E D I C I Ó N V I I I2 0 1 1 R E V I S T A D E I N T E G R A C I Ó N Y D E S A R R O L L O

E X P A N D E T U P O T E N C I A L | C R E A T U S P O S I B I L I D A D E S

Entrevista con

ÁlvaroUribe Vélez

su perspectiva sobre la región

Sector 2.5

Edición Especial sobre

MuhammadYunus

Emergence of a New Social Sector

y el modelo de empresas sociales

Entrevista con

MarceloClaure

un ejemplo deemprendimiento para

América Latina

emprendimiento

Come work together with Management to promote the general welfare of our members and ensure adherence to and improvement of the Bank’s personnel policies and regulations, and to represent the general interests of Bank employees.

We offer our members labor assistance, lawyer’s consultations, financial assistance in case of emergencies, club memberships, and an insurance program for G-5 visa holders, among others.

Come and collaborate in the well being of the Bank’s employees by participating in and promoting cultural initiatives and events. The Tiendita, and the Gym are just some of what we have to offer. Here is a list of some of the clubs we have and their contacts in the Bank:

Cyclist - Pablo Bachelet (Pbachelet ext. 1328)Painting - Patricia Giovannoni (Patriciag ext. 1212)Runners - Juan Jose Salazar (Josesal ext. 2922)Salsa - Mildred Rivera (Mildredr ext. 2319)Soccer - Juan Carlos Perez Segnini (Juanps ext. 2797)Tennis - Gustavo Minc (Gustavom ext. 2217)Theater - Luis Alejandro Simon (Luissi ext. 1532)

come and join us! the staff association is here for you.

Join today the staff association and be an active participant in achieving our objectives and the Bank’s goals.

General coordination committee 2011alexandra niesslein & alexandra Vega

Young Connection (YC) is the community of young professionals at the Inter-American Development Bank (IDB). YC emerged out of the need for a venue where IDB professionals could share ideas, experiences and knowledge, as well as transform their enthusiasm and leadership capabilities into actions.

Young Connection provides a platform for young professionals to positively impact the development of Latin America and the Caribbean while contributing to their professional growth.

Similar communities also exist within other international organizations, such as the World Bank, the Organization of American States (OAS), and the United Nations (UN). Our partnership with these communities offers opportunities to create an integrated and collaborative network of young professionals and further common goals.

How to become a YC member?

Go to our Website: http://youngconnection.org/ - Clic on "Join US" and fill out the fields with your information: you will then start receiving our activities and events.

If you have any question, please contact us at

yconnection@iadb.org

E d i t o r i a l

América Latina y el Caribe están pasando por uno de los mejo-res momentos económicos en los últimos años. Fue una de las regiones que menos sufrió durante la crisis financiera y, tras su recuperación, los países presentan altos índices de crecimiento. En 2010 Paraguay creció un 14.5 %, Argentina 9.2%, Perú 8,8 %, Brasil 7.5 % y el resto de países tuvieron un aumento cerca-no al 5 %. Estos índices tienden a ser sostenibles a futuro como lo señala el Fondo Monetario Internacional que prevé para 2011 un crecimiento económico de 4.5% en la región.

En “la década de América Latina”, como la denomina nuestro presidente Luis Alberto Moreno, el panorama es optimista y se pronostica un crecimiento sostenible en los próximos años. Este buen ritmo de la economía se sustenta principalmente en la inversión extranjera y en la exportación de commodities y alimentos. Según un informe de la Cepal, América Latina y el Caribe fue la región donde más creció la inversión extranjera en 2010, y en 2011 el mismo organismo prevé que la IED aumen-tará entre un 15% y 25%. Así mismo, el auge de la exportación de materias primas y alimentos, puede explicarse a partir de la alta demanda de los países emergentes, en especial de China que por su notable crecimiento económico y su alto nivel demo-gráfico, representa un papel muy importante en las economías de la región. Algunos economistas lo califican como "el efecto China".

No obstante, estos factores que le han ayudado a los países de la región a afrontar la crisis financiera, están generando efectos que proponen grandes retos para la integración de sus ciudada-nos a la economía mundial: el aumento de la inflación, la diver-sificación de la producción, los altos índices de desigualdad, el desempleo, la pobreza, el desplazamiento masivo de personas y la inseguridad crean un ciclo a veces insostenible que, en casos conocidos, termina detonando en manifestaciones polí-ticas extremas. Estos factores varían entre países pero tienden a mostrarse más cuando se concentra la actividad económica en la producción y comercialización de materias primas. Por eso es de gran relevancia, como lo menciona Alicia Bárcena, Secretaria Ejecutiva de la Cepal: “aplicar políticas de desarrollo productivo, focalizadas en la innovación y en el fortalecimiento de las capacidades locales para fomentar la creación de em-pleos de calidad”.

Nuestros Autores

9 Fer nando Mis tu ra

9 Cr is t ian Bergman

9 Sant iago Garc ía Ja rami l lo

9 Estuardo Rob les

9 Juan Pab lo Bar r ien tos

9 Sant iago S i l va Ja rami l lo

9 Hector Va ldés Conroy

9 Mel isa Mora les

9 Rober t Poo l

9 Mar ía Fer nanda S ie r ra

9 Mar ion Dubo is

9 Gustavo Rest repo

Articles included in this publication and opinions expressed therein do

not reflect the views of the Inter-American Development Bank, Young

Connection or Connexio but remain solely those of the author(s).

E D I C I Ó N V I I I2 0 1 1 R E V I S T A D E I N T E G R A C I Ó N Y D E S A R R O L L O

E X P A N D E T U P O T E N C I A L | C R E A T U S P O S I B I L I D A D E S

Entrevista con

ÁlvaroUribe Vélez

su perspectiva sobre la región

Sector 2.5

Edición Especial sobre

MuhammadYunus

Emergence of a New Social Sector

y el modelo de empresas sociales

Entrevista con

MarceloClaure

un ejemplo deemprendimiento para

América Latina

emprendimiento

En este sentido, la Revista Connexio dedica esta edición al emprendimiento social, como una opción innovadora para afrontar estos retos económicos e integrar los actores sociales de América Latina y el Caribe que están siendo excluidos del mercado mundial. Creemos en los proyectos que aplican estra-tegias empresariales para lograr objetivos sociales específicos y con esta meta abrimos este espacio para que los jóvenes de la región y del BID presenten sus proyectos, estudios y opiniones sobre el tema.

En la revista logramos incluir los puntos de vista de una figura política y de un empresario reconocido para comparar sus perspectivas futuras sobre la región y encontrar simetrías y diferencias que le aporten a la argumentación del emprendi-miento social. De esta manera, esperamos que las nuevas ideas emprendedoras de los jóvenes tengan esa doble finalidad que le aporte al desarrollo económico sostenible de América latina y el Caribe.

Esta edición de Connexio es el resultado del esfuerzo conjunto de todos sus miembros que con gran trabajo y de forma voluntaria hicieron posible la publicación de esta edición. Es muy impor-tante reconocer la labor del Comité Editorial y la dedicación de la unidad de diseño del BID, que con su gran iniciativa y creatividad dieron vida a esta edición.

Editor: Cristóbal Vásquez.

Comité Editorial: Mario Gutiérrez-Rocha, Gustau Alegret, Pimolwan Savetmalanomd, Ximena Rojas, Alexandra Niesslein, Gildardo Lotero, Larissa Popp, Cristóbal Vásquez, Sofía Sunaga.

Coordinador: Cristóbal Vásquez.

Unidad de Diseño: Joe García, Giacomo Cicirello, Fernando Rozoni. Diseño de Portada: Joe García, Fernando Rozoni.Diseño y Diagramación: Giacomo Cicirello.

Connexio es considerada una “revista verde” ya que no solo utiliza papel 100% reciclado y reciclable, sino también tinta de aceites vegetales de alta sensibilidad ambiental, y cuenta con un proceso de impresión de carbono neutro 100% libre de emisiones dañinas al medio ambiente.

Í n d i c e

Oportunidades y desafíos para el

emprendimiento social

2 Sector 2.5 emergence of a new social sector - Fernando Mistura

6 Las empresas sociales y el modelo de Muhammad Yunus - Cristian Bergmann

8 Buena Nota Difundiendo y conectando cambios positivos

10 SMSrgency: Interview with a Social Entrepreneur- Estuardo Jose Robles

12 Por Una Colombia en Manos de los Jóvenes - María Fernanda Sierra

14 Montes de María: Desarrollo social en medio del conflicto - Santiago García Jaramillo

Entrevistas con líderes de América Latina I

18 Entrevista con Álvaro Uribe Vélez La perspectiva económica y política de Colombia

y América Latina

Desde América Latina y el Caribe

24 Jóvenes de Latinoamérica en acción: La juventud emprende el reto de un continente sin pobreza - Marion Dubois

28 Campañas 2.0 - Juan Pablo Barrientos

30 Brasil potencia regional - Santiago Silva Jaramillo

Entrevistas con líderes de América Latina II

32 Entrevista con Marcelo Claure Ejemplo de emprendimiento para América Latina

El rincón del BIDuíno / historias especiales

38 ¿Por qué es importante Evaluar? - Hector Valdés Conroy

40 The Effects of Drug Abuse on Human Capital Deterioration of Adolescents in Argentina- Melisa Morales

44 La educación: clave para la reducción en la desigualdad social y económica de América Latina y el Caribe - Rober Pool

44 Proyecto de emprendimiento cultural Casa Museo Otraparte - Gustavo Restrepo Villa

Sector 2.5emergence of a new social sector

By Fernando Mistura

“Motivated by the dream of eradi-

cating needless blindness in India,

Aravind Eye Hospital has developed

a series of innovations to create an

affordable and high quality treat-

ment for bad eyesight to rural and

urban populations. Aravind has also

created the first Eyesight Treatment

Institution, being the biggest ophthal-

mologic hospital in the world. It is also

the more productive, with internation-

ally recognized results.” (Prahalad

and Hart)

of macro strategies of governments and international institutions.

Given this context, companies have been under pressure to in-corporate social and environmental considerations into their activities, since they play an important role in the world economy. A study un-dertaken in 2000 by the Institute for Policy Studies shows that out of the 100 biggest economic entities in the world, 51 are companies and 49 are states. The combined turnover of the 200 biggest corporations in the world is bigger than the economy of all countries but the ten biggest. The amount of their sales is 18 times the combined income of 1.2 billion people (24% of the world population) living in extreme poverty.

When corporations possess the power to influence a greater num-ber of financial transactions and allocation of resources their role in society changes. They become more accountable for their activities and impacts. Many times they are also induced to engage in public functions, either due to stakeholder pressure or their own business strategy.

Concurrently, social entrepreneurs have revolutionized the way society looks at social problems by applying a business mind-set. An example is Professor Muhammad Yunus, creator of Grameen Bank and Nobel Peace Prize winner in 2006 (by being a banker). With his bank, he helped

Fernando MisturaCo-founder of Dois e Meio and co-producer of a documentary about social businesses. Fernando is a Social Business Ambassador by HEC Paris and a Leader of Tomorrow from the 40th class of the St. Gallen Symposium. Fernando has a Bachelor in Public Administration from EAESP-FGV, São Paulo, Brazil. Currently he is pursu-ing the CEMS Master in International Management at EAESP-FGV, London School of Economics (LSE) and HEC Paris. He has worked for OECD, Altermondo Consulting, and a CEMS-Ineum Consulting project in Paris, and BM&F in São Paulo.

this is one of the numerous cases in recent years in which business strategies

are directly linked to a social impact goal. They combine business acu-men with the intention of creating social value and impacting the lives of the neediest populations. This movement has emerged in many different countries in recent decades and represents the intersection of the private sector (second sector) and the social sector (third sector). This hybrid is represented by many social businesses created to contribute to poverty reduction through sustain-able business solutions.

Traditional global level actors—such as governments, traditional NGOs and international organiza-tions—have faced difficulties in ad-dressing social inequities and environ-mental degradation. This in turn has put pressure on the private sector. This results from the private sector being seen as generator of social in-equalities and not effectively held ac-countable for its negative impacts.

Social and environmental prob-lems aggregate each year in the face of a global economy that transforms itself rapidly, with an increase in sys-temic threats such as terrorism, pov-erty, global warming, etc. Legitimate actors are not capable of addressing those issues in a timely manner, partially because of systemic inertia, such as: lack of consensus and re-sources, overlapping and competing strategies, and the predominance

2 2011

OpOrtunidades y desafíOs para el emprendimientO sOcial

transform the lives of millions of poor women with a productive microcredit system. Using this experience, many other social businesses were created by the Grameen Group in many dif-ferent economic sectors.

Recently, this concept of social business (Yunus, 2006, 2008) has attracted the French company Danone to create a joint-venture with the Grameen Group: Grameen Danone Foods. It was the first social business created by a mainstream company. It has the objective of end-ing malnutrition of children in spe-cific regions in Bangladesh (Danone Communities, 2008).

Social business revolutionizes the traditional business paradigm in which a company exists only to maximize profit and to generate shareholders value. Many social businesses already exist throughout the world. An exact definition of so-cial business is yet to be determined, since it is understood differently throughout the world. Nevertheless,

all definitions agree on two criteria: (a) they have a clear social purpose and make decisions based on the maximization of social impact; (b) they adopt profitable business strate-gies to create social impact.

More recently, social businesses have multiplied as younger genera-tions learn about the concept. A new interpretation of the capitalist system and its potential is arising. Social businesses change the rules of the game from the inside, creating a new paradigm in which traditional and so-cial businesses coexist. Social busi-nesses are also based on the logic of competitiveness, efficiency and time-to-market to tackle the most critical problems of modern societies.

Entrepreneurship has always played an important role in the economic development of society. Entrepreneurs are fundamental to the capitalist system since they search for innovation and are willing to assume risks. They promote an avalanche of transfor-

mations and creative destructions (Schumpeter, 1984). The role of social business entrepreneurs is no different. Represented by innovative, pragmatic and visionary social entre-preneurs, social business entrepre-neurs use a wide range of business models, hybrid partnerships and social movements in order to create solutions to societies’ problems and deliver new social value (Nicholls, 2006).

This new breed of entrepreneurs and businesses comprehend this natural evolution of the social sec-tor. Social problems are increasingly complex in contemporary econo-mies, and demand equally complex and innovative solutions. The picture below illustrates the evolution of the sector. During the 21st century, the sector begins to professionalize. The infrastructure of the sector evolves rapidly, with many new players offer-ing supportive services to social en-trepreneurs. There is also an increase in the number of recognized social

3

entrepreneurs, who envision more autonomous models of operation. Investors arise and create dedicated and professionalized organizations, and mainstream companies start to look at social entrepreneurs as po-tential partners or competitors.

The revolution brought by social entrepreneurs—and notably social business entrepreneurs—produces social impact on a much larger scale and has a much further reach than traditional actors, generating sys-temic changes many times over with an incredible variety of strategies. Regions where social entrepreneur-ship is intensively developed have several traits in common. Brazil, India, Pakistan, Bangladesh and the United States are the countries with the largest number of social entre-preneurs1.

According to Hartigan (2006), with the exception of the USA, these countries present a pro-entrepreneurship culture, or at least do not discourage it; they have or had relatively weak governments with regard to social policies, have or had political problems in their territories, and still must deal with absolute poverty. They also face a competitive environment for financial and other resources distributed to the sector. Within these countries, it has become more difficult to fund-raise philanthropic capital. This has led entrepreneurs to look for more sustainable solutions, without los-ing focus on social transformation. In addition, the interest of traditional companies in social business as potential partners for their business also contributes to the development of the sector.

These traditional companies are being attracted either because they need to find new and innova-tive ways of growth and positioning themselves, or because they face high pressures from the stakehold-ers of their business. Companies have begun to view social busi-ness a potential opportunity for accessing new markets and in-creasing their proposition of value to shareholders and stakeholders, or even for revolutionizing their business models. Concrete com-mercial partnerships have been created assuming different forms: hybrid value chains, strategic part-nership and joint-ventures.

The high interest of business leaders in social business will only contribute to an increase in invest-ments and creation of social busi-nesses. This favorable context will

Sec

tor 2

.5

Timeline of Social Entrepreneurship

4 2011

soon bring social businesses to mainstream markets in many sec-tors, as it is the case with micro-finance. In the future, we will no longer think of addressing social problems through charities or oth-er non-business-activities. Even the social sector is being forced to change with the rise of social businesses.

The emergence of Sector 2.5 is happening, and at a rapid pace. A quick look at the Schwab Foundation’s list of social entrepre-neurs (Schwab Foundation, 2008) shows us that most business models used are now hybrid. In fact, 30% assume a hybrid model or social business model. This is a remarkable development. Many of the social entrepreneurs have evolved in their business model and have changed the legal form of their organizations in order to broaden their funding sources and become more financially independent.

As social businesses evolve, their financing needs change. Scaling up the impact is not just a preferable but an actual necessity to remain com-petitive. Competition for funds and other resources has increased, and

investors are more concerned with the scale of organizational impact. Social investing will have to respond adequately to the needs of social business at all points along the spec-trum of investment and dynamically within an organizational life cycle (Nicholls, 2008). There are still many barriers to overcome. Nonetheless social businesses are here, and they are here to stay. Not sure? Ask the younger generation.

REFERENCES

DANONE COMMUNITIES. Projet. Available: <www.danonecommunities.com>. [13 sept-ember 2008].

HARTIGAN, P. Living on the edge – and thri-ving. Genebra: Schwab Foundation, 2006. Available: <http://www.sustainability.com/downloads_public/skoll_reports/Living_on_the_Edge.pdf>. [05 June 2008].

NICHOLLS, Alex. Social Entrepreneurship: New Models of Sustainable Social Change. New York : Oxford University Press, 2006.

NICHOLLS, Alex. Landscape of social inves-tment: a holistic topology of oportunities and challenges. Oxford: Skoll Center for Social Entrepreneurship, Said Business School, 2006. Available: <http://www.sbs.ox.ac.uk/centres/skoll/research/Documents/Landscape%20of%20Social%20Investment.pdf>. [10 June 2010].

PRAHALAD, C. K.; HART, S. The fortune at the bottom of the pyramid: eradicating poverty through profits, enabling dignity through markets. Pensilvannia: Wharton School Publishing, 2005.

emer

genc

e of

a n

ew s

ocia

l sec

tor

SCHUMPETER, J. A. Capitalismo, socialismo e democracia. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1984.

SCHWAB FOUNDATION. Social Entrepreneurs Brochure. Geneva: Schwab Foundation, 2008. Available: <http://www.weforum.org/pdf/schwabfound/Brochure_Schwab_Foundation_2008.pdf>. [27 May 2010].

YUNUS, M. Social Business Entrepreneurs Are the Solution. In: NICHOLLS, Alex. Social Entrepreneurship : New Models of Sustainable Social Change. New York: Oxford University Press, 2006. Chap. 1, pp. 39-44.

______. Vers un Nouveau Capitalisme. Paris: Jean-Claude Lattès, 2008.

1 The reference is the Schwab Foundation and Ashoka networks of social entrepre-neurs.

5

D e los 6.400 millones de habitantes del mundo, al-rededor de 2.600 millones

viven con menos US$ 2 al día. Más de 2.000 millones carecen de agua potable, 1.600 millones carecen de electricidad y 5.400 millones no tienen acceso a internet.

El informe del Programa de Naciones Unidades para el Desarrollo (PNUD) revela las enor-mes desigualdades existentes en el mundo de hoy. A raíz de ello, es ineludible la gran necesidad de en-cauzar esfuerzos para dar un com-bate serio y realista contra la po-breza. Históricamente, la respuesta estatal a la problemática social se he enfocado en prácticas de clien-telismo político que han generado una relación de dependencia entre la sociedad y el Estado, atentando

contra la sustentabilidad de los individuos. Afortunadamente, hay varios caminos que escoger para afrontar esta problemática multidimensional y encausarse a satisfacer las necesidades y fo-mentar la auto-superación en los individuos teniendo en cuenta su dignidad y sus capacidades.

Una opción la presenta el economista y Premio Nobel de la Paz, Muhammad Yunus, fundador del Grameen Bank, el primer “Banco de los pobres”, que empezó prestando 27 dóla-res a los excluidos de la ciudad de Jobra, Bangladesh, basado en un experimento académico de la Universidad de Chittagong. Hoy, después de muchos años de trabajo, Grameen Bank tiene 8 millones de prestatarios, otor-

Cristian BergmannSecretario del Programa Incubadora Universitaria de Empresas en la Facultad de Ciencias Económicas y Estadística de la Universidad Nacional de Rosario, Argentina. Es tesorero del Consorcio de Promoción del Microcrédito de la Provincia de Santa Fe y miembro del Consejo de Administración de Fundación Apertura, entidad especializada en el análisis y seguimiento de cuentas públicas. Es también columnista sobre emprendimiento en diversos medios de comunicación y fue miembro fundador de la Red de Educación para la Ciudadanía en la ciudad de Rosario.

Las empresas sociales y el modelo de

Muhammad YunusPor Cristian Bergmann

6 2011

contiene todos los nutrientes nece-sarios para combatir la desnutrición infantil en Bangladesh.

Al compararse con otro tipo de organizaciones, la empresa social se diferencia de una fundación porque ésta última no es auto-sostenible, no genera ingresos y no tiene un “due-ño”. Las ONG por su lado, depen-den de las donaciones que reciben y su ayuda, al ser irregular, tiende a ser cortoplacista. Por otro lado, si se compara con una cooperativa, ésta difiere de una empresa social por ser propiedad de sus miembros y bus-car utilidades que los beneficien.

La empresa social se desprende de los marcos de referencia, brinda soluciones empresariales con el objetivo concreto de combatir algún problema puntual causado por la po-breza. El fin de lucro y la utilidad no es su objetivo primordial, aunque la sustentabilidad financiera implica que la empresa trabaje para mantener el punto de equilibrio y financie los costos que implican la producción y comercialización de sus bienes y servicios.

Teniendo en cuenta los buenos resultados de esta iniciativa, el de-safío principal que tenemos los jó-venes en Latinoamérica es impulsar la puesta en marcha de empresas sociales como un arma fundamen-tal en la lucha contra la pobreza. Recordemos las palabras de Yunus quien sostiene que un “dólar gasta-do en donaciones, tiene un retorno del 0%, mientras que la inversión en empresas sociales, tiene un retorno del 100% y permite de manera sus-tentable combatir la pobreza”.

ga préstamos sin garantía de 200 dólares en promedio y su tasa de cobrabilidad es del 98%. Es decir, el modelo, que a priori parecería im-posible de realizar, funciona y ha de-mostrado como el acceso al crédito dignifica a las personas y ayuda en la puesta en marcha de emprendimien-tos productivos como medio de vida.

En su último libro “Empresas para todos”, el economista bengalí pre-senta una alternativa innovadora para combatir la pobreza: Las empresas sociales. Diferente a la empresa tra-dicional con ánimo de lucro –aunque similar en la forma de gestionarla-, el objetivo de este tipo de organiza-ción es “resolver un problema social mediante la utilización de métodos empresariales, entre ellos la creación y venta de productos o servicios. La compañía no da pérdidas pero tam-poco dividendos y es de propiedad de inversionistas que reinvierten todas las utilidades en ampliar y mejorar el negocio”, afirma Yunus.

Los siguientes principios descri-ben el modelo de empresa social planteada por Yunus:

• Elobjetivodelaempresaessuperar la pobreza y enfrentar problemas de educación, salud, acceso tecnológico y cuidado del medioambiente. No es una empresa con ánimo de lucro.

• Laorganizacióndebealcanzarla sostenibilidad económica y financiera.

• Losinversionistasrecuperansólo su inversión inicial, no ob-tienen dividendos. La utilidad es destinada a la ampliación y me-joramiento de la organización.

• Lacompañíaesecológicamen-te responsable.

• Sustrabajadoresrecibenelsa-lario que fija el mercado y mejo-

res beneficios laborales. Todo se trata de hacer con alegría.

Estos puntos ilustran la filosofía de la empresa social y se emplean en todas iniciativas que tiene la organi-zación. Estos son algunos ejemplos de empresas sociales que ya están en marcha, en un esquema donde Grameen se asocia con la empresa privada.

Grameen-Telecom y Grameen Phone: inaugurada en 1996, brinda soluciones de tele-fonía. Posee 25 millones de suscrip-tores y 400.000 mil emprendedoras que utilizan el servicio para vender servicios telefónicos en las aldeas.

Grameen-Shakti: empresa de sistemas solares domésticos. Vende 14.000 sistemas solares al mes. También estufas para cocinar y plantas de biogás domiciliarias des-de 1995.

Grameen-Kalyan: fundada en 1997, suministra atención médica accesible y de buena calidad. Posee 54 clínicas y programas de seguro de salud que cuestan US$ 2 por familia.

Grameen Fisheries and Livestock Foundation: creada en 1986, administra casi 1.000 estanques pesqueros y un programa ganadero que brinda entrenamiento, vacunas, atención veterinaria y otros servicios a los granjeros.

Grameen-Shikka: desde 1997 brinda educación y becas estu-diantiles mediante un fondo de finan-ciación. Actualmente financia a 2500 estudiantes de escasos recursos.

Grameen-Danone: comer-cializa y distribuye un yogur, que

7

¿Quiénes Somos?Buena Nota es una organización sin ánimo de lucro que fue fundada en el 2006 por un grupo de jóvenes profesionales y estudiantes de distintas áreas del conocimiento motivados por el afán de mostrar y ejecutar proyectos sostenibles en Colombia.

Hemos divulgado más 15 mil hechos positivos, apoyado 17 proyectos de alto impacto social, capacitado a 24 funda-ciones y difundido 400 proyectos con capacidad de transformar realidades.

Tenemos equipos de trabajo en Bogotá, Medellín, Pereira, Manizales y Bucaramanga. Contamos con alianzas con la Avianca, ANDI del Futuro, Publik, Enrútate por Caldas, Centro de Pensamiento Social, Araujo Ibarra e Ideas por un País Mejor y hemos contado con el apoyo de Valores Bancolombia, Nacional de Chocolates y Suramericana.

¿Qué Hacemos?Difundimos cambios positivos e incubamos emprendedores sociales.

Nuestro Modelo VICA

Visualizamos: mostramos de manera permanente y actualizada proyectos e ideas para dar a conocer y apoyar.

Inspiramos: empoderamos a la comunidad para modificar percep-ciones que lleven a la acción.

Conectamos: generamos una red de agentes de cambio para compartir experiencias.

Apoyamos: apoyamos y asesoramos proyectos y ciudadanos que generan un impacto sostenible en la sociedad.

Nuestro Impacto 20.000 cambios positivos divulgados / 50.000 visitas únicas a nuestro portal

3.000 fotos en Colombia en Fotos / 8 toneladas de alimentos para los damni-ficados

25 proyectos sociales apoyados / 8.000 libros recolectados en 8 ciudades

Entidades que creen en Buenanota

8 2011

www.buenanota.org

¡Difundimos cambios positivos e incubamos emprendedores sociales!

9

SMSrgency

nized by the International Center for New Media (ICNM) and is the only forum of its kind that reaches the mobile community in more than 160 countries and is able to promote the best mobile content and innovative applications on the planet. High tech thought leaders such as Craig Barret of Intel and Vinton Cerf of Google have been heavily involved in the formation of both the UN GAID and the WSA.

What is the m-Inclusion & Empowerment Category won by SMS Emergency Relay?

The category of m-Inclusion and Empowerment recognizes mobile technologies that allow the poorest to have access to technology and communications. Of the 184 coun-tries invited to participate, a total of 93 countries submitted 407 projects to the WSA. In the end, 40 winners were chosen from 26 countries (8 categories, 5 winners per category). The Americas region had 8 winners: 4 from the US, 1 from Canada, 1 from Mexico, 1 from Brazil, and 1 from Guatemala, which was our SMS Emergency Relay.

Where did the idea for an SMS Emergency Relay System in Guatemala come from?

It was actually children who led to the creation of SMSRGENCY.

Estuardo Jose RoblesIs head of Business and Institutional Development at SMSRGENCY and in charge of leading the company’s international expansion outside of Guatemala. He has worked with countries, cities, regions, and even airports to design investment promotion strategies based on hi-tech and entrepreneurship. Robles holds a Marketing degree from UT-Austin and an MBA from UC-Chile, did a semester at FGVSP in Brazil, and has taught a seminar course on Foreign Direct Investment at UFM in Guatemala. In 2008 he was recognized by Americas Quarterly as a young leader under 30 to watch out for.

How was SMSRGENCY born?

SMSRGENCY was born late in 2010 as part of the international expansion plans for Tech4Mobile, the leading mobile content and technology solu-tions provider in Central America. So we really are a hybrid of “startup and spinoff” at the same time. Our prede-cessor is known in Central America for its cutting edge technologies and innovations across the wireless and mobile spectrum, with industry leading solutions for mobile banking, census collection, water metering, mobile advertising and mobile CRM, among others. When the time came to decide how to capitalize on the global market, the decision was sim-ple: to bet on our best of breed SMS Based Management and Emergency Response System (also known as SMS Emergency Relay), that had not only been widely-regarded by the lo-cal market, but had also been valida-ted on the global market through the winning of a World Summit Award.

Can you tell us more about the World Summit Award (WSA)?

The World Summit Award is a global initiative developed under the auspice of the United Nations World Summit on the Information Society (WSIS), in collaboration with UNESCO, UNIDO and the United National Global Alliance for ICT and Development (UN GAID). It is orga-

Interview with a Social Entrepreneur:Estuardo Jose Robles

10 2011

SMSrgencyDuring the 2010 crisis in Guatemala it was children who reminded their parents of the existing SMS Information Relay service at their lo-cal schools and who suggested that they try using it for the emergency. On May 28th, 2010 Tech4Mobile’s Network Operations Center (NOC) noticed a spike in unusual traffic coming into the system where many desperate parents were texting in questions about the volcanic eruption to their local schools. The first reaction was to notify school administrators of the activity, so each school was able to respond accordingly, and they began to post information to keep local commu-nities updated. Each school beca-me its own Emergency Response Center. It was from this experience that the idea for the large scale SMS Emergency Broadcast System was born.

Can you give some background on Guatemala’s crisis in 2010?

Already 2010 is one of the worst years on record for natural disas-ters and loss of life, undoubtedly the worst for economic and pro-perty loss across the globe, and Guatemala is no exception. For Guatemala, it began on May 27th, 2010 with the historical eruption of Pacaya Volcano when authorities declared a “State of Calamity” due to the thick ash which completely blanketed an entire 50km radius. Just 2 days later, on May 29th, Tropical Storm Agatha struck with deadly force and dropped record-breaking rainfall. Blocked roads, collapsed bridges, misinformation and frustration were rampant. Even though cell phone service continued to work, voice traffic was completely congested (several attempts to get a call out and many dropped calls) and official emergency response lines had collapsed. People urgently nee-ded to communicate and yet were having many difficulties doing so.

Can you explain more about how SMSRGENCY helped Guatemalans during the crisis?

Many Guatemalans do not have access to the internet, especially at home, and although many homes have a radio and television, most homes were out of power during the crisis. However, most Guatemalans do have a mobile phone (15 million active lines within a population of 14 million people), so despite the problems experienced during those days with cell phone voice calls, people were able to receive crucial information during the crisis via SMS text messages. Within seconds, the SMS Emergency Relay service would send back information updates to lo-cal school SMS service subscribers. During the first week of the crisis, the Emergency Relay handled more than 10,000 requests.

Is SMSRGENCY a social enterprise?

We are hesitant to proclaim oursel-ves a social enterprise just yet. The evolution of social enterprise appears to be leaning towards what I call “Non-profit or NGO 2.0.” By this I mean that it seems several organi-zations with social and development causes that are being formed today prefer to call themselves social enter-prises when their core seems to be more of the traditional non-profit and NGO model. So there is a confusion resulting from the buzz around social enterprise, which has not yet been able to carve out its own space in the market. Both non-profits/NGOs and social enterprises fill a much needed space in the marketplace, but the line between them is unclear at this time.

So then, what type of enterprise are you?

SMSRGENCY is a global growth enterprise with a highly profitable business model cemented on the concept of the triple bottom line. The traditional bottom line is only profit.

The triple bottom line has 3 P’s: Profit, People, and Planet.

Profit: The company places strong emphasis on its business model and generating positive returns for investors. There is continual study, improvement, and innovation of our different revenue models.

People: The company’s core belief is that its projects have a positive impact on the people they serve. We have been recognized by the United Nations for our contribution towards the Millennium Development Goals and we operate in two critical social development sectors: education and risk mitigation.

Planet: When developing solu-tions, the company keeps “natural resource frugality” in mind. The increased use of SMS compared to other communications media not only offsets, but even reverses some of the projected trends in higher energy consumption and carbon emission increases as a result of tra-ditional telecom and internet growth.

What’s next for SMSERGENCY?

Our rollout strategy for 2011 is Americas-focused, though we have had invitations for projects in the Middle East and Africa and are ac-tively following up on them. For the first half of 2011 we are gearing up to complete a nationwide rollout—first of its kind in any country—to cover the majority of public and private schools in Guatemala. During our first quarter we will enter the U.S. market, and we are preparing for entry into three more Latin American markets by year-end.

Interview with a Social Entrepreneur:Estuardo Jose Robles

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Por Una Colombia en Manos de los Jóvenes

C olombia es un país de con-trastes y realidades. Suena a acordeones, a maracas,

a tambores, a flautas y cantos. Es un país que sabe a café, y que se ex-tiende entre valles, montañas, mares, desiertos, selva, ríos y manglares. Colombia es rica en flora y fauna, no en vano recoge cerca del 10% en una extensión geográfica que no alcanza el 1% de la tierra1. Sin embargo, Colombia es un país de realidades aisladas en las que se tejen historias con múltiples texturas y colores: unas más vivas y otras más sombrías.

El contexto Colombiano es avasa-llador. Las dinámicas de la violencia dejan un saldo, hasta el momento, de más de tres millones seiscientas mil personas desplazadas entre 2001 y 20102 y es, según reportes de la Consultoría para los Derechos Humanos y el Desplazamiento, CODHES, el segundo país con mayor número de desplazados en el mundo. Adicionalmente, 16% de la población colombiana lucha por

sobrevivir con menos de US$1,25 al día (Unicef, 2011) y el coeficiente de Gini para Colombia alcanzó en el 2010 un valor de 0.59, ubicán-dolo como uno de los siete países más desiguales del mundo (ONU, 2011). Asimismo, sólo un 34% de la población colombiana tiene la opor-tunidad de acceder a instituciones de Educación Superior (Ministerio de Educación Nacional, 2008).

Colombia es sin duda un país de contrastes. Sin embargo, el con-texto colombiano no puede leerse únicamente en las cifras, el país vive por encima de ellas para contarse y reformularse con el trabajo y la visión de los jóvenes. Entendemos que las expectativas a futuro se construyen a partir de las realidades del presente e identificamos que estas realidades representan retos importantes en zonas como Tumaco, departamento de Nariño; Puerto Libertador, depar-tamento de Córdoba, e incluso en Ciudad Bolívar, un barrio de Bogotá sumido en la miseria. Pero estos ries-

gos no consisten sólo en condiciones de inseguridad y violencia. El día a día de los niños parece no mostrarles otras alternativas distintas para su fu-turo que aquellas que se manifiestan entre la violencia y la ilegalidad. Estas generaciones podrían perderse ante la ausencia de nuevos paradigmas y opciones legítimas de desarrollo.

En este país de realidades angus-tiosas, los jóvenes han decidido ha-cerse sentir. Los ojos de la juventud están abiertos y quieren ver lo que para algunos podría percibirse como realidades ajenas. Jóvenes universi-tarios han aprendido que la realidad del país está en sus manos y es aho-ra el momento de actuar.

De un momento a otro, en su Facebook se han desplazado las fotos de las rumbas del fin de sema-na, para llenarse de fotos de aven-turas piratas, tardes de caballeros y princesas, carreras de observación nocturna, y campamentos de verano en que los protagonistas son jóvenes universitarios y niños de comunida-

Por María Fernanda Sierra

12 2011

des vulnerables. El objetivo es claro: no queremos esperar para comenzar a cambiar el país, la oportunidad es ahora. Aprovechando esta voluntad, la Red Colombiana de Jóvenes, RECOJO, ha logrado contagiar a más de 1.117 jóvenes en sus actividades y ha conformado un equipo de 27 voluntarios de tiempo completo.

RECOJO, como su nombre lo in-dica, es una red de jóvenes empren-dedores sociales que ha construido un modelo de empoderamiento social que sensibiliza e invita a la acción a través de experiencias sociales de alta calidad, ofreciendo una platafor-ma para los jóvenes emprendedores sociales. RECOJO cree en los jó-venes y en su poder transformador. Es por eso que ha preparado expe-riencias de voluntariado exitosas “de jóvenes, para jóvenes”, en las que se combinan aventura, educación y una experiencia social, para convocar a la juventud alrededor de actividades di-vertidas con impacto social. De igual forma, hemos venido desarrollando metodologías para apoyar empren-dimientos sociales juveniles desde el proceso de planeación hasta su ejecución. En RECOJO concurren tanto voluntades como acciones, ya sea de jóvenes que quieren transformar su realidad, pero no saben cómo, ó jóvenes que vienen trabajando en iniciativas sociales y buscan apoyo.

Un claro ejemplo de los pro-yectos que hemos desarrollado es BAKONGO, un campamento de ve-rano que este año celebra su quinto aniversario. Este campamento es un espacio diferente que reta a los jóve-nes a trabajar por el país a través de la mezcla de aventura y experiencia social, para formar ciudadanos social-mente responsables y jóvenes líderes. El proyecto une a jóvenes mayores de 16 años y niños de comunidades vulnerables para que juntos compar-tan una experiencia de aprendizaje

bajo el esquema de un campamento de verano, basado en educación experiencial3. Fue en BAKONGO que “Frankie”, un niño 12 años habitante de Ciudad Bolívar, descubrió entre los marcadores, pinceles y libros de dibu-jo, distintos referentes de vida como “Santi”, un voluntario estudiante de diseño. Entre las aventuras y retos que vivieron juntos, Santi se conven-ció firmemente que quería dedicar su talento para ayudar a más niños como Frankie. Éste manifestó con ojos brillantes de ilusión, que ya tenía unos cuantos ahorros que dedicaría un día para ir a la universidad y estu-diar diseño como su amigo Santi.

Además de estas experiencias, RECOJO ha logrado impactar posi-tivamente la vida de otros miembros de la red y es Daniel, nuestro presi-dente, que se ha encargado de viajar de país en país contando las historias de RECOJO para que sean escucha-das por jóvenes en todo el mundo.

La organización cuenta con el apoyo de jóvenes comprome-tidos como Olga, estudiante de administración de empresas que ha decidido utilizar sus conoci-mientos profesionales para montar “Armario de Sueños”, un proyecto que busca utilizar la ropa que ya no se utiliza para venderla y financiar proyectos de educación, cultura y emprendimiento para niños y jóve-nes de comunidades marginadas. Por otro lado, Ángela, quien está próxima a graduarse de Economía, ha construido un índice a partir del cual busca medir el impacto social de los proyectos. Como éstas hay innumerables historias de jóvenes audaces que han decidido poner sus capacidades y talentos al servicio de la sociedad por medio de la Red Colombiana de Jóvenes.

RECOJO se ha convertido en una alarma para la juventud. A través de espacios que convierten el reto

del trabajo social en un espacio de aprendizaje y diversión, jóvenes uni-versitarios han decidido reorganizar su tiempo para emprender acciones que marcan la diferencia en su país.

Este año RECOJO celebrará su sexto aniversario, y con ello em-prende nuevos retos futuros. La red cuenta con un equipo grande de voluntarios en Bogotá, pero bus-ca expandirse e incluir un equipo que nace en la ciudad de Medellín. Asimismo, le apuesta a utilizar su know how para llegar a los estudian-tes de colegio con su programa de emprendimiento social CieloaTierra, programa diseñado por uno de los miembros de la red, como su tesis de grado de ingeniería industrial.

Encontramos entonces que Colombia no puede ser comprendida en su totalidad a través de sus cifras y estadísticas, el país tiene dinámicas entusiastas cuyos protagonistas ac-túan comprometidos para cambiar el devenir del país. Hoy es el momento en que estas voces deben hacerse sentir para que los jóvenes seamos los mensajeros de nuevas realidades.

Referencias:

[1] (Colombia es Pasión, 2011), http://www.colombiaespasion.com/es/asi-es-colombia

[2] (Acción Social, 2011) http://www.accionso-cial.gov.co/EstadisticasDesplazados/

[3] www.bakongo.org

Para mayor información acerca de RECOJO visita www.Recojo.net

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Santiago García JaramilloEstudiante de Octavo semestre de Derecho en la Pontificia Universidad Javeriana de Bogotá. Es asistente de Derechos Humanos en la Fundación Antonio Restrepo Barco, organización no gubernamental sin ánimo de lucro con estatus consultivo ante el ECOSOC de las Naciones Unidas y la Organización de Estados Americanos (OEA) que trabaja en la defensa de los Derechos Humanos y las poblaciones vulnerables en Colombia. Santiago es Investigador en el tema de ley de víctimas, con lo cual se ha desempañado como asistente de senadores colombianos en el proceso de discusión y aprobación del proyecto de ley que cursa en el congreso colombiano.

N o es sencillo hablar de desarrollo social en un país como Colombia, inmerso en un conflicto armado por más de cuatro décadas, que ha de-

dicado la energía de su desarrollo y el pensamiento de sus ciudadanos en encontrar los mecanismos que logren po-ner punto final a la violencia generalizada. Sin embargo, la última década ha sido un espacio de grandes cambios, el país ha logrado consolidar una disminución en la violencia, una recuperación de la presencia del Estado y una conso-lidación de sus instituciones. El Ejercito ha logrado llegar a regiones antes dominadas por los grupos al margen de la ley y ha permitido una disminución sin precedentes en homicidios, ataques a la población civil y secuestros, esto sumado a un aumento sin precedentes en la inversión extranjera y un crecimiento económico sostenido. Como consecuencia de lo anterior, en Colombia se ha empeza-do a pensar en un post conflicto que tenga como base el desarrollo social, pues si bien la violencia ha disminuido, las cifras de pobreza aun son preocupantes. Es así como iniciativas jóvenes se han consolidado en el espectro social y político colombiano, para lograr los cambios que requieren los ciudadanos, especialmente aquellos de zo-nas en riesgo. El presente artículo se busca exponer un caso exitoso donde un esfuerzo conjunto de la sociedad internacional, las organizaciones no gubernamentales y la participación juvenil han logrado un desarrollo social sin precedentes en Montes de María, una de las regiones de Colombia más marcadas por la violencia.

Por Santiago García Jaramillo

Montes de María: Desarrollo social en medio del conflicto

14 2011

La RegiónAntes de hablar de los proyec-

tos de emprendimiento y desarrollo social, es importante ilustrar al lec-tor sobre la región de Montes de María. Esta zona la componen 15 municipios de los departamentos de Sucre y Bolivar (Región Caribe de Colombia) y ha sido testigo de las más grandes atrocidades del con-flicto colombiano.1 De acuerdo con los informes de la Oficina de Asuntos Humanitarios de las Naciones Unidas (OCHA), esta región concentra un 16,7% de los desplazados internos del país. Así mismo, en estos infor-mes se habla de los riesgos de la comunidad debido a la siembra de minas anti-persona y a las acciones bélicas llevadas a cabo, en su mayo-ría, por el grupo insurgente FARC.

En este contexto, unido al ac-cionar del Estado han surgido múltiples iniciativas de la sociedad civil para superar estos problemas y generar desarrollo social en la región. Estos proyectos son defini-dos por el Departamento Nacional de Planeación como “expresiones de la sociedad civil que, en alianza con sectores representativos de las regiones, promueven desde hace varios años procesos incluyentes de

amplia participación ciudadana con el fin de generar condiciones de con-vivencia y cultura de paz en regiones afectadas por la violencia a través de la puesta en marcha de diversas iniciativas de tipo regional en ejes de desarrollo productivo, fortalecimiento institucional y cultura de paz. Estos programas pretenden en el largo plazo, producir transformaciones de tipo económico, social, político y cultural.”2, La principal iniciativa en este proyecto se ha consolidado por la Fundación Red Desarrollo y Paz de los Montes de María, que sienta las bases para la aparición de grandes proyectos en la región.

El ProyectoLa Fundación Antonio Restrepo

Barco escogió 7 municipios de la región para llevar a cabo un ambi-cioso proyecto de desarrollo social que beneficie a la población de niños y jóvenes que han sido víctimas y están en riesgo de ser reclutados o vinculados de diferentes maneras al conflicto armado como combatien-tes, sirvientes, vigías, informantes, en la explotación sexual y el tráfico de armas, etc. El objetivo es lograr transformar una realidad que se ha tornado más compleja con la crisis económica que ha sufrido la subre-

gión (7 municipios de los montes de María) por efectos de la crisis na-cional del sector agropecuario. Esta crisis que ha durado más de dos décadas, se explica por medio de la caída de la producción tabacalera y los efectos negativos que sobre el territorio produce el conflicto ar-mado; sin descartar las deficiencias que en materia de infraestructura social y productiva presenta la re-gión. Estás últimas determinan que el desempleo se incremente año tras año al tiempo que disminuyen las oportunidades legales de ocupación remunerada de la población eco-nómicamente activa, sobre todo de los jóvenes que no cuentan además con oportunidades de estudios. El proyecto denominado “Fomento de Derechos de Infancia y juventud en Montes de María”3 es una experien-cia de protección de derechos que busca prevenir las múltiples formas de vinculación de adolescentes y jóvenes al conflicto armado.

Esta iniciativa tiene por objeto di-señar y poner en marcha estrategias de fortalecimiento del capital social con niños y jóvenes de 7 municipios de los Montes de María a partir de la valoración, transformación y acu-mulación de activos culturales aco-plados a políticas públicas locales. El

* Estudiante de Derecho de la Pontificia Universidad Javeriana. Consultor Juvenil de la Fundación Antonio Restrepo Barco para temas de juventud.

1 Fundación Red Desarrollo y Paz de los Montes de María. Recuperado de http://www.fmontesdemaria.org/nregion.asp

2 Departamento Nacional de Planeación. Recuperado de www.dnp.gov.co

3 Este Programa fue premiado en 2010 en Puerto Vallarta por cerca de 30 instituciones que incluían Organismos de Desarrollo Internacional como UNESCO, BID, UNICEF, UNFPA como “Mejores Prácticas en Políticas y Programas de Juventud en América Latina y el Caribe” en la categoría de prevención de la violencia. (http://www.funrestrepobarco.org.co/noticias_dt.php?id=87)

Montes de María:

15

proyecto se adelanta en alianza con la OIM, el PNUD y Departamento Nacional de Planeación y tiene como fin último prevenir el reclutamiento ilegal de niños y jóvenes que se ha convertido en un problema crecien-te ante la constante deserción de combatientes de los grupos armados ilegales. Estos grupos aprovechándo-se de situaciones de pobreza y falta de educación presionan o seducen a los jóvenes para que se enfilen en sus grupos. Para romper con esta dinámica creamos actividades que buscan reforzar factores que protejan a las nuevas generaciones por medio de estos puntos: a) La participación en grupos musicales y actividades recreativas extracurriculares, conside-rando la vocación musical que tiene la región, b) las actividades de organiza-ción y participación comunitaria y las redes sociales (solidaridad entre los vecinos), c) la integración familiar, d) el empleo y la generación de ingresos por parte de padres, madres y cuida-dores, e) la promoción por parte de las instituciones de programas socia-les (comedores infantiles, programas de capacitación y de promoción de hábitos saludables).

De esta forma se busca atacar lo que se considera como los factores de riesgo que ponen en situación de vulnerabilidad a la población infantil y juvenil de nuestro país. Dichos fac-tores de riesgo son: a) La violencia intrafamiliar, b) la deserción escolar, c) la ausencia de oportunidades de ingreso de sus familias, d) el desa-rraigo cultural o bajo estímulo a sus aptitudes culturales, e) la oferta de “salario” por el grupo armado.

Los factores protectores son un claro estimulo al emprendimiento social, al desarrollo y a la educación,

y buscan la unión de la comunidad para lograr los cambios sociales y una participación activa en la cons-trucción de las políticas públicas que los afectan directamente. Un factor determinante en este proyecto de de-sarrollo social ha sido rescatar la iden-tidad cultural de la región. Una de las conclusiones de la ejecución del proyecto es, precisamente, que cualquier iniciativa de desarrollo debe ir ligada a su propia cultura, pues permite unir las comunidades bajo una historia, bajo una expre-sión musical, artesanal o folclórica que les recuerda que son más las razones que los unen que aquellas que las enfrentan.

El proyecto se complementó con una estrategia de comunicación al-ternativa llevada a cabo por jóvenes universitarios quienes desde las uni-versidades de las grandes ciudades, han llegado a escenarios nacionales e internacionales no solo a exponer el problema del reclutamiento sino a visualizar las potencialidades de esta región que a veces queda en el olvido. También hacen un llamado al gobierno y la comunidad interna-cional sobre la necesidad de generar desarrollo económico, social, cultural y educativo en la región como única herramienta para proteger a los jó-venes y asegurar su futuro fuera del conflicto.

Así pues, desde Colombia se presenta un modelo de desarrollo social, que combinando el empren-dimiento social, la cultura y la edu-cación, ha logrado transformar una población en riesgo, uniéndola en su cultura, animándola a superar sus di-ficultades y dándole las herramientas para lograr un desarrollo integral.

Montes de María: Desarrollo social en medio del conflicto

16 2011

El Young Connection Leadership and Innovation Fund (YCLIF) es una iniciativa que surgió en 2007 para mejorar las capacidades técnicas y de lider-azgo de las próximas generaciones del BID y de America Latina. YCLIF está inspirado en el Youth Innovation Fund implementado en 2005 por Youth 2 Youth (Y2Y), una comunidad de jovenes empleados del Banco Mundial que trabaja en alianza con otras organizaciones de jóvenes por todo el mundo, y que tiene como objetivo apoyar iniciativas que los jóvenes propongan para ayu-dar al desarrollo.

YCLIF está diseñado con el fin de dar la opor-tunidad a jovenes profesionales del Banco para desarrollar su conocimiento en la identificación y diseño de proyectos innovadores y que tengan po-tencial de replicabilidad a una mayor escala den-tro del Banco. Los proyectos deben pertenecer a alguna de las siguientes áreas de acción prioritar-ias del Banco: 1) Oportunidades para la mayoría; 2) Cambio climático; o 3) Agua y Saneamiento. Es-tas áreas fueron identificadas por la Vicepresiden-cia Ejecutiva y Young Connection como aquellas en las que existen mayores oportunidades para la innovación y para la contribución de los jovenes

profesionales añadiendo valor al trabajo actual y futuro del Banco.

El Fondo Koreano para la Reducción de la Po-breza en un compromiso por la formación de los jóvenes decidió aceptar la propuesta de financiar YCLIF. En la actualidad con los recursos aportados por el Fondo se están financiando siete proyectos en lugares tan diversos como Ecuador, Colombia, Argentina, Belize y Honduras. Algunos de estos proyectos están teniendo resultados claramente exitosos y podrían tener la posibilidad de ser rep-licados a una mayor escala dentro del Banco.

En la etapa final de YCLIF se contempla, siguien-do la metodología del Banco, realizar una evalu-ación que permita identificar los logros alcanza-dos y las lecciones aprendidas y que pueda ser un espejo que muestre el alcance de YCLIF e invite a aportar nuevos recursos para una posible segun-da fase.

Ángela Rabanal DominguezJuan Martínez Álvarez Coordinadores YCLIF

Young Connection Leadership and Innovation Fund (YCLIF)

E n medio de una transición política agitada por acusa-ciones e investigaciones de

corrupción, tráfico de influencias, falsos positivos e interceptaciones telefóni-cas, la Revista Connexio entrevistó en exclusiva al ex presidente colombiano Álvaro Uribe Vélez para hablar sobre los logros de su gobierno y los retos económicos de la región. El ex manda-tario, de manera muy atenta, recibió al equipo de Connexio en el hotel donde se hospedaba antes de asistir a una de las clases que estaba dictando en la Universidad de Georgetown.

En resumen, ¿cómo queda el país después de 8 años de su gobier-no? ¿cuáles fueron sus resultados más importantes?

El país mejoró bastante en seguri-dad. Eso se expresa no solamente en cifras sino también en la per-cepción ciudadana. Yo diría que ahí hubo un intangible muy grande. La ciudadanía colombiana vivía en desesperanza, no veía posible que el país recuperara la seguridad. Yo creo que lo que ocurrió en mi go-bierno muestra que es posible que el país sea un lugar seguro. Yo diría que ahí hay un buen punto. Un segundo punto es la promoción de la inversión, el país se convirtió en un destino de inversión. Pienso que la diferencia entre lo que se hizo y lo que había antes es que antes el interés por la inversión era un interés que yo podría llamar “a medias”. El gobierno nuestro le puso todo el én-

fasis en la promoción de inversión y alcanzó unas tasas de inversión bien altas. Aclaro, inversión es mucho más que inversión extranjera porque la inversión extranjera no representa más del 12%, a los sumo un 15 % de la inversión total. El gran creci-miento, por supuesto se ha dado en la inversión extranjera, pero ha habi-do un gran crecimiento de inversión doméstica y esta tendencia hay que mantenerla porque es la que final-mente nos da recursos para resolver problemas de pobreza y mejorar la distribución del ingreso. El país avanzó bastante en seguridad social.Yo creo que avanzamos bastante en educación y avanzamos bastante en ese capítulo que yo llamaría el capí-tulo de la cohesión social.

Por Cristóbal Vásquez / coordinador de la Revista Connexio

Una perspectiva económica y política de Colombia y América Latina

Entrevista con

Álvaro Uribe Vélez

18 2011

entrevistas cOn líderes de américa latina i

¿La inversión extranjera se basó en qué sector de la economía prin-cipalmente?

Primero la inversión extranjera creció mucho, pasó de ser una inversión que era poca y oscilante. Era de momento. Había inversión extranjera cuando aparecía Caño Limón o cuando aparecía Cusiana o Cupiagua; o cuando se decía que la televisión se abría a la inversión de los particulares. O sea que era una inversión de picos. Nuestro gobierno logró una inversión extranjera más constante y de mucha más cuantía. En materia de cuantías, pasó de años de 500, 2000, 2100 millones de dólares a años de más de diez mil millones de dólares. Hubo años como 2006 y 2007 donde la inver-sión fue muy equilibrada entre el sector minero y de hidrocarburos por un lado y el resto de sectores de la economía. En los años 2009 y 2010, estuvo muy concentrada en el sec-tor de hidrocarburos, por supuesto petróleo, carbón y minería. Pero este año uno ve el anuncio de unas inversiones muy importantes en los otros sectores de la economía y por primera vez uno ve un semillero de empresas colombianas de gran im-portancia haciendo inversiones muy interesantes en el extranjero.

¿Podría mencionar unos ejemplos?

Que el Bancolombia y el Grupo Aval compran bancos en Centroamérica; que la Empresa de Energía de Bogotá, en asocio con particulares, asume la construcción y la operación de líneas de transmisión de energía en Centroamérica; que Empresas Públicas de Medellín compra la dis-tribución de energía en Guatemala; que ISA tiene un gran avance en Perú y en el Estado de Sao Pablo, en Brasil; que colombianos se ganan concesiones muy importantes en Chile, Centroamérica y el Caribe. Yo diría que es una inversión insti-

tucional del sector privado transpa-rente que le da muy buen nombre a Colombia en el extranjero.

Siguiendo con el tema de la mi-nería y el petróleo: ¿Cómo puede América Latina afrontar las conse-cuencias de su dependencia hacia el petróleo como principal fuente de energía y sus altos precios?

Ojalá… ojalá el petróleo volviera a niveles no superiores a 80 dólares el barril. Empiezo por nuestro país. Uno de los grandes logros económicos de nuestro gobierno fue haber des-montado el subsidio a la gasolina. Nuestro gobierno llegó a un precio interno de gasolina que absorbía la totalidad del precio internacional. Sin embargo, cuando el petróleo vuelve a niveles tan altos como hoy, ya va siendo imposible trasladarles a los colombianos la totalidad de ese valor en el precio doméstico. Ese es un problema que yo veo del impacto en la economía interna de Colombia y en el tejido social. Lo otro es que siquiera hemos encontrado petróleo y hemos aumentado la producción porque las predicciones en el año 2002 eran que el país en el año 2008 perdería la autosuficiencia petrolera. Eso nos tendría a nosotros hoy pro-duciendo menos de 230 mil barriles que es lo que consumimos al día y, sin embargo, estamos produciendo cerca de un millón.

Ex Presidente, según cifras del Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE), el crecimiento económico de Colombia en los últimos años ha estado basado en la exportación de petróleo. ¿Qué riesgo corre Colombia y otros países latinoa-mericanos que basan su economía en la venta de materias primas y commodities?

Nunca nos preguntamos el riesgo que estábamos corriendo cuando

íbamos camino a no tener petróleo. Yo no quiero imaginarme al país que nos anticipaban para el año 2008 incapaz de producir lo que necesi-taba para consumo interno. Hoy se habla de otro riesgo, hoy se habla del riesgo de que el petróleo cree una economía con una moneda tan revaluada que le quite posibi-lidades a los otros sectores de la economía. Eso tiene que enfrentarse porque haber aumentado la produc-ción de petróleo como logró nuestro gobierno, le resuelve un problema muy grande al país, pero no se puede permitir que desfallezcan los otros sectores. Por eso introdujimos una serie de incentivos de gran importan-cia para afrontar este riesgo.

¿Cuáles fueron estos incentivos y en qué sectores de la economía se invirtieron?

Creamos incentivos como la figura de las zonas francas, como la figu-ra de los contratos de estabilidad, como los acuerdos que realizaron el sector privado y el Ministerio de Comercio para poder tener la ma-nera de adicionarle valor agregado a la producción tradicional de la economía y escoger los nuevos sectores en los que Colombia puede ser competitiva. Por eso se escogió el sector de los biocombustibles. Hoy Colombia es el segundo pro-ductor de biocombustibles en Etanol después de Brasil, y el primero en Biodiesel y Palma Africana en el con-tinente. También se escogió el sector de turismo de la salud, el ecoturis-mo, la producción de cosméticos y de medicina a partir de recursos naturales, etcétera.

¿Se puede hablar entonces de una economía colombiana diversificada?

Yo creo que Colombia manejando bien el tema de las regalías y mane-jando bien el gasto público, puede equilibrar perfectamente un gran

Por Cristóbal Vásquez / coordinador de la Revista Connexio

Una perspectiva económica y política de Colombia y América Latina

Entrevista con

Álvaro Uribe Vélez

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crecimiento diversificado de la econo-mía. Un gran crecimiento en el sector agrícola, en los sectores industriales, en los sectores de servicios, en los sectores con apoyo en la tecnología más moderna y simultáneamente en el sector de hidrocarburos. Ahora este sector hace parte de lo que yo llamaría “una canasta de generación de energía” ampliamente diversificada que tiene el país. El país está encon-trando petróleo, está encontrando poco a poco gas y tiene carbón. Es un país con un porcentaje muy alto de generación hidroeléctrica. En mo-mentos en que están llenas las re-presas el país prácticamente todo lo genera con hidroelectricidad. Cuando hay problemas de verano, como cuando se presentó en el primer se-mestre de 2010, la hidroelectricidad siguió representando el 40% de la generación de energía. O sea que Colombia ha tiendo una economía diversificada y tiene todas las condi-ciones para crecer velozmente.

¿La explotación del carbón, del gas, de la palma de aceite y otros cultivos extensivos pueden ser soluciones sostenibles para la ge-neración de empleo?

Lo que pasa es que no se puede pensar hoy en motores de empleo sin productividad ni competitividad. Esa es una vieja teoría bastante superada. Uno tiene que reconocer que todavía hay muchos sectores de la sociedad que necesitan empleos

básicos, entonces hay que pensar en un componente que se llamaría empleo remediado. Sin embargo, un país para ser competitivo no puede decir que va a crear em-pleos sacrificando la tecnología, porque además todos esos sectores son remolcadores de la economía. Si usted tiene un sector minero, un sector energético fuerte, usted necesita quién transporte, quién construya tuberías, quién haga perforaciones; usted necesita quién haga partes industriales y quién construya equipos. Es como si us-ted tiene un sector automovilístico fuerte. Muchos han dicho, "eso no es intensamente generador de em-pleo", pero el que está produciendo automóviles tiene que familiarizarse con una gran cantidad de computa-dores que hoy están integrados a un automóvil, eso genera empleo y eso es aplicable en todos los procesos industriales. Por ejemplo, si usted quiere ser competitivo en el sector agropecuario, tiene que llegar a producir con agua controlada y para producir con agua controlada, usted necesita tener una gran tecnología de captación de agua, una gran tecnología de distribución de agua y una gran tecnología computarizada de racionalización de agua.

Lo que no se puede condenar al país so pretexto el empleo, porque eso si no lo hace sostenible, es a gene-rar empleo de baja productividad y competitividad. Colombia es una

economía integrada a la economía mundial que todos los días tiene más acuerdos de comercio. No podemos pretender que una eco-nomía que así está concebida, se rezague en material tecnológica simplemente pensando en em-pleos básicos.

Pasando al tema comercial, ¿cuál podría ser el impacto de los trata-dos comerciales que ha firmado Colombia recientemente?

La idea de nuestro gobierno fue darle total preferencia al tema de los acuerdos comerciales que a la apertura unilateral. Colombia sufrió a principios de los noventa la apertura unilateral que hizo daño en muchos sectores. Nosotros dijimos, es hora de cambiar la apertura unilateral por los acuerdos de comercio. Ahora, esos acuerdos ayudan, cuando yo miro lo que ha pasado con Brasil, el comercio ha crecido mucho. Usted me dirá: “pero hay un gran superávit a favor de Brasil”; sin embargo, ese tratado y esa integración con Brasil creó una gran corriente de inversión brasilera en Colombia. Es lo mismo que veo con México. Nosotros le compramos a México el año pasado tres mil millones de dólares y le vendi-mos menos de 600, pero la inversión mexicana en Colombia es enorme-mente grande. Yo diría que esos son beneficios. Ahora, me preocupan las noticias que están llegando que con el poco periodo que hemos tenido de la eliminación de las preferencias unilaterales acá en Estados Unidos, ya están resentidos sectores expor-tadores de Colombia como el de las flores. Justamente para no vivir de estas medidas cortoplacistas de futu-ro incierto, como son las preferencias, es que se necesitan los tratados.

¿Qué expectativa puede tener Colombia frente al TLC con Estados Unidos?

20 2011

Yo diría que esa expectativa no es un gran aumento del comercio con Estados Unidos, yo diría que esa ex-pectativa es la creación de una gran confianza de inversión. Los tratados se constituyen en presupuestos fundamentales para la confianza de inversión. Si usted es inversionista y sabe que Colombia tiene un TLC con Estados Unidos, es una razón más para usted confiar e invertir en Colombia.

¿Qué oportunidades comerciales tiene Colombia con China, cuál es el futuro de las relaciones comer-ciales con ese país?

Nosotros le compramos mucho a China. Antes Colombia le compra-ba 800 millones de dólares al año. Ahora le está comprando entre cinco mil y seis mil, y le estamos vendiendo... Antes le vendíamos 50 millones de dólares al año, el año pasado le vendimos más de dos mil. Infortunadamente ¿qué le vende-mos? Carbón y petróleo y ¿qué le compramos? De todo. Yo no sabría decirle cuál es el futuro de nuestro comercio con China porque no sé todavía si nosotros vamos a tener productos distintos a hidrocarbu-ros para venderle. Brasil le vende a China grandes cantidades de soya y de carne. Nosotros producimos poca soya. Ojalá en el futuro produz-camos más. Nosotros no tenemos la producción de hierro y de acero que tiene Brasil para venderle a China: he ahí la importancia de desarrollar estos sectores. Nosotros no tenemos la producción de Níquel ni de Cobre de Chile o Perú y estamos en la misma cordillera de los Andes. A mí me han preguntado varias personas en el mundo: “¿por qué si ustedes están en la misma cordillera de los Andes de Perú y Chile, no tienen Cobre y Níquel para venderle a China?” Porque Colombia no ha tenido de-sarrollo minero. He ahí una de las

razones para impulsar esa política. Entonces yo no sé todavía qué po-dremos venderle a China en el futuro. Ese es un buen estudio. Pero tampo-co sé si vamos a seguirle comprando toda esta cantidad de productos a China. Uno no sabe hasta qué punto la manufactura China se encarezca allá. Uno no sabe cuándo otros paí-ses empiecen a reemplazar a China en manufactura barata. Uno no sabe qué pase con la calidad de la ma-nufactura China. Ahora lo que sí es muy importante es que hay que tener estrechos vínculos comerciales con China, por eso nosotros firmamos el tratado de protección mutua de in-versiones con el país asiático para el fomento a la inversión.

¿Cuáles son los principales retos económicos que tiene América Latina? ¿Cómo superar las dife-rencias políticas para mejorar las relaciones comerciales entre los países?

Yo diría que América Latina tiene varios retos. Primero, si usted ve qué exporta América Latina, diría yo que es un gran exportador de commodi-ties. Hace 15 años le habrían dicho abandone los commodities y exporte productos con gran valor agregado en el conocimiento. Hoy le dirían, no abandone los commodities, agré-gueles valor y diversifique la econo-mía. Yo creo que ahí tiene un gran reto América Latina.

¿Cuál sería la opción más adecuada?

El reto es producir commodities pero agregándoles valor y definir otros sectores de la economía en los cuales se pueda ser un juga-dor de talla mundial. Colombia ha definido venderle a la comunidad internacional servicios de medicina. Nosotros tenemos una buena loca-lización geográfica, una buena cali-dad en los servicios de salud y unos

precios altamente competitivos. Nosotros tenemos grandes posibi-lidades de producir medicamentos a base de productos naturales, tenemos grandes posibilidades en el business process outsourcing, incluso en los niveles de más alto requerimiento tecnológico y de co-nocimiento. Todo eso hay que apro-vecharlo. Yo creo que esa economía de adicionar valor es un gran reto de América Latina. Pero esta economía no se consigue si no se tienen en cuenta otros dos retos. Uno, el reto de mantener una alta tasa de inver-sión sostenida y el reto de una revo-lución educativa permanente. La ciu-dad de Medellín va a recibir ahora mil ingenieros de Hewlett-Packard. Este es un caso típicamente representa-tivo de la combinación entre capital, tecnología y educación. Yo creo que ahí se van conectando unos retos con otros y eso va creando las condiciones para otro reto, porque si bien América Latina ha venido recuperando la clase media, to-davía tiene grandes problemas de pobreza e inequidad distributiva. En la medida que avance el tema de educación y tecnología, se tie-ne que ir resolviendo ese tema de inequidad en la distribución.

¿Se podría incluir también los re-tos ambientales?

América Latina tiene un reto muy grande que es el reto ambiental por-que tiene problemas de sostenibili-dad ambiental y tiene desafíos para cuidar sus recursos. El continente no puede dejar destruir la Amazonía, para citar un ejemplo. América Latina y El Caribe, tienen también el reto de la seguridad. Con inseguridad y con narcotráfico nada prospe-ra. Ahí hay un inmenso reto. El reto de que aquellos países que amenazan la democracia, como Venezuela, recuperen el camino de una democracia en progreso.

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En relación al cable de Wikileaks sobre las irregularidades del pro-ceso de desmovilización de los paramilitares, ¿qué vínculo puede haber entre estas irregularidades y la financiación de las nuevas bandas criminales a través de la explotación minera ilegal?

No lo conozco, no conozco cable de Wikileaks en esa materia. A ver, primero la realidad del país quién la puede negar. Yo se lo decía a una emisora esta mañana. ¿Quién niega que el país en el 2002 estaba en las manos de la guerrilla y los paramilita-res? Era un hecho notorio, no es sino preguntarle a cualquier ciudadano que viviera en Colombia. Segundo, ¿quién niega que eso mejoró mucho en nuestro gobierno? Tercero, ¿Quién niega que nuestro gobierno extraditó 1200 personas de alta peligrosidad? Cuarto, ¿quién niega que nuestro gobierno desmontó los paramilitares? Quinto, ¿quién niega que nuestro gobierno debilitó la guerrilla? Sexto ¿Quién niega que en nuestro gobier-no, Colombia bajo de producir más de 700 toneladas de cocaína al año a producir menos de 200 toneladas? Ahora, ¿Quién niega que las desmo-vilizaciones fueron muy importantes? Las condujo un hombre honesto a toda prueba como Luis Carlos Restrepo. Ellos no se desmovilizaron por espontaneidad, lo hicieron porque sintieron el peso de la autoridad. Ellos sintieron ese peso y no les quedaba más camino que desmovilizarse. Eso lo hicieron con la Fiscalía y con pre-sencia de la Procuraduría. Eso se hizo con toda la transparencia, la OEA estuvo pendiente de todo ese proce-so. Además se le exigía a esa gente firmar el certificado de pertenencia al grupo, el compromiso a desmovilizar-se y ayudar a desmantelar las estruc-turas. O sea que el gobierno fue total-mente cuidadoso en eso. El proceso lo manejaron dos colombianos de superiores condiciones personales,

intelectuales y morales, como Luis Carlos Restrepo y Frank Pearl.

Ahora un país que estaba en manos de la delincuencia, pues corría el riesgo que la delincuen-cia hiciera cualquier trampa. No me extraña que estos delincuen-tes sean capaz de hacer trampa hasta para desmovilizarse, pero todos los desmovilizados firmaron “yo pertenecí a este grupo, yo me desmovilizo, yo voy a ayudar a des-mantelar la organización”. Ahora, si alguien hizo que alguien que no fuera del grupo firmara como desmovili-zado es porque esa persona estaba sometida a este grupo de bandidos.

¿Y qué pasa con la explotación minera ilegal?

Falta autoridad, falta autoridad… En la medida que se han frenado los cultivos de coca se ha volcado mu-cha gente nuevamente a la minería ilegal también estimulada por… “Es que qué hacemos pues si es que el oro ha pasado de 250 Dólares la onza Troy a 1300, 1500”. Entonces todas esas minas que habían aban-donado, que estuvieron muy activas hace 15 o 20 años y que hicieron grandes daños ambientales, todas esas minas las han reactivado ahora por el precio del oro y porque hemos disminuido los cultivos de coca. Que los reincidentes… claro que los hay. El proceso de Colombia tuvo reincidentes, pero si usted estudia que se desmovilizaron 35 mil parami-litares, 18 mil guerrilleros y que han reincidido 5 o 6 mil personas de un total de 53 mil desmovilizados, ese porcentaje de reincidencia no es alto para los parámetros internacionales. Lo que si ocurre es que 5 o 6 mil reincidentes son una fuerza criminal muy poderosa.

Entonces, ¿qué le recomienda al nue-vo gobierno para solucionar el pro-blema con las bandas criminales?

Combatirlas, combatirlas. Por eso yo le dije al país cuando fue a termi-nar nuestro gobierno: “yo no dejo un país en el paraíso, pero si dejo unas semillitas valiosas, cuíden-las”. Yo no dije que el problema estaba resuelto. Hay que conti-nuar la batalla.

Por último: ¿qué mensaje le da usted a los jóvenes que están inte-resados en la política y el empren-dimiento social para lograr algún cambio en sus países?

Estudiar, hacer política y emprender. Algo que le estoy proponiendo a los candidatos de alcaldías y goberna-ciones es que ayuden en un esfuerzo para que los muchachos de quito y sexto de bachillerato reciban for-mación en una actividad productiva. ¿Cómo lo imagino? Que la jornada sea de todo el día: que en la mañana reciban la enseñanza de las mate-rias clásicas de su currículo y en la tarde reciban formación vocacional y entrenamiento técnico para que el país vaya creando con más celeridad posibilidades para que todos esos muchachos tengan acceso a un cré-dito, a una garantía, a un fondo de capital de riesgo para nuevas empre-sas porque solamente en los nuevos emprendimientos radica la posibilidad de generar empleo. Ahora, yo estoy pensando para la juventud más en generación de ingreso que en ge-neración de empleo, porque cuan-do usted le dice a un joven consí-gase su empleo, usted lo incluye en la corriente de la economía, pero él poco ayuda a incluir. Pero cuando usted le dice emprenda, consígase su ingreso, ese joven, al hacerlo, se incluye y al generar ingreso a través del emprendi-miento crea inclusión para otros. O sea que el tema de la inclusión concebido en doble vía “que me incluyan a mí y yo ayudo a incluir a otros” está profundamente conec-tado con el tema del estímulo al emprendimiento.

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Play for Development (P4D) es una de las iniciativas de Young Connection que reúne personas interesadas en el deporte con la idea de crear una plataforma para generar recursos de inversión y contribuir en proyectos que in-volucran al deporte como medio para generar desarrollo en América Latina y el Caribe. Queremos ser una ventana para que a través del deporte los jóvenes de la región aprendan cualidades indispensables para su desarrollo personal, profesional y social.La misión de P4D es generar una red de colaboración de individuos e instituciones interesadas en apoyar organi-zaciones sin ánimo de lucro en proyectos relacionados con el desarrollo por medio del deporte. El grupo de coordinación de la iniciativa lo conforman Juan Manuel Aedo, Daniel Granada ,Eliana Duque del IDB-IIC y Manoel Silva de la OEA.

Eventos realizados por P4D:• Mayo – Septiembre, 2010. Organización de encuentros deportivos semanales de futbol y basquetbol para fomen-tar la interacción de los empleados de las organizaciones multinacionales en Washington • Junio 2010- Organización del torneo de futbol conocido en la ciudad como “El Mundialito”, con el fin de recaudar fondos para construir una cancha de futbol en Juil, Guate-mala. LoveFutbol fue la fundación escogida para ejecutar

este proyecto en el que se recaudaron $2,850.00 dólares para que se iniciaran programas deportivos en las escue-las de Juil, beneficiando a sus habitantes en especial al desarrollo de niños y jóvenes• Julio 2010- Ganador de $2,420.00 dólares por haber participado como equipo en el torneo de fútbol del Banco Mundial. Los fondos fueron donados a la fundación City Football para contribuir con un programa deportivo para jóvenes y niños de bajos recursos • Agosto 2010- Organización de los eventos deportivos del Picnic del BID en el verano 2010, asignando coordi-nadores capacitados en los torneos de futbol, voleibol, basquetbol, tenis y golf.• Octubre 2010 – Asesoría en la ejecución del programa Pásala. Programa que busca capacitar a jóvenes y niños en lectura y escritura en base al futbol como medio de motivación.

-Juan Aedo, coordinador Play for Development

Play 4 DeveloPment cree que el deporte es algo más que entretenimiento porque ha demostrado ser una herramienta poderosa que influencia a individuos y comunidades para generar compromiso, unión, inspiración, liderazgo y cambio.

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Jóvenes de Latinoamérica en acción

U n Techo para mi País (UTPMP) es una organi-zación latinoamericana

liderada por jóvenes, que nace en Chile en el año 1997. Después de concluir una misión constru-yendo una capilla en el pueblo de Curanilahue, un grupo de jóvenes universitarios apoyados por el sa-cerdote jesuita Felipe Berríos S.J., sintió la necesidad de denunciar la situación de extrema pobreza en que viven millones de personas en asentamientos precarios. Eso reveló la importancia de convocar a toda la sociedad, dando a conocer que la falta de oportunidades y las condiciones en que viven miles de personas representan una injusticia que nos involucra y compromete a todos. La solidaridad sin límites de los jóvenes permitió la expan-sión de nuestro proyecto por toda

Latinoamérica a partir del año 2001, después de los terremotos que ocurrieron en El Salvador y en Perú. Hoy estamos presentes en Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Haití, Honduras, México, Nicaragua, Panamá Paraguay, Perú, República Dominicana, Uruguay y Venezuela. Día a día somos miles de estudian-tes universitarios de todo el con-tinente que trabajamos junto a los pobladores de los asentamientos marginales para mejorar su calidad de vida, unidos por el sueño de un continente más justo.

Para alcanzar nuestro obje-tivo, diseñamos una metodología de intervención de tres etapas: la construcción de viviendas de emergencia, la implementación de programas de habilitación social a

través de planes de capacitación social liderados por voluntarios y el desarrollo de comunidades sustentables. Nuestro modelo de intervención incluye a las familias en todo el proceso de construc-ción y paulatinamente, el proceso de habilitación social, de modo que éstas se hagan dueñas del proyecto, empoderándolas gracias a herramientas que rompen el ciclo de la pobreza y que hacen que sus voces se escuchen en la sociedad.

El gran éxito de UTPMP radica en que está liderado por jóvenes que han asumido la meta de er-radicar la pobreza de América Latina. Queremos mejorar la calidad de vida de las familias más vulnerables y a la vez formar a los líderes futuros de nuestros países con una conciencia social que se enfoque en combatir la pobreza.

desde latiOnamerica

La juventud emprende el reto de un continente sin pobreza.

Marion Dubois, voluntaria de Un Techo para mi País

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Fomentamos la reflexión en torno a la realidad que hemos conocido, cómo hemos aportado desde nuestra posición actual de jóvenes y cómo queremos seguir aportando en el futuro desde el lugar de la sociedad donde nos des-empeñemos, ya sea desde el mundo público o privado. Nuestro trabajo está diseñado para que nuestra experiencia no sea solamente algo anecdótico, sino que sea el inicio de un estilo de vida en donde no seamos indiferentes a los problemas sociales.

Hasta la fecha, hemos beneficiado más de 78.000 familias y más de 400.000 voluntarios. La clave ha sido involucrar a toda la sociedad en este gran desafío de erradicar la pobreza extrema del continente. Como ejemplo del reconocimiento que hemos tenido a nivel mun-dial, en 2009 recibimos el UN Habitat Scroll of Honor Award, premio otorgado por el Programa de Asentamientos Humanos de las Naciones Unidas para reconocer las contribuciones so-bresalientes en asentamientos. Este premio es uno de los más prestigiosos del mundo que se otorga a los trabajos en esta materia. También la UNESCO y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) nos reconocieron con el premio Mejores prácticas en Políticas y Programas en América Latina y el Caribe. Y a finales del 2010, por nuestro trabajo con las familias más vulner-ables de Latinoamérica, recibimos el Premio de Derechos Humanos Rey de España. Estos pre-mios simbólicamente representan los resultados del trabajo que conlleva unificación y dedicación a cumplir nuestros objetivos.

Estos sueños no se justifican ni se compren-den si no somos capaces de involucrarnos en el lugar de nuestro continente donde la naturaleza ha hecho más profundas las heridas de la po-breza. Con esta mirada en los últimos años in-tervinimos en varios episodios de desastres na-turales en la región. El año pasado respondimos a la emergencia provocada por los terremeotos que sacudieron Haití y Chile. En Chile, hemos levantado más de 20.000 viviendas de emergen-cia en solamente tres meses con la movilización de más de 75.000 voluntarios. En cuanto a Haití, se tenía pronosticado reali-zar las primeras avanzadas formales durante el primer semestre, con el objetivo de iniciar un trabajo de construcción de viviendas transitorias en el país más empobrecido del continente. Sin

La juventud emprende el reto de un continente sin pobreza.

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embargo, el terremoto del 12 de enero de 2010, generó un sentido aún más profundo de urgencia, y por ende la responsabilidad de generar ac-ciones inmediatas asociadas a este terremoto. Frente a este desastre que dejó a miles de familias sin vivienda, expandimos nuestra intervención a Haití y fuimos una de las primeras instituciones en construir en coordinación con las autoridades locales, internacionales y multilaterales. Siempre con volun-tad y perseverancia, luego de un mes y catorce días del terremoto logramos construir las primeras 20 viviendas transitorias en la comunidad de Grand Goave, a 70km de Puerto Príncipe. Desde ese día hemos construido 116 viviendas, y nuestros planes contemplan la posibilidad de construir al menos 10.000 antes del 2014.

Para alcanzar nuestra meta en Haití, seguiremos construyendo viviendas transitorias y extendiendo la convocatoria a los ciudadanos haitianos, in-cluyendo aquellos que están fuera del país. Hoy, el 90 % de los voluntarios son jóvenes haitianos provenientes de 10 universidades diferentes del país. A este grupo se han unido voluntarios de todo el continente (Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Nicaragua, Perú, República Dominicana, Uruguay, entre otros). Mediante un trabajo conjunto queremos aportar en la formación de jóvenes haitianos comprometidos con las necesidades de su país. De esta manera se ha ido concretando y formalizando un trabajo de voluntarios permanentes y eventu-almente, Un Techo para mi Pais-Haití será liderada por un grupo de jóvenes haitianos, siguiendo el modelo del empoderamiento local de los jóvenes dentro de sus países.

Humildemente los jóvenes pedimos la oportunidad de ser protagonistas de este proceso de la reconstrucción de un continente más justo y solidario y que necesita el compromiso de toda la sociedad. Por medio de estas líneas asumimos el compromiso de no detenernos.

Con más de 300.000 jóvenes movilizados a lo largo, UTPMP ha

construido más de 75.000 viviendas de emergencia hasta la fecha.

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The Integration Group had a fantastic year of making professional and personal connections, participating in fun and educational activities, and raising money for great causes. We started out the year helping organize a huge fundraiser for earthquake relief efforts in Haiti, which raised, including matching funds, over $22,000. In February we held an official kick-off meeting followed by a Happy Hour at Iron Horse Tap House in Chinatown. The Integration Group then enjoyed a special custom-designed ¨Wines of South America¨ class at Vinoteca and toured the Terra Cotta Warriors exhibition at the National Geographic Society in March. YC promoted a ¨Celebrate Haiti¨ party that raised $18,000 for schools in Haiti and an Ankay fundraiser for college scholarships for low-income Peru-vian students. Throughout the summer months, a Passport Happy Hour series took members weekly to socialize and network in venues all across Washington. Many also at-tended events at the Soccer Mansion to celebrate the World Cup . Eighty YC members went to a Nationals game in July and many staffed the volunteer tent at the IDB Pic-nic. In October, we hosted visitors from ASMUNG-Panama who were here for the 5k walk to benefit their organization and had a Halloween pumpkin carving party. Integration took to the treetops in November for a high ropes/zipline/canopy adventure at GoApe. We´d like to thank our mem-bers for their enthusiasm, energy, and commitment—it´s been an unforgettable journey!

- Hilary Jones, Carolina Corvalan and Tatiana MúneraIntegration Co-captains

2010 young Connection Integration Group activities

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T odos los años, nuestro con-tinente encara elecciones de tipo nacional y regional.

Las dinámicas han venido cambian-do desde el 2008, cuando Barack Obama materializó en las urnas todo el apoyo que recibió en las redes so-ciales. Desde entonces, su campaña ha sido un ejemplo de cómo pasar de la plaza pública a un mensaje conciso, claro y coherente en la red. Mensaje que se tiene que monito-rear constantemente, respondiendo todas las respuestas de los ciudada-nos, haciendo redes de trabajo de forma presencial y corrigiendo lo que haya que corregir en el transcurso de la campaña.

En Colombia, la reciente cam-paña presidencial de Antanas Mockus y Sergio Fajardo fue un buen ejemplo de movilización Online. Desafortunadamente, este apoyo no se materializó en las urnas y la

victoria de Juan Manuel Santos fue abrumadora. Hay quienes afirman que Mockus solo ganó en Putumayo (departamento colombiano) y Facebook. Sin embargo, el ejemplo colombiano no es un fracaso.

CAMPANAS 2.0: DE LA PLAZA PÚBLICA A LAS PLATAFORMAS VIRTUALES

Juan Pablo BarrientosEs periodista colombiano de 28 años. Hizo sus estudios de maestría en Estudios Latinoamericanos de la Universidad de Georgetown y fue Corresponsal en Washington de RCN televisión y la FM radio (Colombia). Actualmente es precandidato al Concejo de Medellín para el periodo 2011- 2015.

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Casi 4 millones de ciudadanos sa-lieron a las urnas, y le dijeron “no” al rumbo político que llevaba el país, que aunque fue exitoso en algunos aspectos, generó costos muy altos y heridas muy profundas. La campaña de Mockus, aunque no resultó triun-fadora y no se concretó en las urnas, da una lección de movilización ciu-dadana Online.

El próximo 30 de octubre se ce-lebran en Colombia las elecciones para gobernadores, alcaldes, dipu-tados, concejales y miembros de las juntas administradoras locales. Miles de candidatos de diferentes corrientes políticas saldrán a la plaza pública a convencer, debatir, argu-mentar, prometer y en algunos casos a comprar votos. Desde ya se están afinando los motores y se vislumbra la forma y fondo de cada campaña. Se empiezan a ver quiénes son los candidatos que van apuntarle a las redes sociales y los que van a acudir más a la plaza pública.

Pero este año la marca juvenil se hace más presente que nunca. Los jóvenes pasaron de ser los ausentes de la política a ser protagonistas de ella usando las nuevas herramien-tas tecnológicas para expresar sus opiniones y construir campañas Online. Pero el gran reto que tienen los jóvenes con las “campañas 2.0” es logar su buena articulación con el tipo de campañas tradicionales para materializar el apoyo Online el día de la votación.

El mundo del Internet ofrece una plataforma maravillosa para hacer campaña. Facebook, Twitter, Youtube, por mencionar algunas, son redes sociales, que si son bien manejadas, pueden generar cientos de seguidores y futuros votantes. Hay que meterse en cuanto de-bate haya en Twitter, identificar los HashTags (temas más comentados), casar peleas y debatir, hacer sonar su nombre. Hay que leer prensa, comentar en los foros, eso sí, sin arruinar las discusiones con publici-dad online de su campaña. Hay que hacer muchos amigos en Facebook, estar atento a los mensajes, res-ponderlos todos y tratar de tener un encuentro cara a cara con aquella persona que está interesada en su proyecto. Veinte minutos que usted le dedique personalmente a ese ciudadano, acompañados de un café, son suficientes para ganar un

seguidor, y detrás de él, su familia y amigos. Pequeñas reuniones en las casas de sus amigos, en las mesas de las universidades, en los parques de la ciudad, contribuyen a llegarle más a la gente, a ahorrar costos y a ser amables con el medio ambiente.

Cualquiera que sea la forma de hacer campaña, es oportuno hacer un llamado a todos los que aspiran a cargos de elección popular a ser amables con el medio ambiente, y a adoptar las nuevas tecnologías para repensar sus campañas desde la creatividad.

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E l milagro brasilero no es pre-cisamente eso, un milagro, sino el resultado de un pro-

ceso político y económico sostenido en la búsqueda de estabilidad y res-ponsabilidad estatal como motores de la economía y el poder nacional. Brasil no ha llegado donde está por suerte (aunque el alto precio de los commodities1 y el descubrimiento de nuevos pozos de petróleo en los úl-timos años le han ayudado), ha sido gracias a que los brasileros se traza-ron un rumbo especifico desde los años noventa para llegar a ocupar el puesto que hoy ostentan y con disci-plina, lo lograron.

Así, Brasil es la octava economía del mundo, con un crecimiento sus-tentado por el petróleo, el biodiesel y una agricultura muy dinámica. Brasil es el primer productor mundial de azúcar y café y el mayor exportador de pollos, café, azúcar y carne2 3. Esta diversidad lo diferencia de cual-quier otra gran nación, tanto más

1 El precio del petróleo en mayo de 2003 era de 22.04 USD. En mayo de 2008 era de 110.21 USD. Fuente: eia.doe.gov.

2 “Economía agropecuaria” http://www.brasil.gov.br/sobre/economia-1/sectores-de-la-economia/agropecuaria-1/print

3 “The miracle of the cerrado” The economist, 2010.4 “Welcome to Welfare 2.0 for the World’s Poor”. Newsweek, 2010.5 “Speak softly and carry a blank cheque” The economist, 2010.6 Gasto militar en 1996: 15.880 millones de USD. Gasto en 2010: 28.096 millones de USD. Fuente:

SIPRI.org

importante en la cantidad de comida que está produciendo, porque hace menos de cuarenta años era uno de los mayores importadores de alimentos.

Pero la transformación brasilera no solo es económica, los progra-mas gubernamentales de asisten-cia4, acompañados por la inversión privada y pública en sectores pro-ductivos, ha logrado sacar a millones de brasileros de la pobreza; una fuerte clase media ha emergido de estos cambios.

Por otro lado, percatándose de la posición que ganaba en el mundo, el gobierno brasilero inició una expan-sión de su influencia internacional por medio de acciones como la creación y el apadrinamiento de co-munidades regionales (UNASUR) o el apoyo a programas de ayuda inter-nacional en África y Centro América5. El poder blando le ha funcionado muy bien, sin embargo, también ha

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Brasil potencia mundial

Por Santiago Silva Jaramillo

Santiago Silva JaramilloEstudiante de último semestre de Ciencias Políticas de la Universidad EAFIT en Medellín, Colombia. Ha publicado artículos de opinión en diferentes medios locales, como el Periódico Estudiantil NEXOS, la Revista Digital Bitácora y el periódico El Colombiano. Actualmente se desempeña como practicante profesional en la Secretaría de Productividad y Competitividad de la Gobernación de Antioquia, y es blogger de RealpolitikMundial.wordpress.com.

mantenido una tendencia de aumen-to en su gasto en defensa interrum-pida desde 1997 y para este año do-blará el presupuesto que destinaba a este rubro hace quince años6.

Así pues, la premisa del Estado brasilero ha sido la de la estabilidad y la continuidad. De esta forma, gobiernos de muy diferentes corrien-tes ideológicas han pasado por el ejecutivo y legislativo del país, pero en ningún modo han buscado que, promoviendo sus intereses políticos particulares, se tuerza el buen cami-no que se ha recorrido por años.

Brasil, en todo caso, es una po-tencia, sino mundial, regional; ésta es una realidad que nadie discute. Ahora bien, ¿cómo afectará este nuevo poder a América latina, e in-cluso al mundo?

Al contrario de los que puedan creer algunos, Estados Unidos no encuentra necesariamente incon-veniente para sus intereses que Brasil tome un papel de liderazgo en América Latina, mejor aún, está consiente de que puede benefi-ciarlo. La apuesta de Washington en muchas partes del mundo, y en buena medida en Sudamérica, se ha caracterizado por el mantenimiento a toda costa de la estabilidad inter-nacional. Los esfuerzos que esta tarea implican para Estados Unidos son sumamente desgastantes y por eso el hecho de que las potencias regionales (Rusia, India, Sudáfrica, incluso China) estén ganando poder e influencia en sus vecindarios no le es necesariamente incomodo.

Estados Unidos conserva el poder suficiente para hacer imposiciones importantes, sin embargo, la guerra en Irak le demostró los pocos crédi-

tos que puede traer cualquier acción que no esté respaldada por la comu-nidad internacional. De esta forma, Brasil (junto con las otras potencias emergentes) jugarán un papel funda-mental en el nuevo mundo multipo-lar, donde las acciones unilaterales serán cada vez más escasas y da-ñinas para quienes las emprendan y los poderes regionales serán quienes regulen las dinámicas mundiales en negociación con los países menores y la superpotencia.

Respecto a los países latinoa-mericanos, el liderazgo de Brasil puede abrir las puertas para el fortalecimiento de bloques regio-nales y el estrechamiento de las relaciones políticas y económicas del continente. Brasil supone mu-chas oportunidades para los países sudamericanos. Los países del Mercosur hace varios años que de-jaron de ver a su centro en Argentina y giraron hacia la nueva potencia; los miembros del ALBA, aunque preten-dan un juego diferente, han mante-nido sus acciones fuera del camino de la voluntad brasilera y el resto (Colombia, Perú y Chile) han busca-do desde hace varios años fomentar una silenciosa pero cercana relación con el país carioca7 8.

Así pues, el gobierno colombiano, por ejemplo, ha reconocido los be-neficios de unas estrechas relaciones diplomáticas con Brasil y durante ya algún tiempo ha firmado tratados de cooperación energética, comercial y de seguridad. La gran disyuntiva que algunos plantean entre EEUU y Brasil no parece ser tan cierta como parece. Ningún otro país de la región, debe escoger entre ambas potencias; perfectamente puede fomentar las dos relaciones

y hacerlo con armonía y cose-chando excelentes beneficios.

Finalmente, es claro que el nuevo estatus de potencia de Brasil lo lleva a una posición de importancia a nivel internacional, pero este nuevo lugar no necesariamente quiere decir que chocará con otras potencias, en especial Estados Unidos. De la mis-ma forma, se puede identificar una tendencia desde principios de siglo de cómo los países sudamerica-nos se han plegado frente al nuevo poder, buscando su liderazgo. Así, el desarrollo económico, político y social brasilero lo convierten en un socio obligado de todas los países de América y dejan claro que en el futuro no se podrá analizar las pers-pectivas y dinámicas del continente sin tener en cuenta a la nueva poten-cia mundial.

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7 “Colombia y Brasil fortalecen cooperación e integración” www.spanish.xinhuanet.com8 El valor del comercio entre Colombia y Brasil se ha duplicado en los últimos diez años, pasando de 283,085 miles de USD en 2000, a 576,618

miles de USD en 2009. Fuente: iadb.org/dataintal

Brasil potencia mundial

Entrevista

Marcelo Claure

Connexio tuvo la oportunidad de entrevistar al empresario boliviano Marcelo Claure, fundador, CEO  y

presidente de Brightstar Coorporation, la empresa de distribución de telefonía móvil más grande del mundo

y recientemente catalogada como la empresa latina más global en la historia. El proyecto de este joven

empresario, que empezó con una tienda de celulares en Boston, hoy está en los cinco continentes del

planeta e integra a las comunidades más apartadas. En 2010 obtuvo ventas  por 6.400 millones de Dólares,

actualmente emplea a 3.600 personas y estuvo hablando con nosotros sobre su desarrollo empresarial, sus

próximas inversiones y los retos de la región para lograr un desarrollo económico sostenible.

Ejemplo de emprendimiento para América Latina

Por Cristóbal Vásquez / coordinador de la Revista Connexio

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entrevistas cOn líderes de américa latina i i

¿Cómo nace la empresa Brightstar y a qué se debe el éxito contun-dente que ha tenido en el mercado de telefonía celular?

La empresa Brightstar tiene una historia muy bonita porque es una de esas historias que hay veces parece mentira cuando uno se pone a mirar hacia atrás. Comienza el 14 de oc-tubre de 1997 y nace a partir de una idea clara que teníamos de una in-eficiencia identificada en el mercado. Yo no tenía plata pero tenía una con-vicción muy grande de lo que quería

hacer y para eso acudí a los ahorros que mis padres habían acumulado durante toda su vida. La idea nace porque antes de formar Brightstar yo era el presidente de una cadena de tiendas muy grande en Estados Unidos que básicamente era uno de los compradores de celulares más importantes del país.

¿De dónde surgió la idea que lo llevó a ser el mayor distribuidor y proveedor de servicios celulares en el mundo?

Cuando analizaba la cadena de abastecimiento, de cómo el producto iba de un fabricante a un mayorista, de un mayorista a un distribuidor y un distribuidor a una cadena de tien-das, me di cuenta de que el servicio que recibíamos era extremadamente malo, que si estas eran las empresas que proveían el servicio y no tenían la capacidad de decirnos cuándo se iba a despachar un producto, cuándo iba a llegar y qué modelo era, no me quería imaginar como era el servicio en América Latina. Entonces

Ejemplo de emprendimiento para América Latina

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comenzamos una empresa en la cual desde el principio nos dedicamos a estudiar las ineficiencias de precios de la telefonía celular en el mercado. ¿Qué significa esto? Cómo un pro-ducto que vale "$" en China, pase a valer "$" más 20 en Estados Unidos, y "$" más 30 en América Latina, sien-do exactamente el mismo producto. Entonces lo que hicimos fue una operación en la cual comenzamos a poner gente en todo el mundo y ha-cíamos arbitraje de precios y comprá-bamos el producto en el mercado que estaba más barato y lo vendíamos en mercados más caros. Hicimos eso como por seis meses y lógicamente nos convertimos en la pesadilla de los fabricantes porque desenmasca-ramos una estrategia de precios que en ese entonces, al internet no ser la fuente de información que es hoy en día, los fabricantes podían mantener.

Nos dimos cuenta de que esta no era una estrategia a largo plazo, por-que solamente vivir de las eficiencias de precios en el mercado no era algo sostenible. Pero lo que sí nos dimos cuenta fue que si nosotros podíamos hacer que las marcas que represen-tábamos en América Latina fueran las marcas más fáciles para hacer nego-cios, íbamos a incrementar las ventas.

En ese entonces Brightstar empe-zó distribuyendo un producto de una empresa que se llamaba Ericsson. Esta empresa tenía los teléfonos más feos y más caros del mercado. Los dos líderes en ese momento eran Motorola y Nokia. A nosotros nos surgió la idea de llevar este producto al país, almacenarlo allá y darle a las empresas, operadoras y las cadenas de tiendas un precio en su moneda. Quisimos “desagonizar” el producto, tenerlo en el país y en vez de entre-garlo a las operadoras en sus bode-gas centrales, ponerlo en sus puntos de venta y monitorear que siempre tuvieran el producto adecuado. De esta manera nos dimos cuenta, por

medio de los reportes de ventas que nos enviaban, que habíamos hecho que una marca como Ericsson, que no necesariamente tenía los mejores productos, inmediatamente comen-zara a crecer en puntos de partici-pación en el mercado. Lo contrario pasaba con Motorola porque si un operador quería comprarle a Motorola o Nokia, tenía que darles un preaviso de 90 días, ir a recoger el teléfono a su fábrica, tener una cantidad de órdenes mínimas y pagar en Dólares por adelantado. Entonces nosotros que teníamos una marca que no era tan buena, pero con todos los servi-cios, hicimos que Ericsson increíble-mente se volviera el número uno en muchos lugares de Latinoamérica.

Ahí nos dimos cuenta de la im-portancia de hacer que las marcas que nosotros distribuíamos fueran las marcas más fáciles para hacer ne-gocios. Con Ericsson fue increíble la cantidad de participación que gana-mos. Comenzamos en Bolivia, de ahí nos expandimos a Colombia, Brasil, Argentina, Chile y en un periodo de dos años, ya estábamos en todos los países de América Latina y ya no sólo era Ericsson, era Motorola y eran otras marcas, y llegamos a controlar hasta el 40% de todos los teléfonos que se vendían en la América Latina.

Hoy en día usted opera en Estados Unidos, un mercado de servicios muy competitivo, ¿cómo fue ese proceso? ¿Cómo fue su entrada al mercado de este país?

Después de esto, la gran pregunta era bueno, ¿y ahora qué hacemos? Seguir creciendo por encima del 40 % era muy difícil. Entonces hicimos el salto al mercado de Estados Unidos que es algo muy extraño porque normalmente son empresas ameri-canas las que van a América Latina, rara vez tu vez una empresa latinoa-mericana que puede entrar a este mercado y más aún en el mundo de

los servicios. En el mundo de los pro-ductos sí lo vez, porque puede que haya una cerveza muy buena como Presidente o un fabricante de aviones como Embraer, pero rara vez tu vez una empresa de servicios que entre a Estados Unidos, la capital de los servicios. Entonces entramos a este mercado y usamos la misma meto-dología, lógicamente ya teníamos una ventaja muy grande en el sentido de que cuando uno aprende a distribuir teléfonos en Colombia, en donde va la camionetica con celulares acompaña-da de dos guardias armados, y entra al mercado americano donde existe DHL y Fedex, pues se hace mucho más fácil. En Brasil todavía nosotros distribuimos teléfonos a la Amazonía que van de un avión, a un camión, a una barcaza. Entonces entrar a un mercado como este nos hizo las co-sas bastante fáciles. Después fuimos replicando el mismo modelo a Asía y Europa, y hoy en día Brightstar opera en 61 países alrededor del mundo. La semana pasada inclusive salió un artí-culo en América Economía en el cual muestra de que Brightstar es la em-presa latina más global en la historia.

Volviendo a la historia de su em-presa, se dice que Brightstar em-pezó un día cuando usted entró a alquilar un celular en una tienda de la Florida y terminó comprando el negocio. ¿Qué hay de cierto en esto?

Eso fue un poco antes de empezar a Brightstar. Así fue como empe-zamos con la cadena de tiendas. Mi primer trabajo fue ser Gerente Internacional de la Federación Boliviana de Fútbol en el año 1993, cuando recién me gradué, y gracias a Dios pudimos llevar a Bolivia al mundial. Una vez terminó la historia del mundial, estaba en Boston bus-cando trabajo, fui a una entrevista y la persona me dijo: “me gusta mucho tu perfil, mi jefe va a llegar mañana

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así que dame tu número celular”. Yo le dije que el celular lo había olvidado en el auto, cosa que no era verdad, y le dije que yo la llamaba para en-tregarle mi número. Entonces me fui corriendo a una tienda de celulares y había un venezolano que era el due-ño de la tienda y por coincidencias de la vida, justo ese día, él estaba trabajando en el negocio dado que su empleado no había ido a trabajar. Estaba un poco molesto de tener que trabajar un viernes por la tarde y me preguntó que si conocía a alguien que estuviera dispuesto a comprar la tienda. Yo le dije que me encantaría, pero que no tenía plata y después de contarle el éxito de haber llevado a Bolivia al mundial, el hombre me dijo que fuera su socio, que me quedara con la tienda y se la pagara con las ganancias de los próximos 12 meses. Así fue como empezamos, llegamos a tener muchas tiendas en todo el país y eventualmente eso fue lo que nos llevó a crear Brightstar.

Varios medios de comunicación lo califican como “El medidor” por-que siempre está en el lugar ade-cuado y en el momento justo para hacer los negocios. ¿A qué asocia esta virtud?

Yo no diría tanto que estoy siem-pre en el lugar adecuado, lo que pasa es que al estar en tantos lugares del mundo y ver tantos diferentes mo-delos de negocio, creo que nos da una virtud que nos permite identificar negocios donde hay industrias de alto crecimiento. Hemos tenido la suerte de entrar en el momento adecuado al negocio de telefonía celular hace 14 años, cuando ésta era una industria de expansión que recién comenzaba. Ahora es diferente, ya tenemos todo tipo de economistas y de personas que estamos a toda hora atentos a la próxima oportunidad para agregarla al portafolio de servicios que ofrece la empresa. Si tu vez, Brightstar hoy

en día es una empresa de servicios y nos dedicamos a añadir nuevos servicios para poderle brindar nuevas soluciones a nuestros clientes. Por ejemplo, la semana pasada anuncia-mos la compra de una empresa de seguros para telefonía móvil que bá-sicamente asegura los teléfonos que pierden nuestros clientes. Hemos vis-to un crecimiento fantástico en ésto y ahora pensamos llevar ese mismo concepto a todos los países del mun-do. Entonces creo que hemos tenido la suerte de poder analizar cuáles van a ser los futuros booms de la tecno-logía y siempre hacer apuestas para estar en el momento correcto.

¿Cuál ha sido la decisión más difí-cil que ha tomado durante su de-sarrollo empresarial y qué efectos le generó esta decisión?

Creo que siempre estamos apos-tando. Por ejemplo en la relación con Blackberry, hoy en día so-mos el distribuidor más grande del mundo y representamos una parte importante de la venta de estos teléfonos. Básicamente a Blackberry le apostamos hace cin-co años cuando era una pequeña empresa de tecnología canadiense; entendimos su producto y la oferta de integración entre tu cuenta de correo y el teléfono celular. Hicimos

esa apuesta y hoy en día tenemos una gran relación, compramos varios miles de millones de Dólares cada año y somos su cliente más importante. Entonces siempre estamos tomando riesgos y haciendo apuestas para ver cuáles van a ser los futuros socios de los diferentes negocios en los cuales Brightstar va estar involucrado.

Entrando en materia económica, usted acaba de crear un fondo de inversiones en Litio por un billón de Dólares en la Bolsa de Valores de Nueva York, ¿qué lo motivó a realizar esta inversión? ¿Qué oportunidades ve usted en este mineral?

Hemos hecho una inversión muy fuerte creando un fondo de inver-siones en Litio que excede los mil millones de Dólares y hemos invitado a gente a que coinviertan con noso-tros. El Litio para mi es el commo-dity del futuro y la mejor manera de apostarle a este proyecto es invertir en todo lo relacionado a él, desde donde están las minas (los salares) hasta donde están las plantas desarrolladoras de bate-rías de Litio y las plantas de inves-tigación de nuevas tecnologías. Hemos invertido en todo alrededor del Litio y hoy en día, gracias a Dios, nos ha ido bastante bien con este tema. Por otro lado, el hecho de que Bolivia, mi país, sea el que tiene las reservas más importantes de Litio en el mundo, es algo a lo que yo veo asociado el futuro de mi país. Entonces queremos entender bien y no solo verlo como un commodity sino entender todo el ecosistema del Litio, desde cómo se descubre hasta cómo se procesa y se con-vierte en una batería de un auto o en una batería para un teléfono celular. Entonces es algo que hemos estu-diado bastante y en donde vamos a seguir invirtiendo.

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¿Cómo es la relación de Brightstar con el Gobierno de Bolivia?

Es una relación muy cordial, más que de Brightstar, es una relación personal que tengo porque al manejar el equipo de fútbol más grande de Bolivia, he tenido mucho contacto con la gente que lleva la política de mi país. Pero en general es una relación muy cordial en la cual vemos constan-temente potenciales inversiones que se podrían hacer en el país.

¿El enfoque político que tiene Bolivia actualmente afecta las in-versiones en Litio y otras áreas de inversión?

No, yo creo que el gobierno to-davía está intentando entender cuál va a ser su rol, qué tan abierto va a estar para la inversión extranjera y qué partes de la producción nacional va permitir abrir al mercado internacio-nal. Nosotros estamos monitoreando constantemente cuál va a ser la estra-tegia del gobierno boliviano respecto al Litio y siempre mirándolo como una oportunidad para saber qué es lo que vamos a poder hacer nosotros.

¿Cómo ve usted el futuro energéti-co de Latinoamérica y las grandes oportunidades mineras y petrole-ras de la región?

Yo creo que es fantástico y creo que todavía van a venir los mejores años para América Latina porque el continente tiene una sobre demanda para todo lo que va a ser material de construcción, donde entran los mine-rales y todo lo que son las diferentes fuentes energéticas. Es decir, cuando vemos que hoy en día Chile y Bolivia tienen grandes reservas de Litio, cuando vemos que en Brasil conti-núan encontrando nuevas fuentes de petróleo y Venezuela sigue siendo un gran productor, el panorama es muy alentador y creo que estamos experimentando el boom de América Latina. Tenemos la suerte de tener

un producto que todo el mundo quiere y que la demanda en el futuro próximo no se ve que vaya a parar. Entonces esto va a hacer que nuestras economías en América Latina sigan creciendo y ojalá podamos aprovechar esto para crear una base sostenible.

Entonces ¿se podría afirmar que el boom económico de Latinoamérica está respaldado principalmente por estos recursos y minerales que se siguen encontrando?

Totalmente. Es como si uno tuviera la suerte de poder desarrollar un producto que todo el mundo quiere. Alguien el otro día decía que la suerte de América Latina es la misma de los teléfonos Apple. Steve Jobs tuvo la capacidad de desarrollar un producto que todo el mundo quiere y en América Latina tenemos la suerte de constantemen-te encontrar productos que todo el mundo quiere y que los va a querer por muchos años más. Si tú ves la capacidad económica de Bolivia, nunca ha estado mejor. Lo mismo pasa en Chile, Brasil, Argentina y todo eso se debe a los recursos na-turales que tenemos y a los precios que continúan subiendo.

¿Y cómo pensar en un desarrollo económico sostenible a partir de la explotación de estos recursos?

Bueno ese es uno de los problemas. Hay ciertos países como Chile que ha tenido la capacidad de reinvertir mucho de lo que se ha generado para crear una industria sostenible. Creo que por otro lado, vemos ciertas falencias en la parte venezolana, donde a pesar de tener el petróleo en los precios más altos de su existencia, no creo que se estén haciendo las inversiones correctas para poder incrementar la producción que se tiene del petróleo. Entonces esperemos que los países de América Latina tengan la capacidad de reinvertir los recursos que adquieren para que se logre un desarrollo sostenible y nos

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vaya bien en las buenas y las malas, porque en América Latina, cuando los precios son altos, nos va bien a todos pero cuando los precios bajan, nues-tra eficiencia de producción normal-mente no ha sido la mejor. Entonces esperemos que esta bonanza eco-nómica sea utilizada en tres áreas diferentes: primero, en la misma reinversión de la industria donde se están produciendo esas ganan-cias; segundo, en educación, y tercero en la salud. Estas son las tres áreas importantes que nos van a permitir que esta bonanza eco-nómica sea bastante positiva para el futuro.

¿Qué impactos ha tenido para Brightstar la crisis financiera y cómo se están afrontando los nue-vos retos económicos?

Nosotros vemos el mundo de la siguiente manera: una crisis equivale a una oportunidad. Entonces esto para nosotros fue una oportuni-dad en la cual practicamos una disciplina financiera muy sólida, reducimos nuestros gastos sus-tancialmente y nos hicimos una empresa mucho más sólida y compacta porque sabíamos que cuando saliéramos de la crisis iban a haber muchísimas oportu-nidades. Y así pasó, Brightstar bajó sus ventas un 25%, salimos de mer-cados donde la rentabilidad no era muy alta, nos hicimos una empresa mucho más sólida y compacta; el 2010 terminó siendo el mejor año en la historia de la empresa y el 2011 va ser aún mejor.

¿Cómo ve el futuro económico de Estados Unidos? ¿Cree que es sostenible el modelo económico actual?

Yo creo que Estados Unidos por primera vez está afrontando una crisis muy complicada. Tradicionalmente este país no tenía competidores

en el mundo y hoy en día es una economía donde no se produce, es una economía donde solamente se prestan servicios. La fabricación y el desarrollo de productos han des-aparecido, entonces una economía de servicios con una alta deuda, es algo que va a complicar mucho el futuro de Estados Unidos y no va a impedir el crecimiento de China. Ahora, dentro de lo positivo, este país continúa siendo el país de la innova-ción donde todavía se desarrollan, no se fabrican, todas las grandes ideas y los productos. Esto va a permitir que este país continúe siendo un gran jugador en el mundo, pero tal vez, no el modelo económico a seguir. Creo que otros países han demostrado que el alto nivel de endeudamiento no necesariamente es la respuesta para salir de la crisis. Además las in-versiones que se han hecho para salir de la crisis a lo mejor no han sido en las áreas correctas y por eso vemos por primera vez Estados Unidos una desconfianza hacia el manejo fiscal del país. Esto es lo complejo porque nunca en la historia se pensó en un Estados Unidos débil y realmente no creo que el mundo sepa cómo actuar con este país debilitado.

A lo largo de su desarrollo em-presarial, usted ha sabido identi-ficar bien las necesidades de sus clientes, ¿Cuáles cree que son las necesidades políticas y eco-nómicas que tiene actualmente Latinoamérica?

Las necesidades económicas son las mismas al final. Todo ser humano quiere mejorar su estándar econó-mico y su estándar de vida, y creo que hoy en día estamos viviendo un fenómeno fascinante que es la crea-ción de una clase media sostenible en Brasil. Tradicionalmente teníamos una división tan grande entre el rico y el pobre y una clase media inexisten-te, a excepción tal vez de Argentina.

Entonces lo que estamos viviendo es un fenómeno increíble donde nuestros países están empezando a parecerse más a países desa-rrollados, en el sentido de que la fuerza y la concentración del poder económico no está solamente en una clase rica, pero si en una crea-ción de una clase media. Entonces económicamente creo que vamos en un camino fantástico. Ahora si hablamos un poco de la parte política, yo creo que hemos intentado tantas cosas diferentes en América Latina; desde tener gobiernos totalmente democráticos, donde los ingresos no han llegado al pueblo, a la masa, y es por eso que tienes la creación de estos nuevos gobiernos populistas que creo que tenemos que aprender a respetarlos en el sentido de que es lo que quiere el pueblo. Creo que el mensaje que manda Perú es un mensaje bastante fuerte, creo que cuando eligieron al presidente Morales en Bolivia era un mensaje fuerte, donde por primera vez no había que ir a segunda ronda porque se ganaba por más de un 50.1%. Entonces yo creo que estamos viviendo un mo-mento complejo en el sentido de que hay ciertos países en que la gente quiere intentar estos modelos po-pulistas y eventualmente la esencia de los ciudadanos de un país está siendo cristalizada a través del tipo de líder que estamos escogiendo.

Ha mencionado el fondo de in-versiones en Litio y la empresa de seguros que acaba de adquirir ¿Cuáles son las próximas inversio-nes de Brightstar y su grupo eco-nómico en la región?

Muchas, estamos abriendo más fábricas en Argentina y Brasil, nuevas fabricas de telefonía celular y nuevas fábricas electrónicas. Estamos cons-tantemente viendo diferentes áreas de inversión en Latinoamérica. Nos encanta el negocio de poder fabricar

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teléfonos celulares en nuestros paí-ses. Es algo que tradicionalmente solo lo tenía Brasil: hoy lo tiene Argentina y México. Nos encanta el negocio de servicios. Estamos en el proceso de comprar una aero-línea para integrar directamente todos nuestros cargamentos. Es decir estamos integrando más y más servicios que antes los tercerizábamos para proveerlos nosotros mismos.

¿Cómo pensar en una empresa privada que le aporte al desarro-llo de la región? ¿El vínculo en-tre empresa privada - desarrollo puede ser sostenible?

Para que esto pase tienen que existir las asociaciones correctas, porque una empresa privada sola es difícil que sea un catalizador grande de alto impacto en el cam-bio. Yo creo que la asociación entre las empresas privadas y los gobiernos es la que genera más cambios. Por ejemplo, no-sotros fuimos los que desarro-llamos la famosa computadora de los 100 Dólares y trabajamos juntos con el gobierno uruguayo para que cada niño en Uruguay tuviera una computadora. Hoy en día estamos comenzando a ver cambios impresionantes después de tres años de haberles entregado las máquinas a los niños y vemos como la capacidad de aprendizaje de los niños de un país ha sido cambiada para toda la vida. Esto se hizo a partir de la asociación con un gobierno que tuvo la con-vicción en la modernización de la educación combinada con una idea de Nicholas Negroponte y una empresa privada como Brightstar que financió el proyecto de desa-rrollo. Yo creo que a través de es-tas sociedades se pueden cambiar países y se pueden hacer proyec-tos de alto impacto.

Para finalizar, ¿qué recomendacio-nes le da usted a los jóvenes para afrontar los riesgos del desempleo y alcanzar las metas que se plantean?

Una cosa muy importante para la juventud en nuestros países es que tienen que creer que se pueden lograr cosas. Tenemos que creer que vinimos al mundo para crear algo diferente. Los jóvenes tienen hoy acceso a mercados en todo el mundo a través del internet y eso les permite tener ideas grandes y tratar de ejecutarlas, porque mientras seamos jóvenes podemos arriesgar y dedicarle tiempo a ideas nuevas e innovaciones que eventualmente nos van a llevar a poder tener productos y servicios que podemos exportar alrededor del mundo. En el pasado creo que nos cohibíamos un poco y vivíamos en nuestro pequeño mundo. Hoy en día, el mundo ya no tiene límites ni fronteras y todos tenemos que pensar que podemos desarrollar productos o servicios que puedan ser vendidos en todo el mundo.

Y a nivel personal, ¿qué le recomien-da a la juventud?

A nivel personal mi consejo es que todos tenemos que intentar ser los mejores en lo que hacemos, eso no significa necesariamente ser un gran hombre de negocios. Pero que si una mujer decide ser ama de casa entonces tiene que intentar ser la mejor ama de casa que existe en el mundo. O si una persona decide que quiere ser emplea-do y no emprendedor, entonces esa persona tiene que intentar ser el mejor, porque yo creo que el peor enemigo del progreso es la mediocridad y es por eso que a cada uno de los jóve-nes que conozco, les digo de siempre intentar ser los mejores en todo lo que hacen.

L a necesidad de evaluar las políticas públicas puede parecer evidente, casi obvia.

Resulta sorprendente, entonces, que aun en lugares como el BID haya per-sonas que no aprecien plenamente la importancia de evaluar. Esto es preocupante porque si no evalua-mos nuestras acciones, no podre-mos conocer sus resultados y no sabremos si vamos en el camino correcto, ni si estamos haciendo el mejor uso de los escasos recursos de nuestros países.

Antes de explicar mejor el porqué, es conveniente señalar que hay dos grandes clases de evaluaciones: prospectivas y retrospectivas. Las primeras se hacen al inicio del pro-yecto1 y juzgan la calidad de su di-seño desde un punto de vista lógico, determinando la probabilidad de que sus acciones específicas resulten

en el cumplimiento de los objeti-vos deseados. Estas evaluaciones también identifican los riesgos de la operación y estiman sus potenciales costos y beneficios económicos para determinar su viabilidad económica.

Por otro lado, las evaluaciones retrospectivas se preguntan si el proyecto cumplió puntualmente con sus objetivos, si los superó o si se quedó corto. Estrechamente relacio-nado con esto, también indagan qué efectos concretos tuvo el proyecto sobre una serie de aspectos rele-vantes pero que podrían ser ajenos a los objetivos. Este último tipo de evaluación es conocido como eva-luación de impacto y recientemente ha adquirido mucha relevancia en el diseño de políticas públicas debido a que, bajo ciertas condiciones, permite cuantificar dichos efectos de forma precisa y objetiva.

1 Se habla aquí de un proyecto por usar un ejemplo sencillo, pero entiéndase cualquier políti-ca pública, específica o general.

2 Se ha dicho “principalmente” porque, además del educativo, también está el objetivo de que socialicen con otros niños y les den un respiro a sus padres.

EVALUAR?¿Por qué es importante

Hector Valdés ConroyEs economista de evaluación de la Oficina de Evaluación y Supervisión (OVE). Ingresó al BID en 2009, después de trabajar dos años en el Banco Mundial en asuntos relacionados con geografía e integración. Creció en México y pasó dos de sus años de adolescente en Gales, en el United World College of the Atlantic, donde desarrolló su apreciación por la Economía como disciplina capaz de producir cambios positivos en la sociedad. Hector hizo su licenciatura en Economía en el Centro de Investigación y Docencia Económica de México, CIDE y después hizo su doctorado en la Universidad de California en Los Ángeles, UCLA.

Por Hector Valdés Conroy

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el rincón del BiduínO / histOrias especiales

Estas dos clases de evaluaciones son tan necesarias que forman parte de nuestra vida diaria. Algunas veces las hacemos casi inconscientemente; por ejemplo, al decidir qué cosas comprar. Pero, en otras ocasiones, las hacemos de forma totalmente consciente, como a lo largo de la educación de los niños. Los pa-dres envían a sus hijos a la escuela principalmente porque les interesa que éstos adquieran una serie de habilidades y conocimientos.2 Para asegurarse de que eso suceda, lo pri-mero que hacen es escoger la mejor escuela posible para ellos, valiéndose de sus propias observaciones de las escuelas y de las recomendaciones de otras personas. Una vez escogida la escuela que, en prospectiva, ofrece el mayor potencial educativo, inscri-ben ahí a sus hijos. Pero, obviamente, la cosa no para ahí. Al cabo de unos meses, los padres se fijan en las ca-lificaciones de sus hijos porque esa es la mejor evaluación retrospectiva que tienen sobre su aprendizaje. Si las notas son malas, entonces lo pa-dres indagan la fuente del problema y tratan de corregirlo: se le exige más al niño o se le cambia de escuela.

En el ámbito de la política pública pasa lo mismo. Primero, dado que hay recursos limitados, tenemos que evaluar cada proyecto desde antes de su implementación para determi-nar si es conveniente económicamen-te —es decir, si los beneficios espera-dos superan a los costos— y, de ser así, para asegurarnos de que no haya otra opción aún más conveniente. Una vez concluido el proyecto, es importante determinar en qué medida cumplió con sus objetivos e identificar las razones por las cuales lo hizo o no. Finalmente, también nos interesa saber qué efectos tuvo sobre otras áreas importantes para el desarrollo.

Sin la información que propor-cionan las evaluaciones, la política pública caminaría a ciegas en bús-queda del desarrollo económico. No se sabría si los escasos recur-sos de nuestros países se han in-vertido de forma óptima o si se han malgastado. Tampoco sería posible saber si esas inversiones han estado bien hechas y si han alcanzado los objetivos que se trazaron. Finalmente, tampoco se sabría si nuestros esfuer-zos han causado avances o retroce-sos en nuestro camino al desarrollo económico. Concretamente, sin esta información no sería posible corregir el rumbo de la política pública.

Entonces ¿por qué no se hacen siempre las evaluaciones? En parte, puede ser debido a la falta de apre-ciación de su importancia, pero tam-bién a otras tres razones. En primer lugar, hay una preocupación epis-temológica: ¿es posible responder de forma contundente las preguntas que se plantean los evaluadores? Si no es posible, entonces el ejercicio de evaluación es inútil. Esta preocu-pación es válida e importante, pero la forma de apaciguarla es utilizar una metodología objetiva y rigurosa en la evaluación —de ahí el énfasis que cada vez con mayor frecuencia se pone en cuantificar los aspectos que se desean evaluar.

En segundo lugar, desde un punto de vista más pragmático, a menudo es imposible hacer una evaluación debido a la falta de información. Aun cuando la evaluación tenga previsto seguir una metodología objetiva y rigurosa, la falta de información im-posibilita el trabajo. Es como tener una máquina excelente para hacer tornillos pero no tener acero con qué fabricarlos. La solución es obvia —recoger la información necesaria—

3 Esto es parte de lo que se conoce como evaluabilidad de un proyecto.4 Las reflexiones hechas en este párrafo provienen de Guilherme Sedlacek, economista de OVE.

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pero, desafortunadamente, a menudo se pone muy poco esfuerzo en ello. Además, los proyectos necesitan estar bien definidos, de modo que sea humanamente posible medir sus resultados.3

En tercer lugar, obtener la informa-ción y hacer la evaluación es costoso. Como todo, la conveniencia de hacer una evaluación también tiene que ser evaluada. ¿Conviene pagarle cien dólares a un consultor para evaluar el “proyecto” de regalarle un vaso de leche a un niño? Claramente, la res-puesta es negativa. Sin embargo, si la intención es reproducir este pequeño proyecto y los gobiernos están con-templando gastar millones de dólares en darles vasos de leche a los niños en repetidas ocasiones, la respuesta cambia. Esto quiere decir que los beneficios de una evaluación a veces se extienden más allá del ámbito exclusivo del proyecto evaluado y que ello debe ser tomado en cuenta al momento de determinar la conve-niencia de hacer una evaluación.

Pero nótese que tampoco se está queriendo decir aquí que, por este motivo, una evaluación siempre sea conveniente. Supongamos, por ejemplo, que un experto ha evaluado nuestro proyecto y nos ha dicho que sus beneficios exceden por mucho a sus costos y que este resultado ha sido probado reiteradamente en dis-tintas instancias. ¿Conviene enton-ces evaluar nuevamente el proyecto de dar vasos de leche a los niños de un país determinado? La respuesta, nuevamente, sería negativa. Es decir, valdría la pena hacer un seguimiento cuidadoso para asegurarse de que el proyecto siga los mismos pasos que los anteriores y, de ese modo, ga-rantizar su éxito. Sin embargo, una nueva evaluación sería redundante, a menos que el proyecto se desarro-llara en condiciones sustancialmente distintas a las anteriores.

La razón es que los resultados de una evaluación tienen validez externa y representan un bien público.4 Es de-cir, son información a la que cualquie-ra puede acceder sin exclusión y sin que por ello se reduzca la utilización que otros hagan de ella. Ante esto, surge la pregunta de quién debería pagar las evaluaciones. Actualmente, lo habitual es que sus costos se inclu-yan en los costos totales del proyecto y, de ese modo, los cubra el país be-neficiario. Sin embargo, no está claro que esto sea lo más justo. Si un con-junto de países se beneficia de la in-formación resultante de la evaluación de un proyecto hecho en el país A, ¿no es justo que estos países paguen parte del costo de generación de esa información? El BID se encuentra en una posición ideal para cambiar esta costumbre y hacer que el costo de producción de este bien público corra a cargo de todos los países beneficiarios.

Hay muchas evaluaciones —la mayoría— mal hechas y que apor-tan poca o ninguna información confiable. Pero la solución no es abandonar el ejercicio evaluativo sino esforzarse en mejorar las metodolo-gías, aumentar la cantidad y calidad de información, y mejorar la evalua-bilidad de los proyectos. Haciendo esto, la reticencia a hacer evaluacio-nes debería de ser menor.

* * *"Esta nota comenzó diciendo que

resulta sorprendente que incluso en un sitio como el BID haya quie-nes tienen poca apreciación por la evaluación de las políticas públicas. Ojalá que esta nota contribuya a la reflexión sobre el tema y ayude a ge-nerar una mayor apreciación por las ventajas y la necesidad de evaluar los proyectos y las políticas públicas en general."

¿PoR qUé Es imPoRtAntE EVALUAR?

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Action with Communities and Travel (ACT) Ximena Rojas – CapitánJesús Sifuentes – Co-capitán

ACT nace con el objetivo de crear una plataforma entre los jóvenes del Banco Interamericano de De-sarrollo y las organizaciones no gubernamentales que ofrecen servicios de voluntariado en América Latina y el Caribe. Esta iniciativa ofrece un vínculo que beneficia el desarrollo personal y profesional mediante la generación de actividades de trabajo voluntariado.

Durante el 2010 ACT apoyó organizaciones locales e internacionales tales como Un Techo Para Mi Pais y Ubelong, convocando y movilizando voluntarios que se convirtieron en agentes de cambio en contextos devastadores con el de Chile y Haití.

A la fecha, alrededor de 60 profesionales del BID, el Banco Mundial, la OEA y la Cooperación Fi-nanciera Internacional (IFC) han hecho parte de esta gran iniciativa y han contribuido por medio de UTPMP, a la construcción de 826 viviendas transitorias en Haití. Tal ha sido el impacto que esta iniciativa mutua de voluntariado ha generado en los jóvenes de Washington que fue nominada al Premio Solidaridad del Banco Interamericano de Desarrollo.

En 2011, ACT se proyecta para expandir sus oportunidades de voluntariado convocando más jóvenes del Banco y de las representaciones que tiene el BID en la región. De esta manera, la iniciativa seguirá estrechando las distancias entre la realidad de nuestros países y los jóvenes interesados en hacer voluntariado.

“Realmente son recuerdos que quedarán marcados en cada una de las personas que fuimos parte de este cambio. Sé que no hemos cambiado la realidad de Haití, pero al menos fuimos parte del primer hogar de muchos damnificados que hoy ya no duermen en una carpa sino en un nuevo techo”.

- Rodrigo Quintana

“Esta experiencia no solo es una oportunidad de ayudar sino también es una terapia para el voluntario, un golpe necesario de realidad y llamado a la acción para salir desde nuestros cómodos escritorios”. - Jésus Sifuentes

“Es imposible medir la magnitud del impacto que tuvo esta campaña con los primeros voluntarios que se enviaron a Haití; quienes llegaron motivados, llenos de energía y con muchas ganas de compartir la experiencia vivida”.

- Ximena Rójas

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Melisa MoralesWas born in Tucuman, north of Argentina. She works as a Research Fellow (Economics) at the Inter-American Development Bank and is currently involved with research on the impact that economic crises have on child and youth development in projects financed by the IDB and the World Bank. Among other distinctions, she was awarded by the Argentine Federation of University Women in May 2010, and chosen by Fulbright Commission as one of the 2008 top Young Argentine Leaders.

This article was inspired by a series of true stories told by mothers of drug addicts living in “La Costanera,” – a neighborhood known as “La Ciudad del Paco” (“The city of paco”) – published in 2010 by Tucuman Press, Argentina.

THE EffECTS of DRuG ABuSE oN HuMAN CAPITAl DETERIoRATIoN of ADolESCENTS IN ARGENTINA

Por Melisa Morales

I llicit substances such as co-caine are considered to be harmful regardless of the user’s

age. Despite the age, health is likely to be compromised since illicit drugs may damage the brain, leading to a potential loss of neuronal tissue.1 There is a large volume of evidence from neuroscience on the effects of early exposure to illicit substances upon early childhood development.2 Research on brain development has only recently shown that, contrary to

what was once believed, the human brain continues to develop during adolescence. It was not until the late 1970s that scientists, based on postmortem human brain research, posited that the brain continues to develop long after childhood [1]. Furthermore, available evidence suggests that the adolescent brain is more vulnerable than the already mature adult brain. In other words, drug abuse may be significantly more dangerous in adolescence than

1 This article will focus exclusively on cocaine, cocaine paste base, and ecstasy.2 It is known, for example, that maternal intake of psychotic substances during the perinatal

period is associated with poorer long-term outcomes for children in nutrition, cognitive devel-opment, and even neurodevelopment itself [1].

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in adulthood: the earlier the onset of substance use, the greater the risk of neuropsychological perturbations [2]. The changes in both biological and psychosocial development, as well as thrill-seeking behaviors, are hallmarks of adolescence, which is thus regarded the period of highest risk for drug use. Adolescents look up to role models and yield to peer pressure as part of the process of shaping their identity [3]. They may hence be less likely to regulate their drug consumption, as well as to un-derstand the potentially detrimental impact of drugs on their life.

With this in mind, the purpose of this article is to reflect upon adolescent drug abuse in Argentina and to assert that the human capital accumulation process is more likely to be interrupted or seriously compromised if substance abuse takes place during the devel-opmental period of life. Damage to the brain not only in early infancy but also during adolescence may have an im-pact on long-term brain functions and, consequently, adult behaviors. This is crucial if we consider the importance of human capital accumulation to de-veloping countries.

If drug abuse has deleterious effects on neurodevelopment, it is expected to be associated with impaired school performance and/or drop-out of school among adoles-cents. Moreover, one may hypothe-size that drug abusers lack personal care of their health. Ceteris paribus, we can expect, a priori, a positive association between drug abuse and high risk behaviors3, and in the transition from drug use to addiction, we can assume that drug addiction fuels delinquent behavior, whether as

Peru, countries historically identified as coca producers.

In 2009 Argentina no longer ranked first, but cocaine use among adolescents was still high. It must be highlighted that the sample con-sisted only of individuals attending school. Out-of-school adolescents, likely more vulnerable to addictions, were excluded. Unfortunately, stu-dent surveys conducted in Argentina in 2001, 2005, 2007 and 2009 by SEDRONAR7 indicate that illicit drug use is not only high but on the rise for some substances.

Figures 1-3 are intended to provide a snapshot of the drug prevalence rate among adolescents, for age groups of 13-14, 15-16, and 17 years old. Figure 1, with data on 21 Argentine provinces, displays the 2005 year-time prevalence of cocaine use among males aged 15-16 in comparison to the 2009 rate. This figure allows us to distinguish the provinces with an increased rate in 2009 (those above the 45-degree line) from those that reduced the preva-lence of cocaine (below the line), and underlines a widespread increase in most provinces: a red flag for pre-vention and policy making initiatives. More specifically, Jujuy, Catamarca, Tierra del Fuego, Cordoba and Tucuman present the most striking increases in the group.

With concern to the remaining age groups, Table 1 presents a paired samples test for the unweighted mean difference between 2005 and 2009. On average, the prevalence of cocaine declined only among stu-dents aged 13-14, though the differ-ence is not statistically significant.

3 Health compromising sexual activity and early pregnancy are traditionally identified as high risk behaviors. .4 Important issues are beyond this article, but it is necessary to mention that adolescent pregnancy among drug users is a key health policy

issue. As mentioned earlier, prenatal substance use can severely disrupt child’s physical and cognitive development. After birth, parental sub-stance use is associated with poor parenting and future child engagement in risky behaviors [6].

5 Much of the studies concerning the effects of illicit drugs on brain have been conducted using rats under laboratory controlled conditions. 6 Both studies were carried out by the United Nations Office of Drug Control and the Organization of American States. See [7] and [8].7 SEDRONAR (Secretaría de Programación para la Prevención de la Drogadicción y la Lucha contra el Narcotráfico, Argentina).

a means to obtain drugs or as a con-sequence of being intoxicated. Not surprisingly, studies have found sig-nificant correlation between drug use and decreased school performance [4], risky sexual behavior, involve-ment in drug-related activities and the probability of being arrested [5].4

Is it possible for the adolescent brain to recover? Can the effects on adolescent brain functions per-sist after a period of abstinence? The answers to these questions go beyond the scope of this article. Scientists may still be far from fully understanding the process of brain development, as well as the role of dependence on drugs, but it may be relevant to highlight a few con-siderations. First, the very nature of the black-market implies that some data is not systematically collected. Additionally, it is worth mentioning that methodological limitations in-clude, for instance, the unreliability of self-reporting, presence of multiple factors and changing variables, as well as intrinsic limitations of research involving human beings.5

Drug abuse among adolescents has become a growing concern in Argentina, receiving attention from both research and media. Two in-ternational studies,6 based on high-school student surveys conducted in 2006 and 2009/2010 in nine South American countries, explored consumption levels of psychotic substances among 13 to 17 year-old students [7,8]. In 2006, Argentina ranked first in adolescent cocaine consumption and second in the use of a coca base paste (known as “paco”). The consumption was higher than in Bolivia, Colombia and

Por Melisa Morales

43

T H E E f f E C T S o f D R u G A B u S E o N H u M A N C A P I T A l D E T E R I o R A T I o N o f A D o l E S C E N T S I N A R G E N T I N A

On the other hand, the con-sumption of heroin, base paste and cocaine in the country increased between 2001 and 2009 (Figure 2), and dramatic increases took place among individuals aged 15-16. In 2009, heroin and base paste con-sumption were even higher than rates among 17-year old individuals.

Likewise, the increasing trend in ecstasy use has been particularly critical in adolescents aged 15-16, whose prevalence rate climbed sharply, rising from less than 0.5% to nearly 3.5% (Figure 3). The in-crease has been so dramatic that the usage rate already exceeded the prevalence among those aged 17. The prevalence of ecstasy, quite similar across age groups in 2001, presents a substantial gap across age groups by 2009.

As previously noted, a positive association between adolescent drug use and poorer school per-formance would be expected. To exemplify this association, Figure 4 shows that ecstasy, base paste and cocaine prevalence rates are significantly higher among students with the highest number of grade repetitions.

The Pearson correlation coef-ficient between the prevalence and the number of times an individual re-peated a course (Table 2) suggests such significant positive association.

Though the coefficient does not convey any message about causal-ity, for all of the above mentioned, we could conclude the following.

0

1

2

3

4

5

6

0 1 2 3 4 5 6

Jujuy Tierra del Fuego

Chubut

Misiones

Cordoba

Rio Negro

Neuquen Santa Cruz

Mendoza

Chaco San Juan

Catamarca

Santa Fe Tucuman La Pampa

San Luis

Salta

Entre Rios Corrientes Formosa

Sgo.del Estero

FIGURE 1. Year-time Prevalence of Cocaine by Province Males aged 15-16

Year-time Prevalence, 2005 (%)

Year

-tim

e Pr

eval

ence

, 200

9 (%

)

Source: Author, based on "4ta. Encuesta Nacional a Estudiantes de Ensenanza Media 2009" and "2da. Encuesta Nac. a Estudiantes de Ensenanza Media 2005," SEDRONAR.

0

1

2

3

4

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Life

time

Prev

alen

ce (%

)

Source: Author, based on "Cuarta Encuesta Nacional a Estudiantes de Ensenanza Media 2009, Argentina" SEDRONAR.

FIGURE 3. Life-time Prevalence of Ecstasy among Students Aged 13-17

Age 14 and under Age 17 Ages 15-16

0

2

4

6

%

FIGURE 2. Life-time Prevalence among Adolescents Aged 13-17, Argentina

2009 2001 2009 2001 2009 2001

Source: Author, based on "4ta. Encuesta Nacional a Estudiantes de Ensenanza Media (2009)," SEDRONAR.

Age 14 or under Ages 15-16 Age 17 and above

Heroin Base Paste/Paco Cocaine

44 2011

0

2

4

6

8

Ecstasy Base Paste/Paco Cocaine

%

FIGURE 4 . Year-time Prevalence by number of school grades repeated

Aged 13-17, Argentina

None One Two

Source: Author, based on "4ta. Encuesta Nacional a Estudiantes de Ensenanza Media (2009)," SEDRONAR.

T H E E f f E C T S o f D R u G A B u S E o N H u M A N C A P I T A l D E T E R I o R A T I o N o f A D o l E S C E N T S I N A R G E N T I N A

The effects of drug abuse on human capital accumulation seem to be critical during adolescence, not only because the brain is still developing, but also because it is the period of highest risk for drug experimentation. The evidence suggesting that illicit drugs may harm the physical and mental health would imply that illicit substances could interfere with the process of learning, and influence motivation, absenteeism and school achievement. In the long-term, the earnings profile could be affected, re-sulting in lower productivity and wage.

References

[1] De Haan M. et al. (2009): “Handbook of Developmental Social Neuroscience,” Guilford Press, NY.

[2] Frank, D. et al. (2011): “Adolescent ini-tiation of licit and illicit substance use: Impact of intrauterine exposures and post-natal to violence,” Neurotoxicology and Teratology 33(1): 100-109.

[3] Kaminer, Y. (1994): “Adolescence Substance Abuse: A Comprehensive Guide to Theory and Practice,” Plenum Medical Book Company, NY.

[4] Moss, H. et al. (1998): “Substance abuse and associated psychosocial problems among Argentine adolescents: sex hete-rogeneity and familial transmission,” Drug and Alcohol Dependence 52: 221-230.

[5] Spear, L. (2010): “The Behavioral Neuroscience of Adolescence,” W.W. Norton, First Edition, NY.

[6] Singer, L. et al. (2004): “Cognitive Outcomes of Preschool Children with Prenatal Cocaine Exposure,” JAMA 291(20):2448-2456.

[7] Naciones Unidas, Oficina contra la Droga y el Delito. Jóvenes y Drogas en Países Sudamericanos 2006.

[8] -----------------------. Informe Subregional sobre Uso de Drogas en Población Escolarizada 2009/2010.

45

creando así una cultura de indiferen-cia hacia la educación.

La inmigración de latinoamerica-nos de bajos recursos a los Estados Unidos está siendo de gran ayuda en el desarrollo educativo y socio-económico de sus familiares en Latinoamérica a través de las reme-sas, pero tal desarrollo no es sosteni-ble. A la mayoría de estos inmigrantes les falta una educación universitaria o incluso el inglés básico, y por lo general no poseen el conocimiento técnico para un empleo adecuado que sustente la vida de sus familias. Una educación universitaria compe-tente en los países latinoamericanos, al igual que en los Estados Unidos, es costosa pero a diferencia de los Estados Unidos no existe asistencia financiera para estudiantes de bajos ingresos.

El nivel de desempleo en los países latinoamericanos está directamente vinculado al nivel de educación. No sólo desde el punto de vista de la falta de un conocimiento técnico o cultu-ral para desempeñar una labor sino también por la falta de individuos ca-pacitados para crear negocios y em-

Robert PoolNació en Samana, Republica Dominicana. Ingresó a los Estados Unidos cuando tenía 15 años de edad, se graduó del Woodrow Wilson High School y luego ingresó a la Universidad del Distrito de Columbia donde estudió Ingeniería en Sistemas. Empezó trabajando en el BID en 2002 como miembro de la unidad de correspondencia y actualmente trabaja en el departamento de BDA/ACP ejecutando el proyecto de digitalización de documentos históricos del banco.

L a reducción de la desigual-dad económica y social en los países latinoamericanos

y el Caribe debe tener su inicio en la educación. Los ciudadanos de bajos recursos viven al margen de los avances tecnológicos y del desa-rrollo social. Debido a la ausencia de esta educación básica, el desarrollo social y económico se ha mantenido en un nivel bajo.

Latinoamérica y el Caribe tienen un promedio de 78% de alfabetis-mo, lo cual indica que un 22% de la población carece de una educación básica, fundamental para un desa-rrollo económico sostenible. Muchas personas de nuestros viven en zonas rurales, zonas que muchas veces no tienen escuelas, y cuando las po-seen, estas están inadecuadas para ofrecer una educación competente. A esta problemática se le suma la falta de incentivo de parte de los pa-dres campesinos para enviar a sus hijos a la escuela; muchos padres utilizan a sus hijos para hacer los quehaceres del hogar o los llevan a los terrenos de cultivo para ayudar en las labores del campo. Esto su-cede generación tras generación,

Por Robert Pool

lA EDuCACIóN: clave para la reducción en la desigualdad socialy económica de América Latina y el Caribe

46 2011

presas que puedan, a su vez, generar empleos. Es obvio que una persona educada puede tener mayor inclina-ción o habilidad para crear un negocio que una persona que no tenga edu-cación. Los países desarrollados tie-nen un índice de alfabetismo que su-pera el 95%. China ha sido el país de mayor desarrollo socio económico en la pasada década. Tales logros están directamente vinculados al número de ciudadanos chinos que han recibido una educación universitaria. Según datos de Carl Bialik en el Wall Street Journal, China está graduando unos 600,000 ingenieros por año, compa-rado con los Estados Unidos que solo está graduando 100,000. Aún cuando existe escasez de trabajos para tantos ingenieros es necesario señalar que estos estudiantes, por su educación, pueden crear empleos y no sólo limi-tarse a buscar trabajo. Aunque varios estén en desacuerdo con la política interna de China, no se puede negar que la educación ha reducido consi-derablemente la desigualdad social y económica. En la película reciente The Social Network el gerente de un de-partamento de la Universidad Harvard dice: “los alumnos de Harvard entien-den que es mejor crear un empleo, que meramente buscar uno”. Tal acla-mación está claramente resaltando la importancia de una educación para el desarrollo socio-económico ya que la creación de empleo ayuda a alcanzar tal objetivo y al desarrollo de la socie-dad en general.

La desigualdad social y económica no tendrá una reducción importante si la educación no es distribuida de igual manera entre todos los miem-bros de la sociedad. Los ejecutivos dueños de las empresas multina-cionales que proveen desarrollo económico obviamente necesitan de empleados competentes con una educación apropiada, la cual en la mayoría de los casos, no está al alcance de todos. Por eso está

en las manos de los gobiernos de nuestros países, no sólo implementar leyes que hagan de la educación una prioridad sino también proveer los recursos necesarios para que tal edu-cación pueda ser accesible a aquellos de bajos o limitados recursos econó-micos. De no ser así, la desigualdad social y económica en los países de Latinoamérica seguirá siendo un gran riesgo para el desarrollo.

La frase “es mejor enseñarle a una persona a pescar, que darle un pez”, podría aplicarse eficazmente a la necesidad de brindarles educa-ción a aquellos de bajos recursos en lugar de darles dinero. Durante décadas, muchos países en el con-tinente africano han sido receptores de billones de Dólares para erradi-car o aliviar el nivel de pobreza de sus habitantes. No es una sorpresa el hecho de que el alfabetismo en África es uno de los más bajos en el mundo. Según la organización de las Naciones Unidas para la Educación, las Ciencias y la Cultura, UNESCO, el 70% de los analfabetos del mundo residen en África, teniendo uno de los niveles de pobreza más alto en el mundo. Esos datos, no son solo una coincidencia.

En conclusión, si observamos cualquier país en el mundo, la des-igualdad y su desarrollo social y eco-nómico están estrechamente ligados al nivel de educación de sus ciudada-nos. No dudo que la educación es el mejor recurso que tiene una sociedad para reducir las desigualdades socia-les y económicas, y por ende debe ser una prioridad para los gobiernos. Sin educación no habrá jamás una reducción en la desigualdad social y económica, ni tampoco un de-sarrollo sostenible. La verdadera desigualdad radica entre aquellos que poseen educación y aquellos que carecen de ella.

Foto de Juan Pablo Cancino, cortesía Buenanota

Foto cortesía Buenanota

Por Robert Pool

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N o ha sido una tarea fácil mantener abierta la Casa Museo Otraparte y difundir

el legado filosófico del caminante envigadeño.

La casa fue construida en 1940 por el escritor Fernando González Ochoa, quien la habitó con su familia hasta el día de su muerte en febre-ro de 1964. Quince años después murió su esposa, doña Margarita Restrepo, hija del ex presidente Carlos E. Restrepo. Y en 1984 vivía allí, en soledad, Fernando hijo. Es entonces cuando sus hermanos lo convencen de vender el terreno de aproximadamente 11.000 mts2, pero preservando un lote de 1.000 mts2, donde se encuentra Otraparte, para el Municipio de Envigado, que asu-me la misión de abrirla y preservarla como museo.

Desde 1987 la Casa Museo Otraparte fue dirigida sin continuidad por diversas personas (cuyo esfuer-

zo hoy reconocemos plenamente) en diferentes periodos, y finalmente es cerrada hacia mediados de la déca-da del noventa debido al desinterés del Municipio.

El 10 de abril de 2001 murió Fernando González Restrepo, quien había dedicado su existencia a cuidar la obra y el pensamiento de su padre desde la soledad y una intensa vida interior. Él y su hermano Simón, ex gobernador de las islas de San Andrés, Providencia y Santa Catalina, habían considerado la po-sibilidad de crear una entidad que se encargara de preservar y difundir la memoria del “solitario” de Otraparte, pero Fernando enfermó gravemente y el proyecto fue suspendido.

Fue entonces tras la muerte de Fernando, quien conservó la heren-cia escrita de su padre y gran abun-dancia de recortes, fotografías, libros y objetos que narran la historia fami-liar, cuando Simón decidió crear la

entidad que finalmente se encargara de administrar y difundir el legado del pensador envigadeño. Así nació, en abril de 2002 la Corporación Otraparte y el Municipio de Envigado entregó la casa en comodato a la entidad.

Nos propusimos los siguientes objetivos: 1. Difundir y preservar el legado espiritual y filosófico del maestro Fernando González Ochoa; 2. Convertir Otraparte y sus alrede-dores en un centro cultural con pro-yección internacional; 3. Preservar el área como parque y jardín para beneficio de la comunidad y la pro-tección del medio ambiente.

Los PRimERos Años

La Corporación Otraparte nació pobre y los primeros cuatro años fueron muy “bregados”, como dice el maestro en una de sus Cartas a Simón. A pesar de la ayuda de diver-sos voluntarios, durante ese tiempo

Casa Museo Otraparte

“Otraparte” es el nombre que el maestro le ha puesto a su casa y su jardín. “Otraparte”, porque él no es parte alguna, porque se opone encarnizadamente a dejarse localizar en ningún sitio. Un hermoso jardín sembrado de carboneros, totumos, orquídeas y naranjales rodea la casa por los cuatro costados, la aísla de la carretera y de los paseantes y proporciona al maestro la vida vegetal que necesita para sentirse comunicado con la tierra. Porque Fernando González es cualquier cosa menos un intelectual desarraigado. Para él la savia no es un líquido ajeno, como no le son ajenas las penas del árbol, los sudores del cucarrón o la sombra del carbonero que él mismo plantó hace treinta años.

Juan Salas

Por Gustavo Restrepo Villa

48 2011

la Corporación solamente tuvo un empleado y contaba con escasos recursos. Sin embargo, esto no fue obstáculo para que muy pronto co-menzaran las actividades culturales, gracias a Sergio Restrepo, director en ese entonces del Centro Cultural Stultifera Navis, quien más tarde fue contratado por la entidad como Director Cultural.

Después de más de nueve años de intenso trabajo podemos mostrar un balance social satisfactorio, que suma alrededor de 120.000 visitan-tes (sin contar los clientes actuales de El Café de Otraparte). Gracias a nuestros boletines electrónicos he-mos construido una base de datos que tiene aproximadamente 10.000 suscriptores —sin tener en cuenta las nuevas redes sociales— y los boletines de la entidad llegan a lu-gares remotos de Colombia y el ex-terior, además de diferentes medios de comunicación que hoy difunden ampliamente la información de nues-tra constante agenda cultural (cine, literatura, música, talleres, grupos de estudio, visitas guiadas etc.). De otro lado, la página web Otraparte.org, donde estamos publicando paulati-namente la obra completa del maes-tro así como la información cultural de la Corporación, tiene un promedio de más de 600 visitas diarias.

ActUALidAd dE otRAPARtE

Dada la fama de prosperidad del Municipio de Envigado, muchos piensan que el Estado financia la Casa Museo Otraparte y sus activi-dades. La verdad es que solamente hasta el año 2006, bajo el man-dato del alcalde Héctor Londoño Restrepo, logramos un convenio cul-tural por sesenta millones de pesos, que permitió a la entidad contratar a otras dos personas.

Durante este decenio hemos lo-grado desarrollar diversas empresas culturales que nos permiten mantener

abierta la casa del maestro Fernando González con el fin de preservar-la y de difundir su legado. Con el Municipio de Envigado firmamos un convenio cultural por ciento ocho millones de pesos en 2010, mientras que las donaciones no superaron los 25 millones, lo cual no es suficiente para financiar la labor que realizamos y que actualmente cuesta alrededor de 45 millones mensuales. Esto demuestra que nuestro esfuerzo cultural-empresarial ha dado frutos y que ahora podemos decir con satis-facción que hemos creado más de veinte empleos directos, que impulsa-mos el turismo en el municipio y que damos buen nombre a Envigado.

El Café de Otraparte es una de nuestras empresas principales, pero también tenemos el Cine Andariego y producimos diversos eventos a lo largo del año, especialmente en la ciudad de Medellín.

Sin embargo, a pesar de nuestro esfuerzo empresarial, no renuncia-mos al apoyo que podamos recibir del sector privado, pues este facili-taría en alto grado la gestión cultural que adelantamos y nos permitiría respirar con mayor tranquilidad para concentrarnos en nuestros objetivos fundamentales, que no tienen que ver con la generación de riqueza monetaria sino cultural, patrimonial, espiritual, social.

En este sentido, se destacan tres aspectos: 1. La revitalización de la casa como museo y centro cultural; 2. La readquisición por parte del Municipio de Envigado de un lote de 3.050 metros cuadrados que había pertenecido originalmente a la pro-piedad; y 3. La labor museológica de recuperación de objetos, archivo, inventario, preservación y exhibición al público.

Además, gracias a la gestión de la Corporación, el Congreso de la República exaltó por medio de

la Ley 1068 de 2006 “la memoria, vida y obra del filósofo antioqueño Fernando González” y se declaró como “bien de interés público y cultural de la Nación la Casa Museo que lleva su nombre en el municipio de Envigado, Antioquia”.

La satisfacción que produce esta realidad no es el hecho del reconoci-miento a la entidad, sino que esta la-bor nos ha permitido proyectar hacia el Valle del Aburrá y el país el nombre del maestro Fernando González y de su casa Otraparte, lo cual cumple el objetivo que nos propusimos hace diez años y que explicó el periodista Ernesto Ochoa en su columna Bajo las ceibas (El Colombiano) del 16 de febrero de 2002: “La idea no debe ser la de mantener un simple museo de objetos y cosas muertas. Sino eso, lo que él soñó: una escuelita”.

49

FOOD-4-THOUgHT MARTHA LAnkEnAU / COORDInATOR

Food-4-Thought is an informal lunch setting where a senior

manager or executive at the IDB can share his or her own

work experience and career path with a small group of junior

bank employees. The experience is part mentoring, part net-

working and usually inspires attendants to do some valuable

introspection into their own career choices and options. The

lunch happens in the IDB cafeteria once per month.

Yc In

icia

tives

General coordination committee 2011alexandra niesslein & alexandra Vega

Young connection team 2011

I n November 2004, Young Connection, the community of young professionals at the Inter-American Develop-ment Bank was formally launched. An idea, which developed into a reality, thanks to the efforts and commit-ment of many young professionals.

Young Connection is a complex community of practice that has as its objective sharing ideas, experiences and pas-sions, as well as transforming enthusiasm and leadership into action. YC focuses on expanding the potential of its members, creating opportunities for development, and causing a positive impact.

YC offers a platform for young professionals working within the Bank to explore and develop their full personal and professional potential. YC is a participatory space where people from different backgrounds come together to brainstorm, form relationships, exchange knowledge and grow both personally and professionally. Through its hori-zontal structure YC empowers young professionals to take on leadership roles and participate in activities in order to enhance their professional skills set.

YC is a platform through which young professionals can channel ideas and initiatives that can have a positive im-pact. YC is centered around its members and empowers teamwork and active participation as the core source to accomplish collective goals.

Our goals for 2011 include:

• Seek ways in which to better represent the voice and opinions of young people all over Latin America and the Caribbean

• Create opportunities of exchange between young people at the IADB and senior management

• Enable young professionals to become involved in hands-on volunteer activities which provide them with per-sonal and professional growth, while benefiting communities in Latin American and the Caribbean

• Foster better relationships between headquarters in Washington and our country offices

As one of YC’s initiatives, Connexio offers young people all over the world an opportunity to raise concerns, voice their opinions and discuss topics relevant to Latin America and the Caribbean.

We thank you for your interest in Young Connection and hope that you enjoy this year’s edition of Connexio.

ShOuld yOu have any feedbaCk OR queSTiOnS, PleaSe dOn’T heSiTaTe TO COnTaCT uS aT yCOnneCTiOn@iadb.ORg.

yOung COnneCTiOn 2011

Banco InteramerIcano de desarrollo1300 New York Avenue, N.W. Washington, D.C. 20577, USA

www.iadb.org

www.youngconnection.org