controlling alapjaiusers.atw.hu/pszfcontrolling/controlling_3_eloadas.pdf · jelen Állapot...

2011.02.28. Dr. Majoros György 1

CONTROLLING ALAPJAI

Dr. Majoros György

BGF-PSZFK

Kontrolling - Ellenőrzés Intézeti Tanszék

ControllingrendszerKét integrált, módszertanilag egységes, egymásraépülő, egymással alá-fölé rendeletségi kapcsolatbanlévő alrendszerre szakosodott:


Controlling-rendszer

Operatív controlling-alrendszer

A stratégiai controlling-alrendszer

3-5 évet átfogó stratégia

A stratégiai időszak egyes

gazdasági éveinek a

feladatait oldja meg

A stratégiai és az operatív

controlling

együttes funkcionálásának

folyamatmodellje


4

KÖRNYEZET

A TÁRSADALMI, GAZDASÁGI, KULTURÁLIS KÖRNYEZET IGÉNYEINEK ÉS ADOTT FELTÉTELEINEK

RENDSZERE

BEFEKTETŐK ÉS A TULAJDONOSOK ELVÁRÁSAI

STRATÉGIAI MENEDZSMENT

KÜLDETÉSA szervezet hosszú távú politikája

Akvizíciók HumánpolitikaSZERVEZETI KULTÚRA MODELLJE

ÉrtékrendSzervezettségi

szintMinőségiszínvonal

JELEN ÁLLAPOT JELLEMZŐI

Erősségek-Gyengeségek

JÖVŐKÉP

Hosszú távú növekedési, fejlődési célok és sikertényezők

STRATÉGIAICONTROLLING-ALRENDSZER

STRATÉGIAICONTROLLING-ALRENDSZER

STRATÉGIA

TERV/TÉNYELTÉRÉSELEMZÉS

Stratégia

Viz

ióte

chn

ika-

Ben

chm

ark

ing

SW

OT

-an

alíz

is

STRATÉGIAI CÉLRENDSZER

Funkcionális részstratégiák

BS

C

Bal

ance

dS

core

card

STRATÉGIAI TERVEZÉSPénzügyi befektetési terv,Intézkedési tervek,

Üzleti tervek,Taktikai tervek.



Stratégia

STRATÉGIAI TERVEZÉSPénzügyi befektetési terv,Intézkedési tervek,

Üzleti tervek,Taktikai tervek.

OPERATÍVCONTROLLING-ALRENDSZEREI

OPERATÍVCONTROLLING-ALRENDSZEREI

FOLYAMATORIENTÁLT OPERATÍV

MEGVALÓSÍTÁS

BESZÁMOLÓKOperatív


Operatív

BEFEKTETÉSI INTÉZKEDÉSI

TERVEK MEGVALÓSÍTÁSA

ÉVES OPERATÍV TERVEZÉS•Teljesítményterv•Költségterv•Finanszírozási terv•Eredményterv•Pénzügyi terv

KÖRNYEZET

ControllingrendszerA stratégiai controlling és az operatív controlling

TERVEZÉSNÉL lép kapcsolatban

A stratégiai terv éves taktikai tervei adják a megfelelőinputot az operatív controlling egy gazdasági évrevonatkozó tervezési munkáihoz.

A tervek megvalósulását, környezeti igényekteljesítését (annak mértékét) az operatív controlling azértékteremtő folyamatoknak, illetve azok termékeinekterv-tény ellenőrzésével elemzi.

Az eltérésekről és a környezeti tapasztalatokról, azoperatív controlling beszámoló jelentések formájábaninformálja a vezetést, a stratégiai controllingközreműködésével.


ControllingrendszerAz operatív beszámolók és stratégiai tervek

eltéréselemzéseit

a stratégiai controlling végzi,

ezzel megfelelő döntés-előkészítő információkat indukálva:

A befektetői, részvényesi elvárások átértékeléséhez (küldetés),

A jelen állapotjellemzők erősségeinek és gyengeségeinekújragondolásához,

A stratégiának, a stratégiai célrendszernek esetleges módosí-tásához és a struktúra átszervezéséhez.



A controllingrendszer szemléleti és

módszertani szabályzókörének

érvényesülése

Tervezés

MegvalósításEllenőrzés

Visszacsatolás


Controlling típusok

JellemzőkStratégiai

controllingOperatív

controlling

Orientáció Környezet és vállalat adaptáció

A vállalati folyamatok gazdaságossága

Tervezési fokozat Stratégiai terv Taktikai és operatív terv

Dimenziók Esélyek/kockázatokErős/gyenge pontok

Ráfordítás/eredményKöltség/hozam

Elérendő cél StabilitásSikerpotenciál

Gazdaságosság, nyereség,Rentabilitás, likviditás

A stratégiai controlling alrendszere


A stratégiai menedzsment(Irányítás)

Olyan szervezeti struktúrát kell

létrehozni, amely képes a

környezeti változásokat befo-

gadó és leképező stratégiát

érdemben megvalósítani.

Controllingrendszer

Stratégiai controlling

A vezetés stratégiai feladata-

inak támogatása.

Stratégiai controllingalrendszerének funkcionálása

1.Stratégia kialakítása.

2.Hagyományos controlling funkciók •Stratégiai tervezés,•Stratégiai terv-tény eltéréselemzés,•Információkezelés.


1. A stratégiai controlling feladatai

1. A szervezet küldetésének

(Mission)

meghatáro-zása

2. A szervezet kultúra

modellje

3. A szervezet jövőképének

(Vision) kialakítása

5. A stratégiai célrendszer összeállítása

6. A stratégia meghatározása

4. A szervezet jelen állapotjellemzőinek

meghatározása,a gyengeségek és

erősségek feltárása


1.1. A szervezet küldetésének (Mission) meghatározása–

Vállalati misszióMisszió (küldetés)

Fő kérdés: adott szervezett, társadalmi, gazdasági, kulturális környezet, melyelvárásainak és igényrendszerének kielégítését célozza meg felvállalni, valamintmilyen eszközökkel és kulturális elkötelezettséggel kívánja azt a jövőbenmegvalósítani.

A szervezetek küldetése, tartalmilag három részre bontható: Szervezet működésének általános céljait deklarálja, A szervezet hosszú távú üzletpolitikai céljait határozzák meg,

akvizícókat, (termék, kereskedelmi, szervezeti) struktúra egészét érintőberuházásokat, szervezetfejlesztési akciókat, a tőzsdére való bevezetést,a stratégiai menedzsmentnek minőségcélú (TQM-)továbbfejlesztését.Célok kitűzésénél beruházás gazdaságossági számítások, üzlet értékeléseket(DCF-metodika), kockázatelemzéseket (Risk Management) végeznek.A szervezet átstrukturálásának legfontosabb eszköze a változás levezénylése(Change Management).

A küldetés „puha” céljait rögzítik, ami arra irányul, hogy a humánerőforrást aszervezeti politika realizálására mozgósítsák.Megegyezési célokon alapuló vezetési módszert, Management by Objective-t(MBO)

A szervezet küldetésének, fő működési céljainak

meghatározása.

Pl.: Novartis:

„Legfőbb célunk a betegségek megelőzésére ésgyógyítására szolgáló, a fájdalmakat csökkentő és azéletminőséget javító, innovatív termékek felfedezése,kifejlesztése és piacra vitele. Mindemellett célunk akiemelkedő teljesítményünket tükrözőrészvénytulajdonosi hozam biztosítása, és mindazokméltó jutalomban részesítése, akik elképzeléseiket ésmunkájukat vállalatunk szolgálatába állítják.”


1.1. A szervezet küldetésének (Mission) meghatározása–

Vállalati misszió

A szervezet küldetését gyakran ún. szlogenformájában népszerűsítik.

Pl.: Angol autógyár szlogenje:

3Q (qualitiy, azaz minőség)

„ Minőségi munka - Minőségi termék - Minőségiélet.”


1.2. A szervezeti kultúra modellje

Kiemelt feladatot jelent a küldetés szervezetpolitikaicéljait keretező ún. szervezetikultúra-modellösszeállítása.

Modell lényege: meghatározásra kerüljön a szervezet uralkodó értékrendje,

elérendő minőségi színvonala

szervezeti-működési szintje


amelyek,kultúrjavak,kultúrtevékenységek,kultúrtermékekformájában jeleníthetőekmeg.


1.3. A szervezet jövőképének (Vision) kialakítása–Vállalati vízió

Vízió (jövőkép) keretében, a szervezet fejlődési, növekedésicéljait, az elérendő sikerkritériumokat a stratégiai controllingkoordinatív közreműködésével, külső tanácsadó szervezeteksegítségével a stratégiai menedzsment határozza meg.

A jövőkép kialakítására több módszer áll rendelkezésre:

Benchmarking módszer, Forgatókönyv módszer.

Típusai: Jövőbeni tevékenységi kört meghatározó, Jövőbeni új szükségletek felismerésén alapuló (innovatív), Legfontosabb cselekvési irányvonalakat és az elérendő

pozíciókat meghatározó.

Pl.: E.ON:

„Az E.ON lesz a világ vezető áram- és gázszolgáltatóvállalata.”



1.4. A szervezet jelen állapotjellemzőinek meghatározása, a gyengeségek és erősségek feltárása

Eszköze:

SWOT –analízis,

kisebb vállalatok esetén az ún. ellenőrző listákfelhasználásával, vezetői interjúk formájában.

1.5. A stratégiai célrendszer összeállítása

A stratégiai célrendszert az erősségeknek,lehetőségeknek megfelelő kitörési irányokmeghatározására, valamint a veszélyhelyzetek ésgyengeségek kivédésére állítják össze ún.részstratégiák formájában.


Pl. Termelő szervezeteknél, mely szakmai feladatokraszükséges funkcionális részstratégiákatmegfogalmazni:

Marketingstratégia,

Innovációs K+F stratégia,

Termék-és termelési stratégiai,

Humán stratégia,

Logisztikai stratégia,

Vezetési-szervezési stratégia,

Környezetvédelmi stratégia,

Pénzügyi befektetési stratégia.


1.5. A stratégiai célrendszer összeállításaA részstratégiák irányulhatnak Új piacok meghódítására (termelő szervezeteknél),

Szervezetfejlesztési projektek létrehozására,

A szervezet minőségügyének fejlesztésére,

Hosszú távú pénzügyi stabilitás és jövedelmezőség elérésére,

Befektetésére, valamint a szervezet tőzsdére történő vitelére,

Gyártmány-, gyártásfejlesztésre,

K+F projektekre,

Humánerőforrás-gazdálkodásra.


1.6. A stratégia meghatározásaA stratégiát a jövőalkotás állandóan változóeszközeként is definiáljuk, amely összekapcsolja akörnyezeti változásokat a szervezet struktúrájánakváltozási igényeivel.

A szervezetek stratégiái a működés, a jövőkép és aküldetés szempontjából lehetnek:

Dinamikusan előretörő (piachódító),

Stagnáló (a működést fenntartó, túlélési) és,

Visszafejlesztő (működést felszámoló, tőkét kivonó,átcsoportosító) stratégiák.


2. A hagyományos controlling funkciók

2.1.A stratégiai terv összeállítása

A stratégiai terv összeállítását a stratégiai controllingvégzi.

A részstratégiák logikus keretbe foglalásáról van szó,azok megvalósításának, tervezett részköltségeinek aszervezet költségtervében való beépítésével, határidőkés a realizálandó eredménycélok meghatározásával.


2.A hagyományos controlling funkciók2.1.A stratégiai terv összeállítása

A legtöbb szervezetnél a stratégiai tervezés indításakénta stratégiai célokat


Számszerűsíthető(pénzügyi, befektetési)

Nem számszerűsíthető(különféle vevői

sikerkritériumok)

Stratégiai mutatókká és

jelzőkké alakítják

Négy fő stratégiai nézőpont (pénzügyi, vevői, előállítási folyamatok és fejlődés)

szerint csoportosítják

Balanced Scorecard(BSC)

2. A hagyományos controlling funkciók2.1.A stratégiai terv összeállításaKövetkező lépésként:

A stratégiai célok (mutatószámok) megvalósításárakészítik el a stratégiai tervet határidők, felelősök,ráfordítások, kockázatok meghatározásával.

A stratégiai terv különböző tervfejezetekből áll.

Fő tervfejezetek:

Pénzügyi, befektetési tervek,

Intézkedési tervek,

Stratégiai üzleti terv,

Költségvetési”kitekintéseinek” szakmai (stratégiai)tervei,

Taktikai tervfejezet.2011.02.28. Dr. Majoros György 26

2.A hagyományos controlling funkciók2.2. A stratégiai terv végrehajtás ellenőrzése

Stratégiai controlling terv-tény ellenőrzési,eltérés-elemzési funkciójával végzi.

Az ellenőrzés éves, féléves intervallumokat ölel fel.

Értékalapú vezetés (Value Based Management,VBM),

Amely a stratégiai tervek megvalósulásánakeredményességét a vállalati (tulajdonosi) értéknövekedésével mérik.

Az eltéréselemzésekről készült beszámolókalapját jelentik a stratégiai menedzsmentvisszacsatolási folyamatának, amely eredményekéntakár a stratégiai tervet, vagy a stratégiai célokat ismódosítani, korrigálni lehet.

2011.02.28.Dr. Majoros György 27

3. A stratégiai menedzsment

fő mutatószámai és azok képzése3.1. Az értékmérő módszerek pénzügyi-számviteli és vezetői

számviteli stratégiai mutatószámai.


3.1. Értékmérő módszerek és

mutatószámok

3.1.1. Hagyományos pénzügyi-számviteli

módszerek és mutatószámaik

(ROC, ROE, ROI, ROS, ROA, EPS, D/E stb.)

Hozzáadott gazdasági értékEconomic Value Added, EVA

Gazdasági profitEconomic Profit, EP

3.1.2.VBM stratégiai controlling vezetői

számviteli értékmérés módszerei

Maradvány-nyereség módszere és

mutatószámai

Tőkeérték módszerek és mutatószámok

Diszkontált cash flowDisconted Cash Flow, DCF

Diszkontált szabad cash flowDisconted Free Cash Flow, DFCF

Részvényesi érték Shareholder Value, SHV

Befektetésarányos cash flow-megtérülés Cash Flow Return on

Investment (CFROI)

3.1.1. Hagyományos pénzügyi-számviteli

módszerek és mutatószámaikElsődlegesen egy lezárt, adott tényállapotfelmérésére és rögzítésére fejlesztették ki apénzügyi-számviteli értékmérő módszereket, illetveezek mutatószámait.

Ezek a mutatók döntően múltbeliteljesítményeikről szólnak, ennek ellenére astratégiai tervezés gyakran használja őket döntéseimegalapozásához, a különböző időtávokravonatkozó tervek összeállításához. Ez az a pontamikor a stratégiai controllerek bekapcsolódnak azértékelési munkákba, illetve a mutatószámokkialakításába.

3.1.1. Hagyományos pénzügyi-számviteli módszerek és

mutatószámaik

(ROC, ROE, ROI, ROS, ROA, EPS, D/E stb.)ROC (Return on Capital)= Tőkearányos eredménymutató

A vállalkozás össze tőkéjének egy adott időszakra vonatkozó adózotteredményhozamát fejezi ki százalékban.

ROC = x 100

ROE (Return on Equity)= Saját tőkére jutó adózott eredmény

Saját tőke jövedelmezőségét fejezi ki.

ROE =

ROI (Return on Investment)= Befektetett eszközök megtérülési mutatója

Összes eszközre vetítve mekkora az adózott eredmény mértéke.

ROI =


Adózott eredmény

Összes forrás

Adózott eredmény

Saját tőke

Adózott eredmény

Összes eszköz

3.1.1. Hagyományos pénzügyi-számviteli módszerek és

mutatószámaik

(ROC, ROE, ROI, ROS, ROA, EPS, D/E stb.)

ROS (Return on Sales)= Árbevétellel arányos jövedelmezőségi mutató

A vállalkozás jövedelmét viszonyítja az eladások nettó árbevételéhez

ROS =

ROA (Return on net Assets)= Eszköz arányos jövedelmezőségi mutató

Az összes eszköz jövedelemtermelő képességét mérő mutató.

ROA =

EPS(Earning per Share)= Egy részvényre jutó nyereségi mutató

EPS=

D/E(Debit/Equity Ratio)= Idegen tőke és saját tőke arányát mutatja százalékban D/E= x 100

2011.02.28.Dr. Majoros György

31

Üzemi eredmény

Értékesítés nettó árbevétele

Adózott előtti eredmény

Eszközök összesen

Adózott eredmény

Részvények száma

Összes kötelezettségSaját tőke

3.1.2. Az értékalapú vezetés (VBM) vezetői

számvitelében használt értékmérő módszerek és

mutatóikA szervezetek, vállalatok értékalapú vezetése(VBM) a vállalati (tulajdonosi) érték stratégiaitervezésénél és mérésénél leginkább a különbözőpénzügyi és szervezési tanácsadó cégek általkidolgozott, gyakorlatban mindinkább elterjedővezetői számviteli értékmérő módszereket ésmutatószámaikat használja.

Ezeket a számításokat és elemzéseket, illetve amutatószámok képzését döntően a VBM stratégiaicontrollerei végzik.




mutatóik

Két csoportba sorolhatjuk:

Tőkeérték módszerek,

Maradvány-nyereség módszerek.




mutatóik

A. Tőkeérték módszerek

1. Részvényesi érték (Shareholder Value, SHV)

Az SHV a stratégiai időszak szabad cash flow-jelenértékénekösszege, amely a vállalat piaci értékének és a vállalatikintlévőség piaci értékének különbsége.

SHV-mutató számításának tételei a részvényesiérték-analízis (Shareholder Value Analysis, SVA) alapján, többüzletágat működtető társaság esetén a következők:



számvitelében használt értékmérő módszerek és mutatóik


Az üzletágak működő szabad cash flow-ja

I. Szabad cash flow= Az adózás utáni, szabadon felhasználhatópénzmennyiség,

II. Az üzletágak működő szabad cach flow-jának az elkövetkezőstratégiai időszak egyes éveire vonatkozó WACC-módszerreldiszkontált értékei WACC (Weighted Average Cost of Capital)=Súlyozott átlagos tőkeköltségi mutató,

III. A stratégiai időszak egyes éveinek diszkontált, működésbe bevontszabad cash flow-összegének jelenértéke,

IV. A stratégiai időszak végi maradványérték jelenértéke,

V. Az üzletvitelhez nem felhasznált eszközök és értékpapírok összege,

VI. Idegen tőke piaci érték( kötelezettségek piaci értéke),

SHV=(I+II+III+IV+V)-VI2011.02.28. Dr. Majoros György 35



mutatóik


2. Diszkontált cash flow (Disconted Cash Flow, DCF),diszkontált szabad cash flow

3. Befektetésarányos cash flow-megtérülés (Cash Flow Return onInvestment, CFROI

CFROI diszkontráta számításának célja, a stratégiai időszakbankitermelendő cash flow jelenértékének összevetése a beruházáskezdeti értékével, úgy, hogy ennek egyenlege nulla legyen.

A módszert, illetve a mutatószámot a beruházási projektekgazdaságossági számítására alkalmazzák.




mutatóik

B. Maradvány-nyereség módszerek

1. Hozzáadott gazdasági érték( Economic Value Added, EVA)A mutatószám a vezetés értékelésére szolgál, azt prezentálja,hogy egy adott időszakban mennyi érték képződött avállalatnál, illetve mennyi értéket használtak fel.

Adózás utáni működési eredményből kivonjuk tőkedíjat(befektetett tőke* tőkeköltség szorzatát)


Számítása:

3.1.2. Az értékalapú vezetés (VBM) vezetői számvitelében

használt értékmérő módszerek és mutatóikB. Maradvány-nyereség módszerek

2. Gazdasági profit ( Economic Profit, EP)Gazdasági profit= Befektetett tőke* (ROIC-WACC)

ROIC (Return on Invested Capital)= A jövedelemtermelő képesség mutatója

NOPLAT (Net Operating Profit Less Adjusted Taxes) = A halasztott adóval korrigált nyereségadó, nettó működési eredmény

NOPLAT=EBIT-(EBIT után fizetett adó+halasztott adófizetési kötelezettség)

EBIT (Earnings Before Interest and Taxes)= Kamat és adófizetés előtti nyereség

EBIT= Nettó árbevétel-(Értékesített termékek közvetlen ktg.+ Értékesítés közvetett költsége- Tárgyi eszközök amortizációja)


ROIC =NOPLAT

Befektetett tőke


fő mutatószámai és azok képzése

3.2. Balanced Scorecard (BSC-) mutatószámok és azok képzése

A BSC a stratégiai terv teljesítmények tervezési és értékelésimutatószámrendszere.

A pénzügyi és nem pénzügyi jellegű mutatókkombinációjából (kiegyensúlyozott kezeléséből) származik.



fő mutatószámai és azok képzése

3.2. Balanced Scorecard (BSC-) mutatószámok és azok képzése

Kialakulása:

A múlt század 90-es éveinek elején David Norton és RobertKaplan egy olyan kiegyensúlyozott, a stratégiából kiindulómutatószámrendszert dolgozott ki, amely hatékonysegítője lehet a menedzsmentnek az üzletmenet nyomonkövetésében és irányításában.



3.2. A Balanced Scorecard Elnevezés eredete:

Balanced: kiegyensúlyozott, harmonikus, Scorecard: eredménykártya.

A BSC feladata: Kommunikáció,

Értékelés. Kialakításának mozgatórugói

A vevők igényeinek markáns növekedése, alkupozíciójának erősödése,

A növekvő éleződő verseny, A jövőkép mérhető célokká történő lebontásának nehézségei, Problémák a stratégiai kommunikálása terén, A stratégia és a mindennapos gyakorlat elszakadása

egymástól.

3.2. A Balanced ScorecardA kiegyensúlyozott stratégiából kiindulómutatószámrendszere a következő üzleti területekrészére nyújt hatékony támogatást:

Hosszú és rövidtávú vállalkozási tervezés,

A stratégia kommunikálása,

A stratégia, a stratégiai célok konkrét cselekvésekkéalakítása,

A célelérés nyomon követése,

Új stratégiai célok kitűzése.


3.2. A Balanced Scorecard


BSC

Külső

Pénzügyi

Belső Rövid távú

Nem pénzügyi

Hosszú távú

A BSC a nézőpontok kiegyensúlyozottságára törekszik


Fontos előnyök:

1. A szervezet működésének középpontjába állítja akritikus sikertényezőket, a stratégiai célok elérésénekeredőit, tényezőit.

2.Stratégiai szinten integrálási keretet képes adni másvállalkozási programoknak, rendszereknek (TQM, IT).

3. Megfelel az információs korszak támasztottkövetelményeknek.

4.A folyamatszemlélet segítségével áttöri, ledönti aszervezeten belüli funkcionális gátakat.



A többnyire stratégiai dimenziókat hordozó célok megállapítása.

A kritikus teljesítménymutatók,

mérőszámok kijelölése.

Az előbbiek célértékeinek rögzítése

A kritikus teljesítménymutatók

javítása terén intézkedések foganatosítása.


A Balanced Scorecard nézőpontjaihoz kapcsolódóan a következők meghatározása szükséges:

3.2. A Balanced Scorecard1. A tulajdonosok (befektetők) nézőpontja

Célok: Jövedelmezőség, részvénytulajdonosi érték (SHV) növekedés.

Kritikus teljesítménymutatók:

Forgalomnövekedés,

Profit,

Cash flow,

Tőkemegtérülés.


3.2. A Balanced Scorecard2. A vevők nézőpontja

Célok: Vevői elégedettség, piaci részesedés bővülése,partneri viszony az ügyfelekkel.


Piaci részesedés,

Új termékek aránya az árbevételben,

Külső hibaráta,

A logisztikai teljesítmény,

Törzsvevői értékesítés aránya.


3.2. A Balanced Scorecard3. A működési folyamatok nézőpontja

Célok: Hatékony folyamatok, termelési know-how,megelőzés a minőségirányításban, gyors reagálás.


Termelékenység,

Kapacitáskihasználás,

Átfutási idők,

Belső hibaráta,

Termékbevezetés időszükséglete,

Készletforgás.


3.2. A Balanced Scorecard4. A szervezet megújulási (innovációs) tanulási

képessége

Célok: Technológiai vezető szerep, stratégiai reagáló-képesség, szervezeti képességek fejlesztése, kiaknázása.


Bevezetett technológiák száma, aránya,

Új termékfejlesztések száma, aránya,

Új fejlesztések forgalma,

Jövedelmezősége,

Innovatív ötletek száma,

Megvalósítási arány, a képzés hatékonysága, projektek száma, hatékonysága.



3.2. A Balanced Scorecard nézőpontjai

JÖVŐKÉP

ÉS

STRATÉGIA

Célok

Mutatók

Elvárások

Intézkedések

Mit várnak el tőlünk a tulajdonosaink?

Pénzügyi teljesítmény

Célok

Mutatók

Elvárások

Intézkedések

Hogyan őrizhetjük meg változási és fejlődési

(tanulási) képességünket?

Tanulás és fejlődés

Célok

Mutatók

Elvárások

Intézkedések

Milyen folyamatok terén kell kiemelkedő

teljesítményt nyújtanunk?

Működési folyamatok

Célok

Mutatók

Elvárások

Intézkedések

Mit várnak el tőlünk a

vevőink/fogyasztóink?

Vevők


3.2. A Balanced Scorecard alapmodell lényege

a küldetés és a stratégia tisztázása és intézkedésekké alakítása, a stratégiai célok és mutatók összekapcsolása a szervezeti egységek és azegyének céljaival, az elvárások rögzítése a célkitűzésekhez rendelt mutatószámokonkeresztül, valamint a stratégiából levezetett intézkedések nyomon követése, illetve astratégia működtetése.

3.2. A BSC –teljesítménymutatók kidolgozásának

ajánlott menete a következők szerint javasolható

1. Rendszermodell kialakítása,

2. Célok meghatározása,

3. Esetleges problémák, feladatok tisztázása (például integrálás más rendszerekkel),

4. Mérés, mutatók kidolgozása,

5. Kritikus sikertényezők meghatározása,

6. A teljesítmény kulcsmutatóinak kiválasztása,

7. Részmutatószámok, mutatószámrendszer kidolgozása.



3.2. A BSC bevezetésének folyamata

Szervezeti keretek megteremtése

A stratégiai alapok tisztázása

(elemzési szakasz)

A BSC kialakítása (koncepcióalkotás)

A szervezet stratégiaorientálttá tétele

A BSC folyamatos alkalmazásának biztosítása

BSC kialakítás14-18 hét

BSC bevezetés1-1,5 év

BSC gondozásafolyamatos

BSC bevezetés előkészítése

2-3 hét

Működő controllingrendszer,

Létező stratégia, A folyamtok

szabályozottsága.

Előfeltétele:

controlling alapjaiusers.atw.hu/pszfcontrolling/controlling_3_eloadas.pdf · jelen Állapot...

Documents