copia de trabajo de cadena de valor terminado

Ao de la Integracin Nacional y el Reconocimiento de nuestra diversidad

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

TEMA:CADENA DE VALOR COMO ESTRATEGIA PARA EL COMERCIO INTERNACIONAL

Curso Integrantes

: :

Comercio Internacional Espinoza Meza Dhafne Kler Fritas Melissa Muoz Moreno Diana C. Ros Guizado Christian J. Vsquez Reyes Katty Vsquez Reyes Rubn

Docente :Lic. Carreo Ramrez Danilo Ciclo :VII

Huacho 20121LA CADENA DE VALOR COMO ESTRATEGIA INTERNACIONAL

Este trabajo se lo dedicamos a Dios porque nos ilumina en nuestro camino y a nuestros padres por el apoyo incondicional que nos brindan cada da para el logro de nuestras metas y a cada una de las personas que nos apoyan e incentivan a seguir y no caer en el camino.

2

LA CADENA DE VALOR COMO ESTRATEGIA INTERNACIONAL

MELISSAINTRODUCCIONEste trabajo no pretende ser un modelo para crear Cadenas del valor, sino ofrecer una gua rpida de que son las cadenas de valor, cmo operan, y por qu tienen xito en algunas circunstancias y fracasos en otras. Michael Porter (1998) propuso el concepto cadena de valor para identificar las distintas maneras en que la empresa genera ms beneficio para el consumidor final a la vez que obtiene una ventaja competitiva, contemplando todos los eslabonesde la cadena productiva, comercial o de servicio desde la obtencin/generacin de la materia prima hasta el producto/ servicio terminado, agregando valor en cada uno de dichos eslabones. La cadena de valor se orienta entonces al aumento del alcance, significacin y cualidad de los procesos productivos, de prestacin de servicios o de comercializacin, que involucran a la empresa como un todo, a la vez que a los agentes humanos y productivos de la comunidad en un sentido econmico y socioambiental.

Por otra parte, el estudio de la cadena de valor posibilita lograr una ventaja estratgica, ya que existe la chance de generar una propuesta de valor que resulte nica en el mercado.

3


CADENA DE VALOR COMO ESTRATEGIA PARA EL COMERCIO INTERNACIONALCONCEPTO DE CADENA DE VALOR:Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso bsicamente compuesto por el diseo, produccin, promocin, venta y distribucin del producto), las cuales van aadiendo valor al producto a medida que ste pasa por cada una de stas. Po ello la cadena de valor es una herramienta de anlisis que nos permite ver el funcionamiento de la empresa, analizando las distintas actividades que realiza en la bsqueda de una fuente de ventaja competitiva. La cadena analiza las actividades que una empresa realiza analizando sus costes y las fuentes de diferenciaciones existentes y potenciales, ya que las organizaciones obtendrn sus ventajas competitivas comparativas desempeando esas actividades ms baratas o mejor que sus competidores. Es as el modelo analiza el valor que cada una de las actividades aade al producto, entendiendo ste como la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. La empresa debe de crear el mximo valor posible con los costes ms reducidos para competir. Esto permite tomar decisiones en conjunto como as tambin compartir los riesgos y beneficios. Tambin permite realizar una inteligencia cooperativa: estructura de costos, marketing e informacin organizacional que se comparten para aumentar la ganancia y competitividad de la cadena del valor.

REALIZAR EL DIAGNSTICOLos pasos a seguir para la construccin de una cadena de valor y su posterior anlisis, se resume entonces en:

4


Disear la cadena de valor: de forma que todo lo que se realiza dentro de la empresa quede capturado dentro de una de las actividades de valor. El principio bsico para la divisin de actividades es aislarlas cuando (1) tengan economas diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin, o (3) representen una parte importante o creciente del costo. Examinar las conexiones: La cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Los eslabones o conexiones son las relaciones entre la forma en que se desempea una actividad y el costo o desempeo de otra. Por lo tanto, los mismos eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimizacin y coordinacin. Los eslabones pueden reflejar tambin la necesidad de coordinar las actividades. Optimizando eslabones incluso se puede lograr eliminar actividades innecesarias. Utilizar: el benchmarking para hacer comparaciones con los competidores. Evaluar el sistema de valor completo: Los eslabones entre la cadena de valor de la empresa y la de los proveedores puede proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva, coordinndolos y optimizndolos en funcin de que ambos ganen de esa relacin.

ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALORCada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor, como se puede ver en la figura que se muestra a continuacin. La cadena de valor refleja el valor total aadido en las distintas actividades. Las actividades de la cadena de valor se pueden clasificar en dos grandes grupos:o

Actividades Primarias

Son las relacionadas de forma directa con la creacin fsica del producto, su venta y transferencia a los clientes finales as como el servicio postventa. Se dividen a su vez en las cinco categoras genricas: logstica interna, operaciones, logstica externa, marketing y ventas, y servicio postventa. a) Logstica Interna.Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin de insumos del producto, como manejo de materiales, 5LA CADENA DE VALOR COMO ESTRATEGIA INTERNACIONAL

b)

c)

d)

e)

almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos y retorno a los proveedores. Operaciones. Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u Operaciones de instalacin. Logstica Externa.Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin. Mercadotecnia y Ventas.Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio. Servicio.Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

o

Actividades de Apoyo

Las actividades de este grupo como su nombre indican son de apoyo para la realizacin de las actividades primarias o principales. Entre estas actividades encontramos abastecimiento, el desarrollo de las tecnologas, administracin de los recursos humanos, y la infraestructura de la empresa. Estas actividades no estn asociadas a ninguna de las actividades primarias, sino que apoyan las actividades de cadena de valor y son: a) Abastecimiento.El abastecimiento se refiere a la funcin de comprar insumos que sern usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en s. Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artculos de consumo, as como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian comnmente con las actividades primarias, estn presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo.. b) Desarrollo de Tecnologa.Cada actividad de valor representa tecnologa, sea conocimientos (know-how), procedimientos, o la tecnologa dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologas empleadas por la mayora de las 6LA CADENA DE VALOR COMO ESTRATEGIA INTERNACIONAL

empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologas para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologas representadas en el producto mismo. c) Administracin de Recursos Humanos.La administracin de recursos humanos consiste de las actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. d) Infraestructura de la Empresa.La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades, incluyendo la administracin general, planificacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales.

DHAFNEEL MARCO DE LA CADENA DE VALORLa cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica. Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la prctica ha demostrado que la reduccin de costos monetarios tiene tambin un lmite tecnolgico, pues en ocasiones ha afectado tambin la calidad de la oferta y el valor que sta genera. Por ello el pensamiento sistmico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se disea integralmente para atender de modo ptimo a la demanda. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva. 7LA CADENA DE VALOR COMO ESTRATEGIA INTERNACIONAL

Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un rea funcional. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximacin que han adoptado muchos estrategas de la gestin. A base de explotar la informacin que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compaas pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio. El modelo de la cadena de valor resalta las actividades especficas del negocio en las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es ms probable que los sistemas de informacin tengan un impacto estratgico. La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de informacin que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el uso de estndares y al dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera ms eficiente con sus socios de valor.

PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICAConsiste en la elaboracin de una estrategia para la organizacin, en el marco de sus particulares caractersticas y necesidades. Estrategia En el campo de la administracin, una estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin, y a la vez establece las acciones coherentes a realizar. Segn esta definicin, una estrategia debe ser racionalmente planificada, esto determina metas y objetivos a largo plazo, distribucin adecuada de recursos, y un plan de accin que ponga en prctica todo lo anterior. Los Contenidos de la Estrategia

8


Entonces, la estrategia puede ser entendida como una visin de futuro que establece cul es la posicin que se desea para la empresa, y se constituye adems, de la determinacin de los medios capaces de conseguirlo. Bueno, para poder llevar a cabo lo anterior, la estrategia deber estar constituida de la siguiente informacin: Alcance: corresponde al dominio de la organizacin, indica los negocios en que la empresa quiere participar. Asignacin de Recursos: cmo distribuir los recursos entre las distintas reas que conforman la empresa. Ventajas Competitivas: factor que le permita destacarse como empresa o sus productos, dado el alcance propuesto y la asignacin de recursos planeada. Una ventaja competitiva es cualquier caracterstica de la empresa que la diferencia de la competencia directa dentro de su sector. Toda empresa que obtiene beneficios de un modo sostenido tiene "algo" que sus competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten, no slo tiene una ventaja competitiva sino que esta es "sostenible" al mediano o largo plazo. En los ltimos tiempos como consecuencia de la globalizacin las empresas han descubierto que los mercados emergentes ofrecen un mayor potencial para el futuro crecimiento de la demanda y, por eso, desarrollan diferentes estrategias a implementar en cada uno de estos, sin descuidar que el objetivo fundamental de una empresa es maximizar sus utilidades. Por un lado, hacer atractivo el producto al cliente, a fin de que est dispuesto a pagar un mayor precio por ste (cadena de valor), o bien, al reducir los costos de produccin. Tipos de Estrategias: Se refiere a las acciones que los administradores pueden llevar acabo para competir de una manera ms eficaz en los mercados internacionales. a) Estrategia Internacional Intentan crear valor a travs de la transferencia de habilidades y productos valiosos a los mercados extranjeros. Generalmente se refiere a productos desarrollados en su etapa de investigacin y desarrollo en el pas de origen, aunque la produccin fsica pueda hacerse en cualquier pas. b) Estrategia Multinacional 9LA CADENA DE VALOR COMO ESTRATEGIA INTERNACIONAL

Se orienta a satisfacer lo ms posible la sensibilidad local, de forma que adaptan en la medida de lo posible su oferta del producto y las estrategias de marketing. c) Estrategia Global Se concentra en el incremento de la productividad mediante la reduccin de costos consecuencia de la utilizacin de curvas de experiencia y economas de localizacin. No existe inters por la sensibilidad local, es decir se refiere a la comercializacin de un producto estandarizado a escala mundial. d) Estrategia Trasnacional Es el caso ms complejo de estrategia a seguir, ya que adems de preocuparse por los costos, debe atender los requerimientos de sensibilidad local.

KATTYESTRATEGIAS QUE SE APLICAN EN LA CADENA DE VALOR PARA EL COMERICO INTERNACIONALESTRATEGIA COMPETITIVA: Para alcanzar los objetivos, existen distintas maneras de dirigir la accin. La estrategia viene a significar la visin global de la empresa, la orientacin general que se le quiere dar, la direccin a largo plazo que vamos a tomar. Establecer la forma para adecuar los recursos disponibles de la mejor manera posible para alcanzar los objetivos. Dicho de otra manera, consiste en acomodar los factores internos a los externos para alcanzar la mejor posicin competitiva.

10


Habr por tanto que definir con mucha claridad cules son las lneas maestras que van aguiar y regir el negocio, de manera que sean consistentes y realizables. La direccin estratgica es el proceso que lleva a definir la estrategia y su puesta enmarcha: definir los recursos, conseguirlos y gestionarlos. El concepto de direccinestratgica significa plantear la organizacin con una visin de futuro y con un horizontetemporal amplio: es la nica manera de garantizar la supervivencia y el xito a largo plazo.

Estrategias competitivas que se pueden adoptar: a. ESTRATEGIAS DE INTEGRACION: Las Estrategias de Integracin buscan controlar o adquirir el dominio de losdistribuidores, de los proveedores o de la competencia; por lo cual existen tres tipos deEstrategia de Integracin: Integracin Vertical hacia adelante. Integracin Vertical hacia Atrs. Integracin horizontal.

b. ESTRATEGIAS INTENSIVAS Porque requieren un esfuerzo intenso para mejorarla posicin competitiva de la empresa con los productos existentes. Son: Penetracin en el mercado. Desarrollo del mercado. Desarrollo del producto.

c. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION Se da cuando la organizacindiversifica la cartera de productos y/o servicios que es capaz deofrecer. En trminos generales, lasestrategias de diversificacin estn perdiendo su popularidad porquelas organizaciones tienen cada vez ms problemas para administrarlas actividades de negocios diversos.Hay tres tipos de estrategias generales de diversificacin:

11


Diversificacin Concntrica. Diversificacin Horizontal. Diversificacin Conglomerada

d. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Surgen cuando existe la necesidad de resguardar los activosde la empresa, los mercados, clientes y proveedores. Entre las estrategias defensivas seencuentran: Empresa de riesgo compartido (Joint Venture) Encogimiento. Desinversin. Liquidacin.

e. ESTRATEGIAS GENERICAS DE MICHAEL PORTER Describe la estrategiacompetitiva como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear unaposicin defendible dentro de una industria. Estas acciones son la respuesta a las 5fuerzas competitivas que Porter indica como determinantes de la naturaleza y el grado dela competencia que rodea a una empresa. Porter, identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o enconjunto para crear, en el largo plazo, esa posicin defendible que fuera superior aldesempeo de los competidores en una industria. Las estrategias genricas son: EL LIDERAZGO:

Consiste en mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen ms alto de ventas. Si la empresa consigue una posicin de costos bajos, esto la conduce a obtener beneficiospor encima del promedio de la industria y la protege de las 5 fuerzas. Lograr una posicin de costo total bajo supone: Alta participacin de mercado respecto a su competidor mas importante Otro tipo de ventaja, por ejemplo en el acceso a las materias primas Diseo del producto que facilite su fabricacin Mantener una amplia lnea de productos relacionados para distribuir entreellos el costo 12LA CADENA DE VALOR COMO ESTRATEGIA INTERNACIONAL

Servir a segmentos de mercado o grupos ms grandes de clientes para asegurar volumen de venta.

Toda esta estrategia conlleva fuertes inversiones en tecnologa punta, una poltica deprecios agresiva y una reduccin en los mrgenes de beneficio para comprar una mayorparticipacin en el mercado.

LA DIFERENCIACION:

Consiste en aportar al producto o servicio algo que lo haganico dentro de la industria. La diferenciacin se ve como una barrera protectora contra lacompetencia dada la lealtad del cliente hacia la marca, lo cual supone menor sensibilidadal precio. Esta estrategia requiere sacrificar participacin en el mercado, fuertes inversiones eninvestigacin y diseo del producto, materiales de alta calidad e incrementar servicio alcliente.

EL ENFOQUE:

Consiste en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. Esta estrategia se basa en que la empresa est en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido y en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. La empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un mercado- meta especfico o reduciendo costos sirviendo a dicho mercado, o ambas cosas a la vez.

f. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Las empresas pueden incrementar sus ventas vendiendo ms a los clientes actuales,consiguiendo nuevos clientes, accediendo a nuevos mercado o lanzando nuevo productos. Vamos a analizar estos diferentes tipos de crecimiento de la empresa: a) Crecimiento en profundidad:es el aumento de las ventas a los clientes actuales. Esmucho ms costoso obtener un nuevo cliente que retener a los existentes. Buena parte delmarketing de las empresas se dirige a incrementar los ingresos obtenidos de clientesactuales, a travs de programas de ventas 13LA CADENA DE VALOR COMO ESTRATEGIA INTERNACIONAL

cruzadas y programas de fidelizacinde clientes. b) Crecimiento en superficie:se trata de obtener nuevos consumidores. Una parteimportante del marketing va dirigida a intentar convertir en clientes de nuestraempresa a los clientes de la competencia. c) Nuevos mercados:para la empresa internacional es una forma habitual de crecimiento elacceso a nuevos mercados. Estos nuevos mercados amplan las posibilidades decrecimiento de la empresa y permiten repartir los costes de investigacin y desarrollo entreuna base mayor. d) Nuevos productos:la empresa desarrolla nuevos productos que aade a su oferta. Hayempresas que tienen una poltica de crecimiento basada en el lanzamiento continuo denuevos productos al mercado; as la renovacin sistemtica de la cartera de productos esparte de su estrategia. Actualmente se recomienda la diversificacin concntrica como estrategia decrecimiento. La empresa entra en nuevos negocios pero relacionados con sus recursos ycapacidades, con el ncleo de sus conocimientos y ventajas competitivas. Por ejemplo:una empresa textil se diversifica en varias cadenas de ropa cada una con su marca,imagen y su posicionamiento, pero alrededor del negocio de ropa que conocen y en el quedisponen de ventajas competitivas sostenibles.

LA VENTAJA COMPETITIVAUna empresa disfruta de una ventaja competitiva respecto a las empresas rivales en la medida en que obtiene beneficios superiores. Vamos a ver el origen de las ventajas competitivas: 1er ORIGEN: Tiene que ver con modificaciones o shocks (cambios) que afectan al entorno donde operan las empresas. Algunas de ellas se encuentran en mejor posicin que otras respecto al nuevo entorno, todo ello por invertir en recursos que son muy buenos en este nuevo entorno.

14


Ejemplo, el Vino Espaol: hace diez aos (1994), este vino no tena ninguna presencia en el mercado escandinavo. En 1995 se produce un cambio en el entorno de las empresas que venden vino en el mercado mundial. Francia hace una explosin nuclear, y los escandinavos deciden boicotear el vino francs como consecuencia de la explosin. Algunas empresas espaolas entienden que se ha creado un hueco, y as buscan distribuidores de vino espaol en los pases escandinavos. Las empresas espaolas entraron en el mercado, y permanecieron all, con una presencia muy significativa. Por ejemplo: En la alimentacin tambin tienen mucha importancia los cambios o shocks producidos por cambios en las normas de calidad. 2do ORIGEN: Tiene que ver con el hecho de la capacidad de respuesta de las empresas ante cambios en el entorno. Esto da lugar a ventajas competitivas. Los pioneros tienen una ventaja competitiva con respecto a los seguidores. Se sabe que la capacidad de respuesta tiene que ver con : o La informacin que tiene la empresa sobre el entorno. o La flexibilidad organizacional para generar respuestas ante ese cambio: cooperacin con clientes y proveedores, descentralizacin. o La innovacin, entendida como una redefinicin de la cadena de valor: la empresa se adelanta a la competencia desarrollando una o varias actividades de la cadena de valor de forma diferente de cmo se haca en el mercado. En definitiva, se trata de una nueva forma de la cadena de valor.

CHRISTIANCMO MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVALa cuestin es cmo defendernos de la competencia en una determinada ventaja competitiva. Por ejemplo, defendernos de la imitacin, para evitar capturar una parte 15LA CADENA DE VALOR COMO ESTRATEGIA INTERNACIONAL

de los beneficios de esa ventaja competitiva. Suponemos que estamos en un mercado y la empresa A en un momento dado disfruta de una ventaja competitiva, con beneficios superiores al resto de las empresas. Qu deben hacer el resto de empresas, como la empresa B? Tendrn que ver qu ocurre en el mercado: Por ejemplo: o Las nuevas cafeteras frente a las tradicionales: las primeras ofrecen de distinta manera, a travs de una reconfiguracin del marketing: ahora son franquicias, y tienen un marketing ms potente que las cafeteras tradicionales, que suelen ser familiares. o Tambin pasa lo mismo con los restaurantes: hay unos restaurantes nuevos donde slo hay adquisicin y venta, sin transformacin. Esto permite no tener necesidad de disponer de cocineros, pinches, materiales de cocina... Esto se consigue con platos ultra congelados. En el punto de venta final slo se necesita la preparacin ltima. Este tipo de restaurantes no son incompatibles con la calidad, porque lo harn grandes cocineros. Adems, no hay problemas de higiene ni de conservacin de la materia prima.

Intentar identificar a las empresas que tienen la ventaja competitiva. Diagnosticar el origen de esa ventaja Comprar o construir ese recurso que genera la ventaja

Si B desarrolla esta actividad y lo hace con cierta eficacia, al cabo del tiempo habr conseguido neutralizar la ventaja competitiva.

ESTRATEGIA COMPETITIVA Y CADENA DE VALORLa cadena de valor es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extiende durante todos los procesos y que van desde la creacin del producto o servicio hasta que este se retira del mercado. El principal objetivo que busca el anlisis de la cadena de valor es lograr mayor competitividad teniendo en cuenta sus principales elementos. 16LA CADENA DE VALOR COMO ESTRATEGIA INTERNACIONAL

INCREMENTAR NUESTRA COMPETITIVIDAD Y PARTICIPACIONEN EL MERCADO NACIONAL Y EN ESPECIAL EL INTERNACIONAL

El comportamiento de los costos en una empresa y su posicin de costo relativo surgen de las actividades de valor, que esta empresa desempea al competir en una industria. Un anlisis de costos significativo, por tanto, examina los costos dentro de esas actividades y no los costos de la empresa como un todo. Para la elaboracin de la cadena de valor se tiene en cuenta las divisiones principales que hacen parte de la empresa, clasificadas por actividades primarias y actividades de apoyo. Cada actividad de valor tiene su propia estructura de costos y el comportamiento de su costo puede ser afectado por eslabones e interrelaciones con otras actividades tanto dentro como fuera de la empresa. La ventaja de costo resulta si la empresa logra un costo acumulado menor al desempear las actividades, que sus competidores. Efectuamos una evaluacin de los que podran ser los eslabones que conformaran 17LA CADENA DE VALOR COMO ESTRATEGIA INTERNACIONAL

nuestra cadena de valor y de comn acuerdo en comit de gerencia establecimos el siguiente esquema:

COMPOSICION DE LA CADENA DE VALOR

Como es sabido, las organizaciones se justifican en la medida que son capaces de crear valor para sus clientes, para la administracin y para sus accionistas. El xito estriba en crear el mayor valor posible para cada uno de ellos, para lo cual se necesita tener un reporte confiable que analice cada una de las etapas a travs de las cuales se crea dicho valor, de tal forma que se detecte oportunamente aquella parte de la cadena donde no se agrega valor y se consumen recursos, mermando con ello la creacin de valor, razn fundamental de cualquier negocio. Cada empresa debe elegir en que parte de la cadena debe participar, sin olvidar que debe hacerlo en donde tenga sus mejores fuerzas para competir exitosamente. Este tipo de decisiones es parte, como lo veremos mas adelante, de la Planeacin Estratgica, la cual debe estar orientada a generar el mayor valor posible para el cliente, la administracin y sus accionistas como lo habamos anotado anteriormente. Tambin se deben tomar decisiones concernientes a cmo se debe interactuar con las empresas que se encuentran al inicio de la cadena, antes que la empresa participe 18LA CADENA DE VALOR COMO ESTRATEGIA INTERNACIONAL

dentro de ella as como la interaccin con las empresas que estn al final de la cadena, si fuera el caso. (Proveedores, Cas de outsorsing, Distribuidores, etc,) Porter define el VALOR como la suma de los beneficios percibidos por el cliente menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. Una cadena de valor es una forma de anlisis de la actividad empresarial que descompone a la empresa en sus partes constitutivas para identificar aquellas actividades que pudieran aportarle una ventaja competitiva. La cadena de valor est constituida por tres elementos bsicos:

Las actividades primarias: elaboracin del producto, logstica, comercializacin y servicio post-venta. Las actividades de soporte a las actividades primarias: administracin de recursos humanos, compra de materias primas, desarrollo tecnolgico, infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, relaciones pblicas, asesoramiento legal, etc). El margen: diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

Por tanto, podemos decir que la cadena de valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de ventaja competitiva, a travs del anlisis de estos elementos o actividades de la empresa.

IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIAa. Establecimiento de una estrategia consistente: El nuevo contexto obliga al directivo o estratega de la empresa al diseo de un trnsitodesde la situacin actual a la situacin deseada. Ese mapa mental del directivo contempla factores claves, como son: Innovacin en todos los procesos, entendida sta como informatizacin, 19LA CADENA DE VALOR COMO ESTRATEGIA INTERNACIONAL

presencia virtual ante el cliente las 24h y lo que podramos llamar "gestin magntica", es decir, papeles pocos y sistemas de almacenamiento informticos amplios y seguros. Flexibilidad y adaptacin a los requerimientos de los clientes. A cada cliente, un "traje a la medida" si es necesario. Tiempo, los periodos de proceso deben ser inferiores a los actuales, para dar una imagen de empresa dinmica, es decir, un "traje a medida" en un tiempo equivalente a lo que se tarda en conseguir uno de los que se venden por tallas. Costes, siguiendo con el ejemplo de introduccin los equivalentes a los de un trajede los que se venden por tallas a precio de poca de rebajas. El precio vendr determinado por el objetivo de la empresa, si ste es de crecimientosern ajustados, si es un objetivo de diferenciacin permitirn amplios mrgenes queincrementarn la rentabilidad de la empresa. b. Diseo del cuadro de mando. Relaciones causa-efecto Los anteriores factores clave del mapa mental del directivo no son gratuitos, sern causade beneficiosos efectos, pero son generadores de costes. Adems la causa tambinsuscita la necesidad de establecer indicadores de proceso: La innovacin necesita de ingentes recursos en nuevos sistemas, infraestructurasy redes. Los flujos de caja negativos son la expresin monetaria de este elemento. La flexibilidad requiere de brillantes procesos y rutinas de trabajo, gran inversinen formacin y desarrollo de los empleados y una adecuada gestin delconocimiento. La rentabilidad de la empresa disminuye conforme aumenta elprotagonismo de este factor clave. La disminucin de los actuales periodos de tiempo no slo requiere de unacorrecta tecnologa formacin, tambin necesita de adecuadas dosis de motivacin e identificacin con los objetivos de la empresa por parte de losempleados. Los mecanismos de compensacin tienen aqu una importanciacrucial. c. Relaciones efecto-causa Pero frente a estos generadores de costes que son las causas, se presentarn de maneranatural los efectos de toda causa. Estos efectos en relacin a las causas los podemossintetizar en los siguientes: 20LA CADENA DE VALOR COMO ESTRATEGIA INTERNACIONAL

La innovacin conlleva beneficios a largo plazo. La visin de futuro y el sentido dela anticipacin son a posteriori factores vinculados al xito, cuando es unaprediccin acertada. Este efecto lo podemos resumir por tanto como la obtencinde beneficios en el largo plazo. La flexibilidad nos har cmplices de nuestros clientes, y atraer nuevos clientesinsatisfechos cada uno de su "padre y de su madre", con necesidades especficasque gracias a la flexibilidad de nuestros productos y servicios sern satisfechos. Elefecto de esta causa se reflejar en el incremento de las ventas y de la cuota demercado en nuestro sector. La disminucin de los periodos y el control de costes tiene como efecto el aumentode competitividad.

d. Los objetivos de la "vieja economa" Son los objetivos alcanzados a travs de los factores clave de ese mapa mental deldirectivo de la nueva economa distintos de los tradicionales? La respuesta debe ser no. Los efectos mencionados en los puntos anteriores son idnticosen su concepcin a los tradicionales que encontramos en los manuales de "viejaeconoma: Objetivo beneficio, mejor a medio que a largo plazo, pero asumimos que losbeneficios no sern inmediatos. Incrementos en las ventas y la cuota de mercado aseguran la supervivencia de laempresa. El control de costes permite aumentar la competitividad. Una vez expuesta la correcta dimensin que el trmino "nueva economa" pasamos a ver las dificultades, desnimos y decepciones que genera el trnsito entre la situacin deseada y la actual en la que nos encontramos. e. Dificultades y amenazas Cmo seguir adelante caiga quien caiga? Los indicadores de resultado de tipo financiero calculados en los primeros momentos provocan una incertidumbre y ansiedad creciente conforme pasa el tiempo en la figura del directivo. Hasta tal punto, crece el nerviosismo, que ya tenemos un trmino 21LA CADENA DE VALOR COMO ESTRATEGIA INTERNACIONAL

en la literatura de empresa que refleja esta situacin, los "warning - profits" tan habituales en la actualidad trimestral de las empresas cuando toca presentar resultados. Deben ser los resultados de proceso los que tranquilicen este estado. El control operativo y la mejora de procesos, si evolucionan negativamente sern los que nos deban preocupar. Si los mecanismos de medicin evidencian dificultades para evaluar estos procesos internos, entonces si estamos ante las primeras seales de alarma. La perspectiva del cliente tambin debe ser objeto de medicin, ya que es clave para el gran efecto final: los accionistas perciben el aumento y mejora generalizada de los indicadores de resultado.

DIANAFUNDAMENTOS DE ESTRATEGIA INTERNACIONALConforme el negocio crece y se mantiene rentable, las empresas exitosas enfrentan, enalgn momento de su historia, la pregunta de la expansin hacia otros mercados onegocios. Algunas empresas optan por diversificar su lnea deproductos, otras deciden integrarse verticalmente, es decir, participar enotras etapas de la cadena de valor, como podra ser el caso de un fabricante de cervezaque decidiese cultivar sus propias plantaciones de cebada (como el caso de la cerveceraestadounidense Coors). Finalmente, algunas deciden expandirse geogrficamente ycompetir fuera de las fronteras de su propio pas. Por ello estos fundamentos se centran en las decisiones de expansin geogrfica de unacompaa y en los retos estratgicos que le son propios, temas que forman losfundamentos de la estrategia internacional. Las preguntas que se harn son: a. Cundo resulta conveniente competir en ms de un pas? 22LA CADENA DE VALOR COMO ESTRATEGIA INTERNACIONAL

Si una empresa carece de activos estratgicos en su mercado local, carece de losrequisitos bsicos para expandirse geogrficamente. Por tanto, si una empresa desea crearvalor a travs de sus actividades en distintos pases, debe asegurarse de contar con talesactivos estratgicos. Para ello debe superar dos pruebas: La prueba de tener algo mejor Para justificar su presencia fuera de las propias fronteras, una empresa debe crear valor aldesempear cualquier actividad en cada pas. Para ello cuenta con dos alternativas:

Introducir algo valioso del pas de origen en el pas destino. Explotar algo del pasdestino que es valioso en el pas origen.

Las compaas que optan por la primera alternativa generalmente comienzan su andadura internacional exportando el producto original, para luego contratar un distribuidor en tal pas y finalmente establecer una subsidiaria dedicada a la gestin comercial, la venta y/o la produccin. El valor creado de dicha estrategia radica en la replicacin de una estrategia, que se ha probado efectiva en el mercado local, en un pas que careca dicho producto o servicio. Es el camino seguido por conocidas multinacionales como Nestl, Colgate-Palmolive o Coca-Cola. La segunda alternativa est basada en aprovechar las ventajas comparativas que tienen lospases, ya sea mano de obra barata provisin de materia prima. Multinacionales depases desarrollados suelen buscar estas ventajas en pases menos desarrollados. Bastepensar en la cantidad de call-centers que se han trasladado a la India o en las plantas europeas de produccin de vehculos que se han trasladado a Marruecos o a pases de Europa del Este como Hungra o Polonia, con el fin de aprovechar el bajo costo de la mano de obra. La prueba de la propiedad Una empresa que compite internacionalmente debe responderse a la pregunta: Por quen lugar de tener operaciones en otros pases simplemente ofrezco una licencia de minegocio? Por qu no optar por vender o comprar los recursos que generan valor entrefronteras en lugar de mantenerlos bajo mi control? En definitiva, por qu debeconvertirse una empresa en multinacional? Nestl, por ejemplo, poda haber elaborado unchocolate de exquisito sabor en sus plantas en Suiza, diseado una campaa depublicidad moderna para promoverlo en el Ecuador y vender la idea 23LA CADENA DE VALOR COMO ESTRATEGIA INTERNACIONAL

completa a unaempresa ecuatoriana. Por qu, pues, decide competir directamente en el Ecuador? Larespuesta radica en la existencia de fallas de mercado, que impiden la firma de contratoseficientes entre empresas de distintos pases. Las empresas optaran por firmar contratos internacionales, y no hacerlo todo ellasmismas, si en todos los pases del mundo las leyes fuesen claras, la palabra dada secumpliera siempre, nadie pretendiera sacar ventaja del desconocimiento del otro sobre elpropio pas y existieran mecanismos para castigar el incumplimiento de un contratointernacional. Como este no es el caso, las empresas optan por hacerlo ellas mismas paraevitar enormes riesgos como la expropiacin de sus activos, la prdida del producto enmanos de un tercero o la imposibilidad de efectuar acciones para compensar las prdidasde un contrato incumplido. b. Qu retos se presentan al competir en ms de un pas? Cuando una empresa compite en un solo pas, normalmente enfrenta un sistema legal ypoltico comn, as como una cultura y una serie de creencias comunes. Por el contrario,cuando atraviesa las fronteras de su propio pas, debe hacer frente a tres retos importantes: Heterogeneidad de los mercados Es evidente que los pases difieren entre s. Y lo hacen en dimensiones tan variadas como el idioma oficial, el sentido del humor, los valores individuales y colectivos que se priorizan, la infraestructura, la moneda oficial, los recursos naturales, elsistema de gobierno, etc. Atender a la raz de tales diferencias es importante porque determina el criterio bajo el cual se divide al mundo. As por ejemplo, si se consideraque el idioma es el principal determinante de la diferencia entre pases, casi todaLatinoamrica podra considerarse un solo pas. Por el contrario, casi toda Europa podraconsiderarse un solo pas si atendemos a su moneda oficial y a su regulacin comercial. Independientemente de cmo se divida al mundo, la realidad es que los pases sondiferentes y trasladan tal heterogeneidad a los mercados: consumidores diferentes gustanproductos diferentes, valoran ciertas prestaciones sobre otras, exigen y, comoconsecuencia, generan variabilidad en los mercados. Dado que los mercadosinternacionales difieren, una compaa que compite en varios pases debe tomar unadecisin respecto a qu producto vender en el mundo. Al respecto puede apostar por vender exactamente el mismo producto en cada uno de 24LA CADENA DE VALOR COMO ESTRATEGIA INTERNACIONAL

lospases donde compite. Al hacerlo, se beneficiar de la eficiencia generada por producir unproducto estndar a gran escala. Sin embargo, corre el riesgo de que su producto no seaaceptado en ciertos pases. McDonalds, por ejemplo, perdi participacin en el mercadofilipino donde sus hamburguesas no eran lo suficientemente picantes para el paladarasitico. En contrapartida, las empresas internacionales pueden personalizar el productoal gusto de cada mercado, conscientes de que aadirn complejidad a sus operaciones yharn ms difcil alcanzar economas de escala. Tal es el caso de la britnica Procter &Gamble en torno a 1989, que, deseando adaptarse al gusto local, lleg a tener 9presentaciones del detergente Ariel en los distintos pases europeos donde competa. Como consecuencia, las empresas internacionales deben hacer frente a la heterogeneidadde los mercados balanceando las ventajas y desventajas de la adaptacin local y labsqueda por una eficiencia global en las operaciones. Escala y complejidad de las operaciones Las empresas que compiten internacionalmente tienen el potencial de acceder a unmercado sustancialmente ms grande que el de empresas que compiten en un solo pas. Como referencia, considrese el papel de toda Amrica del Sur y Central en el comerciomundial en el 2007: apenas representa el 3.1% del comercio intra-regional e interregionaldel mundo (OMC, 2008). Como consecuencia, empresas que cruzan las fronteras nacionales pueden alcanzar una escala de operacin mucho mayor que si se mantienen enlos lmites de su propio pas. Como es evidente, las economas de escala se alcanzan produciendo para un mayornmero de mercados. Sin embargo, conforme una empresa participa en ms pases,crecen de manera simultnea la complejidad y las dificultades de coordinacin queimplica satisfacer una base de clientes cada ms vez heterognea. Para beneficiarse de laseconomas de escala, por tanto, las compaas internacionales deben decidir en qu pasescompetir. La gran mayora de multinacionales resuelven este problema de expansin geogrficamediante un patrn gradual: comienzan su andadura internacional en pases cercanos,fsica y culturalmente, en aras de reducir la heterogeneidad de sus mercados, para luegoaventurarse a pases menos familiares. Pinsese, por ejemplo, en el patrn de expansinde AjeGroup S.A (empresa peruana que produce y comercializa 25LA CADENA DE VALOR COMO ESTRATEGIA INTERNACIONAL

Big Cola). Fundada enPer, se expande a Venezuela en 1991, a Ecuador en 2001, a Mxico en 2003 y a CostaRica en 2004.

Volatilidad A pesar del discurso tradicional de que la globalizacin homogeniza los mercados, larealidad es que an existen enormes diferencias en los resultados econmicos de lospase. Esto se debe a que cada pas tiene sus propios sistemas degobierno, instituciones econmicas y modelos de gestin, que se transmiten en distintosniveles de estabilidad macroeconmica. Como consecuencia, los mercadosinternacionales son impredecibles y presentan divergencias econmicas de granmagnitud. Baste pensar en las fluctuaciones que presentan todas las monedas del mundoo en la fragilidad de laestabilidad econmica de algunas regiones. Como consecuencia, empresas que compitenen ms de un pas, se exponen a un nivel de incertidumbre y volatilidad mayor queempresas que no trascienden sus propias fronteras. La volatilidad e incertidumbre de los mercados internacionales generan oportunidades yamenazas importantes para las compaas internacionales. Por ejemplo, al depreciarse lamoneda local, una empresa extranjera ve reducidos sus costos de produccin en igualporcentaje; o, unas protestas callejeras especialmente agrias, pueden obligar el cierretemporal de una planta de produccin en cierto pas; o, las polticas gubernamentales defavorecer los proyectos de investigacin y desarrollo, pueden aliviar la carga financierade una innovacin. Esto implica que, para poder aprovechar las ventajas generadas por lavolatilidad internacional (distintos pases, distintas oportunidades), las compaasinternacionales deben estar ah. Por tanto, competir internacionalmente implica decidirdnde ubicar las distintas actividades de la cadena de valor. En este sentido, existen dos estrategias extremas: alta concentracin alta dispersin.Ubicar todas las actividades de produccin en un solo pas, es un ejemplo del primerextremo. Por el contrario, ubicar las actividades de produccin en todos los pases dondeest presente la multinacional, lo es del segundo. Ambas tienen importantes ventajas ydesventajas. Por ejemplo, aunque en el corto plazo sea favorable ubicar todas lasactividades de produccin en el pas con los costos de mano de obra ms bajos, en ellargo plazo puede ser desventajoso, al no disponer de la opcin estratgica de trasladarparte de dicha actividad a un pas donde se generen reducciones puntuales en mano deobra, como sucede en el caso de una depreciacin de la moneda local. O por no estarpresente en el pas donde se realizan el mayor nmero de adelantos tecnolgicos. Oporque el pas donde se concentran las 26LA CADENA DE VALOR COMO ESTRATEGIA INTERNACIONAL

actividades sufre un desastre natural de enormesconsecuencias. Por el contrario, ubicar las actividades en varios pases, pese a quemultiplica el abanico de opciones estratgicas que pueden aprovecharse, atenta contra elahorro derivado de las economas de escala que genera la concentracin.

En resumen, las empresas internacionales enfrentan la volatilidad de los mercados mundiales mediante la configuracin de sus actividades, tarea que implica elegir, tanto laubicacin especfica de las actividades de la cadena de valor, como el nmero deubicaciones para cada una de ellas.

c. Qu implicaciones estratgicas se derivan de competir en ms de un pas? En esencia, el diseo de cualquier estrategia exige reflexionar sobre el contenido de laestrategia, qu propuesta de valor se ofrecer, y sobre el diseo de la estructura, cmo seorganizar la empresa. Al hablar de estrategia internacional, el hecho decompetir en varios pases aade matices interesantes a las decisiones sobre la propuestade valor a ofrecer y sobre cmo conviene organizar la empresa.

RUBNFORMULACIN DE LA ESTRATEGIA INTERNACIONALToda propuesta de valor debe buscar los mecanismos para alcanzar rendimientossuperiores en el negocio en que opera (Porter, 1980). Para ello, es imprescindible queidentifique potenciales fuentes de ventaja competitiva. En el caso de la estrategiainternacional, dichas fuentes provienen de generar eficiencia en las operaciones globales(va generacin de economas de escala) y de aprovechar las oportunidades de arbitrajeesttico y dinmico que ofrecen los mercados internacionales (va adecuacin al mercadolocal y presencia en lugares clave). 27LA CADENA DE VALOR COMO ESTRATEGIA INTERNACIONAL

Como consecuencia, los aspectos centrales de una correcta formulacin de la estrategiainternacional se refieren a qu productos vender (Un solo producto en todos los pases, oel mismo producto pero adaptado a los gustos locales?), en qu pases competir (Pasesms cercanos para evitar heterogeneidad, o todos los posibles para incrementar elvolumen de operacin?), o en dnde ubicar las actividades de la cadena devalor (Concentrados en un solo lugar o dispersos en varios pases?). Lacombinacin de las respuestas a las anteriores preguntas, genera diferentes estrategiasinternacionales, cuya eficacia depende de las circunstancias. El mercado global es tancomplejo, que la estrategia internacional correcta es la que mejor se adapta a lassituaciones de la industria y de la misma multinacional. La prudencia invita a reflexionarsobre los aspectos propios de competir en varios pases, y a enfatizar en el aspecto msrelevante en cada ocasin.

IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA INTERNACIONALLas decisiones sobre cmo se organizar una empresa, esto es, los criterios y losmecanismos empleados para coordinar sus unidades de negocio dispersas, no esindependiente de la estrategia formulada. De hecho, los niveles de autoridad permitidos,el diseo de los canales internos de comunicacin y el grado de agregacin deactividades, debe adecuarse a las exigencias de su estrategia. As por ejemplo, una estrategia basada en una alta adaptacin del producto a los gustoslocales, se viabiliza mediante una estructura caracterizada por unidades con altos nivelesde autonoma y poca agregacin global de actividades: si cada pas cuenta con todas lasactividades de la cadena de valor en su propio mercado, dispone de mayor flexibilidadpara responder a los gustos locales. Por el contrario, una estrategia basada en laelaboracin de un producto estndar, se hace realidad a travs de una estructura con bajosniveles de autonoma local y alta concentracin de actividades clave (como es el caso delos grandes fabricantes de aviones, Boeing y Airbus). Finalmente, una estrategia quebusca aprovechar las oportunidades de arbitraje dinmico que ofrece la volatilidadinternacional, debe asegurarse de contar con canales de informacin y comunicacinglobales capaces de fomentar un gil 28LA CADENA DE VALOR COMO ESTRATEGIA INTERNACIONAL

intercambio de informacin valiosa (como es elcaso de los equipos globales que emplean las grandes multinacionales de productos deconsumo).

29


SECTOR ECONOMICO DONDE COMPITE LA EMPRESA: ANALIS DEL SECTOR.LAS CINCO FUERZAS: Segn el punto de vista de Porter, existen cinco fuerzas que determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado o segmento de mercado. La empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES: Un mercado no ser atractivo si existen barreras de entrada difciles de franquear por nuevos participantes que llegan con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una posicin de mercado.1.

LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES: Un mercado no ser atractivo cuando los competidores estn bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos. La empresa estar constantemente enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.2.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES: Un mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn bien organizados en gremios, tengan fuertes recursos y puedan imponer condiciones de precio y tamao del pedido. Adems, empeora la situacin de la empresa si los proveedores son claves para ella, si no tienen sustitutos o tienen pocos sustitutos y de alto costo.3.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES: Un mercado no ser atractivo cuando los clientes estn bien organizados, cuando el producto tiene varios o muchos sustitutos, cuando el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, ya que esto le permite hacer sustituciones a igual o menor precio. Cuanto ms organizados estn los compradores ms exigencias tendrn en cuanto a reduccin de precios, mayor calidad, mayor servicio y la empresa tendr una disminucin en el margen de beneficio.4.

30


AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: Un mercado no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin es ms complicada si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos, reduciendo as los mrgenes de beneficio de la empresa y de la industria.5.

Para este modelo tradicional, la defensa consista en crear barreras de entrada alrededor de la empresa y que le permitieran mediante la proteccin que le daba la ventaja competitiva obtener beneficios que podran emplear en Investigacin y Desarrollo, en financiar una guerra de precios o invertir en otros negocios.

LAS CINCO FUERZAS QUE GUAN LA COMPETENCIA INDUSTRIAL

31


EJEMPLOS DE EMPRESAS:a) Empresa del sector textil

Las empresas textiles ms grandes se encuentran integradas y disponen de la tecnologa ms moderna. En trminos generales, podemos decir que a mayor integracin de la empresa, mayor su escala. Al margen de las economas que se logren a travs del proceso de integracin y aumento de escala, tal como veremos ms adelante, este proceso constituye una ventaja competitiva importante para ciertas empresas del sector textil y de confecciones peruano, puesto que permite la optimizacin del manejo logstico a lo largo de la cadena de valor, minimiza los tiempos de produccin y disminuye la variabilidad en la calidad del producto.

b) NESTLE Porqu Nestl ingresa al mercado peruano a travs de una marca nacional y no con sus marcas propias? Nestl ingresa al mercado peruano, a travs de una marca nacional como D`onofrio, debido a que utiliza un estrategia de absorber al lder y de esta manera, posicionarse del mercado, manteniendo el KnowHow de la empresa local.

32


Anlisis de la Cadena Valor: Logstica: Mantener el control de los niveles de inventarios bajos, teniendo una buena comunicacin con sus principales proveedores de productos y servicios. Controlar que todos los insumos que ingresan a la empresa cumplan con los parmetros de calidad establecidos por la empresa para su traslado a la produccin. Transporte de materiales y productos finales a travs de un excelente servicio de logstica tercerizado, monitoreado con un sistema de GPS. Operaciones: Es una de las partes ms importante de la cadena de valor. En este eslabn se lleva a cabo la produccin de todas las variedades de productos con calidad garantizada. Para esto se llevan a cabo las siguientes actividades: Procesos controlados electrnicamente, todo el proceso productivo se desarrolla con tecnologa de punta para garantizar la calidad de los productos. Procesos certificados bajo la normativa ISO 9000, 14001, todo el proceso se enmarca en Sistema de Calidad, en la Poltica de Calidad y en el Aseguramiento de la Calidad. Marketing y Ventas: En este proceso tenemos como finalidad principal: La colocacin de producto de alta calidad a la mayora de puntos de la poblacin. Ofrecer ofertas atractivas tanto para los distribuidores y consumidores finales que apalanquen la venta del mix de productos. Mantener publicidad a travs de medios de comunicacin como son: Televisin, radios, facebook, auspicios de eventos, salas de fulbito, etc. Servicios: Nestl como empresa que se dedica a brindar apoyo a las comunidades aledaas a la ciudad mediante una nutrimovil, la cual apoya a las personas orientando acerca de nutricin con informacin para mejorar la manera de alimentarse. Apoya a los ganaderos a travs de investigaciones para mejorar el alimento de las vacas, con la finalidad de ayudar a obtener mejores rendimientos de leche y alta calidad. Promueve actividades de ayuda a la comunidad mediante donaciones,

33


c) McDonalds McDonalds vigila la calidad del producto y del servicio por medio de constantes encuestas a los clientes y dedica mucho esfuerzo a mejorar los mtodos de produccin de hamburguesas a efecto de simplificar las operaciones, bajar los costos, acelerar el servicio y entregar mayor valor a los clientes. McDonald's emplea un sistema de operaciones sumamente rgido. Existen reglas especficas para hacer todo, desde establecer la distancia entre la pared y el refrigerador y la temperatura exacta en que se deben frer las papas. Todos estos mtodos se encuentran detallados en manuales especiales. La empresa trajo a este nuevo mercado un concepto de servicio rpido original, donde los detalles son cuidados minuciosamente para brindar al consumidor un producto excelente. McDonalds logro diferenciarse de sus competidores a travs de la integracin de su cadena de valor con la de sus proveedores y de sus compradores, formando as todo un sistema interrelacionada que le permita lograr mximos beneficios.

34


ConclusionesLa disposicin de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores econmicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximacin que han adoptado muchos estrategas de la gestin. A base de explotar la informacin que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compaas pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio. A todo ello se agrega, que la mejora en la cadena de valor es responsabilidad primaria del gerente, y no puede delegarla. Se tienen las siguientes necesidades: Esfuerzos constantes para eliminar la sobreproduccin. Si usted la elimina, puede tener un gran flujo. Una firme conviccin que puede ser adoptada para trabajar en su sitio, acoplado con una buena disposicin para tratar, fallar y aprender. La gerencia necesita dedicar tiempo y realmente aprender esta materia para s mismo. Usted puede necesitar un medio para conseguir personas que sigan su directriz. Soportar las operaciones cercanas, no dirigir sus equipos de trabajo. Cambiar la organizacin enfocado a departamentos para combinar productos. La manufactura esbelta puede ayudar a los gerentes a ver los desperdicios e introducir las prcticas necesarias para remover estas causas.

35


BIBLIOGRAFIA http://www.slideshare.net/CarlosErnestoAcevedoRojas/trabajo-grupo-n-9nestl http://www.monografias.com/trabajos12/mcdon/mcdon.shtml http://www.infoandina.org/sites/default/files/recursos/la_cadena_de_valor_ de_la_maca_en_la_meseta_del_bombon.pdf http://www.inf.utfsm.cl/~lhevia/asignaturas/sdeg/topicos/Gestion/cap1pdf. pdf http://ocw.udem.edu.mx/cursos-de-profesional/ambiente-de-negociosinternacionales/Ambiente%20de%20Negocios%20Internacionales%20%20jcornejo/Unidad7_3.pdf http://www.pearsoneducacion.net/dalessio/estrategia/1PlaneamientoEstrat egicodelSectorTextilExportadordel.pdf http://www.educaguia.com/apuntes/apuntes/comercio/extrategiacompetitiv a.pdf

36


copia de trabajo de cadena de valor terminado

Documents