como convierto mi idea en una oportunidad de negocio[1]

PONENCIA: “COMO CONVIERTO MI IDEA EN UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO”,

LIC. FERNADO FABRE, ESPACIO VANGUARDIA 2007

INTRODUCCIÓN. 3

¿DE DONDE VIENEN LAS IDEAS DE NEGOCIO? 9

¿CÓMO DETECTAR SI UNA IDEA ES EN VERDAD UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIOS? 14

Marco Conceptual del Análisis de Oportunidades. 17

Aplicación de Análisis de Oportunidades. 28

Una idea convertida en una gran oportunidad. 34

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. 41

¿Qué significa estrategia? 43

Las cinco dimensiones estratégicas: 44Henry Ford y el Modelo T. 47

ESTRATEGIA DE ORGANIZACIÓN: 52

a) Análisis de la cadena productiva: 52

b) Detección de los riesgos de la cadena productiva: 53

c) Plan a seguir para enfrentar los riesgos: 69

ESTRATEGIA DE MERCADO: 81

a) Análisis de los determinantes del mercado: 82

b) Detección de los riesgos del mercado: 85


ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS 104

ESTRATEGIA DEL ENTORNO: 106

1

http://www.endeavor.org.mx/site_index.asp%00%E5%A1%B9%EF%92%81%E1%B4%BB%E4%A1%BF%E2%B2%AF%E5%B6%82%E8%97%84%E6%8C%A7%00%00%EA%AE%A5

a) Análisis de los riesgos del entorno 107

b) Detección de riesgos del entorno: 109


2

Introducción.

Debería de existir un cerrojo con llave electrónica que al presionar un botón se abra el

seguro de la puerta de una casa, tal y como funcionan las llaves electrónicas de los

automóviles. También debería de existir un servicio de reparación de todo tipo de

productos, automóviles, estufas, refrigeradores, televisores, en un solo centro de

reparación universal, para ahorrar tiempo y esfuerzo de buscar distintos tipos de

reparadores. Ideas como estas se le ocurren a la gente bastante seguido. Un muestreo en

los últimos 5 años de aproximadamente 800 alumnos del último semestre en

licenciaturas y maestrías en diversas universidades nos indica que más del 60% de los

estudiantes tienen una idea de negocio. Además, el 100% de los estudiantes que tienen

una idea de negocio en la cabeza consideran que su idea es muy buena y que se venderá

sola, y cerca de un 50% cree que sería muy fácil venderle la idea a alguna empresa

grande.

Por ejemplo, durante ferias de planes de negocio que organizan diversas universidades, es

común encontrar las siguientes ideas: un cepillo de dientes con las pasta incluida, tan

buena idea que seguro se la podemos vender a millones de personas; una caja con

laminillas de jabón para que la gente en lugares públicos pueda sacar de su bolsa dicha

caja y lavarse las manos; una tableta con café en polvo efervescente, para que cuando

alguien quiera un café deposite la tableta en una tasa con agua caliente y la tableta se

desintegrará, tan buena idea que seguro Nescafé estaría dispuesto a pagarnos muchísimo

por esta idea; un sistema de servicio a domicilio para la entrega de productos de consumo

diario, como lacteos, cigarros, y comida, ya que hay miles de personas que no pueden ir

3

al supermercado muy seguido y prefieren la comodidad del servicio, y muchísimas otras

ideas de negocios posibles.

La realidad es que la mayoría de estas ideas se quedarán en papel y nunca verán más allá

de una buena calificación del profesor. Más que decir si estas ideas de negocio son

buenas o malas, hay dos lecciones que aprender que explican el porqué no darán

resultado.

La primera lección es que generalmente se cree que para ser emprendedor y tener éxito

se tiene que crear un super producto. Este super producto es tan bueno que se vende solo,

no hace falta ni siquiera una empresa para producirlo y venderlo, y no hace falta que el

emprendedor dedique mucho tiempo al negocio. Son productos tan buenos que se

venderán solos. El problema radica en que se piensa en el producto pero no se piensa en

la empresa y si la empresa en realidad resuelve un problema en el mercado, un dolor de

los clientes. La única manera en que el producto sea un super producto es si este resuelve

una necesidad o dolor del mercado. Los emprendedores exitosos no empiezan por crear

productos, empiezan por detectar lo que el mercado quiere, lo que al mercado le duele, y

encuentran una manera efectiva de resolver el problema, ya sea con productos o bien con

un modelo de negocios que permite que el mercado resuelva el problema pagando por

dicho beneficio.

Por ejemplo, unos emprendedores detectaron que en América Latina en general los

establecimientos comerciales pequeños no aceptan pagos con tarjeta de crédito o débito.

Muchos piensan que el problema principal es que los establecimientos consideran las

comisiones de tarjeta elevadas y por eso no la aceptan, y creen además que la solución

seria crear una tarjeta de crédito y débito, quizá un monedero electrónico que sea barata y

4

que los establecimientos obtengan algún beneficio por aceptarla, como por ejemplo

lealtad de clientes a través de descuentos. Este super producto fracasaría de inmediato, ya

que el verdadero dolor del mercado es que a los pequeños establecimientos les resulta

muy caro tener la infraestructura tecnológica para aceptar dichos pagos, ya que las

terminales por las que se lee la tarjeta son caras y cada transacción involucra una llamada

telefónica que implica un costo. La solución no es un super producto financiero en la

forma de una tarjeta distinta más barata en cuanto a comisiones, la solución es, como lo

encontraron estos emprendedores, en terminales más económicas que no requieran hacer

uso del teléfono sino que transmitan información vía internet con enlaces dedicados. Hoy

los emprendedores tienen a más de 4,000 establecimientos usando su tecnología.

Otros emprendedores detectaron que en México la gente come dulces con chile. De

hecho, estos dulces son consumidos por personas de todos los niveles socioeconómicos,

desde el más pobre hasta el más rico, lo que representa un mercado efectivo de 100

millones de personas. ¿Cómo aprovechar este mercado? Muchos pensarán que lo que se

debe hacer es crear un nuevo dulce con chile y venderlo en todas las tiendas, pero eso en

realidad no resuelve el problema. Más bien lo que estos emprendedores detectaron es que

a pesar de que hay miles de productores de dulces con chile, existían en México muy

pocas tiendas especializadas en vender estos productos, y decidieron crear tiendas en

centros comerciales en donde no había posibilidad antes de adquirirlos. El verdadero

dolor del mercado era que a pesar de que los clientes querían el producto, no era fácil

encontrarlo. La solución fue llevarles toda la oferta de productos existentes a lugares

donde la gente puede fácilmente asistir y comprar. Hoy cuentan con decenas de tiendas

en el centro de México y crecen a ritmos muy acelerados.

5

Otros emprendedores detectaron que hay lugares públicos que no tienen jabón en sus

baños, y que la gente no puede lavarse las manos. Pensaron en un super producto que es

una caja con laminillas de jabón y las distribuyen en tiendas para que la gente las compre

y lleve su caja con jabones en su bolsa. La pregunta es si esto es lo que resuelve el dolor

o no. ¿Porqué estos lugares no contaban con jabón para sus clientes en primer lugar? ¿La

gente va a querer tener en su bolsa del pantalón o en su portafolios una caja con

laminillas de jabón? Quizá sería más fácil convertirse en un distribuidor de productos de

limpieza y ser eficiente en la proveeduría de estos productos con descuentos importantes

a los lugares públicos que hoy no cuentan con este servicio, en lugar de diseñar un

producto, producirlo, distribuirlo y esperar a que la gente lo acepte. Suena más fácil que

la gente acepte usar el jabón que el establecimiento ya tiene a tener que ir a comprar su

cajita con laminillas de jabón. Estos emprendedores no están teniendo demasiado éxito,

lo que nos lleva a pensar en si efectivamente deberían de seguir con esto o mejor

encontrar un trabajo distinto.

La segunda lección es que muchas personas que detectan productos generalmente no

tienen la intención de hacer una empresa sino que quieren vender su idea de negocio, y la

quieren vender cara. ¿Cuántas veces no hemos pensado que una gran idea de negocios se

le puede vender a una empresa o a un inversionista para que nos paguen regalías eternas

sin tener que mover un dedo por el resto de nuestras vidas? Ideas como asientos para

escusados con calefacción, pastillas de café efervescente, laminillas de jabón desechable,

etcétera, no son más que ideas que a todo el mundo se le han ocurrido alguna vez en su

vida. Estas personas son apostadores con las mismas probabilidades que el que compra

un billete de lotería. Un cálculo educado sería que uno de cada un millón de personas

6

logra exitosamente vender su idea. La “idea” de vender “ideas” viene de un síntoma de

comodidad al máximo, de una idea de vida de lujos sin esfuerzos, de una mala

interpretación del “sueño americano”, y de mala educación profesional. Bill Gates no es

rico por hacer ideas y venderlas, es rico por tener ideas de productos que el mercado

demanda, hacerlos de la manera más eficiente y venderlos a través de los mejores canales

de distribución.

Este capítulo está diseñado para que las personas con inclinación emprendedora puedan

superar ambas lecciones, tanto aquellos que le apuestan todo a un producto sin importar

la empresa como para aquellos que le apuestan todo a vender ideas. Al finalizar el

capítulo, debe quedar claro que un emprendedor es aquel que detecta problemas de los

mercados y sus consumidores, plantea ideas para resolverlos, analiza si la idea es en

verdad una buena oportunidad de negocio, analiza el riesgo implícito de esta oportunidad,

analiza los beneficios en caso de éxito, y decide emprender el negocio.

Los emprendedores exitosos son aquellos que siguen un patrón de comportamiento muy

ordenado y sistemático. A este patrón le llamamos el proceso emprendedor, (ver

diagrama x.x) que consiste en los siguientes pasos1:

1 Este proceso deriva del proceso del emprendedor descrito en el libro Entrepreneurial Finance, de Janet Smith y Richard Smith, Ed. Wiley.

7

Identificar oportunidades

de negocio

Detectar riesgos

estratégicos de negocio

Diseñar estrategias

para minimizar riesgos y

maximizar retornos

Elaborar plan de negocios

para ejecutar la mejor

estrategia

Implementar plan de

negocios para capitalizar la oportunidad

El Proceso Emprendedor

Evaluar proyecciones financieras de

cada estrategia y

seleccionar la mejor

1. Detecta oportunidades del mercado y analiza ideas de negocio con productos y

servicios nuevos o existentes.

2. Elabora un proceso de planeación estratégica que incluye:

a. Identificar los riesgos del negocio.

b. Diseñar estrategias para minimizar los riesgos y maximizar la oportunidad.

3. Elabora proyecciones financieras, detecta necesidades de capital, y busca fuentes

de financiamiento.

4. Elabora un plan de negocios.

5. Implementa y administra el plan de negocios.

Este capítulo explica con detalle el marco conceptual y ejemplos de cada uno de los

elementos del proceso emprendedor.

8

¿De donde vienen las ideas de negocio?Estudios indican que la mayor actividad creativa cerebral (es decir, la mayor creación de

ideas) ocurre en el coche (20%), en la oficina o escuela (20%), en la cama (16%),

caminando por la calle (14%) y en otros lugares el 30% restante. Esto significa que el que

quiere tener ideas de negocio atractivas debe tratar de concentrarse en los lugares donde

tiene la libertad de hacerlo, donde tenga el tiempo de pensar a fondo en la idea y que

puede escribir sus ideas en un papel para no olvidarlas en el siguiente semáforo o al

despertar la siguiente mañana. Por otro lado, está también demostrado que las mejores

ideas de negocio se le ocurren a grupos de personas y no a uno solo. En el coche al ir con

otras personas, en la oficina o escuela al platicar con compañeros y amigos, en la cama

con la esposa/esposo, o caminando con alguien de confianza. Es recomendable siempre

rebotar las ideas de una persona entre varios, con el objetivo de votar por las mejores

ideas y formas de llevarlas a cabo (lluvias de ideas, ver el cuadro x.x).

9

10

Un ejemplo de lluvia de ideas:Desde hace dos años, hemos podido experimentar diversas maneras de generar ideas de negocios con alumnos de licenciatura en la Universidad Anáhuac del Sur. La clase es finanzas para emprendedores. Todos los alumnos de esta materia indican una tendencia a emprender su propio negocio. En el primer ciclo de clases, se le pidió a los alumnos que presentaran al final del ciclo un plan de negocios del proyecto que ellos eligieran de manera individual. El porcentaje de alumnos reprobados fue alto, ya que pocos planes de negocio eran buenos. Las ideas en general estaban mal planteadas, no eran buenas oportunidades o eran replicas de ideas anteriores. El siguiente ciclo a un nuevo grupo se le pidió que hiciera un plan de negocios de un proyecto pero esta vez sería en equipos de 4 y 5 integrantes. Los resultados al final del ciclo fueron un poco mejores, ya que las ideas planteadas estaban diseñadas por más personas, pero de cualquier manera los planes de negocio no eran muy atractivos. Finalmente, en el tercer ciclo se le pidió a todos los alumnos al principio que cada uno aportara dos ideas de negocio en la siguiente clase. En esta segunda clase, cada alumno presentó sus dos ideas de negocios, y tanto los profesores como los alumnos podían criticar cada idea (durante 5 minutos) y debían apuntar una calificación que le otorgaban a dicha idea. Al final de la presentación de ideas (fueron cerca de 50 alumnos, 100 ideas), los alumnos debía votar por las 5 mejores ideas, las demás serían rechazadas, y los alumnos con ideas rechazadas debían incorporarse en equipos en alguna de las 5 ideas ganadoras. El alumno que presentaba su idea ganadora sería el responsable del equipo. Este experimento final dio excelentes resultados, ya que las 5 ideas fueron una por una criticada (y por tanto recibieron retroalimentación) por 50 personas. Además de que motivó bastante a los responsables y a sus equipos ya que sabían que estaban trabajando en una idea ganadora, es decir, en una buena idea de negocio de acuerdo a 50 personas. Mientras más personas participan en el proceso de lluvia de ideas, mejores resultados se obtienen.

Existen además metodologías que ayudan a la creatividad entre personas, aunque en

realidad no existe una metodología única y fácil para encontrar ideas de negocios. Sin

embargo hay algunas técnicas que pueden ser útiles, estas son algunas:

Cambiar lo incambiable: Pensar en grupo en una lista de productos y servicios que no

han sufrido cambios en los últimos 5, 10 y 15 años, y proponer mejoras. Por ejemplo, los

calentadores de agua de paso, que se usan en la mayoría de las casas. Más de alguna

persona se ha tenido que bañar a las 6 de la mañana con agua fría porque el calentador se

apagó en la noche, es un dolor de mercado. ¿Qué tan difícil sería que a alguien se le

ocurra una manera de que el calentador de agua se prenda de manera automática cada vez

que se apague? Es mas, debería haber una manera para que el calentador nunca se apague

o que cuando menos me avise si está apagado con una alarma. Se detectó un dolor de

mercado y ahora hay que detectar la manera de resolverlo ya sea con productos

existentes, y si no existen con productos nuevos.

Cambiar los supuestos: Pensar en grupo cuales son los supuestos de una lista de

productos y servicios y modificar dichos supuestos. Los supuestos se refieren a los usos y

usuarios comunes de un producto, por ejemplo las salas de cine que hoy están pensadas

como un lugar que se usa para proyectar películas cuyos usuarios son evidentemente

personas que buscan entretenimiento. Un problema que rompe la cabeza de varios

analistas es que las salas de cine están ocupadas arriba del 70% de su capacidad los fines

de semana, pero de lunes a jueves están al 20%. ¿Qué otra cosa pueden hacer las salas de

cine para aumentar su uso en los días malos? Algunas universidades en Estados Unidos

han empezado a utilizar salsas de cine como salones de clase. De nuevo el dolor de

11

mercado es para el dueño del cine, que no sabe como resolver su exceso de capacidad

entre semana. Las soluciones pueden ser desde crear una escuela propia que use estos

salones hasta convertirse en un intermediario entre escuelas existentes y dueños de cines.

Combinar industrias, productos, servicios: Hace 10 años ¿quién iba a pensar que los

videojuegos serían además de populares un verdadero problema en la educación infantil?

¿Cómo resolver el dolor del mercado de padres de familia que deben de educar a los hijos

al mismo tiempo que deben proveerles juegos? El Mind Institute en Irvine, California,

reunió a doctores en matemáticas, profesores de primarias y secundarias, desarrolladores

y distribuidores de videojuegos, doctores en pedagogía y muchos otros expertos de

industrias completamente diversas para desarrollar un video juego de acción con diversos

niveles en el que para avanzar al siguiente nivel el jugador debe antes aprender una

lección de matemáticas. Combinar industrias que parezcan alejadas puede dar resultados

absurdos, pero también algunos serán interesantes.

Se debe notar que en el caso anterior de cambio de supuestos, se planteó el supuesto de

que las salas de cine puedan funcionar como salones de clase. Este resultado se pudo

obtener también haciendo la pregunta siguiente: ¿Qué tienen que ver la industria de salas

de exhibición con la industria de las universidades?

También se pueden combinar productos con servicios. En los últimos años, empresas que

antes manufacturaban productos no pensaban en servicios, ahora es indispensable, tal y

como los servicios de mantenimiento de los productos, servicios de atención a clientes

(por eso hay tantos Call Centers), y servicios complementarios.

Innovaciones ya existentes: Resulta una experiencia bastante útil revisar páginas de

internet en cuanto a aprendizaje de nuevos productos y servicios. Por ejemplo, la revista

12

Business Week presenta anualmente los Industrial Design Excelence Awards

(http://bwnt.businessweek.com/idea_winners/index.asp). Ver listas como estas nos hace

pensar en aplicaciones nuevas, negocios nuevos, y muchas posibilidades adicionales. Por

ejemplo, en el 2005 uno de los ganadores fue un medidor de gas LP que tiene la

capacidad de instalarse en un tanque, monitorear la cantidad de gas LP dentro, y enviar la

señal vía radio frecuencia a una terminal que puede ser leída por una computadora para

que el consumidor se entere o para que la compañía de gas sepa cuando hay que cambiar

o llenar los tanques. Suena a una tecnología complicada, y que a la mayoría no se nos

ocurriría nunca porque no sabríamos como hacerla, pero si vemos que ya existe el

aparato, entonces ¿podríamos pensar en un negocio de venta e instalación de dichos

aparatos en residencias de cierta región? ¿Qué dolor de mercado resolvería esto? Hoy a

las compañías de gas les resulta muy caro el proceso de medición del uso de gas en

residencias.

También podemos pensar en innovaciones elaboradas en otros países que puedan

funcionar en otros lugares. En Europa y Estados Unidos, las líneas aéreas de bajo costo

han sido un jugador importante en la industria desde hace por lo menos 10 años. Hoy en

México, por ejemplo, apenas están lanzando al mercado dos o tres nuevas aerolíneas de

este tipo.

13

http://bwnt.businessweek.com/idea_winners/index.asp

¿Cómo detectar si una idea es en verdad una oportunidad de negocios?

Asumiendo que ya se tiene una o varias ideas de negocio, ¿ahora qué?

Uno de los retos más importantes que tienen los emprendedores y los inversionistas es

poder detectar si una idea es en realidad una oportunidad de negocio. Una idea puede ser

crear una fuente de energía basada en el método de movimiento perpetuo que prometerá

ser la última fuente requerida de energía en el planeta, pero claramente esto no es una

inversión atractiva para nadie. También podemos pensar en crear una empresa de

software que ofrezca un sistema operativo eficiente y que además ofrece hojas de texto,

cálculo, presentaciones y manejo de bases de datos, ya que hay tantas computadoras en el

mundo que la demanda podría ser importante. Esta tampoco parece ser una idea muy

atractiva, ya hay muchos haciendo esto que se pelean por el 6% del mercado y un solo

gigante que controla el otro 94%. ¿Porqué no mejor hacemos una empresa que

comercialice mangos de Manila mexicanos a Japón? Me enteré el otro día en el periódico

que los japoneses tienen un encanto por el mango y están dispuestos a pagar hasta $10

dólares por un mango. Si una idea salió en realidad de la idea de otros que la publicaron

en el periódico, seguramente es demasiado tarde para entrar a este mercado, a no ser que

14


de negocio

Detectar riesgos




maximizar retornos



estrategia

Implementar plan de




cada estrategia y


el emprendedor tenga una empresa productora de mangos y que sea uno de los líderes

nacionales.

Con ejemplos sería imposible aprender si una idea es en verdad una oportunidad. Para

esto debemos establecer una metodología simple que nos permita hacer un análisis

preeliminar, es decir, un análisis que de ser positivo nos impulse a seguir adelante con el

negocio, y de ser negativo, la descartemos de inmediato y no nos haga perder tiempo y

recursos en una idea perdedora.

Existen diversas metodologías ya en práctica que son útiles, sin embargo, para los autores

de este libro hay una metodología que supera a todas las demás, y tiene que ver con un

doctor en economía (quien sin intención ha ocultado ser economista) de Harvard, llamado

Michael Porter, conocido como el guru de la estrategia competitiva. Porter saltó a la fama

con sus estudios y consultorías sobre la competitividad de las naciones, de las industrias y

de las empresas. Durante años, la escuela de Porter enseñaba que el conocido Diamante

de Porter funcionaba para detectar la competitividad de una nación, industria y empresa

en un momento dado. Más adelante el análisis del Diamante se usó como un buen marco

conceptual para entender la capacidad innovadora de las naciones, y por tanto de las

industrias y de las empresas. En corto, Porter afirma que la ventaja de las naciones,

industrias y empresas es la capacidad que tengan de mantenerse innovadoras en el

tiempo, es decir, la única fuente de ventaja competitiva a largo plazo es la innovación.

En este libro hacemos uso de las herramientas de Porter pero en un significado un poco

distinto, ya que no queremos saber si tenemos o no capacidad innovadora, y no creemos

que la única fuente de ventaja competitiva sea la innovación (¿qué quiere decir

15

innovación?, ver cuadro x.x), más bien queremos saber si nuestra idea, innovadora o no,

es una oportunidad de negocio.

16

Innovación no siempre es lo que la gente cree. ¿Qué es exactamente la innovación?

(Extraído de la revista Contaduría Pública, Marzo 05, pp 12.)Empecemos con dos ejemplos: 1. Una empresa en Estados Unidos (XEU), a través de la contratación de un equipo de cuatro físicos ganadores del premio Nobel, ha desarrollado una tecnología que permite que una maquina genere una reacción nuclear que a su vez produzca tanta energía que con una mínima cantidad es suficiente para alimentar a toda la empresa, y es además una tecnología completamente segura. Se estima que esta tecnología, patentada por supuesto, le reduzca costos de producción a la empresa de hasta un 35%. Es un milagro físico, ya que hasta hace poco se creía imposible, de hecho, sólo está permitido su uso en los Estados Unidos por asuntos de seguridad nacional. No se puede sacar la tecnología de territorio estadounidense.2. Una empresa mexicana (YMX) detecta que su competencia en Estados Unidos (XEU) está desarrollando una maquinaria patentada que le permitirá reducir costos de producción en un 35%. Esta empresa mexicana, sin acceso a la tecnología para desarrollar su propia máquina, decide trasladar su proceso de producción a China donde la mano de obra es tan barata que reduce sus costos totales, incluyendo el energético, en un 40%. Ahora viene la pregunta del millón: ¿Cuál de las empresas anteriores es más innovadora, XEU o YMX? Si la respuesta es XEU, entonces la respuesta está basada en la creencia de que la innovación debe de hacerse por el simple hecho de que debe hacerse, que la innovación está amarrada al avance tecnológico, y que la innovación para ser innovación debe ser algo que ni la empresa ni el mundo conocían antes. Si la respuesta es que la empresa más innovadora es YMX, entonces se está de acuerdo en que la innovación es una respuesta eficiente ante una necesidad latente, que no necesariamente la innovación y el avance tecnológico son sinónimos, y que una empresa está innovando algo, independientemente de si ya existía antes o no, si ese algo lo aplica por primera vez. En el ejemplo, la empresa YMX está ahorrándose un 40% de sus costos al hacer algo completamente nuevo para la empresa, aunque el mundo ya lo conocía, mientras que la física avanzada solo ha logrado hacer que la empresa XEU reduzca sus costos en un 35%. En otras palabras, la empresa XEU estaría mejor si desecha su tecnología de producción energética nuclear y se va a China a producir.

Marco Conceptual del Análisis de Oportunidades.

Con nuestro equipo de amigos encontramos que hay dos dolores en el mercado de pan de

caja, primero que hay dos o tres marcas a nivel nacional, que cubren el 100% del

mercado, pero que ofrecen muy pocos productos de pan de caja con mejores propiedades

nutricionales (generalmente se ofrece pan de caja integral, pero hay muy pocos productos

que incluyan otros nutrientes y vitamínicos). El segundo dolor es que el empaque del pan

no es favorable para su conservación y existe mucha merma de producto desde su

distribución hasta en el punto de venta. Para resolver estos dolores de mercado pensamos

en un producto que consiste en pan de caja multi-vitamínico adicionado con vitaminas

que estimulan el crecimiento, y además viene empacado en una caja de cartón corrugado

delgado que protege mejor las propiedades del producto, se abre y cierra fácilmente, tiene

una lámina transparente en un costado para poder observar al producto, y un diseño

visual muy atractivo. El producto se llama pan multi-vitamínico.

Ya que detectamos un dolor y ya que detectamos algunas formas de poder resolverlo,

¿estamos seguros que tendremos éxito? Otra forma de plantear esta pregunta es la

siguiente: ¿Es nuestra idea de negocio una gran oportunidad de negocio? Y esta pregunta

a su vez puede plantearse así: ¿Podemos ser competitivos en esta industria? La manera

más directa de saber si nuestra idea es una oportunidad, es analizar si tenemos o no la

capacidad de generar ventajas competitivas en la industria. Si la respuesta es que si

contamos con ventajas, la idea es una oportunidad, de lo contrario, no debemos perder

más el tiempo con esta idea.

17

Una forma de analizar este problema es a través de un análisis del mercado económico

del pan de caja. Generalmente cuando preguntamos a alguien que piense en como haría

un estudio de mercado la respuesta es que harían encuestas a los clientes, investigarían a

los consumidores, analizarían a los grandes compradores, etc. El mercado económico sin

embargo se refiere a mucho más que los consumidores, incluye también a los

proveedores de insumos y de factores de la producción, incluye a los competidores

actuales y potenciales, a los productos y servicios sustitutos, y a la estructura de la cadena

productiva de la industria e industrias relacionadas. El mercado económico se puede ver

gráficamente en el cuadro x.x:

18

El cuadro x.x muestra el Diamante de Porter, que no es otra cosa que el mercado

económico descrito arriba. Generalmente se utiliza este diagrama para entender si una

nación (también se puede pensar en una región) cuenta con los mecanismos suficientes

para ser competitiva, por ejemplo, ¿tiene la región de Sillicon Valley en California una

ventaja competitiva para ser una región de producción de tecnología? En esta región hay

miles de clientes, proveedores, fuentes de financiamiento, mano de obra calificada,

industrias relacionadas, y en general todos los elementos para que si sea altamente

competitiva sobretodo si la comparamos con otras regiones en el mundo. Pero el

diagrama también se puede utilizar para efectos de este libro y siendo prácticos para saber

si una empresa tiene una ventaja competitiva dentro de su industria. La forma más fácil

de entenderlo es situándose en el centro del diamante, como si fuéramos una empresa, y

pensar en términos de cada una de las cajas exteriores, es decir, en los factores de la

demanda (¿quiénes son nuestros clientes?, ¿en dónde compran?, ¿qué poder adquisitivo

tienen?, ¿cómo toman sus decisiones de compra?), en los factores de producción (¿cuáles

son los factores requeridos en términos de capital, mano de obra, infraestructura,

tecnología?), la estructura industrial (¿quiénes son los competidores reales y potenciales,

cuáles son los productos sustitutos?), y las industrias relacionadas (¿quiénes son los

proveedores, productores, distribuidores y complementos a mi empresa?). Para

determinar la posición competitiva de una nación o industria es necesario determinar cada

una de estas variables.

Usemos como ejemplo del concepto a una empresa ya establecida, para más adelante

modificar el análisis para la idea de negocio del pan multi-vitamínico. Hagamos el

análisis de la empresa Grupo Bimbo SA de CV, la empresa líder en pan de caja en

19

México y en muchas otras partes del mundo. El análisis lo haremos exclusivamente para

determinar la ventaja competitiva de Bimbo en México, asumiendo que no hay mercado

fuera del país. El producto específicamente es el pan de caja tradicional.

Situémonos como Bimbo en el centro del Diamante, y comencemos a analizar cada una

de las cajas exteriores:

Clientes: ¿Hay clientes para pan de caja blanco en México? La respuesta es que sí, ya que

existen 20 millones de familias que consumen regularmente pan y que están preocupadas

por consumir lo mejor para su salud. Más difícil de contestar es si la gente estaría

dispuesta a pagar y cuanto pagarían por pan de caja. La respuesta quizá sería que si están

dispuestos a pagar, ya que es un producto de primera necesidad, aunque el precio estaría

limitado ya que la gente podría simplemente adquirir productos similares o sustitutos al

pan de caja. Quizá el análisis del mercado de consumidores nos indique que el mercado

de este producto sea el de las familias que viven en ciudades urbanas de al menos

100,000 habitantes, con un ingreso igual o superior al promedio nacional, con hijos, y que

cuentan con acceso fácil a tiendas y supermercados. Imaginémonos que el resultado del

análisis arroja un estimado de 7 millones de familias concentradas principalmente en las

15 ciudades más grandes del país. Este número representa un mercado bastante atractivo

y competitivo para Bimbo, por lo que hasta ahora el pan de caja es un producto que en

términos de clientes es muy atractivo, cuenta con demanda alta.

Competidores: ¿Hay competidores fuertes que se dediquen a vender pan de caja en

México? ¿La manera en que está estructurada la industria de competidores es

competitiva? ¿Hay barreras de entrada y de salida? Las respuestas a estas preguntas

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indican que hay pocos competidores en la industria, no hay muchos que ofrezcan este

producto específico, Bimbo tiene los canales de distribución adecuados, tiene las

relaciones con los puntos de venta, y otras condiciones que lo sitúan como el líder del

mercado. No es una industria muy competida, parece ser de pocos jugadores ya que las

barreras a la entrada son altas. Todo esto sin embargo exige mantener una campaña de

mercadotecnia constante para sostener las barreras de entrada.

Productos sustitutos: ¿Qué productos sustitutos existen como alternativa al pan de caja?

Si no existiera ninguno, y el producto es de consumo básico, el precio podría ser muy alto

y Bimbo sería la empresa más grande del mundo. La realidad es que al menos en México,

el pan de caja tiene sustitutos como la tortilla y el pan fresco de panadería (bolillo). Esto

limita el precio y exige hacer una distribución efectiva y una buena campaña de

promoción.

Es difícil de diferenciar entre un competidor directo y un sustituto. El cuadro x.x da un

ejemplo muy claro.

21

22

No tenemos competidores, nuestro producto es único en el mundo. La verdadera diferencia entre un competidor y un sustituto.

No tenemos competidores. Esta es la mejor manera de hacer que un inversionista potencial deje de ser un inversionista potencial y se convierta en una persona que no quiere saber nada de este producto. Miles de emprendedores cometen el error de soberbia al pensar que su producto no tiene competidores, ya que todos los productos y servicios tiene competidores y sustitutos. Cuenta una leyenda (quizá cierta) que hace algunos años, los astronautas de NASA que pasaban algunos días en el espacio haciendo experimentos y documentando, al regresar a la Tierra y en la base de operaciones constantemente se quejaban de que era difícil la documentación porque los bolígrafos llevados al espacio dejaban de funcionar. Los bolígrafos que conocemos funcionan gracias a la gravedad, ya que colocamos el bolígrafo con la punta de metal hacia abajo y la fuerza de gravedad empuja la tinta hacia el metal. En el espacio, sin embargo, existe un ambiente de cero gravedad, lo que significa que el bolígrafo no es útil para documentar. Intente escribir con su bolígrafo apuntando hacia arriba, como si colocara el papel en el techo o a un costado y pronto se dará cuenta que el bolígrafo deja de funcionar, la gravedad en este caso empuja la tinta hacia abajo mientras que la punta de metal está hacia arriba. La NASA decidió enfrentar el problema, invirtiendo cerca de $1 millón de dólares en el diseño y desarrollo del bolígrafo espacial. Este bolígrafo es un pequeño cilindro que puede funcionar en cualquier ambiente, de hecho, escribe bajo el agua. Si alguien quiere adquirir esta pluma, puede acudir a una tienda como Sharper Image o Brookstone, en donde seguro la venden. Con este sensacional invento, los astronautas dejaron de quejarse. No esta mal para solo haber gastado $1 millón de dólares. Años más tarde, al caer el bloque socialista y concluir la Guerra Fría, la agencia espacial rusa invitó a la NASA a una sesión para compartir avances. La NASA, entre miles de avances tecnológicos que llevó, incluyó la pluma cero gravedad para ofrecérsela a los rusos. Para sorpresa de todos, los rusos rechazaron adquirir esta tecnología ya que no la consideraban útil. La NASA evidentemente preguntó que como era posible que no le vieran la utilidad, y que como podían resolver el problema que el ambiente cero gravedad tiene en los bolígrafos tradicionales, a lo que los rusos rápidamente contestaron: La primera vez que un astronauta ruso se quejó de la dificultad de documentar con bolígrafos en el espacio le dimos un lápiz. Asunto arreglado, pasemos a la siguiente tecnología.

Moraleja: todos los productos, por innovadores que sean, siempre, SIEMPRE, tienen al menos un sustituto.

Industrias relacionadas: ¿Quiénes son los principales proveedores y las industrias

relacionadas con la venta de pan de caja? La manera de contestar esta pregunta es

entendiendo todos los elementos de la cadena productiva del pan de caja, es decir, a todos

los elementos que se requieren para tomar un grupo de insumos, convertirlos en pan de

caja y llevarle el producto final al cliente. La cadena productiva del pan de caja incluye a

los productores de trigo (también hay otros insumos, como el agua y la levadura, pero

asumiremos para simplificar que el pan se hace exclusivamente con trigo), a los molinos

de trigo, a los hornos de producción, a la distribución del producto final y a los puntos de

venta.

¿Hay suficientes proveedores e industrias relacionadas para justificar tener una empresa

de pan de caja? En caso contrario, ¿puede la empresa de pan de caja integrarse

verticalmente para anteponerse a la falta de algún proveedor e industria relacionada?

Vayamos por partes:

Productores de trigo: En México el campo es poco productivo y de calidad variable. No

es un mercado de insumos competitivo y por tanto no le permite a una empresa que

busque ser líder en la producción de pan de caja ser competitiva, pero el trigo es un

commodity internacional, con productores como Canadá y Rusia, y es fácil adquirirlo en

mercados de commodities internacionales. Esto significa que al haber tantos productores

de trigo en el mundo, y al ser el trigo un producto de fácil desplazamiento, cualquier

empresa en el mundo que quiera hacer pan de caja tiene una ventaja competitiva en

cuanto a la proveeduría de este insumo. Lo que va a determinar si una empresa tiene

mejores ventajas que otras es si la empresa tiene mejores relaciones y mayores

23

volúmenes de compra que le aseguran mejor calidad de producto, mejores precios y

mejores condiciones de pago. Bimbo en este caso tiene una ventaja competitiva en cuanto

al trigo, y no es necesario que, para abastecerse, deba tener su propia producción de trigo,

es decir, no debe integrarse verticalmente hacia los insumos, ya que lo puede adquirir

fácilmente en los mercados internacionales.

Molinos de trigo: Una vez recibido el trigo, debe molerse (para convertirlo en harina de

trigo) previo al proceso de producción. En una ciudad grande, como México DF, existen

pocos molinos de trigo, pero son suficientes para moler el trigo adecuado para abastecer a

toda la ciudad. Imaginarse ¿que sucedería si hubiera un solo dueño de los molinos de

trigo? Nadie tendría una ventaja competitiva ya que el dueño de los molinos sería un

monopolio que podría fácilmente expropiar el negocio del pan de caja. Lo contrario

pasaría si existieran muchos dueños de molinos de trigo, ya que la competencia entre

ellos haría que los precios de moler el trigo bajaran y entonces una empresa que busque

hacer pan de caja podría contratar al más barato. La realidad es que no existen muchos

molinos de trigo con la capacidad suficiente para cubrir las necesidades de Bimbo,

entonces para tener ventaja competitiva, debe tener sus propios molinos de trigo, es decir,

integrase verticalmente. Bimbo de hecho cuenta con sus propios molinos lo que le

asegura una ventaja sobre todos aquellos que quieran incursionar en el mercado pero que

no cuenten con su propio molino.

Hornos de producción: ¿Podríamos mandar a fabricar el pan de caja con empresas

externas (outsourcing) ó sería necesario tener nuestra propia planta de producción?

Hacerlo por fuera sería posible si existieran muchas empresas que se dediquen

exclusivamente a hornear, ya que ofrecerían precios competitivos. Como este no es el

24

caso, si se desea tener una ventaja competitiva una empresa como Bimbo debe tener sus

propios hornos de pan.

Distribución del producto final: Al igual que en los casos anteriores, debemos analizar si

existen mecanismos de distribución competitivos en México que nos permitan contratar

el servicio a precios accesibles, o si es necesario adquirir un sistema de distribución

propio. Si debemos llegar a las 15 principales ciudades de México para generar

rendimientos atractivos de la venta de pan de caja y al mismo tiempo ser los líderes de la

industria, sabemos que hacer esto en un país como México, con mala infraestructura

terrestre y muy pocos distribuidores competitivos es difícil. Si deseamos cubrir la mayor

cantidad de territorio, la distribución contratada por fuera sería muy cara, y además los

pocos distribuidores podrían en un momento dado aliarse para expropiar el negocio de

pan de caja. Para ser competitivos, una empresa como Bimbo debe tener su propio

sistema de distribución, ya que de lo contrario no podría subsistir en este mercado.

Puntos de venta: ¿En donde podemos vender pan de caja? ¿Sería necesario que Bimbo

tenga sus propias tiendas especializadas de pan de caja? La respuesta es la siguiente: en

cualquier tienda de la esquina se puede comercializar el producto, de forma que nunca

veremos una tienda que se llame Tienda Bimbo, no es necesario integrarse verticalmente

hasta la comercialización. Bimbo puede contar con que el producto es un imán dentro de

las tiendas, lo que significa que las tiendas querrán contar con este producto en sus

anaqueles. En cuanto a supermercados, estos también deben de tener pan de caja en sus

anaqueles, pero tienen mayor poder de negociación. Este poder sin embargo está

limitado, ya que al no haber muchos productores de pan de caja y al ser un producto de

consumo básico, los poderes de negociación entre Bimbo y por ejemplo Walmart

25

deberían ser equilibrados. De hecho, Bimbo vende cerca del 70% de su producción en

tiendas pequeñas de muy bajo poder de negociación, y el 30% restante en cadenas de

supermercados, lo que le permite tener distintos precios de productos según el punto de

venta.

Factores de producción: ¿Cuáles son los principales factores que se requieren para tener

una industria competitiva de pan de caja, y por tanto para ser una empresa competitiva

dentro de dicha industria?

Se requiere mano de obra calificada para la producción y distribución. En México la

mano de obra es abundante y barata, por lo tanto hay una ventaja competitiva. Bimbo

tiene acceso a la mano de obra que requiera sin la necesidad de llevarse su producción al

exterior, digamos a China, ya que no es necesario.

Se requiere capital intensivo para la adquisición de maquinaria, transportes, y capital de

trabajo. En México no hay fuentes de capital, por lo que para tener una ventaja

competitiva es necesario tener acceso a fuentes propias o externas. Bimbo cuenta con

acceso a recursos propios de su flujo de efectivo, además de que tiene acceso fácil y

barato a mercados internacionales de deuda y acceso fácil a proveedores de capital

intensivo.

En resumen, ser una empresa competitiva y líder en la industria del pan de caja en

México requiere lo siguiente: Tener acceso a fuentes importantes de financiamiento

propias y externas para poder tener molinos de trigo propios, tener hornos de producción

propios, y tener un sistema de distribución propio. Los extremos de la cadena productiva,

es decir la producción de trigo y la comercialización del pan de caja pueden y deben ser

26

externos, por lo que no es necesario integrase más. La mano de obra es fácil y barata de

conseguir.

El caso de Bimbo es muy claro al observar que está integrada tal como predice el

Diamante de Porter, ya que cuenta con recursos para mantenerse competitiva: tiene

acceso a fuentes de financiamiento abundantes y a mano de obra calificada y barata;

compra el trigo en el extranjero de la mejor calidad y precio; usa sus propios molinos en

el proceso de producción para evitar contratiempos; tiene sus propios hornos de

producción con la mejor tecnología; tiene su propio sistema de distribución y logística

que llega a cualquier parte de México y es considerado como uno de los principales

canales de distribución del mundo; vende su producto en todas las tiendas y

supermercados del país; y tiene millones de clientes que consideran al pan de caja como

un producto de consumo básico. Bimbo es una de las empresas más competitivas a nivel

mundial.

Ahora la pregunta del millón es: regresando al inicio del capítulo, se me ocurrió hacer

una empresa de pan de caja multi-vitamínico en caja de cartón corrugado en México,

¿Será esta una buena idea, es decir, será una oportunidad de negocio? ¿Qué necesito para

que mi idea sea un buen negocio?

De entrada ya sabemos que contamos con dos grandes ventajas en esta industria:

tendremos acceso sin mayores problemas al trigo, y tendremos facilidades para que el

producto se coloque exitosamente en las tiendas de conveniencia, y quizá hasta en

supermercados (asumiendo claro que el producto es de buena calidad y precio). Veamos

que pasa con todo lo demás.

27

Aplicación de Análisis de Oportunidades.Haciendo el mismo análisis, en lugar de pensar en Bimbo pensaríamos en nuestra

empresa ficticia. Recordemos que detectamos dos dolores en el mercado: no hay mucha

oferta de pan de caja multi-vitamínico y la presentación en bolsa de plástico dificulta su

transporte, su calidad y conservación óptima. Para esto pensamos en hacer pan de caja

adicionado con diversas vitaminas y en un envase de cartón corrugado. Más aún, creemos

que el precio del producto sería 40% por encima del precio del pan de caja tradicional.

Clientes: ¿Existen en México clientes para consumir pan de caja multi-vitamínico y en un

envase óptimo? Estas características de producto se verán reflejadas en el precio, ya que

definitivamente será más caro. La pregunta en realidad es si el dolor en el mercado, es

decir, el dolor de los clientes actuales de pan de caja es suficiente para que estos estén

dispuestos a pagar más por aliviar su dolor. ¿Qué tan elástica es la demanda precio del

producto? Para simplificar, asumamos que un estudio de mercado de clientes en puntos

de venta y un experimento de productos de prueba nos arroja un resultado alentador, en el

cual digamos que definimos nuestro mercado de clientes en las tres ciudades más grandes

del país, en tiendas especializadas y supermercados, para familias con un ingreso superior

al promedio, con hijos, y con ambos padres trabajando. Estas familias estarían

indiferentes en cuanto a pagar $1.00 por pan de caja tradicional en envase de bolsa de

plástico y pagar $1.40 por un pan de caja multi-vitamínico en envase de cartón. 40

centavos de dólar no les hacen mucha diferencia. Estimamos que el total de familias que

pueden consumir el producto es de 1 millón. Esto es un mercado muy interesante y que

desde luego nos indica una posición competitiva en términos de la demanda. De hecho,

aquí es donde la mayoría de las personas que tienen ideas se detienen y no analizan nada

más, por lo que condenan sus ideas al fracaso, ya que piensan que como hay demanda,

28

hay dinero. Esto es falso ya que no se han analizado todos los elementos del mercado

económico.

Competidores: ¿Tendremos competidores importantes? Ya vimos que uno es nada más y

nada menos que Bimbo. ¿Hay forma de ser competitivos en caso de que Bimbo decida

hacer lo mismo que nosotros? La respuesta típica en cuanto a competidores es que las

grandes empresas son muy lentas en responder, y que los emprendedores son muy ágiles

y tienen mayor velocidad de respuesta. También se asume que esta diferencia de

velocidades de reacción es suficiente para que seamos competitivos. Este análisis está

equivocado en un principio fundamental, que es que los competidores grandes son lentos

en reaccionar. La realidad es otra, y tiene que ver con la relación riesgo y rendimiento.

Los grandes corporativos se niegan consistentemente a innovar en sus productos, ya que

les resulta más rentable mantener el status quo, es decir, prefieren no arriesgar si no es

necesario hacerlo, ya que los rendimientos no son los mejores sobretodo si se toma en

consideración el costo de experimentar con nuevos productos que pueden fallar. Lo que

hacen los grandes corporativos es permitir cierto espacio de innovación en el mercado

para que otros, ya sean competidores existentes o emprendedores, experimenten con sus

propios recursos. Si el producto innovador fracasa en el mercado, el gran corporativo está

contento porque no tuvo que gastar sus propios recursos en desarrollar un fracaso. Si el

producto por el contrario es exitoso, los grandes corporativos también están contentos

porque ahora si pueden justificar lanzar un producto similar sabiendo que le están

apostando al caballo ganador, lo que disminuye la probabilidad de pérdida y mejora el

rendimiento.

29

En este ejemplo, si lanzamos el producto y Bimbo se da cuenta de que es exitoso,

podemos estar seguros de que en muy poco tiempo Bimbo lanzará con toda su fuerza un

producto similar. Ahora si tendremos un competidor.

Para saber si podemos ser competitivos en el largo plazo es necesario seguir con el

análisis del mercado económico.

Productos sustitutos: Imaginemos a este cliente: Quiere pan pero se le hecha a perder

seguido, y está preocupado por su nutrición. Solución: Compra el pan de caja tradicional,

lo mete en una caja de plástico que venden en cualquier supermercado, y se toma todas

las mañanas unas pastillas de vitaminas que el vendieron en cualquier tienda. La caja de

plástico para guardar el pan en casa y los complementos vitamínicos son productos

sustitutos de nuestro producto. ¿Cómo enfrentar a estos sustitutos?

Industrias relacionadas:

Trigo: ¿Podemos conseguirlo? Sin duda, simplemente se adquieren contratos de

commodities en cualquier mercado. Quizá al principio no obtengamos los mejores

términos, pero no hay mucha diferencia en el precio entre los mejores clientes y los mas

pequeños, ya que el precio del trigo es determinado con base en la demanda mundial. En

este caso podemos sin duda ser competitivos.

Debemos agregar también en este análisis a los proveedores de vitaminas, que incluyen a

un proveedor técnico nutricional. Asumamos que eso ya lo tenemos arreglado y que no

será problema.

Molinos de trigo: ¿Podemos conseguirlos? Es más difícil, ya que no hay muchos en el

mundo. Tendríamos que hacer un análisis detallado de todos los molinos en la región y en

el mundo y determinar si es posible hacer alguna alianza con ellos. De lo contrario,

30

debemos pensar en si tendremos los recursos suficientes para construir nuestros propios

molinos. Asumamos que no existen en la región los molinos suficientes para ser

competitivos, lo que nos exige construir nuestros propios molinos. Si contamos con los

recursos para hacerlo vamos bien y somos competitivos, de lo contrario la idea está

muerta.

Hornos de producción: Es la misma historia que con los molinos. ¿Existen hornos de

producción los cuales estén dispuestos a producir por nosotros? De lo contrario,

¿tendremos la capacidad técnica y financiera para desarrollar nuestro propio sistema de

producción?

Distribución a puntos de venta: ¿Podremos distribuir eficientemente? Quizá si la idea sea

vender en una región muy concentrada, por decir en las tres principales ciudades, la

respuesta sea que si, hay diversos distribuidores de productos perecederos que pueden

competir en precio por ofrecernos la distribución, pero esto reduce el margen de

utilidades, el cual de por si ya está castigado por los elementos del producto que lo hacen

más caro. Además debemos pensar en si la distribución se hace a las tiendas

especializadas y supermercados donde queremos vender el producto, lo cual no siempre

es fácil. De nuevo, si no encontramos una forma eficiente y económica de distribuir el

producto, la idea no sirve2. Una ventaja de nuestro producto es que el envase simplifica la

distribución, lo que significa que no requerimos un sistema especial. Bimbo no puede

fácilmente encimar el producto porque se hecha a perder. Nosotros podemos encimar

cajas lo que nos da una cierta ventaja. El reto es pensar en cual es el mejor y más

económico sistema de distribución.

2 Algunos podrían pensar en exportar pan de caja. Esto sería imposible ya que básicamente el costo de distribución sería muy elevado, ya que el pan de caja es básicamente aire, ocupa mucho espacio, y es delicado y perecedero.

31

Puntos de venta: ¿Encontraremos suficientes puntos de venta para comercializar nuestro

producto? En principio sí, ya que hay muchas tiendas especializadas en productos

nutritivos que lo pueden vender, y también existen grandes cadenas comerciales como

Walmart. Sin embargo, hay que considerar dos cosas: el poder de negociación de los

competidores (Bimbo puede prohibirle a ciertas tiendas comercializar productos

similares) y el poder de negociación de las mismas tiendas (Walmart básicamente decide

el precio al que se le va a vender y las condiciones de pago). ¿Podremos pensar en puntos

de venta distintos? Quizá si combinamos la distribución con los puntos de venta, ¿sería

posible pensar en que el pan de caja multi-vitamínico se distribuya por pedidos a las

casas de cierta región? Este concepto es similar al de una carnicería especializada en

cortes, a una lechería con productos de alta calidad, a comercializadores de ciertos

productos orgánicos, etc.

Factores de producción: ¿Cuáles son los factores requeridos? Capital y mano de obra.

En cuanto a mano de obra sería fácil adquirirla, ya que en México es abundante y barata,

es calificada, y no requiere mucha especialización.

En cuanto a capital sería difícil. Más adelante en el libro se detallan las fuentes de

financiamiento para emprendedores, pero basta decir que no hay muchos inversionistas

de capital, los bancos no le apuestan a los emprendedores, y los recursos personales son

generalmente limitados. Quizá se puede pensar en fuentes de financiamiento alternativas,

como por ejemplo solicitar crédito de proveedores, hacer alianzas estratégicas con un

distribuidor para tener una relación de socios en lugar de una relación de compra y venta,

arrendar el equipo necesario, etc.

32

En resumen, para saber si tenemos una buena idea de negocio se puede concluir lo

siguiente: Si cuentas con muchos dólares o muchas relaciones públicas para adquirir o

aliarte con molinos, hornos y transportes suficientes; la capacidad de penetrar el mercado

rápidamente; defenderte ante competidores grandes; y cubrir el capital de trabajo

requerido, adelante, de lo contrario, es mejor dedicarse a otra cosa. Asumiendo que este

emprendedor en particular no es una persona adinerada, tiene una edad joven, no conoce

a los grandes jugadores y no tiene acceso a recursos financieros externos, es mejor

recomendarle que no dedique más tiempo a esta idea, a pesar de que a muchos

seguramente la idea les parezca muy buena. ¿Acaso no es cierto que nos gustaría ver un

pan de caja con alto contenido vitamínico y que no se destruya en la bolsa, y mejor aún,

que nos cueste solamente 40 centavos de dólar más?

Puede este análisis no ser muy halagador, esa es la idea. De nada sirve gritar a todos los

vientos que emprender es sencillo, que renuncien a sus trabajos todas las personas para

iniciar su propio negocio, que los rendimientos son muy altos, etc. Lo que intentamos

hacer es evitar que se cometan errores al pensar que las ideas y los super productos se

venden solos. Hay muchos factores que pueden hacernos fracasar, y mientras más rápido

detectemos estos factores mejor3.

3 Un concepto muy útil para entender los riesgos relacionados con emprender que es la “velocidad al fracaso (speed to failure)”. Significa que mientras más rápido tengamos información de que vamos a fracasar, mejor. Si no sabemos que vamos a fracasar, invertiríamos mucho tiempo y dinero en algo que va a desaparecer algún día sin darnos ningún rendimiento. Como emprendedor, es útil pensar en este concepto siempre para tomar decisiones de si se debe o no seguir invirtiendo.

33

Una idea convertida en una gran oportunidad.

Trabajemos ahora con otra idea un poco más optimista. Este es el caso de un grupo de

emprendedores que han detectado que en México hay 100 millones de consumidores de

dulces de chile pero no los encuentran fácil4.

Los emprendedores tratan de pensar en diversas ideas para capitalizar esta gran

oportunidad. Alguno piensa en crear un dulce y distribuirlo a todas las tiendas del país.

Otro piensa en crear una comercializadora de dulces que venda directamente a las

tiendas. El más visionario piensa lo siguiente: hay miles de productores de dulces de

chile, no tiene sentido crear uno nuevo. Si no venden dulces de chile en todas las tiendas

a pesar de que hay 100 millones de clientes, debe de ser porque las tiendas consideran

que la relación costo – beneficio de vender estos dulces no es muy atractiva. Quizá tiene

que ver con que el costo del producto es de algunos centavos y por lo tanto el precio de

venta no pueda ser muy elevado. Las tiendas prefieren utilizar su capacidad instalada de

espacio de venta en productos que les arrojan mejor margen de utilidades.

Al entender esto, se dan cuenta de que lo que hace falta es encontrar o crear un

establecimiento especializado en la venta de dulces de chile en donde los clientes no

tengan mucho problema en pagar un poco más por el producto. Deciden entonces que su

idea será crear tiendas especializadas en venta de dulces en centros comerciales en

regiones de habitantes con un nivel socioeconómico medio alto y alto. Los consumidores

podrán adquirir dulces a un precio barato para lo que compran en centros comerciales, ya

que por $1.00 podrán comprar un paquete de dulces. Basta decir que el costo de los

dulces para los emprendedores es de aproximadamente $0.10. Un margen de utilidades

brutas gigantesco.

4 Está basado en un caso real. Los números son ficticios.

34

¿Es esta idea una buena oportunidad de negocio? Hagamos el análisis del mercado

económico:

Clientes: El número de habitantes en México que vive en estas regiones con este nivel

socioeconómico y que asiste a centros comerciales es de aproximadamente 10 millones,

lo que sigue siendo un mercado muy atractivo. Además son personas que si asisten al

centro comercial están dispuestos a comprar artículos, y a prácticamente todos les gustan

los dulces de chile. Los emprendedores hicieron una prueba que consistió en entrar a

centros comerciales con unas bolsas de dulces, y los empezaron a regalar para ver la

reacción de la gente. Se dieron cuenta de que cientos de personas esperaban para recibir

el regalo de los dulces. ¿Acaso esperarían si estuviéramos regalando algo que no

quisieran? Hasta ahora la idea se ve bastante bien.

Competidores: Al pensar en tener tiendas dentro de centros comerciales, los

emprendedores analizan a la competencia dentro del centro. Encuentran que hoy los

únicos vendedores de estos dulces son las dulcerías dentro de los cines y la dulcería de la

tienda departamental ancla del centro comercial, y que el precio que cobran es muy

elevado. Nadie más se dedica a vender esto.

En cuanto a sustitutos, los emprendedores detectan que hay algunas tiendas de

chocolates, alguna isla dentro del centro comercial que vende una especialidad de dulces

(por ejemplo, nueces acarameladas), y que hay algunas personas dentro del centro

comercial que entran ya con algún dulce en sus bolsillos.

Les preocupa la posibilidad de que entren nuevos competidores, ya que el mercado se ve

bastante bien en cuanto a clientes y en cuanto a que hay relativamente poca competencia,

35

por lo que deciden hacer un contrato de no repetición de giro con el centro comercial.

Esto será difícil al principio, pero si logran exitosamente crear dos o tres tiendas en

distintos centros comerciales y son exitosos, tendrán un gran poder de negociación con

los demás centros comerciales.

Industrias relacionadas: ¿Cuál es la cadena productiva de este negocio? Se requieren a

los proveedores de dulces de chile, a un sistema de distribución para las tiendas en

centros comerciales, a tener una tienda dentro de un centro comercial, un buen sistema de

administración, y atraer a los clientes a la tienda.

Proveedores de dulces de chile: Los emprendedores analizan la industria y detectan en el

país a más de 1,200 productores de dulces de chile, muy dispersos, y que están

desesperados por vender más. No tendrán problemas en este sentido, ya que asegurarán la

mejor calidad y el mejor precio, además de que asegurarán las mejores condiciones de

pago, a 60 días de crédito en promedio.

Sistema de distribución: Los productores de dulce de chile están muy dispersos por todo

el país. Es necesario llevar el producto final a las tiendas, lo que representa un reto. Los

emprendedores sin embargo se dan cuenta que el promedio de vida perecedera del

producto es de seis meses, lo que les indica que pueden adquirir un camión pequeño que

visite a los productores una vez al mes, lo que le tomaría una semana, y distribuir a las

tiendas donde se va a vender el producto, lo que le toma un día por tienda. Este camión

les permite entonces atender al menos a 10 tiendas sin mayores problemas. Además los

emprendedores hacen contratos de compra solamente con productores que se encuentran

36

a no más de 80 kilómetros a la redonda de las tiendas. La distribución no será un

problema para este negocio.

Sistema de administración: Uno de los emprendedores es ingeniero en sistemas y plantea

la posibilidad de crear su propio sistema de inventarios, ventas y administración. Otro de

los emprendedores trabajaba en un empresa de consultoría para pequeñas y medianas

empresas, y sabía que los sistemas actuales son muy efectivos y muy baratos, de hecho, la

industria de sistemas de administración se ha vuelto como la industria del trigo, un

commodity. Deciden adquirir un sistema con un costo de $2,500 dólares y contratar a un

consultor experto para que lo instale y lo ajuste a las necesidades del negocio, esto les

cuesta $1,500 dólares durante dos meses.

Atraer a los clientes a la tienda: Los emprendedores elaboran un folleto que explica los

productos, precios, y la ubicación de la tienda y la distribuyen a todas las personas que

ingresan al centro comercial. Además repiten su experimento anterior y recorren el centro

comercial regalando productos, indicándole a la gente donde los pueden adquirir.

Factores de producción: Aquí lo necesario es contar con las tiendas y el capital.

Tener tiendas dentro de centros comerciales: este puede ser el talón de Aquiles. Entrar a

un centro comercial con una tienda completamente nueva será difícil, ya que los centros

generalmente aceptan exclusivamente a tiendas reconocidas que asegurarán traer a miles

de clientes no a la tienda solamente, sino al centro comercial.

37

Los emprendedores comienzan analizar el mercado de centros comerciales y se dan

cuenta que en un centro ubicado al poniente de la ciudad de México conocen al dueño, de

hecho es un pariente de uno de ellos. Hablan con el y le piden autorización para instalar

una tienda de dulces de chile, a lo que el pariente contesta que es difícil, porque no cree

que sea bueno para el centro tener esa tienda en lugar de tener otras tiendas de ropa,

muebles, y otras que están solicitando entrar. Los emprendedores le explican que hay por

lo menos 1 millón de clientes potenciales de este producto, que no hay nadie más en el

centro comercial haciendo lo mismo, y que la tienda puede ser un ancla para atraer más

gente al centro. Le piden finalmente un periodo de prueba de seis meses, y si a los seis

meses no es exitoso, se salen del centro y pagan el equivalente a un año de renta del local.

El dueño acepta estas condiciones.

La idea de los emprendedores es demostrar que es un concepto atractivo para los demás

centros comerciales, pero tiene seis meses para conseguirlo. Este es el reto más

importante hasta ahora.

Capital: El análisis financiero de los emprendedores les indica que requieren una

inversión inicial de $200,000 dólares para instalar la tienda, contar con inventarios, hacer

los folletos, tener los sistemas, y capital de trabajo para seis meses. Este capital les

permite tener una sola tienda, pero ellos quieren tener al menos tres tiendas al final de los

seis meses, lo que implica una inversión de $600,000 dólares.

Ellos cuentan entres sus ahorros y vendiendo la casa de uno de ellos $300,000, y logran

contactar a un inversionista potencial (otro pariente) que está dispuesto a invertir los

$300,000 restantes si logran demostrar en la primera tienda que pueden tener al mes por

38

lo menos a 5,000 clientes, y decide que invertirá si esto se cumple por tres meses

consecutivos.

Esta idea de negocio se ha convertido en una excelente oportunidad, ya que cuenta con

todos los elementos para ser competitiva. Hay un dolor de mercado ya que es difícil

encontrar los productos, hay miles de clientes, miles de proveedores, disponibilidad y

crecimiento de centros comerciales de nivel socioeconómico medio alto y alto, la

distribución y administración es sencilla, y cuentan con las relaciones públicas tanto de

dueños de centros comerciales como de inversionistas para asegurar el crecimiento

futuro.

El año pasado, el negocio de los emprendedores contaba con 10 tiendas en el centro del

país, más de 1 millón de tickets de venta emitidos al año, y planes para expandir

agresivamente a 50 tiendas en el próximo año.

Como ejercicio, vale la pena analizar esta empresa dentro del contexto de otro mercado,

el mercado de hispanos al sur de Estados Unidos, que son de nivel socioeconómico

medio, medio alto y alto, que tienen nostalgia de productos caseros, y que pueden gastar

en lugar de $1.00 quizá $2.00 y hasta $3.00 por el mismo producto. ¿Cuál será la

posición competitiva de la empresa? Lo dejamos de tarea, pero basta decir que ya hay un

plan de entrada al mercado para los siguientes dos años con más de 100 tiendas.

La metodología más útil para determinar si una idea es en realidad una oportunidad de

negocio es la aplicación de un análisis del mercado económico integral, basado en el

39

Diamante de Porter, ya que nos permite determinar si la idea cuenta o no con suficientes

ventajas competitivas para convertirse en una gran oportunidad de negocio.

Sin embargo, el Diamante de Porter tiene algunas limitaciones que impiden que sea una

herramienta única para definir las mejores estrategias a seguir. Con base en esto, hemos

diseñado una herramienta que conjunta al Diamante de Porter con otros factores

determinantes en la estrategia corporativa que puede funcionar como una parada única

para emprendedores que desean definir la mejor manera de capitalizar la oportunidad del

negocio. Esta herramienta se describe a continuación.

40

Planeación estratégica.5

Generalmente se asocia a los emprendedores con planes de negocio, de hecho, muchos

expertos indican que un emprendedor sin plan de negocios es el equivalente a un capitán

naval sin barco. Este estereotipo, si bien es cierto, ha inculcado una correlación directa

entre tener una idea y escribir un plan de negocios, de tal forma que un emprendedor lo

primero que hace es escribir su plan.

Esto tiene algunas consecuencias negativas, ya que es posible que el plan de negocios no

sea el más adecuado por falta de una visión integral de la empresa potencial y su mercado

económico. Por ejemplo, un emprendedor tiene la idea de poner una cadena de

restaurantes en aeropuertos ya que ha identificado que en México se están construyendo

y/o expandiendo los aeropuertos del interior del país. Lo que no sabe exactamente es que

tipo de restaurante puede funcionar, ya que está pensando entre comida tradicional

mexicana o comida oriental, entre restaurantes para ejecutivos de negocios que implican

mayor servicio y mayor precio o restaurantes para el público en general que implican

autoservicio y menor costo, entre establecer un modelo de negocio de restaurantes

5 El concepto de planeación estratégica descrito en este libro ha sido desarrollado entre Fernando Fabre y Richard Smith.

41


de negocio

Detectar riesgos




maximizar retornos



estrategia

Implementar plan de




cada estrategia y


propios con socios inversionistas o en un modelo de franquicias, y finalmente entre

enfocarse a la zona centro sur del país o centro norte para iniciar los primeros tres años de

operación. ¿Cómo escribir un plan de negocios con todas estas alternativas? Hace falta

antes desarrollar un plan estratégico.

Los emprendedores buscan el riesgo pero no lo hacen de forma desmedida. Los mejores

emprendedores son aquellos que identifican una oportunidad de negocio, detectan los

riesgos y elaboran planes de acción para disminuir los riesgos y capitalizar la

oportunidad. Esto significa que un emprendedor debe dedicar tiempo considerable a

detectar riesgos y maneras de disminuirlos. Esto es en otras palabras un proceso de

planeación estratégica, ya que las estrategias se diseñan para capitalizar las oportunidades

minimizando los riesgos que conllevan.

Concretamente, una adecuada planeación estratégica exige dos análisis secuenciales.

Primero se deben detectar todos los riesgos del negocio y después se deben diseñar planes

de acción. Una vez realizado este proceso, el plan de negocios determina como se van a

implementar los planes de acción.

En los últimos cinco años hemos desarrollado una metodología para simplificar el

proceso de planeación estratégica. Lo que hemos logrado es una combinación de

herramientas que van desde el análisis de Porter descrito arriba hasta herramientas de

análisis estratégico en múltiples dimensiones del negocio. El resultado de este esfuerzo se

concentra en las siguientes páginas.

42

¿Qué significa estrategia?La palabra estrategia está últimamente sobre usada, ya que se utiliza para describir todas

las decisiones que se toman a diario. En muchas ocasiones hemos escuchado empresarios

decir que tuvieron que tomar una estrategia al decidir correr al chofer porque llegaba

tarde. También es común escuchar que en una empresa hay reuniones semanales

estratégicas, o bien juntas diarias para definir la estrategia del día. Para empezar una

estrategia, o una toma de decisiones estratégicas difieren de las decisiones cotidianas, de

lo semanal e incluso de lo mensual. Las decisiones estratégicas se toman muy de vez en

cuando y tienen tres características: no son cotidianas, son de costosa implementación, y

son generalmente irreversibles. Por ejemplo, decidir integrar a la empresa verticalmente

adquiriendo al proveedor principal es una decisión estratégica, ya que no es una decisión

que se toma todos los días, es costosa, y si nos arrepentimos después de ejecutar la

decisión será muy difícil meter reversa. Correr al chofer se puede hacer todos los días, no

es costoso, y desde luego no es irreversible para los resultados de la empresa.

Las estrategias solucionan factores críticos dentro de una organización. Los factores

críticos son aquellos que deciden el futuro de la misma, por lo que se puede pensar en que

las estrategias o bien la toma de decisiones estratégicas son en realidad respuestas para

solucionar los principales retos, o riesgos, de una empresa. ¿Cómo vamos a crecer al 15%

anual? ¿Cómo vamos a poder asegurar la calidad y precio de los insumos en el futuro?

¿Cómo vamos a poder negociar términos con los clientes grandes? ¿Qué hacemos si la

inflación supera nuestras expectativas? ¿Qué hacemos si el distribuidor nos sube los

precios? En fin, miles de preguntas como estas son retos y riesgos para las empresas, y

dar soluciones efectivas conlleva un proceso de planeación estratégica.

43

Las cinco dimensiones estratégicas:

Todo emprendimiento debe de comenzar con un análisis en cinco dimensiones

estratégicas: la estrategia de organización, la estrategia de mercado, la estrategia de

recursos humanos, la estrategia del entorno y la estrategia de financiamiento.

La estrategia de organización se refiere a los procesos de la cadena productiva de la

empresa, es decir, desde los insumos fundamentales, los procesos productivos, la

distribución, los canales de venta y el punto de venta final. La estrategia de organización

entonces define como se va a integrar verticalmente la empresa. La integración es vertical

cuando una empresa hace de manera propia diversos procesos dentro de la cadena

productiva, por ejemplo, Bimbo que tiene molinos, hornos, y canal de distribución;

comparado con Walmart que es simplemente un punto de venta y en algunas ciudades

44

Estrategia

del

entorno

Estrategia de

financiamiento

Estrategia de recursoshumanos

Estrategia deMercado

Estrateg

ia

de

organiza

ción

Planeación Estratégica

Estrategia

del

entorno

Estrategia de

financiamiento



Estrateg

ia

de

organiza

ción


son también centros de distribución. Una cadena de cines no se dedica a la producción de

películas, una tienda de dulces de chile no se dedica a la producción de los dulces, etc.

La estrategia de mercado se refiere a como vamos a comercializar el producto, porqué el

cliente lo va a querer comprar, y como van a reaccionar nuestros competidores. Esta

estrategia involucra mercadeo, precios, diferenciación de productos, promociones y todo

lo relacionado a ventas. Bimbo es una empresa líder no solo por la forma en que está

integrada verticalmente sino también por el mercadeo de la empresa, sus promociones y

publicidad, y la lealtad de sus clientes.

La estrategia de recursos humanos se refiere al talento necesario para emprender un

negocio exitoso. Esta estrategia determina el personal requerido para la empresa, las

formas de atraerlo y compensarlo, y las formas de alinear los intereses del personal más

importante con los objetivos de la empresa. Los inversionistas en Estados Unidos decían

durante la burbuja de internet, y lo siguen diciendo hoy, que lo que mas importe para

tomar la decisión de invertir en una empresa son cuatro cosas: people, people, people and

product. (Gente, gente, gente y producto). Los inversionistas invierten en la gente, no en

los productos. Las empresas venden también no gracias al super producto sino gracias a

la gente.

La estrategia del entorno define la manera en que la empresa va a sacar provecho del

medio ambiente en el que se encuentra. Esta estrategia hace referencia a la supervivencia

del más apto, ya que no sobreviven los fuertes, los grandes, sino los que se adaptan. El

entorno se refiere a la situación macroeconómica, social y cultural de la región donde

hacemos negocios. Tenemos un negocio de exportación de productos mexicanos a

Argentina, y el peso argentino se devalúa 40% en un año. ¿Qué le va a pasar a nuestras

45

ventas de exportación? Seguramente se verán afectadas negativamente. Otra empresa

produce artículos de lujo en México. El peso se devalúa, la inflación sube al 25% anual, y

la gente deja de comprar bienes de lujo. Otra empresa quiere producir casas de madera, y

compra hectáreas de bosques en una zona rural, para darse cuenta que al poco tiempo los

campesinos de la zona han tomado los terrenos y el gobierno está de su lado proponiendo

expropiar los terrenos. ¿Cómo podemos cubrir estos riesgos del entrono?

La estrategia de financiamiento define la manera en que vamos a dotar a la empresa de

gasolina. Lanzar una empresa es como lanzar un transbordador espacial a la luna. Los

transbordadores usan diversos mecanismos de impulsión. Primero se impulsan con dos

cohetes de propulsión a los costados externos que se alimentan del combustible de un

tanque central, después se impulsa con cohetes de propulsión dentro del transbordador

alimentándose del mismo tanque externo central, y finalmente se impulsan con un

sistema de propulsión con combustible dentro del transbordador. Además el

transbordador puede pasar a recargar combustible en la estación espacial parta continuar

su impulso, y aprovechar la energía solar para cumplir su misión. Una empresa requiere

de recursos internos y externos para financiarse. Para empezar requiere generalmente

recursos externos porque no genera utilidades suficientes para auto-financiarse, pero una

vez que se consolida en el mercado puede reinvertir utilidades o emitir su propio papel

comercial y/o bonos para seguir creciendo. (Ver capítulo xxxx)

46

Henry Ford y el Modelo T.6

Muchos creen que Henry Ford es famoso por inventar la producción en serie, pero 200

años antes a Ford, Adam Smith en la Riqueza de las Naciones ya hablaba de la necesidad

de especializarse en pocas actividades para producir en serie de manera eficiente. Ford es

en realidad famoso por aplicar el concepto de producción en serie a la industria

automotriz. A principios de 1900 existían cientos de marcas de automóviles en el mundo.

Pocos años después el modelo de Ford hizo que quedaran tres marcas solamente.

Ford desarrolló exitosamente una planeación estratégica en cinco dimensiones de la

siguiente manera:

Estrategia de organización:

Ford inició la empresa que dio vida al Modelo T siendo una empresa de ensamblaje. No

producía ninguna de las partes requeridas. Es decir, compraba a los proveedores las

llantas, el motor, las puertas, los asientos, el acero moldeado, etc. Además Ford no quería

ser distribuidor, para eso buscó que inversionistas construyeran sistemas de distribución

de automóviles. Esto le permitió a Ford tener una empresa cero integrada, es decir, una

empresa que nada mas recibía las partes de diversos proveedores, las ensamblaba en el

menor tiempo posible, y entregaba el producto a los distribuidores.

Estrategia de mercado:

Ford quería simplemente lo siguiente: que todo americano pudiese adquirir un automóvil

confiable. Esto significaba dos cosas: había que hacer muchos coches buenos y había que

hacerlos baratos. A diferencia de los demás automóviles fabricados en ese entonces, que

eran hechos a la medida, a mano, con detalles individualizados y mucho lujo, Ford buscó

6 La información de Ford y el Modelo T se obtuvo principalmente del libro Entrepreneurial Fianance, de Janet Smith y Richard Smith, Ed Wiley, pp.XX

47

una diferenciación de producto que tuviera acabados simples, todos iguales y sin lujos.

Por ejemplo, el slogan de Ford era que podías pedir el Modelo T en el color que

quisieras, siempre y cuando fuera negro. Un solo tipo de vestiduras, un solo motor. Era

un producto menos lujoso que el resto de los automóviles, pero era más económico, como

se puede ver en otro slogan de aquellos tiempos: te lleva para allá y te trae para acá, nada

más. Cuando un auto se vendía por $2 mil dólares, Ford logró vender el Modelo T en

$850, y 15 años después en $300. El mercado lo noto de inmediato sin la necesidad de

hacer muchas campañas de medios. Este producto resolvía una necesidad imperante de

los consumidores para trasladarse en una época en donde los caballos comenzaban a ser

un problema de higiene y las distancias eran más grandes para recorrerlas a pie o en

bicicleta.

Estrategia de recursos humanos:

Ford quería a los mejores trabajadores posibles, y quería que pusieran el 100% en su

trabajo. Además tenía el reto de que el trabajo en una línea de ensamble es muy

monótona, los trabajadores se aburrían rápido, a tal grado que Ford tuvo una retención

promedio al inicio de 1 mes. Para solucionar esto Ford siguió simplemente una estrategia

de pagar más. Ford contrató personal de otras plantas manufactureras pagándoles más, y

vendiéndoles el sueño de que si trabajaban duro podrían tener los recursos suficientes

para adquirir un automóvil. Diseñó un esquema de compensación en el que dependiendo

de la productividad los empleados tenían descuentos para adquirir su propio auto.

Además Ford aprovechó sus contactos para atraer a los mejores negociadores posibles, lo

que le permitió hacer transacciones con los proveedores de autopartes y los

distribuidores.

48

Estrategia del entorno:

En 1896, cuando Ford inició su empresa, la economía de Estados Unidos era fuerte, y se

estaba desarrollando una clase media enorme que no tenía acceso a productos y servicios

de calidad. No existían todavía sindicatos fuertes, el mercado determinaba prácticamente

todo, y el gobierno se limitaba a regular ciertos aspectos impositivos. Este ambiente

favorable le permitió a Ford durante 30 años (hasta la gran depresión) no preocuparse

demasiado por el entorno.

Estrategia de financiamiento

Ford necesitaba dinero para construir una planta de ensamble en línea, para pagar a sus

trabajadores al inicio de las operaciones y para adquirir los componentes para ensamblar.

La planta de ensamble no era como lo es al día de hoy. Hay que imaginarse la tecnología

disponible hace 100 años, no había robots, taladros eléctricos ni computadoras, habían

herramientas como martillos, desarmadores, llaves, pinzas y similares, y algunas

estructuras que servían como grúas para cargar componentes pesados. El área de

ensamble tampoco tenía en un principio dimensiones grandes, era más bien como una

gran bodega llena de gente con herramientas ordenados de cierta forma que hacían las

cosas más eficientes. Entonces el financiamiento para la planta no fue demasiado. El

principal activo de la planta eran los trabajadores, y fue en este rubro en donde Ford

utilizó sus recursos personales y de inversionistas externos, que a pesar de que en un

principio se negaron a invertir, al ver la estrategia integral de Ford se convencieron.

El reto principal era financiar los componentes para ensamblar los autos. Lo que hizo

Ford fue negociar con proveedores de autopartes líneas de crédito para pagarles en 30, 60

y 90 días a cambio de adquirir grandes volúmenes. Esto significaba que el día que Ford

49

recibía los componentes no los tenía que pagar, sino que tenía en promedio 45 días para

hacerlo. Esto 45 días eran claves, ya que Ford tenía entonces el reto de ensamblar los

autos en menos días y venderlos. Para esto fue que Ford aprovechó a las distribuidoras de

autos ya que les vendía de contado a cambio de importantes descuentos. En otras

palabras, Ford compraba todos los componentes a crédito, ensamblaba lo más rápido

posible y vendía los automóviles a las distribuidoras de contado. La planta en 1908 podía

producir un automóvil en 1.5 horas. Los proveedores estaban contentos ya que el costo

del crédito que otorgaban era justificado por el alto volumen de ventas, los distribuidores

estaban contentos porque obtenían descuentos de hasta 20% del valor del auto lo que

representaba un margen de utilidades al momento de venderle el auto al cliente final muy

atractivo. Finalmente Ford estaba contento porque este mecanismo de financiamiento le

permitía crecer sin límites y sin necesidad de adquirir financiamiento de otros.

Podemos ver en este ejemplo que la estrategia multidimensional de Ford fue lo que hizo

posible tener la empresa más grande de automóviles hace 100 años, y seguir al día de hoy

como uno de los líderes automotrices en el mundo, a pesar de que hubo muchos

problemas para Ford entre 1930 (la depresión) y hasta el final de la Segunda Guerra

Mundial.

Las cinco dimensiones estratégicas de la empresa se deben analizar con mucho detalle,

siempre teniendo en cuenta que se detectan riesgos en cada dimensión y se plantean

soluciones a cada riesgo. A continuación se da una explicación detallada de este proceso.

50

51

Planeación Estratégica: ¿Cómo empezar una empresa que necesita en los próximos 5 años más de $300 millones de dólares de inversión inicial?

El caso de Amazon.com.

La forma en la que Jeff Bezos fundó esta empresa es similar a lo que hizo Henry Ford. Amazon sería un punto de venta y centro de distribución, con inventarios mínimos y contratos con las casas editoriales para pedirles libros y que los entregaran al centro de distribución lo más rápido posible, teniendo controles en tiempo real sobre los inventarios de cada casa editorial. La distribución al consumidor final sería a cargo de alianzas con empresas de distribución como Fedex y UPS. En cuanto al mercado, Bezos quería algo simple, vender libros más barato que los demás y hacerlo en poco tiempo, haciendo una campaña masiva en medios electrónicos asegurando que tenían todos los libros del mundo disponibles. Para financiar las operaciones, Bezos logró que las casas editoriales dieran a Amazon el mismo trato que una librería tradicional, es decir, 60 días de crédito para pagar el libro vendido, lo cual es estándar en la industria. Amazon vende el libro en línea recibiendo pagos electrónicos con tarjeta de crédito, lo que se traduce en ventas a contado, recibe el dinero de los clientes al día siguiente que se hace la compra. Esto significa que la empresa cuenta con 60 días para pagar el libro al proveedor. Al igual que Ford, esta estrategia de financiamiento le permitió a Amazon crecer sin límites de dinero, el único límite es cuantos libros puedes vender.Las inversiones fuertes de Amazon en un principio fueron en el centro de distribución, en sistemas y en publicidad. Las inversiones no fueron demasiado altas al comenzar las operaciones, ya que entre junio de 1994 y diciembre de 1995, la empresa se financió con $365 mil dólares, y en ese periodo de tiempo facturó más de $500 mil dólares. Pero Bezos sabía que los gastos de publicidad requerían de millones de dólares de inversión. Ya con resultados de facturación de medio millón de dólares, entre diciembre del 95 y mayo del 96 la empresa logró levantar capital por un millón de dólares con una facturación cercana a $4 millones en este periodo. Entre mayo del 96 y mayo del 97, la empresa levantó otros $8 millones con una facturación en el periodo de $15 millones. Finalmente, en el 97 y 98, la empresa pudo emitir una oferta inicial pública de acciones en Estados Unidos y levantó más de $300 millones (en parte por la burbuja de internet del periodo). Moraleja: Se puede iniciar una empresa de esta magnitud con buena planeación estratégica sin mucho dinero. $365 mil dólares para empezar a ser el líder de un mercado no es demasiado.

Estrategia de organización:

Todas las empresas del mundo tienen una cadena productiva. Las mejores empresas en el

mundo son aquellas que cuentan con una cadena productiva competitiva, ya sea porque

los eslabones de cada cadena son mercados competitivos o bien porque la empresa es

dueña del mismo eslabón y lo hace mejor que el mercado. La estrategia de organización

abarca precisamente a) el análisis de la cadena productiva, b) la detección de los riesgos

de cada eslabón, y c) el plan a seguir para enfrentar dichos riesgos.

a) Análisis de la cadena productiva: Los componentes generales de toda cadena ordenados en una línea de producción

eficiente son los proveedores de insumos, administración de inventarios, la producción, la

distribución del producto final y los canales de comercialización. Una empresa que se

dedica a la producción y venta de computadoras debe preocuparse por encontrar los

mejores proveedores de los insumos, tales como chips, cables, plástico moldeado, y

diversos componentes. Además debe pensar en cómo ensamblar los componentes y

52

Estrategia

del

entorno

Estrategia de

financiamiento



Estrateg

ia

de

organiza

ción


Estrategia

del

entorno

Estrategia de

financiamiento



Estrateg

ia

de

organiza

ción


definir lo que debe producir por cuenta propia. Debe pensar en como distribuir los

equipos terminados a las tiendas y debe pensar en que tiendas se puede vender el

producto.

Una empresa de consultoría en recursos humanos tiene una cadena distinta, pero no deja

de pensar en los mismos principios: quienes son los mejores proveedores del equipo

necesario para dar el servicio, tales como proveedores de información, bases de datos de

conocimiento de recursos humanos, sistemas de hardware y software, y algunos otros.

Además debe producir un modelo de consultoría adecuado y efectivo, que sea integral y

que se pueda aplicar a distintas empresas, con diferenciadores de los competidores.

Después debe pensar en como distribuir el servicio, es decir, que canales utilizará para

llevarles el servicio a sus clientes corporativos; y finalmente debe pensar a que clientes

corporativos desea atender. En otras palabras, la empresa de servicios de consultoría tiene

una cadena productiva que incluye proveedores, producción, distribución y

comercialización.

El concepto de la cadena productiva es el mismo que el concepto de industrias

relacionadas que vimos en el Diamante de Porter.

b) Detección de los riesgos de la cadena productiva: Una forma práctica de hacer un análisis de riesgos es contestando cuestionarios acerca de

los componentes de cada eslabón de una cadena productiva. La evaluación se debe hacer

de manera cualitativa y cuantitativa, es decir, se determinan las cualidades de dicho

componente y se les asigna un valor numérico. Por ejemplo, un eslabón de la cadena

productiva son los proveedores, y un componente de dicho eslabón son las relaciones

públicas que se tienen con dichos proveedores. Para evaluar este componente es

53

necesario hacer un análisis cualitativo de la calidad que el emprendedor tiene para

relacionarse con cada proveedor importante, es decir, su experiencia dentro de la

industria y su lista de contactos. Una vez analizada cualitativamente la calidad de las

relaciones públicas se les puede asignar un valor dentro de un parámetro definido

previamente. Si el parámetro es que la calificación numérica es del 1 al 6, donde 1 refleja

nulas relaciones públicas, 2 refleja malas relaciones, 3 refleja algunas relaciones, 4 refleja

varias relaciones, 5 refleja relaciones con los principales proveedores y 6 refleja las

mejores relaciones públicas con todos los proveedores, podemos entonces asignar el valor

que objetivamente creemos que se tiene.

Para cada eslabón dentro de una cadena productiva hemos desarrollado una lista de los

principales componentes que deben evaluarse y una tabla con los parámetros para asignar

valores. La tabla x.x muestra el eslabón, los componentes y los criterios de evaluación.

Los eslabones se pueden observar con fondo gris claro, los componentes con fondo

blanco.

54

Tabla xxx

Estrategia Organizacional: Cadena productiva

Nivel de riesgo (1 al 6, 6 = Riesgo Bajo, 1 = Riesgo Alto, 0 = No aplica) Calificación

ProveedoresPoder de negociación del proveedor (Alto=1, Bajo =6) Número de proveedores (Pocos=1, Muchos=6) Canal de distribución de proveedores (Complejo=1, Sencillo=6) Financiamiento de los proveedores (Inaccesible=1, Accesible=6) Relaciones públicas con proveedores (Malas=1, Muy buenas=6) Volatilidad del precio de insumos (Alta=1, Baja=6)

ProducciónDominio de tecnología (Poco=1, Mucho=6) Uso de información tiempo real (Importante=1, No importante=6) Complejidad del proceso (Complejo=1, Sencillo=6) Inversión requerida (Alta=1, Baja=6) Logística (Compleja=1, Sencilla=6)

InventariosCostos (Altos=1, Bajos=6) Logística de inventarios (Compleja=1, Sencilla=6) Merma (Alta probabilidad=1, Baja=6) Robo (Alta probabilidad=1, Baja=6)

Distribución a consumidoresCostos (Altos=1, Bajos=6) Poder de negociación del distribuidor (Alto=1, Bajo=6) Número de distribuidores (Pocos=1, Muchos=6) Logística (Compleja=1, Sencilla=6) Incumplimiento (Alta probabilidad=1, Baja probabilidad=6)

ComercializaciónPoder de negociación del comerciante (Alto=1, Bajo =6) Número de establecimientos (Pocos=1, Muchos=6) Adaptabilidad de producto al comerciante (Baja=1, Alta=6) Competencia in situ (Alta=1, Baja=6) Costo de vendedores (Alto=1, Bajo=6) Capacidad de vendedores (Baja=1, Alta=6)

Análisis de cada componente:

Proveedores: Para este análisis se considera que la evaluación involucra a los principales

proveedores de insumos, es decir, de aquellos dos o tres insumos fundamentales para la

producción. El análisis asume que existe un solo insumo principal, pero se puede pensar

en el promedio de dos o tres insumos al mismo tiempo y evaluarlos en su conjunto.

55

Poder de negociación del proveedor (Alto=1, Bajo =6): Se refiere a que tanto poder

tiene un proveedor para imponer sus condiciones. Por ejemplo, si el proveedor pone sus

condiciones podrían ser tales como pago en efectivo de contado, sin descuentos, y el

cliente recoge el producto en la planta del productor. Si el proveedor no tiene mucho

poder de negociación, entonces quizá el emprendedor puede pedir compras a crédito,

mejores precios, mejores términos de entrega, y otros factores competitivos. La forma de

calificar este componente es del 1 al 6, donde 1 refleja que el proveedor tiene demasiado

poder de negociación y será imposible imponer las condiciones del emprendedor,

mientras que 6 refleja que es el emprendedor quien puede fácilmente imponer sus

condiciones ya que el proveedor no tiene manera de presionar términos en el contrato ce

compra-venta. El poder de negociación del proveedor está directamente relacionado al

número de proveedores que existen.

Número de proveedores (Pocos=1, Muchos=6): Muchos proveedores de un mismo

insumo significa que el emprendedor tiene de donde escoger por precio y calidad y que

los proveedores competirán entre ellos para ofrecer los mejores tratos, mientras que uno

o pocos proveedores del insumo es malo para el emprendedor porque significa que hay

un riesgo alto de no conseguir buenos términos y de que el proveedor decida no vender

el insumo o bien vendérselo a la competencia. Uno o pocos proveedores debe tener una

calificación de 1, mientras que muchos proveedores competitivos debe tener una

calificación de 6.

Canal de distribución de proveedores (Complejo=1, Sencillo=6): Imaginar por

ejemplo que el proveedor es una empresa que manufactura chips para computadoras. El

problema es que el proveedor está en China, y sólo vende por contenedores, mientras

56

que el emprendedor sólo desea adquirir 1,200 chips para su producción. La distribución

de dichos chips desde la planta del proveedor en China hasta la planta de ensamble del

emprendedor puede ser muy costosa. Otro ejemplo similar es el caso de Bimbo que debe

adquirir trigo en Canadá, lo que significa que desplazar los contenedores de trigo (que se

pueden echar a perder en el camino y perder humedad) es complejo y caro. De nuevo la

calificación que se debe aplicar a este componente depende de la situación específica de

dicho proveedor. Si la distribución es compleja y cara debe calificarse con 1, y si es

sencilla y el proveedor nos entrega en la puerta de la empresa debe calificarse con un 6.

Financiamiento de los proveedores (Innaccesible=1, Accesible=6): Es común

escuchar esta línea de venta de un proveedor: si paga de contado se le hace un descuento

del 5% sobre el pecio de venta, si paga a crédito le doy 30 días sin intereses. Esto en

principio suena como un buen trato, ya que podemos adquirir el insumo en 30 días sin

pagar cargos financieros, sin embargo hay que tener cuidado con lo que realmente

significa. Si el precio de lista del insumo dice $100, lo podemos pagar de contado por

$95 o bien en 30 días por $100. El precio real del producto entonces no es el precio de

lista, sino el precio de contado porque a final de cuentas ese precio deja contento al

proveedor, le cubre sus costos y le da el margen de utilidad deseado. Entonces si el

precio real es de $95, y el emprendedor puede pagar $100 en 30 días, implica un pago de

intereses de $5 sobre un préstamo de $95 en 30 días, lo que representa un cargo del 5.2%

mensual, es decir, una tasa de interés del 85% anualizada. Sin duda un trato bastante

malo. Existen además tratos peores, como por ejemplo que no hay ningún tipo de

financiamiento, de hecho existen proveedores que piden cargos de intereses adicionales

a la diferencia de precio de lista y precio de contado, pero también hay proveedores que

57

dan muy buenas opciones. Si no existe financiamiento alguno la calificación debe ser de

1 y si existe buen financiamiento y barato debe ser de 6.

Relaciones públicas con proveedores (Malas/nulas=1, Muy buenas=6): Las

relaciones públicas pueden disminuir el poder de negociación del proveedor si son

buenas. Malas relaciones públicas simplemente empeoran todo y hacen muy difícil

conseguir buenos términos de compra para el emprendedor.

Volatilidad del precio de insumos (Alta=1, Baja=6): Si el principal insumo de la

empresa es el petróleo, es evidente que la volatilidad de los precios es un riesgo

importante para el emprendedor (los precios de petróleo varían mucho todo el tiempo) ya

que no es posible hacer presupuestos anuales de compras, se dificulta la administración

de flujos de efectivo y en general dificultan toda la operación. Por el contrario, si el

insumo principal es de baja volatilidad en el precio, lo que significa que es muy

constante en el tiempo, el riesgo es bajo. Si la volatilidad del precio es alta, se debe

calificar con 1, si es baja con 6.

Producción: Para este análisis se asume que la empresa todavía no decide si la producción

la hará de manera propia o si prefiere mandar a hacer la producción con terceros

(outsourcing). Esto implica que para la empresa es posible contratar a terceros, aunque el

supuesto puede modificarse fácilmente y asumir que es imposible hacerlo de otra manera

que no sea producción propia. El análisis va a detectar los riesgos del proceso de

producción para después poder tomar decisiones de cómo minimizar dichos riesgos.

Dominio de tecnología de producción (Poco=1, Mucho=6): Un emprendedor que no

sabe como se produce lo que vende no puede tener éxito. Si el emprendedor y su equipo

58

no cuentan con experiencia previa en la tecnología del proceso productivo, el riesgo de

no poder producir es alto. Mientras más tecnología se requiera para el proceso

productivo, mayor será el riesgo si el emprendedor y su equipo no tienen experiencia

previa. Por el contrario si el emprendedor cuenta con mucha experiencia entonces el

riesgo de producir es bajo. Uno de los beneficios que se obtuvieron de la industria

maquiladora de bajo valor agregado de componentes eléctricos en México durante los

90’s fue que algunos directores de las plantas de producción de dichas maquilas

aprendieron los procesos complejos y pudieron abrir sus propias plantas de producción

de electrónica con mayor valor agregado. Este fenómeno se conoce como el efecto

derrame del conocimiento, y en parte explica porqué a pesar de que China cuenta con

mano de obra más barata, algunas maquilas de alto valor agregado se mantienen en

México, ya que la curva de aprendizaje del proceso productivo es lento.

Uso de información tiempo real (Importante=1, No importante=6): Imaginar a una

empresa de consultoría financiera para cuentas de inversiones de grandes corporativos,

cuya principal función es brindar información constante sobre movimientos de los

mercados financieros en tiempo real. Si no cuenta con un sistema confiable que provea

dicha información o se descompone su sistema, la empresa estaría en gran riesgo. Por el

otro lado, si se trata de una empresa que no necesita enterarse al segundo de lo que pasa

con el mercado y puede tomar decisiones a pesar de que la información llegue tarde,

entonces el riesgo es bajo. Generalmente empresas en el sector financiero tienen alto

riesgo de sistemas porque el negocio depende de tener información e tiempo real de

mercados de valores, de divisas, etc. Empresas de manufactura pueden enterarse en uno

o dos días del precio de los insumos, lo que significa que el tiempo real no es importante.

59

Complejidad del proceso (Complejo=1, Sencillo=6): Los procesos productivos

complejos son aquellos en los que hay muchos elementos que deben funcionar bien al

mismo tiempo, como una línea de producción en serie. Mientras más complejo es el

proceso, mayor es el riesgo de que algo salga mal, ya que pueden ocurrir cuellos de

botella. Los proceso productivos sencillos son aquellos en los que pocas personas y poca

maquinaria hacen el trabajo. En la planta de una manufacturera muy reconocida de

corbatas el proceso productivo depende de mano de obra (gente) que corta, cose y dobla

la tela. En esta planta en particular hay cerca de 300 personas laborando prácticamente

sin máquinas complejas. El único riesgo es que falte el personal a trabajar, por lo que se

puede observar en la puerta de la planta a decenas de personas sentadas afuera esperando

a que algún trabajador no llegue a su lugar de trabajo para que sean contratados de

inmediato como trabajadores temporales. Esto significa complejidad del proceso baja.

Inversión requerida (Alta=1, Baja=6): El emprendedor debe conocer el concepto de

escala eficiente de producción, que se refiere a la inversión requerida para alcanzar el

punto de equilibrio entre los costos y los ingresos, es decir, el punto donde las utilidades

son cero. Si la empresa puede llegar a punto de equilibrio con poca producción (y por

tanto ventas bajas), la escala eficiente es baja y lo mismo pasa con la inversión, mientras

que si para llegar a punto de equilibrio la producción debe ser alta (ventas altas),

entonces la escala eficiente y por tanto la inversión debe ser alta. Por ejemplo, si la

empresa es de transporte y distribución y requiere como principal activo camiones y

contenedores, es probable que requiera una inversión alta en activos para alcanzar

contratos de venta que le permitan ser rentable. En otras palabras, es necesario que la

60

empresa tenga muchos camiones y muchas rutas para tener buenos contratos y por tanto

utilidades, por lo que debe invertir mucho antes de poder generar ingresos.

Otro ejemplo de empresas que deben tener una escala de producción alta son las

empresas de venta o renta de espacios publicitarios urbanos. Estas empresas deben

invertir mucho en espacios urbanos (por ejemplo paradas de autobuses, espacios en

supermercados, botes de basura en las calles, pantallas en edificios corporativos, etc) para

que una empresa anunciante se interese en comprar la publicidad, ya que lo que la

empresa anunciante quiere son muchos impactos. No se podría vender nada de publicidad

si la empresa que vende tiene una escala de producción baja, por ejemplo empezando con

dos o tres espacios públicos para colocar anuncios, porque ninguna empresa anunciante

estaría dispuesta a pagar por pocos impactos.

También hay ejemplos de empresas que requieren una escala eficiente baja, como por

ejemplo las empresas que tienen alto margen de utilidades, empresas de servicios,

empresas con procesos productivos simples, y muchas otras.

La escala eficiente de producción determina entonces la inversión requerida, y si esta es

alta, entonces el riesgo para el emprendedor es alto, mientras que si es baja, entonces el

riesgo será bajo.

Logística (Compleja=1, Sencilla=6): La logística de producción se refiere al proceso

mismo de transformar insumos en el producto final, lo que significa que es necesario

considerar la complejidad de tener los insumos en el lugar y en la hora adecuada, que la

planta de producción esté funcionando correctamente en este periodo, y también es

necesario considerar que el producto final tenga un destino ya sea en inventarios o en el

consumidor final en el mismo periodo. Mientras más complejo sea el proceso de

61

producción, más complejo es la logística de insumos, personas, maquinaria, inventarios e

información requerida.

Inventarios: El análisis de inventarios aplica exclusivamente para empresas que

requieren administrar insumos o productos finales en almacenes. El riesgo de los

inventarios tiene que ver principalmente con el costo de mantener los productos en el

almacén, la logística de movimiento de los productos dentro y fuera del almacén, el

costo del almacén, la posibilidad de que el producto se eche a perder dentro y la

posibilidad de robo de la mercancía.

Costos (Altos=1, Bajos=6): Los costos de inventarios se refieren tanto al costo de

tener el almacén de depósito como al costo de tener la mercancía dentro del almacén.

Mientras más alto sea el costo, mas riesgo para que el emprendedor tenga éxito.

Logística de inventarios (Compleja=1, Sencilla=6): La logística se refiere al proceso

de entradas y salidas de la mercancía, y tiene que ver con aspectos como la cualidad

perecedera del producto, las ventas de la empresa, la logística de producción, y desde

luego la necesidad de implementar o no inventarios de entradas y salidas just in time,

first in first out, o cualquier otro esquema de administración de inventarios.

Merma (Alta probabilidad=1, Baja=6): Si el producto en almacén es sensible al

clima, a la humedad, a la luz, si el producto es o no perecedero, y otros aspectos que

pueden destruir mercancía son a final de cuentas aspectos que determinan la

probabilidad y la cantidad de merma, es decir, de desperdicio de mercancía en el

62

almacén. Mientras más probabilidad de merma, más riesgo de desperdiciar mercancía y

afectar negativamente los flujos de efectivo de la empresa.

Robo (Alta probabilidad=1, Baja=6): Una persona tiene bodegas de equipo de

cómputo y es robada por lo menos dos o tres veces por semana. Otra persona tiene

bodegas para guardar carnes frías y algunas verduras y nuca ha sufrido un robo. Ambas

bodegas están en la misma calle. La probabilidad de robo afecta a la empresa ya que

complica la administración eficiente de inventarios y lo puede hacer muy caro.

Distribución a consumidores: La distribución es uno de los procesos más importantes en

toda empresa, de productos o servicios, y sin embargo es uno de los elementos que

muchos emprendedores olvidan mencionar en sus planes de negocio. Ya sea distribuir

computadoras a una tienda o distribuir el servicio de consultoría financiera al cliente, el

proceso debe ser muy efectivo y económico para generar rentabilidad. ¿Qué sería de una

empresa como Bimbo (distribuye pan), Amazon (distribuye libros), Dell (distribuye

computadoras) o Price Waterhouse Coopers (distribuye consultoría y conocimiento) sin

un sistema eficiente de distribución?

Costos (Altos=1, Bajos=6): El principal problema de la distribución de productos y

servicios es el costo. Transportar pan de un centro de producción a una tienda que está a

135 kilómetros sin carretera es un problema. Distribuir un software de más de 60

megabytes a clientes que no cuentan con banda ancha es un problema. Distribuir

consultores a empresas que están lejos de las oficinas corporativas de la empresa de

consultoría sin acceso a tecnologías a distancia es un problema. Todos estos problemas

63

se resuelven con centros de distribución propios, o bien a través de la contratación de

distribuidores externos. El costo determina que es lo que se debe hacer.

Poder de negociación del distribuidor (Alto=1, Bajo=6): Si la distribución se hace

por fuera, es decir, por externos, es necesario determinar que tanto poder de negociación

tiene el distribuidor, ya que si es alto, los costos de la distribución serán altos, exigir

fechas de entrega será difícil, y el riesgo de la empresa será alto. Por el contrario si el

poder de negociación es bajo, entonces el riesgo también es bajo.

En algún momento Bimbo intentó convertirse en distribuidor de productos ajenos a la

empresa, ya que en sus más de 10,000 unidades de transporte el sobraba espacio y podría

llevar otros productos de consumo a las mismas tiendas donde ya repartía pan. La oferta

para un productor pequeño era extraordinaria, ya que de un día para otro se le abría la

posibilidad de vender en todos los rincones de México. Uno de los principales problemas

sin embargo era el precio, ya que como productor independiente se sabía que el poder de

negociación del distribuidor era enorme y por tanto el precio que podían cobrar en

cualquier momento sería elevado.

Número de distribuidores (Pocos=1, Muchos=6): El poder de negociación de los

distribuidores está vinculado directamente con el número de distribuidores que existan.

También el número de distribuidores depende de los lugares a donde se quiere distribuir

y la complejidad del proceso. Walmart en México anunció recientemente que cerraría las

operaciones de su sistema de distribución de productos perecederos refrigerados, lo que

prácticamente destruyó a varios proveedores de estos productos, ya que la distribución

refrigerada es costosa y por tanto hay muy pocos distribuidores con cajas refrigeradas.

64

Logística (Compleja=1, Sencilla=6): Si se está distribuyendo una computadora a una

tienda en zonas con más de 100,000 habitantes, por decir, en un Office Depot, la

distribución es sencilla. Sin embargo si se quieren distribuir computadoras a zonas semi-

urbanas y rurales donde no hay ni carreteras, puertos o aeropuertos ni tiendas donde

venderlas sería muy costoso. Si la distribución se debe hacer a cientos de puntos de

venta en distintas regiones geográficas la logística es compleja y el riesgo es alto. La

logística de distribución tiene elementos como la infraestructura de transporte, la

necesidad de información en tiempo real (GPS o cualquier otra forma de tracking), el

número de puntos de venta, etc.

Incumplimiento (Alta probabilidad=1, Baja probabilidad=6): El incumplimiento de

entregas es un problema fuerte ya que los consumidores no tienen paciencia. Es posible

que el distribuidor, propio o externo, no pueda entregar el producto o servicio por

cualquier razón, y no hay pretextos para decirle al cliente. Especialmente el problema es

fuerte si los clientes pagan por adelantado y esperan el producto en cierta fecha.

La posibilidad de incumplimiento tiene que ver con la capacidad instalada de

distribución, con las rutas, la cantidad de productos o servicios que se deben entregar, la

urgencia de los pedidos, y muchas otras razones.

Comercialización: A diferencia de los consumidores finales, el canal de comercialización

o punto de venta se refiere al lugar donde los consumidores adquieren el producto o

servicio. El consumidor de pan Bimbo no adquiere el producto en la tienda Bimbo, sino

en la tienda de la esquina o en el supermercado. El cliente de computadoras Dell adquiere

el producto en la página de internet de la empresa, lo que evita tener canal de

65

comercialización y se sustituye por canal de distribución. El consumidor del EPR o CRM

de la marca “X” adquiere generalmente el producto y servicio a través de un canal de

comercialización de empresas de consultoría como EDS, Accenture, o Deloitte.

Los factores que determinan la competitividad o riesgo de un emprendedor para

comercializar su producto son el número de comercializadores y su poder de negociación,

el costo, la logística, la competencia dentro del punto de venta, y otros factores que

veremos a continuación:

Poder de negociación del comerciante (Alto=1, Bajo =6): Si el punto de venta del

producto o servicio es una empresa como Walmart, Office Depot, EDS, o similares, el

poder de negociación del comerciante es muy alto lo que significa que se impondrán sus

condiciones de precio, calidad, entregas, políticas de descuentos, etc. Este poder de

negociación del comerciante disminuye en función del tamaño del proveedor, ya que si

por ejemplo el proveedor es un emprendedor que apenas inicia operaciones, las

condiciones para que se venda su producto en Walmart serán muy difíciles de cumplir,

pero si se trata de un proveedor ya avanzado y consolidado, el poder de negociación se

equilibra, por ejemplo, como se espera de la relación entre Walmart y Bimbo. El poder

de negociación con el comerciante se puede resumir como el porcentaje del precio que

cada parte se queda y las condiciones del pago. Generalmente un poder de negociación

del comerciante alto significa que el pago al emprendedor se hará hasta que se venda el

producto, lo que no se venda se regresa, y el porcentaje de la venta que se queda el

comerciante será elevado. Walmart por ejemplo no paga nada por adelantado, paga a los

30, 60 y 90 días, y lo que no se vendió se le regresa al productor. Además Walmart tiene

66

la capacidad de determinar el precio al que paga el producto y no permite casi nunca

aumentos en el precio. Para vender el producto o servicio en un canal así es necesario

tener muchos recursos para sostener a la empresa al inicio de operaciones.

Número de establecimientos (Pocos=1, Muchos=6): El poder de negociación del

comerciante se incrementa si existen pocos comerciantes especializados y disminuye si

hay muchos. Para seguir el ejemplo de Bimbo, cerca del 60% de sus ventas se hace a

tiendas pequeñas en la esquina y el 40% en cadenas de supermercados, y el precio de los

productos en la tienda de la esquina son mayores que en el supermercado ya que las

tiendas no tienen poder de negociación porque hay miles, mientras que las cadenas

tienen todo el poder porque hay pocas.

Adaptabilidad de producto al comerciante (Baja=1, Alta=6): No es lo mismo vender

pan en Walmart que vender computadoras, a pesar de que ambos productos se venden en

la tienda. El pan se adapta mucho mejor a la tienda que la computadora por el tipo de

cliente que visita la tienda. Lo mismo pasa con un canal de comercialización que se

especializa en sistemas de EPR o CRM pero que ahora va a vender el producto del

emprendedor que es un sistema de nóminas. El producto se adapta al canal pero no al

100% ya que este canal tiene experiencia relevante en otro tipo de sistemas.

Competencia in situ (Alta=1, Baja=6): Suponer que queremos vender pan de caja en

Walmart. Dentro de la tienda nos vamos a encontrar con al menos 4 marcas distintas de

pan de caja que no están contentas con la idea de que entremos a su territorio, además de

que el consumidor tiene de donde escoger. Esto es competencia en el sitio, es decir, en el

canal de comercialización. Lo mismo pasaría si queremos abrir una tienda de ropa en un

centro comercial, si queremos vender un software de ERP para PyMEs a través de un

67

canal como EDS, o bien si queremos vender computadoras en Office Deppot. Alta

competencia in situ tendría una calificación de uno ya que es un riesgo elevado para el

emprendedor.

Costo de vendedores (Alto=1, Bajo=6): No es lo mismo vender pan de caja, donde un

vendedor que pongamos dentro de las tiendas es relativamente barato a vender un

software de administración para corporativos donde el vendedor tiene que ser una

persona experimentada que resulta más caro. Si en promedio el costo de tener

vendedores es alto representa un riesgo para el emprendedor.

Capacidad de vendedores (Baja=1, Alta=6): Existen productos y servicios que

requieren de alta especialización para venderse. Por lo general, una empresa de servicios

requiere a vendedores mas especializados, y no siempre es fácil encontrarlos. Por

ejemplo, un emprendedor se dedica a la instalación, monitoreo y reparación de turbinas

eléctricas para aviones. El vendedor en este caso es el mismo emprendedor ya que pocos

entienden lo que hace, sin embargo no tiene capacidad de escalar el negocio porque no

puede vender más que en una empresa cada tres meses, que es el ciclo de venta

tradicional en este negocio. Esto significa que durante tres meses el emprendedor está

dedicado al 50% en obtener la venta y el otro 50% en administrar el negocio y a su

equipo de instaladores, mantenedores y reparadores de turbinas. Tiene el dinero para

contratar a otro vendedor como el, pero no encuentra a nadie que tenga la experiencia

para hacerlo. Si los vendedores de la empresa (o los vendedores que se requieren en la

empresa) tienen baja capacidad o capacidad limitada, o bien son difíciles de contratar

porque no conocen a fondo el mercado y los que si lo conocen son caros, entonces es un

riesgo elevado para el emprendedor y se debe calificar con un uno.

68

c) Plan a seguir para enfrentar los riesgos: La idea central de la planeación estratégica es que las ideas de negocios se convierten en

oportunidades rentables. Para esto se detectan los riesgos y después se analiza la mejor

manera de resolver dichos riesgos. Si no se puede disminuir algún riesgo detectado

entonces la idea pierde brillo, es decir, deja de convertirse en una gran oportunidad. Por

lo tanto la planeación estratégica consiste en encontrar maneras creativas para minimizar

los riesgos.

La escala de riesgo que se utiliza para el análisis de riesgo de los componentes de cada

estrategia tiene los siguientes parámetros:

1 = Riesgo Muy Alto.

2 = Riesgo Alto.

3 = Riesgo Medio Alto.

4 = Riesgo Moderado

5 = Riesgo Bajo

6 = Riesgo Muy Bajo

Lo ideal para una empresa o idea de negocios es que las calificaciones asignadas a cada

componente sean de cinco o seis puntos, pero esto será casi imposible, por lo que se

deben detectar aquellas áreas de riesgos altos y moderados para determinar estrategias

para minimizar dichos riesgos.

La tabla x.x muestra algunas de las recomendaciones estratégicas que se pueden hacer

para cada componente de la estrategia de organización:

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Estrategia Organizacional: Cadena productiva ¿Qué Hacer?: Recomendaciones Estratégicas de OrganizaciónNivel de riesgo Calificación entre 1 y 2 Calificación entre 3 y 4 Calificación entre 5 y 6Proveedores Riesgo Muy Alto y Alto Riesgo Medio alto y Moderado Riesgo Bajo y Muy Bajo

Poder de negociación del proveedor (Alto=1, Bajo =6) Integración vertical o alianzas. Alianzas, contratos a largo plazo. Outsourcing

Número de proveedores (Pocos=1, Muchos=6) Integración vertical o alianzas. Alianzas, contratos a largo plazo. Outsourcing

Canal de distribución de proveedores (Complejo=1, Sencillo=6) Integración vertical o negociar términos de entrega. Negociar términos, buscar distribuidor experto. Outsourcing

Financiamiento de los proveedores (Innaccesible=1, Accesible=6) Buscar crédito externo, just in time y ventas a contado. Alianzas, contratos a largo plazo. Outsourcing

Relaciones públicas con proveedores (Malas=1, Muy buenas=6) Contratar a Dir de Compras con buenas relaciones Desarrollar relaciones. Outsourcing

Volatilidad del precio de insumos (Alta=1, Baja=6) Integración vertical o contratos de cobertura. Contratos de precio a largo plazo. Outsourcing

Producción

Dominio de tecnología (Poco=1, Mucho=6) Contratar a un experto o outsourcing Contratar a un experto Producción propia o outsourcing

Uso de información tiempo real (Importante=1, No importante=6) Invertir en sistemas Invertir en sistemas No hacer nada

Complejidad del proceso (Complejo=1, Sencillo=6) Contratar a un experto o outsourcing Contratar a un experto o outsourcing Producción propia o outsourcing

Inversión requerida (Alta=1, Baja=6) Outsourcing o buscar financiamiento largo plazo Buscar crédito corto plazo Buscar crédito corto plazo

Logística (Compleja=1, Sencilla=6) Contratar a un experto o outsourcing Invertir en sistemas No hacer nada

Inventarios

Costos (Altos=1, Bajos=6) Just in time Disminuir inventarios No hacer nada

Logística de inventarios (Compleja=1, Sencilla=6) Contratar a un experto o outsourcing Invertir en sistemas No hacer nada

Merma (Alta probabilidad=1, Baja=6) Controles de calidad, just in time Controles de calidad No hacer nada

Robo (Alta probabilidad=1, Baja=6) Invertir en sistemas Invertir en sistemas No hacer nada

Distribución a consumidores

Costos (Altos=1, Bajos=6) Outsourcing Outsourcing Distribución propia o outsourcing

Poder de negociación del distribuidor (Alto=1, Bajo=6) Distribución propia o contratos a largo plazo Desarrollar relaciones, alianzas Outsourcing

Número de distribuidores (Pocos=1, Muchos=6) Distribución propia o contratos a largo plazo Desarrollar relaciones, alianzas Outsourcing

Logística (Compleja=1, Sencilla=6) Invertir en sistemas Invertir en sistemas No hacer nada

Incumplimiento (Alta probabilidad=1, Baja probabilidad=6) Controles de calidad, contratar por entrega cumplida Controles de calidad, contratar por entrega cumplida No hacer nada

Comercialización

Poder de negociación del comerciante (Alto=1, Bajo =6) Invertir en canal de comercialización propio Mezcla de canal propio y outsourcing Outsourcing

Número de establecimientos (Pocos=1, Muchos=6) Invertir en canal de comercialización propio Mezcla de canal propio y outsourcing Outsourcing

Adaptabilidad de producto al comerciante (Baja=1, Alta=6) Buscar más canales, vendedores propios dentro de canal Colocar vendedores propios dentro de canal No hacer nada

Competencia in situ (Alta=1, Baja=6) Vendedores propios en canal, bajar precios, diferenciar. Vendedores propios dentro de canal, revisar precios. No hacer nada

Costo de vendedores (Alto=1, Bajo=6) Programa de incentivos por comisiones Programa de incentivos por comisiones Sueldos fijos

Capacidad de vendedores (Baja=1, Alta=6) Invertir en capacitación Invertir en capacitación No hacer nada

70

Como ejemplo usaremos a un emprendedor que quiere hacer una empresa que produzca

computadoras marca “ACME” y las comercialice. Asumiendo que el emprendedor hace

el análisis de riesgos anterior, veamos sus resultados del ejercicio en la tabla x.x:

Estrategia Organizacional: Cadena productivaNivel de riesgo (1 al 6, 6 = Riesgo Bajo, 1 = Riesgo Alto, 0 = No aplica) Calificación Nivel de riesgo:

Proveedores

Poder de negociación del proveedor (Alto=1, Bajo =6) 2 AltoNúmero de proveedores (Pocos=1, Muchos=6) 3 Medio AltoCanal de distribución de proveedores (Complejo=1, Sencillo=6) 5 BajoFinanciamiento de los proveedores (Innaccesible=1, Accesible=6) 1 Muy AltoRelaciones públicas con proveedores (Malas=1, Muy buenas=6) 2 AltoVolatilidad del precio de insumos (Alta=1, Baja=6) 5 Bajo

Producción Dominio de tecnología (Poco=1, Mucho=6) 5 BajoUso de información tiempo real (Importante=1, No importante=6) 5 BajoComplejidad del proceso (Complejo=1, Sencillo=6) 4 Medio BajoInversión requerida (Alta=1, Baja=6) 2 AltoLogística (Compleja=1, Sencilla=6) 4 Medio Bajo

Inventarios Costos (Altos=1, Bajos=6) 1 Muy AltoLogística de inventarios (Compleja=1, Sencilla=6) 3 Medio AltoMerma (Alta probabilidad=1, Baja=6) 2 AltoRobo (Alta probabilidad=1, Baja=6) 2 Alto

Distribución a consumidores Costos (Altos=1, Bajos=6) 2 AltoPoder de negociación del distribuidor (Alto=1, Bajo=6) 3 Medio AltoNúmero de distribuidores (Pocos=1, Muchos=6) 3 Medio AltoLogística (Compleja=1, Sencilla=6) 4 Medio BajoIncumplimiento (Alta probabilidad=1, Baja probabilidad=6) 5 Bajo

Comercialización Poder de negociación del comerciante (Alto=1, Bajo =6) 3 Medio AltoNúmero de establecimientos (Pocos=1, Muchos=6) 5 BajoAdaptabilidad de producto al comerciante (Baja=1, Alta=6) 5 BajoCompetencia in situ (Alta=1, Baja=6) 2 AltoCosto de vendedores (Alto=1, Bajo=6) 3 Medio AltoCapacidad de vendedores (Baja=1, Alta=6) 4 Medio Bajo

73

La tabla anterior muestra los resultados del análisis de riesgos que hizo el emprendedor.

Ahora veamos lo que según la Tabla x.x son las Recomendaciones Estratégicas de

Organización:

Estrategia Organizacional: Cadena productiva Calificación Estrategia a seguir:Proveedores

Poder de negociación del proveedor (Alto=1, Bajo =6) 2 Integración vertical o alianzas.Número de proveedores (Pocos=1, Muchos=6) 3 Alianzas, contratos a largo plazo.Canal de distribución de proveedores (Complejo=1, Sencillo=6) 5 OutsourcingFinanciamiento de los proveedores (Innaccesible=1, Accesible=6) 1 Buscar crédito externo, just in time y ventas a contado.Relaciones públicas con proveedores (Malas=1, Muy buenas=6) 2 Contratar a Dir de Compras con buenas relacionesVolatilidad del precio de insumos (Alta=1, Baja=6) 5 Outsourcing

Producción Dominio de tecnología (Poco=1, Mucho=6) 5 Producción propia o outsourcingUso de información tiempo real (Importante=1, No importante=6) 5 No hacer nadaComplejidad del proceso (Complejo=1, Sencillo=6) 4 Contratar a un experto o outsourcingInversión requerida (Alta=1, Baja=6) 2 Outsourcing o buscar financiamiento largo plazoLogística (Compleja=1, Sencilla=6) 4 Invertir en sistemas

Inventarios Costos (Altos=1, Bajos=6) 1 Just in timeLogística de inventarios (Compleja=1, Sencilla=6) 3 Invertir en sistemasMerma (Alta probabilidad=1, Baja=6) 2 Controles de calidad, just in timeRobo (Alta probabilidad=1, Baja=6) 2 Invertir en sistemas

Distribución a consumidores Costos (Altos=1, Bajos=6) 2 OutsourcingPoder de negociación del distribuidor (Alto=1, Bajo=6) 3 Desarrollar relaciones, alianzasNúmero de distribuidores (Pocos=1, Muchos=6) 3 Desarrollar relaciones, alianzasLogística (Compleja=1, Sencilla=6) 4 Invertir en sistemasIncumplimiento (Alta probabilidad=1, Baja probabilidad=6) 5 No hacer nada

Comercialización Poder de negociación del comerciante (Alto=1, Bajo =6) 3 Mezcla de canal propio y outsourcingNúmero de establecimientos (Pocos=1, Muchos=6) 5 OutsourcingAdaptabilidad de producto al comerciante (Baja=1, Alta=6) 5 No hacer nada

Competencia in situ (Alta=1, Baja=6) 2Vendedores propios en canal, bajar precios, diferenciar

Costo de vendedores (Alto=1, Bajo=6) 3 Programa de incentivos por comisionesCapacidad de vendedores (Baja=1, Alta=6) 4 Invertir en capacitación

De acuerdo con la calificación de riesgos que hizo el emprendedor, y de acuerdo con la

Tabla x.x con las Recomendaciones Estratégicas de Organización, el emprendedor tiene

las siguientes alternativas para cada componente de la estrategia organizacional:

74

Estrategia de Proveedores:

Tiene una calificación de 2, que se explica porque los insumos principales de una

computadora son los chips y los monitores, y hay pocos proveedores en el mundo que

hagan estos insumos de buena calidad (Intel, AMD, ViewSonic, etc). Para disminuir el

riesgo del poder de negociación alto del proveedor el emprendedor puede integrarse

verticalmente, es decir, convertirse en su propio proveedor invirtiendo en una fábrica de

insumos, o bien puede hacer una alianza con uno o varios proveedores clave que eliminen

este poder de negociación. La alianza puede incluir un porcentaje de utilidades o acciones

que el emprendedor ofrece a los proveedores a cambio de que no utilicen su poder

negociador y le den buenos términos de precio, calidad y fechas de entrega.

Para disminuir el riesgo de que hay pocos proveedores, las alternativas son hacer alianzas

estratégicas con los proveedores clave y hacer contratos de compra a largo plazo para

evitar que otro competidor adquiera a todos los proveedores del mercado y nos quite el

acceso a los insumos.

El riesgo de canal de distribución de los insumos desde la planta del proveedor hasta la

planta del emprendedor es bajo, ya que el transporte de chips, cables y fierros es sencillo

y barato, por lo que la mejor alternativa es contratar a un externo o pedirle al mismo

proveedor que haga la entrega a domicilio.

No existe de acuerdo al análisis de riesgos la capacidad de obtener financiamiento de los

proveedores, o bien es muy limitado, (en el ejemplo Intel o AMD no ofrecen

financiamiento) por lo que las únicas alternativas que tiene el emprendedor son contratar

créditos de otros, por ejemplo de un banco, o bien hacer producción just in time, donde

los insumos llegan y de inmediato se transforman en producto final y se venden a contado

75

lo más rápido posible (esta es la estrategia de las computadoras Dell). En otras palabras

además de un crédito para sostener las compras de insumos se debe producir muy rápido

y tratar de vender lo más posible de contado para poder hacer los pagos de insumos de

inmediato.

Las relaciones públicas con los proveedores no son buenas, por lo que la alternativa es

contratar a un director de compras con muy buenas relaciones. Este director además será

responsable de conseguir las alianzas necesarias con los proveedores.

La volatilidad del precio de los insumos es baja, los insumos de computadoras de hecho

son cada vez más baratos por el incremento tecnológico, lo que significa que el

emprendedor no se debe preocupar por este riesgo, y puede incluso pensar en adquirir los

insumos por fuera, siempre y cuando resuelva antes los problemas de poder de

negociación, número de proveedores y financiamiento.

Los resultados finales muestran entonces que la estrategia que debe seguir el

emprendedor en cuanto a proveedores es la de decidir comprar los insumos a terceros,

contratar a un director de compras experto, hacer alianzas con los proveedores clave,

buscar un crédito de capital de trabajo, tratar de producir con los insumos muy rápido

y vender a contado lo más posible.

En caso de que el emprendedor sea incapaz de hacer las alianzas estratégicas con los

proveedores, su única alternativa será la de integrarse verticalmente para ser su propio

proveedor de insumos, para lo cual debe antes conseguir los recursos para invertir en

su fábrica.

76

Si esta otra alternativa tampoco se puede conseguir por falta de financiamiento para la

inversión, entonces el emprendedor no puede disminuir el riesgo de proveedores y su

idea de negocios no podrá avanzar.

Estrategia de Producción:

El dominio de tecnología requerida para la producción (en este caso sería una planta de

ensamble) por parte del emprendedor es alto, suponiendo que es un emprendedor que

sabe exactamente todas las piezas que componen a una computadora, quien las hace,

como se hacen, etc, por lo que puede hacer la producción el mismo o bien puede

subcontratar la producción a terceros y puede monitorear fácilmente este proceso externo.

El uso de información en tiempo real no es un factor relevante, por lo que no es necesario

hacer nada al respecto.

El proceso de producción, independientemente de la tecnología requerida es

moderadamente complejo, por lo que será necesario contratar a un director de producción

especializado si se decide hacer la producción propia o subcontratar a un tercero para que

se encargue de toda la producción.

La inversión requerida para poner la planta de ensamble es alta lo que representa un

riesgo alto para el emprendedor a no ser que consiga financiamiento a largo plazo para

construir la planta de producción o bien que pueda subcontratar toda la producción a un

tercero.

Finalmente la logística de producción es moderadamente compleja por lo que será

necesario invertir en sistemas de administración de la producción.

77

En este caso la estrategia de producción que debe seguir el emprendedor depende de su

capacidad para obtener financiamiento a largo plazo. En caso de que pueda

conseguirlo, el emprendedor debe hacer su propia planta de producción (ensamble),

contratando a un experto en líneas de producción e invirtiendo en sistemas de logística

y monitoreo.

En caso de no ser posible conseguir financiamiento, la mejor estrategia es

subcontratar la producción a un tercero, es decir, hacer la producción por fuera

(outsourcing).

Estrategia de Inventarios:

Los costos de tener inventarios son altos, representando un riesgo alto porque el

emprendedor puede no tener el efectivo disponible para mantener sus bodegas llenas de

productos, por lo que es indispensable que establezca una política de just in time, lo que

significa que debe producir y enviar al canal de comercialización lo más rápido posible

para no tener inventarios o en su defecto tener los menos inventarios posibles (de nuevo,

esta estrategia la utiliza Dell).

La logística de inventarios es compleja, ya que tiene una calificación de riesgo medio

alto, por lo que será necesario invertir en sistemas de control de inventarios.

La probabilidad de merma, es decir de desperdicio de producto en inventarios es alta, con

un riesgo igualmente alto para el emprendedor, por lo que además de implementar una

política de just in time descrita arriba, será necesario establecer estrictos controles de

calidad que disminuyan el desperdicio. (Ver por ejemplo literatura sobre 6 Sigma)

78

La probabilidad de robo también implica un riesgo alto, por o que será necesario invertir

en sistemas de seguridad de inventarios. (Analizar por ejemplo la tecnología de RFID)

La mejor estrategia a seguir para el emprendedor en cuanto a sus inventarios es

manejar una política de cero inventarios o los menos posibles, y cuando se tengan

inventarios obligados entonces establecer políticas estrictas de logística de entradas y

salidas de productos, controles de desperdicio y de seguridad en las bodegas.

Estrategia de Canal de distribución a consumidores (al punto de venta):

Los costos de distribuir el producto al punto de venta son altos, por lo que se les asignó

una calificación de 2 e implica un riesgo alto. Una alternativa para evitar estos costos

altos es subcontratar si es posible a una empresa de distribución, es decir, distribuir por

outsourcing.

El poder de negociación de las empresas de distribución es medio alto, por lo que será

necesario desarrollar las relaciones con uno o varios distribuidores y explorar la

posibilidad de que otorguen los mejores términos y condiciones de distribución.

Existen además según el análisis pocos distribuidores, lo que complica aún más la

situación para el emprendedor, y será necesario desarrollar estas relaciones con los pocos

distribuidores que existen, sabiendo que los competidores del emprendedor están

probablemente haciendo lo mismo. Quizá sea necesario pensar en alianzas estratégicas.

La logística de distribución en este ejemplo es moderada, lo que significa que no tiene

mucho riesgo para el emprendedor, quien puede adquirir un sistema de monitoreo de

distribución o buscar que al hacerlo por outsourcing el distribuidor tenga los mejores

sistemas en mano.

79

El riesgo de incumplimiento es bajo por lo que no es necesario hacer nada.

La mejor estrategia para el emprendedor en este caso es que en lugar de tener su

propio sistema de distribución dedique recursos a desarrollar las relaciones con los

distribuidores actuales, hacer alianzas con algunos de ellos, e invertir en sistemas de

monitoreo en tiempo real con el distribuidor contratado.

Estrategia de Canal de comercialización:

El poder de negociación del comerciante, es decir de la tienda o canal donde los clientes

adquieren las computadoras es medio alto (Office Max, tiendas departamentales, tiendas

de cómputo, etc), lo que implica un riesgo igual para el emprendedor. Se recomienda

entonces tener un canal propio al mismo tiempo que se trata de colocar el producto en

canales externos. El canal propio puede ser una tienda virtual en internet como hace Dell,

o bien tiendas pequeñas en ciertos centros comerciales y ventas casa por casa y oficina

por oficina con vendedores.

El número de comercializadores del producto es alto, hay muchas tiendas y canales de

venta que se dedican a vender computadoras, lo que seguramente ayudará a negociar los

mejores términos con algunos de ellos, a pesar de que el punto anterior señala que el

poder de negociación es alto. Sin embargo con buenas relaciones públicas se podría

fácilmente vender en estos canales.

El producto se adapta bien al canal externo de comercialización, por lo que no es

necesario hacer algo para tratar de que se adapte mejor.

La competencia dentro del canal de comercialización es alto, hay muchos competidores

vendiendo su producto similar al del emprendedor en el mismo punto de venta, por lo que

80

se recomienda tener vendedores propios dentro del canal, bajar los precios lo más posible

y se debe invertir en investigación para diferenciar el producto lo más posible.

El costo de contratar vendedores del producto es medio alto, por lo que es necesario

establecer una política de sueldos variables en función de las ventas, es decir, ofrecer a

los vendedores una parte mínima de sueldo fijo y una parte variable que puede ser grande

en función de sus ventas por comisiones.

La capacidad de los vendedores es moderada, lo que significa que será necesario

implementar políticas (no muy extensas) de capacitación del personal.

La mejor estrategia en este caso para el emprendedor es tener vendedores propios que

hagan la venta por su propio canal y hacer acuerdos con canales externos para colocar

los productos en sus tiendas, contratando también vendedores dentro de esas tiendas.

Se debe además hacer una política de reducción de precios al cliente final y a los

vendedores se les debe pagar una parte fija baja y una parte variable alta según sus

ventas, además de que se les debe capacitar algunas veces.

Para concluir con el ejemplo de estrategia de organización, repasemos como queda

organizada la empresa:

Proveedores: el emprendedor buscará contratar a un director de compras experto que le

va ayudar a hacer alianzas estratégicas con proveedores para que le garanticen buenos

términos en precio, calidad y entregas, además de que buscará financiamiento de capital

de trabajo. De no ser posible hacer alianzas, el emprendedor buscará financiamiento

para poner su propia fábrica de insumos.

81

Producción: el emprendedor buscará primero financiamiento para establecer su propia

planta de ensamble, y solo si no lo consigue entonces desarrollará alianzas con

productores externos para hacer toda la producción por outsourcing, por lo menos hasta

que alcance un nivel de utilidades que le permita tener su propia planta. En ambos casos

el emprendedor debe invertir en sistemas de control y monitoreo.

Inventarios: El emprendedor seguirá una política de just in time, con la mínima cantidad

de inventarios, y establecerá políticas estrictas de entradas, salidas, desperdicios y

seguridad.

Distribución a puntos de venta: el emprendedor buscará contratar a empresas de

distribución expertas, e invertirá en sistemas de monitoreo remoto de la mercancía en

tránsito.

Canal de comercialización: el emprendedor buscará tener vendedores propios que usan

sus propios canales, dándoles buena capacitación y comisiones altas según su

desempeño, además buscará vender el producto en todos los canales de comercialización

externos posibles, colocando a sus propios vendedores en cada canal, e intentará ofrecer

el precio más bajo del mercado.

82

Estrategia de Mercado:

La estrategia de mercado se refiere a reacciones que deseamos crear entre todas las

personas y empresas que conocerán nuestro producto o servicio. Por ejemplo, la reacción

que esperamos de los clientes es que sea una reacción de compra, porque el producto

servicio que ofrecemos tiene más calidad, mejor precio, mayor diferenciación con

respecto al resto. La reacción que esperamos de los competidores es que sea lenta y poco

eficiente ante nuestras estrategias. La estrategia de mercado abarca a) el análisis de los

determinantes del mercado, b) la detección de riesgos de cada determinante del mercado

y c) plan a seguir para minimizar los riesgos del mercado.

Estrategia

del

entorno

Estrategia de

financiamiento



Estrateg

ia

de

organiza

ción


Estrategia

del

entorno

Estrategia de

financiamiento



Estrateg

ia

de

organiza

ción


83

a) Análisis de los determinantes del mercado: El mercado de clientes potenciales del negocio está dividido entre toda la oferta de los

competidores en la industria, por lo que los dos determinantes del mercado son los

clientes y los competidores.

Los clientes pueden tener poder de negociación, y este poder significa que debemos

ofrecer calidad y precio mejor que el resto de competidores. Este poder de negociación

está fuertemente correlacionado con el número de clientes potenciales y el número de

productos sustitutos. Además hay otros factores a considerar como por ejemplo la

capacidad de compra, el impulso de compra, y la imagen que el cliente tenga de nuestro

producto. Por otro lado, los competidores pueden ya tener productos y servicios similares

al nuestro o bien pueden reaccionar rápidamente para competir. Ningún competidor se va

a dejar ganar la batalla, y el ganador será aquel que desarrolle las mejores estrategias de

venta y de marketing frente a los clientes.

Tomemos como ejemplo las cafeterías. En automático al pensar en una cafetería se

piensa en Starbucks. Sin embargo hay muchas otras que compiten por un mercado

estimado en unos $100 mil millones de dólares anuales en el continente americano. Entre

los competidores están por ejemplo Gloria Jeans, The Italian Coffee, Café Punta del

Cielo (en México) y algunas otras. La pregunta es ¿porqué Starbucks va al frente y que

están haciendo otras cafeterías para no desparecer?

El producto que venden todas las cafeterías para fines prácticos es el mismo, café mas o

menos bueno y caro, panes de distintos sabores y algunos otros productos muy similares.

El servicio también es mas o menos el mismo, un punto de venta agradable, vendedores

amigables, sillones cómodos, y otras cosas. El gasto en publicidad, al menos entre

84

Starbucks y Gloria Jeans fue hace tiempo el mismo, y sin embargo a pesar de todas estas

similitudes Starbucks va ganado la batalla. ¿Cómo le hacen?

El verdadero negocio de las cafeterías no es el café, el servicio, los productos

complementarios, es mas bien el negocio de bienes raíces. Imaginar que un asiduo

fanático del café está cómodamente sentado en el sillón de su sala, en pijama y sin

zapatos, viendo una película en la televisión, con un paquete de palomitas de maíz al lado

un domingo a las 7 de la noche. De repente siente un enorme antojo por un café y piensa

sus alternativas: ¿me voy a vestir, tomo el coche y me voy por un café a Starbucks que

está a seis cuadras de mi casa, o me quedo en pijama, me voy a la cocina y preparo un

café en mi propia cafetera? ¿Cuál alternativa ganará? Seguramente el coche se quedará

estacionada hasta el lunes porque el asiduo tomador de café no se va a mover se su casa.

Lo que en realidad pasa es que lo que mueve al negocio (el driver del negocio) de todas

estas cafeterías de moda es el impulso de compra. Vas caminando por la calle y de pronto

te encuentras con un Starbucks a la mitad de tu camino y decides entrar a comprar un

café. Si no pasas enfrente o cerca del Starbucks lo más seguro es que no te detengas a

comprar un café. Es el impulso de compra lo que te lleva a entrar y ese impulso se genera

en el momento en que estas enfrente del producto o servicio. Por ejemplo, esto no pasa

con otros productos y servicios, como el de comprar un coche. Cuando pasas enfrente de

una distribuidora de automóviles nuevos no piensas de inmediato voy a entrar a comprar

uno. Esta decisión de compra no es por impulso, es mucho más planeada y se lleva

bastante tiempo, lo que explica porqué los vendedores de autos son mejor pagados que

los vendedores de café en Starbucks, simplemente tiene que trabajar más para conseguir

la venta. También esto explica porqué en la televisión no vemos anuncios de Starbucks

85

(ni de ninguna cafetería de marca) y si vemos muchos anuncios de automóviles, no tiene

sentido que una cafetería se anuncie en televisión ya que el impulso de compra se da en la

calle y no en la sala viendo el programa favorito. Volviendo a las cafeterías, entonces si

el drive del negocio es el impulso de compra, la mejor cafetería será la que esté mejor

ubicada, es decir, la que esté localizada en un punto por el cual circule mucha gente,

como un centro comercial, el centro de una ciudad, avenidas importantes de comercio y

turísticas, y otras localidades de alta concentración de personas. En esto Starbucks va

ganando, porque entendieron que el verdadero negocio de las cafeterías no es el producto

en sí sino la localización de la tienda, es decir, el negocio de bienes raíces.

La única manera de mantenerse competitivos ante Starbucks es tener cafeterías en las

mejores ubicaciones posibles. Haciendo un examen de conciencia, imaginarse que en una

avenida turística en Madrid, por ejemplo, vemos una cafetería tradicional española y al

lado un Starbucks. ¿A cual entra?

Un emprendedor en México que antes tenía la representación exclusiva de Gloria Jeans,

se dio cuenta de que el negocio no era la marca Gloria Jeans sino el establecimiento, por

lo que decidieron crear su propia marca y ofrecer un café de mejor calidad que el de

Starbucks, lo que les ha dado extraordinarios resultados. La marca es Café Punta del

Cielo, con café de altura hecho en México, y con establecimientos en las mejores zonas

en cuanto a tránsito de personas se refiere en México, por lo que sus tiendas están llenas,

a pesar de que el Starbucks de al lado también está lleno. En cambio las cafeterías en la

siguiente calle, por donde no pasa mucha gente están vacías y no durarán mucho tiempo

en el mercado.

86

b) Detección de los riesgos del mercado: Al igual que con el análisis de riesgos de la estrategia de organización descrita arriba, la

tabla x.x muestra los componentes y eslabones de la estrategia de mercado:

Tabla x.x

Estrategia de Mercado

Nivel de riesgo (1 al 6, 6 = Riesgo Bajo, 1 = Riesgo Alto, 0 = No aplica) CalificaciónClientes

Poder de negociación de cliente (Alta=1, Baja=6) Número de clientes (Bajo=1, Alto=6)

Necesidades actuales (Satisfechas=1, No satisfechas=6)

Sofisticación (Baja=1, Alta=6)

Crecimiento de mercado de clientes (Bajo=1,Alto=6)

Capacidad adquisitiva (Baja=1, Alta=6)

Impulso de compra (Bajo=1, Alto=6)

Relaciones públicas con clientes (Baja=1, Alta=6)

Competidores

Poder de mercado de competidores (Alto=1, Bajo=6)

Precio en relación al nuestro (Bajo=1, Alto=6)

Calidad (Alta=1, Baja=6) Imagen (Alta=1, Baja=6)

Capacidad de reacción (Alta=1, Baja=6)

Marketing (Caro=1, Barato=6)


Clientes: Los clientes del producto final son el principal determinante en el éxito o

fracaso de una empresa. A pesar de que existan riesgos de organización en la empresa,

como por ejemplo pocos proveedores, malos canales de distribución y otros, si los

clientes demandan el producto o servicio generalmente los demás problemas tienden a

desaparecer. Como cliente entendemos a la persona, ya sea que para consumo privado o

corporativo, o para cualquier uso que se le quiera dar, toma la decisión final de compra,

por ejemplo el ama de casa que decide que pan de caja comprar, el estudiante que decide

87

a que universidad ir, el comprador de automóviles, el director de finanzas que decide que

software de administración comprar, el director de compras que decide a que proveedor

comprarle, etc.

Poder de negociación del cliente (Alto=1, Bajo =6): Se refiere a que tanto poder

tiene el cliente para la toma de decisiones. Este poder es más alto si existen pocos

clientes y muchas alternativas de oferta de productos y servicios, y disminuye si hay

muchos clientes y poca oferta. Por ejemplo, una empresa que se dedica a la manufactura

de cables para fibra óptica tiene pocos clientes, como las grandes empresas de telefonía

tradicional, lo que significa que el cliente tiene todo el poder de negociación si es que

existen muchas alternativas de productores de cable, y tiene cero poder de negociación si

hay un solo proveedor del producto. Un cliente que está parado enfrente de dos

cafeterías contiguas podría parecer que tiene todo el poder de compra, pero no es tan

significativo si las cafeterías están en una zona donde hay cientos o miles de personas

cruzando la calle. Si el poder de negociación del cliente es alto, puede imponer el precio

que quiere y las condiciones que considere mejores, lo que implica un riesgo elevado

para el emprendedor.

Número de clientes (Bajos=1,Alto=6): El número de clientes está directamente

relacionado con el poder de negociación, pero independientemente de esto este número

es crucial para las empresas. Mientras más clientes potenciales mejor. El número de

clientes debe hacer referencia a todos los clientes potenciales dentro y fuera de la región

o país, es decir, debe incorporar la posibilidad de clientes en el exterior. Si el número de

clientes es bajo, los competidores entrarán en una batalla por un mercado pequeño lo que

implica riesgo para el emprendedor.

88

Necesidades actuales (Satisfechas=1, No satisfechas=6): Si las condiciones actuales

del mercado del producto o servicio específico que quiere vender el emprendedor

indican que hay un alto grado de cobertura de las necesidades de los clientes, el

emprendedor tendrá problemas en colocar su producto, ya que los consumidores están en

su punto de confort. Por el otro lado, si las necesidades no están del todo cubiertas,

significa que hay nichos de oportunidad y puede ser un gran negocio.

Sofisticación del cliente (Baja=1, Alta=6): El grado de sofisticación de un cliente es

generalmente malinterpretado como clientes adinerados que toman decisiones de

compra, pero la sofisticación no se refiere a que tan educado y adinerado es una persona,

más bien se refiere a que tanto conoce el cliente del producto o servicio que se le ofrece.

Por ejemplo, un director de finanzas de una de las empresas más grandes del mundo

puede ser muy adinerado, educado e inteligente, pero si se le quiere vender un software

que hace cálculos de ISR vía ASP con plena conectividad al ERP y en lenguaje XLM,

compatible con los servidores en Linux, Unís y Windows, y el director no entiende que

le están hablando, la venta será casi imposible. Lo mismo pasaría con una ama de casa

que es la primera vez que va al supermercado y no sabe que existen diversas marcas de

pan de caja, no compara precios entre productos en un mismo pasillo, y desde luego no

compara el valor nutricional del pan de caja del emprendedor que es muy superior al de

la competencia, probablemente no compre el producto.

Crecimiento del mercado de clientes (Bajo=1, Alto=6): Este concepto es muy

sencillo ya que se refiere al porcentaje mensual, semestral o anual que crece el mercado

potencial, ya sea por crecimiento demográfico de la población o bien por crecimiento de

la demanda por el producto o servicio. Lo que resulta muy difícil de calcular es cual es la

89

tasa de crecimiento del mercado de nuevos demandantes del producto. Por ejemplo,

¿cómo estimar el número de usuarios nuevos del servicio que ofrece Amazon.com?

¿Cómo estimar el número de usuarios que decidan que el teléfono celular con cámara

integrada es mejor que el teléfono celular sin cámara integrada?

Capacidad adquisitiva (Baja=1, Alta=6): El poder adquisitivo no se refiere a si una

persona o una institución tiene o no dinero, más bien se refiere a que tanto dinero tiene el

cliente destinado para adquirir el producto o servicio que le vende el emprendedor. Lo

mismo da si se trata de un cliente que va a comprar un litro de leche a un cliente

corporativo que va a comprar computadoras. El presupuesto asignado por cada cliente

para comprar un determinado producto o servicio es fundamental para todas las

empresas. De hecho, si hay pocos clientes pero con mucho poder adquisitivo destinado

específicamente para comprar el producto, el emprendedor tiene un buen nicho de

oportunidad, pero si hay muchos clientes pero con bajo poder adquisitivo asignado paras

el producto entonces no habrá mucho que vender. Por ejemplo, si el emprendedor va a

vender leche en comunidades marginales es probable que piense que el poder adquisitivo

general es bajo, lo cual es cierto, pero el poder adquisitivo destinado para la compra de

leche es alto, lo que le ofrece buenas oportunidades al emprendedor. Bajo poder

adquisitivo destinado específicamente al producto que se quiere vender merece una

calificación de uno.

Impulso de compra (Bajo=1, Alto=6): El impulso a comprar es determinante en el

éxito o fracaso de una nueva empresa ya que a mayor impulso de compra, menor el

tiempo que el emprendedor debe dedicar a cerrar la venta, mientras que un menor

impulso de compra obliga al emprendedor a dedicar mucho esfuerzo para cerrar la venta.

90

El tiempo que se tarda en cerrar una venta se llama el ciclo de ventas, y es un concepto

que todo inversionista quiere oír en una presentación de un plan de negocios. Como en el

ejemplo de las cafeterías, el impulso de compra es alto, lo que significa que el ciclo de

venta es bajo, pero para vender automóviles el impulso de compra es bajo y por tanto el

ciclo de venta es alto. Empresas que producen software para corporativos, equipo

electrónico, bienes de capital intensivo, generalmente tienen ciclos de venta altos y por

tanto alto riesgo de que no se logre vender nada al principio de operaciones, mientras

que empresas que se dedican a la venta de consumibles tiene ciclos de venta rápidos y

pueden dedicar tiempo a otras actividades. Este concepto es fundamental para todo

emprendedor, ya que ciclos de venta altos implican mayor necesidad de recursos en

efectivo para cubrir las operaciones en lo que se logran cerrar contratos de venta.

Relaciones públicas con los clientes (Bajas=1, Altas=6): Este concepto se refiere a

que tanto conoce el cliente a nuestro producto o servicio, que tanto se identifica y le es

leal a la marca y que imagen tiene de la empresa y del emprendedor. Bimbo por ejemplo

está tranquila sabiendo que su reconocimiento de marca es muy alto, pero para eso tiene

que hacer campañas de promoción y mercadeo muy grandes y caras. Starbucks no tiene

que hacer grandes campañas de medios para darse a conocer, pero si tuvo que crecer

muy rápido para ocupar los mejores sitios de tránsito de personas para que los clientes se

identifiquen con la marca y calidad del producto. Las relaciones públicas con los clientes

son fundamentales para todo emprendedor ya que debe dar una imagen nueva de calidad

y servicio, lo cual implica mucha mercadotecnia detrás.

91

Competidores: Los competidores siempre están presentes y no existe una sola empresa en

el mercado que no tenga al menos un competidor. Es posible que una empresa saque al

mercado un producto que es único, pero el competidor va a hacer lo imposible por sacar

el mismo producto pero mejorado lo antes posible. Por ejemplo, en México los bancos

decidieron empezar una batalla campal para ver quien sacaba más productos financieros

para los clientes. En una ocasión, un banco decidió sacar al mercado una tarjeta de débito

de la mitad de las dimensiones que una tarjeta normal con el pretexto de que era tan

pequeña que se podía usar de llavero. Nunca en mi vida había escuchado un producto

más ridículo, y sin embargo a las pocas semanas otro banco competidor sacó la misma

tarjeta “mini”. No importa si el producto es bueno o malo, alguien va a hacer lo mismo

que el emprendedor tarde o temprano. Un efecto similar se vive todos los días en las

televisoras, un día una televisora hace un “reality show” y al día siguiente todas las

demás hacen lo mismo. También un día Microsoft saca un nuevo software para

servidores y al día siguiente todos los competidores sacan un nuevo software para

servidores con las mismas características y al mismo precio. Coca Cola lanza al mercado

un nuevo sabor vainilla (no tengo idea porqué) y al día siguiente Pepsi hace lo mismo y

viceversa.

Poder de mercado de los competidores (Alto=1, Bajo=6): Este componente de la

estrategia de mercado se refiere a la participación de mercado, o también llamada

concentración del mercado que existe, y este poder de concentración se explica tanto por

el número de competidores que existen como el tamaño de los mismos. Por ejemplo,

siguiendo el caso de los refrescos, hay por lo menos en México más de 50 marcas

distintas de refrescos y similares, entre Coca Cola y Pepsi dominan prácticamente el

92

90% del mercado de sodas, dejando apenas un 10% para ser peleado por todos los

demás. En este caso para poder entrar a este mercado es necesario hacer una estrategia

que primero elimine a los competidores más pequeños que se pelean el 10% para

después pelear por el otro 90%, como lo hizo la empresa Big Cola, que con su innovador

sistema de distribución de refrescos en las ciudades (un sistema donde una persona

cualquiera puede ser contratado como distribuidor de la empresa si tiene su propio

vehículo, y si no se lo pueden financiar) ha logrado eliminar a los competidores

pequeños y ya está peleando a Coca Cola y a Pepsi por algunos puntos del resto del

mercado.

Precio del competidor en relación al precio del emprendedor (Bajo=1, Alto=6): No

importa cuantas cualidades magníficas tenga el producto o servicio del emprendedor

comparado con el de los competidores, a final del día si el competidor es más barato va a

ganar. Esta es una regla de oro y casi nunca se rompe (por lo general solo se rompe en

mercados de alto diseño como moda y joyas, en mercados de software y algunos otros).

Pensar que el cliente tarde o temprano se va a dar cuenta que lo barato sale caro, que si

compra mi producto aunque se más caro a la larga le conviene, el cliente no lo va a

pensar así nunca salvo en contadas ocasiones. BMW creía que la gente sabía que un

automóvil de esta marca era mucho mejor que un Lexus, y que por tanto podían cobrar

más caro, sin embargo no pasó mucho tiempo para que la empresa se diera cuenta que la

gente compraba más Lexus que BMW’s porque a final del día el Lexus no era tan malo

comparado con el BMW pero costaba mucho menos, hasta que tuvieron que bajar sus

precios. Hoy la empresa hace coches que vende por $20 mil dólares, cuando hace 10

años el BMW más barato costaba cerca de $40 mil.

93

Calidad del competidor vs el emprendedor(Alta=1, Baja=6): El precio no siempre es

todo, y desde luego la calidad cuenta. Lexus nunca le hubiera ganado terreno a BMW si

la calidad de sus automóviles hubiese sido mala. Mientras mayor calidad tenga el

emprendedor sobre el competidor, y siempre y cuando mantenga precios similares, el

emprendedor va a ganar la batalla.

Imagen (Alta=1, Baja=6): La imagen que un cliente tiene de una empresa es muchas

veces el único factor de compra importante. Por ejemplo, en el mercado de software

ERP (software para empresas que les ayuda a administrar y controlar mejor los procesos

operativos) hay miles de competidores, y es muy frecuente encontrar emprendedores que

aseguran que su ERP es mejor que el de SAP, Oracle, IBM y otros titanes en la industria,

lo cual puede ser cierto, pero aún así los clientes se quedan con las marcas reconocidas.

Este fenómeno de la industria de software se ah analizado mucho, y la razón de porqué

los grandes siempre ganan con buenos o malos productos comparados con otros mejores

más baratos es muy simple, y es que el que toma la decisión de compra, en este caso un

director de finanzas está arriesgando su puesto con su decisión, ya que un ERP es caro,

puede estar en los cientos de miles de dólares para empresas medianas y grandes. La

forma de pensar del director de finanzas es la siguiente: si compro un ERP de IBM que

me cuesta $400 mil dólares y este falla, no me corren porque a final de cuentas compre

lo que la gente cree que es lo mejor, la culpa es de IBM, pero si compro el ERP de Juan

Pérez Inc. que me cuesta $200 mil dólares y este falla me corren, porque la gente cree

que Juan Pérez Inc. es mala empresa, la culpa es del director. La buena imagen es clave.

Capacidad de reacción (Alta=1, Baja=6): Se refiere a la capacidad que tienen los

competidores de reaccionar ante una innovación en un producto o servicio, en este caso

94

del emprendedor. Si los competidores pueden reaccionar rápido entonces el

emprendedor tiene alto riesgo de no conseguir una escala suficiente en poco tiempo y

podría fracasar. Hay un mito circulando el mundo emprendedor que dice que las

empresas grandes son muy lentas para reaccionar, generalmente haciendo referencia a

que son burocráticas, están muy cómodas en su posición actual, y también se dice que

son arrogantes y por eso evaden y minimizan en lugar de reaccionar. Esto es

completamente falso, la verdadera razón de porqué parece a veces que las empresas

grandes vacilan o “se tardan” en reaccionar es muy simple, y es que para que arriesgar

con dinero propio cuando se puede observar a que otros arriesguen su propio dinero.

Lanzar un nuevo producto o servicio al mercado requiere inversiones en dinero y tiempo

y lleva mucho riesgo de que el mercado lo acepte. Para los grandes corporativos es más

barato esperar a que alguien más arriesgue su dinero y tiempo en el lanzamiento, si el

lanzamiento es exitoso entonces el corporativo grande puede estar seguro de que si entra

al mercado el riesgo es bajo y se justifica la inversión para entrar con toda la fuerza, pero

si el lanzamiento fracasa el corporativo está seguro que no hay mercado y no arriesgó un

solo centavo. La capacidad de reacción es más alta cuando los competidores son

grandes.

Costo del marketing: Hay industrias donde el marketing y promoción de los

productos y servicios es muy alto, como en la industria automotriz, y hay otras industrias

donde el costo es muy bajo, como el de las cafeterías. También hay formas creativas de

hacer promoción sin gastar fortunas en industrias donde típicamente el gasto es altísimo,

como es la ropa. Una empresa en México muy famosa de ropa de moda no ha gastado ni

un solo peso en publicidad y marketing, y sin embargo es una de las marcas más

95

reconocidas. Se trata de la empresa NaCo, haciendo referencia a la palabra “naco”, que

en México representa despectivamente a una persona de baja educación, generalmente

de bajo nivel socioeconómico, y que gusta de productos poco sofisticados y que no están

de moda. Una de las playeras estrella de la empresa es una T-Shirt muy simple de

algodón con un logotipo que dice “Estar Guars”, haciendo referencia a la manera en que

un supuesto “naco” escribiría el nombre de la película “Star Wars”. Esta estrategia de

hacer negocio con los defectos de una sociedad ha logrado que muchos artistas en

México y Hollywood utilicen las playeras de NaCo, lo que les ha dado una fama

espectacular, gratis.

c) Plan a seguir para enfrentar los riesgos:

Siguiendo con el mismo análisis que en el caso de la estrategia de organización, se

presenta a continuación la tabla x.x con algunas recomendaciones estratégicas a seguir

para enfrentar los riesgos de cada componente de la estrategia de mercado:

96

Estrategia de Mercado ¿Qué Hacer?: Recomendaciones Estratégicas de Mercado Calificación entre 1 y 2 Calificación entre 3 y 4 Calificación entre 5 y 6

Clientes Riesgo Muy Alto y Alto Riesgo Medio alto y Moderado Riesgo Bajo y Muy BajoPoder de negociación de cliente (Alta=1, Baja=6) Contratar a director de ventas experimentado Contratar a director de ventas experimentado No hacer nadaNúmero de clientes (Bajo=1, Alto=6) Nuevos nichos de mercado, nuevos productos. Nuevos nichos de mercado, nuevos productos. No hacer nadaNecesidades actuales (Satisfechas=1, No satisfechas=6) Innovar para crear necesidad nueva Promover la diferenciación del producto. Campaña de mediosSofisticación (Baja=1, Alta=6) Capacitar al cliente vía campañas de medios. Capacitar al cliente vía campañas de medios. No hacer nadaCrecimiento de mercado de clientes (Bajo=1,Alto=6) Nuevos nichos de mercado, nuevos productos. Nuevos nichos de mercado, nuevos productos. No hacer nadaCapacidad adquisitiva (Baja=1, Alta=6) Bajar precios, ofrecer financiamiento. Vender por partes, ofrecer financiamiento. No hacer nadaImpulso de compra (Bajo=1, Alto=6) Contratar vendedores, disminuir el ciclo de venta. Contratar vendedores, disminuir el ciclo de venta. No hacer nadaRelaciones públicas con clientes (Baja=1, Alta=6) Contratar agencia de relaciones públicas Contratar director marketing Mantener imagen en medios.

Competidores Poder de mercado de competidores (Alto=1, Bajo=6) Innovar, campañas de medios Innovar, campañas de medios Innovar, campañas de mediosPrecio en relación al nuestro (Bajo=1, Alto=6) Bajar precio Mantener precio Mantener precioCalidad (Alta=1, Baja=6) Mejorar calidad Mejorar calidad Mantener calidadImagen (Alta=1, Baja=6) Contratar agencia de relaciones públicas Contratar director marketing Mantener imagenCapacidad de reacción (Alta=1, Baja=6) Innovar constantemente Innovar constantemente No hacer nadaCosto del Marketing (Caro=1, Barato=6) Buscar financiamiento, medios creativos baratos Gastar recursos propios Gastar recursos propios

97

Tomando como ejemplo a la empresa que quiere manufacturar computadoras “ACME” y

comercializarlas, el emprendedor hace el análisis de riesgos de mercado siguiente:

Estrategia de MercadoNivel de riesgo (1 al 6, 6 = Riesgo Bajo, 1 = Riesgo Alto, 0 = No aplica) Calificación Nivel de riesgo

Clientes

Poder de negociación de cliente (Alta=1, Baja=6) 2 AltoNúmero de clientes (Bajo=1, Alto=6) 5 BajoNecesidades actuales (Satisfechas=1, No satisfechas=6) 4 Medio BajoSofisticación (Baja=1, Alta=6) 4 Medio BajoCrecimiento de mercado de clientes (Bajo=1,Alto=6) 3 Medio AltoCapacidad adquisitiva (Baja=1, Alta=6) 3 Medio AltoImpulso de compra (Bajo=1, Alto=6) 2 AltoRelaciones públicas con clientes (Baja=1, Alta=6) 2 Alto

Competidores

Poder de mercado de competidores (Alto=1, Bajo=6) 2 AltoPrecio en relación al nuestro (Bajo=1, Alto=6) 5 BajoCalidad (Alta=1, Baja=6) 4 Medio BajoImagen (Alta=1, Baja=6) 1 Muy AltoCapacidad de reacción (Alta=1, Baja=6) 2 AltoCosto del Marketing (Caro=1, Barato=6) 3 Medio Alto

Ya con esta evaluación de riesgos, la siguiente tabla muestra las Recomendaciones

Estratégicas de Mercado descritas en la Tabla x.x:

Estrategia de Mercado Calificación Estrategia a seguir:

Clientes Poder de negociación de cliente (Alta=1, Baja=6) 2 Contratar a director de ventas experimentadoNúmero de clientes (Bajo=1, Alto=6) 5 No hacer nadaNecesidades actuales (Satisfechas=1, No satisfechas=6) 4 Promover la diferenciación del producto.Sofisticación (Baja=1, Alta=6) 4 Capacitar al cliente vía campañas de medios.Crecimiento de mercado de clientes (Bajo=1,Alto=6) 3 Nuevos nichos de mercado, nuevos productos.Capacidad adquisitiva (Baja=1, Alta=6) 3 Vender por partes, ofrecer financiamiento.Impulso de compra (Bajo=1, Alto=6) 2 Contratar vendedores, disminuir el ciclo de venta.Relaciones públicas con clientes (Baja=1, Alta=6) 2 Contratar agencia de relaciones públicas

Competidores Poder de mercado de competidores (Alto=1, Bajo=6) 2 Innovar, campañas de mediosPrecio en relación al nuestro (Bajo=1, Alto=6) 5 Mantener precioCalidad (Alta=1, Baja=6) 4 Mejorar calidadImagen (Alta=1, Baja=6) 1 Contratar agencia de relaciones públicasCapacidad de reacción (Alta=1, Baja=6) 2 Innovar constantementeCosto del Marketing (Caro=1, Barato=6) 3 Gastar recursos propios

98

De acuerdo con la calificación de riesgos que hizo el emprendedor, y de acuerdo con la

Tabla x.x con las Recomendaciones Estratégicas de Mercado, el emprendedor tiene las

siguientes alternativas para cada componente de la estrategia de mercado:

Estrategia de Clientes:

Los clientes de esta empresa tienen alto poder de negociación, lo que implica que tienen

distintas alternativas para comprar cualquier marca de computadora. En el ejemplo, los

clientes tienen un poder de negociación alto que se califica como un riesgo alto para el

emprendedor, por lo que la mejor estrategia recomendada es contratar a un director de

ventas especializado que sea capaz de diseñar una estrategia de ventas atractiva para los

clientes. La idea detrás de la contratación de un director de ventas es que además de que

tiene experiencia que el emprendedor puede no tener, es capaz de armar a toda la fuerza

de ventas de una empresa de acuerdo con la estrategia de ventas planteada.

En cuanto al número de clientes, la calificación es de 5, lo que implica que hay

suficientes clientes que compran computadoras en la región en la que se encuentra el

emprendedor como para que el emprendedor tenga un riesgo bajo, por lo que no es

necesario hacer nada para incrementar este número.

Las necesidades actuales de los clientes están moderadamente satisfechas, lo que explica

el porqué estos mismos clientes tienen alto poder de negociación. Sin embargo, el hecho

de que la evaluación sea que las necesidades están moderadamente satisfechas significa

que hay espacio para satisfacerlas completamente. El supuesto es que los clientes ya

tienen una computadora pero es vieja y lenta. La estrategia recomendada es dar a conocer

a los clientes a través de campañas creativas las diferencias de las computadoras ACME

99

frente a los competidores y sustitutos, de forma que el cliente tenga conocimiento de que

sus necesidades pueden ser cubiertas mejor.

La sofisticación del cliente es moderada, lo que significa que conoce el producto, sabe

que lo necesita, conoce a los competidores, los precios y algunas de las diferencias entre

cada uno, pero no es experto en todas las bondades de cada producto. Esto también

representa un riesgo moderado para el emprendedor pero puede aplicar una estrategia de

capacitación a los clientes para asegurarse que su nivel de sofisticación aumente y pueda

comparar mejor al producto ACME con el resto. (La sofisticación de los clientes que

compran computadoras es moderada, conocen el producto, saben lo que necesitan,

conocen diversas marcas, precios y algunas diferencias entre algunas marcas, pero no

saben exactamente que necesitan un procesador Pentium o un AMD, memoria RAM de

1.4 Ghz o uno de 2.0 Ghz, con opciones multimedia, Office, etc.) La capacitación a los

clientes se puede hacer en el punto de venta o mediante seminarios, foros, exposiciones,

folletos, etc.

El crecimiento en el mercado de clientes, es decir el crecimiento de la demanda tiene una

calificación de 3, lo que significa que es un riesgo medio alto para el emprendedor, ya

que el mercado crece muy poco o se está consolidando. Una estrategia recomendable para

mercados consolidados es la constante innovación de producto con mejoras significativas

y explorar nuevos nichos en el mercado, por ejemplo, una empresa que manufactura

computadoras puede hacer mejoras para incentivar al mercado a seguir cambiando de

equipo cada dos años, y también puede explorar nuevos nichos con otros productos

relacionados como impresoras, dispositivos USB, y algunos otros.

100

La capacidad adquisitiva de los clientes es baja, lo que representa también un riesgo

medio alto para el emprendedor. La gente quiere comprar computadoras buenas, bonitas

y baratas. Una estrategia para resolver este problema es además de ofrecer precios bajos

vender a plazos con planes de financiamiento para los clientes.

El impulso de compra es bajo, los clientes tardan en tomar la decisión de comprar una

computadora. Se puso una calificación de 3, que es un tiempo medio alto en decidir la

compra, si fueran automóviles la calificación hubiera sido de 1,y si fuera pan de caja la

calificación hubiera sido de 6. En este caso, la estrategia a seguir para acelerar el impulso

de compra es contratar a vendedores que estén listos para responder a todas las dudas de

un cliente potencial, y desarrollando esquemas para disminuir el ciclo de venta, por

ejemplo, si la compra hoy le regalan una impresora, se la llevan a la casa u oficina, y un

técnico se la va a instalar hoy mismo.

Las relaciones públicas que el emprendedor y su marca de computadoras tiene con los

clientes es baja, tanto el emprendedor no conoce a los clientes como los clientes no

conocen al emprendedor. En este caso es necesario contratar a una empresa especializada

en relaciones públicas, que es más caro que contratar a un director de relaciones públicas,

pero da mejores resultados. La agencia se va a encargar de poner al emprendedor con su

producto en los medios de comunicación más adecuados, le van a ayudar a dar el mensaje

más efectivo, y le van a ayudar a promover una imagen de calidad.

La mejor estrategia de clientes que puede seguir el emprendedor es primero contratar a

un director de ventas que le ayude a diseñar una estrategia integral de ventas, ofrecer

información del producto en los puntos de venta, en los medios de comunicación y con

folletos, organizar programas de capacitación donde le enseñan a los clientes las

101

ventajas del producto, explorar otros productos complementos a las computadoras

como impresoras, USBs y otros, vender a plazos (debe conseguir financiamiento

externo), contratar a vendedores que atienden al cliente potencial y le ofrecen

beneficios si compra e ese momento como la instalación incluida el mismo día,

impresoras gratis, etc, y contratar a una agencia de relaciones públicas para que le

ayuden a mejorar su imagen con los clientes.

Estrategia de competidores:

El poder de mercado de los competidores es alto, el emprendedor se enfrenta a empresas

como Dell, Compaq, IBM y otras. La única manera de enfrentar este riesgo es mediante

innovación en el producto, por ejemplo, vendiendo computadoras que solo tienen lo que

el cliente usa (yo nunca he usado más de 20 Gigas de memoria y mi computadora tiene

80), mejorar el diseño del producto tanto interno como externo, y haciendo campañas en

los medios adecuados.

El precio que ofrecen los competidores comparado con las computadoras ACME es alto,

es decir, esta es una gran oportunidad para el emprendedor, su riesgo en este componente

es bajo, y puede ser competitivo con su producto si este tiene las características que lo

hagan similar o mejor que los competidores. El emprendedor debe esforzarse para

mantener precios bajos.

La calidad que ofrecen los competidores frente a las computadoras ACME es ligeramente

superior, por lo que el emprendedor da una calificación de 4. Es decir, el riesgo de que la

102

calidad de los competidores sea mayor a la calidad ACME es moderado. La única

estrategia para disminuir este riesgo es aumentar la calidad del producto.

La imagen que tienen los competidores comparado con la imagen de ACME es altísima.

No hay forma de ser competitivo en este componente a no ser que el emprendedor esté

dispuesto a invertir fuerte en una agencia de medios y de relaciones públicas para que le

hagan una fuerte campaña. Para esto el emprendedor deberá ser capaz de conseguir los

recursos y ser muy creativo para gastar lo menos posible, pero las agencias son

generalmente muy caras, sobretodo si se desea a la mejor agencia posible. Este quizá sea

el principal riesgo que tiene el emprendedor, y si no logra resolverlo, toda la idea de

hacer computadoras ACME puede no servir para nada, sin importar que la estrategia de

organización, la estrategia de clientes y todo lo demás esté funcionando bien. Si los

clientes no tienen una muy buena imagen de las computadoras ACME pero si tienen una

buena imagen de los competidores, ACME nunca será competitiva y fracasará.

La capacidad de reacción de los competidores es alta, cualquier mejora que haga ACME

en el producto será imitada en el corto plazo por todos los competidores fuertes. La única

manera de mantenerse en la batalla es innovar constantemente, por lo que el emprendedor

requiere invertir en investigación y desarrollo de nuevas tecnologías, nuevas ventajas, etc.

El costo del marketing dentro de la industria de computadoras es medio alto. Por ejemplo,

si se compara el gasto en marketing que hace IBM o Compaq contra el gasto Starbucks,

la diferencia es muy grande, IBM gasta mucho más, pero si se compara el gasto que hace

Compaq contra el gasto que hace Ford para la venta de automóviles, Ford gasta

muchísimo más. El hecho de que el emprendedor está entrando en una industria donde

para ser competitivo hay que invertir fuerte en marketing es un riesgo medio alto. La

103

única manera de competir es utilizando la mayor cantidad de recursos de la compañía en

este gasto, para no tener que estar requiriendo financiamiento externo. Es obvio que

mientras más recursos se puedan obtener para ese concepto mejor, así es que también

debe el emprendedor de buscar recursos externos aunque sea en el corto plazo.

La estrategia frente a competidores debe entonces enfocarse fuertemente a contratar a

una agencia de medios y relaciones públicas, lanzar campañas agresivas de

comunicación y promoción, mantener precios bajos, mejorar la calidad al máximo,

invertir en investigación y desarrollo de nuevas tecnologías y utilizar la mayor parte de

recursos generados por la empresa para cubrir un gasto fuerte en marketing. Además,

el emprendedor tiene que buscar financiamiento externo suficiente para contratar a la

agencia de medios y cubrir los costos de marketing en el corto plazo. De no ser posible

conseguir los recursos para estos gastos, el emprendedor no tiene una estrategia clara

y su idea de hacer computadoras puede fácilmente fracasar.

En resumen, la estrategia de mercado que debe seguir el emprendedor, asumiendo que

puede conseguir los recursos es la siguiente:

Clientes: Contratar a un director de ventas que le ayude a diseñar una estrategia

integral de ventas, organizar programas de capacitación donde le enseñan a los clientes

las ventajas del producto, vender a plazos (debe conseguir financiamiento externo),

contratar a vendedores, y contratar a una agencia de relaciones públicas para que le

ayuden a mejorar su imagen con los clientes.

104

Competidores: Contratar a una agencia de medios y relaciones públicas para lanzar una

campaña agresiva de imagen frente a los competidores, bajar precios, aumentar calidad,

innovar en nuevos productos y utilizar la mayor cantidad de recursos en marketing.

Si no consigue los recursos para estas estrategias, la mejor alternativa es no emprender

el negocio de computadoras ACME.

105

Estrategia de Recursos Humanos

La estrategia de recursos humanos puede ser la estrategia más importante de todas. Es

sabido por los expertos que lo que hace la diferencia entre una empresa exitosa y una

empresa que fracasa es la calidad y el talento del equipo de trabajo.

El reto es el siguiente: si el emprendedor no tiene todo el talento necesario, no cuenta con

los recursos suficientes para contratar al mejor personal y no puede hacer todo a la vez,

¿cómo emprender un negocio con el equipo necesario? ¿Cómo atraer y contratar al mejor

director de ventas, de finanzas, de compras, de marketing si no se cuenta con los recursos

necesarios? Todavía una pregunta más importante es la siguiente: ¿debe el emprendedor

ser el director general? Las respuestas a estas preguntas se analizan a continuación.

Estrategia

del

entorno

Estrategia de

financiamiento



Estrateg

ia

de

organiza

ción


Estrategia

del

entorno

Estrategia de

financiamiento



Estrateg

ia

de

organiza

ción


106

Los 10 mandamientos de recursos humanos:

1. No contratarás a nadie de tu familia, bajo ninguna circunstancia. Esto generalmente es difícil de aplicar, pero tener a familiares trabajando en la empresa y problemas de personal son sinónimos. Pensar en lo siguiente: puedo contratar a mi hermano como director de ventas, lo cual me resuelve el problema de que no tengo recursos para contratar a alguien más. Pero ¿qué pasaría si mi hermano no da resultados? ¿Cómo y cuando lo despido?

2. Respetarás las decisiones del director general (sea quien sea). El director general es el que define la estrategia a seguir de la empresa y se encarga de que sea ejecutada. Sus decisiones deben ser acatadas, y de no ser posible, se debe de informar al director y en su caso intentar corregir el rumbo con la autorización expresa del mismo.

3. No codiciarás el puesto de director general. Hay emprendedores que no nacieron para dirigir una empresa, nacieron para analizar oportunidades de negocio, buscar inversionistas, vender, y otras cosas. Un emprendedor puede ser el socio mayoritario de la empresa y tener un puesto bajo, mientras que un director general puede no tener acciones de la empresa pero tomar todas las decisiones importantes.

4. Ofrecerás sueldos competitivos y en tiempo y forma. No hay nada peor para un emprendedor que no tener dinero para pagar la nómina. Pero no hay nada peor para una empresa que un empelado enojado y desmotivado por no recibir su cheque a tiempo.

5. No robarás triunfos ajenos. Es muy fácil sobretodo cuando se inicia una empresa, querer tener el mérito de absolutamente todo lo que se hace. Vendí yo, compre yo, decidí yo, conseguí financiamiento yo, estas actitudes destruyen el trabajo en equipo y desmotivan.

6. No discriminarás. Es una falta de civismo, cultura, educación y además es ilegal discriminar por sexo, raza, o religión. Está mal y se debe evitar. Lo que no está mal, de hecho está bien, es discriminar por capacidad del personal. Si una persona no cumple el perfil porque no está bien preparada, así sea un miembro de la minoría más afectada en el planeta no se le debe contratar.

7. No matarás a la iniciativa individual. Es muy fácil al emprender un negocio querer tomar todas las decisiones y siempre tener la razón (al menos creer que se tiene). Esto tiene consecuencias negativas para el resto del equipo ya que su creatividad la guardan para otras cosas. Un emprendedor debe siempre consultar con su gente las decisiones más importantes y retarlos a proponer mejoras.

8. Recompensarás el desempeño individual. La medición del desempeño es clave para el buen funcionamiento de cualquier empresa. Se debe medir cuanto vendió, cuanto ahorró, cuanto produjo, cuanto ganó y cuanto trabajó a todo el personal todo el tiempo, y se debe hacer pública la información de los resultados cada semana, cada mes, cada año. Además, se deben trazar metas de desempeño y fijar bonos de compensación según las mismas.

9. Ofrecerás mínimo una junta semanal. No se puede dirigir un negocio si no hay al menos una junta a la semana entre el personal clave, estableciendo un orden de la junta, con todo respeto a los tiempos y a las opiniones, y con un fin muy claro.

10. Respetarás los días de descanso (y los horarios). Nunca hay que abusar de la gente, de su tiempo, de su ocio, de su descanso, de su familia. Tampoco se debe creer que nadie se puede ir de la oficina o de la planta antes que el director general. Las emergencias deben ocurrir máximo una vez al trimestre, donde el trabajador se queda quizá hasta las 3 de la mañana resolviendo al emergencia, pero no más de eso.

107

La estrategia de recursos humanos incluye, al igual que con las otras dimensiones

estratégicas, a) un análisis de los componentes de la estrategia de recursos humanos, b) la

detección de riesgos de la estrategia y c) la planeación de estrategias para disminuir

dichos riesgos.

a) Análisis de los riesgos de recursos humanos:

Un emprendedor diseñó un aparato auditivo para personas que sufren de distintos grados

de sordera el cual no distorsiona el sonido, regula perfectamente las distintas

modulaciones de los sonidos ambientales, es muy discreto, usa baterías comunes (el

aparato es una caja que se cuelga del cinturón conectado a un audífono inalámbrico muy

pequeño que se coloca en la parte interior de la oreja), y lo mejor de todo es que cuesta

alrededor de $300 dólares, comparado con otros productos que cuestan más de $1,000

dólares. Este emprendedor es un ingeniero en sistemas con maestría en ingeniería

mecatrónica y doctorado en ingeniería de materiales. Evidentemente el sabía que no tenía

la menor idea de cómo hacer negocio con el producto, así es que le pidió a su hermano

que se integrara a su equipo como director general, mientras que el emprendedor se

quedaría con el puesto de director de producción. El hermano aceptó el reto a cambio del

20% de las acciones de la empresa, por lo que el emprendedor se quedó con el 80%

restante. El director general se dio cuenta al poco tiempo que la empresa necesitaba

conseguir a un socio capitalista que pusiera por lo menos $50,000 dólares. Consiguieron

al inversionista y este aceptó aportar los recursos a cambio del 20% del negocio, de forma

que el emprendedor tenía ahora el 64% y el director general el 16%. Con esos recursos

108

pudieron contratar de inmediato a un equipo de ventas, y la empresa dio sus primeros

pasos. La empresa empezó a dar resultados satisfactorios, pero necesitaban más inversión

de capital, por lo que solicitaron a otro inversionista una cantidad de $700,000 dólares, a

lo que el inversionista aceptó a cambio del 50% de las acciones y la constitución de un

consejo de administración. Con estos porcentajes, el emprendedor tenía el 32%, el

director general el 8%, el inversionista original el 10% y el inversionista final el 50%. La

empresa ya tenía en ese entonces una valuación de $2,000,000 de dólares, por lo que

todos estaban contentos con estos porcentajes (el emprendedor originalmente tenía el

100% de una idea de negocio que no valía nada, en ese momento tenía el 32% de

$2,000,000 de dólares). El consejo de administración tomaba todas las decisiones

importantes, y autorizaba la estrategia que el director general proponía. Al poco tiempo la

empresa empezó a dar resultados pobres, las ventas no fueron lo que se esperaba, y el

consejo de administración decidió despedir al director general y contratar a uno nuevo. El

emprendedor se opuso, ya que el director era su hermano, sin embargo no hubo manera

de revertir la decisión del consejo, y efectivamente despidieron al director. El ex director

le pidió a su hermano (al emprendedor) que renunciara en señal de protesta, pero el

emprendedor prefirió quedarse en su puesto.

Hoy los porcentajes accionarios siguen igual, el ex director general tiene el 8% de las

acciones de la empresa pero no participa en ella. El nuevo director general, que es alguien

que no tiene nada de acciones y no es hermano de nadie conocido está dando muy buenos

resultados. Era el director general de una empresa transnacional que se dedicaba a la

venta de equipo médico, pero lo despidieron apenas cumplió 55 años de edad, con el

pretexto de que la empresa iba mal. Estuvo buscando trabajo durante 18 meses y no

109

encontró nada, hasta que se topó de frente con esta empresa de aparatos auditivos. Aquí

lo contrataron como socio industrial, es decir, bajo un contrato en el que a cambio de su

trabajo le pagan un porcentaje de las ventas de la empresa, además de un sueldo fijo

relativamente bajo. Si no vende no gana, así de simple. La empresa ya vale más de

$4,000,000 de dólares, lo que significa que el emprendedor tiene el 32% de esta cantidad,

pero está peleado a muerte con su hermano, no se pueden ver ni en pintura, y no se ve la

forma en que se reconcilien.

Esta historia es cierta, excepto por el producto y los números, pero analizándola

cuidadosamente abarca muchos conceptos fundamentales de la estrategia de recursos

humanos.

Primero se explica como es que un emprendedor puede en efecto ser emprendedor sin ser

el director general. Después explica que es común invitar a familiares a ocupar puestos

dentro de la empresa, lo que puede resultar un error. Explica también como funciona un

consejo de administración, y explica como se puede contratar a personal altamente

calificado con gran experiencia sin gastar muchos recursos. Estos son los componentes de

la estrategia de recursos humanos.

b) Detección de los riesgos de recursos humanos.

Siguiendo la misma metodología previa para detectar riesgos, la tabla x.x muestra los

componentes y eslabones de la estrategia de recursos humanos:

Tabla x.x

110

Estrategia de recursos humanosNivel de riesgo (1 al 6, 6 = Riesgo Bajo, 1 = Riesgo Alto, 0 = No aplica) Calificación

Equipo de emprendedoresCapacidad para definir el organigrama ideal (Poca=1, Mucha=6) Experiencia en dirección general de una empresa (Poca=1, Mucha=6) Recursos disponibles para contratar personal clave (Pocos=1, Muchos=6) Gobierno Corporativo (Nulo=1, Alto=6) Experiencia en contratación de personal (Poca=1, Mucha=6)


Capacidad para definir el organigrama ideal (Poca=1, Mucha=6): Parece mentira

pero hacer un organigrama adecuado puede ser una tarea determinante para toda

empresa, nueva o no. Es muy común ver planes de negocio que plantean un organigrama

ideal dentro de algunos años pero que en realidad no justifican las razones por las cuales

se diseña de tal forma.

En lugar de pensar en un organigrama típico, analizaremos la vida de los recursos

humanos y su organigrama teórico desde otra perspectiva, en un diagrama concéntrico y

evolutivo como sigue, con un ejemplo ficticio muy generalizado:

Etapa de inicio: El emprendedor hace de todo, y tiene un vendedor, un encargado de

producción, y a un contador.

Emprendedor

Contable

ProducciónVentas

Emprendedor

Contable

ProducciónVentas

111

Etapa de crecimiento inicial: El emprendedor contrata a más personal, todos con el

mismo nivel de autoridad, todos le reportan al emprendedor.

Etapa de crecimiento acelerado: El emprendedor decide ceder parte del control a áreas

distintas lideradas cada una por un director independiente. Este director le reporta al

emprendedor. Cada director forma su propio equipo de trabajo.

Emprendedor

ContableProducción

Ventas

Asistente

MarketingFinanzas

RR HH

Emprendedor

ContableProducción

Ventas

Asistente

MarketingFinanzas

RR HH

Emprendedor

Director deRR HH

Director legal

Director de compras

Director definanzas

Director deServicios a

clientes

Director de ventas

Director de operaciones

Director de marketing

Emprendedor

Director deRR HH

Director legal

Director de compras

Director definanzas

Director deServicios a

clientes

Director de ventas

Director de operaciones

Director de marketing

112

Etapa de consolidación: El emprendedor decide dejar la dirección general en manos de

un experto, y se contrata como el director de nuevos proyectos, el presidente de la

empresa, o algo similar. Los directores interactúan entre todos, el organigrama se

convierte en una unidad viva por si sola.

Si el emprendedor tiene la capacidad de ver este organigrama evolutivo para su empresa,

y definir exactamente que puestos y más importante que perfiles de puesto requiere, debe

poner una calificación de 6, y si no cuenta con la capacidad de hacer este análisis debe

poner una calificación de 1, lo que significa un riesgo ya que la empresa puede no

funcionar debido a que no se contrate a la gente adecuada.

Experiencia en dirección general de una empresa (Poca=1, Mucha=6): De acuerdo

con los diagramas anteriores, el emprendedor debe tener la capacidad para dirigir a una

empresa desde el punto de vista de la dirección de personas. En caso de que el

Emprendedor

c

Director General

c

Emprendedor

c

Director General

c

113

emprendedor no tenga esta experiencia la empresa tiene un riesgo elevado de no

funcionar.

Recursos disponibles para contratar personal clave (Pocos=1, Muchos=6): A final

de cuentas la diferencia entre tener a la gente adecuada o no puede tener que ver con el

simple hecho de que el emprendedor tenga o no los recursos monetarios para contratar lo

que es deseable o contratar para lo que alcanza. Si no hay recursos suficientes para

contratar lo deseable, la empresa tiene alto riesgo.

Gobierno Corporativo (Nulo=1, Alto=6): El concepto de gobierno corporativo es

complejo para explicarlo en pocas palabras, pero haremos el intento. Se refiere a un

órgano superior al director general, al emprendedor, y a cualquier persona que labore

para la empresa con las responsabilidades de hacer auditorias en todas las áreas

estratégicas de la empresa y a ser leales apoyando a la dirección con decisiones

estratégicas, contactos, y relaciones públicas. El órgano máximo de toda empresa sería el

Consejo de Administración, el cual es un órgano integrado por un número determinado

de personas que son responsables legales ante los inversionistas, por lo que representan

los intereses de los mismos, y pueden decidir cambiar de estrategias y despedir a

personal de la empresa, incluyendo al director general, si consideran que este no está

creando valor apara los dueños de la empresa. El Consejo de Administración asegura

transparencia y efectividad de las empresas, tiene voz y voto en todas las decisiones de

las mismas. Por otro lado, existen órganos de gobierno que tienen voz peor no votos,

como es el caso de los consejos consultivos. Un consejo consultivo tiene la

responsabilidad de asesorar a la dirección sobre decisiones estratégicas, pero no tiene la

responsabilidad de hacer auditorias, y no tiene voto para despedir a nadie. El consejo

114

consultivo puede ser convocado por el director general para tener a gente de experiencia

que le apoyen con sus estrategias. Si el emprendedor piensa tener un consejo de

administración, la calificación en este rubro debe ser 6, ya que la empresa tendrá muy

poco riesgo, si plantea tener un consejo consultivo la calificación debe ser de 4, riesgo

moderado, y si no piensa tener a ningún tipo de consejo la calificación debe ser de 1, ya

que hay mucho riesgo para una sola persona que lleva toda la responsabilidad.

Experiencia en contratación de personal (Poca=1, Mucha=6): Contratar personal es

fácil. Contratar a personal malo es más fácil. Contratar al personal adecuado es muy

difícil. La entrevista de personal debe ser seria y profesional, se deben hacer preguntas

complejas, se debe explorar si en verdad la persona cumple el perfil, si sabe hacer lo que

dice en su currículum, y si va a dar los resultados esperados. Se debe además negociar el

salario y prestaciones, y si el emprendedor no tiene experiencia puede acceder a un

contrato muy caro para la empresa. Si el emprendedor no tiene experiencia en

contrataciones el riesgo es muy alto de que la empresa contrate a personal inadecuado.


Siguiendo con el mismo análisis anterior, se presenta a continuación la tabla x.x con

algunas recomendaciones estratégicas a seguir para enfrentar los riesgos de cada

componente de la estrategia de recursos humanos:

115

Tabla x.x.

Estrategia de recursos humanos ¿Qué Hacer? Calificación entre 1 y 2 Calificación entre 3 y 4 Calificación entre 5 y 6

Equipo de emprendedores Riesgo Muy Alto y Alto Riesgo Medio alto y Moderado Riesgo Bajo y Muy BajoCapacidad para definir organigrama (Poca=1, Mucha=6) Contratar consultor especializado Revisar organigrama con experto Definir organigrama propioExperiencia en dirección general (Poca=1, Mucha=6) Contratar un CEO y/o armar consejo Buscar asesores internos y externos. Ser el CEORecursos para contratar personal clave (Pocos=1, Muchos=6) Ofrecer acciones, socios industriales. Ofrecer acciones, subcontratar personal Contratar al mejor equipoGobierno Corporativo (Nulo=1, Alto=6) Contratar consejo consultivo Contratar consejo de administración Retener a consejerosExperiencia en contratación de personal (Poca=1, Mucha=6) Contratar a head hunter Contratar director de recursos humanos No hacer nada

116

Asumir que para el ejemplo de Computadoras ACME, el emprendedor hace el siguiente

análisis de riesgos:

Estrategia de recursos humanos Calificación Nivel de riesgo:

Equipo de emprendedores

Capacidad para definir el organigrama ideal (Poca=1, Mucha=6) 4 Medio BajoExperiencia en dirección general de una empresa (Poca=1, Mucha=6) 2 AltoRecursos disponibles para contratar personal clave (Pocos=1, Muchos=6) 1 Muy AltoGobierno Corporativo (Nulo=1, Alto=6) 1 Muy AltoExperiencia en contratación de personal (Poca=1, Mucha=6) 1 Muy Alto

De acuerdo a estas calificaciones, las estrategias recomendadas según la Tabla x.x. serían

las siguientes:

Estrategia de recursos humanos Calificación Estrategia a seguir:

Equipo de emprendedores Capacidad para definir el organigrama ideal (Poca=1, Mucha=6) 4 Revisar organigrama con expertoExperiencia en dirección general de una empresa (Poca=1, Mucha=6) 2 Contratar un CEO y/o armar consejoRecursos disponibles para contratar personal clave (Pocos=1, Muchos=6) 1 Ofrecer acciones, socios industriales.Gobierno Corporativo (Nulo=1, Alto=6) 1 Contratar consejo consultivoExperiencia en contratación de personal (Poca=1, Mucha=6) 1 Contratar a head hunter

Veamos cuales son las estrategias a seguir:

El emprendedor considera que tiene la capacidad suficiente para definir el organigrama,

pero aún así es conveniente que lo revise con un experto. Este organigrama es similar al

organigrama que consigue de la empresa líder de computadoras a nivel mundial.

El emprendedor no tiene experiencia en dirigir empresas, quizá antes de ser emprendedor

tenía un puesto de gerencia en alguna empresa, o quizá trabajaba como consultor, pero

nunca ha dirigido a personal. En este caso será muy importante que el emprendedor sea

capaz de reconocerlo y contratar a un director general o bien armar un consejo consultivo

que le asesore específicamente en la dirección de la empresa. Este consejo sería

117

nombrado el comité de dirección general, con experiencia en el sector industrial de

computación, ventas y finanzas , y tendría la responsabilidad de reunirse al menos una

vez a la semana para asesorar al emprendedor. Otra estrategia, aunque menos clara, es

que el emprendedor contrate a un director de operaciones para que asuma la

responsabilidad de tratar con distintas áreas de la empresa mientras que el emprendedor,

asumiendo e puesto de dirección general, diseña, implementa y revisa estrategias. Dicho

director de operaciones debe tener experiencia en la industria de computación.

Además el emprendedor no tiene dinero para contratar a personal adecuado, por lo que la

estrategia recomendada es que ofrezca acciones a los puestos clave, quizá al director

general en su caso, o al director de operaciones, al de ventas y al de finanzas. Además

tiene la estrategia de en lugar de ofrecer acciones, buscar socios industriales, que son

personas que se integran a la empresa invirtiendo su tiempo y su talento, a cambio no de

acciones y dividendos sino de un porcentaje de las ventas o de las utilidades de la

empresa. Este perfil de socio industrial es especialmente útil con personas mayores que

tienen amplia experiencia pero que por su edad (generalmente personas mayores de 50

años, con 30 años o más de experiencia laboral en puestos directivos) están retirado a la

fuerza, no por voluntad, y no encuentran trabajo digno. Son personas que no quieren

arriesgar su dinero, porque es lo único que les queda para s retiro, pero que si están

dispuestos a arriesgar su tiempo, porque eso les sobra, y aportar su talento, el cual tras

años de experiencia es vasto y útil para cualquier emprendedor. Para encontrar a estas

personas con este perfil es también útil acercarse a empresas que se dedican a head

hunting o bien a outplacement, en internet es fácil dar con ellas, y se dedican exactamente

a colocar personal experimentado.

118

El emprendedor al hacer este análisis es la primera vez que se topa con el término

gobierno corporativo. No tiene inversionistas ni socios, de forma que no hay un consejo

de administración. La alternativa es armar un consejo consultivo de personas con mucha

experiencia que le dedican a la empresa al menos 5 horas la mes, en una reunión en la

cual el emprendedor se obliga a entregarles un reporte con la situación general de la

empresa, y discute las estrategias a seguir. Este consejo aporta su conocimiento sin

trabajar directamente para la empresa, y al ser cada miembro un consejero asesor, debe

recibir un pago, que puede ser en la forma de acciones o mejor aún una combinación de

acciones (quizá el 1% a cada uno, para un consejo de 6 o 7 personas) más un pago por

cada reunión a la que asisten, para empresas que facturan menos de $100 mil dólares

anuales un pago de $300 dólares por reunión por consejero, entre $100 y $500 mil, $500

a cada uno, entre $500mil y dos millones, $1,000 dólares por reunión, etcétera.

Por último el emprendedor no tiene experiencia en contratar personal, por lo que se le

recomienda hacer toda contratación clave a través de empresas que se dedican a colocar

personal y ayudan a filtrar y evaluar. Empresas como OCC Mundial.com, Monster.com,

o bien head hunters más avanzados son ideales, pero cuestan. Se deben obtener recursos

para contratar a empresas que a su vez contraten al personal de la empresa.

En resumen la estrategia de recursos humanos para iniciar o expandir una empresa es

la siguiente:

El emprendedor diseñará el organigrama ideal y lo revisará con un experto consultor

para definir el organigrama final. Además analizará si debe o no ser el director

general y tomar una decisión, para luego contratar ya sea al dicho director o bien a un

119

director de operaciones. Además el emprendedor buscará a través de agencias de

colocación expertas a personal clave y directivo, para proceder a su contratación

ofreciéndoles además de el sueldo que sea capaz de pagar en ese momento, acciones de

la empresa a cada uno, o bien buscará hacer contratos de socio industrial con personas

de amplia experiencia. Finalmente, el emprendedor deberá formar un consejo

consultivo de 5 a 6 personas que se reunirá de preferencia una vez a la semana y

máximo una vez al mes, al cual le entregará en cada reunión un reporte de la situación

general de la empresa y discutirán las mejores estrategias a seguir. Dicho consejo

recibirá un pago inicial de $300 dólares cada uno por cada reunión, y este pago se

incrementará según respondan las ventas y utilidades de la empresa, además de que

cada consejero tendrá el 1% de la empresa.

120

Estrategia del Entorno:

La estrategia del entorno se refiere al ámbito económico en el que se desenvuelve la

empresa. El ámbito económico tiene un efecto sobre la empresa de acuerdo a

movimientos de las variables más importantes de la macroeconomía, es decir,

movimientos del tipo de cambio, inflación y tasa de interés. Sin embargo, las tres

variables son en realidad una misma cuando se entiende que si por ejemplo el peso

mexicano se devalúa un 20%, en ese mismo año se esperaría que la inflación en México

sea similar al 20%, y si la inflación es del 20%, la tasa de interés de referencia en el

mercado estaría también muy cercana al 20%. Esto se vio durante la crisis del 95 en

México, la del 2000 en Argentina, y prácticamente en todas las crisis financieras de los

últimos años. En México en el 94 el peso se devaluó 14%, la inflación fue del 12% y las

Estrategia

del

entorno

Estrategia de

financiamiento



Estrateg

ia

de

organiza

ción


Estrategia

del

entorno

Estrategia de

financiamiento



Estrateg

ia

de

organiza

ción


121

tasas de interés estaban alrededor del 15%, la devaluación del peso en el 95 fue de casi

50%, la inflación en ese año fue del 55% y las tasas de interés estuvieron en promedio en

un 60%. Esta relación de las variables macroeconómicas nos permiten concentrarnos en

una sola variable ancla para entender todos los riesgos macroeconómicos a los que se

enfrenta una empresa, y esa variable es el tipo de cambio. Por ejemplo, si vendemos

productos hechos en México que se venden en Argentina, y el peso argentino se devalúa,

las ventas se verán afectadas negativamente porque los argentinos ya no podrán comprar

el producto. Pero si importamos productos hechos en Argentina para venderlos en

México y el peso argentino se devalúa, habrá un efecto positivo en el margen de

utilidades de la empresa porque los costos serán menores.

Por otro lado si el peso mexicano se devalúa un 30% y el emprendedor manufactura

productos con insumos 100% hechos en México y vende dichos productos solamente a

mexicanos, se podría pensar que no le va afectar la devaluación, sin embargo sabemos

que por la relación entre las variables macroeconómicas al devaluarse el peso el 30% la

inflación de ese año será cercana al 30%, lo que seguramente afectará al bolsillo de los

clientes mexicanos e incrementará el costo de los insumos. Nadie está a salvo de los

movimientos del tipo de cambio local aunque no se exporte o no se importe nada.

La estrategia del entorno abarca a) el análisis de los determinantes del entorno, b) la

detección de riesgos de cada determinante del entorno y c) plan a seguir para minimizar

los riesgos del entorno.

a) Análisis de los riesgos del entorno

Durante la crisis de 1995 y 1996 en México, hubo un caso muy famoso de una empresa

transnacional que estuvo al borde de desaparecer, que fue la empresa Sidek. Sidek era un

122

conglomerado (una holding o grupo empresarial) que tenía tres líneas principales de

negocio, la primera (Situr A) era la venta de terrenos fraccionados y con la mejor

infraestructura de calles, luz, drenaje y accesos en playas mexicanas. La segunda (Situr

B) era la administración de hoteles en zonas turísticas en playas mexicanas, y la tercera

(Simec) era la producción y venta de acero para construcción.

Situr A tenía como principales clientes a residentes mexicanos de nivel socioeconómico

alto que compraban terrenos en marinas (Ixtapa, Baja California, Huatulco, Playa del

Carmen, etc). Los precios de los terrenos estaban fijados en dólares, por ejemplo, en 1994

un terreno de 400 m2 costaba US$100,000 en Playa del Carmen, que equivalía

aproximadamente a Mx$250,000. Sin embargo los clientes de Situr A, al ser mexicanos

con ingresos en pesos, perdieron poder de compra al devaluarse su moneda, ya que ahora

tenía que pagar Mx$500,000 para comprar el terreno de US$100,000. Por supuesto las

ventas de Situr A se desplomaron.

En el caso de Situr B, la administradora de hoteles, la historia fue distinta, ya que con la

devaluación del peso los turistas extranjeros inundaron las playas mexicanas ya que les

costaba muy barato venir al país. Este negocio dio muy buenos resultados a pesar de la

crisis.

En el caso de Simec, la empresa de producción de acero para construcción, el efecto de la

crisis también fue positivo ya que pudieron exportar prácticamente el 100% de su

producción a Estados Unidos aprovechando que el peso estaba muy barato.

A final de cuentas, Sidek tuvo problemas muy fuertes en Situr A pero tuvo beneficios en

Situr B y Simec por causa de la devaluación del peso. La empresa termino en quiebra

porque prácticamente el 50% de sus ingresos antes de la crisis provenían de Situr A,

123

además de que el 90% de sus pasivos estaban financiados en dólares antes de la crisis, lo

que le aumentó su costo financiero en un 80% de la noche a la mañana.

¿Qué hubiera pasado con Sidek si hubieran hecho un buen análisis de los riesgos del

entorno y una buena estrategia a seguir antes de la crisis? Seguramente no hubieran

adquirido tanta deuda en dólares, hubieran disminuido su participación en venta de bienes

raíces e incrementado su inversión en hoteles y producción de acero, entre otras cosas.

Una empresa como Bimbo, que compra el trigo en Canadá, una devaluación del peso le

afectaría negativamente, a no ser que pueda incrementar el precio del pan de caja en la

misma proporción en la que se le incrementan sus costos de insumos. Pero si sube el

precio es probable que el mercado de clientes deje de comprar pan y lo sustituya por

tortillas. A esto se refiere la estrategia del entorno.

b) Detección de riesgos del entorno:

Siguiendo la misma metodología previa para detectar riesgos, la tabla x.x muestra los

componentes y eslabones de la estrategia del entorno:

Tabla x.x

Estrategia del entornoNivel de riesgo (1 al 6, 6 = Riesgo Bajo, 1 = Riesgo Alto, 0 = No aplica) Calificación

MacroeconomíaProbabilidad de una devaluación (Alta=1, Baja=6) Capacidad y experiencia en administración de riesgos (Baja=1, Alta=6)


Probabilidad de una devaluación (Alta=1, Baja=6): Los costos de una empresa

dependen de diversos factores, pero el principal es el precio al que la empresa debe

pagar sus insumos, su nómina, y el resto de los gastos que debe realizar para poder

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producir y vender. Una empresa que importa productos de Estados Unidos para

venderlos en México tiene un riesgo alto, ya que si el peso se devalúa el precio al que la

empresa debe pagar sus insumos se elevaría, Por ejemplo, si una empresa “X” compra

televisores a un proveedor en California para venderlos en una tienda en México, y cada

televisor cuesta US$100 dólares, al devaluarse el peso la empresa tendría que pagar más

pesos para adquirir los televisores. De igual manera, si existiera un competidor “Y” que

también vende televisores en México pero en lugar de comprar televisores a un

productor en California los produce localmente con insumos 100% nacionales podría

pensar que la devaluación del peso no le afecta, sin embargo hay que recordar que a una

devaluación de la moneda le sigue casi de manera inmediata una inflación proporcional,

lo que significa que si el peso se devalúa un 10%, la inflación esperada será de un 10%,

y por lo tanto el precio de los insumos locales para producir los televisores se

incrementaría cerca de un 10%. La empresa “X” y la empresa “Y” están en la misa

circunstancia, aunque al parecer la empresa “Y” tiene cierta ventaja porque la inflación

puede tardar en aparecer. Si existiera un competidor “Z” que produce televisores en

Guatemala y los vende en México, el efecto sería el mismo que en el caso de la empresa

“X”, porque el peso está devaluándose ante todas las monedas, no nada más frente al

dólar. Cada empresa tiene una sensibilidad distinta al tipo de cambio, pero a todas les

afecta de manera directa o indirecta. Si la probabilidad de una devaluación es alta, la

empresa tiene un riesgo alto, y si la probabilidad de devaluación es baja, entonces tiene

un riesgo bajo.

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Capacidad y experiencia en administración de riesgos (Baja=1, Alta=6): Las

coberturas se refieren a la posibilidad de disminuir los riesgos asociados a precios y

costos. Hay diversas maneras de hacer coberturas, por ejemplo, si a la empresa que

compra televisores en California le preocupa que el peso se devalúe, podría negociar con

el proveedor un precio por los televisores en pesos en lugar de en dólares, o bien podría

comprar (asumiendo que tiene los recursos) por adelantado un lote grande de televisores

a un precio menor, y también podría pensar en usar contratos de futuros del tipo de

cambio. Los contratos de futuros se refieren a la posibilidad de asegurar un tipo de

cambio “futuro” del peso frente al dólar. Por ejemplo, hoy puedo adquirir en el mercado

de derivados en México un contrato que me asegura la compra de US$100,000 dólares

en 9 meses a un tipo de cambio asegurado de MX$11.03 pesos por cada dólar. Si en 9

meses el tipo de cambio es de Mx$13 pesos por dólar, gracias a mi contrato de futuros

tendría que pagar solamente Mx$11.03 pesos por cada dólar.

Otra forma muy distinta de cubrir el riesgo de esta empresa sería que pudiera de alguna

manera comprar los televisores en California y venderlos en cualquier parte fuera de

México, por ejemplo, comprarlos en California y venderlos en Guatemala, o incluso

venderlos en Nueva York. Si el peso se devalúa, la empresa no podrá vender muchos

televisores en México pero si podría venderlos en un país distinto el cual no sufra en ese

mismo momento de una devaluación.

La tarea de administrar riesgos es muy compleja, y solamente personas con mucha

formación académica financiera y económica y con buena experiencia acumulada pueden

administrar efectivamente dichos riesgos.

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Siguiendo con el mismo análisis anterior, se presenta a continuación la tabla x.x con

algunas recomendaciones estratégicas a seguir para enfrentar los riesgos de cada

componente de la estrategia del entorno:

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Tabla x.x

Estrategia del entorno ¿Qué Hacer? Calificación entre 1 y 2 Calificación entre 3 y 4 Calificación entre 5 y 6

Macroeconomía Riesgo Muy Alto y Alto Riesgo Medio alto y Moderado Riesgo Bajo y Muy BajoProbabilidad de una devaluación (Alta=1, Baja=6) Cubrir costos y ventas. Garantizar precios de insumos, exportar Evaluar constantementeCapacidad en administración de riesgos (Baja=1, Alta=6) Contratar consultor de riesgos Contratar a un director de riesgos Evaluar constantemente

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Usando el ejemplo de la empresa ACME que se dedica a la manufactura y

comercialización de computadoras, asumir que el emprendedor hace el siguiente análisis

de riesgos del entorno:

Estrategia del entorno Calificación Nivel de riesgo:

Macroeconomía

Probabilidad de una devaluación (Alta=1, Baja=6) 3 Medio AltoCapacidad y experiencia en administración de riesgos (Baja=1, Alta=6) 1 Muy Alto

De acuerdo con estas calificaciones, las estrategias recomendadas según la tabla x.x

serían las siguientes:

Estrategia del entorno Calificación Estrategia a seguir:

Macroeconomía Probabilidad de una devaluación (Alta=1, Baja=6) 3 Garantizar precios de insumos, exportarCapacidad y experiencia en administración de riesgos (Baja=1, Alta=6) 1 Contratar consultor de riesgos

La empresa tiene un riesgo medio alto de que se devalúe la moneda local. Lo que en

realidad le preocupa es que con una devaluación el costo de los insumos claves (chips de

computadora, monitores) que compra en el extranjero será más elevado, además de que

los clientes de computadoras al devaluarse su moneda tendrán menor poder adquisitivo y

seguramente reducirán su presupuesto destinado para comprar computadoras. La

estrategia que se recomienda es que la empresa ACME logre asegurar precios de insumos

en pesos, o por lo menos garantizar que con una devaluación podrá obtener algún

descuento temporal para continuar con el negocio. Esto implica probablemente que la

empresa requiere hacer algunas alianzas estratégicas con los proveedores para prevenir en

caso de una devaluación. Además, la estrategia recomendada es buscar la exportación del

producto, con lo que puede disminuir el efecto negativo que tendría la demanda del

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mercado local. Exportar cuando existe una devaluación de la moneda local es

relativamente sencillo, ya que si por ejemplo se decide exportar a Estados Unidos, será

muy competitivo en precio contra productores de ese país, aprovechando que algunos

costos de ACME están en pesos por lo que en el corto plazo, antes de que se produzca un

efecto inflacionario, las computadoras de ACME tendrán un precio menor que sus

competidores en moneda extranjera.

Además, el emprendedor está considerando que tiene un riesgo muy elevado porque no

tiene capacidad y experiencia necesaria para administrar e riesgo del entorno, por lo que

se le recomienda antes de iniciar operaciones contratar a un consultor experto en la

administración de riesgos, por ejemplo, para que le consiga algunos contratos de futuros

del tipo de cambio, le apoye en realizar la estrategia de alianza con los proveedores, y le

apoye para definir mercados a los que podría exportar en caso de una devaluación para

evitar que sus ventas se vean afectadas negativamente al desplomarse la demanda local.

En resumen, el emprendedor debe de contratar a un analista de riesgos del entorno

experto (un buen economista y financiero), diseñar una estrategia basada en

escenarios de tipo de cambio, aliarse con proveedores para que le garanticen un precio

fijo en moneda local o bien un precio menor en moneda extrajera en caso de una

devaluación, buscar mercados alternativos donde podría vender sus computadoras en

caso de que en su país local se devalúe la moneda, y siempre debe estar muy pendiente

del horizonte económico.

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como convierto mi idea en una oportunidad de negocio[1]

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