Le Leadership

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MSSASSI Saïd

Docteur en Management de l’Université Paris - Créteil Consultant et Professeur à L’ENCG - Tanger

Monument commémoratif de Saladin (Salah Al-Din Al-Ayyoubi)

Plan

1. Définition du leadership

2. Les formes de pouvoir du leadership

MSSASSI Saïd 2

2. Les formes de pouvoir du leadership

3. la différence entre un manager et un leader

4. Développer son leadership

5. Déléguer avec efficacité

Comment peut-on définir

le leadership?

1. Définition du leadership

MSSASSI Saïd 3

le pouvoir d’exercer une influence

Le leadership

MSSASSI Saïd 4

sur d’autres individus pour atteindreun objectif spécifique, dans unesituationdonnée.

Le leadership

suppose

MSSASSI Saïd 5

une forme de pouvoirqui influence les autres.

Quelles peuvent être lessourcesdu pouvoir dont unleadera besoin?

MSSASSI Saïd 6

Pouvoir lié au poste occupé

- Pouvoir légitime- Pouvoir de la

récompense- Pouvoir coercitif

influencer les autres pour les

Figure 1. Les formes du pouvoir

MSSASSI Saïd 7

Pouvoir personnel

- Pouvoir dû à la compétence

- Pouvoir charismatique

aident un manager à

autres pour les amener à faire ce qu’il attend

d’eux

Source: John R.P. French , B. Raven,« The Bases of Social Power », in Dorwin Castwrightmdir., Studies in Social Power, Ann Arbor, Michigan, University of Michigan Press, 1959.

1. le pouvoir légitime est fondésurl’autorité officielle accordée au

Le pouvoir lié au poste occupé

2. Les formes de pouvoir du leadership

MSSASSI Saïd 8

l’autorité officielle accordée aumanager dans uneorganisation.

Par exemple, lejuge, le parent, leprofesseur, lepolicier,…

2. le pouvoir de la récompenseest lacapacitéd’offrir un avantageà unepersonnepour lui faire adopter unecertaineconduite.

Le pouvoir lié au poste occupé

MSSASSI Saïd 9

certaineconduite.

La récompensepeut être :

� tangible (augmentation de salaire, prime,promotion …);

� intangible(reconnaissance, félicitation,…).

3.le pouvoir coercitif (par la force)est la capacité de punir desindividus oudeles menacer.

Le pouvoir lié au poste occupé

Le pouvoircoercitif s’exerceaussid’une

MSSASSI Saïd 10

Le pouvoircoercitif s’exerceaussid’unemanière::

� tangible (licenciement, attribution de tâchesdéplaisantes, refus d’augmentation du salaire,…)

� ou psychologique (humiliation, évitementvolontaire, …).

1.le pouvoir dû à la compétenceprovient des connaissances, del’expertise et de la crédibilité que

Le pouvoir personnel

MSSASSI Saïd 11

l’expertise et de la crédibilité quel’on possède.

Par exemple: les ingénieurs, lesmédecins, les experts comptables,les avocats,….

2.le pouvoir Charismatiquese traduit par unecapacitéd’influence naturelle due à

Le pouvoir personnel

MSSASSI Saïd 12

d’influence naturelle due àla forte personnalité et àl’ admiration qu’un leaderpeut inspirer auxautres.

Pourquoi être leader

n’est pas chose facile?

MSSASSI Saïd13

n’est pas chose facile?

« N’a pas duleadershipqui veut, maisque quelqu’un n’obtient duleadership que si son entourageveut bienlui en donner »

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Être leadern’est pas facile

� une base d’influence reconnue(savoir-faire, force morale, autorité

il faut:

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(savoir-faire, force morale, autoritéformelle,…)etacceptée;

� adopterun style de direction quicorrespondauxattentes dugroupe.

Quelle est la différence entre

3. La différence entre un manager et un leader

MSSASSI Saïd 16

Quelle est la différence entre un manager et un leader ?

� Un gestionnaire a des compétences en matièrede planification, d’organisation, de

« Gestion» = « Leadership»

� un leader, dispose d’unpouvoir d’influence surles autres.

MSSASSI Saïd 17

d’organisation, de contrôle, etc.

on peut trouver des gestionnaires qui ne disposent pas de toutes les qualités d’un leader et des leaders qui

n’ont pas les compétences d’un gestionnaire.

�administre

�est « une copie »

�assure le maintien de l’organisation

�s’intéresse surtout aux systèmes et aux structures

�se fie au contrôle

�innove

�est un « original »

�fait progresser l’organisation

�s’intéresse surtout aux gens

�inspire la confiance

Un Manager Un leader

Comparaison entre les caractéristiques d’un Manager et d’un Leader

MSSASSI Saïd 18Warren Bennis, On Becoming a leader, Reading, Massachusetts, Addison-Wesley, 1989, p.45.in Bergeron, 1997,

�envisage les choses à court terme

�se demande quand et comment

�fixe son attention sur le bénéfice net

�imite

�accepte le statu quo

�se comporte en bon petit soldat

�fait bien les choses

�envisage les choses à long terme

�se demande quoi et pourquoi

�fixe son attention sur l’horizon

�crée

�remet en cause le statu quo

�prend ses propres décisions

�prend les bonnes initiatives

MSSASSI Saïd 19

Comment développer son leadership?

1.toujours éviter le laisser faire, etexercerle pouvoirquel’on a ;

4.1. Six Règles de conduite d’un leader( Rojot et Bergman)

4. Développer son leadership

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exercerle pouvoirquel’on a ;

2. encadrer, mais ne pas enfermer, faire confiance mais être ferme;

3. être constantdans l’effort ;

4. être vigilant dans l’applicationdenormeset de règlesraisonnables;

4.1. Six Règles de conduite d’un leader(suite)

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normeset de règlesraisonnables;

5. être participatif ;

6. adopter unstyle de direction enharmonie avecsoncaractère.

� veiller sur les intérêts des autres,

4.2. Devenir Leader(selon Bennis) 1

� inspirer confiance,

MSSASSI Saïd 22

____________________________________________

1 Warren Bennis, On Becoming a leader, Reading, Massachusetts, Addison-Wesley, 1989, p.45.in Bergeron, 1997,

� remettre en cause le statu-quo,

� savoir poser les bonnes questions,

� semontrer capable

� s’intéresser aux résultats,

� prendre les initiatives appropriées,

4.2. Devenir Leader(suite)

(selon Bennis) 1

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� semontrer capable (en usant de soninfluenceet de sonpouvoir de persuasion)d’amener sessubordonnés à accomplir leur tâches,

____________________________________________

1 Warren Bennis, On Becoming a leader, Reading, Massachusetts, Addison-Wesley, 1989, p.45.in Bergeron, 1997,

� parvenir souvent à atteindre ses objectifs.

1. Capter l’attention de l’entourage:

4.3. Les 5 forces du Leader

� par l’engagement dont le leader fait preuve

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� par l’engagement dont le leader fait preuve et non pas avec les idées qu’il véhicule

2. Communiquer l’essentiel de la situation:

Les 5 forces du Leader

� Savoir partager sa visionavec les membres del’équipe. Cesderniersont

MSSASSI Saïd 25

avec les membres del’équipe. Cesderniersontbesoin de savoir le «qui»,le «quoi», le «quand» duprojet et non passeulement le «comment».

3. Garder la confiance des personnes:

� inspirer confiance non pas en recherchantun

Les 5 forces du Leader

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� inspirer confiance non pas en recherchantunconsensus mais en se montrantclair et constantdans ses orientations majeures.

4. Se maîtriser:

� Percevoir tout ce qui ne va pas commeune

� Connaître ses propres forces et faiblesses.

Les 5 forces du Leader

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� Percevoir tout ce qui ne va pas commeunesource d’apprentissage et une leçon à tirer.

� Ne pas avoir peur des critiques mais s’en servirpour améliorer son style de leadership.

� Faire continuellement son examen de conscience.

5. Savoir déléguer :

� Savoir mobiliser l’intelligencede ses subalternes.

Les 5 forces du Leader

� s’entourerde personnescompétentes.

MSSASSI Saïd28

� Déléguer et de faire en sorte queles autresfassent et maîtrisent

� Faire unecession courageuseaux subordonnésdes pouvoirs de décisions .

Savoir mobiliser l’intelligencede ses subalternes.

Quels sont les facteurs incitant les dirigeants à déléguer?les dirigeants à déléguer?

Les principaux facteurs incitant les dirigeants à déléguer :

�La limite cognitive du dirigeant;

�L’environnement dynamique :�L’environnement dynamique :(la délégation à des personnes près du terrain permet desadaptations rapides aux changements de l’environnement ).

�La nécessité de motiver et deresponsabiliserles collaborateurs.

Comment déléguer avec efficacité ?

MSSASSI Saïd 31

efficacité ?

5. Déléguer avec efficacité1. Choisissez avec soinl’individu à qui

vous déléguerez des tâches.

2. Définissezlesresponsabilités, confiez

MSSASSI Saïd 32

2. Définissezlesresponsabilités, confiezdes mandats clairs.

3. Déterminez, encollaborationavec lapersonne,les objectifs et les normes derendement.

Déléguer avec efficacité4. Déterminez, encollaborationavec lapersonne,un calendrier pour l’exécutiondes tâches.

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5. Donnez à la personneles moyens d’agiret laissez-la intervenir demanièreindépendante.

6. Faites-luiconfiance.

Déléguer avec efficacité

7. Offrez-lui dusoutienquant aurendement.

8. Donnezlui votre opinion sursontravail.

MSSASSI Saïd 34

8. Donnezlui votre opinion sursontravail.

9. Soulignez les progrès réalisés etprodiguez-lui desencouragements.

Déléguer avec efficacité

10. Apportezvotre appui quandleschoses se gâtent.

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11. N’oubliez pas vos propresresponsabilitésence qui concernelesrésultats obtenus.

1. Rechercher toutes les occasions de changer, de croître, d’innover et de s’améliorer

2. Expérimenter, prendre des risques et tirer des leçons des erreurs commises

4.3. Dix principes pour devenir Leader

3. Imaginer un futur motivant

4. Développer une vision commune en faisant appel aux valeurs, intérêts et espoirs

Tiré de Warren Bennis, On Becoming a leader(1989)

5. Stimuler la collaboration par des buts communs et par la confiance

6. Partager l’information et renforcer le pouvoir décisionnel

7. Donner l’exemple en adoptant des comportements conformes à ses valeurs

Dix principes pour devenir Leader (suite)

8. Progresser régulièrement et favoriser l’engagement

9. Reconnaître les contributions individuelles et collectives

Tiré de Warren Bennis, On Becoming a leader(1989)

10. Célébrer les réussites individuelles et collectives

1. Remettre en question les choses établis

4.4. Cinq approches qui permettent aux leaders de faire des choses extraordinaires

2. Partager sa vision avec les autres

3. Donner aux autres la possibilité de penser,3. Donner aux autres la possibilité de penser,de s’exprimer et d’agir (nous, aulieu de moi)

4. Donner l’exemple

Tiré de Kouzes et Postner, le défi du leadership (1991)

5. Encourager son équipe

1. Épanouir le potentiel humain

4.6. Les 4 objectifs d’un Leader

2. Établir un juste équilibre entre les besoins individuels et ceux du groupe

3. Défendre les valeurs fondamentales du groupe

4. Donner aux individus le sens de l’initiative et des responsabilités

Tiré de Kouzes et Postner, le défi du leadership (1991)

1. Être visionnaire:

4.7. Les qualités d’un Manager -Leader efficace

� Avoir le talent d’attirer les gens autour de soi � Avoir le talent d’attirer les gens autour de soi en créant une nouvelle visiondes choses.

� La vision transmise par le leader à ses troupesdoit inspirer confiance,et les conduire à croirequ’ils peuventréussir.

2. Communication signifiante:

� Avoir le talent de communiquer efficacementavecautrui.

Les qualités d’un Manager -Leader efficace

avecautrui.

� Présenter de façon claire et concise des idéesoriginales, logiques et acceptables par lamajorité.

� Avoir l’art de persuader et de convaincre

3. Savoirsecomprendre soi-même

� Connaître ses propres forces et faiblesses.

Les qualités d’un Manager -Leader efficace

� Chercher à pallier ses points faibles ens’entourant des personnes capables de l’aider.

� Faire continuellement son examen de conscience.

4. Savoir déléguer des pouvoirs:

� le rôle du leadern’est pasde tout faire et de

� Savoir mobiliser l’intelligencede ses subalternes.

Les qualités d’un Manager -Leader efficace

� le rôle du leadern’est pasde tout faire et detout maîtriser, mais de déléguer et de faire ensorte queles autres fassent et maîtrisent

� Une cession courageuseaux subordonnés despouvoirs de décisions pour que ces dernierspuissent exercer toutes capacités

5. Les modèles de leadership

5.1. Le modèle des traits de caractère :

�traits physiques, comme l’apparence, laforcemusculaire,….forcemusculaire,….

�traits intellectuels, comme l’intelligence etl’imagination;

�traits de personnalité, comme la confianceensoi et la sociabilité.

5.1. Le modèle des traits de caractère :

Quatre traits sont généralement communs àla plupart des dirigeants à succès:

1. L’intelligence1. L’intelligence

2. La maturité et l’ouverture d’esprit

3. La motivation et la volontéd’accomplissement :

4. L’intérêt pour les autres

5.1. Le modèle des traits de caractère :

Quelques traits fréquemment associés au leadership

�Le désir d’assumer des responsabilités ;

�L’initiative, l’audace et l’originalité dans le choixdesobjectifs et desmoyens;desobjectifs et desmoyens;

�L’énergie et la persévérance dans la poursuite desobjectifs ;

�La confiance en soi ;

�La capacité de résister au stress et frustrations ;

Le modèle des traits de caractère :

Quelques traits fréquemment associés au leadership(suite)

�La volonté de prendre des décisions et d’en accepterlesconséquences;lesconséquences;

�L’intelligence ;

�La capacité de s’exprimer verbalement ;

�La capacité d’établir des contacts personnels.

5.2. Les modèles comportementaux:

Principe :Étudier le comportement des leaders , Étudier le comportement des leaders , c’est à dire ce qu’ils font en réalité et

comment ils le font

( l’efficacité d’un leader est due à ses actions et non à ses traits de caractère)

Les modèles comportementaux:

Les modèles comportementaux indiquent que lesleaders efficacesaident les individus et les groupes àaccomplir leur tâche et à atteindre leurs buts de deuxfaçons :

�En entretenant avec les subordonnésdes relations�En entretenant avec les subordonnésdes relationsprofessionnellespour qu’ils portent leur attentionsur la qualité et la quantité du travail accompli.

�En manifestant de la considération pour les effortsaccomplis par les membres du groupe en vued’atteindre leurs buts personnels (comme lasatisfaction professionnelle, les promotions, l’estime…).

5.3 Les modèles fondés sur lacontingence

Ces modèles donnent l'importance à lasituation à laquelle fait face le leader,c’est àdire découvrir les variables qui permettent àcertaines caractéristiques et certainscertaines caractéristiques et certainscomportements de se révéler efficaces dans unesituation donnée.

Quatre variables de la contingencesont susceptiblesd’influencer le comportement d’un leader comme lemontre la figure suivante.

Les modèles fondés sur lacontingence

Contingences

1. Caractéristiques du groupe

2. Caractéristiques du leader Comportement Comportement

influence influence

Figure 4: Principales variables de la contingence affectant le

comportement d’un leader

2. Caractéristiques du leader

3. Caractéristiques des subordonnés

4. Caractéristiques de la structure organisationnelle

Comportement du leader

Comportement du subordonné

Feed back

Les modèles fondés sur lacontingence

1.Les caractéristiques personnelles duleader :ses valeurs et ses convictions personnelles, ses rapportsavec le groupe, la confiance qu’il a envers sesavec le groupe, la confiance qu’il a envers sessubalternes, sa préférence personnelle pour un certainstyle, son autorité hiérarchique et la force de sa positiondans l’organisation

Les modèles fondés sur lacontingence

2. Les caractéristiques personnelles des subordonnés :

Leurs personnalités, leurs besoins (indépendance,Leurs personnalités, leurs besoins (indépendance,autonomie et désir d’assumer des responsabilitéssupplémentaires), leurs motivations, leurs connaissances,leur expérience passée, leur compréhension des objectifsde l’organisation et leur adhésion à ces objectifs, leursattentes et leurs désirs face au style de leadership dupatron.

Les modèles fondés sur lacontingence

3. Les caractéristiques du groupe :ses compétences, ses capacités à assumer desresponsabilités,sesmotivationspour l’organisation. Enresponsabilités,sesmotivationspour l’organisation. Enplus, c’est le groupe qui donne le leader et donc si cedernier est accepté dans son groupe il n’aura pas besoind’un style directif pour que les subordonnés se mettent àla tâche (les subordonnés éprouvent un sentiment deloyalisme à son égard).

Les modèles fondés sur lacontingence

4. Les caractéristiques de la structure organisationnelle :

�la nature de la tâche (une tâche plus complexe nécessiteraun contrôle continu et par conséquent un style plus directif qu’unesimpletâche).simpletâche).

�la nature de la situationet le tempsdont on disposepour la prise de décision(si la situation est urgente le leaderempruntera un style autoritaire et directif,…).

�la nature de l’organisation, ses traditions, sescoutumes, sa philosophie

6. La fonction du leadership

La fonction du leadership s’articule en troisformes d’activités essentielles, à savoir :

�la finalisation;

�l’organisation ;

�l’animation.

6.1. La finalisation

Elle consiste à :

�faire connaître et à appliquer les objectifs

généraux de l’organisation;

�adapter ces objectifs aux besoinset aux

logiques des subordonnés.

Elle désigne le processus par lequel le leader cherche à :

�obtenir les moyens d’action nécessaires à la miseen œuvre des objectifs(informations, budgets, hommes,

équipements, règles d’action, délais);

�formaliseret simplifier lestâches;

6.2. L’organisation

�formaliseret simplifier lestâches;

�répartir les rôles et les tâchesentre les membresde l’équipe ;

�déléguer une partie du pouvoir aux subordonnés(déléguer ne signifie pas se décharger sur autrui des tâchesqu’on n’aime pas faire ou qu’on n’a pas le temps de faire);

6.3. L’animation

Elle traduit l’attitude et la disposition du leader à :

�communiquer ( par des échanges collectifs et interpersonnels, parune bonne conduite de réunion, par un bon usage de la délégation, par desaidesdetoutessortes, par desévaluationsfréquentesetouvertes);

�insuffler une dynamique (permettre un travail d’équipe,reconnaître et respecter chaque personne, lancer des défisliés aux fonctionsdes uns et des autres);

�savoir négocier (rechercher des solutions créatives face auxproblèmes, trouver des compromis constructifs);

6.3. L’animation

�connaître les gens à qui on a affaire(attention aux idéespréconçues; mieux vaut s’ouvrir à ce qui se passe réellement dans l’interaction);

�avoir une écouteactive (être capabled’entendreréellementce que�avoir une écouteactive (être capabled’entendreréellementce quedisent les autres, être attentif à ce qui est dit, aux mots utilisés,au contexte et auxsous-entendus de l’expression).

�contrôler les résultats.

La fonction du leadership

AnimationOrganisationFinalisation

Contrôler :•Comment vérifier les résultats ?

Impliquer :•Comment mettre en place des communications efficaces et

Organiser :•Qui doit faire quoi ?

•Avec quels moyens?

Définir des objectifs :

•Que faut-il

•Comment prendre des mesures préventives et correctives pour éviter les écarts ?

efficaces et fédératives ?

•Comment favoriser la participation ?

•Comment récompenser les efforts ?

moyens?

•Selon quelles règles ?

•Avec quelles personnes ?

faire ?

•Pourquoi ?

•Quand et

•Comment ?

Source : Beaucourt C., Psychologie des Organisations,Collection Management, Edusoft Communication, 1997.

7. Le leadership situationnel (Théorie de HERSEY)

Selon l’approche situationnelle deHERSEY les comportements d’unleaderpeuventêtrecentréssur:leaderpeuventêtrecentréssur:

�la tâche;�la relation.

Comportements centrés surla tâche

Le degré auquel le leader :

� définit les rôles du subordonné ou des membres du groupe

� leur explique quellesactivités doivent être réalisées et quand, où, commentet par qui elles doivent être faites

Communications unidirectionnelles

Comportements centrés surla relation

Le degré auquel le leader :

� maintient des relations personnelles avec subordonnés ou avec le groupe

� ouvre des canaux de communication� ouvre des canaux de communication

Communications multi-directionnelles

� fournit des soutiens psychologiques et des comportements facilitants

Le leadership situationnel

HERSEY identifie quatre styles deleadershipdebaseenmettantlesdeuxleadershipdebaseenmettantlesdeuxdimensions (tâche et relation) sur deuxaxes différents d’une matrice, commele montre la figure suivante.

Figure 2. Styles de leadership de base

S2Tâche : élevé

Relation: élevé

S3Relation: élevé

Tâche : bas

Com

port

emen

t cen

tré

sur

la r

elat

ion

(deg

ré)

Élevé

S1Tâche : élevé

Relation: bas

S4Relation: bas

Tâche : bas

Comportement centré sur la tâche (degré)

Com

port

emen

t cen

tré

sur

la r

elat

ion

(deg

ré)

ÉlevéBas

Le leadership situationnel

D’après HERSEYchacun de ces 4 styles peutêtre efficace dans une situation spécifique

Les déterminants d’une situation peuvent résumés ainsi:

�Le style et les attentes du leader ;�Le style et les attentes du leader ;�Le style et les attentes des subordonnés;�Les styles et les attentes des collègues;�L’organisation: ses buts, ses normes, son climat;�Les exigences de la tâche;�Le temps disponible pour prendre des décisions

Le leadership situationnel

Selon HERSEY, parmi les élémentsévoqués ci-dessus c’est le niveau deévoqués ci-dessus c’est le niveau dematurité manifesté par les subordonnésqui détermine réellement lestyle deleadershipdans une situationdonnée.

Le leadership situationnel

Maturité

la volontéet la capacitéd’une personne: la volontéet la capacitéd’une personne:

�d‘être responsable;

�d’agir de façon autonome;

�d’atteindre des buts élevés.

Le leadership situationnel

Maturité

Maturité psychologique Maturité face à la tâche

La volonté d’assumer des responsabilités

( Être prêt à… )

(Job maturity)

La capacité de réaliser la tâche

Confianceet sécurité personnelle par rapport à

une tâche

Connaissances et habilités nécessaires à l’accomplissement

d’une une tâche

Le leadership situationnel

4 niveaux de maturité

M1: Bas niveau ( pas capable et manquant de confiance et/ ou de sécurité)

M2: entre Bas et modéré ( pas capable mais confiant et

sécure)de maturité(par rapport

à une tâche

donnée)

sécure)

M3: entre modéré et élevé ( capable, baisse dans la confiance

et/ ou de sécurité)

M4: niveau élevé ( capable, confiant et sécure)

M1: Bas niveau ( pas capable et manquant de confiance et/ ou de sécurité)

M2: entre Bas et modéré ( pas capable mais confiant

et sécure)

S1: Informer(Tâche : élevé / Relation: bas)

S2: Persuader(Tâche : élevé / Relation: élevé)

Les 4 Styles de leadership situationnel

et sécure)

M3: entre modéré et élevé ( capable, baisse dans la

confiance et/ ou de sécurité)

M4: niveau élevé ( capable, confiant et sécure)

S3: Participer(Tâche : Bas / Relation: élevé)

S4: Déléguer(Tâche : Bas / Relation: Bas)

Les 4 Styles de leadership situationnel

S1: Informer

S2: Persuader

Définir les rôles des subordonnés : quoi faire, quand, où et comment

faire les tâches

Amener les subordonnés à s’engager face aux décisions

S3: Participer

S4: Déléguer

Partager la prise de décision avec les subordonnés

Donner aux subordonnés la responsabilité de s’auto-diriger

Le leadership situationnel et les 7 bases de pouvoir

1. Pouvoir de coercition

2. Pouvoir de relation (Connection power) : utiliser des personnes importantes ou influentes pour activer le personnel

3. Pouvoir d’expert ou de compétence

4. Pouvoir d’information: monopoliser l’information

5. Pouvoir légitime : fondé sur le poste

6. Pouvoir de référence (Referent power) : les membres admirent et aiment le leader et veulent s’identifier à lui

7. Pouvoir de récompense

Le leadership situationnel et les 7 bases de pouvoir

Le leader doit choisir non seulement sonstyle deleadership, mais aussi labase de pouvoirà exercer selonle degré de maturité du subordonnédans une situationdonnée, comme l’indique la figure suivante:

Figure 3. bases de pouvoir appropriées à divers degrés de maturité

Élevé Modéré Bas

M3Référence

M4Expert

M2Récompense

M1Coercition

Information Légitime Relation

Degré de maturité

Le leadership situationnel(Voir annexes)

� Tableau du leadership situationnel

� Plan d’action de la négociation du style de leadership situationnel leadership situationnel

� Questionnaire style de leadership situationnel

� Étude de cas «leadership situationnel » (Tiré de TESSIER , Manuel de Gestion des ressources Humaines, Université Laval - Canada »)