contra product i vita tea

Comportamente contraproductive

April 18, 2012 Comportamente contraproductive

Cuprins

1. Introducere.......................................................................................................3

2. Conceptualizări ale comportamentului contraproductiv..................................4

3. Clasificarea comportamentelor contraproductive............................................7

4. Instrumente de măsurare a comportamentelor contraproductive.....................8

5. Predictori ai comportamentului contraproductiv; cauze şi efecte....................10

6. Modele şi teorii explicative ale comportamentelor contraproductive..............12

Bibliografie.............................................................................................................15

2


1. Introducere

În fiecare organizaţie întalnim angajaţi care întârzie la serviciu, trag de timp în realizarea

sarcinilor, nu sunt respectuoşi cu alţi colegi sau chiar fură din organizaţie ori folosesc resursele

sale în interes personal. Toate aceste comportamente reprezintă doar câteva exemple de devianţă

la locul de muncă, cunoscute şi sub denumirea de comportamente contraproductive. Aceste

comportamente au efecte negative atât asupra organizaţiei, cât şi a persoanelor din cadrul ei.

Efectele nefavorabile pentru organizaţie sunt reprezentate de scăderea productivităţii şi a

profitului, pagube, timp pierdut, iar pentru persoanele din organizaţie constau în stres,

neimplicarea în sarcină, disconfort, demotivare.

Statisticile arată că aproape 75% dintre angajaţi s-au implicat în anumite forme de

comportamente contraproductive. Pornind de la constatarea unor astfel de comportamente în

organizaţii, indiferent de gradul lor de severitate, cercetătorii au fost preocupaţi de definirea lor,

de analiza implicaţiilor pe care le au asupra angajaţilor şi a organizaţiei şi construirea unor

modele de analiză şi intervenţie în acest domeniu.

Ca şi construct general spunem că un comportament contraproductiv este acel tip de

comportament ce dăunează organizaţiei şi/sau membrilor ei. O altă denumire folosită pentru

aceste comportamente este devianţă a angajaţilor, definită drept un comportament voluntar care

încalcă norme organizaţionale semnificative şi astfel ameninţă bunăstarea organizaţiei şi/sau a

membrilor săi, datorită fie faptului că le lipseşte motivaţia de a se conforma aşteptărilor

normative ale contextului social, fie că devin motivaţi să încalce aceste aşteptări. În aria

comportamentelor contraproductive nu sunt incluse cele care respectă normele organizaţiei, cele

ce sunt neintenţionate şi cele accidentale. Definirea devianţei se face în conformitate cu normele

stabilite de managementul organizaţiei şi este prescrisă de politicile formale şi informale, adică

de reguli şi standarde. Observăm că studiul devianţei la locul de muncă este distinct de studiul

eticii, deoarece acesta nu se axează pe comportamente judecate în termeni ai dreptăţii, ci se

centrează pe comportamente care încalcă normele organizaţionale.

3


2. Conceptualizări ale comportamentului contraproductiv

Comportamentul contraproductiv la locul de muncă a fost descris, exemplificat şi analizat

în mai multe forme conceptuale. Deşi există o anumită suprapunere a acestor forme, ele diferă

totuşi pe anumite dimensiuni.

1. Comportament contraproductiv → promotorii conceptului, Mangione şi Quinn (1975), se

refereau la acesta ca fiind acte care se pot reflecta în calitate scăzută, cantitate sau rezultate

necorespunzătoare sau acţiuni considerate contraproductive din perspectiva angajatorilor şi le

considerau comportamente care dăunează organizaţiei şi/sau membrilor săi. Collins şi Griffin

(1998) apreciau că aceste comportamente, pe lângă faptul că desconsideră regulile şi valorile

organizaţionale, ele implică şi o desconsiderare a regulilor şi valorilor societăţii. Sacket şi De

Vore (2001) îl defineau ca orice comportament intenţional manifestat de un membru al

organizaţiei care este considerat de aceasta ca fiind contrar intereselor sale legitime. Marcus

(2002) preciza că sunt excluse din definiţie erorile neintenţionate sau cele care nu pot fi

prevenite. Lau, Au şi Ho (2003) vorbesc despre comportamentul contraproductiv ca fiind un

comportament organizaţional voluntar care afectează performanţa profesională a individului sau

care subminează eficienţa organizaţională.

2. Sabotaj la locul de muncă → Crino (1994) considera că este un comportament intenţionat ce

are ca scop împiedicarea sau subminarea operaţiunilor organizaţionale pentru atingerea unor

scopuri personale ale sabotorului prin crearea unei imagini nefavorabile în exterior, întârzieri în

producţie, deteriorarea echipamentelor, distrugerea relaţiilor de serviciu ori prejudicierea

angajaţilor sau a clienţilor. Robbinson şi O 'Leary- Kelly (1998) atrăgeau atenţia asupra faptului

că acest comportament are potenţialul de a produce daune fizice, economice, psihologice şi

emoţionale.

3. Despotismul ”mărunt” → Ashfort (1994) definea prin el comportamentul unor manageri şi

sugerează folosirea puterii şi a autorităţii în mod opresiv, capricios şi poate chiar răzbunător. Este

o persoană care încearcă să-şi impună puterea în faţa altor persoane prin diverse mijloace, cum ar

fi: minimalizarea subordonaţilor, lipsa de consideraţie, descurajarea iniţiativei, aplicarea unor

pedepse nejustificate, şamd.

4


4. Devianţa angajaţilor → Robinson şi Bennett (1995) o defineau drept un comportament

voluntar care încalcă normele organizaţionale semnificative, inclusiv standardele morale de bază

şi, astfel, ameninţă bunăstarea unei organizaţii, a membrilor săi ori a ambelor categorii (această

formă include agresivitatea şi impoliteţea).

5. Agresivitate la locul de muncă → presupune un comportament efectuat cu intenţia de a

vătăma sau a distruge, cum ar fi actele de vandalism, hărţuire, abuz fizic, sabotaj prin violenţă,

mobbing, abuz emoţional, bullying şi variate forme de impoliteţe.

6. Mobbing → Leymann (1996) se referea prin acest termen la hărţuirea nonsexuală la locul de

muncă. Acest termen poate fi tradus prin teroare psihologică şi este un tip extrem de stresor la

locul de muncă şi este definit ca agresare psihologică persistentă, fiind o forma severă de

hărţuire.

7. Comportament organizaţional inadecvat → pentru Vardi şi Wiener (1996) acesta este

reprezentat de orice acţiune realizată de membrii unei organizaţii care încalcă normele esenţiale

ale organizaţiei şi ale societăţii.

8. Represalii → Skarlicki şi Folger (1997) spun că reprezintă comportamente negative folosite

pentru a ”pedepsi” organizaţia şi reprezentanţii săi ca reacţie la o nedreptate percepută.

9. Comportament antisocial → Giacalone şi Greenberg (1997) îl defineau ca orice

comportament care face rău sau intenţionează să facă rău organizaţiei, angajaţilor sau

colaboratorilor. Acesta include: agresivitatea, furtul, discriminarea, violenţa interpersonală,

sabotajul, hărţuirea, minciuna, răzbunarea. Se axează mai mult pe interacţiunile interpersonale şi

mai puţin pe partea de producţie, cu excepţia sabotajului.

10. Comportamente disfuncţionale la locul de muncă → Griffin, O 'Leary-Kelly şi Collins

(1998) le apreciază drept comportamente motivate, implicând intenţia sau conştientizarea celui

care le realizează, ale unui angajat sau grup de angajaţi ce au consecinţe negative pentru indivizii

din cadrul organizaţiei, pentru un grup de indivizi din cadrul organizaţiei şi/sau pentru

organizaţia în sine.

11. Comportamentul violent → Neumann şi Baron (1998) desemnează prin el o forma fizică,

de intensitate înaltă, a agresivităţii şi poate include forme psihologice, cum ar fi acţiunile verbale

abuzive.

5


12. Comportamente interpersonale inadecvate → Andersson şi Pearson (1999) le consideră ca

un tip specific, antisocial de devianţă organizaţională ce implică o situaţie în care cel puţin un

membru al organizaţiei efectuează acţiuni negative, contrare normelor.

13. Impoliteţea → este definită de Andersson şi Pearson (1999) ca fiind un comportament

deviant, de intensitate scăzută, cu intenţia ambiguă de a face rău ţintei, încălcând normele de

respect reciproc de la locul de muncă.

14. Conducere abuzivă → Keashly (1998) şi Teper (2000) precizează că acest concept face

referire la percepţiile subordonaţilor despre gradul în care superiorii lor se implică într-o

manifestare susţinută de comportamente ostile verbale şi nonverbale, cu excepţia contactului

fizic. Ea poate include: folosirea unor nume peiorative, ridicarea glasului la adresa cuiva care nu

este de acord cu cele spuse, intimidarea prin ameninţarea cu pierderea locului de muncă, umilirea

sau ridiculizarea cuiva în faţa altor persoane, şamd.

15. Răzbunare → Aquino, Tripp şi Bies (2001) afirmă că ea reprezintă o acţiune realizată ca

răspuns la un rău perceput sau la ceva negativ realizat de altă persoană, cu intenţia de a produce

daune, prejudicii sau disconfort persoanei considerate responsabilă ori de a pedepsi.

16. Subminare socială → Duffy, Ganster şi Pagon (2002) folosesc conceptul referindu-se la

comportamentele care obstrucţionează, de-a lungul timpului, abilitatea de a stabili şi de a

menţine relaţii interpersonale pozitive, de a avea succes legat de activitatea profesională şi o

reputaţie favorabilă.

17. Abuzul emoţional → Keashley şi Harvey (2005) consideră că elementul definitoriu al

abuzului emoţional este prezenţa ostilităţii repetate sau persistente de-a lungul unei perioade mari

de timp, adică individul este în mod repetat ţinta comportamentelor verbale sau nonverbale, însă

nu şi fizice, agresive ale colegilor, prin care el este atacat.

18. Bullying → Rayner şi Keashley (2005) îl definesc ca un comportament interpersonal negativ

şi persistent pe care oamenii îl trăiesc la locul de muncă; acest comportament poate provoca

stres, anxietate sau sentimente de intimidare.

6


3. Clasificarea comportamentelor contraproductive

După Vardi şi Wiener (1996) distingem:

1. comportamente care conduc la beneficii personale (de exemplu: furt, hărţuire);

2. comportamente care conduc la beneficii pentru organizaţie (de exemplu: falsificarea unor

dosare în vederea obţinerii unui contract pentru organizaţie);

3. comportamente care provoacă daune (de exemplu: sabotarea echipamentelor organizaţiei).

După Griffin, O 'Leary-Kelly şi Collins (1998) identificăm:

1. comportamente dăunătoare bunăstării oamenilor:

a) comportamente care le fac rău altor persoane, cum ar fi: violenţa fizică, verbală şi

psihică, hărţuirea sexuală, şamd;

b) comportamente care dăunează persoanei ce le manifestă, cum ar fi: abuzul de droguri

sau alcool.

2. comportamente dăunătoare organizaţiei:

a) comportamente care au costuri specifice, cum ar fi: absenteism, întârzieri, furt,

distrugeri, încălcarea reglementărilor;

b) comportamente care au costuri generale, cum ar fi: comportamente contraproductive

din punctul de vedere al politicilor, al managementului impresiei, încălcarea confidenţialităţii,

performanţe constant scăzute.

După Sackett şi De Vore (2001) deosebim:

1. comportamente deviante (furt, consum de droguri şi/sau alcool);

2. absenteism (întârzieri, absenţe);

3. comportamente riscante (accidente, răniri).

7


4. Instrumente folosite pentru măsurarea comportamentelor contraproductive

Scala bidimensională a lui Robbinson şi Bennett (1995) „Tipologia comportamentului

deviant” – cele două dimensiuni ce stau la baza explicării modelului sunt caracterizate de două

etichete: organizaţional/interpersonal şi minor/major (pornind de la acestea rezultă patru cadrane

în care se încadrează comportamentele asociate):

1. prima dimensiune → devianţă minoră vs devianţă majoră, reflectă la un pol

comportamente deviante minore, nu sunt dăunătoare nici pentru organizaţie, nici pentru indivizii

vizaţi, celălalt pol fiind însă caracterizat de gravitate, cu implicaţii severe pentru organizaţie şi

indivizi;

2. a doua dimensiune → devianţă interpersonală vs devianţă organizaţională, are, la un

pol, comportamente dăunătoare indivizilor, însă nu şi organizaţiei şi care sunt la vedere, iar la

celălalt pol comportamentele ce sunt dăunătoare organizaţiei, nu indivizilor şi ascunse.

Gruys şi Sackett (2003) au realizat una dintre cele mai detaliate analize ale

comportamentelor contraproductive şi au dezvoltat 11 categorii ale acestora şi anume:

→ furt şi comportamente asociate;

→ distrugerea proprietăţii;

→ folosire inadecvată a informaţiilor;

→ folosirea inadecvată a timpului şi a resurselor;

→ comportament nesecurizat;

→ prezenţă redusă la locul de muncă;

→ calitate slabă a muncii;

→ consum de alcool;

→ consum de droguri;

→ acţiuni verbale inadecvate;

→ acţiuni fizice inadecvate.

8


Spector, Fox, Penney, Bruusema, Goh şi Kessler (2006) au dezvoltat un instrument

conţinând 45 de itemi – Counterproductive Work Behavior Checklist (CWB–C) – care include

dimensiunea interpersonală şi pe cea organizaţională, precum şi cinci categorii:

→ abuz împotriva celorlalţi;

→ devianţă legată de producţie (se referă la neefectuarea intenţionată a sarcinilor de serviciu în

mod eficient);

→ sabotaj (se referă la distrugerea sau deteriorarea bunurilor fizice care aparţin angajatorului);

→ furt (sustragerea unor obiecte/informaţii din organizaţie);

→ retragere (constă în comportamente care diminuează timpul de lucru).

Lanyon şi Goodstein (2004) au realizat un chestionar cu 140 de itemi (A/F) –

Counterproductive Behavior Index (CBI) – folosit exclusiv în selecţie şi consultanţă

organizaţională şi măsoară următoarele dimensiuni:

→ aspecte legate de încredere;

→ agresivitate;

→ abuzul de substanţe;

→ abuzul legat de computer;

→ hărţuirea sexuală;

→ aspecte generale.

Autorii susţin că acesta este un test de integritate care conduce la identificarea

candidaţilor ale căror comportamente, atitudini şi valori legate de muncă e probabil să interfereze

cu succesul lor ca angajaţi.

9


5. Predictori ai comportamentului contraproductiv; cauze şi efecte

Diferite cercetări au relevat o serie de elemente predictive prezente atât la nivelul

individului, cât şi al contextului în care se desfăşoară activitatea profesională. Bennett şi

Robinson (2003) evidenţiază trei tendinţe în analiza predictorilor sau cauzelor comportamentului

contraproductiv:

1. Cele care tratează devianţa ca fiind o reacţie la experienţele trăite ale angajatului. Aici

sunt luate în consideraţie reacţia la frustrare, lipsa de autonomie, injustiţia organizaţională,

constrângerile organizaţionale şi emoţiile resimţite la locul de muncă, percepţiile asupra

situaţiilor de muncă.

→ devianţa angajaţilor este o reacţie emoţională la experienţa unor stresori frustranţi aferenţi

postului, frustrarea fiind interpretată drept inferenţa cu scopurile persoanei sau cea apărută în

derularea activităţii unei persoane;

→ lipsa de autonomie şi participare a angajatului are un rol important în manifestarea

comportamentului contraproductiv (de exemplu: implicarea în practici neconvenţionale,

sabotarea sarcinilor alocate, desconsiderarea autonomiei altor colegi/subordonaţi), el putând

constitui un mijloc de descărcare a tensiunii sau de corectare pentru restabilirea sentimentului de

control al angajatului asupra mediului de lucru. Totuşi, atunci când angajaţii cu o autonomie

ridicată percep un nivel înalt de stresori, creşte probabilitatea ca ei să se implice în

comportamente contraproductive.

→ injustiţia reprezintă pierderea a ceva, angajaţii considerând că au dreptul la acel ceva,

convingere ce constituie un motivator semnificativ pentru încercarea de restabilire a

sentimentului de dreptate. Aşadar diferite tipuri de injustiţie sunt legate de forme variate de

comportament contraproductiv (de exemplu: sabotajul).

→ unele constângeri organizaţionale, cum ar fi diferite constrângeri situaţionale ce rezultă din

reguli/proceduri sau lipsa resurselor, reprezintă predictori semnificativi atât pentru

comportamentele contraproductive organizaţionale, cât şi pentru cele interpersonale (cum ar fi

cele de tipul răzbunării).

→ persoanele care au avut o satisfacţie scăzută au manifestat mai multe comportamente

contraproductive.

10


2. Cele care abordează devianţa ca fiind o reflecţie a propriei personalităţi a angajatului.

În acest context sunt analizate dimensiuni ale personalităţii conform modelului Big Five,

afectivitatea negativă şi alte tipuri de emoţii, locul controlului, machiavelismul, narcisismul,

vârsta şi sexul.

→ devianţa orientată spre organizaţie este asociată cu conştiinciozitate scăzută (factor ce prezice

comportamente precum furtul şi consumul de droguri), iar devianţa interpersonală este asociată

cu niveluri scăzute de extraversie şi agreabilitate. De asemeni s-a arătat că în cazul persoanelor

cu un loc al controlului extern a existat o probabilitate mai mare să reacţioneze la frustrare prin

comportamente contraproductive.

→ machiavelismul (dispoziţia de a percepe şi a trata indivizii ca pe obiecte ce pot fi manipulate,

pentru a atinge un anumit scop) corelează pozitiv cu devianţa distructivă organizaţională şi cu

cea interpersonală.

→ trăsătura furie, stilul atribuţional, afectivitatea negativă şi alţi factori de personalitate

reprezintă o mare parte din varianţa agresivităţii la locul de muncă.

→ afectivitatea negativă este o variabilă de personalitate importantă ce descrie gradul în care un

individ manifestă (în termeni de frecvenţă şi intensitate) niveluri de emoţii perturbatoare cum ar

fi furia, ostilitatea, frica, anxietatea; nivelul crescut al afectivităţii negative este legat de stabilirea

unor scopuri minimale şi o probabilitate mai mare de a se implica în comportamente de retragere,

de a avea un nivel mai mare de ostilitate, pretenţii şi un comportament mai distant.

→ pentru agresivitatea organizaţională, cei mai puternici predictori au fost: conflictul

interpersonal, constrângerile situaţionale şi insatisfacţia la locul de muncă; cei mai puternici

predictori ai agresivităţii interpersonale sunt: trăsătura furie şi conflictul interpersonal.

→indivizii cu un nivel înalt al narcisismului se înfurie mai frecvent şi au tendinţa de a se

exprima prin comportamente contraproductive, în special când percep prezenţa unor constrângeri

în mediul în care lucrează.

3. Cele care consideră devianţa o adaptare la contextul social. Chiar dacă, prin definiţie,

devianţa organizaţională poate implica nerespectarea unor norme organizaţionale semnificative,

s-ar putea ca presiunile grupurilor locale de lucru, normele şi actele care susţin devianţa să fie

esenţiale pentru ca ea să se producă. În acest sens cercetările au relevat că un predictor primar al

comportamentului antisocial la locul de muncă este gradul în care colegii unui angajat sunt

implicaţi în comportamente similare (Robinson şi O 'Leary-Kelly, 1998).

11


6. Modele şi teorii explicative ale comportamentelor contraproductive

1. Teoria comportamentului planificat (Azjen, 1991) → presupune că intenţia

individului de a manifesta un comportament reprezintă un antecedent proximal al acestuia,

intenţie care este determinată de trei factori:

a) atitudinea individului faţă de comportament, adică modul în care un individ anticipează un

beneficiu/satisfacţie manifestând un anumit comportament;

b) norme subiective, care se referă la modul în care individul percepe normele grupului

referitoare la acceptabilitatea unui anumit comportament, împreună cu normele lui subiective

legate de anumite tipuri de comportamente;

c) controlul comportamental perceput depinde de capacitatea individului de a manifesta un

anumit comportament şi de caracterul său oportun.

Deci o intenţie puternică ce rezultă dintr-o atitudine personală, susţinută de perceperea

unor norme suportive din partea celorlalţi şi încrederea în propria abilitate de a manifesta un

astfel de comportament, fără riscuri prea mari, pot determina apariţia comportamentului

contraproductiv.

2. Modelul atribuirii cauzale (Martinko, Gundlach şi Douglas, 2002) → porneşte de la

paradigma raţionamentului cauzal care explică comportamentul contraproductiv ca rezultatul

unei interacţiuni complexe între persoană şi mediu, în care judecăţi cauzale ale individului

referitoare la mediu şi rezultatele aşteptate îi determină comportamentul. Anumite variabile

situaţionale şi diferenţe individuale (cum ar fi: afectivitatea negativă, stabilitatea emoţională,

stilul de atribuire, locul controlului, etc) afectează modul în care individul realizează procesările

cognitive de la locul de muncă. Atribuirile stabile interne conduc la emoţii de tipul vinovăţiei sau

ruşinii, autodepreciere, neajutorare, ceea ce va orienta individul spre manifestarea unor

comportamente contraproductive de tip autodistructiv. Atribuirile stabile externe conduc la

emoţii de tip furie sau frustrare, ceea ce va orienta individul spre manifestarea unor

comportamente contraproductive de tipul represaliilor.

Această perspectivă pune accentul pe faptul că interpretarea cognitivă a unui rezultat

negativ este forţa conducătoare în a determina dacă un individ alege sau nu să se angajeze într-un

12


comportament contraproductiv şi direcţia acestui comportament, rezultând fie comportamente

autodistructive, fie comportamente de răzbunare.

3. Modelul stresor–emoţie (Spector şi Fox, 2005) → se bazează pe integrarea

agresivităţii umane şi a stresului ocupaţional, sugerând că frustrarea, adică interferenţa cu

scopurile unei persoane sau cu o activitate care este în derulare, va conduce la agresivitate. În

funcţie de modul cum este evaluat un stresor din mediu, se ajunge la un anumit tip de percepţie a

stresorului care conduce la emoţii negative ce determină comportamentul contraproductiv. Pe de-

o parte, modul în care individul consideră că deţine controlul influenţează felul în care este

perceput stresorul, emoţiile negative, dar şi manifestarea efectivă a comportamentului

contraproductiv. Iar pe de altă parte, trăsăturile de personalitate, în special furia, anxietatea, locul

controlului, narcisismul, influenţează percepţia stresorilor, emoţiilor negative şi comportamenul

contraproductiv.

Aşadar, indivizii care se confruntă cu situaţii stresante, simt emoţii negative şi percep un

control scăzut asupra situaţiei lor prezintă riscul de a se implica în comportamente

contraproductive.

4. Modelul bazat pe teoria autocontrolului (Marcus şi Schuler, 2004) → ei definesc

autocontrolul ca tendinţa de a lua în considerare consecinţele pe termen lung ale propriului

comportament. Din perspectiva autorilor, autocontrolul este un important element predictiv al

comportamentului contraproductiv, deoarece influenţa acestuia asupra comportamentului

contraproductiv este prezent la toate nivelurile variabilelor personale şi situaţionale ( de

exemplu, variabilele situaţionale de natură motivaţională sau inhibitorie pot avea un efect asupra

comportamentului contraproductiv în general, dar acest efect este condiţionat de nivelul de

autocontrol al individului). Ţinând cont de faptul că un comportament contraproductiv are, de

obicei, consecinţe negative pe termen lung, lipsa controlului ar trebui să fie principalul construct

explicativ pentru comportamentele contraproductive generale.

5. Modelul bazat pe teoria evenimentelor afective (Judge, Scott şi Ilies, 2006) →

plecând de la teoria evenimentelor afective care afirmă că mediul de lucru, în general, şi

evenimentele de la locul de muncă, în particular, conduc la reacţii afective manifestate la locul

de muncă care mai departe conduc la atitudini legate de locul de muncă şi comportamente la

locul de muncă, care pot fi determinate de afect sau judecăţi, autorii au aplicat-o în domeniul

devianţei sociale. Modelul lor implică faptul că un atribut al contextului social (justiţia

13


interpersonală) conduce la o reacţie afectivă (ostilitatea ca stare), ce conduce la satisfacţia legată

de muncă şi, în final, la un comportament (devianţa organizaţională). Prin urmare, devianţa

organizaţională are la bază atât elemente afective, cât şi cognitive. De asemenea, ei au surprins şi

variaţiile inter- şi intraindividuale ale comportamentului deviant, rezultatele lor relevând că o

parte substanţială din varianţa comportamentului este intraindividuală.

6. Alte modele explicative şi predictive

a) Sulea (2006) a urmărit testarea unui model de predicţie a comportamentelor

contraproductive orientate spre organzaţie, adică a urmărit identificarea rolului emoţiilor,

satisfacţiei în muncă, ambiguităţii, conflictului de rol şi a percepţiei asupra constanţei mediului

în producerea comportamentelor contraproductive. El a descoperit că atunci când angajaţii

organizaţiei nu sunt siguri de autoritatea pe care o au în cadrul organizaţiei, nu cunosc

responsabilităţile postului, precum şi alte aspecte care ţin de indicatori ai ambiguităţii rolului

profesional, se produce un efect direct asupra comportamentului contraproductiv orientat spre

organizaţie. Aceaşi ambiguitate a rolului va influenţa percepţia în sens negativ asupra şefului

direct, va determina o atenţie mai scăzută faţă de ceea ce se întâmplă la serviciu, iar angajaţii vor

resimţi emoţii de furie şi ostilitate, care conduc la comportamente contraproductive în

organizaţii.

b) Bogáthy, Sulea şi Zaborilă (2007) au investigat impactul interacţiunii dintre

personalitate, emoţii şi stilul de conducere suportiv vs stilul de conducere abuziv asupra

comportamentelor civic-participative şi a celor contraproductive. Rezultatele au arătat că, atunci

când comportamentul şefului direct este perceput ca fiind frecvent (familiar), probabilitatea ca

angajatul să manifeste comportamente contraproductive interpersonale este mai mare. Acest

comportament nu este influenţat de situaţie (comportamentul şefului), ci doar de emoţiile

resimţite de angajaţi (corelate pozitiv cu emoţii disconfortante). O descoperire interesantă, poate

chiar surprinzătoare, este faptul că şi atunci când angajatul a declarat că este ”fericit”, apare o

corelaţie pozitivă cu comportamentul contraproductiv organizaţional, ceea ce înseamnă că şi

afectele pozitive pot influenţa implicarea angajatului în comportamente organizaţionale

disfuncţionale.

14


Bibliografie

Bogathy, Z. (2004). Manual de psihologia muncii şi organizaţională. Ed. Polirom,

Iaşi

Chraif, M. (2010). Comportamentul contraproductiv. Teorie şi aplicaţii. Ed.

Universitară, Bucureşti

Avram, E., Cooper, C. L. (2008). Psihologie organizaţional-managerială.

Tendinţe actuale. Ed. Polirom, Iaşi

15

contra product i vita tea

Documents