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LIDERAZGO ESTRATEGICO SEPTIEMBRE-NOVIEMBRE 2013

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CONCEPTOS ORIENTADORES PARA EL EJERCICIO DE LIDERAZGO

LIDERAZGO. La actividad o proceso de movilizar personas y grupos para llevar adelante un trabajo adaptativo. Esto incluye hacer a la gente enfrentar y lidiar con realidades proble-máticas en beneficio de mejorar su condición y generar progreso. EL LÍDER. Lo que uno está “siendo” cuando ejerce liderazgo. No es una posición formal, sino una función que cualquiera puede hacer independiente de su título o posición. Uno no es “siempre” un líder, porque se trata de una actividad momentánea. AUTORIDAD. Un recurso que puede ser usado en nombre del liderazgo pero que nunca debe ser igualado a liderazgo. La autoridad se vincula con el poder, y puede ser formal o infor-mal. Generalmente es conferida a un individuo a cambio de un servicio. Si una autoridad quebranta las expectativas de un grupo o produce mucho desequilibrio, su autoridad pue-de serle quietada. TRABAJO ADAPTATIVO. Es el desafiante trabajo de cambiar visiones, valores, normas, siste-mas de creencias, comportamientos, hábitos o actitudes para que pueda haber progreso. Cuando se hace el trabajo adaptativo generalmente el problema no es claro y, por lo tan-to, tampoco lo es la solución. El trabajo adaptativo es generalmente desordenado, y re-quiere perseverancia, creatividad y coraje. EL DESAFÍO ADAPTATIVO. La brecha entre las aspiraciones de un grupo y la realidad que están actualmente experimentando. TRABAJO TÉCNICO. Cualquier trabajo que ya ha sido hecho antes y que, por lo tanto, no re-quiere un pensamiento profundo o un cambio sistémico, sino que basta con la aplicación de un procedimiento o la intervención de un experto. El problema es claro y la solución es clara. PROGRESO. El proceso de generar aprendizaje, cuestionamiento y, eventualmente, nuevos valores, acciones y comportamientos. Conduce al mejoramiento de la condición de un grupo, de una comunidad, de una organización, de un país o del mundo. SISTEMAS SOCIALES. Cualquier grupo de personas (desde uno pequeño de trabajo hasta una nación, pasando por una familia, una empresa o una fundación) que tiene dinámicas y rasgos interdependientes y, por tanto, interactivos. UN GRUPO. Un sistema social complejo que tiene una cierta frontera (propósito, tradicio-nes, identidad compartidos). Dentro de cada grupo habrá temas ocultos, distintas visiones del propósito, preocupaciones no resueltas, facciones y necesidades e intereses competi-tivos. Dependiendo de la naturaleza de “el trabajo”, los individuos generalmente tienen


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una relación amor-odio con el grupo. La ambivalencia y conclusión que los individuos sien-ten en grupos es también una manifestación de “fuerzas” inconscientes que están siempre presentes e impactando las dinámicas grupales. Las dinámicas comunes incluyen pelea-fuga, dependencia de la autoridad, inclusión, exclusión y marginación. SENTIMIENTO GRUPAL. La “canción” del grupo. Los combinación de sentimientos, emociones, estados de ánimo y pensamientos de un grupo que no pueden ser abordados a través de deliberaciones racionales, sino que por medio de la lectura entre líneas, escuchando el significado detrás de las palabras. ANÁLISIS SISTÉMICO VS. ANÁLISIS PERSONAL. Cuando hay problemas en los grupos u organizacio-nes, generalmente la gente trata de entender qué está sucediendo a través de interpreta-ciones personales o sicológicas. No obstante, para apreciar los roles, desafíos y frustracio-nes del comportamiento individual en grupos es importante mirar primero el sistema so-cial para examinar las dinámicas y fuerzas que impactan y dan forma a ese comporta-miento. Ciertamente, todos tenemos distintas personalidades que nos hacen pensar y comportarnos de determinada manera. Como sea, en el momento en que estamos en grupo empezamos a resonar, reaccionar y responder en formas que van más allá de nues-tra intención personal o personalidad. De hecho, es posible afirmar que somos “usados” y, por tanto, hay que mirar al grupo para ver cómo y por qué nosotros y los otros están sien-do usados. AMBIENTE CONTENEDOR. Es el recipiente que sirve para mantener a un grupo unido, de modo que el trabajo pueda ser hecho. Incluye reglas, procedimientos, propósitos compartidos, valores comunes, normas grupales y tradiciones, rituales, ceremonias, marcos de tiempo, etc. Los ambientes contenedores firmes son necesarios para dar identidad a un grupo y contener el conflicto y el desequilibrio que se produce cuando se enfrenta realidades pro-blemáticas. OLLA A PRESIÓN. Esta es una metáfora para un ambiente contenedor que está conteniendo el conflicto o el desequilibrio. La figura de autoridad debe determinar cuánto puede subir la temperatura, asegurándose que el trabajo sea hecho. Si es que hay demasiada presión, la olla podría explotar. Si hay muy poca presión, el trabajo podría ser evadido. FRONTERAS. El perímetro de espacio en el que la gente se une para un propósito. Las fron-teras también son parte del ambiente contenedor. Los sistemas sociales que tienen fron-teras fuertes raramente sobreviven, porque la información no puede entrar. Los sistemas sociales que tienen fronteras débiles generalmente no pueden contener a los individuos lo suficiente para que hagan un trabajo significativo. La autoridad es un recurso para admi-nistrar las fronteras y determinar qué puede entrar o salir del grupo. SITUACIÓN DE IRRESOLUCIÓN. El fenómeno que se observa (desequilibrio, caos, rabia, pasivi-dad, guerra, etc.) cuando algo está sin resolver y el trabajo está siendo evadido. Si este fe-


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nómeno es detectado, se abre la posibilidad de intervención, que comienza con la identifi-cación del desafío adaptativo. EL TRABAJO. El tema o preocupación particular que deber ser abordado si se quiere alcanzar una mejora organizacional o social. El “trabajo” hace necesario atender a temas reales pa-ra generar aprendizaje y progreso. Incluye las duras conversaciones, confrontaciones, con-flictos y procesos creativos que deben ser asumidos para el aprendizaje avanzado y el pro-greso. TRABAJO PERSONAL. Este es el trabajo que uno debe hacer con uno mismo para efectivamen-te ejercer liderazgo. Incluye aprendizaje sobre los propios puntos ciegos, predilecciones, predisposiciones, prejuicios, necesidades, motivos, etc. También considera generar un sentido de propósito para la propia vida y el realzar la capacidad personal de ser creativo y de improvisar para conseguir aquello. EVADIR EL TRABAJO. Estrategias y patrones defensivos, protectores y contraproducentes, empleados por los grupos para no tener que enfrentar los problemas. Incluye buscar chi-vos expiatorios, violar fronteras, atacar a otras facciones, abandonar la tarea, controlar a otros, etc. EL DILEMA DE LA INTERVENCIÓN. Cuando uno se enfrenta a temas problemáticos también se enfrenta a una elección: ¿intervengo o no? Siempre existe ese momento de decisión en que uno puede elegir dejar pasar el asunto o abordarlo. Cualquiera sea la respuesta, es importante tratar de entender por qué uno actuaría de una manera u otra y cuáles serían las consecuencias de la acción o de la inacción. LA POSTURA PROTECCIONISTA. Esto incluye el abandono consciente o inconsciente del com-promiso con el trabajo, el rechazo a intervenir cuando las oportunidades aparecen o el no confrontar a la autoridad o a otra facción por temor a la vergüenza, al daño o al fracaso. La postura proteccionista no sólo incluye la protección personal sino también la protec-ción de otros. DESEQUILIBRIO. La ausencia de una situación estable. Incluye la tensión, el conflicto, la diso-nancia y la ansiedad asociados a desafiar y cambiar valores fundamentales, supuestos y patrones de comportamiento. El desequilibrio se produce cuando se exploran y son desa-fiadas visiones competitivas de la realidad. Los sistemas sociales generalmente buscan res-taurar el equilibrio cuando se ven amenazados o están en una situación de caos. VOZ DISIDENTE. Voz que encarna una perspectiva o pregunta que otros preferirían no consi-derar. Generalmente las voces disidentes son marginadas o excluidas del sistema. Sin em-bargo, lo correcto es que sean protegidas, fomentadas y apoyadas para que la realidad o perspectiva que ellas hacen ver pueda ser seriamente considerada y abordada.


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ASESINATO. El asesinato, neutralización, marginación o silenciamiento de alguien que está tratando de ejercer liderazgo o que encarna un tema que el grupo preferiría evitar. El líder está frecuentemente en peligro de ser atacado cuando genera ansiedad o tensión en el grupo. El desafío del líder es no ser el centro de atención todo el tiempo y asegurarse que haya aliados y confidentes que lo asistan y protejan. HÉROE. Persona o grupo que toma un tema y lo convierte en una causa, pero sin usar las distinciones del liderazgo. La causa, por eso mismo, se hace más importante que el hacer el trabajo adaptativo. La adherencia al dogma se hace más importante que el aprendizaje. Su fanatismo lo conduce a “dejar” de pensar y a actuar sin pensar. TESTEO DE LA REALIDAD. El proceso de explorar y poner a prueba creencias profundas, pers-pectivas y supuestos subyacentes del grupo o de las facciones competitivas. La intención es distinguir lo que son las sombras de lo que es la realidad, como en la “Alegoría de las Caverna”, de Platón. EL FILO DE LA NAVAJA. Cuando uno se encuentra a sí mismo ejerciendo liderazgo en temas ar-duos, difíciles y problemáticos. La metáfora implica que el proceso de liderazgo es, a ve-ces, un asunto muy peligroso. SUBIRSE AL BALCÓN. Es el proceso de alejarse momentáneamente de las dinámicas y deman-das de la situación presente, con el propósito tomar distancia para reflexionar, considerar y explorar otras perspectivas. Las primeras preguntas desde el balcón deberían ser “¿qué está sucediendo aquí realmente?”; “¿cuáles son los temas ocultos?”; ¿cómo estoy siendo usado por el grupo?”; “¿qué facciones están emergiendo?”; ¿qué trabajo está siendo eva-dido?”. LA PISTA DE BAILE. Donde está la acción. Donde la fricción, el ruido, la tensión y la actividad sistémica ocurren. En última instancia, el lugar donde el trabajo debe ser hecho. Un líder debe ser capaz de moverse entre la pista de baile y el balcón para asegurarse de que man-tiene la perspectiva y el sentido real de los temas. REFLEJO. Los pequeños grupos frecuentemente reflejan los temas de los grupos o sistemas sociales grandes, y viceversa. Para examinar las disfunciones de un gran sistema, como una empresa, vale la pena analizar las disfuncionalidades de su equipo directivo. Ellas re-presentan y traen voces y temas que ciertas facciones luego hacen resonar en el gran sis-tema. VALENTÍA. Esto es lo que se requiere para abordar y perseverar en el trabajo. Se necesita valor para pertenecer a grupos, y para no huir. Se requiere coraje para levantar preguntas duras que un grupo preferiría no abordar. Se necesita valentía para ponerse de pie en me-dio de la desesperanza de un grupo y para empezar a “inventar” un sendero hacia adelan-te, por incierto que pueda ser. Es importante mencionar que en el corazón del valor está


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la duda. Las dudas permiten ser valiente. Sin dudas, uno puede pasar a ser un héroe cuya vista se nubla por la autosuficiencia y la arrogancia. CREATIVIDAD. Proceso de inventar nuevos caminos en nombre del trabajo adaptativo o de un propósito particular. Frecuentemente incluye desviaciones de las normas del sistema social, y su fuente puede encontrarse, generalmente, en la disonancia individual o grupal y/o en la inspiración. Uno raramente puede ser creativo si no es capaz de ponerse en un lugar vulnerable. La vulnerabilidad es la ausencia de respuestas; es un espacio que no puede ser llenado por nociones preconcebidas, y por ello permite la espontaneidad y la improvisación. ESCUCHAR. Proceso por el que uno gana acceso a los sentimientos del grupo, a los temas sin resolver, a la evasión del trabajo y a la lucha general de los otros por encontrar signifi-cado y propósito. Preguntas a considerar: “¿para qué escucho?”; “¿desde dónde escu-cho?” Como dato, también hay que escucharse a uno mismo, porque puede ser una ma-nera de acceder a lo que está pasando en el grupo y a aquello con lo cual otros están re-sonando. USARSE UNO MISMO COMO DATO. Los sentimientos del grupo –como la rabia, la alegría, el abu-rrimiento, el enojo– pueden ser apreciados cuando nos usamos a nosotros mismos como dato. Si uno tiene cualquiera de estos sentimientos, uno debe considerar en qué nivel ellos están relacionados con un sentimiento o estado de ánimo del grupo. Si uno siente que huye del trabajo, hay probabilidades de que los demás sientan lo mismo. El desafío es estar en contacto con los propios sentimientos y usarlos como una manera de acceder a lo que está pasando con el grupo. MANTENERSE QUIETO. Hacer una intervención y después esperar a ver lo que el grupo hace con esa intervención. Mantenerse quieto también incluye esperar el momento para inter-venir, en vez de imponer el tema al grupo simplemente porque uno quiere que lidien con ese tema ahora. MANTENERSE RETRAÍDO. Negarse a contribuir con un punto o perspectiva que uno considera que puede ser útil para el trabajo. Mantenerse retraído es una posición defensiva que uno toma para distanciarse de la responsabilidad del trabajo que se enfrenta. PROPÓSITO. El sentido primario de significado que uno abraza o por el cual se moviliza. Una parte crítica del trabajo adaptativo para los individuos y grupos es crear un sentido de propósito general que sirva para movernos a la acción. Propósito es distinto de visión. El propósito orienta al líder en el presente y le da significado a sus actividades. SANTUARIO. Un lugar “sagrado” para la renovación personal. El ejercicio de liderazgo puede ser un proceso agotador, física y mentalmente, además de emocionalmente desgastador.


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Un santuario es un lugar para reconectarse con el propósito, con lo esencial de nosotros mismos, para así fortalecernos y poner las cosas en perspectiva. LAS CUERDAS PERSONALES. Nuestra psicología personal; las fibras con las cuales resonamos. Aquí el foco está principalmente en las voces y valores que han formado nuestra visión de mundo e identidad, y lo que nosotros consideramos importante o trivial. Estas cuerdas nos conducen a resonar consciente e inconscientemente (productiva e improductivamen-te) con los fenómenos sistémicos. PROVOCADOR. Es el rol de liderazgo que consiste en desafiar y confrontar a un grupo con preguntas y datos provocativos. Las intervenciones provocativas “sacuden” al grupo, lo despiertan y lo hacen considerar aspectos de la realidad que estaba evitando o negando. EVOCADOR. Es el rol de liderazgo que consiste en evocar o expresar ideas y perspectivas que necesitan ser consideradas. Este rol es de mucho apoyo, y trabaja con o junto a otros a través de la inspiración, la estimulación o el compañerismo. ROLES. Una consecuencia inevitable de interactuar con otras personas es que se va toman-do un rol, el que, más que ser definido por quien lo desempeña, es determinado por los otros, de acuerdo a las expectativas que van generando sobre el actuar de aquél. Un rol es un patrón consistente de comportamiento y respuesta que sirve a un propósito particular del grupo. Podemos conscientemente tratar de cambiar nuestro rol y tener éxito, pero el poder de los grupos es tal que nos pueden mantener en un lugar determinado o usarnos de una manera particular que nos deje poco espacio para maniobrar. Es importante dis-tinguir entre el ser y el rol. El rol es algo que uno toma o que se nos ha impuesto, pero no somos nosotros mismos. En el momento en que perdemos de vista la diferencia entre el rol y el ser, la capacidad de pensar claramente y de ejercer liderazgo se reduce notoria-mente. COMPAÑEROS. Nunca hay que ejercer liderazgo solo, sino que conviene hacerlo con otras personas. Esos compañeros pueden ser aliados o confidentes, quienes ayudan a mantener el tema sobre la mesa y proveen de ideas y feedback. Ellos mantienen el trabajo vivo, y lo mantienen a uno vivo. MADURANDO EL TEMA. Los temas toman tiempo en penetrar la conciencia de las personas. Por más que se quiera, no es posible forzar a un grupo a enfrentar un tema. El ejercicio del liderazgo exige hacer madurar los temas hasta un estado de preparación suficiente para que el grupo pueda hacer el trabajo adaptativo. Pero esto puede tomar meses o años. INTERVENCIÓN. El proceso de llamar la “atención” de las personas para conseguir que hagan el trabajo. Esto puede incluir enfrentar al grupo con alguna información, plantear una pre-gunta o hacer algo simbólico que mueva a los otros a considerar nuevos aspectos de la realidad o a mirar un tema desde una perspectiva diferente.


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Obtener la atención de otros es un aspecto del proceso de intervención creativa. Sin em-bargo, resulta esencial ir más allá y ser capaz de mantener la atención en el tema y soste-ner el compromiso de las personas. Los conceptos a considerar para el logro de esto incluyen enmarcar el tema, preparar la intervención, cuidar el timing, manejar el ritmo y mantenerse quieto. Además, se necesi-tan indicadores para determinar la efectividad de las intervenciones y medir el grado del aprendizaje que está teniendo lugar. Como las intervenciones son el corazón del ejercicio del liderazgo, se debería considerar lo siguiente: 1. ¿Qué quiero que la gente aprenda, vea o haga en virtud de esta intervención? 2. ¿Está el grupo listo para esta intervención? 3. ¿Está el tema maduro? 4. ¿Cuáles podrían ser las posibles consecuencias (negativas o positivas) de esta inter-

vención? 5. ¿Cuáles podrían ser las consecuencias de no intervenir? 6. ¿Qué hacer para que el asunto en discusión sea el tema y no yo? 7. ¿Puedo ser atacado? ¿Qué normas o creencias puedo yo estar desafiando? 8. ¿Cuál es el sentimiento de grupo? ¿Qué canción están cantando? 9. ¿Estoy siendo utilizado por el grupo o por una facción del grupo para evadir el trabajo? 10. ¿Soy capaz de mantenerme quieto? 11. ¿Me exigirá la intervención tener valor? ¿Estoy dispuesto a hacer lo que sea necesa-

rio? 12. ¿Tengo compañeros? ¿Qué necesito de ellos? 13. ¿Puedo construir a partir de las intervenciones de otros? 14. ¿Cómo puedo elaborar la intervención para lograr la máxima efectividad? 15. ¿Es el lugar apropiado para hacer la intervención? 16. ¿Qué poderes, símbolos tradicionales o dinámicas culturales existen en el grupo o

puedan ser usados en contra de la intervención? ¿O a favor de ella? 17. ¿Necesito graduar esta intervención en el tiempo? ¿Cuánto es capaz de soportar el

grupo?

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