como concluir um projeto com sucesso? · mudanças freqüentes nos sistemas, para atender demandas...
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Luiz Eduardo Cunha
Graduado em Engenharia de Produção – EPUSPPós-Graduado em Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial – UFRJProfessor do curso de graduação em administração da FAAP
Administração de Recursos HumanosDinâmica OrganizacionalEmpreendedorismoTópicos Avançados de Gestão
Professor do curso MBA Executivo da FAAPLiderança e Dinâmica Organizacional
Professor do curso de graduação em administração do IMTGestão PessoasDesenvolvimento OrganizacionalGestão de Carreira
Consultor associado - BPI2
Objetivo
Apresentar uma abordagem de boas práticas emgerenciamento de projetos baseadas nos conceitos doPMBoK (Project Management Body of Knowledge) doPMI (Project Management Institute).
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Sumário
Visão HistóricaCenário AtualProjeto vs RotinaConceitos FundamentaisPor que gerenciar projetos?Sucesso e fracasso em projetos Guia de Conhecimento em Ger. de Projetos (PMBoK)RecomendaçõesConclusãoReferências BibliográficasPerguntas
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Visão Histórica
Gerenciamento de Projetos não é uma disciplina nova.As pirâmides e os aquedutos da antiguidade certamente necessitaram das habilidades de planejamento e coordenação de um gerente de projetos.Enquanto supervisionava a construção da Basílica de São Pedro em Roma, Michelângelo experimentou todos os tormentos de um gerente de projetos:
Especificações incompletasMão-de-obra insuficienteOrçamento inadequadoCliente poderoso.
Gestão de Projetos
Muito das modernas técnicas de gestão de projetos:
Foram definidas na décadas de 40 e 50
Muitas delas aprendidas do governo americano em seus programas de defesa durante a guerra fria.
Porque eles se defrontaram com uma série de atividades que normalmente não seriam alcançáveis através do uso de técnicas tradicionais de gestão.
Cenário Atual
GlobalizaçãoNovas tecnologias surgem a todo momentoMudanças freqüentes nos sistemas, para atender demandas organizacionaisExigência de resposta rápida às mudanças Curto tempo de vida dos produtosClientes mais exigentes
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Mercado
U$38 bilhões foram perdidos em projetos não entregues. U$17 bilhões são custos acima do previsto nos projetos.
15% dos projetos terminam sem entregar resultados. 66% dos projetos foram considerados não atendendo às necessidades dos usuários: tempo, custo, funcionalidade
Fonte: The Standish Group International - CHAOS Report 2003
18% dos projetos terminam sem entregar resultados. 53% dos projetos foram considerados não atendendo às necessidades dos usuários: tempo, custo, funcionalidade
Fonte: The Standish Group International - CHAOS Report 2004
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Projeto x Rotina
Trabalho = serviço continuado (rotina) ou projetos .
Rotina = Trabalho operacional (operações)
Características comuns:Executado por pessoas;Recursos limitados;Planejados, executados e controlados.
Projeto vs Rotina
Projeto Rotina
- Temporários e Exclusivos
- Finalidade: atingir objetivo e terminar.
- Contínuas e Repetitivas
- Finalidade: manter o negócio.
Projeto vs Rotina de projeto
Projeto Operações
Estabelecer um novo negócio
Administrar um negócio consolidado
Construir um porto marítimo
Operar um terminal oceânico
Informatizar controle de estoque
Administração rotineira de estoque
Desenvolver concessão para explorar ouro
Produção lucrativa de minério
Conceitos Fundamentais
ProjetoStakeholders (Partes interessadas)Gerenciamento de ProjetosPor que Gerenciar Projetos?Sucesso em Gerenciamento de Projetos
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Projeto
Definição:é um empreendimento temporário; com início e fim definidos;que se destina a atingir um produto ou serviço único;
Características:seqüência clara e lógica de eventos;elaboração progressiva;sendo conduzido por pessoas;dentro de parâmetros predefinidos de prazo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
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Stakeholders (Partes interessadas)
São indivíduos e organizaçõesdiretamente envolvidos no projeto;aqueles cujos interesses podem ser afetados, deforma positiva ou negativa, com o projeto.
Principais stakeholders:gerente do projeto;equipe do projeto;cliente;executor;fornecedores, ...
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Gerenciamento de Projetos
Aplicação de conhecimentos, talentos, técnicas eferramentas às atividades de um projeto.
Visa satisfazer os desejos e expectativas dos stakeholdersdo projeto.Requisitos identificados (necessidades) vs os não identificados (expectativas).Escopo x Tempo x Custo x Qualidade.
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Por que gerenciar Projetos?
Para evitar surpresas durante a execução dos trabalhosPara antecipar riscos e situações desfavoráveis que poderão ser encontradasPara facilitar e orientar as revisões do projetoPara otimizar a alocação de pessoas, equipamentos e materiaisPara documentar e facilitar estimativas para futuros projetosPara aumentar o controle gerencialPara agilizar as tomadas de decisões
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Principais razões para introdução do gerenciamento de projetos
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Projetos mais complexos
Pressão de prazos
N° crescente de projetos
Razões de qualidade
Pressão do Mercado
Rotatividade da equipe
Novos cenários
29%
23%
17%
13%
13%
3%
2%
Benefícios
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Transparência elevada
Melhor gestão do projeto
Maior controle do projeto
Melhor comunicação
Mais empreendimentos
30%
28%
22%
13%
7%
Sucesso em Gerenciamento de Projetos
O trabalho do projeto foi cumprido de acordo com o prazo e o orçamento planejados
Os produtos do projeto foram entregues ao cliente com o nível de qualidade desejada
Os resultados globais foram cumpridos
Os stakeholders estão satisfeitos com o modo como o projeto foi administrado e com os resultados apresentados
O projeto e o cliente podem ser utilizados como referência
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Fatores que contribuem para o Sucesso
Acompanhamento adequado da alta administraçãoPlanejamento efetivo no inícioAutoridade e responsabilidades delegadasSistema eficiente de monitoração, avaliação e controlePlanejamento eficaz de contingênciasParticipação intensa da equipe de projetosObjetivos realistas quanto ao custo e a programaçãoCompromisso do cliente no projetoCompromisso do gerente de projetosSistema adequado de informações gerenciais
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Por que os projetos fracassam?
Metas e objetivos mal estabelecidos Muitas atividades e pouco tempo para realizá-lasInformações insuficientes ou inadequadasTempo insuficiente para planejamentoOs produtos finais não estavam bem definidosCronogramas não realistasPadrões de trabalho não foram estabelecidosExpectativas não alinhadas com a realidadeMá relação com os stakeholders do projetoPlanejamento insuficienteFalta de participação da equipe na tomada de decisõesO projeto baseado no feeling dos envolvidos
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Por que os projetos fracassam? (continuação)
Pouca compreensão da complexidade do projeto;As estimativas financeiras são pobres e incompletas;O sistema de controle é inadequado;O projeto não teve um gerente de projeto, ou teve vários;Treinamento e capacitação inadequados;Falta de alinhamento com os objetivos estratégicos da organização;Falta de liderança do gerente de projetos;Falta de gerenciamento das mudanças;Não gerenciamento das expectativas dos stakeholders;
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Project Management Institute - PMI
Organização essencialmente desenvolvida pelo serviço voluntário;Instituição sem fins lucrativos, presentes em 263 cidades de 125 países por meio de seções regionais;O Brasil é o 3º país com maior nº de ChaptersCongrega mais de 170.000 profissionais de gerenciamento de projetos no mundo (mar/2005);Mantém 30 SIGs – Specific Interest GroupsPMBoK – Project Management Body of Knowledge GuideCertificação PMP (Project Management Professional)Divulgação de conhecimento e práticas de gerenciamento de projetos e valorização profissional.
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Processos da Gerência de Projetos
Processos de
INICIALIZAÇÃOReconhecer que um projeto ou fase deve começar e se comprometercom a sua execução.
Processos de
PLANEJAMENTOPlanejar e manter um esquema de trabalho viável para atingir aquelesobjetivos de negócio que determinaram a existência do projeto.
Processos de
EXECUÇÃOCoordenar pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado.
Processos de
CONTROLE
Assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, através da monitoração e da avaliação do seu progresso, tomando ações corretivas quando necessárias.
Processos de
FINALIZAÇÃOFormalizar a aceitação do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada.
Relacionamentos entre Grupos de Processos
Processos deInicialização
Processos deControle
Processos deExecução
Processos deFinalização
Processos dePlanejamento
As flechas representamos fluxos de entradas e saídas entre os gruposde processos.
Relacionamento entre Grupos de Processos
Sobreposição dos Grupos de Processos
Nível de Atividade
Processo dePlanejamento
Processo deExecução
Fase Inicial Tempo
FaseFinal
Processos de Controle
Processos deFinalização
Processos deInicialização
Sobreposição dos Grupos de Processos
Áreas do Conhecimento do PMBoK
Escopo
Prazo Qualidade
Custo
Risco
RH
Comunicação
Aquisição
Integração
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Inicialização
Desenvolver Termo de Abertura do ProjetoAprovação FormalNomear o Gerente do Projeto
Desenvolver Declaração de Escopo Preliminar Documentação da definição do projeto – Ponto de partida
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C
P
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E
I
Planejamento
EscopoPlanejamento do escopoDefinição do escopo e elaboração da WBS
PrazoElaboração do cronograma (definição de atividades, sequenciamento, duração, recursos e restrições)
CustoEstimar custos e preparar orçamentos
RiscosPlano de gerenciamento dos riscosIdentificação, análise e plano de resposta aos riscos
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C
P
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E
I
Planejamento (continuação)
QualidadePlanejamento da qualidade
Recursos HumanosPlanejamento de recursos humanos
AquisiçõesPlanejar compras e aquisiçõesPlanejar contratações
ComunicaçõesPlanejamento das comunicações
IntegraçãoPlano de gerenciamento do projeto
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C
P
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E
I
Execução
IntegraçãoOrientar e gerenciar a execução
QualidadeGarantia da qualidade
Recursos HumanosContratar e mobilizar a equipe do projetoDesenvolver a equipe do projeto
AquisiçõesSolicitar resposta de fornecedoresSelecionar fornecedores
ComunicaçõesDistribuição das informações
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C
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E
E
I
Controle
IntegraçãoMonitorar e controlar o trabalhoControle integrado das mudanças
EscopoVerificação do escopo
Recursos HumanosGerenciar a equipe do projeto
ComunicaçõesRelatório de desempenhoGerenciar as partes interessadas
AquisiçõesAcompanhamento de processo
Controleescopo, cronograma, custos, qualidade e riscos
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C
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E
E
I
Encerramento
Encerramento do contrato
Encerramento do projetoLições Aprendidas Coleta
ConsolidaçãoDisponibilizaçãoDivulgação
Arquivamento da documentaçãoRegistros históricos
Aprender com a própria experiênciaerros e acertos
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I
Recomendações
Atente para: objetivos do projeto; relações com os clientes e objetivos da organizaçãoFaça um planejamento efetivo no início do projetoDesenvolva um senso de comprometimento em toda a equipeDesenvolva estimativas de custo, prazos e qualidades realistasDesenvolva alternativas em antecedência aos problemasMantenha as modificações sob controleAdote processos e formulários padronizadosA comunicação efetiva é essencialA equipe do projeto é fundamentalEvite um número excessivo de relatórios e análisesRealize um encerramento bem documentado e organizado
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Gerenciar Projetos é ...
Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que o projeto possa ser completado com sucesso.Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusão do projeto dentro dos prazos estabelecidos.Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusão do projeto dentro do orçamento aprovado.Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto atenderá às necessidades para as quais foi empreendido.
Gerenciar Projetos é ...
Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto. Gerenciar as COMUNICAÇÕES do projeto para assegurar a coleta e disseminação apropriada de todas as informações do projeto. Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificação, análise e tomada de ações necessárias aos riscos do projeto, maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as conseqüências de eventos adversos. Gerenciar as AQUISIÇÕES de bens e serviços externos a organização necessários ao andamento do projeto.
Gerenciar Projetos é ...
Gerenciar a INTEGRAÇÃO do projeto para garantir que os vários elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada, realizando as negociações dos conflitos entre objetivos e alternativas do projeto com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas.
Complementando ...
Não existe uma forma genérica de aplicar todos os conhecimentos e práticas de gerenciamento de maneira uniforme em todos os projetos de uma empresa ou departamento.
A equipe de gerenciamento do projeto é responsável pela determinação do que é aplicável a cada projeto em questão.
O gerenciamento no dia-a-dia das atividades do projeto é necessário para o seu sucesso, mas não o suficiente.
Conclusão
Gerenciamento de projetos é uma abordagem de pensar e agir Gerenciar todos os aspectos de um projeto garante maiores chances de sucesso do mesmoOs planos, os relatórios e as reuniões com a equipe não garantirão, sozinhos, o sucesso do projetoGerenciamento de riscos, mudanças e comunicação é fundamentalAs pessoas, e não os números, fazem o projeto “acontecer”
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Referências Bibliográficas
Carvalho, Marly Monteiro de e Roque Rabechini Jr.. Construindo competências para gerenciar projetos: teoria e casos. São Paulo:Atlas, 2009, 2ª. Edição.
Project Management Institute; Project Management Body of Knowledge Guide (PMBok Guide) – 3ª Edição. Newton Square: Project Management Institute, 2004.
Sabbag, Paulo Yazigi; Gerenciamento de Projetos e Empreendedorismo - São Paulo: Saraiva, 2009.
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