou animation est la gestion quotidienne de lentreprise et la motivation des ressources humaines Il ne suffit pas de tracer les grandes lignes dune
politique ambitieuse pour quautomatiquement les employeacutes sapproprient les objectifs et donnent le meilleur deux-mecircmes Le dirigeant est le lien entre le sommet et la base la
politique de lentreprise et les personnels qui contribuent agrave sa reacutealisation
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Action Dirigeant dEntreprise Joueur de golf
Montrer la voie Deacutefinir politique et objectifs allouer
les diffeacuterentes ressources structurer
lentreprise en fonction du projet
Garder des reacuteserves
Fixer lobjectif assumer les coucircts
estimer son niveau et les efforts agrave fournir
Doser leffort
Reacutegler les problegravemes arbitrer les choix techniques et
outils reacutegler les problegravemes
financiers humains juridiqueshellip
Choisir le bon fer (club) la force la trajectoire
Retrouver sa balle sortir du
bunker putter correctementhellip
Mettre en oeuvre Veacuterifier analyser corriger deacuteleacuteguer
motiverhellip Veacuterifier analyser corriger rejouer
se motiverhellip
Dans cette triple attribution du rocircle manageacuterial la vision duale transparaicirct agrave nouveau
Montrer la voie cest voir loin dans le temps prendre de la hauteur et avoir une vision macro
Dans la mise en oeuvre cest la vision microscopique voir les deacutetails agrave
lopposeacute de la vision macro Celle-ci sattache aux aspects quotidiens et agrave court terme
La reacutesolution des problegravemes est entre les deux lien entre court et long terme linfluence de la vision globale sur le local et inversement
Un piegravege classique pour les managers est de se laisser entraicircner dans les deacutetails et de
perdre de vue lenvironnement Cest avoir le nez dans le guidon et manquer du recul neacutecessaire La parade agrave ce pheacutenomegravene est la deacuteleacutegation et une certaine auto-discipline
Il est souvent plus facile et rapide de faire soi-mecircme plutocirct que dexpliquer et deacuteleacuteguer pourtant il faut savoir se faire violence et conserver ce fameux recul
5 PDCA
Troisiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
Chaque coup est un nouveau coup
A chaque coup le golfeur est confronteacute agrave une nouvelle situation Doit-il jouer un drive une
approche sortir du rough dun bunker jouer en finesse son puthellip chaque situation agrave affronter est
diffeacuterente mais la maniegravere de laffronter et bien sucircr le reacutesultat de ce choix aura une reacutepercussion
sur le reacutesultat global
Dans des situations similaires successives les choix peuvent ecirctre totalement diffeacuterents en fonction des circonstances et de lexpeacuterience accumuleacutee
Apregraves chaque coup soigneusement planifieacute le golfeur veacuterifie le reacutesultat et en deacuteduit la marche
suivre pour le coup suivant En cela il suit le cycle de PDCA Plan Do Check Action A plus grande
eacutechelle il utilisera ce principe dun trou agrave lautre et agrave chaque nouveau parcours
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Le processus iteacuteratif que constitue le jeu sur un trou sur un parcours et finalement une carriegravere
sportive existe eacutegalement dans le monde de lentreprise suivi des indicateurs journaliers
hebdomadaires mensuels et bilans annuels prise en compte des reacutesultats correction et deacutecision des nouvelles actions
PDCA en deacutetail
6 Entreprise vs Jeu de golf
Lanalogie entre jeu de golf et strateacutegie dentreprise me semble pertinente par les similitudes que lon peut observer
Entreprise Golf
Objectif supeacuterieur Devenir champion sur son
marcheacute Devenir champion du club de Webland
Indicateurs Parts de marcheacute profits Classement handicap
Localisation du
DAS Marcheacute investi ou viseacute
Club de golf parcours
Horizons strateacutegiques agrave
Long terme Moyen terme Court terme
3 agrave 5 ans 1 agrave 3 ans jusquagrave 1 an
Classement dans le top 5 Cateacutegorie 3 handicap 15 Obtention green card
Strateacutegies Politique commerciale marketing
production Style de jeu coups
Allocations choix Ressources machines
investissements Choix de la canne (club)
entraicircnements leccedilons
Outils Moyens de production
machineshellip Clubs dans une moindre mesure
chaussures gantshellip
Savoirs faire
valeur ajouteacutee Expeacuterience maicirctrise du meacutetier
meacutethodeshellip Expeacuterience maicirctrise du Swing du put
Il ne faut cependant pas comprendre que jassimile la conduite dentreprise agrave un jeu
Cette analogie ne sert quun but peacutedagogique car si le jeu de golf est essentiellement ludique
sert agrave la deacutetente et agrave lactiviteacute sportive la conduite dentreprise est un jeu dont les enjeux sont de toute autre nature
Lincidence de mauvais choix peut se reacuteveacuteler dramatique notamment pour les actionnaires les
deacutetenteurs de capitaux mais aussi (et peut-ecirctre surtout) pour les employeacutes Il ny a pas toujours de deuxiegraveme chance sur un marcheacute alors que sur un greenhellip
Quand cela tourne mal quelle strateacutegie Cest lobjet de la troisiegraveme partie
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7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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3egraveme partie Deacuteclin et sortie
La strateacutegie du golfeur (III)
Derniegravere mise agrave jour 13 avril 2001
Troisiegraveme page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune
analogie celle dun sportif ambitieux Mais tout va mal alors comment
sen sortir en 18 trous et quelques obstacles
1egravere partie lanalyse strateacutegique 2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Quand tout va mal
Sommaire
Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
Strateacutegies en phase deacuteclin
La traite avant le retrait
Strateacutegie du survivant
Strateacutegie dabandon
Barriegraveres agrave la sortie
1 Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
La 2egraveme partie repreacutesente la phase de vie de maturation de lentreprise Le quotidien
des dirigeants est fait de choix darbitrages dactionsqui font le management La
direction suivie est celle deacutefinie par la strateacutegie afin datteindre les objectifs
2 Strateacutegie dabandon
2
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Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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HOSHIN KANRI ou la vision partageacutee
Derniegravere mise agrave jour 7 novembre 2005
Concentrer les efforts sur un nombre restreint dobjectifs
essentiels pour atteindre son but
Sommaire
Preacuteambule
Le principe du Hoshin
4 eacutetapes Inteacutegration coordination optimisation
Mise en route du Hoshin
Piegraveges
MBO et HOSHIN quelles diffeacuterences
Point de vue de Minh Nguyen
Point de vue de Ceacutesar Lailson E
Deming et le MBO
Exemples
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Preacuteambule
Leacutetymologie japonaise de Hoshin suggegravere le reflet meacutetallique de laiguille dune boussole celle-lagrave mecircme qui doit diriger
toutes les uniteacutes individuelles vers le but commun
Imaginez une armada de galions par une nuit sans eacutetoiles menant les conquistadors vers leur objectif Chaque capitaine est
maicirctre du destin de son navire mais tous pourront atteindre le but car lobjectif est connu et (le reflet meacutetallique de) la
boussole les aide agrave garder le cap
Hoshin Kanri a eacuteteacute traduit par policy deployement policy management goal eployement entre autres
Certaines socieacuteteacutes ont conserveacute le nom japonais labreacutegeant souvent en HOSHIN
KANRI siginifie plan ou planning
Cette approche meacutethodique de management du progregraves permet
de geacuterer les changements profonds
autorise ruptures et perceacutees
Le Hoshin est aussi appeleacute management par perceacutees
Le principe du Hoshin
Les objectifs strateacutegiques deacutefinis au plus haut niveau forment le BUT agrave atteindre la vision
Cette vision doit ecirctre partageacutee par tous afin que chacun contribue (agrave son niveau) agrave la reacutealisation de ces objectifs que nous
appellerons supeacuterieurs par convenance
Chaque eacutetage hieacuterarchique ou fonctionnel deacutefinit ses propres objectifs qui une fois atteints permettront de progresser vers
les objectifs supeacuterieurs
Ce principe sapplique en cascade jusquagrave la base (diffusion verticale) ou en coordination inter-services (collaboration
horizontale) ou encore selon une combinaison des deux
Le concept voudrait que si tous les objectifs des niveaux infeacuterieurs sont atteints lobjectif supeacuterieur est automatiquement
atteint et ainsi de suite
A intervalles reacuteguliers et preacutedeacutetermineacutes les progregraves sont controcircleacutes gracircce agrave des indicateurs deacutefinis en mecircme temps que les
objectifs
Chaque niveau rapporte ses progregraves au niveau supeacuterieur
Les progregraves sont eacutevalueacutes et les deacuterives doivent ecirctre corrigeacutees
4 eacutetapes
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Le processus est eacutevolutif il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action)
Premiegravere eacutetape ACTION les objectifs supeacuterieurs les axes prioritaires sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
(planification strateacutegique)
Deuxiegraveme eacutetape PLAN chaque division filiale section doit proposer ses propres objectifs deacutefinir les moyens et
ressources neacutecessaires ainsi que les indicateurs qui permettront de suivre les progregraves Cest la phase dalignement de
lentreprise ou deacuteploiement dobjectifs
Lorsquau terme des neacutegociations - il faut le consensus - les propositions des niveaux infeacuterieurs sont finalement
valideacutees par le niveau supeacuterieur on passe agrave la phase DO
Troisiegraveme eacutetape DO mettre en oeuvre le plan Les responsables des divisions filiales sections diffusent leur plan agrave leurs
collaborateurs et les actions requises sont inteacutegreacutees dans les tacircches quotidiennes
Quatriegraveme eacutetape CHECK revoir et ameacuteliorer veacuterifier et agir Le controcircle peut ecirctre quotidien ou agrave intervalle plus
important Ce controcircle nest pas passif il implique la reacuteaction agrave toute deacuterive
Au terme du cycle geacuteneacuteralement annuel agrave la clocircture de lexercice par exemple le point est fait
Cela peut se faire sous forme daudit de ceacutereacutemonie de confeacuterences
Les reacutesultats sont analyseacutes commenteacutes et servent de base agrave la deacutefinition des nouveaux objectifs pour le cycle qui
recommence avec une nouvelle eacutetape ACTION
Inteacutegration coordination optimisation
Les trois points clefs du HOSHIN sont
1 linteacutegration verticale
2 la coordination horizontale
3 loptimisation des uniteacutes
Linteacutegration verticale
Les objectifs sont vus et acquis par tous que les efforts individuels contribuent agrave atteindre lobjectif commun
Dougrave limage de la vision partageacutee ou encore de cette aiguille de boussole indiquant la direction
La coordination horizontale ou transversale
Cest la faculteacute de conduire la deacutemarche de progregraves par un travail interdisciplinaire avec un outil de planification et de
controcircle
Lhorizontaliteacute - ou plutocirct la transversaliteacute - est agrave comprendre comme le raisonnement en processus orienteacutes client La
vision commune et le mode consensuel de la deacuteclinaison des objectifs combineacute agrave la coordination transversale doit reacuteduire -
ou ideacutealement supprimer - les effets dinterfaces (optimisations locales interfeacuterant sur loptimisation globale
cloisonnement deacutelais mauvaises transmissions)
Cette approche lorsque correctement appliqueacutee permet lautonomisation et la responsabilisation (empowerment) des
opeacuterationnels et la mutation de leur hieacuterarchie de chefs agrave facilitateurs et coach
Loptimisation des uniteacutes
Les objectifs deacutefinis puis assigneacutes agrave chaque uniteacute en cascade jusquagrave la plus petite permettent de diriger le progregraves vers le
BUT
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La deacutemarche en pratique
Chaque responsable propose agrave son niveau supeacuterieur entre cinq et dix objectifs exprimeacutes en uniteacutes ou grandeurs
mesurables
Ces objectifs doivent ecirctre coheacuterents avec ceux du niveau supeacuterieur
Rappelons que la notion de niveau nest pas neacutecessairement hieacuterarchique elle peut deacutesigner des liens purement
fonctionnels
Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants
Ameacuteliorations dans le travail courant efficaciteacute qualiteacute coucircts
Reacutesolution de problegravemes problegravemes anciens ou reacutecurrents nouvelles difficulteacutes
Innovations technique technologique management
Deacuteveloppement personnel ou de leacutequipe formations
Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supeacuterieur auquel il rend compte est atteint ces objectifs sont
officialiseacutes par eacutecrit
Chaque objectif comporte la deacuteclaration de cet objectif la maniegravere dont les progregraves seront mesureacutes eacutevalueacutes et les eacutetapes
neacutecessaires (dateacutees) pour y parvenir
Ces objectifs sont communiqueacutes au niveau supeacuterieur et au niveau infeacuterieur
Les reacutesultats sont systeacutematiquement controcircleacutes agrave intervalles reacuteguliers (au moins par trimestre) et compareacutes aux objectifs
Si les progregraves ne sont pas en accord avec le plan les problegravemes doivent ecirctre identifieacutes et des actions correctives engageacutees
Piegraveges
La technique du Hoshin sinscrit dans une politique dameacutelioration progressive et constante
La dureacutee peut se reacuteveacuteler fatale si on ne prend garde agrave maintenir le systegraveme en vie
Le deacutesinteacuterecirct apparaicirct si les peacuteriodes deacutevaluation et de controcircle sont trop espaceacutees car les acteurs finiront par ne plus
inteacutegrer leurs objectifs dans le travail quotidien mais sexciteront pour fournir des eacuteleacutements juste avant le controcircle
(syndrome de fin de mois)
Autre piegravege la faciliteacute
Les objectifs proposeacutes doivent ecirctre agrave la fois ambitieux et reacutealistes
Ambitieux pour impulser une dynamique de progregraves et ne pas simplement soumettre une description de poste et
soumettre comme objectifs les attributions responsabiliteacutes normales du poste ou de la fonction
Reacutealistes pour ne pas deacutecourager les acteurs pour les pousser agrave la recherche de solutions et non dexcuses pour
justifier le manque de progregraves
Le systegraveme comportant une eacutevaluation les eacutevaluateurs doivent se montrer exigeants maintenir une attention permanente
aux progregraves
La creacutedibiliteacute du systegraveme deacutepend essentiellement de lattention que la hieacuterarchie y porte
Face aux exigences de lautoriteacute les acteurs doivent eux aussi ecirctre exigeants en matiegravere de retour dinformations de
moyens
Si les controcircles deviennent des reacuteunions routiniegraveres ougrave lon pointe avec satisfaction laccomplissement dobjectifs somme
toute mineurs si de plus on oublie de se reacuteunir ou quun objectif non atteint neacuteveille pas de reacuteaction notable la deacutemarche
na plus le sens de dynamique de progregraves
Mecircme si cela semble une eacutevidence la dureacutee se chargera dendormir la vigilance
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MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca
A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale
Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise
Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque
reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course
Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils
soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie
Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants
le supeacuterieur et son subordonneacute
En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer
lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)
Par exemple
un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance
comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED
piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y
deacutelai de reacutealisation 6 mois
Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri
Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )
La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri
Hoshin Kanri MBO
Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs
2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)
moyen(s) pour atteindre les objectifs
3 Controcircle des moyens et
proceacutedures (possibiliteacute
dameacuteliorer les meacutethodes de
travail)
1 Focalise sur les objectifs
2 Les objectifs sont imposeacutes
aux subordonneacutes degraves lors il
est tentant de controcircler par la
pression (control by
pressure)
3 Controcircle des objectifs pas
des moyens ni des proceacutedures
(impossible dameacuteliorer les
meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et
Moyens
Ceci eacutevite datteindre les
objectifs par des moyens
inapproprieacutes (La fin justifie
Mecircmes lorsque les objectifs
sont atteints on ne peut pas
identifier les points probleacutematiques
Les opportuniteacutes
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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6 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre et Premiegravere conclusion
Strateacutegie la deacutetermination des buts et objectifs agrave long terme dune entreprise et le choix
des actions et de lallocation des ressources neacutecessaires pour les atteindre
AD Chandler
Le processus en entonnoir de lanalyse strateacutegique puis leacutetude comparative des strateacutegies
souhaitables et des strateacutegies reacutealisables cest agrave dire confronter les forces faiblesses aux
opportuniteacutes menaces linterne agrave lexterne permet de formuler les strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Ce long deacuteveloppement a permis dintroduire quelques notions de base en matiegravere danalyse
strateacutegique
La succession des diffeacuterents chapitres forme la trame dun audit strateacutegique Lanalyse
interneexterne se megravene en parallegravele cependant commencer par linterne peut limiter lexcursion de lexterne en fonction des aptitudes de lentreprise
La strateacutegie dentreprise est une discipline jeune les premiers modegraveles datant des anneacutees
soixante
Les entreprises sont de moins en moins familiales de moins en moins dirigeacutees par des leaders
charismatiques Par ailleurs la compeacutetition sexacerbant des meacutethodes danalyse et deacutevaluation formelles savegraverent de plus en plus neacutecessaires
Ce processus danalyse peut ecirctre mis agrave profit lors dune creacuteation ou reprise dentreprise
Le recours agrave la strateacutegie dentreprise formaliseacutee ne garantit pas le succegraves tout comme de
nombreux dirigeants de PME-PMI nont pas de formation supeacuterieure ou universitaire mais parviennent par lintuition le bon sens agrave mener leur entreprise vers le succegraves
La pertinence de lanalogie avec le golf nest pas encore eacutevidente mais elle devrait prendre tout son sens dans le grand chapitre suivant La strateacutegie du golfeur
7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques en concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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2egraveme partie Management et strateacutegie
La strateacutegie du golfeur(II)
Seconde page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune analogie
celle dun sportif ambitieux Celui-ci va nous montrer ce quest le management et
la strateacutegie un parcours en 18 trous et quelques obstacleshellip
Sommaire
Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
La vision duale
Le Manager multirocircle
PDCA
Entreprise vs Jeu de golf
1 Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Nous retrouvons ici notre heacuteros de la 1egravere partie Apregraves une seacuterieuse
analyse de ses forces et faiblesses des opportuniteacutes et menaces le
candidat sest lanceacute Il sest inscrit au club a pris ses premiegraveres leccedilons
appris les regravegleshellip Il a fallu payer le ticket dentreacutee seacutequiper sastreindre agrave lentraicircnement
Cette phase de deacutemarrage est eacuteprouvante car leacutenergie et les moyens agrave
consacrer sont conseacutequents et les beacuteneacutefices minces (voir la matrice critegraveresphases)
Apregraves de longues heures sur le practice et le parcours compact (9 trous)
il obtient enfin sa green card et continue sa progression plus deacutetermineacute que jamais agrave devenir meilleur joueur du club
Pour une entreprise son propre deacutemarrage dactiviteacute ou le lancement sur
un nouveau domaine dactiviteacute strateacutegique (DAS) subit les mecircmes contraintes consomme des ressources importantes sans geacuteneacuterer forceacutement des beacuteneacutefices
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2 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Elaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacute dans
lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce
quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Strateacutegor 1993
La strateacutegie de lentreprise peut se scinder en deux niveaux distincts
Le niveau global qui englobe tout le portefeuille dactiviteacutes et ougrave la strateacutegie
consiste agrave sengager dans certains domaines etou se retirer dautres afin que le
portefeuille soit eacutequilibreacute
La strateacutegie concurrentielle propre agrave chacun des DAS ougrave elle deacutetermine les
manœuvres neacutecessaires pour un positionnement concurrentiel favorable
Dans les deux cas les arbitrages qui deacutecident des allocations des ressources de lengagement ou le deacutesinvestissement font la strateacutegie
Dans un souci de simplification la strateacutegie de notre heacuteros se limitera agrave un seul DAS le jeu de golf
Son but sa vision est de devenir le champion des joueurs du club de golf de Webland
Etant initialement deacutebutant ce but doit ecirctre positionneacute raisonnablement dans le temps
Mettons avant 5 ans Une eacutetape intermeacutediaire fixe lobjectif de se classer parmi les 10 meilleurs joueurs en 3 ans
La strateacutegie du joueur de golf est de jouer de nombreuses parties le mieux possible afin dameacuteliorer
son classement Chaque partie sera joueacutee avec lobjectif de mettre la balle dans chacun des 18 trous
du parcours avec un minimum de coups Une succession de bons scores ameacuteliorera le classement du joueur
Dans une partie donneacutee agrave chaque nouveau trou le joueur doit eacutevaluer la situation Distance au trou forme du parcours obstacles deacutecliviteacute du terrainhellip
Il doit alors choisir le club adapteacute se positionner estimer la force de frappe neacutecessaire et la
meilleure trajectoire et finalement frapper Une fois la balle immobiliseacutee il faut veacuterifier le reacutesultat Jusquagrave ce que la balle soit dans le trou cette proceacutedure se reacutepegravete
Lobjectif agrave ce moment lagrave est clairement de mettre la balle dans le trou puis daller au trou suivant
Les actions locales ont une influence sur le reacutesultat global Ainsi chaque coup doit-il ecirctre joueacute en
fonction du trou actuel lobjectif du moment lobjectif local Mais le joueur doit eacutegalement garder
agrave lesprit quil poursuit un objectif supeacuterieur qui est dameacuteliorer son classement car ceci lui
permettre de figurer parmi les 5 meilleurs puis de devenir champion
On reconnaicirctra ici quelques eacuteleacutements telle que lanalyse SWOT le cycle PDCA lesprit du Hoshin
La strateacutegie du golfeur est riche denseignements
3 Vision duale
Dabord nous voyons quune strateacutegie est deacutecomposable en plusieurs strateacutegies Il y a deacutecomposition du global au local Chaque sous-strateacutegie (nous adopterons les
deacutenominations de politiques et sous-politiques) poursuit un objectif propre mais les
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objectifs se cascadent du global vers le local et sont lieacutes les uns aux autres Il existe
donc une succession de couples strateacutegiesobjectifs qui semboicirctent comme des poupeacutees russes et qui correctement meneacutes cest agrave dire chaque objectif local atteint contribuent
agrave latteinte de lobjectif supeacuterieur (Hoshin)
Il existe une multitude de chemins possibles pour atteindre le but qui seront plus ou moins judicieux eacuteconomiques adapteacutes opportuns etc
Le cheminement total deacuteterminera le positionnement de lentreprise par rapport agrave ses
concurrents et le choix de la politique globale comme les arbitrages locaux ne sont jamais simples Utilisons une autre analogie par exemple une randonneacutee de groupe en montagne dont le but est datteindre le sommet le premier Faut-il arriver le premier
mais totalement eacutepuiseacute Faut-il emprunter le plus court chemin mais qui est aussi le plus dangereux Faut-il prendre la route la plus eacuteconomique mais qui est la plus
longue
Il nest pas suffisant datteindre une position concurrentielle donneacutee il faut sy maintenir
Le strategravege doit obligatoirement se doter dune vision duale voir lobjectif local sans jamais perdre de vue lobjectif supeacuterieur Chaque action locale aura une reacutepercussion sur
lobjectif supeacuterieur
Deuxiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
4 Manager multirocircle
Le rocircle du dirigeant du manager est multiple
Il montre la voie
Il regravegle les problegravemes Il met en oeuvre
Pathfinding problem solving implementing Selon Harold Leavitt [SIC97]
Montrer la voie est par deacutefinition laction strateacutegique Elle ne se borne pas agrave deacutefinir un
objectif Nous avons vu dans la premiegravere partie que lanalyse strateacutegique deacuteroule une proceacutedure qui peut se reacuteveacuteler complexe Il faut eacutegalement allouer judicieusement les ressources Ce niveau de deacutecision se precircte rarement agrave la deacuteleacutegation car la prise de
risque et lengagement de la socieacuteteacute est tregraves important
Reacutegler les problegravemes est lensemble des arbitrages et choix agrave faire pour reacutegler les diffeacuterents problegravemes qui se preacutesentent Cest une occupation locale qui a pour but de
trouver les solutions optimales qui feront les sous-politiques optimales de la politique geacuteneacuterale Le dirigeant peut deacuteleacuteguer sil a pris la preacutecaution de bien deacutefinir sa politique
geacuteneacuterale et les objectifs supeacuterieurs de les faire connaicirctre agrave ses collaborateurs Les solutions simposent alors delles-mecircmes dans la plupart des cas (Voir Hoshin et MBO)
La mise en oeuvre ou animation est la gestion quotidienne de lentreprise et la motivation des ressources humaines Il ne suffit pas de tracer les grandes lignes dune
politique ambitieuse pour quautomatiquement les employeacutes sapproprient les objectifs et donnent le meilleur deux-mecircmes Le dirigeant est le lien entre le sommet et la base la
politique de lentreprise et les personnels qui contribuent agrave sa reacutealisation
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Action Dirigeant dEntreprise Joueur de golf
Montrer la voie Deacutefinir politique et objectifs allouer
les diffeacuterentes ressources structurer
lentreprise en fonction du projet
Garder des reacuteserves
Fixer lobjectif assumer les coucircts
estimer son niveau et les efforts agrave fournir
Doser leffort
Reacutegler les problegravemes arbitrer les choix techniques et
outils reacutegler les problegravemes
financiers humains juridiqueshellip
Choisir le bon fer (club) la force la trajectoire
Retrouver sa balle sortir du
bunker putter correctementhellip
Mettre en oeuvre Veacuterifier analyser corriger deacuteleacuteguer
motiverhellip Veacuterifier analyser corriger rejouer
se motiverhellip
Dans cette triple attribution du rocircle manageacuterial la vision duale transparaicirct agrave nouveau
Montrer la voie cest voir loin dans le temps prendre de la hauteur et avoir une vision macro
Dans la mise en oeuvre cest la vision microscopique voir les deacutetails agrave
lopposeacute de la vision macro Celle-ci sattache aux aspects quotidiens et agrave court terme
La reacutesolution des problegravemes est entre les deux lien entre court et long terme linfluence de la vision globale sur le local et inversement
Un piegravege classique pour les managers est de se laisser entraicircner dans les deacutetails et de
perdre de vue lenvironnement Cest avoir le nez dans le guidon et manquer du recul neacutecessaire La parade agrave ce pheacutenomegravene est la deacuteleacutegation et une certaine auto-discipline
Il est souvent plus facile et rapide de faire soi-mecircme plutocirct que dexpliquer et deacuteleacuteguer pourtant il faut savoir se faire violence et conserver ce fameux recul
5 PDCA
Troisiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
Chaque coup est un nouveau coup
A chaque coup le golfeur est confronteacute agrave une nouvelle situation Doit-il jouer un drive une
approche sortir du rough dun bunker jouer en finesse son puthellip chaque situation agrave affronter est
diffeacuterente mais la maniegravere de laffronter et bien sucircr le reacutesultat de ce choix aura une reacutepercussion
sur le reacutesultat global
Dans des situations similaires successives les choix peuvent ecirctre totalement diffeacuterents en fonction des circonstances et de lexpeacuterience accumuleacutee
Apregraves chaque coup soigneusement planifieacute le golfeur veacuterifie le reacutesultat et en deacuteduit la marche
suivre pour le coup suivant En cela il suit le cycle de PDCA Plan Do Check Action A plus grande
eacutechelle il utilisera ce principe dun trou agrave lautre et agrave chaque nouveau parcours
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Le processus iteacuteratif que constitue le jeu sur un trou sur un parcours et finalement une carriegravere
sportive existe eacutegalement dans le monde de lentreprise suivi des indicateurs journaliers
hebdomadaires mensuels et bilans annuels prise en compte des reacutesultats correction et deacutecision des nouvelles actions
PDCA en deacutetail
6 Entreprise vs Jeu de golf
Lanalogie entre jeu de golf et strateacutegie dentreprise me semble pertinente par les similitudes que lon peut observer
Entreprise Golf
Objectif supeacuterieur Devenir champion sur son
marcheacute Devenir champion du club de Webland
Indicateurs Parts de marcheacute profits Classement handicap
Localisation du
DAS Marcheacute investi ou viseacute
Club de golf parcours
Horizons strateacutegiques agrave
Long terme Moyen terme Court terme
3 agrave 5 ans 1 agrave 3 ans jusquagrave 1 an
Classement dans le top 5 Cateacutegorie 3 handicap 15 Obtention green card
Strateacutegies Politique commerciale marketing
production Style de jeu coups
Allocations choix Ressources machines
investissements Choix de la canne (club)
entraicircnements leccedilons
Outils Moyens de production
machineshellip Clubs dans une moindre mesure
chaussures gantshellip
Savoirs faire
valeur ajouteacutee Expeacuterience maicirctrise du meacutetier
meacutethodeshellip Expeacuterience maicirctrise du Swing du put
Il ne faut cependant pas comprendre que jassimile la conduite dentreprise agrave un jeu
Cette analogie ne sert quun but peacutedagogique car si le jeu de golf est essentiellement ludique
sert agrave la deacutetente et agrave lactiviteacute sportive la conduite dentreprise est un jeu dont les enjeux sont de toute autre nature
Lincidence de mauvais choix peut se reacuteveacuteler dramatique notamment pour les actionnaires les
deacutetenteurs de capitaux mais aussi (et peut-ecirctre surtout) pour les employeacutes Il ny a pas toujours de deuxiegraveme chance sur un marcheacute alors que sur un greenhellip
Quand cela tourne mal quelle strateacutegie Cest lobjet de la troisiegraveme partie
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7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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3egraveme partie Deacuteclin et sortie
La strateacutegie du golfeur (III)
Derniegravere mise agrave jour 13 avril 2001
Troisiegraveme page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune
analogie celle dun sportif ambitieux Mais tout va mal alors comment
sen sortir en 18 trous et quelques obstacles
1egravere partie lanalyse strateacutegique 2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Quand tout va mal
Sommaire
Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
Strateacutegies en phase deacuteclin
La traite avant le retrait
Strateacutegie du survivant
Strateacutegie dabandon
Barriegraveres agrave la sortie
1 Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
La 2egraveme partie repreacutesente la phase de vie de maturation de lentreprise Le quotidien
des dirigeants est fait de choix darbitrages dactionsqui font le management La
direction suivie est celle deacutefinie par la strateacutegie afin datteindre les objectifs
2 Strateacutegie dabandon
2
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3
Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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HOSHIN KANRI ou la vision partageacutee
Derniegravere mise agrave jour 7 novembre 2005
Concentrer les efforts sur un nombre restreint dobjectifs
essentiels pour atteindre son but
Sommaire
Preacuteambule
Le principe du Hoshin
4 eacutetapes Inteacutegration coordination optimisation
Mise en route du Hoshin
Piegraveges
MBO et HOSHIN quelles diffeacuterences
Point de vue de Minh Nguyen
Point de vue de Ceacutesar Lailson E
Deming et le MBO
Exemples
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Preacuteambule
Leacutetymologie japonaise de Hoshin suggegravere le reflet meacutetallique de laiguille dune boussole celle-lagrave mecircme qui doit diriger
toutes les uniteacutes individuelles vers le but commun
Imaginez une armada de galions par une nuit sans eacutetoiles menant les conquistadors vers leur objectif Chaque capitaine est
maicirctre du destin de son navire mais tous pourront atteindre le but car lobjectif est connu et (le reflet meacutetallique de) la
boussole les aide agrave garder le cap
Hoshin Kanri a eacuteteacute traduit par policy deployement policy management goal eployement entre autres
Certaines socieacuteteacutes ont conserveacute le nom japonais labreacutegeant souvent en HOSHIN
KANRI siginifie plan ou planning
Cette approche meacutethodique de management du progregraves permet
de geacuterer les changements profonds
autorise ruptures et perceacutees
Le Hoshin est aussi appeleacute management par perceacutees
Le principe du Hoshin
Les objectifs strateacutegiques deacutefinis au plus haut niveau forment le BUT agrave atteindre la vision
Cette vision doit ecirctre partageacutee par tous afin que chacun contribue (agrave son niveau) agrave la reacutealisation de ces objectifs que nous
appellerons supeacuterieurs par convenance
Chaque eacutetage hieacuterarchique ou fonctionnel deacutefinit ses propres objectifs qui une fois atteints permettront de progresser vers
les objectifs supeacuterieurs
Ce principe sapplique en cascade jusquagrave la base (diffusion verticale) ou en coordination inter-services (collaboration
horizontale) ou encore selon une combinaison des deux
Le concept voudrait que si tous les objectifs des niveaux infeacuterieurs sont atteints lobjectif supeacuterieur est automatiquement
atteint et ainsi de suite
A intervalles reacuteguliers et preacutedeacutetermineacutes les progregraves sont controcircleacutes gracircce agrave des indicateurs deacutefinis en mecircme temps que les
objectifs
Chaque niveau rapporte ses progregraves au niveau supeacuterieur
Les progregraves sont eacutevalueacutes et les deacuterives doivent ecirctre corrigeacutees
4 eacutetapes
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Le processus est eacutevolutif il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action)
Premiegravere eacutetape ACTION les objectifs supeacuterieurs les axes prioritaires sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
(planification strateacutegique)
Deuxiegraveme eacutetape PLAN chaque division filiale section doit proposer ses propres objectifs deacutefinir les moyens et
ressources neacutecessaires ainsi que les indicateurs qui permettront de suivre les progregraves Cest la phase dalignement de
lentreprise ou deacuteploiement dobjectifs
Lorsquau terme des neacutegociations - il faut le consensus - les propositions des niveaux infeacuterieurs sont finalement
valideacutees par le niveau supeacuterieur on passe agrave la phase DO
Troisiegraveme eacutetape DO mettre en oeuvre le plan Les responsables des divisions filiales sections diffusent leur plan agrave leurs
collaborateurs et les actions requises sont inteacutegreacutees dans les tacircches quotidiennes
Quatriegraveme eacutetape CHECK revoir et ameacuteliorer veacuterifier et agir Le controcircle peut ecirctre quotidien ou agrave intervalle plus
important Ce controcircle nest pas passif il implique la reacuteaction agrave toute deacuterive
Au terme du cycle geacuteneacuteralement annuel agrave la clocircture de lexercice par exemple le point est fait
Cela peut se faire sous forme daudit de ceacutereacutemonie de confeacuterences
Les reacutesultats sont analyseacutes commenteacutes et servent de base agrave la deacutefinition des nouveaux objectifs pour le cycle qui
recommence avec une nouvelle eacutetape ACTION
Inteacutegration coordination optimisation
Les trois points clefs du HOSHIN sont
1 linteacutegration verticale
2 la coordination horizontale
3 loptimisation des uniteacutes
Linteacutegration verticale
Les objectifs sont vus et acquis par tous que les efforts individuels contribuent agrave atteindre lobjectif commun
Dougrave limage de la vision partageacutee ou encore de cette aiguille de boussole indiquant la direction
La coordination horizontale ou transversale
Cest la faculteacute de conduire la deacutemarche de progregraves par un travail interdisciplinaire avec un outil de planification et de
controcircle
Lhorizontaliteacute - ou plutocirct la transversaliteacute - est agrave comprendre comme le raisonnement en processus orienteacutes client La
vision commune et le mode consensuel de la deacuteclinaison des objectifs combineacute agrave la coordination transversale doit reacuteduire -
ou ideacutealement supprimer - les effets dinterfaces (optimisations locales interfeacuterant sur loptimisation globale
cloisonnement deacutelais mauvaises transmissions)
Cette approche lorsque correctement appliqueacutee permet lautonomisation et la responsabilisation (empowerment) des
opeacuterationnels et la mutation de leur hieacuterarchie de chefs agrave facilitateurs et coach
Loptimisation des uniteacutes
Les objectifs deacutefinis puis assigneacutes agrave chaque uniteacute en cascade jusquagrave la plus petite permettent de diriger le progregraves vers le
BUT
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La deacutemarche en pratique
Chaque responsable propose agrave son niveau supeacuterieur entre cinq et dix objectifs exprimeacutes en uniteacutes ou grandeurs
mesurables
Ces objectifs doivent ecirctre coheacuterents avec ceux du niveau supeacuterieur
Rappelons que la notion de niveau nest pas neacutecessairement hieacuterarchique elle peut deacutesigner des liens purement
fonctionnels
Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants
Ameacuteliorations dans le travail courant efficaciteacute qualiteacute coucircts
Reacutesolution de problegravemes problegravemes anciens ou reacutecurrents nouvelles difficulteacutes
Innovations technique technologique management
Deacuteveloppement personnel ou de leacutequipe formations
Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supeacuterieur auquel il rend compte est atteint ces objectifs sont
officialiseacutes par eacutecrit
Chaque objectif comporte la deacuteclaration de cet objectif la maniegravere dont les progregraves seront mesureacutes eacutevalueacutes et les eacutetapes
neacutecessaires (dateacutees) pour y parvenir
Ces objectifs sont communiqueacutes au niveau supeacuterieur et au niveau infeacuterieur
Les reacutesultats sont systeacutematiquement controcircleacutes agrave intervalles reacuteguliers (au moins par trimestre) et compareacutes aux objectifs
Si les progregraves ne sont pas en accord avec le plan les problegravemes doivent ecirctre identifieacutes et des actions correctives engageacutees
Piegraveges
La technique du Hoshin sinscrit dans une politique dameacutelioration progressive et constante
La dureacutee peut se reacuteveacuteler fatale si on ne prend garde agrave maintenir le systegraveme en vie
Le deacutesinteacuterecirct apparaicirct si les peacuteriodes deacutevaluation et de controcircle sont trop espaceacutees car les acteurs finiront par ne plus
inteacutegrer leurs objectifs dans le travail quotidien mais sexciteront pour fournir des eacuteleacutements juste avant le controcircle
(syndrome de fin de mois)
Autre piegravege la faciliteacute
Les objectifs proposeacutes doivent ecirctre agrave la fois ambitieux et reacutealistes
Ambitieux pour impulser une dynamique de progregraves et ne pas simplement soumettre une description de poste et
soumettre comme objectifs les attributions responsabiliteacutes normales du poste ou de la fonction
Reacutealistes pour ne pas deacutecourager les acteurs pour les pousser agrave la recherche de solutions et non dexcuses pour
justifier le manque de progregraves
Le systegraveme comportant une eacutevaluation les eacutevaluateurs doivent se montrer exigeants maintenir une attention permanente
aux progregraves
La creacutedibiliteacute du systegraveme deacutepend essentiellement de lattention que la hieacuterarchie y porte
Face aux exigences de lautoriteacute les acteurs doivent eux aussi ecirctre exigeants en matiegravere de retour dinformations de
moyens
Si les controcircles deviennent des reacuteunions routiniegraveres ougrave lon pointe avec satisfaction laccomplissement dobjectifs somme
toute mineurs si de plus on oublie de se reacuteunir ou quun objectif non atteint neacuteveille pas de reacuteaction notable la deacutemarche
na plus le sens de dynamique de progregraves
Mecircme si cela semble une eacutevidence la dureacutee se chargera dendormir la vigilance
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MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca
A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale
Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise
Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque
reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course
Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils
soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie
Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants
le supeacuterieur et son subordonneacute
En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer
lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)
Par exemple
un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance
comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED
piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y
deacutelai de reacutealisation 6 mois
Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri
Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )
La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri
Hoshin Kanri MBO
Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs
2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)
moyen(s) pour atteindre les objectifs
3 Controcircle des moyens et
proceacutedures (possibiliteacute
dameacuteliorer les meacutethodes de
travail)
1 Focalise sur les objectifs
2 Les objectifs sont imposeacutes
aux subordonneacutes degraves lors il
est tentant de controcircler par la
pression (control by
pressure)
3 Controcircle des objectifs pas
des moyens ni des proceacutedures
(impossible dameacuteliorer les
meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et
Moyens
Ceci eacutevite datteindre les
objectifs par des moyens
inapproprieacutes (La fin justifie
Mecircmes lorsque les objectifs
sont atteints on ne peut pas
identifier les points probleacutematiques
Les opportuniteacutes
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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2egraveme partie Management et strateacutegie
La strateacutegie du golfeur(II)
Seconde page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune analogie
celle dun sportif ambitieux Celui-ci va nous montrer ce quest le management et
la strateacutegie un parcours en 18 trous et quelques obstacleshellip
Sommaire
Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
La vision duale
Le Manager multirocircle
PDCA
Entreprise vs Jeu de golf
1 Reacutesumeacute de la 1egravere partie
Nous retrouvons ici notre heacuteros de la 1egravere partie Apregraves une seacuterieuse
analyse de ses forces et faiblesses des opportuniteacutes et menaces le
candidat sest lanceacute Il sest inscrit au club a pris ses premiegraveres leccedilons
appris les regravegleshellip Il a fallu payer le ticket dentreacutee seacutequiper sastreindre agrave lentraicircnement
Cette phase de deacutemarrage est eacuteprouvante car leacutenergie et les moyens agrave
consacrer sont conseacutequents et les beacuteneacutefices minces (voir la matrice critegraveresphases)
Apregraves de longues heures sur le practice et le parcours compact (9 trous)
il obtient enfin sa green card et continue sa progression plus deacutetermineacute que jamais agrave devenir meilleur joueur du club
Pour une entreprise son propre deacutemarrage dactiviteacute ou le lancement sur
un nouveau domaine dactiviteacute strateacutegique (DAS) subit les mecircmes contraintes consomme des ressources importantes sans geacuteneacuterer forceacutement des beacuteneacutefices
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2 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Elaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacute dans
lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce
quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Strateacutegor 1993
La strateacutegie de lentreprise peut se scinder en deux niveaux distincts
Le niveau global qui englobe tout le portefeuille dactiviteacutes et ougrave la strateacutegie
consiste agrave sengager dans certains domaines etou se retirer dautres afin que le
portefeuille soit eacutequilibreacute
La strateacutegie concurrentielle propre agrave chacun des DAS ougrave elle deacutetermine les
manœuvres neacutecessaires pour un positionnement concurrentiel favorable
Dans les deux cas les arbitrages qui deacutecident des allocations des ressources de lengagement ou le deacutesinvestissement font la strateacutegie
Dans un souci de simplification la strateacutegie de notre heacuteros se limitera agrave un seul DAS le jeu de golf
Son but sa vision est de devenir le champion des joueurs du club de golf de Webland
Etant initialement deacutebutant ce but doit ecirctre positionneacute raisonnablement dans le temps
Mettons avant 5 ans Une eacutetape intermeacutediaire fixe lobjectif de se classer parmi les 10 meilleurs joueurs en 3 ans
La strateacutegie du joueur de golf est de jouer de nombreuses parties le mieux possible afin dameacuteliorer
son classement Chaque partie sera joueacutee avec lobjectif de mettre la balle dans chacun des 18 trous
du parcours avec un minimum de coups Une succession de bons scores ameacuteliorera le classement du joueur
Dans une partie donneacutee agrave chaque nouveau trou le joueur doit eacutevaluer la situation Distance au trou forme du parcours obstacles deacutecliviteacute du terrainhellip
Il doit alors choisir le club adapteacute se positionner estimer la force de frappe neacutecessaire et la
meilleure trajectoire et finalement frapper Une fois la balle immobiliseacutee il faut veacuterifier le reacutesultat Jusquagrave ce que la balle soit dans le trou cette proceacutedure se reacutepegravete
Lobjectif agrave ce moment lagrave est clairement de mettre la balle dans le trou puis daller au trou suivant
Les actions locales ont une influence sur le reacutesultat global Ainsi chaque coup doit-il ecirctre joueacute en
fonction du trou actuel lobjectif du moment lobjectif local Mais le joueur doit eacutegalement garder
agrave lesprit quil poursuit un objectif supeacuterieur qui est dameacuteliorer son classement car ceci lui
permettre de figurer parmi les 5 meilleurs puis de devenir champion
On reconnaicirctra ici quelques eacuteleacutements telle que lanalyse SWOT le cycle PDCA lesprit du Hoshin
La strateacutegie du golfeur est riche denseignements
3 Vision duale
Dabord nous voyons quune strateacutegie est deacutecomposable en plusieurs strateacutegies Il y a deacutecomposition du global au local Chaque sous-strateacutegie (nous adopterons les
deacutenominations de politiques et sous-politiques) poursuit un objectif propre mais les
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objectifs se cascadent du global vers le local et sont lieacutes les uns aux autres Il existe
donc une succession de couples strateacutegiesobjectifs qui semboicirctent comme des poupeacutees russes et qui correctement meneacutes cest agrave dire chaque objectif local atteint contribuent
agrave latteinte de lobjectif supeacuterieur (Hoshin)
Il existe une multitude de chemins possibles pour atteindre le but qui seront plus ou moins judicieux eacuteconomiques adapteacutes opportuns etc
Le cheminement total deacuteterminera le positionnement de lentreprise par rapport agrave ses
concurrents et le choix de la politique globale comme les arbitrages locaux ne sont jamais simples Utilisons une autre analogie par exemple une randonneacutee de groupe en montagne dont le but est datteindre le sommet le premier Faut-il arriver le premier
mais totalement eacutepuiseacute Faut-il emprunter le plus court chemin mais qui est aussi le plus dangereux Faut-il prendre la route la plus eacuteconomique mais qui est la plus
longue
Il nest pas suffisant datteindre une position concurrentielle donneacutee il faut sy maintenir
Le strategravege doit obligatoirement se doter dune vision duale voir lobjectif local sans jamais perdre de vue lobjectif supeacuterieur Chaque action locale aura une reacutepercussion sur
lobjectif supeacuterieur
Deuxiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
4 Manager multirocircle
Le rocircle du dirigeant du manager est multiple
Il montre la voie
Il regravegle les problegravemes Il met en oeuvre
Pathfinding problem solving implementing Selon Harold Leavitt [SIC97]
Montrer la voie est par deacutefinition laction strateacutegique Elle ne se borne pas agrave deacutefinir un
objectif Nous avons vu dans la premiegravere partie que lanalyse strateacutegique deacuteroule une proceacutedure qui peut se reacuteveacuteler complexe Il faut eacutegalement allouer judicieusement les ressources Ce niveau de deacutecision se precircte rarement agrave la deacuteleacutegation car la prise de
risque et lengagement de la socieacuteteacute est tregraves important
Reacutegler les problegravemes est lensemble des arbitrages et choix agrave faire pour reacutegler les diffeacuterents problegravemes qui se preacutesentent Cest une occupation locale qui a pour but de
trouver les solutions optimales qui feront les sous-politiques optimales de la politique geacuteneacuterale Le dirigeant peut deacuteleacuteguer sil a pris la preacutecaution de bien deacutefinir sa politique
geacuteneacuterale et les objectifs supeacuterieurs de les faire connaicirctre agrave ses collaborateurs Les solutions simposent alors delles-mecircmes dans la plupart des cas (Voir Hoshin et MBO)
La mise en oeuvre ou animation est la gestion quotidienne de lentreprise et la motivation des ressources humaines Il ne suffit pas de tracer les grandes lignes dune
politique ambitieuse pour quautomatiquement les employeacutes sapproprient les objectifs et donnent le meilleur deux-mecircmes Le dirigeant est le lien entre le sommet et la base la
politique de lentreprise et les personnels qui contribuent agrave sa reacutealisation
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Action Dirigeant dEntreprise Joueur de golf
Montrer la voie Deacutefinir politique et objectifs allouer
les diffeacuterentes ressources structurer
lentreprise en fonction du projet
Garder des reacuteserves
Fixer lobjectif assumer les coucircts
estimer son niveau et les efforts agrave fournir
Doser leffort
Reacutegler les problegravemes arbitrer les choix techniques et
outils reacutegler les problegravemes
financiers humains juridiqueshellip
Choisir le bon fer (club) la force la trajectoire
Retrouver sa balle sortir du
bunker putter correctementhellip
Mettre en oeuvre Veacuterifier analyser corriger deacuteleacuteguer
motiverhellip Veacuterifier analyser corriger rejouer
se motiverhellip
Dans cette triple attribution du rocircle manageacuterial la vision duale transparaicirct agrave nouveau
Montrer la voie cest voir loin dans le temps prendre de la hauteur et avoir une vision macro
Dans la mise en oeuvre cest la vision microscopique voir les deacutetails agrave
lopposeacute de la vision macro Celle-ci sattache aux aspects quotidiens et agrave court terme
La reacutesolution des problegravemes est entre les deux lien entre court et long terme linfluence de la vision globale sur le local et inversement
Un piegravege classique pour les managers est de se laisser entraicircner dans les deacutetails et de
perdre de vue lenvironnement Cest avoir le nez dans le guidon et manquer du recul neacutecessaire La parade agrave ce pheacutenomegravene est la deacuteleacutegation et une certaine auto-discipline
Il est souvent plus facile et rapide de faire soi-mecircme plutocirct que dexpliquer et deacuteleacuteguer pourtant il faut savoir se faire violence et conserver ce fameux recul
5 PDCA
Troisiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
Chaque coup est un nouveau coup
A chaque coup le golfeur est confronteacute agrave une nouvelle situation Doit-il jouer un drive une
approche sortir du rough dun bunker jouer en finesse son puthellip chaque situation agrave affronter est
diffeacuterente mais la maniegravere de laffronter et bien sucircr le reacutesultat de ce choix aura une reacutepercussion
sur le reacutesultat global
Dans des situations similaires successives les choix peuvent ecirctre totalement diffeacuterents en fonction des circonstances et de lexpeacuterience accumuleacutee
Apregraves chaque coup soigneusement planifieacute le golfeur veacuterifie le reacutesultat et en deacuteduit la marche
suivre pour le coup suivant En cela il suit le cycle de PDCA Plan Do Check Action A plus grande
eacutechelle il utilisera ce principe dun trou agrave lautre et agrave chaque nouveau parcours
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Le processus iteacuteratif que constitue le jeu sur un trou sur un parcours et finalement une carriegravere
sportive existe eacutegalement dans le monde de lentreprise suivi des indicateurs journaliers
hebdomadaires mensuels et bilans annuels prise en compte des reacutesultats correction et deacutecision des nouvelles actions
PDCA en deacutetail
6 Entreprise vs Jeu de golf
Lanalogie entre jeu de golf et strateacutegie dentreprise me semble pertinente par les similitudes que lon peut observer
Entreprise Golf
Objectif supeacuterieur Devenir champion sur son
marcheacute Devenir champion du club de Webland
Indicateurs Parts de marcheacute profits Classement handicap
Localisation du
DAS Marcheacute investi ou viseacute
Club de golf parcours
Horizons strateacutegiques agrave
Long terme Moyen terme Court terme
3 agrave 5 ans 1 agrave 3 ans jusquagrave 1 an
Classement dans le top 5 Cateacutegorie 3 handicap 15 Obtention green card
Strateacutegies Politique commerciale marketing
production Style de jeu coups
Allocations choix Ressources machines
investissements Choix de la canne (club)
entraicircnements leccedilons
Outils Moyens de production
machineshellip Clubs dans une moindre mesure
chaussures gantshellip
Savoirs faire
valeur ajouteacutee Expeacuterience maicirctrise du meacutetier
meacutethodeshellip Expeacuterience maicirctrise du Swing du put
Il ne faut cependant pas comprendre que jassimile la conduite dentreprise agrave un jeu
Cette analogie ne sert quun but peacutedagogique car si le jeu de golf est essentiellement ludique
sert agrave la deacutetente et agrave lactiviteacute sportive la conduite dentreprise est un jeu dont les enjeux sont de toute autre nature
Lincidence de mauvais choix peut se reacuteveacuteler dramatique notamment pour les actionnaires les
deacutetenteurs de capitaux mais aussi (et peut-ecirctre surtout) pour les employeacutes Il ny a pas toujours de deuxiegraveme chance sur un marcheacute alors que sur un greenhellip
Quand cela tourne mal quelle strateacutegie Cest lobjet de la troisiegraveme partie
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7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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3egraveme partie Deacuteclin et sortie
La strateacutegie du golfeur (III)
Derniegravere mise agrave jour 13 avril 2001
Troisiegraveme page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune
analogie celle dun sportif ambitieux Mais tout va mal alors comment
sen sortir en 18 trous et quelques obstacles
1egravere partie lanalyse strateacutegique 2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Quand tout va mal
Sommaire
Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
Strateacutegies en phase deacuteclin
La traite avant le retrait
Strateacutegie du survivant
Strateacutegie dabandon
Barriegraveres agrave la sortie
1 Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
La 2egraveme partie repreacutesente la phase de vie de maturation de lentreprise Le quotidien
des dirigeants est fait de choix darbitrages dactionsqui font le management La
direction suivie est celle deacutefinie par la strateacutegie afin datteindre les objectifs
2 Strateacutegie dabandon
2
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3
Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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HOSHIN KANRI ou la vision partageacutee
Derniegravere mise agrave jour 7 novembre 2005
Concentrer les efforts sur un nombre restreint dobjectifs
essentiels pour atteindre son but
Sommaire
Preacuteambule
Le principe du Hoshin
4 eacutetapes Inteacutegration coordination optimisation
Mise en route du Hoshin
Piegraveges
MBO et HOSHIN quelles diffeacuterences
Point de vue de Minh Nguyen
Point de vue de Ceacutesar Lailson E
Deming et le MBO
Exemples
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Preacuteambule
Leacutetymologie japonaise de Hoshin suggegravere le reflet meacutetallique de laiguille dune boussole celle-lagrave mecircme qui doit diriger
toutes les uniteacutes individuelles vers le but commun
Imaginez une armada de galions par une nuit sans eacutetoiles menant les conquistadors vers leur objectif Chaque capitaine est
maicirctre du destin de son navire mais tous pourront atteindre le but car lobjectif est connu et (le reflet meacutetallique de) la
boussole les aide agrave garder le cap
Hoshin Kanri a eacuteteacute traduit par policy deployement policy management goal eployement entre autres
Certaines socieacuteteacutes ont conserveacute le nom japonais labreacutegeant souvent en HOSHIN
KANRI siginifie plan ou planning
Cette approche meacutethodique de management du progregraves permet
de geacuterer les changements profonds
autorise ruptures et perceacutees
Le Hoshin est aussi appeleacute management par perceacutees
Le principe du Hoshin
Les objectifs strateacutegiques deacutefinis au plus haut niveau forment le BUT agrave atteindre la vision
Cette vision doit ecirctre partageacutee par tous afin que chacun contribue (agrave son niveau) agrave la reacutealisation de ces objectifs que nous
appellerons supeacuterieurs par convenance
Chaque eacutetage hieacuterarchique ou fonctionnel deacutefinit ses propres objectifs qui une fois atteints permettront de progresser vers
les objectifs supeacuterieurs
Ce principe sapplique en cascade jusquagrave la base (diffusion verticale) ou en coordination inter-services (collaboration
horizontale) ou encore selon une combinaison des deux
Le concept voudrait que si tous les objectifs des niveaux infeacuterieurs sont atteints lobjectif supeacuterieur est automatiquement
atteint et ainsi de suite
A intervalles reacuteguliers et preacutedeacutetermineacutes les progregraves sont controcircleacutes gracircce agrave des indicateurs deacutefinis en mecircme temps que les
objectifs
Chaque niveau rapporte ses progregraves au niveau supeacuterieur
Les progregraves sont eacutevalueacutes et les deacuterives doivent ecirctre corrigeacutees
4 eacutetapes
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Le processus est eacutevolutif il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action)
Premiegravere eacutetape ACTION les objectifs supeacuterieurs les axes prioritaires sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
(planification strateacutegique)
Deuxiegraveme eacutetape PLAN chaque division filiale section doit proposer ses propres objectifs deacutefinir les moyens et
ressources neacutecessaires ainsi que les indicateurs qui permettront de suivre les progregraves Cest la phase dalignement de
lentreprise ou deacuteploiement dobjectifs
Lorsquau terme des neacutegociations - il faut le consensus - les propositions des niveaux infeacuterieurs sont finalement
valideacutees par le niveau supeacuterieur on passe agrave la phase DO
Troisiegraveme eacutetape DO mettre en oeuvre le plan Les responsables des divisions filiales sections diffusent leur plan agrave leurs
collaborateurs et les actions requises sont inteacutegreacutees dans les tacircches quotidiennes
Quatriegraveme eacutetape CHECK revoir et ameacuteliorer veacuterifier et agir Le controcircle peut ecirctre quotidien ou agrave intervalle plus
important Ce controcircle nest pas passif il implique la reacuteaction agrave toute deacuterive
Au terme du cycle geacuteneacuteralement annuel agrave la clocircture de lexercice par exemple le point est fait
Cela peut se faire sous forme daudit de ceacutereacutemonie de confeacuterences
Les reacutesultats sont analyseacutes commenteacutes et servent de base agrave la deacutefinition des nouveaux objectifs pour le cycle qui
recommence avec une nouvelle eacutetape ACTION
Inteacutegration coordination optimisation
Les trois points clefs du HOSHIN sont
1 linteacutegration verticale
2 la coordination horizontale
3 loptimisation des uniteacutes
Linteacutegration verticale
Les objectifs sont vus et acquis par tous que les efforts individuels contribuent agrave atteindre lobjectif commun
Dougrave limage de la vision partageacutee ou encore de cette aiguille de boussole indiquant la direction
La coordination horizontale ou transversale
Cest la faculteacute de conduire la deacutemarche de progregraves par un travail interdisciplinaire avec un outil de planification et de
controcircle
Lhorizontaliteacute - ou plutocirct la transversaliteacute - est agrave comprendre comme le raisonnement en processus orienteacutes client La
vision commune et le mode consensuel de la deacuteclinaison des objectifs combineacute agrave la coordination transversale doit reacuteduire -
ou ideacutealement supprimer - les effets dinterfaces (optimisations locales interfeacuterant sur loptimisation globale
cloisonnement deacutelais mauvaises transmissions)
Cette approche lorsque correctement appliqueacutee permet lautonomisation et la responsabilisation (empowerment) des
opeacuterationnels et la mutation de leur hieacuterarchie de chefs agrave facilitateurs et coach
Loptimisation des uniteacutes
Les objectifs deacutefinis puis assigneacutes agrave chaque uniteacute en cascade jusquagrave la plus petite permettent de diriger le progregraves vers le
BUT
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La deacutemarche en pratique
Chaque responsable propose agrave son niveau supeacuterieur entre cinq et dix objectifs exprimeacutes en uniteacutes ou grandeurs
mesurables
Ces objectifs doivent ecirctre coheacuterents avec ceux du niveau supeacuterieur
Rappelons que la notion de niveau nest pas neacutecessairement hieacuterarchique elle peut deacutesigner des liens purement
fonctionnels
Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants
Ameacuteliorations dans le travail courant efficaciteacute qualiteacute coucircts
Reacutesolution de problegravemes problegravemes anciens ou reacutecurrents nouvelles difficulteacutes
Innovations technique technologique management
Deacuteveloppement personnel ou de leacutequipe formations
Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supeacuterieur auquel il rend compte est atteint ces objectifs sont
officialiseacutes par eacutecrit
Chaque objectif comporte la deacuteclaration de cet objectif la maniegravere dont les progregraves seront mesureacutes eacutevalueacutes et les eacutetapes
neacutecessaires (dateacutees) pour y parvenir
Ces objectifs sont communiqueacutes au niveau supeacuterieur et au niveau infeacuterieur
Les reacutesultats sont systeacutematiquement controcircleacutes agrave intervalles reacuteguliers (au moins par trimestre) et compareacutes aux objectifs
Si les progregraves ne sont pas en accord avec le plan les problegravemes doivent ecirctre identifieacutes et des actions correctives engageacutees
Piegraveges
La technique du Hoshin sinscrit dans une politique dameacutelioration progressive et constante
La dureacutee peut se reacuteveacuteler fatale si on ne prend garde agrave maintenir le systegraveme en vie
Le deacutesinteacuterecirct apparaicirct si les peacuteriodes deacutevaluation et de controcircle sont trop espaceacutees car les acteurs finiront par ne plus
inteacutegrer leurs objectifs dans le travail quotidien mais sexciteront pour fournir des eacuteleacutements juste avant le controcircle
(syndrome de fin de mois)
Autre piegravege la faciliteacute
Les objectifs proposeacutes doivent ecirctre agrave la fois ambitieux et reacutealistes
Ambitieux pour impulser une dynamique de progregraves et ne pas simplement soumettre une description de poste et
soumettre comme objectifs les attributions responsabiliteacutes normales du poste ou de la fonction
Reacutealistes pour ne pas deacutecourager les acteurs pour les pousser agrave la recherche de solutions et non dexcuses pour
justifier le manque de progregraves
Le systegraveme comportant une eacutevaluation les eacutevaluateurs doivent se montrer exigeants maintenir une attention permanente
aux progregraves
La creacutedibiliteacute du systegraveme deacutepend essentiellement de lattention que la hieacuterarchie y porte
Face aux exigences de lautoriteacute les acteurs doivent eux aussi ecirctre exigeants en matiegravere de retour dinformations de
moyens
Si les controcircles deviennent des reacuteunions routiniegraveres ougrave lon pointe avec satisfaction laccomplissement dobjectifs somme
toute mineurs si de plus on oublie de se reacuteunir ou quun objectif non atteint neacuteveille pas de reacuteaction notable la deacutemarche
na plus le sens de dynamique de progregraves
Mecircme si cela semble une eacutevidence la dureacutee se chargera dendormir la vigilance
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MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca
A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale
Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise
Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque
reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course
Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils
soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie
Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants
le supeacuterieur et son subordonneacute
En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer
lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)
Par exemple
un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance
comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED
piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y
deacutelai de reacutealisation 6 mois
Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri
Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )
La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri
Hoshin Kanri MBO
Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs
2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)
moyen(s) pour atteindre les objectifs
3 Controcircle des moyens et
proceacutedures (possibiliteacute
dameacuteliorer les meacutethodes de
travail)
1 Focalise sur les objectifs
2 Les objectifs sont imposeacutes
aux subordonneacutes degraves lors il
est tentant de controcircler par la
pression (control by
pressure)
3 Controcircle des objectifs pas
des moyens ni des proceacutedures
(impossible dameacuteliorer les
meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et
Moyens
Ceci eacutevite datteindre les
objectifs par des moyens
inapproprieacutes (La fin justifie
Mecircmes lorsque les objectifs
sont atteints on ne peut pas
identifier les points probleacutematiques
Les opportuniteacutes
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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2 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre
Elaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacute dans
lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce
quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Strateacutegor 1993
La strateacutegie de lentreprise peut se scinder en deux niveaux distincts
Le niveau global qui englobe tout le portefeuille dactiviteacutes et ougrave la strateacutegie
consiste agrave sengager dans certains domaines etou se retirer dautres afin que le
portefeuille soit eacutequilibreacute
La strateacutegie concurrentielle propre agrave chacun des DAS ougrave elle deacutetermine les
manœuvres neacutecessaires pour un positionnement concurrentiel favorable
Dans les deux cas les arbitrages qui deacutecident des allocations des ressources de lengagement ou le deacutesinvestissement font la strateacutegie
Dans un souci de simplification la strateacutegie de notre heacuteros se limitera agrave un seul DAS le jeu de golf
Son but sa vision est de devenir le champion des joueurs du club de golf de Webland
Etant initialement deacutebutant ce but doit ecirctre positionneacute raisonnablement dans le temps
Mettons avant 5 ans Une eacutetape intermeacutediaire fixe lobjectif de se classer parmi les 10 meilleurs joueurs en 3 ans
La strateacutegie du joueur de golf est de jouer de nombreuses parties le mieux possible afin dameacuteliorer
son classement Chaque partie sera joueacutee avec lobjectif de mettre la balle dans chacun des 18 trous
du parcours avec un minimum de coups Une succession de bons scores ameacuteliorera le classement du joueur
Dans une partie donneacutee agrave chaque nouveau trou le joueur doit eacutevaluer la situation Distance au trou forme du parcours obstacles deacutecliviteacute du terrainhellip
Il doit alors choisir le club adapteacute se positionner estimer la force de frappe neacutecessaire et la
meilleure trajectoire et finalement frapper Une fois la balle immobiliseacutee il faut veacuterifier le reacutesultat Jusquagrave ce que la balle soit dans le trou cette proceacutedure se reacutepegravete
Lobjectif agrave ce moment lagrave est clairement de mettre la balle dans le trou puis daller au trou suivant
Les actions locales ont une influence sur le reacutesultat global Ainsi chaque coup doit-il ecirctre joueacute en
fonction du trou actuel lobjectif du moment lobjectif local Mais le joueur doit eacutegalement garder
agrave lesprit quil poursuit un objectif supeacuterieur qui est dameacuteliorer son classement car ceci lui
permettre de figurer parmi les 5 meilleurs puis de devenir champion
On reconnaicirctra ici quelques eacuteleacutements telle que lanalyse SWOT le cycle PDCA lesprit du Hoshin
La strateacutegie du golfeur est riche denseignements
3 Vision duale
Dabord nous voyons quune strateacutegie est deacutecomposable en plusieurs strateacutegies Il y a deacutecomposition du global au local Chaque sous-strateacutegie (nous adopterons les
deacutenominations de politiques et sous-politiques) poursuit un objectif propre mais les
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objectifs se cascadent du global vers le local et sont lieacutes les uns aux autres Il existe
donc une succession de couples strateacutegiesobjectifs qui semboicirctent comme des poupeacutees russes et qui correctement meneacutes cest agrave dire chaque objectif local atteint contribuent
agrave latteinte de lobjectif supeacuterieur (Hoshin)
Il existe une multitude de chemins possibles pour atteindre le but qui seront plus ou moins judicieux eacuteconomiques adapteacutes opportuns etc
Le cheminement total deacuteterminera le positionnement de lentreprise par rapport agrave ses
concurrents et le choix de la politique globale comme les arbitrages locaux ne sont jamais simples Utilisons une autre analogie par exemple une randonneacutee de groupe en montagne dont le but est datteindre le sommet le premier Faut-il arriver le premier
mais totalement eacutepuiseacute Faut-il emprunter le plus court chemin mais qui est aussi le plus dangereux Faut-il prendre la route la plus eacuteconomique mais qui est la plus
longue
Il nest pas suffisant datteindre une position concurrentielle donneacutee il faut sy maintenir
Le strategravege doit obligatoirement se doter dune vision duale voir lobjectif local sans jamais perdre de vue lobjectif supeacuterieur Chaque action locale aura une reacutepercussion sur
lobjectif supeacuterieur
Deuxiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
4 Manager multirocircle
Le rocircle du dirigeant du manager est multiple
Il montre la voie
Il regravegle les problegravemes Il met en oeuvre
Pathfinding problem solving implementing Selon Harold Leavitt [SIC97]
Montrer la voie est par deacutefinition laction strateacutegique Elle ne se borne pas agrave deacutefinir un
objectif Nous avons vu dans la premiegravere partie que lanalyse strateacutegique deacuteroule une proceacutedure qui peut se reacuteveacuteler complexe Il faut eacutegalement allouer judicieusement les ressources Ce niveau de deacutecision se precircte rarement agrave la deacuteleacutegation car la prise de
risque et lengagement de la socieacuteteacute est tregraves important
Reacutegler les problegravemes est lensemble des arbitrages et choix agrave faire pour reacutegler les diffeacuterents problegravemes qui se preacutesentent Cest une occupation locale qui a pour but de
trouver les solutions optimales qui feront les sous-politiques optimales de la politique geacuteneacuterale Le dirigeant peut deacuteleacuteguer sil a pris la preacutecaution de bien deacutefinir sa politique
geacuteneacuterale et les objectifs supeacuterieurs de les faire connaicirctre agrave ses collaborateurs Les solutions simposent alors delles-mecircmes dans la plupart des cas (Voir Hoshin et MBO)
La mise en oeuvre ou animation est la gestion quotidienne de lentreprise et la motivation des ressources humaines Il ne suffit pas de tracer les grandes lignes dune
politique ambitieuse pour quautomatiquement les employeacutes sapproprient les objectifs et donnent le meilleur deux-mecircmes Le dirigeant est le lien entre le sommet et la base la
politique de lentreprise et les personnels qui contribuent agrave sa reacutealisation
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Action Dirigeant dEntreprise Joueur de golf
Montrer la voie Deacutefinir politique et objectifs allouer
les diffeacuterentes ressources structurer
lentreprise en fonction du projet
Garder des reacuteserves
Fixer lobjectif assumer les coucircts
estimer son niveau et les efforts agrave fournir
Doser leffort
Reacutegler les problegravemes arbitrer les choix techniques et
outils reacutegler les problegravemes
financiers humains juridiqueshellip
Choisir le bon fer (club) la force la trajectoire
Retrouver sa balle sortir du
bunker putter correctementhellip
Mettre en oeuvre Veacuterifier analyser corriger deacuteleacuteguer
motiverhellip Veacuterifier analyser corriger rejouer
se motiverhellip
Dans cette triple attribution du rocircle manageacuterial la vision duale transparaicirct agrave nouveau
Montrer la voie cest voir loin dans le temps prendre de la hauteur et avoir une vision macro
Dans la mise en oeuvre cest la vision microscopique voir les deacutetails agrave
lopposeacute de la vision macro Celle-ci sattache aux aspects quotidiens et agrave court terme
La reacutesolution des problegravemes est entre les deux lien entre court et long terme linfluence de la vision globale sur le local et inversement
Un piegravege classique pour les managers est de se laisser entraicircner dans les deacutetails et de
perdre de vue lenvironnement Cest avoir le nez dans le guidon et manquer du recul neacutecessaire La parade agrave ce pheacutenomegravene est la deacuteleacutegation et une certaine auto-discipline
Il est souvent plus facile et rapide de faire soi-mecircme plutocirct que dexpliquer et deacuteleacuteguer pourtant il faut savoir se faire violence et conserver ce fameux recul
5 PDCA
Troisiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
Chaque coup est un nouveau coup
A chaque coup le golfeur est confronteacute agrave une nouvelle situation Doit-il jouer un drive une
approche sortir du rough dun bunker jouer en finesse son puthellip chaque situation agrave affronter est
diffeacuterente mais la maniegravere de laffronter et bien sucircr le reacutesultat de ce choix aura une reacutepercussion
sur le reacutesultat global
Dans des situations similaires successives les choix peuvent ecirctre totalement diffeacuterents en fonction des circonstances et de lexpeacuterience accumuleacutee
Apregraves chaque coup soigneusement planifieacute le golfeur veacuterifie le reacutesultat et en deacuteduit la marche
suivre pour le coup suivant En cela il suit le cycle de PDCA Plan Do Check Action A plus grande
eacutechelle il utilisera ce principe dun trou agrave lautre et agrave chaque nouveau parcours
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Le processus iteacuteratif que constitue le jeu sur un trou sur un parcours et finalement une carriegravere
sportive existe eacutegalement dans le monde de lentreprise suivi des indicateurs journaliers
hebdomadaires mensuels et bilans annuels prise en compte des reacutesultats correction et deacutecision des nouvelles actions
PDCA en deacutetail
6 Entreprise vs Jeu de golf
Lanalogie entre jeu de golf et strateacutegie dentreprise me semble pertinente par les similitudes que lon peut observer
Entreprise Golf
Objectif supeacuterieur Devenir champion sur son
marcheacute Devenir champion du club de Webland
Indicateurs Parts de marcheacute profits Classement handicap
Localisation du
DAS Marcheacute investi ou viseacute
Club de golf parcours
Horizons strateacutegiques agrave
Long terme Moyen terme Court terme
3 agrave 5 ans 1 agrave 3 ans jusquagrave 1 an
Classement dans le top 5 Cateacutegorie 3 handicap 15 Obtention green card
Strateacutegies Politique commerciale marketing
production Style de jeu coups
Allocations choix Ressources machines
investissements Choix de la canne (club)
entraicircnements leccedilons
Outils Moyens de production
machineshellip Clubs dans une moindre mesure
chaussures gantshellip
Savoirs faire
valeur ajouteacutee Expeacuterience maicirctrise du meacutetier
meacutethodeshellip Expeacuterience maicirctrise du Swing du put
Il ne faut cependant pas comprendre que jassimile la conduite dentreprise agrave un jeu
Cette analogie ne sert quun but peacutedagogique car si le jeu de golf est essentiellement ludique
sert agrave la deacutetente et agrave lactiviteacute sportive la conduite dentreprise est un jeu dont les enjeux sont de toute autre nature
Lincidence de mauvais choix peut se reacuteveacuteler dramatique notamment pour les actionnaires les
deacutetenteurs de capitaux mais aussi (et peut-ecirctre surtout) pour les employeacutes Il ny a pas toujours de deuxiegraveme chance sur un marcheacute alors que sur un greenhellip
Quand cela tourne mal quelle strateacutegie Cest lobjet de la troisiegraveme partie
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7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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3egraveme partie Deacuteclin et sortie
La strateacutegie du golfeur (III)
Derniegravere mise agrave jour 13 avril 2001
Troisiegraveme page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune
analogie celle dun sportif ambitieux Mais tout va mal alors comment
sen sortir en 18 trous et quelques obstacles
1egravere partie lanalyse strateacutegique 2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Quand tout va mal
Sommaire
Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
Strateacutegies en phase deacuteclin
La traite avant le retrait
Strateacutegie du survivant
Strateacutegie dabandon
Barriegraveres agrave la sortie
1 Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
La 2egraveme partie repreacutesente la phase de vie de maturation de lentreprise Le quotidien
des dirigeants est fait de choix darbitrages dactionsqui font le management La
direction suivie est celle deacutefinie par la strateacutegie afin datteindre les objectifs
2 Strateacutegie dabandon
2
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3
Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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HOSHIN KANRI ou la vision partageacutee
Derniegravere mise agrave jour 7 novembre 2005
Concentrer les efforts sur un nombre restreint dobjectifs
essentiels pour atteindre son but
Sommaire
Preacuteambule
Le principe du Hoshin
4 eacutetapes Inteacutegration coordination optimisation
Mise en route du Hoshin
Piegraveges
MBO et HOSHIN quelles diffeacuterences
Point de vue de Minh Nguyen
Point de vue de Ceacutesar Lailson E
Deming et le MBO
Exemples
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Preacuteambule
Leacutetymologie japonaise de Hoshin suggegravere le reflet meacutetallique de laiguille dune boussole celle-lagrave mecircme qui doit diriger
toutes les uniteacutes individuelles vers le but commun
Imaginez une armada de galions par une nuit sans eacutetoiles menant les conquistadors vers leur objectif Chaque capitaine est
maicirctre du destin de son navire mais tous pourront atteindre le but car lobjectif est connu et (le reflet meacutetallique de) la
boussole les aide agrave garder le cap
Hoshin Kanri a eacuteteacute traduit par policy deployement policy management goal eployement entre autres
Certaines socieacuteteacutes ont conserveacute le nom japonais labreacutegeant souvent en HOSHIN
KANRI siginifie plan ou planning
Cette approche meacutethodique de management du progregraves permet
de geacuterer les changements profonds
autorise ruptures et perceacutees
Le Hoshin est aussi appeleacute management par perceacutees
Le principe du Hoshin
Les objectifs strateacutegiques deacutefinis au plus haut niveau forment le BUT agrave atteindre la vision
Cette vision doit ecirctre partageacutee par tous afin que chacun contribue (agrave son niveau) agrave la reacutealisation de ces objectifs que nous
appellerons supeacuterieurs par convenance
Chaque eacutetage hieacuterarchique ou fonctionnel deacutefinit ses propres objectifs qui une fois atteints permettront de progresser vers
les objectifs supeacuterieurs
Ce principe sapplique en cascade jusquagrave la base (diffusion verticale) ou en coordination inter-services (collaboration
horizontale) ou encore selon une combinaison des deux
Le concept voudrait que si tous les objectifs des niveaux infeacuterieurs sont atteints lobjectif supeacuterieur est automatiquement
atteint et ainsi de suite
A intervalles reacuteguliers et preacutedeacutetermineacutes les progregraves sont controcircleacutes gracircce agrave des indicateurs deacutefinis en mecircme temps que les
objectifs
Chaque niveau rapporte ses progregraves au niveau supeacuterieur
Les progregraves sont eacutevalueacutes et les deacuterives doivent ecirctre corrigeacutees
4 eacutetapes
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Le processus est eacutevolutif il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action)
Premiegravere eacutetape ACTION les objectifs supeacuterieurs les axes prioritaires sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
(planification strateacutegique)
Deuxiegraveme eacutetape PLAN chaque division filiale section doit proposer ses propres objectifs deacutefinir les moyens et
ressources neacutecessaires ainsi que les indicateurs qui permettront de suivre les progregraves Cest la phase dalignement de
lentreprise ou deacuteploiement dobjectifs
Lorsquau terme des neacutegociations - il faut le consensus - les propositions des niveaux infeacuterieurs sont finalement
valideacutees par le niveau supeacuterieur on passe agrave la phase DO
Troisiegraveme eacutetape DO mettre en oeuvre le plan Les responsables des divisions filiales sections diffusent leur plan agrave leurs
collaborateurs et les actions requises sont inteacutegreacutees dans les tacircches quotidiennes
Quatriegraveme eacutetape CHECK revoir et ameacuteliorer veacuterifier et agir Le controcircle peut ecirctre quotidien ou agrave intervalle plus
important Ce controcircle nest pas passif il implique la reacuteaction agrave toute deacuterive
Au terme du cycle geacuteneacuteralement annuel agrave la clocircture de lexercice par exemple le point est fait
Cela peut se faire sous forme daudit de ceacutereacutemonie de confeacuterences
Les reacutesultats sont analyseacutes commenteacutes et servent de base agrave la deacutefinition des nouveaux objectifs pour le cycle qui
recommence avec une nouvelle eacutetape ACTION
Inteacutegration coordination optimisation
Les trois points clefs du HOSHIN sont
1 linteacutegration verticale
2 la coordination horizontale
3 loptimisation des uniteacutes
Linteacutegration verticale
Les objectifs sont vus et acquis par tous que les efforts individuels contribuent agrave atteindre lobjectif commun
Dougrave limage de la vision partageacutee ou encore de cette aiguille de boussole indiquant la direction
La coordination horizontale ou transversale
Cest la faculteacute de conduire la deacutemarche de progregraves par un travail interdisciplinaire avec un outil de planification et de
controcircle
Lhorizontaliteacute - ou plutocirct la transversaliteacute - est agrave comprendre comme le raisonnement en processus orienteacutes client La
vision commune et le mode consensuel de la deacuteclinaison des objectifs combineacute agrave la coordination transversale doit reacuteduire -
ou ideacutealement supprimer - les effets dinterfaces (optimisations locales interfeacuterant sur loptimisation globale
cloisonnement deacutelais mauvaises transmissions)
Cette approche lorsque correctement appliqueacutee permet lautonomisation et la responsabilisation (empowerment) des
opeacuterationnels et la mutation de leur hieacuterarchie de chefs agrave facilitateurs et coach
Loptimisation des uniteacutes
Les objectifs deacutefinis puis assigneacutes agrave chaque uniteacute en cascade jusquagrave la plus petite permettent de diriger le progregraves vers le
BUT
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La deacutemarche en pratique
Chaque responsable propose agrave son niveau supeacuterieur entre cinq et dix objectifs exprimeacutes en uniteacutes ou grandeurs
mesurables
Ces objectifs doivent ecirctre coheacuterents avec ceux du niveau supeacuterieur
Rappelons que la notion de niveau nest pas neacutecessairement hieacuterarchique elle peut deacutesigner des liens purement
fonctionnels
Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants
Ameacuteliorations dans le travail courant efficaciteacute qualiteacute coucircts
Reacutesolution de problegravemes problegravemes anciens ou reacutecurrents nouvelles difficulteacutes
Innovations technique technologique management
Deacuteveloppement personnel ou de leacutequipe formations
Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supeacuterieur auquel il rend compte est atteint ces objectifs sont
officialiseacutes par eacutecrit
Chaque objectif comporte la deacuteclaration de cet objectif la maniegravere dont les progregraves seront mesureacutes eacutevalueacutes et les eacutetapes
neacutecessaires (dateacutees) pour y parvenir
Ces objectifs sont communiqueacutes au niveau supeacuterieur et au niveau infeacuterieur
Les reacutesultats sont systeacutematiquement controcircleacutes agrave intervalles reacuteguliers (au moins par trimestre) et compareacutes aux objectifs
Si les progregraves ne sont pas en accord avec le plan les problegravemes doivent ecirctre identifieacutes et des actions correctives engageacutees
Piegraveges
La technique du Hoshin sinscrit dans une politique dameacutelioration progressive et constante
La dureacutee peut se reacuteveacuteler fatale si on ne prend garde agrave maintenir le systegraveme en vie
Le deacutesinteacuterecirct apparaicirct si les peacuteriodes deacutevaluation et de controcircle sont trop espaceacutees car les acteurs finiront par ne plus
inteacutegrer leurs objectifs dans le travail quotidien mais sexciteront pour fournir des eacuteleacutements juste avant le controcircle
(syndrome de fin de mois)
Autre piegravege la faciliteacute
Les objectifs proposeacutes doivent ecirctre agrave la fois ambitieux et reacutealistes
Ambitieux pour impulser une dynamique de progregraves et ne pas simplement soumettre une description de poste et
soumettre comme objectifs les attributions responsabiliteacutes normales du poste ou de la fonction
Reacutealistes pour ne pas deacutecourager les acteurs pour les pousser agrave la recherche de solutions et non dexcuses pour
justifier le manque de progregraves
Le systegraveme comportant une eacutevaluation les eacutevaluateurs doivent se montrer exigeants maintenir une attention permanente
aux progregraves
La creacutedibiliteacute du systegraveme deacutepend essentiellement de lattention que la hieacuterarchie y porte
Face aux exigences de lautoriteacute les acteurs doivent eux aussi ecirctre exigeants en matiegravere de retour dinformations de
moyens
Si les controcircles deviennent des reacuteunions routiniegraveres ougrave lon pointe avec satisfaction laccomplissement dobjectifs somme
toute mineurs si de plus on oublie de se reacuteunir ou quun objectif non atteint neacuteveille pas de reacuteaction notable la deacutemarche
na plus le sens de dynamique de progregraves
Mecircme si cela semble une eacutevidence la dureacutee se chargera dendormir la vigilance
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MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca
A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale
Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise
Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque
reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course
Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils
soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie
Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants
le supeacuterieur et son subordonneacute
En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer
lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)
Par exemple
un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance
comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED
piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y
deacutelai de reacutealisation 6 mois
Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri
Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )
La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri
Hoshin Kanri MBO
Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs
2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)
moyen(s) pour atteindre les objectifs
3 Controcircle des moyens et
proceacutedures (possibiliteacute
dameacuteliorer les meacutethodes de
travail)
1 Focalise sur les objectifs
2 Les objectifs sont imposeacutes
aux subordonneacutes degraves lors il
est tentant de controcircler par la
pression (control by
pressure)
3 Controcircle des objectifs pas
des moyens ni des proceacutedures
(impossible dameacuteliorer les
meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et
Moyens
Ceci eacutevite datteindre les
objectifs par des moyens
inapproprieacutes (La fin justifie
Mecircmes lorsque les objectifs
sont atteints on ne peut pas
identifier les points probleacutematiques
Les opportuniteacutes
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
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copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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objectifs se cascadent du global vers le local et sont lieacutes les uns aux autres Il existe
donc une succession de couples strateacutegiesobjectifs qui semboicirctent comme des poupeacutees russes et qui correctement meneacutes cest agrave dire chaque objectif local atteint contribuent
agrave latteinte de lobjectif supeacuterieur (Hoshin)
Il existe une multitude de chemins possibles pour atteindre le but qui seront plus ou moins judicieux eacuteconomiques adapteacutes opportuns etc
Le cheminement total deacuteterminera le positionnement de lentreprise par rapport agrave ses
concurrents et le choix de la politique globale comme les arbitrages locaux ne sont jamais simples Utilisons une autre analogie par exemple une randonneacutee de groupe en montagne dont le but est datteindre le sommet le premier Faut-il arriver le premier
mais totalement eacutepuiseacute Faut-il emprunter le plus court chemin mais qui est aussi le plus dangereux Faut-il prendre la route la plus eacuteconomique mais qui est la plus
longue
Il nest pas suffisant datteindre une position concurrentielle donneacutee il faut sy maintenir
Le strategravege doit obligatoirement se doter dune vision duale voir lobjectif local sans jamais perdre de vue lobjectif supeacuterieur Chaque action locale aura une reacutepercussion sur
lobjectif supeacuterieur
Deuxiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
4 Manager multirocircle
Le rocircle du dirigeant du manager est multiple
Il montre la voie
Il regravegle les problegravemes Il met en oeuvre
Pathfinding problem solving implementing Selon Harold Leavitt [SIC97]
Montrer la voie est par deacutefinition laction strateacutegique Elle ne se borne pas agrave deacutefinir un
objectif Nous avons vu dans la premiegravere partie que lanalyse strateacutegique deacuteroule une proceacutedure qui peut se reacuteveacuteler complexe Il faut eacutegalement allouer judicieusement les ressources Ce niveau de deacutecision se precircte rarement agrave la deacuteleacutegation car la prise de
risque et lengagement de la socieacuteteacute est tregraves important
Reacutegler les problegravemes est lensemble des arbitrages et choix agrave faire pour reacutegler les diffeacuterents problegravemes qui se preacutesentent Cest une occupation locale qui a pour but de
trouver les solutions optimales qui feront les sous-politiques optimales de la politique geacuteneacuterale Le dirigeant peut deacuteleacuteguer sil a pris la preacutecaution de bien deacutefinir sa politique
geacuteneacuterale et les objectifs supeacuterieurs de les faire connaicirctre agrave ses collaborateurs Les solutions simposent alors delles-mecircmes dans la plupart des cas (Voir Hoshin et MBO)
La mise en oeuvre ou animation est la gestion quotidienne de lentreprise et la motivation des ressources humaines Il ne suffit pas de tracer les grandes lignes dune
politique ambitieuse pour quautomatiquement les employeacutes sapproprient les objectifs et donnent le meilleur deux-mecircmes Le dirigeant est le lien entre le sommet et la base la
politique de lentreprise et les personnels qui contribuent agrave sa reacutealisation
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Action Dirigeant dEntreprise Joueur de golf
Montrer la voie Deacutefinir politique et objectifs allouer
les diffeacuterentes ressources structurer
lentreprise en fonction du projet
Garder des reacuteserves
Fixer lobjectif assumer les coucircts
estimer son niveau et les efforts agrave fournir
Doser leffort
Reacutegler les problegravemes arbitrer les choix techniques et
outils reacutegler les problegravemes
financiers humains juridiqueshellip
Choisir le bon fer (club) la force la trajectoire
Retrouver sa balle sortir du
bunker putter correctementhellip
Mettre en oeuvre Veacuterifier analyser corriger deacuteleacuteguer
motiverhellip Veacuterifier analyser corriger rejouer
se motiverhellip
Dans cette triple attribution du rocircle manageacuterial la vision duale transparaicirct agrave nouveau
Montrer la voie cest voir loin dans le temps prendre de la hauteur et avoir une vision macro
Dans la mise en oeuvre cest la vision microscopique voir les deacutetails agrave
lopposeacute de la vision macro Celle-ci sattache aux aspects quotidiens et agrave court terme
La reacutesolution des problegravemes est entre les deux lien entre court et long terme linfluence de la vision globale sur le local et inversement
Un piegravege classique pour les managers est de se laisser entraicircner dans les deacutetails et de
perdre de vue lenvironnement Cest avoir le nez dans le guidon et manquer du recul neacutecessaire La parade agrave ce pheacutenomegravene est la deacuteleacutegation et une certaine auto-discipline
Il est souvent plus facile et rapide de faire soi-mecircme plutocirct que dexpliquer et deacuteleacuteguer pourtant il faut savoir se faire violence et conserver ce fameux recul
5 PDCA
Troisiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
Chaque coup est un nouveau coup
A chaque coup le golfeur est confronteacute agrave une nouvelle situation Doit-il jouer un drive une
approche sortir du rough dun bunker jouer en finesse son puthellip chaque situation agrave affronter est
diffeacuterente mais la maniegravere de laffronter et bien sucircr le reacutesultat de ce choix aura une reacutepercussion
sur le reacutesultat global
Dans des situations similaires successives les choix peuvent ecirctre totalement diffeacuterents en fonction des circonstances et de lexpeacuterience accumuleacutee
Apregraves chaque coup soigneusement planifieacute le golfeur veacuterifie le reacutesultat et en deacuteduit la marche
suivre pour le coup suivant En cela il suit le cycle de PDCA Plan Do Check Action A plus grande
eacutechelle il utilisera ce principe dun trou agrave lautre et agrave chaque nouveau parcours
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Le processus iteacuteratif que constitue le jeu sur un trou sur un parcours et finalement une carriegravere
sportive existe eacutegalement dans le monde de lentreprise suivi des indicateurs journaliers
hebdomadaires mensuels et bilans annuels prise en compte des reacutesultats correction et deacutecision des nouvelles actions
PDCA en deacutetail
6 Entreprise vs Jeu de golf
Lanalogie entre jeu de golf et strateacutegie dentreprise me semble pertinente par les similitudes que lon peut observer
Entreprise Golf
Objectif supeacuterieur Devenir champion sur son
marcheacute Devenir champion du club de Webland
Indicateurs Parts de marcheacute profits Classement handicap
Localisation du
DAS Marcheacute investi ou viseacute
Club de golf parcours
Horizons strateacutegiques agrave
Long terme Moyen terme Court terme
3 agrave 5 ans 1 agrave 3 ans jusquagrave 1 an
Classement dans le top 5 Cateacutegorie 3 handicap 15 Obtention green card
Strateacutegies Politique commerciale marketing
production Style de jeu coups
Allocations choix Ressources machines
investissements Choix de la canne (club)
entraicircnements leccedilons
Outils Moyens de production
machineshellip Clubs dans une moindre mesure
chaussures gantshellip
Savoirs faire
valeur ajouteacutee Expeacuterience maicirctrise du meacutetier
meacutethodeshellip Expeacuterience maicirctrise du Swing du put
Il ne faut cependant pas comprendre que jassimile la conduite dentreprise agrave un jeu
Cette analogie ne sert quun but peacutedagogique car si le jeu de golf est essentiellement ludique
sert agrave la deacutetente et agrave lactiviteacute sportive la conduite dentreprise est un jeu dont les enjeux sont de toute autre nature
Lincidence de mauvais choix peut se reacuteveacuteler dramatique notamment pour les actionnaires les
deacutetenteurs de capitaux mais aussi (et peut-ecirctre surtout) pour les employeacutes Il ny a pas toujours de deuxiegraveme chance sur un marcheacute alors que sur un greenhellip
Quand cela tourne mal quelle strateacutegie Cest lobjet de la troisiegraveme partie
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7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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3egraveme partie Deacuteclin et sortie
La strateacutegie du golfeur (III)
Derniegravere mise agrave jour 13 avril 2001
Troisiegraveme page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune
analogie celle dun sportif ambitieux Mais tout va mal alors comment
sen sortir en 18 trous et quelques obstacles
1egravere partie lanalyse strateacutegique 2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Quand tout va mal
Sommaire
Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
Strateacutegies en phase deacuteclin
La traite avant le retrait
Strateacutegie du survivant
Strateacutegie dabandon
Barriegraveres agrave la sortie
1 Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
La 2egraveme partie repreacutesente la phase de vie de maturation de lentreprise Le quotidien
des dirigeants est fait de choix darbitrages dactionsqui font le management La
direction suivie est celle deacutefinie par la strateacutegie afin datteindre les objectifs
2 Strateacutegie dabandon
2
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3
Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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HOSHIN KANRI ou la vision partageacutee
Derniegravere mise agrave jour 7 novembre 2005
Concentrer les efforts sur un nombre restreint dobjectifs
essentiels pour atteindre son but
Sommaire
Preacuteambule
Le principe du Hoshin
4 eacutetapes Inteacutegration coordination optimisation
Mise en route du Hoshin
Piegraveges
MBO et HOSHIN quelles diffeacuterences
Point de vue de Minh Nguyen
Point de vue de Ceacutesar Lailson E
Deming et le MBO
Exemples
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Preacuteambule
Leacutetymologie japonaise de Hoshin suggegravere le reflet meacutetallique de laiguille dune boussole celle-lagrave mecircme qui doit diriger
toutes les uniteacutes individuelles vers le but commun
Imaginez une armada de galions par une nuit sans eacutetoiles menant les conquistadors vers leur objectif Chaque capitaine est
maicirctre du destin de son navire mais tous pourront atteindre le but car lobjectif est connu et (le reflet meacutetallique de) la
boussole les aide agrave garder le cap
Hoshin Kanri a eacuteteacute traduit par policy deployement policy management goal eployement entre autres
Certaines socieacuteteacutes ont conserveacute le nom japonais labreacutegeant souvent en HOSHIN
KANRI siginifie plan ou planning
Cette approche meacutethodique de management du progregraves permet
de geacuterer les changements profonds
autorise ruptures et perceacutees
Le Hoshin est aussi appeleacute management par perceacutees
Le principe du Hoshin
Les objectifs strateacutegiques deacutefinis au plus haut niveau forment le BUT agrave atteindre la vision
Cette vision doit ecirctre partageacutee par tous afin que chacun contribue (agrave son niveau) agrave la reacutealisation de ces objectifs que nous
appellerons supeacuterieurs par convenance
Chaque eacutetage hieacuterarchique ou fonctionnel deacutefinit ses propres objectifs qui une fois atteints permettront de progresser vers
les objectifs supeacuterieurs
Ce principe sapplique en cascade jusquagrave la base (diffusion verticale) ou en coordination inter-services (collaboration
horizontale) ou encore selon une combinaison des deux
Le concept voudrait que si tous les objectifs des niveaux infeacuterieurs sont atteints lobjectif supeacuterieur est automatiquement
atteint et ainsi de suite
A intervalles reacuteguliers et preacutedeacutetermineacutes les progregraves sont controcircleacutes gracircce agrave des indicateurs deacutefinis en mecircme temps que les
objectifs
Chaque niveau rapporte ses progregraves au niveau supeacuterieur
Les progregraves sont eacutevalueacutes et les deacuterives doivent ecirctre corrigeacutees
4 eacutetapes
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Le processus est eacutevolutif il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action)
Premiegravere eacutetape ACTION les objectifs supeacuterieurs les axes prioritaires sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
(planification strateacutegique)
Deuxiegraveme eacutetape PLAN chaque division filiale section doit proposer ses propres objectifs deacutefinir les moyens et
ressources neacutecessaires ainsi que les indicateurs qui permettront de suivre les progregraves Cest la phase dalignement de
lentreprise ou deacuteploiement dobjectifs
Lorsquau terme des neacutegociations - il faut le consensus - les propositions des niveaux infeacuterieurs sont finalement
valideacutees par le niveau supeacuterieur on passe agrave la phase DO
Troisiegraveme eacutetape DO mettre en oeuvre le plan Les responsables des divisions filiales sections diffusent leur plan agrave leurs
collaborateurs et les actions requises sont inteacutegreacutees dans les tacircches quotidiennes
Quatriegraveme eacutetape CHECK revoir et ameacuteliorer veacuterifier et agir Le controcircle peut ecirctre quotidien ou agrave intervalle plus
important Ce controcircle nest pas passif il implique la reacuteaction agrave toute deacuterive
Au terme du cycle geacuteneacuteralement annuel agrave la clocircture de lexercice par exemple le point est fait
Cela peut se faire sous forme daudit de ceacutereacutemonie de confeacuterences
Les reacutesultats sont analyseacutes commenteacutes et servent de base agrave la deacutefinition des nouveaux objectifs pour le cycle qui
recommence avec une nouvelle eacutetape ACTION
Inteacutegration coordination optimisation
Les trois points clefs du HOSHIN sont
1 linteacutegration verticale
2 la coordination horizontale
3 loptimisation des uniteacutes
Linteacutegration verticale
Les objectifs sont vus et acquis par tous que les efforts individuels contribuent agrave atteindre lobjectif commun
Dougrave limage de la vision partageacutee ou encore de cette aiguille de boussole indiquant la direction
La coordination horizontale ou transversale
Cest la faculteacute de conduire la deacutemarche de progregraves par un travail interdisciplinaire avec un outil de planification et de
controcircle
Lhorizontaliteacute - ou plutocirct la transversaliteacute - est agrave comprendre comme le raisonnement en processus orienteacutes client La
vision commune et le mode consensuel de la deacuteclinaison des objectifs combineacute agrave la coordination transversale doit reacuteduire -
ou ideacutealement supprimer - les effets dinterfaces (optimisations locales interfeacuterant sur loptimisation globale
cloisonnement deacutelais mauvaises transmissions)
Cette approche lorsque correctement appliqueacutee permet lautonomisation et la responsabilisation (empowerment) des
opeacuterationnels et la mutation de leur hieacuterarchie de chefs agrave facilitateurs et coach
Loptimisation des uniteacutes
Les objectifs deacutefinis puis assigneacutes agrave chaque uniteacute en cascade jusquagrave la plus petite permettent de diriger le progregraves vers le
BUT
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La deacutemarche en pratique
Chaque responsable propose agrave son niveau supeacuterieur entre cinq et dix objectifs exprimeacutes en uniteacutes ou grandeurs
mesurables
Ces objectifs doivent ecirctre coheacuterents avec ceux du niveau supeacuterieur
Rappelons que la notion de niveau nest pas neacutecessairement hieacuterarchique elle peut deacutesigner des liens purement
fonctionnels
Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants
Ameacuteliorations dans le travail courant efficaciteacute qualiteacute coucircts
Reacutesolution de problegravemes problegravemes anciens ou reacutecurrents nouvelles difficulteacutes
Innovations technique technologique management
Deacuteveloppement personnel ou de leacutequipe formations
Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supeacuterieur auquel il rend compte est atteint ces objectifs sont
officialiseacutes par eacutecrit
Chaque objectif comporte la deacuteclaration de cet objectif la maniegravere dont les progregraves seront mesureacutes eacutevalueacutes et les eacutetapes
neacutecessaires (dateacutees) pour y parvenir
Ces objectifs sont communiqueacutes au niveau supeacuterieur et au niveau infeacuterieur
Les reacutesultats sont systeacutematiquement controcircleacutes agrave intervalles reacuteguliers (au moins par trimestre) et compareacutes aux objectifs
Si les progregraves ne sont pas en accord avec le plan les problegravemes doivent ecirctre identifieacutes et des actions correctives engageacutees
Piegraveges
La technique du Hoshin sinscrit dans une politique dameacutelioration progressive et constante
La dureacutee peut se reacuteveacuteler fatale si on ne prend garde agrave maintenir le systegraveme en vie
Le deacutesinteacuterecirct apparaicirct si les peacuteriodes deacutevaluation et de controcircle sont trop espaceacutees car les acteurs finiront par ne plus
inteacutegrer leurs objectifs dans le travail quotidien mais sexciteront pour fournir des eacuteleacutements juste avant le controcircle
(syndrome de fin de mois)
Autre piegravege la faciliteacute
Les objectifs proposeacutes doivent ecirctre agrave la fois ambitieux et reacutealistes
Ambitieux pour impulser une dynamique de progregraves et ne pas simplement soumettre une description de poste et
soumettre comme objectifs les attributions responsabiliteacutes normales du poste ou de la fonction
Reacutealistes pour ne pas deacutecourager les acteurs pour les pousser agrave la recherche de solutions et non dexcuses pour
justifier le manque de progregraves
Le systegraveme comportant une eacutevaluation les eacutevaluateurs doivent se montrer exigeants maintenir une attention permanente
aux progregraves
La creacutedibiliteacute du systegraveme deacutepend essentiellement de lattention que la hieacuterarchie y porte
Face aux exigences de lautoriteacute les acteurs doivent eux aussi ecirctre exigeants en matiegravere de retour dinformations de
moyens
Si les controcircles deviennent des reacuteunions routiniegraveres ougrave lon pointe avec satisfaction laccomplissement dobjectifs somme
toute mineurs si de plus on oublie de se reacuteunir ou quun objectif non atteint neacuteveille pas de reacuteaction notable la deacutemarche
na plus le sens de dynamique de progregraves
Mecircme si cela semble une eacutevidence la dureacutee se chargera dendormir la vigilance
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MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca
A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale
Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise
Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque
reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course
Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils
soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie
Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants
le supeacuterieur et son subordonneacute
En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer
lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)
Par exemple
un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance
comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED
piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y
deacutelai de reacutealisation 6 mois
Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri
Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )
La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri
Hoshin Kanri MBO
Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs
2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)
moyen(s) pour atteindre les objectifs
3 Controcircle des moyens et
proceacutedures (possibiliteacute
dameacuteliorer les meacutethodes de
travail)
1 Focalise sur les objectifs
2 Les objectifs sont imposeacutes
aux subordonneacutes degraves lors il
est tentant de controcircler par la
pression (control by
pressure)
3 Controcircle des objectifs pas
des moyens ni des proceacutedures
(impossible dameacuteliorer les
meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et
Moyens
Ceci eacutevite datteindre les
objectifs par des moyens
inapproprieacutes (La fin justifie
Mecircmes lorsque les objectifs
sont atteints on ne peut pas
identifier les points probleacutematiques
Les opportuniteacutes
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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Action Dirigeant dEntreprise Joueur de golf
Montrer la voie Deacutefinir politique et objectifs allouer
les diffeacuterentes ressources structurer
lentreprise en fonction du projet
Garder des reacuteserves
Fixer lobjectif assumer les coucircts
estimer son niveau et les efforts agrave fournir
Doser leffort
Reacutegler les problegravemes arbitrer les choix techniques et
outils reacutegler les problegravemes
financiers humains juridiqueshellip
Choisir le bon fer (club) la force la trajectoire
Retrouver sa balle sortir du
bunker putter correctementhellip
Mettre en oeuvre Veacuterifier analyser corriger deacuteleacuteguer
motiverhellip Veacuterifier analyser corriger rejouer
se motiverhellip
Dans cette triple attribution du rocircle manageacuterial la vision duale transparaicirct agrave nouveau
Montrer la voie cest voir loin dans le temps prendre de la hauteur et avoir une vision macro
Dans la mise en oeuvre cest la vision microscopique voir les deacutetails agrave
lopposeacute de la vision macro Celle-ci sattache aux aspects quotidiens et agrave court terme
La reacutesolution des problegravemes est entre les deux lien entre court et long terme linfluence de la vision globale sur le local et inversement
Un piegravege classique pour les managers est de se laisser entraicircner dans les deacutetails et de
perdre de vue lenvironnement Cest avoir le nez dans le guidon et manquer du recul neacutecessaire La parade agrave ce pheacutenomegravene est la deacuteleacutegation et une certaine auto-discipline
Il est souvent plus facile et rapide de faire soi-mecircme plutocirct que dexpliquer et deacuteleacuteguer pourtant il faut savoir se faire violence et conserver ce fameux recul
5 PDCA
Troisiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur
Chaque coup est un nouveau coup
A chaque coup le golfeur est confronteacute agrave une nouvelle situation Doit-il jouer un drive une
approche sortir du rough dun bunker jouer en finesse son puthellip chaque situation agrave affronter est
diffeacuterente mais la maniegravere de laffronter et bien sucircr le reacutesultat de ce choix aura une reacutepercussion
sur le reacutesultat global
Dans des situations similaires successives les choix peuvent ecirctre totalement diffeacuterents en fonction des circonstances et de lexpeacuterience accumuleacutee
Apregraves chaque coup soigneusement planifieacute le golfeur veacuterifie le reacutesultat et en deacuteduit la marche
suivre pour le coup suivant En cela il suit le cycle de PDCA Plan Do Check Action A plus grande
eacutechelle il utilisera ce principe dun trou agrave lautre et agrave chaque nouveau parcours
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Le processus iteacuteratif que constitue le jeu sur un trou sur un parcours et finalement une carriegravere
sportive existe eacutegalement dans le monde de lentreprise suivi des indicateurs journaliers
hebdomadaires mensuels et bilans annuels prise en compte des reacutesultats correction et deacutecision des nouvelles actions
PDCA en deacutetail
6 Entreprise vs Jeu de golf
Lanalogie entre jeu de golf et strateacutegie dentreprise me semble pertinente par les similitudes que lon peut observer
Entreprise Golf
Objectif supeacuterieur Devenir champion sur son
marcheacute Devenir champion du club de Webland
Indicateurs Parts de marcheacute profits Classement handicap
Localisation du
DAS Marcheacute investi ou viseacute
Club de golf parcours
Horizons strateacutegiques agrave
Long terme Moyen terme Court terme
3 agrave 5 ans 1 agrave 3 ans jusquagrave 1 an
Classement dans le top 5 Cateacutegorie 3 handicap 15 Obtention green card
Strateacutegies Politique commerciale marketing
production Style de jeu coups
Allocations choix Ressources machines
investissements Choix de la canne (club)
entraicircnements leccedilons
Outils Moyens de production
machineshellip Clubs dans une moindre mesure
chaussures gantshellip
Savoirs faire
valeur ajouteacutee Expeacuterience maicirctrise du meacutetier
meacutethodeshellip Expeacuterience maicirctrise du Swing du put
Il ne faut cependant pas comprendre que jassimile la conduite dentreprise agrave un jeu
Cette analogie ne sert quun but peacutedagogique car si le jeu de golf est essentiellement ludique
sert agrave la deacutetente et agrave lactiviteacute sportive la conduite dentreprise est un jeu dont les enjeux sont de toute autre nature
Lincidence de mauvais choix peut se reacuteveacuteler dramatique notamment pour les actionnaires les
deacutetenteurs de capitaux mais aussi (et peut-ecirctre surtout) pour les employeacutes Il ny a pas toujours de deuxiegraveme chance sur un marcheacute alors que sur un greenhellip
Quand cela tourne mal quelle strateacutegie Cest lobjet de la troisiegraveme partie
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7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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3egraveme partie Deacuteclin et sortie
La strateacutegie du golfeur (III)
Derniegravere mise agrave jour 13 avril 2001
Troisiegraveme page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune
analogie celle dun sportif ambitieux Mais tout va mal alors comment
sen sortir en 18 trous et quelques obstacles
1egravere partie lanalyse strateacutegique 2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Quand tout va mal
Sommaire
Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
Strateacutegies en phase deacuteclin
La traite avant le retrait
Strateacutegie du survivant
Strateacutegie dabandon
Barriegraveres agrave la sortie
1 Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
La 2egraveme partie repreacutesente la phase de vie de maturation de lentreprise Le quotidien
des dirigeants est fait de choix darbitrages dactionsqui font le management La
direction suivie est celle deacutefinie par la strateacutegie afin datteindre les objectifs
2 Strateacutegie dabandon
2
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Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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HOSHIN KANRI ou la vision partageacutee
Derniegravere mise agrave jour 7 novembre 2005
Concentrer les efforts sur un nombre restreint dobjectifs
essentiels pour atteindre son but
Sommaire
Preacuteambule
Le principe du Hoshin
4 eacutetapes Inteacutegration coordination optimisation
Mise en route du Hoshin
Piegraveges
MBO et HOSHIN quelles diffeacuterences
Point de vue de Minh Nguyen
Point de vue de Ceacutesar Lailson E
Deming et le MBO
Exemples
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Preacuteambule
Leacutetymologie japonaise de Hoshin suggegravere le reflet meacutetallique de laiguille dune boussole celle-lagrave mecircme qui doit diriger
toutes les uniteacutes individuelles vers le but commun
Imaginez une armada de galions par une nuit sans eacutetoiles menant les conquistadors vers leur objectif Chaque capitaine est
maicirctre du destin de son navire mais tous pourront atteindre le but car lobjectif est connu et (le reflet meacutetallique de) la
boussole les aide agrave garder le cap
Hoshin Kanri a eacuteteacute traduit par policy deployement policy management goal eployement entre autres
Certaines socieacuteteacutes ont conserveacute le nom japonais labreacutegeant souvent en HOSHIN
KANRI siginifie plan ou planning
Cette approche meacutethodique de management du progregraves permet
de geacuterer les changements profonds
autorise ruptures et perceacutees
Le Hoshin est aussi appeleacute management par perceacutees
Le principe du Hoshin
Les objectifs strateacutegiques deacutefinis au plus haut niveau forment le BUT agrave atteindre la vision
Cette vision doit ecirctre partageacutee par tous afin que chacun contribue (agrave son niveau) agrave la reacutealisation de ces objectifs que nous
appellerons supeacuterieurs par convenance
Chaque eacutetage hieacuterarchique ou fonctionnel deacutefinit ses propres objectifs qui une fois atteints permettront de progresser vers
les objectifs supeacuterieurs
Ce principe sapplique en cascade jusquagrave la base (diffusion verticale) ou en coordination inter-services (collaboration
horizontale) ou encore selon une combinaison des deux
Le concept voudrait que si tous les objectifs des niveaux infeacuterieurs sont atteints lobjectif supeacuterieur est automatiquement
atteint et ainsi de suite
A intervalles reacuteguliers et preacutedeacutetermineacutes les progregraves sont controcircleacutes gracircce agrave des indicateurs deacutefinis en mecircme temps que les
objectifs
Chaque niveau rapporte ses progregraves au niveau supeacuterieur
Les progregraves sont eacutevalueacutes et les deacuterives doivent ecirctre corrigeacutees
4 eacutetapes
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Le processus est eacutevolutif il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action)
Premiegravere eacutetape ACTION les objectifs supeacuterieurs les axes prioritaires sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
(planification strateacutegique)
Deuxiegraveme eacutetape PLAN chaque division filiale section doit proposer ses propres objectifs deacutefinir les moyens et
ressources neacutecessaires ainsi que les indicateurs qui permettront de suivre les progregraves Cest la phase dalignement de
lentreprise ou deacuteploiement dobjectifs
Lorsquau terme des neacutegociations - il faut le consensus - les propositions des niveaux infeacuterieurs sont finalement
valideacutees par le niveau supeacuterieur on passe agrave la phase DO
Troisiegraveme eacutetape DO mettre en oeuvre le plan Les responsables des divisions filiales sections diffusent leur plan agrave leurs
collaborateurs et les actions requises sont inteacutegreacutees dans les tacircches quotidiennes
Quatriegraveme eacutetape CHECK revoir et ameacuteliorer veacuterifier et agir Le controcircle peut ecirctre quotidien ou agrave intervalle plus
important Ce controcircle nest pas passif il implique la reacuteaction agrave toute deacuterive
Au terme du cycle geacuteneacuteralement annuel agrave la clocircture de lexercice par exemple le point est fait
Cela peut se faire sous forme daudit de ceacutereacutemonie de confeacuterences
Les reacutesultats sont analyseacutes commenteacutes et servent de base agrave la deacutefinition des nouveaux objectifs pour le cycle qui
recommence avec une nouvelle eacutetape ACTION
Inteacutegration coordination optimisation
Les trois points clefs du HOSHIN sont
1 linteacutegration verticale
2 la coordination horizontale
3 loptimisation des uniteacutes
Linteacutegration verticale
Les objectifs sont vus et acquis par tous que les efforts individuels contribuent agrave atteindre lobjectif commun
Dougrave limage de la vision partageacutee ou encore de cette aiguille de boussole indiquant la direction
La coordination horizontale ou transversale
Cest la faculteacute de conduire la deacutemarche de progregraves par un travail interdisciplinaire avec un outil de planification et de
controcircle
Lhorizontaliteacute - ou plutocirct la transversaliteacute - est agrave comprendre comme le raisonnement en processus orienteacutes client La
vision commune et le mode consensuel de la deacuteclinaison des objectifs combineacute agrave la coordination transversale doit reacuteduire -
ou ideacutealement supprimer - les effets dinterfaces (optimisations locales interfeacuterant sur loptimisation globale
cloisonnement deacutelais mauvaises transmissions)
Cette approche lorsque correctement appliqueacutee permet lautonomisation et la responsabilisation (empowerment) des
opeacuterationnels et la mutation de leur hieacuterarchie de chefs agrave facilitateurs et coach
Loptimisation des uniteacutes
Les objectifs deacutefinis puis assigneacutes agrave chaque uniteacute en cascade jusquagrave la plus petite permettent de diriger le progregraves vers le
BUT
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La deacutemarche en pratique
Chaque responsable propose agrave son niveau supeacuterieur entre cinq et dix objectifs exprimeacutes en uniteacutes ou grandeurs
mesurables
Ces objectifs doivent ecirctre coheacuterents avec ceux du niveau supeacuterieur
Rappelons que la notion de niveau nest pas neacutecessairement hieacuterarchique elle peut deacutesigner des liens purement
fonctionnels
Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants
Ameacuteliorations dans le travail courant efficaciteacute qualiteacute coucircts
Reacutesolution de problegravemes problegravemes anciens ou reacutecurrents nouvelles difficulteacutes
Innovations technique technologique management
Deacuteveloppement personnel ou de leacutequipe formations
Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supeacuterieur auquel il rend compte est atteint ces objectifs sont
officialiseacutes par eacutecrit
Chaque objectif comporte la deacuteclaration de cet objectif la maniegravere dont les progregraves seront mesureacutes eacutevalueacutes et les eacutetapes
neacutecessaires (dateacutees) pour y parvenir
Ces objectifs sont communiqueacutes au niveau supeacuterieur et au niveau infeacuterieur
Les reacutesultats sont systeacutematiquement controcircleacutes agrave intervalles reacuteguliers (au moins par trimestre) et compareacutes aux objectifs
Si les progregraves ne sont pas en accord avec le plan les problegravemes doivent ecirctre identifieacutes et des actions correctives engageacutees
Piegraveges
La technique du Hoshin sinscrit dans une politique dameacutelioration progressive et constante
La dureacutee peut se reacuteveacuteler fatale si on ne prend garde agrave maintenir le systegraveme en vie
Le deacutesinteacuterecirct apparaicirct si les peacuteriodes deacutevaluation et de controcircle sont trop espaceacutees car les acteurs finiront par ne plus
inteacutegrer leurs objectifs dans le travail quotidien mais sexciteront pour fournir des eacuteleacutements juste avant le controcircle
(syndrome de fin de mois)
Autre piegravege la faciliteacute
Les objectifs proposeacutes doivent ecirctre agrave la fois ambitieux et reacutealistes
Ambitieux pour impulser une dynamique de progregraves et ne pas simplement soumettre une description de poste et
soumettre comme objectifs les attributions responsabiliteacutes normales du poste ou de la fonction
Reacutealistes pour ne pas deacutecourager les acteurs pour les pousser agrave la recherche de solutions et non dexcuses pour
justifier le manque de progregraves
Le systegraveme comportant une eacutevaluation les eacutevaluateurs doivent se montrer exigeants maintenir une attention permanente
aux progregraves
La creacutedibiliteacute du systegraveme deacutepend essentiellement de lattention que la hieacuterarchie y porte
Face aux exigences de lautoriteacute les acteurs doivent eux aussi ecirctre exigeants en matiegravere de retour dinformations de
moyens
Si les controcircles deviennent des reacuteunions routiniegraveres ougrave lon pointe avec satisfaction laccomplissement dobjectifs somme
toute mineurs si de plus on oublie de se reacuteunir ou quun objectif non atteint neacuteveille pas de reacuteaction notable la deacutemarche
na plus le sens de dynamique de progregraves
Mecircme si cela semble une eacutevidence la dureacutee se chargera dendormir la vigilance
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MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca
A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale
Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise
Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque
reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course
Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils
soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie
Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants
le supeacuterieur et son subordonneacute
En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer
lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)
Par exemple
un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance
comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED
piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y
deacutelai de reacutealisation 6 mois
Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri
Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )
La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri
Hoshin Kanri MBO
Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs
2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)
moyen(s) pour atteindre les objectifs
3 Controcircle des moyens et
proceacutedures (possibiliteacute
dameacuteliorer les meacutethodes de
travail)
1 Focalise sur les objectifs
2 Les objectifs sont imposeacutes
aux subordonneacutes degraves lors il
est tentant de controcircler par la
pression (control by
pressure)
3 Controcircle des objectifs pas
des moyens ni des proceacutedures
(impossible dameacuteliorer les
meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et
Moyens
Ceci eacutevite datteindre les
objectifs par des moyens
inapproprieacutes (La fin justifie
Mecircmes lorsque les objectifs
sont atteints on ne peut pas
identifier les points probleacutematiques
Les opportuniteacutes
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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Le processus iteacuteratif que constitue le jeu sur un trou sur un parcours et finalement une carriegravere
sportive existe eacutegalement dans le monde de lentreprise suivi des indicateurs journaliers
hebdomadaires mensuels et bilans annuels prise en compte des reacutesultats correction et deacutecision des nouvelles actions
PDCA en deacutetail
6 Entreprise vs Jeu de golf
Lanalogie entre jeu de golf et strateacutegie dentreprise me semble pertinente par les similitudes que lon peut observer
Entreprise Golf
Objectif supeacuterieur Devenir champion sur son
marcheacute Devenir champion du club de Webland
Indicateurs Parts de marcheacute profits Classement handicap
Localisation du
DAS Marcheacute investi ou viseacute
Club de golf parcours
Horizons strateacutegiques agrave
Long terme Moyen terme Court terme
3 agrave 5 ans 1 agrave 3 ans jusquagrave 1 an
Classement dans le top 5 Cateacutegorie 3 handicap 15 Obtention green card
Strateacutegies Politique commerciale marketing
production Style de jeu coups
Allocations choix Ressources machines
investissements Choix de la canne (club)
entraicircnements leccedilons
Outils Moyens de production
machineshellip Clubs dans une moindre mesure
chaussures gantshellip
Savoirs faire
valeur ajouteacutee Expeacuterience maicirctrise du meacutetier
meacutethodeshellip Expeacuterience maicirctrise du Swing du put
Il ne faut cependant pas comprendre que jassimile la conduite dentreprise agrave un jeu
Cette analogie ne sert quun but peacutedagogique car si le jeu de golf est essentiellement ludique
sert agrave la deacutetente et agrave lactiviteacute sportive la conduite dentreprise est un jeu dont les enjeux sont de toute autre nature
Lincidence de mauvais choix peut se reacuteveacuteler dramatique notamment pour les actionnaires les
deacutetenteurs de capitaux mais aussi (et peut-ecirctre surtout) pour les employeacutes Il ny a pas toujours de deuxiegraveme chance sur un marcheacute alors que sur un greenhellip
Quand cela tourne mal quelle strateacutegie Cest lobjet de la troisiegraveme partie
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7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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3egraveme partie Deacuteclin et sortie
La strateacutegie du golfeur (III)
Derniegravere mise agrave jour 13 avril 2001
Troisiegraveme page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune
analogie celle dun sportif ambitieux Mais tout va mal alors comment
sen sortir en 18 trous et quelques obstacles
1egravere partie lanalyse strateacutegique 2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Quand tout va mal
Sommaire
Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
Strateacutegies en phase deacuteclin
La traite avant le retrait
Strateacutegie du survivant
Strateacutegie dabandon
Barriegraveres agrave la sortie
1 Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
La 2egraveme partie repreacutesente la phase de vie de maturation de lentreprise Le quotidien
des dirigeants est fait de choix darbitrages dactionsqui font le management La
direction suivie est celle deacutefinie par la strateacutegie afin datteindre les objectifs
2 Strateacutegie dabandon
2
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3
Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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HOSHIN KANRI ou la vision partageacutee
Derniegravere mise agrave jour 7 novembre 2005
Concentrer les efforts sur un nombre restreint dobjectifs
essentiels pour atteindre son but
Sommaire
Preacuteambule
Le principe du Hoshin
4 eacutetapes Inteacutegration coordination optimisation
Mise en route du Hoshin
Piegraveges
MBO et HOSHIN quelles diffeacuterences
Point de vue de Minh Nguyen
Point de vue de Ceacutesar Lailson E
Deming et le MBO
Exemples
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Preacuteambule
Leacutetymologie japonaise de Hoshin suggegravere le reflet meacutetallique de laiguille dune boussole celle-lagrave mecircme qui doit diriger
toutes les uniteacutes individuelles vers le but commun
Imaginez une armada de galions par une nuit sans eacutetoiles menant les conquistadors vers leur objectif Chaque capitaine est
maicirctre du destin de son navire mais tous pourront atteindre le but car lobjectif est connu et (le reflet meacutetallique de) la
boussole les aide agrave garder le cap
Hoshin Kanri a eacuteteacute traduit par policy deployement policy management goal eployement entre autres
Certaines socieacuteteacutes ont conserveacute le nom japonais labreacutegeant souvent en HOSHIN
KANRI siginifie plan ou planning
Cette approche meacutethodique de management du progregraves permet
de geacuterer les changements profonds
autorise ruptures et perceacutees
Le Hoshin est aussi appeleacute management par perceacutees
Le principe du Hoshin
Les objectifs strateacutegiques deacutefinis au plus haut niveau forment le BUT agrave atteindre la vision
Cette vision doit ecirctre partageacutee par tous afin que chacun contribue (agrave son niveau) agrave la reacutealisation de ces objectifs que nous
appellerons supeacuterieurs par convenance
Chaque eacutetage hieacuterarchique ou fonctionnel deacutefinit ses propres objectifs qui une fois atteints permettront de progresser vers
les objectifs supeacuterieurs
Ce principe sapplique en cascade jusquagrave la base (diffusion verticale) ou en coordination inter-services (collaboration
horizontale) ou encore selon une combinaison des deux
Le concept voudrait que si tous les objectifs des niveaux infeacuterieurs sont atteints lobjectif supeacuterieur est automatiquement
atteint et ainsi de suite
A intervalles reacuteguliers et preacutedeacutetermineacutes les progregraves sont controcircleacutes gracircce agrave des indicateurs deacutefinis en mecircme temps que les
objectifs
Chaque niveau rapporte ses progregraves au niveau supeacuterieur
Les progregraves sont eacutevalueacutes et les deacuterives doivent ecirctre corrigeacutees
4 eacutetapes
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Le processus est eacutevolutif il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action)
Premiegravere eacutetape ACTION les objectifs supeacuterieurs les axes prioritaires sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
(planification strateacutegique)
Deuxiegraveme eacutetape PLAN chaque division filiale section doit proposer ses propres objectifs deacutefinir les moyens et
ressources neacutecessaires ainsi que les indicateurs qui permettront de suivre les progregraves Cest la phase dalignement de
lentreprise ou deacuteploiement dobjectifs
Lorsquau terme des neacutegociations - il faut le consensus - les propositions des niveaux infeacuterieurs sont finalement
valideacutees par le niveau supeacuterieur on passe agrave la phase DO
Troisiegraveme eacutetape DO mettre en oeuvre le plan Les responsables des divisions filiales sections diffusent leur plan agrave leurs
collaborateurs et les actions requises sont inteacutegreacutees dans les tacircches quotidiennes
Quatriegraveme eacutetape CHECK revoir et ameacuteliorer veacuterifier et agir Le controcircle peut ecirctre quotidien ou agrave intervalle plus
important Ce controcircle nest pas passif il implique la reacuteaction agrave toute deacuterive
Au terme du cycle geacuteneacuteralement annuel agrave la clocircture de lexercice par exemple le point est fait
Cela peut se faire sous forme daudit de ceacutereacutemonie de confeacuterences
Les reacutesultats sont analyseacutes commenteacutes et servent de base agrave la deacutefinition des nouveaux objectifs pour le cycle qui
recommence avec une nouvelle eacutetape ACTION
Inteacutegration coordination optimisation
Les trois points clefs du HOSHIN sont
1 linteacutegration verticale
2 la coordination horizontale
3 loptimisation des uniteacutes
Linteacutegration verticale
Les objectifs sont vus et acquis par tous que les efforts individuels contribuent agrave atteindre lobjectif commun
Dougrave limage de la vision partageacutee ou encore de cette aiguille de boussole indiquant la direction
La coordination horizontale ou transversale
Cest la faculteacute de conduire la deacutemarche de progregraves par un travail interdisciplinaire avec un outil de planification et de
controcircle
Lhorizontaliteacute - ou plutocirct la transversaliteacute - est agrave comprendre comme le raisonnement en processus orienteacutes client La
vision commune et le mode consensuel de la deacuteclinaison des objectifs combineacute agrave la coordination transversale doit reacuteduire -
ou ideacutealement supprimer - les effets dinterfaces (optimisations locales interfeacuterant sur loptimisation globale
cloisonnement deacutelais mauvaises transmissions)
Cette approche lorsque correctement appliqueacutee permet lautonomisation et la responsabilisation (empowerment) des
opeacuterationnels et la mutation de leur hieacuterarchie de chefs agrave facilitateurs et coach
Loptimisation des uniteacutes
Les objectifs deacutefinis puis assigneacutes agrave chaque uniteacute en cascade jusquagrave la plus petite permettent de diriger le progregraves vers le
BUT
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La deacutemarche en pratique
Chaque responsable propose agrave son niveau supeacuterieur entre cinq et dix objectifs exprimeacutes en uniteacutes ou grandeurs
mesurables
Ces objectifs doivent ecirctre coheacuterents avec ceux du niveau supeacuterieur
Rappelons que la notion de niveau nest pas neacutecessairement hieacuterarchique elle peut deacutesigner des liens purement
fonctionnels
Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants
Ameacuteliorations dans le travail courant efficaciteacute qualiteacute coucircts
Reacutesolution de problegravemes problegravemes anciens ou reacutecurrents nouvelles difficulteacutes
Innovations technique technologique management
Deacuteveloppement personnel ou de leacutequipe formations
Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supeacuterieur auquel il rend compte est atteint ces objectifs sont
officialiseacutes par eacutecrit
Chaque objectif comporte la deacuteclaration de cet objectif la maniegravere dont les progregraves seront mesureacutes eacutevalueacutes et les eacutetapes
neacutecessaires (dateacutees) pour y parvenir
Ces objectifs sont communiqueacutes au niveau supeacuterieur et au niveau infeacuterieur
Les reacutesultats sont systeacutematiquement controcircleacutes agrave intervalles reacuteguliers (au moins par trimestre) et compareacutes aux objectifs
Si les progregraves ne sont pas en accord avec le plan les problegravemes doivent ecirctre identifieacutes et des actions correctives engageacutees
Piegraveges
La technique du Hoshin sinscrit dans une politique dameacutelioration progressive et constante
La dureacutee peut se reacuteveacuteler fatale si on ne prend garde agrave maintenir le systegraveme en vie
Le deacutesinteacuterecirct apparaicirct si les peacuteriodes deacutevaluation et de controcircle sont trop espaceacutees car les acteurs finiront par ne plus
inteacutegrer leurs objectifs dans le travail quotidien mais sexciteront pour fournir des eacuteleacutements juste avant le controcircle
(syndrome de fin de mois)
Autre piegravege la faciliteacute
Les objectifs proposeacutes doivent ecirctre agrave la fois ambitieux et reacutealistes
Ambitieux pour impulser une dynamique de progregraves et ne pas simplement soumettre une description de poste et
soumettre comme objectifs les attributions responsabiliteacutes normales du poste ou de la fonction
Reacutealistes pour ne pas deacutecourager les acteurs pour les pousser agrave la recherche de solutions et non dexcuses pour
justifier le manque de progregraves
Le systegraveme comportant une eacutevaluation les eacutevaluateurs doivent se montrer exigeants maintenir une attention permanente
aux progregraves
La creacutedibiliteacute du systegraveme deacutepend essentiellement de lattention que la hieacuterarchie y porte
Face aux exigences de lautoriteacute les acteurs doivent eux aussi ecirctre exigeants en matiegravere de retour dinformations de
moyens
Si les controcircles deviennent des reacuteunions routiniegraveres ougrave lon pointe avec satisfaction laccomplissement dobjectifs somme
toute mineurs si de plus on oublie de se reacuteunir ou quun objectif non atteint neacuteveille pas de reacuteaction notable la deacutemarche
na plus le sens de dynamique de progregraves
Mecircme si cela semble une eacutevidence la dureacutee se chargera dendormir la vigilance
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MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca
A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale
Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise
Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque
reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course
Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils
soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie
Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants
le supeacuterieur et son subordonneacute
En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer
lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)
Par exemple
un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance
comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED
piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y
deacutelai de reacutealisation 6 mois
Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri
Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )
La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri
Hoshin Kanri MBO
Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs
2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)
moyen(s) pour atteindre les objectifs
3 Controcircle des moyens et
proceacutedures (possibiliteacute
dameacuteliorer les meacutethodes de
travail)
1 Focalise sur les objectifs
2 Les objectifs sont imposeacutes
aux subordonneacutes degraves lors il
est tentant de controcircler par la
pression (control by
pressure)
3 Controcircle des objectifs pas
des moyens ni des proceacutedures
(impossible dameacuteliorer les
meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et
Moyens
Ceci eacutevite datteindre les
objectifs par des moyens
inapproprieacutes (La fin justifie
Mecircmes lorsque les objectifs
sont atteints on ne peut pas
identifier les points probleacutematiques
Les opportuniteacutes
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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7 Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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3egraveme partie Deacuteclin et sortie
La strateacutegie du golfeur (III)
Derniegravere mise agrave jour 13 avril 2001
Troisiegraveme page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune
analogie celle dun sportif ambitieux Mais tout va mal alors comment
sen sortir en 18 trous et quelques obstacles
1egravere partie lanalyse strateacutegique 2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Quand tout va mal
Sommaire
Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
Strateacutegies en phase deacuteclin
La traite avant le retrait
Strateacutegie du survivant
Strateacutegie dabandon
Barriegraveres agrave la sortie
1 Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
La 2egraveme partie repreacutesente la phase de vie de maturation de lentreprise Le quotidien
des dirigeants est fait de choix darbitrages dactionsqui font le management La
direction suivie est celle deacutefinie par la strateacutegie afin datteindre les objectifs
2 Strateacutegie dabandon
2
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3
Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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HOSHIN KANRI ou la vision partageacutee
Derniegravere mise agrave jour 7 novembre 2005
Concentrer les efforts sur un nombre restreint dobjectifs
essentiels pour atteindre son but
Sommaire
Preacuteambule
Le principe du Hoshin
4 eacutetapes Inteacutegration coordination optimisation
Mise en route du Hoshin
Piegraveges
MBO et HOSHIN quelles diffeacuterences
Point de vue de Minh Nguyen
Point de vue de Ceacutesar Lailson E
Deming et le MBO
Exemples
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Preacuteambule
Leacutetymologie japonaise de Hoshin suggegravere le reflet meacutetallique de laiguille dune boussole celle-lagrave mecircme qui doit diriger
toutes les uniteacutes individuelles vers le but commun
Imaginez une armada de galions par une nuit sans eacutetoiles menant les conquistadors vers leur objectif Chaque capitaine est
maicirctre du destin de son navire mais tous pourront atteindre le but car lobjectif est connu et (le reflet meacutetallique de) la
boussole les aide agrave garder le cap
Hoshin Kanri a eacuteteacute traduit par policy deployement policy management goal eployement entre autres
Certaines socieacuteteacutes ont conserveacute le nom japonais labreacutegeant souvent en HOSHIN
KANRI siginifie plan ou planning
Cette approche meacutethodique de management du progregraves permet
de geacuterer les changements profonds
autorise ruptures et perceacutees
Le Hoshin est aussi appeleacute management par perceacutees
Le principe du Hoshin
Les objectifs strateacutegiques deacutefinis au plus haut niveau forment le BUT agrave atteindre la vision
Cette vision doit ecirctre partageacutee par tous afin que chacun contribue (agrave son niveau) agrave la reacutealisation de ces objectifs que nous
appellerons supeacuterieurs par convenance
Chaque eacutetage hieacuterarchique ou fonctionnel deacutefinit ses propres objectifs qui une fois atteints permettront de progresser vers
les objectifs supeacuterieurs
Ce principe sapplique en cascade jusquagrave la base (diffusion verticale) ou en coordination inter-services (collaboration
horizontale) ou encore selon une combinaison des deux
Le concept voudrait que si tous les objectifs des niveaux infeacuterieurs sont atteints lobjectif supeacuterieur est automatiquement
atteint et ainsi de suite
A intervalles reacuteguliers et preacutedeacutetermineacutes les progregraves sont controcircleacutes gracircce agrave des indicateurs deacutefinis en mecircme temps que les
objectifs
Chaque niveau rapporte ses progregraves au niveau supeacuterieur
Les progregraves sont eacutevalueacutes et les deacuterives doivent ecirctre corrigeacutees
4 eacutetapes
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Le processus est eacutevolutif il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action)
Premiegravere eacutetape ACTION les objectifs supeacuterieurs les axes prioritaires sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
(planification strateacutegique)
Deuxiegraveme eacutetape PLAN chaque division filiale section doit proposer ses propres objectifs deacutefinir les moyens et
ressources neacutecessaires ainsi que les indicateurs qui permettront de suivre les progregraves Cest la phase dalignement de
lentreprise ou deacuteploiement dobjectifs
Lorsquau terme des neacutegociations - il faut le consensus - les propositions des niveaux infeacuterieurs sont finalement
valideacutees par le niveau supeacuterieur on passe agrave la phase DO
Troisiegraveme eacutetape DO mettre en oeuvre le plan Les responsables des divisions filiales sections diffusent leur plan agrave leurs
collaborateurs et les actions requises sont inteacutegreacutees dans les tacircches quotidiennes
Quatriegraveme eacutetape CHECK revoir et ameacuteliorer veacuterifier et agir Le controcircle peut ecirctre quotidien ou agrave intervalle plus
important Ce controcircle nest pas passif il implique la reacuteaction agrave toute deacuterive
Au terme du cycle geacuteneacuteralement annuel agrave la clocircture de lexercice par exemple le point est fait
Cela peut se faire sous forme daudit de ceacutereacutemonie de confeacuterences
Les reacutesultats sont analyseacutes commenteacutes et servent de base agrave la deacutefinition des nouveaux objectifs pour le cycle qui
recommence avec une nouvelle eacutetape ACTION
Inteacutegration coordination optimisation
Les trois points clefs du HOSHIN sont
1 linteacutegration verticale
2 la coordination horizontale
3 loptimisation des uniteacutes
Linteacutegration verticale
Les objectifs sont vus et acquis par tous que les efforts individuels contribuent agrave atteindre lobjectif commun
Dougrave limage de la vision partageacutee ou encore de cette aiguille de boussole indiquant la direction
La coordination horizontale ou transversale
Cest la faculteacute de conduire la deacutemarche de progregraves par un travail interdisciplinaire avec un outil de planification et de
controcircle
Lhorizontaliteacute - ou plutocirct la transversaliteacute - est agrave comprendre comme le raisonnement en processus orienteacutes client La
vision commune et le mode consensuel de la deacuteclinaison des objectifs combineacute agrave la coordination transversale doit reacuteduire -
ou ideacutealement supprimer - les effets dinterfaces (optimisations locales interfeacuterant sur loptimisation globale
cloisonnement deacutelais mauvaises transmissions)
Cette approche lorsque correctement appliqueacutee permet lautonomisation et la responsabilisation (empowerment) des
opeacuterationnels et la mutation de leur hieacuterarchie de chefs agrave facilitateurs et coach
Loptimisation des uniteacutes
Les objectifs deacutefinis puis assigneacutes agrave chaque uniteacute en cascade jusquagrave la plus petite permettent de diriger le progregraves vers le
BUT
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La deacutemarche en pratique
Chaque responsable propose agrave son niveau supeacuterieur entre cinq et dix objectifs exprimeacutes en uniteacutes ou grandeurs
mesurables
Ces objectifs doivent ecirctre coheacuterents avec ceux du niveau supeacuterieur
Rappelons que la notion de niveau nest pas neacutecessairement hieacuterarchique elle peut deacutesigner des liens purement
fonctionnels
Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants
Ameacuteliorations dans le travail courant efficaciteacute qualiteacute coucircts
Reacutesolution de problegravemes problegravemes anciens ou reacutecurrents nouvelles difficulteacutes
Innovations technique technologique management
Deacuteveloppement personnel ou de leacutequipe formations
Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supeacuterieur auquel il rend compte est atteint ces objectifs sont
officialiseacutes par eacutecrit
Chaque objectif comporte la deacuteclaration de cet objectif la maniegravere dont les progregraves seront mesureacutes eacutevalueacutes et les eacutetapes
neacutecessaires (dateacutees) pour y parvenir
Ces objectifs sont communiqueacutes au niveau supeacuterieur et au niveau infeacuterieur
Les reacutesultats sont systeacutematiquement controcircleacutes agrave intervalles reacuteguliers (au moins par trimestre) et compareacutes aux objectifs
Si les progregraves ne sont pas en accord avec le plan les problegravemes doivent ecirctre identifieacutes et des actions correctives engageacutees
Piegraveges
La technique du Hoshin sinscrit dans une politique dameacutelioration progressive et constante
La dureacutee peut se reacuteveacuteler fatale si on ne prend garde agrave maintenir le systegraveme en vie
Le deacutesinteacuterecirct apparaicirct si les peacuteriodes deacutevaluation et de controcircle sont trop espaceacutees car les acteurs finiront par ne plus
inteacutegrer leurs objectifs dans le travail quotidien mais sexciteront pour fournir des eacuteleacutements juste avant le controcircle
(syndrome de fin de mois)
Autre piegravege la faciliteacute
Les objectifs proposeacutes doivent ecirctre agrave la fois ambitieux et reacutealistes
Ambitieux pour impulser une dynamique de progregraves et ne pas simplement soumettre une description de poste et
soumettre comme objectifs les attributions responsabiliteacutes normales du poste ou de la fonction
Reacutealistes pour ne pas deacutecourager les acteurs pour les pousser agrave la recherche de solutions et non dexcuses pour
justifier le manque de progregraves
Le systegraveme comportant une eacutevaluation les eacutevaluateurs doivent se montrer exigeants maintenir une attention permanente
aux progregraves
La creacutedibiliteacute du systegraveme deacutepend essentiellement de lattention que la hieacuterarchie y porte
Face aux exigences de lautoriteacute les acteurs doivent eux aussi ecirctre exigeants en matiegravere de retour dinformations de
moyens
Si les controcircles deviennent des reacuteunions routiniegraveres ougrave lon pointe avec satisfaction laccomplissement dobjectifs somme
toute mineurs si de plus on oublie de se reacuteunir ou quun objectif non atteint neacuteveille pas de reacuteaction notable la deacutemarche
na plus le sens de dynamique de progregraves
Mecircme si cela semble une eacutevidence la dureacutee se chargera dendormir la vigilance
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MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca
A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale
Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise
Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque
reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course
Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils
soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie
Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants
le supeacuterieur et son subordonneacute
En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer
lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)
Par exemple
un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance
comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED
piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y
deacutelai de reacutealisation 6 mois
Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri
Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )
La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri
Hoshin Kanri MBO
Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs
2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)
moyen(s) pour atteindre les objectifs
3 Controcircle des moyens et
proceacutedures (possibiliteacute
dameacuteliorer les meacutethodes de
travail)
1 Focalise sur les objectifs
2 Les objectifs sont imposeacutes
aux subordonneacutes degraves lors il
est tentant de controcircler par la
pression (control by
pressure)
3 Controcircle des objectifs pas
des moyens ni des proceacutedures
(impossible dameacuteliorer les
meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et
Moyens
Ceci eacutevite datteindre les
objectifs par des moyens
inapproprieacutes (La fin justifie
Mecircmes lorsque les objectifs
sont atteints on ne peut pas
identifier les points probleacutematiques
Les opportuniteacutes
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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3egraveme partie Deacuteclin et sortie
La strateacutegie du golfeur (III)
Derniegravere mise agrave jour 13 avril 2001
Troisiegraveme page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune
analogie celle dun sportif ambitieux Mais tout va mal alors comment
sen sortir en 18 trous et quelques obstacles
1egravere partie lanalyse strateacutegique 2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Quand tout va mal
Sommaire
Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
Strateacutegies en phase deacuteclin
La traite avant le retrait
Strateacutegie du survivant
Strateacutegie dabandon
Barriegraveres agrave la sortie
1 Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie
La 2egraveme partie repreacutesente la phase de vie de maturation de lentreprise Le quotidien
des dirigeants est fait de choix darbitrages dactionsqui font le management La
direction suivie est celle deacutefinie par la strateacutegie afin datteindre les objectifs
2 Strateacutegie dabandon
2
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3
Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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HOSHIN KANRI ou la vision partageacutee
Derniegravere mise agrave jour 7 novembre 2005
Concentrer les efforts sur un nombre restreint dobjectifs
essentiels pour atteindre son but
Sommaire
Preacuteambule
Le principe du Hoshin
4 eacutetapes Inteacutegration coordination optimisation
Mise en route du Hoshin
Piegraveges
MBO et HOSHIN quelles diffeacuterences
Point de vue de Minh Nguyen
Point de vue de Ceacutesar Lailson E
Deming et le MBO
Exemples
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Preacuteambule
Leacutetymologie japonaise de Hoshin suggegravere le reflet meacutetallique de laiguille dune boussole celle-lagrave mecircme qui doit diriger
toutes les uniteacutes individuelles vers le but commun
Imaginez une armada de galions par une nuit sans eacutetoiles menant les conquistadors vers leur objectif Chaque capitaine est
maicirctre du destin de son navire mais tous pourront atteindre le but car lobjectif est connu et (le reflet meacutetallique de) la
boussole les aide agrave garder le cap
Hoshin Kanri a eacuteteacute traduit par policy deployement policy management goal eployement entre autres
Certaines socieacuteteacutes ont conserveacute le nom japonais labreacutegeant souvent en HOSHIN
KANRI siginifie plan ou planning
Cette approche meacutethodique de management du progregraves permet
de geacuterer les changements profonds
autorise ruptures et perceacutees
Le Hoshin est aussi appeleacute management par perceacutees
Le principe du Hoshin
Les objectifs strateacutegiques deacutefinis au plus haut niveau forment le BUT agrave atteindre la vision
Cette vision doit ecirctre partageacutee par tous afin que chacun contribue (agrave son niveau) agrave la reacutealisation de ces objectifs que nous
appellerons supeacuterieurs par convenance
Chaque eacutetage hieacuterarchique ou fonctionnel deacutefinit ses propres objectifs qui une fois atteints permettront de progresser vers
les objectifs supeacuterieurs
Ce principe sapplique en cascade jusquagrave la base (diffusion verticale) ou en coordination inter-services (collaboration
horizontale) ou encore selon une combinaison des deux
Le concept voudrait que si tous les objectifs des niveaux infeacuterieurs sont atteints lobjectif supeacuterieur est automatiquement
atteint et ainsi de suite
A intervalles reacuteguliers et preacutedeacutetermineacutes les progregraves sont controcircleacutes gracircce agrave des indicateurs deacutefinis en mecircme temps que les
objectifs
Chaque niveau rapporte ses progregraves au niveau supeacuterieur
Les progregraves sont eacutevalueacutes et les deacuterives doivent ecirctre corrigeacutees
4 eacutetapes
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Le processus est eacutevolutif il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action)
Premiegravere eacutetape ACTION les objectifs supeacuterieurs les axes prioritaires sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
(planification strateacutegique)
Deuxiegraveme eacutetape PLAN chaque division filiale section doit proposer ses propres objectifs deacutefinir les moyens et
ressources neacutecessaires ainsi que les indicateurs qui permettront de suivre les progregraves Cest la phase dalignement de
lentreprise ou deacuteploiement dobjectifs
Lorsquau terme des neacutegociations - il faut le consensus - les propositions des niveaux infeacuterieurs sont finalement
valideacutees par le niveau supeacuterieur on passe agrave la phase DO
Troisiegraveme eacutetape DO mettre en oeuvre le plan Les responsables des divisions filiales sections diffusent leur plan agrave leurs
collaborateurs et les actions requises sont inteacutegreacutees dans les tacircches quotidiennes
Quatriegraveme eacutetape CHECK revoir et ameacuteliorer veacuterifier et agir Le controcircle peut ecirctre quotidien ou agrave intervalle plus
important Ce controcircle nest pas passif il implique la reacuteaction agrave toute deacuterive
Au terme du cycle geacuteneacuteralement annuel agrave la clocircture de lexercice par exemple le point est fait
Cela peut se faire sous forme daudit de ceacutereacutemonie de confeacuterences
Les reacutesultats sont analyseacutes commenteacutes et servent de base agrave la deacutefinition des nouveaux objectifs pour le cycle qui
recommence avec une nouvelle eacutetape ACTION
Inteacutegration coordination optimisation
Les trois points clefs du HOSHIN sont
1 linteacutegration verticale
2 la coordination horizontale
3 loptimisation des uniteacutes
Linteacutegration verticale
Les objectifs sont vus et acquis par tous que les efforts individuels contribuent agrave atteindre lobjectif commun
Dougrave limage de la vision partageacutee ou encore de cette aiguille de boussole indiquant la direction
La coordination horizontale ou transversale
Cest la faculteacute de conduire la deacutemarche de progregraves par un travail interdisciplinaire avec un outil de planification et de
controcircle
Lhorizontaliteacute - ou plutocirct la transversaliteacute - est agrave comprendre comme le raisonnement en processus orienteacutes client La
vision commune et le mode consensuel de la deacuteclinaison des objectifs combineacute agrave la coordination transversale doit reacuteduire -
ou ideacutealement supprimer - les effets dinterfaces (optimisations locales interfeacuterant sur loptimisation globale
cloisonnement deacutelais mauvaises transmissions)
Cette approche lorsque correctement appliqueacutee permet lautonomisation et la responsabilisation (empowerment) des
opeacuterationnels et la mutation de leur hieacuterarchie de chefs agrave facilitateurs et coach
Loptimisation des uniteacutes
Les objectifs deacutefinis puis assigneacutes agrave chaque uniteacute en cascade jusquagrave la plus petite permettent de diriger le progregraves vers le
BUT
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La deacutemarche en pratique
Chaque responsable propose agrave son niveau supeacuterieur entre cinq et dix objectifs exprimeacutes en uniteacutes ou grandeurs
mesurables
Ces objectifs doivent ecirctre coheacuterents avec ceux du niveau supeacuterieur
Rappelons que la notion de niveau nest pas neacutecessairement hieacuterarchique elle peut deacutesigner des liens purement
fonctionnels
Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants
Ameacuteliorations dans le travail courant efficaciteacute qualiteacute coucircts
Reacutesolution de problegravemes problegravemes anciens ou reacutecurrents nouvelles difficulteacutes
Innovations technique technologique management
Deacuteveloppement personnel ou de leacutequipe formations
Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supeacuterieur auquel il rend compte est atteint ces objectifs sont
officialiseacutes par eacutecrit
Chaque objectif comporte la deacuteclaration de cet objectif la maniegravere dont les progregraves seront mesureacutes eacutevalueacutes et les eacutetapes
neacutecessaires (dateacutees) pour y parvenir
Ces objectifs sont communiqueacutes au niveau supeacuterieur et au niveau infeacuterieur
Les reacutesultats sont systeacutematiquement controcircleacutes agrave intervalles reacuteguliers (au moins par trimestre) et compareacutes aux objectifs
Si les progregraves ne sont pas en accord avec le plan les problegravemes doivent ecirctre identifieacutes et des actions correctives engageacutees
Piegraveges
La technique du Hoshin sinscrit dans une politique dameacutelioration progressive et constante
La dureacutee peut se reacuteveacuteler fatale si on ne prend garde agrave maintenir le systegraveme en vie
Le deacutesinteacuterecirct apparaicirct si les peacuteriodes deacutevaluation et de controcircle sont trop espaceacutees car les acteurs finiront par ne plus
inteacutegrer leurs objectifs dans le travail quotidien mais sexciteront pour fournir des eacuteleacutements juste avant le controcircle
(syndrome de fin de mois)
Autre piegravege la faciliteacute
Les objectifs proposeacutes doivent ecirctre agrave la fois ambitieux et reacutealistes
Ambitieux pour impulser une dynamique de progregraves et ne pas simplement soumettre une description de poste et
soumettre comme objectifs les attributions responsabiliteacutes normales du poste ou de la fonction
Reacutealistes pour ne pas deacutecourager les acteurs pour les pousser agrave la recherche de solutions et non dexcuses pour
justifier le manque de progregraves
Le systegraveme comportant une eacutevaluation les eacutevaluateurs doivent se montrer exigeants maintenir une attention permanente
aux progregraves
La creacutedibiliteacute du systegraveme deacutepend essentiellement de lattention que la hieacuterarchie y porte
Face aux exigences de lautoriteacute les acteurs doivent eux aussi ecirctre exigeants en matiegravere de retour dinformations de
moyens
Si les controcircles deviennent des reacuteunions routiniegraveres ougrave lon pointe avec satisfaction laccomplissement dobjectifs somme
toute mineurs si de plus on oublie de se reacuteunir ou quun objectif non atteint neacuteveille pas de reacuteaction notable la deacutemarche
na plus le sens de dynamique de progregraves
Mecircme si cela semble une eacutevidence la dureacutee se chargera dendormir la vigilance
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MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca
A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale
Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise
Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque
reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course
Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils
soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie
Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants
le supeacuterieur et son subordonneacute
En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer
lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)
Par exemple
un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance
comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED
piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y
deacutelai de reacutealisation 6 mois
Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri
Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )
La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri
Hoshin Kanri MBO
Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs
2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)
moyen(s) pour atteindre les objectifs
3 Controcircle des moyens et
proceacutedures (possibiliteacute
dameacuteliorer les meacutethodes de
travail)
1 Focalise sur les objectifs
2 Les objectifs sont imposeacutes
aux subordonneacutes degraves lors il
est tentant de controcircler par la
pression (control by
pressure)
3 Controcircle des objectifs pas
des moyens ni des proceacutedures
(impossible dameacuteliorer les
meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et
Moyens
Ceci eacutevite datteindre les
objectifs par des moyens
inapproprieacutes (La fin justifie
Mecircmes lorsque les objectifs
sont atteints on ne peut pas
identifier les points probleacutematiques
Les opportuniteacutes
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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3
Bibliographie
Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p
Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p
[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p
Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p
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HOSHIN KANRI ou la vision partageacutee
Derniegravere mise agrave jour 7 novembre 2005
Concentrer les efforts sur un nombre restreint dobjectifs
essentiels pour atteindre son but
Sommaire
Preacuteambule
Le principe du Hoshin
4 eacutetapes Inteacutegration coordination optimisation
Mise en route du Hoshin
Piegraveges
MBO et HOSHIN quelles diffeacuterences
Point de vue de Minh Nguyen
Point de vue de Ceacutesar Lailson E
Deming et le MBO
Exemples
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Preacuteambule
Leacutetymologie japonaise de Hoshin suggegravere le reflet meacutetallique de laiguille dune boussole celle-lagrave mecircme qui doit diriger
toutes les uniteacutes individuelles vers le but commun
Imaginez une armada de galions par une nuit sans eacutetoiles menant les conquistadors vers leur objectif Chaque capitaine est
maicirctre du destin de son navire mais tous pourront atteindre le but car lobjectif est connu et (le reflet meacutetallique de) la
boussole les aide agrave garder le cap
Hoshin Kanri a eacuteteacute traduit par policy deployement policy management goal eployement entre autres
Certaines socieacuteteacutes ont conserveacute le nom japonais labreacutegeant souvent en HOSHIN
KANRI siginifie plan ou planning
Cette approche meacutethodique de management du progregraves permet
de geacuterer les changements profonds
autorise ruptures et perceacutees
Le Hoshin est aussi appeleacute management par perceacutees
Le principe du Hoshin
Les objectifs strateacutegiques deacutefinis au plus haut niveau forment le BUT agrave atteindre la vision
Cette vision doit ecirctre partageacutee par tous afin que chacun contribue (agrave son niveau) agrave la reacutealisation de ces objectifs que nous
appellerons supeacuterieurs par convenance
Chaque eacutetage hieacuterarchique ou fonctionnel deacutefinit ses propres objectifs qui une fois atteints permettront de progresser vers
les objectifs supeacuterieurs
Ce principe sapplique en cascade jusquagrave la base (diffusion verticale) ou en coordination inter-services (collaboration
horizontale) ou encore selon une combinaison des deux
Le concept voudrait que si tous les objectifs des niveaux infeacuterieurs sont atteints lobjectif supeacuterieur est automatiquement
atteint et ainsi de suite
A intervalles reacuteguliers et preacutedeacutetermineacutes les progregraves sont controcircleacutes gracircce agrave des indicateurs deacutefinis en mecircme temps que les
objectifs
Chaque niveau rapporte ses progregraves au niveau supeacuterieur
Les progregraves sont eacutevalueacutes et les deacuterives doivent ecirctre corrigeacutees
4 eacutetapes
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Le processus est eacutevolutif il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action)
Premiegravere eacutetape ACTION les objectifs supeacuterieurs les axes prioritaires sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
(planification strateacutegique)
Deuxiegraveme eacutetape PLAN chaque division filiale section doit proposer ses propres objectifs deacutefinir les moyens et
ressources neacutecessaires ainsi que les indicateurs qui permettront de suivre les progregraves Cest la phase dalignement de
lentreprise ou deacuteploiement dobjectifs
Lorsquau terme des neacutegociations - il faut le consensus - les propositions des niveaux infeacuterieurs sont finalement
valideacutees par le niveau supeacuterieur on passe agrave la phase DO
Troisiegraveme eacutetape DO mettre en oeuvre le plan Les responsables des divisions filiales sections diffusent leur plan agrave leurs
collaborateurs et les actions requises sont inteacutegreacutees dans les tacircches quotidiennes
Quatriegraveme eacutetape CHECK revoir et ameacuteliorer veacuterifier et agir Le controcircle peut ecirctre quotidien ou agrave intervalle plus
important Ce controcircle nest pas passif il implique la reacuteaction agrave toute deacuterive
Au terme du cycle geacuteneacuteralement annuel agrave la clocircture de lexercice par exemple le point est fait
Cela peut se faire sous forme daudit de ceacutereacutemonie de confeacuterences
Les reacutesultats sont analyseacutes commenteacutes et servent de base agrave la deacutefinition des nouveaux objectifs pour le cycle qui
recommence avec une nouvelle eacutetape ACTION
Inteacutegration coordination optimisation
Les trois points clefs du HOSHIN sont
1 linteacutegration verticale
2 la coordination horizontale
3 loptimisation des uniteacutes
Linteacutegration verticale
Les objectifs sont vus et acquis par tous que les efforts individuels contribuent agrave atteindre lobjectif commun
Dougrave limage de la vision partageacutee ou encore de cette aiguille de boussole indiquant la direction
La coordination horizontale ou transversale
Cest la faculteacute de conduire la deacutemarche de progregraves par un travail interdisciplinaire avec un outil de planification et de
controcircle
Lhorizontaliteacute - ou plutocirct la transversaliteacute - est agrave comprendre comme le raisonnement en processus orienteacutes client La
vision commune et le mode consensuel de la deacuteclinaison des objectifs combineacute agrave la coordination transversale doit reacuteduire -
ou ideacutealement supprimer - les effets dinterfaces (optimisations locales interfeacuterant sur loptimisation globale
cloisonnement deacutelais mauvaises transmissions)
Cette approche lorsque correctement appliqueacutee permet lautonomisation et la responsabilisation (empowerment) des
opeacuterationnels et la mutation de leur hieacuterarchie de chefs agrave facilitateurs et coach
Loptimisation des uniteacutes
Les objectifs deacutefinis puis assigneacutes agrave chaque uniteacute en cascade jusquagrave la plus petite permettent de diriger le progregraves vers le
BUT
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La deacutemarche en pratique
Chaque responsable propose agrave son niveau supeacuterieur entre cinq et dix objectifs exprimeacutes en uniteacutes ou grandeurs
mesurables
Ces objectifs doivent ecirctre coheacuterents avec ceux du niveau supeacuterieur
Rappelons que la notion de niveau nest pas neacutecessairement hieacuterarchique elle peut deacutesigner des liens purement
fonctionnels
Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants
Ameacuteliorations dans le travail courant efficaciteacute qualiteacute coucircts
Reacutesolution de problegravemes problegravemes anciens ou reacutecurrents nouvelles difficulteacutes
Innovations technique technologique management
Deacuteveloppement personnel ou de leacutequipe formations
Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supeacuterieur auquel il rend compte est atteint ces objectifs sont
officialiseacutes par eacutecrit
Chaque objectif comporte la deacuteclaration de cet objectif la maniegravere dont les progregraves seront mesureacutes eacutevalueacutes et les eacutetapes
neacutecessaires (dateacutees) pour y parvenir
Ces objectifs sont communiqueacutes au niveau supeacuterieur et au niveau infeacuterieur
Les reacutesultats sont systeacutematiquement controcircleacutes agrave intervalles reacuteguliers (au moins par trimestre) et compareacutes aux objectifs
Si les progregraves ne sont pas en accord avec le plan les problegravemes doivent ecirctre identifieacutes et des actions correctives engageacutees
Piegraveges
La technique du Hoshin sinscrit dans une politique dameacutelioration progressive et constante
La dureacutee peut se reacuteveacuteler fatale si on ne prend garde agrave maintenir le systegraveme en vie
Le deacutesinteacuterecirct apparaicirct si les peacuteriodes deacutevaluation et de controcircle sont trop espaceacutees car les acteurs finiront par ne plus
inteacutegrer leurs objectifs dans le travail quotidien mais sexciteront pour fournir des eacuteleacutements juste avant le controcircle
(syndrome de fin de mois)
Autre piegravege la faciliteacute
Les objectifs proposeacutes doivent ecirctre agrave la fois ambitieux et reacutealistes
Ambitieux pour impulser une dynamique de progregraves et ne pas simplement soumettre une description de poste et
soumettre comme objectifs les attributions responsabiliteacutes normales du poste ou de la fonction
Reacutealistes pour ne pas deacutecourager les acteurs pour les pousser agrave la recherche de solutions et non dexcuses pour
justifier le manque de progregraves
Le systegraveme comportant une eacutevaluation les eacutevaluateurs doivent se montrer exigeants maintenir une attention permanente
aux progregraves
La creacutedibiliteacute du systegraveme deacutepend essentiellement de lattention que la hieacuterarchie y porte
Face aux exigences de lautoriteacute les acteurs doivent eux aussi ecirctre exigeants en matiegravere de retour dinformations de
moyens
Si les controcircles deviennent des reacuteunions routiniegraveres ougrave lon pointe avec satisfaction laccomplissement dobjectifs somme
toute mineurs si de plus on oublie de se reacuteunir ou quun objectif non atteint neacuteveille pas de reacuteaction notable la deacutemarche
na plus le sens de dynamique de progregraves
Mecircme si cela semble une eacutevidence la dureacutee se chargera dendormir la vigilance
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MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca
A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale
Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise
Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque
reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course
Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils
soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie
Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants
le supeacuterieur et son subordonneacute
En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer
lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)
Par exemple
un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance
comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED
piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y
deacutelai de reacutealisation 6 mois
Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri
Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )
La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri
Hoshin Kanri MBO
Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs
2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)
moyen(s) pour atteindre les objectifs
3 Controcircle des moyens et
proceacutedures (possibiliteacute
dameacuteliorer les meacutethodes de
travail)
1 Focalise sur les objectifs
2 Les objectifs sont imposeacutes
aux subordonneacutes degraves lors il
est tentant de controcircler par la
pression (control by
pressure)
3 Controcircle des objectifs pas
des moyens ni des proceacutedures
(impossible dameacuteliorer les
meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et
Moyens
Ceci eacutevite datteindre les
objectifs par des moyens
inapproprieacutes (La fin justifie
Mecircmes lorsque les objectifs
sont atteints on ne peut pas
identifier les points probleacutematiques
Les opportuniteacutes
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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HOSHIN KANRI ou la vision partageacutee
Derniegravere mise agrave jour 7 novembre 2005
Concentrer les efforts sur un nombre restreint dobjectifs
essentiels pour atteindre son but
Sommaire
Preacuteambule
Le principe du Hoshin
4 eacutetapes Inteacutegration coordination optimisation
Mise en route du Hoshin
Piegraveges
MBO et HOSHIN quelles diffeacuterences
Point de vue de Minh Nguyen
Point de vue de Ceacutesar Lailson E
Deming et le MBO
Exemples
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Preacuteambule
Leacutetymologie japonaise de Hoshin suggegravere le reflet meacutetallique de laiguille dune boussole celle-lagrave mecircme qui doit diriger
toutes les uniteacutes individuelles vers le but commun
Imaginez une armada de galions par une nuit sans eacutetoiles menant les conquistadors vers leur objectif Chaque capitaine est
maicirctre du destin de son navire mais tous pourront atteindre le but car lobjectif est connu et (le reflet meacutetallique de) la
boussole les aide agrave garder le cap
Hoshin Kanri a eacuteteacute traduit par policy deployement policy management goal eployement entre autres
Certaines socieacuteteacutes ont conserveacute le nom japonais labreacutegeant souvent en HOSHIN
KANRI siginifie plan ou planning
Cette approche meacutethodique de management du progregraves permet
de geacuterer les changements profonds
autorise ruptures et perceacutees
Le Hoshin est aussi appeleacute management par perceacutees
Le principe du Hoshin
Les objectifs strateacutegiques deacutefinis au plus haut niveau forment le BUT agrave atteindre la vision
Cette vision doit ecirctre partageacutee par tous afin que chacun contribue (agrave son niveau) agrave la reacutealisation de ces objectifs que nous
appellerons supeacuterieurs par convenance
Chaque eacutetage hieacuterarchique ou fonctionnel deacutefinit ses propres objectifs qui une fois atteints permettront de progresser vers
les objectifs supeacuterieurs
Ce principe sapplique en cascade jusquagrave la base (diffusion verticale) ou en coordination inter-services (collaboration
horizontale) ou encore selon une combinaison des deux
Le concept voudrait que si tous les objectifs des niveaux infeacuterieurs sont atteints lobjectif supeacuterieur est automatiquement
atteint et ainsi de suite
A intervalles reacuteguliers et preacutedeacutetermineacutes les progregraves sont controcircleacutes gracircce agrave des indicateurs deacutefinis en mecircme temps que les
objectifs
Chaque niveau rapporte ses progregraves au niveau supeacuterieur
Les progregraves sont eacutevalueacutes et les deacuterives doivent ecirctre corrigeacutees
4 eacutetapes
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Le processus est eacutevolutif il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action)
Premiegravere eacutetape ACTION les objectifs supeacuterieurs les axes prioritaires sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
(planification strateacutegique)
Deuxiegraveme eacutetape PLAN chaque division filiale section doit proposer ses propres objectifs deacutefinir les moyens et
ressources neacutecessaires ainsi que les indicateurs qui permettront de suivre les progregraves Cest la phase dalignement de
lentreprise ou deacuteploiement dobjectifs
Lorsquau terme des neacutegociations - il faut le consensus - les propositions des niveaux infeacuterieurs sont finalement
valideacutees par le niveau supeacuterieur on passe agrave la phase DO
Troisiegraveme eacutetape DO mettre en oeuvre le plan Les responsables des divisions filiales sections diffusent leur plan agrave leurs
collaborateurs et les actions requises sont inteacutegreacutees dans les tacircches quotidiennes
Quatriegraveme eacutetape CHECK revoir et ameacuteliorer veacuterifier et agir Le controcircle peut ecirctre quotidien ou agrave intervalle plus
important Ce controcircle nest pas passif il implique la reacuteaction agrave toute deacuterive
Au terme du cycle geacuteneacuteralement annuel agrave la clocircture de lexercice par exemple le point est fait
Cela peut se faire sous forme daudit de ceacutereacutemonie de confeacuterences
Les reacutesultats sont analyseacutes commenteacutes et servent de base agrave la deacutefinition des nouveaux objectifs pour le cycle qui
recommence avec une nouvelle eacutetape ACTION
Inteacutegration coordination optimisation
Les trois points clefs du HOSHIN sont
1 linteacutegration verticale
2 la coordination horizontale
3 loptimisation des uniteacutes
Linteacutegration verticale
Les objectifs sont vus et acquis par tous que les efforts individuels contribuent agrave atteindre lobjectif commun
Dougrave limage de la vision partageacutee ou encore de cette aiguille de boussole indiquant la direction
La coordination horizontale ou transversale
Cest la faculteacute de conduire la deacutemarche de progregraves par un travail interdisciplinaire avec un outil de planification et de
controcircle
Lhorizontaliteacute - ou plutocirct la transversaliteacute - est agrave comprendre comme le raisonnement en processus orienteacutes client La
vision commune et le mode consensuel de la deacuteclinaison des objectifs combineacute agrave la coordination transversale doit reacuteduire -
ou ideacutealement supprimer - les effets dinterfaces (optimisations locales interfeacuterant sur loptimisation globale
cloisonnement deacutelais mauvaises transmissions)
Cette approche lorsque correctement appliqueacutee permet lautonomisation et la responsabilisation (empowerment) des
opeacuterationnels et la mutation de leur hieacuterarchie de chefs agrave facilitateurs et coach
Loptimisation des uniteacutes
Les objectifs deacutefinis puis assigneacutes agrave chaque uniteacute en cascade jusquagrave la plus petite permettent de diriger le progregraves vers le
BUT
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La deacutemarche en pratique
Chaque responsable propose agrave son niveau supeacuterieur entre cinq et dix objectifs exprimeacutes en uniteacutes ou grandeurs
mesurables
Ces objectifs doivent ecirctre coheacuterents avec ceux du niveau supeacuterieur
Rappelons que la notion de niveau nest pas neacutecessairement hieacuterarchique elle peut deacutesigner des liens purement
fonctionnels
Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants
Ameacuteliorations dans le travail courant efficaciteacute qualiteacute coucircts
Reacutesolution de problegravemes problegravemes anciens ou reacutecurrents nouvelles difficulteacutes
Innovations technique technologique management
Deacuteveloppement personnel ou de leacutequipe formations
Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supeacuterieur auquel il rend compte est atteint ces objectifs sont
officialiseacutes par eacutecrit
Chaque objectif comporte la deacuteclaration de cet objectif la maniegravere dont les progregraves seront mesureacutes eacutevalueacutes et les eacutetapes
neacutecessaires (dateacutees) pour y parvenir
Ces objectifs sont communiqueacutes au niveau supeacuterieur et au niveau infeacuterieur
Les reacutesultats sont systeacutematiquement controcircleacutes agrave intervalles reacuteguliers (au moins par trimestre) et compareacutes aux objectifs
Si les progregraves ne sont pas en accord avec le plan les problegravemes doivent ecirctre identifieacutes et des actions correctives engageacutees
Piegraveges
La technique du Hoshin sinscrit dans une politique dameacutelioration progressive et constante
La dureacutee peut se reacuteveacuteler fatale si on ne prend garde agrave maintenir le systegraveme en vie
Le deacutesinteacuterecirct apparaicirct si les peacuteriodes deacutevaluation et de controcircle sont trop espaceacutees car les acteurs finiront par ne plus
inteacutegrer leurs objectifs dans le travail quotidien mais sexciteront pour fournir des eacuteleacutements juste avant le controcircle
(syndrome de fin de mois)
Autre piegravege la faciliteacute
Les objectifs proposeacutes doivent ecirctre agrave la fois ambitieux et reacutealistes
Ambitieux pour impulser une dynamique de progregraves et ne pas simplement soumettre une description de poste et
soumettre comme objectifs les attributions responsabiliteacutes normales du poste ou de la fonction
Reacutealistes pour ne pas deacutecourager les acteurs pour les pousser agrave la recherche de solutions et non dexcuses pour
justifier le manque de progregraves
Le systegraveme comportant une eacutevaluation les eacutevaluateurs doivent se montrer exigeants maintenir une attention permanente
aux progregraves
La creacutedibiliteacute du systegraveme deacutepend essentiellement de lattention que la hieacuterarchie y porte
Face aux exigences de lautoriteacute les acteurs doivent eux aussi ecirctre exigeants en matiegravere de retour dinformations de
moyens
Si les controcircles deviennent des reacuteunions routiniegraveres ougrave lon pointe avec satisfaction laccomplissement dobjectifs somme
toute mineurs si de plus on oublie de se reacuteunir ou quun objectif non atteint neacuteveille pas de reacuteaction notable la deacutemarche
na plus le sens de dynamique de progregraves
Mecircme si cela semble une eacutevidence la dureacutee se chargera dendormir la vigilance
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MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca
A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale
Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise
Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque
reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course
Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils
soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie
Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants
le supeacuterieur et son subordonneacute
En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer
lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)
Par exemple
un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance
comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED
piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y
deacutelai de reacutealisation 6 mois
Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri
Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )
La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri
Hoshin Kanri MBO
Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs
2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)
moyen(s) pour atteindre les objectifs
3 Controcircle des moyens et
proceacutedures (possibiliteacute
dameacuteliorer les meacutethodes de
travail)
1 Focalise sur les objectifs
2 Les objectifs sont imposeacutes
aux subordonneacutes degraves lors il
est tentant de controcircler par la
pression (control by
pressure)
3 Controcircle des objectifs pas
des moyens ni des proceacutedures
(impossible dameacuteliorer les
meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et
Moyens
Ceci eacutevite datteindre les
objectifs par des moyens
inapproprieacutes (La fin justifie
Mecircmes lorsque les objectifs
sont atteints on ne peut pas
identifier les points probleacutematiques
Les opportuniteacutes
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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Preacuteambule
Leacutetymologie japonaise de Hoshin suggegravere le reflet meacutetallique de laiguille dune boussole celle-lagrave mecircme qui doit diriger
toutes les uniteacutes individuelles vers le but commun
Imaginez une armada de galions par une nuit sans eacutetoiles menant les conquistadors vers leur objectif Chaque capitaine est
maicirctre du destin de son navire mais tous pourront atteindre le but car lobjectif est connu et (le reflet meacutetallique de) la
boussole les aide agrave garder le cap
Hoshin Kanri a eacuteteacute traduit par policy deployement policy management goal eployement entre autres
Certaines socieacuteteacutes ont conserveacute le nom japonais labreacutegeant souvent en HOSHIN
KANRI siginifie plan ou planning
Cette approche meacutethodique de management du progregraves permet
de geacuterer les changements profonds
autorise ruptures et perceacutees
Le Hoshin est aussi appeleacute management par perceacutees
Le principe du Hoshin
Les objectifs strateacutegiques deacutefinis au plus haut niveau forment le BUT agrave atteindre la vision
Cette vision doit ecirctre partageacutee par tous afin que chacun contribue (agrave son niveau) agrave la reacutealisation de ces objectifs que nous
appellerons supeacuterieurs par convenance
Chaque eacutetage hieacuterarchique ou fonctionnel deacutefinit ses propres objectifs qui une fois atteints permettront de progresser vers
les objectifs supeacuterieurs
Ce principe sapplique en cascade jusquagrave la base (diffusion verticale) ou en coordination inter-services (collaboration
horizontale) ou encore selon une combinaison des deux
Le concept voudrait que si tous les objectifs des niveaux infeacuterieurs sont atteints lobjectif supeacuterieur est automatiquement
atteint et ainsi de suite
A intervalles reacuteguliers et preacutedeacutetermineacutes les progregraves sont controcircleacutes gracircce agrave des indicateurs deacutefinis en mecircme temps que les
objectifs
Chaque niveau rapporte ses progregraves au niveau supeacuterieur
Les progregraves sont eacutevalueacutes et les deacuterives doivent ecirctre corrigeacutees
4 eacutetapes
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Le processus est eacutevolutif il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action)
Premiegravere eacutetape ACTION les objectifs supeacuterieurs les axes prioritaires sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
(planification strateacutegique)
Deuxiegraveme eacutetape PLAN chaque division filiale section doit proposer ses propres objectifs deacutefinir les moyens et
ressources neacutecessaires ainsi que les indicateurs qui permettront de suivre les progregraves Cest la phase dalignement de
lentreprise ou deacuteploiement dobjectifs
Lorsquau terme des neacutegociations - il faut le consensus - les propositions des niveaux infeacuterieurs sont finalement
valideacutees par le niveau supeacuterieur on passe agrave la phase DO
Troisiegraveme eacutetape DO mettre en oeuvre le plan Les responsables des divisions filiales sections diffusent leur plan agrave leurs
collaborateurs et les actions requises sont inteacutegreacutees dans les tacircches quotidiennes
Quatriegraveme eacutetape CHECK revoir et ameacuteliorer veacuterifier et agir Le controcircle peut ecirctre quotidien ou agrave intervalle plus
important Ce controcircle nest pas passif il implique la reacuteaction agrave toute deacuterive
Au terme du cycle geacuteneacuteralement annuel agrave la clocircture de lexercice par exemple le point est fait
Cela peut se faire sous forme daudit de ceacutereacutemonie de confeacuterences
Les reacutesultats sont analyseacutes commenteacutes et servent de base agrave la deacutefinition des nouveaux objectifs pour le cycle qui
recommence avec une nouvelle eacutetape ACTION
Inteacutegration coordination optimisation
Les trois points clefs du HOSHIN sont
1 linteacutegration verticale
2 la coordination horizontale
3 loptimisation des uniteacutes
Linteacutegration verticale
Les objectifs sont vus et acquis par tous que les efforts individuels contribuent agrave atteindre lobjectif commun
Dougrave limage de la vision partageacutee ou encore de cette aiguille de boussole indiquant la direction
La coordination horizontale ou transversale
Cest la faculteacute de conduire la deacutemarche de progregraves par un travail interdisciplinaire avec un outil de planification et de
controcircle
Lhorizontaliteacute - ou plutocirct la transversaliteacute - est agrave comprendre comme le raisonnement en processus orienteacutes client La
vision commune et le mode consensuel de la deacuteclinaison des objectifs combineacute agrave la coordination transversale doit reacuteduire -
ou ideacutealement supprimer - les effets dinterfaces (optimisations locales interfeacuterant sur loptimisation globale
cloisonnement deacutelais mauvaises transmissions)
Cette approche lorsque correctement appliqueacutee permet lautonomisation et la responsabilisation (empowerment) des
opeacuterationnels et la mutation de leur hieacuterarchie de chefs agrave facilitateurs et coach
Loptimisation des uniteacutes
Les objectifs deacutefinis puis assigneacutes agrave chaque uniteacute en cascade jusquagrave la plus petite permettent de diriger le progregraves vers le
BUT
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La deacutemarche en pratique
Chaque responsable propose agrave son niveau supeacuterieur entre cinq et dix objectifs exprimeacutes en uniteacutes ou grandeurs
mesurables
Ces objectifs doivent ecirctre coheacuterents avec ceux du niveau supeacuterieur
Rappelons que la notion de niveau nest pas neacutecessairement hieacuterarchique elle peut deacutesigner des liens purement
fonctionnels
Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants
Ameacuteliorations dans le travail courant efficaciteacute qualiteacute coucircts
Reacutesolution de problegravemes problegravemes anciens ou reacutecurrents nouvelles difficulteacutes
Innovations technique technologique management
Deacuteveloppement personnel ou de leacutequipe formations
Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supeacuterieur auquel il rend compte est atteint ces objectifs sont
officialiseacutes par eacutecrit
Chaque objectif comporte la deacuteclaration de cet objectif la maniegravere dont les progregraves seront mesureacutes eacutevalueacutes et les eacutetapes
neacutecessaires (dateacutees) pour y parvenir
Ces objectifs sont communiqueacutes au niveau supeacuterieur et au niveau infeacuterieur
Les reacutesultats sont systeacutematiquement controcircleacutes agrave intervalles reacuteguliers (au moins par trimestre) et compareacutes aux objectifs
Si les progregraves ne sont pas en accord avec le plan les problegravemes doivent ecirctre identifieacutes et des actions correctives engageacutees
Piegraveges
La technique du Hoshin sinscrit dans une politique dameacutelioration progressive et constante
La dureacutee peut se reacuteveacuteler fatale si on ne prend garde agrave maintenir le systegraveme en vie
Le deacutesinteacuterecirct apparaicirct si les peacuteriodes deacutevaluation et de controcircle sont trop espaceacutees car les acteurs finiront par ne plus
inteacutegrer leurs objectifs dans le travail quotidien mais sexciteront pour fournir des eacuteleacutements juste avant le controcircle
(syndrome de fin de mois)
Autre piegravege la faciliteacute
Les objectifs proposeacutes doivent ecirctre agrave la fois ambitieux et reacutealistes
Ambitieux pour impulser une dynamique de progregraves et ne pas simplement soumettre une description de poste et
soumettre comme objectifs les attributions responsabiliteacutes normales du poste ou de la fonction
Reacutealistes pour ne pas deacutecourager les acteurs pour les pousser agrave la recherche de solutions et non dexcuses pour
justifier le manque de progregraves
Le systegraveme comportant une eacutevaluation les eacutevaluateurs doivent se montrer exigeants maintenir une attention permanente
aux progregraves
La creacutedibiliteacute du systegraveme deacutepend essentiellement de lattention que la hieacuterarchie y porte
Face aux exigences de lautoriteacute les acteurs doivent eux aussi ecirctre exigeants en matiegravere de retour dinformations de
moyens
Si les controcircles deviennent des reacuteunions routiniegraveres ougrave lon pointe avec satisfaction laccomplissement dobjectifs somme
toute mineurs si de plus on oublie de se reacuteunir ou quun objectif non atteint neacuteveille pas de reacuteaction notable la deacutemarche
na plus le sens de dynamique de progregraves
Mecircme si cela semble une eacutevidence la dureacutee se chargera dendormir la vigilance
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MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca
A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale
Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise
Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque
reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course
Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils
soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie
Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants
le supeacuterieur et son subordonneacute
En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer
lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)
Par exemple
un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance
comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED
piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y
deacutelai de reacutealisation 6 mois
Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri
Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )
La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri
Hoshin Kanri MBO
Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs
2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)
moyen(s) pour atteindre les objectifs
3 Controcircle des moyens et
proceacutedures (possibiliteacute
dameacuteliorer les meacutethodes de
travail)
1 Focalise sur les objectifs
2 Les objectifs sont imposeacutes
aux subordonneacutes degraves lors il
est tentant de controcircler par la
pression (control by
pressure)
3 Controcircle des objectifs pas
des moyens ni des proceacutedures
(impossible dameacuteliorer les
meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et
Moyens
Ceci eacutevite datteindre les
objectifs par des moyens
inapproprieacutes (La fin justifie
Mecircmes lorsque les objectifs
sont atteints on ne peut pas
identifier les points probleacutematiques
Les opportuniteacutes
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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Le processus est eacutevolutif il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action)
Premiegravere eacutetape ACTION les objectifs supeacuterieurs les axes prioritaires sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
(planification strateacutegique)
Deuxiegraveme eacutetape PLAN chaque division filiale section doit proposer ses propres objectifs deacutefinir les moyens et
ressources neacutecessaires ainsi que les indicateurs qui permettront de suivre les progregraves Cest la phase dalignement de
lentreprise ou deacuteploiement dobjectifs
Lorsquau terme des neacutegociations - il faut le consensus - les propositions des niveaux infeacuterieurs sont finalement
valideacutees par le niveau supeacuterieur on passe agrave la phase DO
Troisiegraveme eacutetape DO mettre en oeuvre le plan Les responsables des divisions filiales sections diffusent leur plan agrave leurs
collaborateurs et les actions requises sont inteacutegreacutees dans les tacircches quotidiennes
Quatriegraveme eacutetape CHECK revoir et ameacuteliorer veacuterifier et agir Le controcircle peut ecirctre quotidien ou agrave intervalle plus
important Ce controcircle nest pas passif il implique la reacuteaction agrave toute deacuterive
Au terme du cycle geacuteneacuteralement annuel agrave la clocircture de lexercice par exemple le point est fait
Cela peut se faire sous forme daudit de ceacutereacutemonie de confeacuterences
Les reacutesultats sont analyseacutes commenteacutes et servent de base agrave la deacutefinition des nouveaux objectifs pour le cycle qui
recommence avec une nouvelle eacutetape ACTION
Inteacutegration coordination optimisation
Les trois points clefs du HOSHIN sont
1 linteacutegration verticale
2 la coordination horizontale
3 loptimisation des uniteacutes
Linteacutegration verticale
Les objectifs sont vus et acquis par tous que les efforts individuels contribuent agrave atteindre lobjectif commun
Dougrave limage de la vision partageacutee ou encore de cette aiguille de boussole indiquant la direction
La coordination horizontale ou transversale
Cest la faculteacute de conduire la deacutemarche de progregraves par un travail interdisciplinaire avec un outil de planification et de
controcircle
Lhorizontaliteacute - ou plutocirct la transversaliteacute - est agrave comprendre comme le raisonnement en processus orienteacutes client La
vision commune et le mode consensuel de la deacuteclinaison des objectifs combineacute agrave la coordination transversale doit reacuteduire -
ou ideacutealement supprimer - les effets dinterfaces (optimisations locales interfeacuterant sur loptimisation globale
cloisonnement deacutelais mauvaises transmissions)
Cette approche lorsque correctement appliqueacutee permet lautonomisation et la responsabilisation (empowerment) des
opeacuterationnels et la mutation de leur hieacuterarchie de chefs agrave facilitateurs et coach
Loptimisation des uniteacutes
Les objectifs deacutefinis puis assigneacutes agrave chaque uniteacute en cascade jusquagrave la plus petite permettent de diriger le progregraves vers le
BUT
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La deacutemarche en pratique
Chaque responsable propose agrave son niveau supeacuterieur entre cinq et dix objectifs exprimeacutes en uniteacutes ou grandeurs
mesurables
Ces objectifs doivent ecirctre coheacuterents avec ceux du niveau supeacuterieur
Rappelons que la notion de niveau nest pas neacutecessairement hieacuterarchique elle peut deacutesigner des liens purement
fonctionnels
Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants
Ameacuteliorations dans le travail courant efficaciteacute qualiteacute coucircts
Reacutesolution de problegravemes problegravemes anciens ou reacutecurrents nouvelles difficulteacutes
Innovations technique technologique management
Deacuteveloppement personnel ou de leacutequipe formations
Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supeacuterieur auquel il rend compte est atteint ces objectifs sont
officialiseacutes par eacutecrit
Chaque objectif comporte la deacuteclaration de cet objectif la maniegravere dont les progregraves seront mesureacutes eacutevalueacutes et les eacutetapes
neacutecessaires (dateacutees) pour y parvenir
Ces objectifs sont communiqueacutes au niveau supeacuterieur et au niveau infeacuterieur
Les reacutesultats sont systeacutematiquement controcircleacutes agrave intervalles reacuteguliers (au moins par trimestre) et compareacutes aux objectifs
Si les progregraves ne sont pas en accord avec le plan les problegravemes doivent ecirctre identifieacutes et des actions correctives engageacutees
Piegraveges
La technique du Hoshin sinscrit dans une politique dameacutelioration progressive et constante
La dureacutee peut se reacuteveacuteler fatale si on ne prend garde agrave maintenir le systegraveme en vie
Le deacutesinteacuterecirct apparaicirct si les peacuteriodes deacutevaluation et de controcircle sont trop espaceacutees car les acteurs finiront par ne plus
inteacutegrer leurs objectifs dans le travail quotidien mais sexciteront pour fournir des eacuteleacutements juste avant le controcircle
(syndrome de fin de mois)
Autre piegravege la faciliteacute
Les objectifs proposeacutes doivent ecirctre agrave la fois ambitieux et reacutealistes
Ambitieux pour impulser une dynamique de progregraves et ne pas simplement soumettre une description de poste et
soumettre comme objectifs les attributions responsabiliteacutes normales du poste ou de la fonction
Reacutealistes pour ne pas deacutecourager les acteurs pour les pousser agrave la recherche de solutions et non dexcuses pour
justifier le manque de progregraves
Le systegraveme comportant une eacutevaluation les eacutevaluateurs doivent se montrer exigeants maintenir une attention permanente
aux progregraves
La creacutedibiliteacute du systegraveme deacutepend essentiellement de lattention que la hieacuterarchie y porte
Face aux exigences de lautoriteacute les acteurs doivent eux aussi ecirctre exigeants en matiegravere de retour dinformations de
moyens
Si les controcircles deviennent des reacuteunions routiniegraveres ougrave lon pointe avec satisfaction laccomplissement dobjectifs somme
toute mineurs si de plus on oublie de se reacuteunir ou quun objectif non atteint neacuteveille pas de reacuteaction notable la deacutemarche
na plus le sens de dynamique de progregraves
Mecircme si cela semble une eacutevidence la dureacutee se chargera dendormir la vigilance
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MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca
A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale
Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise
Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque
reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course
Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils
soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie
Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants
le supeacuterieur et son subordonneacute
En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer
lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)
Par exemple
un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance
comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED
piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y
deacutelai de reacutealisation 6 mois
Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri
Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )
La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri
Hoshin Kanri MBO
Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs
2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)
moyen(s) pour atteindre les objectifs
3 Controcircle des moyens et
proceacutedures (possibiliteacute
dameacuteliorer les meacutethodes de
travail)
1 Focalise sur les objectifs
2 Les objectifs sont imposeacutes
aux subordonneacutes degraves lors il
est tentant de controcircler par la
pression (control by
pressure)
3 Controcircle des objectifs pas
des moyens ni des proceacutedures
(impossible dameacuteliorer les
meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et
Moyens
Ceci eacutevite datteindre les
objectifs par des moyens
inapproprieacutes (La fin justifie
Mecircmes lorsque les objectifs
sont atteints on ne peut pas
identifier les points probleacutematiques
Les opportuniteacutes
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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La deacutemarche en pratique
Chaque responsable propose agrave son niveau supeacuterieur entre cinq et dix objectifs exprimeacutes en uniteacutes ou grandeurs
mesurables
Ces objectifs doivent ecirctre coheacuterents avec ceux du niveau supeacuterieur
Rappelons que la notion de niveau nest pas neacutecessairement hieacuterarchique elle peut deacutesigner des liens purement
fonctionnels
Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants
Ameacuteliorations dans le travail courant efficaciteacute qualiteacute coucircts
Reacutesolution de problegravemes problegravemes anciens ou reacutecurrents nouvelles difficulteacutes
Innovations technique technologique management
Deacuteveloppement personnel ou de leacutequipe formations
Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supeacuterieur auquel il rend compte est atteint ces objectifs sont
officialiseacutes par eacutecrit
Chaque objectif comporte la deacuteclaration de cet objectif la maniegravere dont les progregraves seront mesureacutes eacutevalueacutes et les eacutetapes
neacutecessaires (dateacutees) pour y parvenir
Ces objectifs sont communiqueacutes au niveau supeacuterieur et au niveau infeacuterieur
Les reacutesultats sont systeacutematiquement controcircleacutes agrave intervalles reacuteguliers (au moins par trimestre) et compareacutes aux objectifs
Si les progregraves ne sont pas en accord avec le plan les problegravemes doivent ecirctre identifieacutes et des actions correctives engageacutees
Piegraveges
La technique du Hoshin sinscrit dans une politique dameacutelioration progressive et constante
La dureacutee peut se reacuteveacuteler fatale si on ne prend garde agrave maintenir le systegraveme en vie
Le deacutesinteacuterecirct apparaicirct si les peacuteriodes deacutevaluation et de controcircle sont trop espaceacutees car les acteurs finiront par ne plus
inteacutegrer leurs objectifs dans le travail quotidien mais sexciteront pour fournir des eacuteleacutements juste avant le controcircle
(syndrome de fin de mois)
Autre piegravege la faciliteacute
Les objectifs proposeacutes doivent ecirctre agrave la fois ambitieux et reacutealistes
Ambitieux pour impulser une dynamique de progregraves et ne pas simplement soumettre une description de poste et
soumettre comme objectifs les attributions responsabiliteacutes normales du poste ou de la fonction
Reacutealistes pour ne pas deacutecourager les acteurs pour les pousser agrave la recherche de solutions et non dexcuses pour
justifier le manque de progregraves
Le systegraveme comportant une eacutevaluation les eacutevaluateurs doivent se montrer exigeants maintenir une attention permanente
aux progregraves
La creacutedibiliteacute du systegraveme deacutepend essentiellement de lattention que la hieacuterarchie y porte
Face aux exigences de lautoriteacute les acteurs doivent eux aussi ecirctre exigeants en matiegravere de retour dinformations de
moyens
Si les controcircles deviennent des reacuteunions routiniegraveres ougrave lon pointe avec satisfaction laccomplissement dobjectifs somme
toute mineurs si de plus on oublie de se reacuteunir ou quun objectif non atteint neacuteveille pas de reacuteaction notable la deacutemarche
na plus le sens de dynamique de progregraves
Mecircme si cela semble une eacutevidence la dureacutee se chargera dendormir la vigilance
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MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca
A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale
Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise
Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque
reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course
Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils
soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie
Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants
le supeacuterieur et son subordonneacute
En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer
lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)
Par exemple
un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance
comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED
piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y
deacutelai de reacutealisation 6 mois
Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri
Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )
La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri
Hoshin Kanri MBO
Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs
2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)
moyen(s) pour atteindre les objectifs
3 Controcircle des moyens et
proceacutedures (possibiliteacute
dameacuteliorer les meacutethodes de
travail)
1 Focalise sur les objectifs
2 Les objectifs sont imposeacutes
aux subordonneacutes degraves lors il
est tentant de controcircler par la
pression (control by
pressure)
3 Controcircle des objectifs pas
des moyens ni des proceacutedures
(impossible dameacuteliorer les
meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et
Moyens
Ceci eacutevite datteindre les
objectifs par des moyens
inapproprieacutes (La fin justifie
Mecircmes lorsque les objectifs
sont atteints on ne peut pas
identifier les points probleacutematiques
Les opportuniteacutes
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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MBO versus HOSHIN
Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca
A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale
Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise
Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes
On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque
reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course
Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils
soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie
Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux
Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants
le supeacuterieur et son subordonneacute
En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer
lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)
Par exemple
un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance
comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED
piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y
deacutelai de reacutealisation 6 mois
Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri
Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )
La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri
Hoshin Kanri MBO
Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs
2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)
moyen(s) pour atteindre les objectifs
3 Controcircle des moyens et
proceacutedures (possibiliteacute
dameacuteliorer les meacutethodes de
travail)
1 Focalise sur les objectifs
2 Les objectifs sont imposeacutes
aux subordonneacutes degraves lors il
est tentant de controcircler par la
pression (control by
pressure)
3 Controcircle des objectifs pas
des moyens ni des proceacutedures
(impossible dameacuteliorer les
meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et
Moyens
Ceci eacutevite datteindre les
objectifs par des moyens
inapproprieacutes (La fin justifie
Mecircmes lorsque les objectifs
sont atteints on ne peut pas
identifier les points probleacutematiques
Les opportuniteacutes
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions
Objectifs et Moyens sont baseacutes
sur la communication entre
supeacuterieurs (communication
horizontale) supeacuterieurs et
subordonneacutes (communication
verticale) et entre
subordonneacutes (communication
horizontale au niveau
infeacuterieur)
1 Manque de communication
entre supeacuterieurs et
subordonneacutes (verticale) Top
down management
2 Manque de communication
entre supeacuterieurs (horizontale)
Le manque de communication
horizontale conserve la
barriegravere invisible entre
supeacuterieurs (cloisonnement des
services)
Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas
attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes
Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats
Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif
Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)
Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves
Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a
pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)
Ceacutesar Lailson E
educajinfoselnetmx
(Traduction Christian HOHMANN)
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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Deming opposeacute au MBO
W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour
conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et
particuliegraverement les objectifs chiffreacutes
Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et
une implication de tous les acteurs
Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur
lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process
Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme
et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise
Exemples
Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales
Objectif de la direction
geacuteneacuterale du groupe
Objectifs des divisions Objectifs de la
direction industrielle Objectifs ateliers
Accroicirctre la rentabiliteacute
Production accroicirctre
productiviteacute de x
Reacuteduire les arrecircts de
ligne de y
Et
Reacuteduire les rebuts de
z
Reacuteduire le temps dimmobilisation
agrave moins de 10 minutes
Et
Ameacuteliorer le niveau technique des
opeacuterateurs
Introduction des Poka-Yokeacute
Analyse Pareto
RampD deacutevelopper des
produits agrave marge eacuteleveacutee
Table des objectifs et moyens de controcircle
Fonction
niveau
Objectifs
supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de
controcircle Indicateurs
Directeur de
Division Accroicirctre
productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere
x cette anneacutee
y
Mensuelle Graphiques
Directeur
dusine Reacuteduire temps
darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque
ligne limite h Mensuelle Tableau des
causes graphiques
Chef de
service Reacuteduire temps de
reacuteparation des lignes Temps dintervention
dureacutee de reacuteparation Moins de x
heures mois hebdomadaire Tableau des
causes graphiques
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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A lire eacutegalement sur HC online
La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf
Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise
Les basiques du management
Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet
Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique
On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions
de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement
Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page
La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts
Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il
faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable
La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la
deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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PDCA
Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le
mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux
En reacutesumeacute
Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle
Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au
plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires
Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus
proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration
Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie
Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006
Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant
tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie
mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute
peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie
Le cycle de vie
Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la
chronologie est agrave peu pregraves la suivante
Lancement
Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la
miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture
Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les
teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige
Croissance
Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux
nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones
urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute
Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son
prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage
Maturiteacute
La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees
(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption
deacutesengagement concentrationhellip
Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent
des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des
deacutebitshellip
Deacuteclin
La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de
production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques
Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels
reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains
fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres
Les reacuteponses strateacutegiques
Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des
diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie
mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip
Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole
Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs
par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public
Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des
autres secteurs
Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le
qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur
Lectures compleacutementaires
linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts
Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees
Le portail strateacutegie
La matrice Mc Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise
Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003
Le principe expliqueacute par lexemple
Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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Lassemblage de Hi-fi
La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)
La recherche et deacuteveloppement veille technologique
Inteacuterecirct des segments pour lentreprise
Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres
1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute
4 Limpact de la localisation geacuteographique
Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05
Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort
Paramegravetre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas
structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des
effets de seuil techniques et de coucircts
europeacuteens
Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute
Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise
cependant il faut le limiter car le but viseacute est
la peacuterennisation de lentreprise
Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de
lentreprise
La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14
B SAV graveurs 25 2 1 35 23
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 24
D RampD 2 05 0 35 16
La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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Paramegravetre
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes
Concurrence feacuteroce
banalisation
Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs
Moyen les prix sont neacutegocieacutes
Faible car inteacutegration verticale
Important car service de proximiteacute
C Assemblage graveurs agrave la
demande
Besoins du marketing soutien agrave la
commercialisation
des seacuteries
Secteur concurrentiel
Asie du Sud Est
Cycles courts
Reacuteactiviteacute deacutelais
optimisation de certains coucircts
D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens
Tregraves faible car centre de coucirct
Nul ou interne
Capaciteacute technique locale
Atouts de lentreprise sur les segments
Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes
Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais
Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute
Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning
Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS
La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi
FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28
C Assemblage
graveurs 1 2 3 1 3 21
D RampD 2 2 2 3 2 21
La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee
FCS
Segment
Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise non compeacutetitive
Moyen Reconnue bonne par les clients
Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes
Moyenne mais en voie dameacutelioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente
D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne
(apprentissage)
Point fort = au cœur du marcheacute
Supposeacutee moyenne
Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey
Portfolio management
Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les
coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du
volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere
Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le
plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La
diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions
dilemmes
Selon linteacuterecirct que preacutesente le
segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une
strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-
dessous
Atouts de
lentreprise Faible Moyen Fort
Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
URL httpchohmannfreefr
copy Christian HOHMANN
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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abandonner
Moyen Se retirer progressivement
ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence
Maintenir la position
suivre le deacuteveloppement
Faible Abandonner
Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement
Rentabiliser
(traire)
Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante
La matrice et les strateacutegies recommandeacutees
Dans lexemple lanalyse du
portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour
lorientation strateacutegique de lentreprise
Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus
gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut
revoir la gamme pour renforcer
les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du
segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la
demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et
prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
mostafa melsa ndash iscae ndash csg ndash gf ndash cours de management strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
mostafa melsa ndash iscae ndash csg ndash gf ndash cours de management strateacutegique
Page 53 sur 54
Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48
2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49
3 lrsquoentreprise doit se situer 50
31 Quel est son meacutetier 50
32 Quelles sont ses activiteacutes 50
33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51
41 La veille strateacutegique 51
42 La prospective strateacutegique 51
Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate
1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique
Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa
strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)
commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution
TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE
Mondialisation des
marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie
globalisation monteacutee du libeacuteralisme
eacuteconomique
reacuteduction des droits de
douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens
de communication et de transport
concurrence accrue ouverture des marcheacutes
Internationalisation de la
concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes
Les entreprises exportent
pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche
Mutations sociales
Nouvelles attitudes face au
travail Fracture sociale (socieacuteteacute
duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)
Exigences accrues et
nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)
Les salarieacutes revendiquent
un travail avec plus de responsabiliteacutes
Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)
Lrsquoentreprise doit tenir
compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)
Renforcement de
lrsquoenvironnement institutionnel et juridique
Nouvelles lois proteacutegeant le
consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute
Contrainte tenir compte de
ces donneacutees lors de la production
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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Harmonisation des normes (UE)
Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)
Deacuteseacutequilibres
deacutemographiques
Les PED repreacutesentent 80
de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees
Dans les pays
industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie
Lrsquointeacuterecirct des entreprises
pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)
Modification de la
demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)
Mutations
technologiques
Apparition de nouvelles
technologies 3egraveme reacutevolution industrielle
- technologies de lrsquoinformation
et de la communication - biotechnologies
Modification des structures
de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de
nouveaux marcheacutes apparaissent
Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)
3 lrsquoentreprise doit se situer
Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre
31 Quel est son meacutetier
Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)
32 Quelles sont ses activiteacutes
qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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33 Quelles sont ses potentialiteacutes
1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses
facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)
trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un
outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel
structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe
4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises
41 La veille strateacutegique
La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute
agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale
- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)
42 La prospective strateacutegique
A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le modegravele de diagnostic strateacutegique
selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)
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Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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selon Michel MARCHESNAY
Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements
Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie
la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute
la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute
Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie
Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique
Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement
Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles
Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes
1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale
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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)
3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification
geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille
dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale