3. PROCESOS PARA RECOMPENSAR A LAS PERSONAS (¿Cómo recompensar a las personas?)

1.- REMUNERACIONES:

a. DEFINICIONES

Según Varela Juárez, la remuneración de los empleados se refiere a todas las formas de pago o retribución dirigidas a los trabajadores y que se derivan de sus actividades con la empresa, teniendo dos componentes principales: pagos en efectivo (como sueldos, salarios, incentivos, comisiones y bonos) y prestaciones (como seguros, días de vacaciones y prima vacacional).

Libro: Administración de Recursos Humanos - PAG 268 Autor: Ricardo Alfredo Varela Juárez. Año publicado: QUINTA EDICION- 2011.

Según R.Wayne, la remuneración o compensación es el total de todas las retribuciones que se otorgan a los empleados a cambio de sus servicios, cuyos propósitos generales de la remuneración son atraer, retener y motivar a los empleados.

Libro: Capital Humano- pag 269 Autor: Mondy,R.Wayne Año publicado : Primera Edición 2012

Según Chiavenato,las organizaciones les interesa invertir en recompensas para las personas, siempre y cuando aporten para alcanzar sus objetivos .De aquí se deriva el concepto de remuneración total.

Libro: Gestión del Talento Humano - PAG. 283 Autor: Idalberto Chiavenato Año publicado: 2009 - Tercera Edición

Desde el punto de vista de los Recursos Humanos, una organización viable es la que no solo capta y emplea sus recursos humanos adecuadamente, sino también que los mantiene motivados en la organización. El mantenimiento de recursos humanos exige una serie de cuidados especiales, entre los cuales sobresalen los planes de remuneración económica, de prestaciones sociales, y de higiene y seguridad en el trabajo, así sostiene……………………….., Gerente de Recursos Humanos del Instituto “IBAG” – Chiclayo .

Para poder iniciar una buena entrevista es fundamental conocer todo lo relevante de la organización, por lo cual es importante saber:

¿Con cuántos trabajadores cuenta su organización?

Nuestra organización cuenta con aproximadamente 35 trabajadores estables, entre profesores, personal y servicio administrativo, sin incluir a practicantes ni docentes estables (es decir profesores que solo se les paga por horas de dictado, esto debido a su horario y compromiso en otras instituciones). Si en caso incluyéremos a todos, la Institución cuenta con 80 trabajadores en sus tres edificios.

Al saber que la Institución cuenta con docentes no estables, era fundamental tener la siguiente información: ¿Cuánto es el salario de los profesores que dictan por horas?

A los profesores no estables que conforman nuestra empresa se les paga por horas de :s/8 a s/12 la hora, mientras que a un profesor estable aproximadamente su sueldo es de s/.1100

B. REMUNERACIONES BASADAS EN COMPETENCIAS Y HABILIDADES:

Algunos cuestionan si la tendencia en la valoración de puestos al colocar los puestos de trabajo en casilleros estrechos en realidad no resultaría contraproducente en los sistemas actuales de alto desempeño. Los sistemas como estos dependen de asignaciones de trabajo flexibles y con muchas habilidades, así como de técnicas de alto conocimiento y compromiso como el trabajo en equipo y la toma de decisiones participativa.

Por lo tanto, no hay lugar para los empleados que digan “Ese no es mi trabajo”. La remuneración basada en competencias tiene la finalidad de evitar este problema.

Con la remuneración basada en competencias o habilidades, se paga al trabajador por las habilidades y los conocimientos que es capaz de usar, en vez de por las responsabilidades del puesto que actualmente conserva. Las competencias son características individuales demostrables como conocimiento, habilidades y conductas.

¿Por qué remunerar a los empleados con base en los niveles de habilidad que logren, en vez de considerar el puesto que se les asigne?

La respuesta es: para motivar al individuo a tener más habilidades en áreas múltiples. Con cada vez mas compañías que se organizan en torno a equipos de proyecto, los empleadores desean que sus trabajadores sean capaces de rotar entre diferentes puestos. Hacerlo así requiere poseer más habilidades. Los programas de remuneración basados en habilidades por lo general contienen cinco elementos fundamentales. La empresa define las habilidades específicas y elige un método para vincular el sueldo del individuo con sus competencias. Un sistema de capacitación permite a los trabajadores buscar y adquirir habilidades. Existe un sistema formal de valoración de competencias, y el trabajo se diseña en tal forma que los trabajadores pueden moverse fácilmente entre puestos de varios niveles de habilidades. Por otro lado, en la práctica; la remuneración basada en competencias por lo general consiste en pagar por conocimiento o según sus habilidades. Los planes de remuneración por conocimiento recompensan a los trabajadores por aprender conocimiento relevante para la organización; por ejemplo, se pagaría más a un nuevo mesero una vez que haya memorizado bien el menú. Con la remuneración basada en habilidades, el trabajador gana más después de desarrollar habilidades relevantes para la organización: Microsoft paga más a sus programadores cuando ya dominan la habilidad de crear nuevos programas.

Sin embargo Varela Juárez, plantea la siguiente pregunta : ¿DE QUÉ MANERA LOS EMPLEADORES ESTABLECEN LOS NIVELES DE PAGO?

En la práctica, establecer los niveles de pago mientras se garantiza equidad externa e interna, por lo general, abarca cinco pasos:

1. Realizar una encuesta salarial acerca de cuánto pagan otros empleadores por puestos de trabajo comparables (para asignar un monto salarial a puestos similares y ayudar a garantizar la equidad externa).

2. El comité de valoración determina el valor de cada puesto de trabajo en su organización mediante la evaluación de éste (para ayudar a garantizar equidad interna)

3. Agrupar puestos de trabajo remunerados similarmente en niveles de pago.

4. Asignar un monto salarial a cada nivel de pago usando curvas de salarios.

5. Desarrollar rangos de sueldo.

Paso 1: Realizar la encuesta salarial Las encuestas salariales y de prestaciones, o bien, las encuestas por regiones, para niveles ejecutivos o por giro empresarial, contienen información de lo que otras empresas pagan por puestos se trabajó similares, y juegan un rol fundamental en la asignación de montos salariales a los puestos de trabajo. Por lo tanto, la mayoría de las empresas realizan tales encuestas para establecer la remuneración de uno o más puestos.

Los empleadores usan las encuestas salariales en tres formas. Primero, las usan para fijar montos de remuneración para puestos de referencia. Éstos determinan los niveles de pago de la empresa. El gerente coloca otros puestos alrededor de ellos, con base en su valor relativo para la empresa.

Segundo, los empleadores por lo general valoran 20% o más de sus posiciones directamente en el mercado (en vez de relacionarlos con los puestos de referencia en la misma empresa), según una encuesta formal de lo que empresas comparables pagan por puestos similares. Finalmente, las encuestas también recopilan datos acerca de prestaciones como seguros, licencia por enfermedad, días de vacaciones, gratificación de fin de año, prima vacacional, etcétera.

Paso 2: Determinar el valor de cada puesto: valoración del puesto de trabajo Propósito de la valoración del puesto: La valoración del puesto es una comparación formal y sistemática de puestos de trabajo para determinar el valor de un puesto en relación con otro. El procedimiento básico de evaluación del puesto consiste en comparar el contenido de los puestos en relación con otros, por ejemplo, en términos de su esfuerzo, responsabilidad y habilidades. Suponga que usted sabe (con base en su encuesta salarial y sus políticas de remuneración) cómo asignar el monto salarial a puestos de referencia claves, y usa la valoración del puesto para determinar el valor relativo de los demás puestos en su empresa, en relación con dichos puestos clave. Entonces, usted está en buen camino para establecer un sueldo equitativo para todos los puestos de su organización.

Factores sujetos a compensación Existen dos enfoques básicos para comparar el valor de diversos puestos de trabajo. Primero, usted podría tomar un enfoque intuitivo y tan sólo decidir que un puesto es más importante que otro, y no profundizar más en el por qué en términos de factores específicos relacionados con el puesto. Como alternativa, podría comparar los puestos con base en ciertos factores básicos que tengan en común.

En la administración de la remuneración, tales factores básicos se llaman factores sujetos a compensación y son aquellos que determinan su definición del contenido del puesto; además, establecen cómo se comparan los puestos entre sí y fijan la remuneración para cada puesto. Por ejemplo, la ley de igual remuneración se enfoca en cuatro factores sujetos a compensación: habilidades, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.

Métodos de valoración del puesto de trabajo El método más simple para valorar un puesto de trabajo ordena cada puesto en relación con todos los demás puestos, por lo común con base en algún factor sujeto a compensación general, como grado de dificultad. Existen muchos pasos en este método de asignar niveles a los puestos.

La clasificación de puestos de trabajo es otro método sencillo de amplio uso. Aquí el gerente clasifica los puestos de trabajo en grupos, según su similitud en términos de factores sujetos a compensación como habilidades y responsabilidad. Los grupos se llaman clases si contienen puestos similares, o niveles si contienen puestos que son similares en dificultad pero diferentes en

lo demás. El método por puntos es una técnica cuantitativa de valoración de puestos. Implica la identificación de muchos factores sujetos a compensación, cada uno con diversos grados y, luego, la asignación de puntos con base en el número de grados, de manera que se llega a un número total de puntos por cada puesto de trabajo.

Paso 3: Agrupar puestos similares en niveles salariales Una vez que se ha utilizado el método de valoración de puestos de trabajo para determinar el valor relativo de cada puesto, el comité de evaluación puede comenzar a asignar niveles de pago a cada puesto; por lo general, inicialmente se agrupan los puestos en niveles salariales. Un nivel salarial abarca puestos de aproximadamente la misma dificultad o importancia, según lo determina la valoración del puesto. Si se utilizara el método por puntos, el nivel salarial consistiría en puestos que caen dentro de un rango de puntos. Si se usara el plan de graduación, el nivel consistiría en todos los puestos que caen dentro de dos o tres clasificaciones. Si se usara el sistema de clasificación, entonces los puestos ya estarían clasificados en clases o niveles. Son comunes de 10 a 16 niveles por grupo de puestos (o un agolpamiento lógico como puestos de fábrica, puestos de oficina, etcétera).

Paso 4: Asignar un monto salarial a cada nivel: Curvas salariales El siguiente paso consiste en asignar niveles de sueldo promedio a cada uno de los niveles salariales. (Desde luego, si se elige no insertar puestos en los niveles salariales, tiene que asignar un nivel de remuneración a cada puesto individual.) Por lo general, la asignación de niveles de pago a cada nivel (o a cada puesto ) se logra con la ayuda de una curva salarial, que muestra los niveles de pago promedio que se pagan actualmente para puestos en cada nivel salarial, en relación con los puntos asignados a cada puesto o nivel en la evaluación del puesto. El propósito de una curva salarial es mostrar la relación entre el valor del puesto determinado por uno de los métodos de valoración de puestos y los niveles de pago promedio actuales para los niveles. Entonces, la línea salarial se convierte en el objetivo de los niveles de sueldos o salarios para los puestos en cada nivel salarial.

Paso 5: Desarrollar rangos de sueldo Finalmente, la mayoría de las empresas no pagan sólo un sueldo a todos los puestos en un nivel salarial en particular. En vez de ello, desarrollan rangos de sueldos. De este modo, pueden tener 10 niveles o peldaños y 10 niveles de sueldo dentro de cada nivel salarial. Entonces, la empresa puede afinar los niveles de pago para justificar circunstancias únicas.

Libro: Administración de Recursos Humanos - PAG 271 Autor: Ricardo Alfredo Varela Juárez. Año publicado: QUINTA EDICION- 2011.

La organización IBAG, no solo es una Institución, es una familia que se caracteriza porque cada uno de sus miembros poseen una serie de habilidades, es por eso que la pregunta inmediata fue : Ustedes como una organización ¿En qué se basan para colocar cada uno de sus trabajadores en el área correspondiente?

Existe una metodología en lo que evalúan su nivel, grado de instrucción, para ver si el docente es técnico, licenciado, Magister o tiene Doctorado, según eso calificamos su nivel de instrucción, es decir su desempeño y también si está relacionado con el nivel de la empresa.

Ya que existen docentes que no son licenciados ni magister , es decir no cuentan con los debidos requisitos para formar parte de la Institución, pero su desempeño es eficaz y productivo en el área que se desarrolla y eso acredita a que se le compense de una mejor manera, como por ejemplo: aumento de sueldo. Teniendo como objetivo retener y conservar el personal docente.

D. LOS TRES COMPONENTES DE LA REMUNERACIÓN TOTAL

En la mayoría de las organizaciones, el principal componente de la remuneración total es: La remuneración básica, la paga fija que el trabajador recibe de manera regular en forma de sueldo mensual o de salario por hora. En la jerga económica el salario es el pago monetario que el trabajador recibe por vender su fuerza de trabajo. Aun cuando en otros periodos de la historia habían existido trabajadores asalariados, no fue sino hasta el advenimiento del capitalismo que el salario se convirtió en la forma dominante de pagar por la mano de obra. Los incentivos salariales son el segundo componente de la remuneración total, programas diseñados para recompensar a los trabajadores que tienen buen desempeño. Los incentivos se pagan de diversas formas, por medio de bonos y participación en los resultados, como recompensas por los resultados. Las prestaciones son el tercer componente de la remuneración total y, casi siempre, se llaman remuneración indirecta.

D.1- Recompensas financieras y no financieras Las recompensas se clasifican en financieras y extra- financieras. Las primeras pueden ser directas e indirectas. - La recompensa financiera directa consiste en la paga que cada empleado recibe en forma de salarios, bonos, premios y comisiones. El salario representa el elemento más importante: es la retribución, en dinero o equivalente, que el empleador paga al empleado en función del puesto que ocupa y de los servicios que presta durante determinado periodo. El salario puede ser directo o indirecto; el primero es lo que se percibe como contraprestación del servicio en el puesto ocupado. Se puede referir al mes o a las horas que se han trabajado. Los jornaleros reciben lo correspondiente al número de horas de trabajo efectivo durante el mes (excluyendo el descanso semanal remunerado) multiplicado por el valor del salario por hora. Los empleados por mes reciben el valor de su salario mensual. El uso del salario por horas para el

personal directo facilita el cálculo de los costos de producción; es decir, las horas trabajadas van a los costos directos de producción, mientras que las horas no trabajadas (descanso semanal remunerado y días feriados) y las prestaciones sociales van a los costos indirectos. Como a los trabajadores contratados por mes se les define como personal indirecto (sin relación directa con el proceso productivo) sus salarios y prestaciones sociales van al presupuesto de egresos de la organización.

- La recompensa financiera indirecta es el salario indirecto que se deriva de las cláusulas del contrato colectivo de trabajo y del plan de prestaciones y servicios que ofrece la organización. El salario indirecto incluye: vacaciones, gratificaciones, extras (por riesgo, insalubridad, turno nocturno, tiempo adicional de servicio, etc.), participación en los resultados, horas extra, así como el equivalente monetario correspondiente a los servicios y las prestaciones sociales que ofrece la organización (como alimentación y transporte subsidiados, seguro de vida de grupo, etc.).

La suma del salario directo y del indirecto constituye la remuneración. Luego entonces, la remuneración abarca todos los rubros del salario directo y todas las derivaciones del salario indirecto. En otros términos, la remuneración constituye todo lo que el empleado recibe como consecuencia del trabajo que realiza en una organización. La remuneración es el pago en especie y el salario es el pago en dinero. Como a los trabajadores contratados por mes se les define como personal indirecto (sin relación directa con el proceso productivo) sus salarios y prestaciones sociales van al presupuesto de egresos de la organización.

E.SALARIO NOMINAL Y SALARIO REAL: En realidad, el salario representa la principal forma de recompensa organizacional. Hay un salario nominal y un salario real. El nominal representa el monto de dinero que establece el contrato individual para el puesto ocupado. En una economía inflacionaria, si el salario nominal no se actualiza con periodicidad se erosiona y sufre la consecuente pérdida de poder adquisitivo. El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el monto de dinero que recibe mensual, quincenal o semanalmente y equivale al poder adquisitivo, el cual se entiende como la cantidad de mercancías que se pueden adquirir con el salario. Así, la simple reposición del valor real no significa un aumento salarial, porque el salario nominal sólo se modifica para actualizarlo al salario real del periodo anterior. De ahí la diferencia entre ajuste del salario (recomposición del salario real) y el aumento real del salario (el incremento del salario real). También está el salario mínimo, la remuneración más baja que permite la ley para los trabajadores de un país o de un ramo de actividad económica. Su determinación representa una intervención del Estado en el mercado de trabajo o, como ocurre en muchos países, es el resultado de negociaciones colectivas entre empleados y empleadores.

De modo que al definir el salario hay que considerar varios aspectos: 1. Es la paga por un trabajo. 2. Constituye una medida del valor que un individuo tiene para la organización. 3. Coloca a la persona en una jerarquía de estatus dentro de la organización. 4. Define el nivel de vida del colaborador. 5. Representa una inversión de la organización que produce un rendimiento.

El salario constituye el núcleo de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dedican su tiempo y esfuerzo a las organizaciones y, en consecuencia, reciben dinero, el cual representa un intercambio de derechos y responsabilidades recíprocos entre el empleado y el empleador. La administración de los salarios es el proceso que maneja el programa de remuneración de la organización.

F. LOS SIGNIFICADOS DEL SALARIO

El salario es una contraprestación por el trabajo que una persona desempeña en la organización. A cambio del dinero,elemento simbólico e intercambiable, la persona empeña parte de sí misma, de su esfuerzo y de su vida y se compromete a realizar una actividad diaria y a cumplir con una norma de desempeño en la organización.

Para las personas, el trabajo es un medio para alcanzar el objetivo intermedio que representa el salario. Según la teoría de las expectativas, el salario permite al individuo alcanzar muchos de los objetivos finales que desea. En la práctica, el salario constituye la fuente de la renta de cada persona que le proporciona poder adquisitivo.

Éste define su nivel de vida y la satisfacción de su jerarquía de necesidades individuales. El cheque que la organización entrega al trabajador es el elemento más importante de su poder de compra. El monto de dinero que gana una persona también sirve de indicador de su poder y prestigio, lo cual influye en su autoestima.

En suma, la remuneración afecta a las personas desde el punto de vista económico, sociológico y psicológico. Para la organización, el salario representa un costo y al mismo tiempo una inversión. Costo porque el salario se refleja en el costo del producto o el servicio final,inversión porque representa el dinero que se aplica a un factor de producción, el trabajo, como medio para agregar valor y obtener un rendimiento mayor a corto o mediano plazo.

La proporción de los salarios y las correspondientes prestaciones sociales, como parte del valor del producto o servicio que ofrece la organización, depende de su ramo de actividad. Cuanto más automatizada sea la producción (tecnología de capital intensivo) tanto menor será la parte de los salarios dentro de los costos de producción.

G. LA COMPOSICIÓN DE LOS SALARIOS

Los salarios dependen de varios factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que los condicionan.

La definición de los salarios es compleja e implica múltiples decisiones, porque los factores internos y externos se interrelacionan y tienen diferentes efectos en los salarios. Estos factores actúan de forma independiente o armónica, de modo que los elevan o los bajan.

Por lo general, al tomar las decisiones relativas a los salarios se considera el conjunto de factores internos y externos que constituyen el compuesto salarial.

Factores internos (organizacionales)

Tecnología en los puestos de la organización. Política de recursos humanos de la organización. Política salarial de la organización. Desempeño y capacidad financiera de la organización. Competitividad de la organización.

Factores externos (ambientales)

Situación del mercado de trabajo. Coyuntura económica (inflación, recesión, costo de la vida, etcétera). Sindicatos y negociaciones colectivas. Legislación laboral. Situación del mercado de clientes. Competencia en el mercado

Libro: Gestión del Talento Humano - PAG. 287,288,289 Y 290 Autor: Idalberto Chiavenato Año publicado: 2009 - Tercera Edición

Libro: Administración de Recursos Humanos - pag 268- 269 Autor: Mondy,R.Wayne Año publicado : Decima Primera Edición 2010

El Institutito IGAB es una organización que cuenta con personal administrativo y personal docente; tomando en cuenta la definición de este concepto, la pregunta fue la siguiente:

¿Cuál es el salario promedio que recibe el personal de su Institución?

El salario promedio fluctúa entre el sueldo básico( s/. 750.00 ) y los s/.1200 para el personal administrativo, aunque cabe recalcar que en nuestra organización hay personal administrativo que recibe un sueldo básico y personal administrativo que reciben la cantidad mencionada (s/1200)

B. INCENTIVOS

Muchos trabajadores, tal vez la mayoría, no sólo perciben un salario o sueldo, sino que también ganan cierto tipo de incentivos. Esta sección examina algunos planes de incentivos conocidos. Los programas de incentivos individuales remuneran a los trabajadores con base en el desempeño. El salario variable se refiere a planes grupales que vinculan la remuneración con la productividad, o alguna otra medida de rentabilidad de la empresa. De manera tradicional, todos los planes de incentivos son planes de remuneración por desempeño, en los cuales se paga a todos los trabajadores según su desempeño.

Premios y sanciones

Para operar con ciertos estándares, las organizaciones cuentan con un sistema de premios (es decir, de incentivos para estimular determinados comportamientos) y de sanciones (castigos o penalizaciones, reales o potenciales, para inhibir comportamientos).

El sistema de premios incluye el paquete total de prestaciones que la organización pone a disposición de sus miembros, así como los mecanismos y procedimientos necesarios para distribuirlos. Estos no abarcan solo salarios, vacaciones, ascensos (con salarios y prestaciones más altos), sino también la garantía. Por otra parte, el sistema de sanciones abarca medidas disciplinarias que pretenden orientar la conducta de las personas para que no se desvié de los caminos esperados, así como evitar que se repita (advertencias verbales o escritas) o, incluso, en casos extremos, castigar su reincidencia (suspensiones) o separarlo de los demás (despido de la organización). Así, los premios se otorgan porque refuerzan las actividades humanas que:

1. Aumentan la conciencia y la responsabilidad del individuo o del grupo.

2. Amplían la interdependencia con terceros y con el conjunto.

3. Ayudan a consolidar el control que el conjunto ejerce sobre su propio destino.

Los premios que brinda la organización resaltan sobre la excelencia del servicio y el grado de responsabilidad del trabajador. La mayor parte de las organizaciones emplea dos tipos de premios.

1. Directamente vinculados al criterio de alcance de los objetivos de la empresa, como lo referente a pérdidas y ganancias.

Si bien este criterio se limita a pocas personas, como directores y gerentes, su potencial encierra un valor de motivación.

2. Relacionados con el tiempo de servicio y que se otorgan automáticamente en ciertos intervalos, siempre que la persona no haya tenido un desempeño insatisfactorio. En general, estos incentivos son pequeños y pretenden mantener el equilibrio de los salarios

Podemos incluir otros dos tipos de premios:

3. Los que exigen diferenciación en el desempeño, que implican mejoras salariales con un valor motivacional. Estos premios llegan a una pequeña proporción de personas que tienen un desempeño excepcional y están situadas dentro de cieno nivel salarial.

4. Los relacionados con resultados objetivos y cuantificables, sean de departamentos, de divisiones o globales. Se dividen dentro del grupo en forma de porcentaje sobre base salarial de cada uno.

Estos cuatro tipos de premios se conceden como retribución por alcanzar algún objetivo de la organización; como por ejemplo, fabricar un producto dado, llegar a un Índice determinado de rentabilidad, etcétera. Sin embargo, son estos los únicos objetivos de una organización.

La definición de organización entraña tres clases de actividad:

1. Alcanzar objetivos.

2. Mantener el sistema interno.

3 .Adaptarse al ambiente exterior.

La filosofía básica de un sistema de premios y sanciones debe basarse en los aspectos siguientes:

1. Realimentación, es decir, refuerzo positivo del comportamiento deseado.

2. Relación de los premios y sanciones con los resultados esperados.

3. Relación de los premios y sanciones con la conceptualización ampliada del puesto.

La sanción se ha utilizado con mayor frecuencia que el premio para modificar el desempeño de las personas. La estrategia global de la sanción es muy ilógica, porque cuando se utiliza en congruencia para mejorar de desempeño, muchas veces termina siendo un premio; es decir, el premio se presenta cuando no se sanciona el incumplimiento de un desempeño dado. Sin embargo, la acción negativa que se deriva de una positiva es una medida de corrección que empeora más las cosas que si se aplicara una medida preventiva.

El premio o incentivo representa una recompensa, tangible o intangible, a cambio de la cual las personas se convierten en miembros de la organización (decisión de participar).Una vez dentro de esta, contribuyen con su tiempo, esfuerzo y otros recursos validos (decisión de producir).

Independientemente del propósito, producto o tecnología de la organización, se debe mantener el equilibrio fundamental entre inducciones y contribuciones.

Libro: Administración de Recursos Humanos - PAG. 228. 229 Autor: Idalberto Chiavenato Año publicado: 2011 – Novena Edición

Pago por méritos como incentivo

El pago por méritos, o incremento por méritos, es cualquier aumento salarial otorgado a un trabajador con base en su desempeño individual. Es diferente de un bono en cuanto a que, por lo general, se vuelve parte del salario base del trabajador; en tanto que un bono es un pago único. Aun que el término pago por méritos puede aplicarse a los aumentos como incentivo que se otorgan a cualquier empleado (exento o no exento , de oficina o de fábrica ), el término se usa más frecuentemente con respecto a trabajadores administrativos y en particular a profesionistas, oficinistas y gerentes.

Los incrementos por méritos tienen tanto defensores como detractores. Los defensores argumentan que sólo las recompensas como éstas, que se vinculan directamente con el desempeño, fomentan el mejoramiento del desempeño. Los detractores señalan que socavan el trabajo en equipo y que, dado que el incremento por méritos por lo general depende de la valoración del desempeño, evaluaciones injustas conducirán a que los trabajadores también perciban la paga como injusta. A continuación se presentan varios planes de incentivos.

a. Planes a destajo

El destajo es el plan de incentivos más antiguo, y todavía es el más común. La remuneración se liga directamente con lo que produce el trabajador: se le paga a éste una“tarifa por pieza”por cada unidad producida.

b. Planes de incentivos por equipo o grupo

Con frecuencia, las compañías buscan pagar a grupos (en vez de a individuos) sobre una base de incentivos, como cuando quieren fomentar el trabajo en equipo .Hay muchas formas de hacerlo. Una compañía, por ejemplo, establece una bolsa monetaria tal que, si la compañía alcanza el 100% de su meta global, los trabajadores compartirían aproximadamente el 5% de tal bolsa. Luego, ese 5% se divide entre el número de empleados para llegar al valor de una participación. Cada equipo de trabajo recibe entonces dos metas. Si el equipo logra ambas metas, cada trabajador ganaría una participación (además de su sueldo base).

Los empleados en los equipos que alcancen sólo una meta ganarían media participación. Quienes estén en los equipos que no alcancen meta alguna, no ganarían participación alguna.

La principal desventaja de un plan de incentivos grupal es que las recompensas de cada trabajador no se determinan según sus esfuerzos propios. Si el individuo no ve su esfuerzo traducido directamente en recompensas proporcionales, un plan grupal sería menos efectivo que un plan individual.

c. Incentivos para gerentes y directores

Los gerentes y los directores juegan un rol central en la rentabilidad divisional y corporativa y, por lo tanto, la mayoría de las empresas se esmeran considerablemente en retribuirlos de forma adecuada. La mayoría de los gerentes y directores obtienen bonos a corto plazo e incentivos a largo plazo, además de su sueldo. Para las empresas que brindan planes de incentivos a corto pzo, prácticamente todas, 96% , ofrecen dichos incentivos en efectivo. Para aquellas que ofrecen planes de incentivos a largo plazo, alrededor del 48% ofrecen opciones de compra de acciones, cuya intención es motivar y recompensar a gerentes y directores por el crecimiento, la prosperidad y el valor accionario corporativos a largo plazo. Para las compañías maduras, el salario base, los incentivos a corto y largo plazos, y las prestaciones de los ejecutivos suelen ser de 60% , 15% , y 10 % , respectivamente. Para las compañías en crecimiento, las cifras correspondientes pueden ser 40% , 45% , 25% y 10% . El tamaño del bono (en términos del porcentaje del salario) por lo general es mayor para ejecutivos de alto nivel.

d. Incentivos para vendedores

La mayoría de las organizaciones pagan a sus vendedores una combinación de salario y comisiones, por lo general, con un componente salarial considerable. Lo usual es una mezcla 70% de salario base/30% de incentivo. Esto minimiza el riesgo de disminuciones desde el punto de vista del vendedor, y también limita el riesgo de que las recompensas sean demasiado grandes desde el punto de vista de la compañía.

Un experto sugiere lo siguiente como regla empírica acerca de si el plan de incentivos en ventas resulta efectivo: 75% o más de la fuerza de ventas logra las cuotas o las mejora; 10% de la fuerza de ventas alcanza un nivel de desempeño superior (que anteriormente); de 5% a 10% de la fuerza de ventas obtiene desempeño por debajo de las cuotas y recibe orientación para mejorar el desempeño. Algunos vendedores responden de forma más positiva a los planes de salario fijo; mientras que otros prefieren los incentivos. Como resultado, los gerentes de recursos humanos y de ventas deben seleccionar cuidadosamente a sus vendedores, al menos considerando si el puesto de trabajo se basa en comisiones o en salario.

Libro: Administración de Recursos Humanos - PAG 283- 285 y 286 Autor: Ricardo Alfredo Varela Juárez. Año publicado: QUINTA EDICION- 2011

c. PRESTACIONES:

El salario que corresponde al puesto que ocupa una persona, este solo representa una parte del paquete de remuneración que las empresas pagan a sus empleados. Por lo general, la remuneración se compone de otros elementos además del salario: una parte considerable de su total está compuesta por las prestaciones y la seguridad social que representan el costo de tener personal. Sin embargo, uno de los costos más importantes y relevantes de las organizaciones industriales, y sobre todo de las de servicios, es la remuneración (directa o indirecta) que pagan a sus empleados de todos los niveles. En este caso, la remuneración directa (es decir, el salario) es proporcional al puesto ocupado, mientras que la remuneración indirecta (prestaciones y seguridad social) es común para todos los empleados, independientemente de su puesto. Muchas organizaciones ofrecen diferentes planes de prestaciones y de seguridad social para los distintos niveles de empleados directores, gerentes, jefes, empleados por mes y por hora, etcétera.

Las prestaciones sociales son las facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados con el objeto de ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. Estos suelen financiarse total o parcialmente por la organización, pero casi nunca se pagan directamente por los trabajadores. No obstante, son medios indispensables para mantener a la fuerza de trabajo dentro de un nivel optimo de productividad y satisfacción.

A continuación veremos algunas de ellas:

Prestaciones otorgadas por ley

Los empleadores otorgan la mayoría de las prestaciones de manera voluntaria. Actualmente, estas prestaciones obligatorias dan cuenta de cerca del 10 % de los costos totales de las remuneraciones e incluyen la seguridad social, el seguro por desempleo, las prestaciones derivadas de la compensación de los trabajadores y las licencias por razones médicas y familiares.

Seguridad social:

En Estados Unidos la Ley de Seguridad Social de 1935 creó un sistema de prestaciones de retiro. También estableció la Administración de la Seguridad Social. Las posteriores reformas a la ley añadieron otras modalidades de protección, como el seguro de discapacidad, prestaciones de los sobrevivientes y cuidados médicos (este último sistema se conoce en EUA como Medicare). El seguro de discapacidad protege a los empleados contra la pérdida de sus ingresos como resultado de una incapacidad total. Las prestaciones de los supervivientes se otorgan a ciertos miembros de la familia de un empleado cuando éste fallece. Aunque los empleados deben pagar una porción del costo de la cobertura de la seguridad social, el empleador debe hacer una contribución igual y considera que este costo es una prestación.

Seguro de desempleo

En el caso de aquellos individuos que han perdido el empleo sin que ello sea su culpa, el seguro de desempleo les otorga pagos monetarios hasta por 26 semanas o hasta que encuentren un nuevo trabajo. La intención de los seguros de desempleo es dar tiempo a los trabajadores desocupados para encontrar un nuevo trabajo equivalente al que perdieron sin que tengan que sufrir dificultades financieras. Sin esta prestación, los trabajadores podrían tener que aceptar empleos para los cuales están excesivamente capacitados o terminar bajo el auspicio de algún programa de asistencia social. El seguro de desempleo también sirve para sostener los gastos de los consumidores durante periodos de ajustes económicos.

Indemnización o compensación de los trabajadores

Las prestaciones relacionadas con la indemnización o compensación de los trabajadores brindan un grado de protección financiera para los empleados que incurren en gastos que resultan de accidentes o enfermedades relacionados con el trabajo. Como sucede con el seguro de desempleo, los diversos estados administran programas individuales, los cuales están sujetos a disposiciones federales. Los empleadores pagan el costo total del seguro de compensación de los trabajadores, y sus experiencias anteriores con accidentes y enfermedades relacionados con el trabajo determinan en gran parte sus primas de gastos. Estas circunstancias deben dar una mayor motivación a los empleadores para que sean proactivos con los programas de salud y de seguridad.

Ley de Licencias por Razones Médicas y Familiares

L a Ley de Licencias por Razones Médicas y Familiares (FMLA) de 1993 se aplica a los empleadores privados con 50 empleados o más y a todos los empleadores gubernamentales independientemente del número de empleados. Esta ley conoce de los empleados hasta 12 semanas al año de licencias no pagadas en situaciones específicas. El propósito general de la ley es ayudar a los empleados a equilibrar las demandas del trabajo sin obstaculizar su capacidad para atender sus necesidades personales y familiares. Los derechos de esta ley se aplican únicamente a los empleados que han trabajado para un empleador durante por lo menos 12 meses y a quienes han acumulado por lo menos 1,250 horas de servicio durante los 12 meses inmediatamente anteriores al inicio de la licencia. Asimismo, esta ley garantiza que se mantenga la cobertura de los seguros de salud durante la licencia y también que el empleado tenga el derecho a regresar a la misma posición o a una equivalente después de una licencia.

Libro: Administración de Recursos Humanos - pag 307- 306 Autor: Mondy,R.Wayne Año publicado : Decima Primera Edición 2010

Según Chiavenato, existen tipos de prestaciones sociales y de seguridad social, las cuales se clasifican de acuerdo con su exigencia, naturaleza y objetivos.

A. Respecto de su exigencia

Los planes se clasifican en legales o prestaciones superiores a la ley o adicionales, lo cual depende de la posibilidad de exigirlos:

1. Prestaciones legales: son las que el empleador debe otorgar a sus trabajadores por disposición de las leyes laborales, de seguridad social o por un acuerdo colectivo entre sindicatos, por ejemplo:

a) Aguinaldo.

b) Vacaciones.

c) Vivienda.

d) Prima de antigüedad.

e) Ayuda para enfermedad.

J) Prima vacacional.

g ) Ayuda por maternidad.

h) Horas extras.

i) Prima dominical.

La empresa paga algunas de estas prestaciones, y otras las pagan las instituciones encargadas de la seguridad social.

2. Prestaciones superiores a la ley o adicionales

Son las otorgadas por la generosidad de las empresas, no las exige la ley ni alguna negociación colectiva. También se conocen como prestaciones adicionales a las de ley, incluyen:

a) Gratificaciones.

b) Seguro de vida colectivo.

c) Alimentos.

d) Transporte.

e) Prestamos.

f) Gastos médicos

g ) Ayuda para vivienda

B. Respecto de su naturaleza

Los planes se clasifican como económicos o extraeconómicos, por ejemplo:

1. Prestaciones económicas: son las entregadas en forma de dinero, por medio del cheque de paga, y que generan las obligaciones de seguridad social que se derivan de ellas:

a) Aguinaldo.

b) Vacaciones

c) Vivienda.

d) Ayuda para jubilación.

e) Gratificaciones.

f) Planes de préstamo.

g) Complemento de salario en caso de ausencias prolongadas por enfermedad.

h) Reembolso o pago de medicinas y medicamentos.

2. Prestaciones extraeconómicas: son las ofrecidas en forma de servicios, ventajas o facilidades para los usuarios, por ejemplo:

a) Alimentos.

b) Gastos médicos.

c) Servido social y asesoría.

d) Club o agrupación gremial.

e) Seguro de vida en pupo.

j) Transporte de casa a la empresa y viceversa.

g) Horario flexible para la entrada y la salida del personal de oficina.

C. Respecto de sus objetivos

Los planes se clasifican como asistenciales. recreativos y complementarios.

1. Planes asistenciales: son las prestaciones que buscan proporcionar al empleado y a su familia las condiciones de seguridad y ayuda para casos imprevistos y urgencias, que muchas veces están

fuera de su control o voluntad. Incluyen:

a) Gastos médicos.

b) Asistencia odontológica.

c) Ayuda económica por medio de préstamos.

d) Seguridad social.

e) Ayuda para jubilación.

J) Complemento salarial en casos de ausencias prolongadas por enfermedad.

g) Seguro de vida en grupo.

h) Seguro de accidentes personales.

2. Planes recreativos: son las prestaciones y los servidos que proporcionan al empleado condiciones de descanso, diversión, recreación, higiene mental y ocio constructivo. En algunos casos, también se extienden a la familia de empleado. Incluyen:

a) Agrupación gremial.

b) Áreas destinadas para los momentos de descanso en el trabajo.

c) Música ambiental.

d) Actividades deportivas

e) Excursiones, paseos programados.

Algunas actividades recreativas están llenas de objetivos sociales, como el caso de los festejos y reuniones, que buscan fortalecer la organización informal.

3. Planes complementaria: son las prestaciones y servicios con los que se proporciona a los empleados facilidades, comodidad y utilidad para mejorar su calidad de vida. Incluyen:

a) Transporte o traslado del personal.

b) Comedor en el centro de trabajo.

c) Estacionamiento privado para los empleados.

d) Horario de trabajo flexible.

Libro: Administración de Recursos Humanos - PAG. 264. 265 y 271 Autor: Idalberto Chiavenato Año publicado: 2011 – Novena Edición

Libro: Gestión del Talento Humano - PAG. 316-317 Autor: Idalberto Chiavenato Año publicado: 2009 - Tercera Edición

Las prestaciones sociales en “IBAG ”representan un aspecto importante del paquete de remuneración. Ellos señalan que la prestación es una forma de remuneración indirecta que pretenden ofrecer a sus trabajadores, como una base para satisfacer sus necesidades personales, a lo que llevo a desarrollarle la siguiente pregunta:

A parte del sueldo, sus trabajadores, ¿Con qué otros beneficios cuentan?

El instituto IBAG recién está entrando a la etapa de formalización, ya que ellos han trabajado por muchos años de manera informal y quizás en su momento fue beneficioso para salir adelante , pues eran en sus inicios como empresa eran muy pequeños, porque no contaban con mucho capital.

Ahora tienen en claro que la formalización es muy fundamental, ya que si no entran a esa etapa quiebran y no tendrían las posibilidades de contratar a más personal y que cuenten con más beneficios sociales( salud, CTS, vacaciones ,carga familiar y una serie de bonificaciones ).

Actualmente IBAG cuenta con 30 trabajadores permanentes (docentes administrativos ) y personal de servicios , de los cuales solo 15 cuentan con todos sus beneficios , mientras que el otro 50% está en proceso, pues esperamos que a finales de este año o a inicios del próximo tener a todos nuestros trabajadores nivelados en cuanto se refiere a beneficios sociales

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES:

Actualmente las organizaciones compiten por tener trabajadores de primer nivel, pero debemos considerar que las remuneraciones, los incentivos y las prestaciones no son tal vez las únicas fuerzas motivacionales. El empleador debe observar constantemente el mercado de puestos de trabajo, ya que es muy competitivo, para así poder distinguirse ante la fuerza laboral. Del mismo modo para demostrar a sus empleados que cuanto están interesados en ellos, es decir en ofrecer mejoras adicionales en el trabajo.