clima laboral chile

Revista ABANTE, Vol. 9, Nº 1, pp. 3-33 (abril 2006)

ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMALABORAL EN CHILE

ANDRÉS RAINERI B.*

ABSTRACT

Research shows that the style used by a supervisor to manage his/hersubordinates determines the organizational climate perceived by thelatter. At the same time literature argues that organizational climateperceptions affect the work performance of the subordinates. Most ofthis research has been conducted with samples of managers from NorthAmerica and Europe. Nevertheless employee management tends to behighly determined by the characteristics of local culture. This paperpresents the results of a study about the managerial styles used by asample of Chilean managers and its relationship to the organizationalclimate perceived by their subordinates. Two measures of managerialstyles perceptions are used to predict the subordinate’s organizationalclimate perceptions. These results are discussed in consideration ofprevious literature, local results are compared to those obtained inother cultures, and findings are discussed in relation to local workculture.

Keywords: Management Style, Organizational ClimateJEL Classification: M1: Business Administration

RESUMEN

Hay abundante investigación que indica que el estilo de gestión usa-do por los administradores afecta el clima organizacional percibidopor sus subordinados y este clima impacta en el desempeño laboral deestos últimos. Esta literatura fundamenta sus hallazgos principalmentecon muestras de ejecutivos y administradores de Norteamérica y Euro-pa. Sin embargo, la gestión de personas tiende a ser muy afectada porlas características de la cultura nacional y organizacional donde éstase desarrolla. Este artículo presenta los resultados de un estudio so-bre los estilos de gestión usados por una muestra de administradores

* Escuela de Administración, Pontificia Universidad Católica de Chile, e-mail:[email protected]: Mis agradecimientos a los evaluadores y al editor por sus valiosos co-mentarios y sugerencias.

4 REVISTA ABANTE, VOL. 9, Nº 1

en Chile y del clima organizacional que perciben sus subordinados.Además, se analiza la capacidad de predicción de dos mediciones delestilo de gestión como determinante del clima laboral. Finalmente, sediscuten los resultados obtenidos en función de la literatura preexis-tente, se comparan los resultados locales con los obtenidos por otrosautores en el extranjero, y se discuten las implicancias de estos ha-llazgos en función de algunas características de la cultura local.

Un abundante cuerpo de literatura se ha dedicado en los últimos 60 añosa investigar la relación existente entre el estilo de gestión usado por lossupervisores de grupos de trabajo, el clima organizacional percibido por sussubordinados y el desempeño laboral de estos últimos (Lewin, Lippitt yWhite, 1939; Likert y Likert, 1976; Hendricks, 1979; Duffee, 1980; Goleman2000; Stringer, 2002; Bloch y Whiteley, 2003; Siwatch, 2004). Esta literaturamuestra que el estilo de gestión usado por los administradores afecta elclima organizacional percibido por sus subordinados y este clima impacta enel desempeño laboral de estos últimos. Sin embargo, no hay investigaciónsobre la relación entre estas variables en Chile. Es importante analizar estasrelaciones en el contexto local debido a que la gestión de organizaciones,y en particular la administración de personas, tiende a ser muy afectadapor las características de la cultura nacional y organizacional donde esta sedesarrolla (Bhagat et al. 1990; House et al. 1996; Marchese, 2001). Poresa razón esta investigación analiza si la capacidad de predicción del estilode gestión como determinante del clima laboral se replica en una muestrade grupos de trabajo en Chile.

En las próximas secciones de este documento se revisa la literaturasobre la relación entre los conceptos de clima organizacional, estilos degestión, desempeño laboral y cultura de trabajo. En una sección siguientese presenta una medición empírica del clima organizacional que percibengrupos de subordinados en diferentes unidades de trabajo en Chile, y seintenta predecir estas percepciones de clima en función de dos medicionesindependientes de los estilos de gestión usados por los administradores deesos grupos de trabajo: las opiniones de los subordinados respecto a losestilos de gestión usados por sus administradores y las autoevaluaciones delos mismos administradores sobre los estilos de gestión que ellos consideranque usan. Finalmente, se discuten los resultados obtenidos en función de laliteratura preexistente y de la cultura de trabajo local.

ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL 5

I. CLIMA ORGANIZACIONAL Y ESTILOS DE GESTION

El clima organizacional se puede definir como “las percepciones directaso indirectas de la gente, sobre un conjunto de propiedades del ambientelaboral en que esas personas trabajan y que se supone influye en susmotivaciones y conductas” (Litwin y Stringer, 1968). Así, factoresorganizacionales como la estructura o los tipos de recompensas que se usanson entendidos por los trabajadores en base a sus percepciones. El climaorganizacional es un tamiz, no mide la realidad tal cual es, sino que cómoella es percibida. Existen numerosas investigaciones referentes al climaorganizacional en Chile. Muchas de estas investigaciones discuten ydesarrollan modelos conceptuales (Bersezio y Pérez, 1996; Lotito, 1992;Mella, 1995; Muñoz et al. 1995), otras adaptan cuestionarios a la realidadlocal (Larraín, 1976; Chamorro et al. 1982; Rojo y Hurtado, 1996) y otrashan desarrollado cuestionarios de climas específicos para ciertos contextoso industrias (Astudillo, 1985; Avilés, 1992; Muñoz et al. 1995; Bidegain yRojas, 1996).

A pesar de la multiplicidad de variables que pueden afectar el clima deuna organización, la literatura enfatiza el rol preponderante de losadministradores y líderes en la generación del clima organizacional (Pritchardy Karasick, 1973; Likert y Likert, 1976; Goleman, 2000; Stringer, 2002). Laliteratura suele confundir los conceptos de liderazgo y administración. Losadministradores planifican, organizan, controlan e influencian los procesos,procedimientos y objetivos de la organización. Los líderes desarrollan unavisión futura, fomentan el entusiasmo de sus seguidores por esa visión ypromueven el cambio (Bennis, 1989; Covey, 1993; Drucker, 2001). Ambasactividades se pueden ejecutar con una diversidad de estilos. Por ejemplo,se puede liderar de manera autoritaria o buscar consenso sobre una visión.También se puede administrar un proceso productivo de manera democráticao hacerlo de manera coercitiva. Los estilos pueden ser usadosindependientemente de si una persona cumple un rol de líder o deadministrador. En lo que resta de este texto usaremos el concepto de estilosde dirección o de gestión para referirnos a las preferencias conductualesusadas para ejercer indistintamente ambos roles.

En sus inicios la literatura sobre liderazgo (por ejemplo, Stogdill, 1948;Mann, 1959) asoció un conjunto de rasgos o atributos de personalidad (porejemplo, iniciativa, seguridad en sí mismos(as), inteligencia, carisma, etc.)


con los líderes exitosos. Posteriormente, durante las décadas de 1950 y1960, otros autores se concentraron en las conductas ejecutadas por laspersonas en posiciones de liderazgo para poder diferenciar a los líderesexitosos de los que no lo eran. A partir de estas investigaciones se comenzóa hablar de estilos de conducta y diferentes autores empezaron a describirestilos específicos de gestión o liderazgo. Por ejemplo, Shaw (1955) describióun estilo que llamó autocrático, otro autor (McMurry, 1958) definió unestilo que denominó benevolente-autocrático y, en la misma época,Tannenbaum y Schmidt (1958) propusieron un continuo de estilos en el quelos líderes podían aumentar sus conductas de autoridad. Estas descripcionesiniciales llevaron a otros autores a clasificar los diferentes estilos en funciónde dimensiones conductuales. Por ejemplo, en la Ohio State University sepropuso la existencia de dos grupos principales de conductas que definena un líder: el grado en que los líderes muestran consideración por el bienestardel resto del grupo y el grado en que el líder organiza el trabajo para el logrode objetivos. Estos dos conjuntos de conductas mostraron estarcorrelacionados positivamente con indicadores de efectividad (Fleishman,1953; Gagné y Fleishman, 1959; Hemphill y Coons, 1957). A partir de estaliteratura otros autores desarrollaron categorizaciones de estilos de liderazgoen las que se propuso que la efectividad de los líderes depende no sólo desus comportamientos y creencias, sino que además de las características defactores situacionales, tales como el nivel de madurez de sus subordinados,el tipo de tarea a enfrentar y las necesidades del ambiente del trabajo, entreotras variables (Hersey y Blanchard, 1982; Likert, 1961; Blake y Mouton,1964; Fiedler, 1965; Benfari, 1999; McClelland y Burnham, 1976; McClellandy Boyatzis, 1982; Goleman, 2000; Antonakis et al. 2003). Estos modelossituacionales muestran que no existe un estilo “ideal” que pueda ser usadoen todas las situaciones. De acuerdo a Goleman et al. (2002, p. 53) “Porlo general, el mejor y más efectivo de los líderes... posee la habilidad paracambiar de estilo dependiendo de la situación”.

II. LA RELACION ENTRE ESTILOS DE GESTION, CLIMA Y RESULTADOS

La literatura sugiere que el estilo de gestión de un supervisor afecta laspercepciones de clima organizacional de sus subordinados y estaspercepciones afectan el desempeño laboral de los últimos (Goleman 2000;Bloch y Whiteley, 2003; Stringer, 2002). La relación entre estilos de dirección


y clima organizacional ha sido confirmada en diferentes tipos deorganizaciones y poblaciones (Lewin et al. 1939; Hendricks, 1979; Duffee,1980; Goleman, 2000; Siwatch, 2004). Otras investigaciones empíricas hanencontrado una relación entre el clima organizacional imperante en unaunidad y el desempeño obtenido por ésta, también en una diversidad deorganizaciones y poblaciones (Hendrix y McNichols, 1984; Laschinger etal. 2001; Denison, 1990; Thackray, 2001). En un metaanálisis de la literatura,Carr et al. (2003) compararon los resultados de 51 estudios empíricos queestudiaron la relación entre clima laboral y resultados laborales a nivelindividual. En este estudio los autores concluyeron que el clima laboral teníaun impacto sobre los estados emocionales, las creencias y las conductas delos trabajadores, afectando a través de éstas el desempeño laboral, el bienestarpsicológico y el compromiso de los empleados con su trabajo. Otrasinvestigaciones han encontrado evidencia empírica simultánea tanto de larelación entre los estilos de gestión y las percepciones de clima organizacional,como del clima laboral con el desempeño de los subordinados (Likert yLikert, 1967; Al-Jafary y Hollingsworth, 1983; Sala, 2003; Wishner et al.2005; Ekvall y Ryhammar, 1998; Boerner y Freiherr von Streit, 2005). Porúltimo, otros estudios han descrito una relación directa entre liderazgo yrendimiento (Weiner y Mahoney, 1981; Smith et al. 1984). En Chile laliteratura que analiza la relación existente entre estilos de gestión, climaorganizacional y resultados es escasa. En una de las pocas investigaciones,Sandoval (2003) encontró una relación positiva entre estilos de liderazgo delos directores de una muestra de colegios y el clima organizacional alinterior de sus instituciones. También en Chile, Pedraja y Rodríguez (2004)encontraron una relación positiva entre algunos estilos de liderazgo y eficaciade una muestra de organizaciones públicas.

III. EL IMPACTO DE LA CULTURA NACIONAL EN LA ADMINISTRACIONDEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

La gestión de organizaciones tiende a ser muy afectada por lascaracterísticas de la cultura nacional y organizacional donde ésta se desarrolla.Esto último es particularmente cierto para los aspectos de gestión relacionadoscon la administración de personas, como lo son los estilos de gestión (Bhagatet al. 1990; Boyacigiller y Adler, 1991; Cox, et al. 1991; Jackson y Shuller,1995; Cheng, 1995; House et al. 1996; Marchese, 2001 y Aguinis y Henle,


2002, entre otros). La cultura de trabajo se puede entender como el conjuntode valores y normas de comportamiento que caracterizan el ambiente laboralde una organización (Hofstede, 1991). Estos valores y normas decomportamiento son usados como reglas para tomar decisiones y definenlas relaciones entre las personas y los grupos al interior de la organización.Por ejemplo, en una cultura de trabajo donde el individualismo es un valorpredominante, los miembros de la organización podrían tener expectativasde recibir instrucciones individuales respecto a qué y cómo hacer el trabajo,así como esperar recompensas por sus contribuciones específicas. Además,en este tipo de cultura, se esperaría que las personas se ocupen de supropio desarrollo y cuidado. El impacto de la cultura local afecta laimplementación de prácticas de gestión. Por ejemplo, Hultman (1995) yKirkman y Shapiro (1997) han encontrado que los empleados de filialesextranjeras suelen resistir cambios provenientes desde la administración,cuando éstos se oponen a sus valores y creencias locales. Este mismoefecto ha sido observado cuando empresas europeas o norteamericanastratan de introducir programas de gestión en empresas o filialeslatinoamericanas, sin el debido proceso de razonamiento y socialización(Wood y Caldas, 2002). Debido a lo anterior es importante entender lascaracterísticas de la cultura laboral de un país para poder comprendercuáles formas de trabajo y de relación son más aceptadas y/o promovidaspor la cultura y cuáles pueden ser consideradas contraculturales (Tannenbaumy Davis, 1969), y más difíciles de asimilar.

Estudios recientes describen a la cultura de trabajo chilena con rasgosde paternalismo, de evitar conflictos, autoritaria y de improvisación, entreotros. Por ejemplo, Rodríguez (2001) y Raineri (2003) han descrito como unrasgo predominante en la cultura de trabajo chilena al paternalismo y au-toritarismo. Pucheu (1991) describe la tendencia a evitar la confrontacióndentro de un mismo grupo de poder, Rodríguez (2001) habla de la"desconfianza" como actitud básica, que dificulta buscar solucionescompartidas, y Raineri (2003) describe una tendencia a evitar conflictos.Por último, Hofstede (1980) describe en la cultura chilena una tendencia aevitar los riesgos. Son estos rasgos particulares de una cultura de trabajolos que pueden hacer que algunas prácticas de gestión de personas, queoperan adecuadamente en una cultura, sean en otra cultura casi como unaforma de gestión contracultural. Específicamente, Jaeger (1986) y Bour-


geois y Boltvinik (1981) mencionan a los países latinoamericanos como unade las regiones donde el uso de algunas prácticas de gestión, como eltrabajo en equipo, usadas en países con baja distancia de poder, se veríandificultadas por las características de su cultura nacional. Es por esta últimarazón que se ha decidido realizar esta investigación empírica, para analizarsi la relación entre estilos de gestión y el clima organizacional, observadaen la literatura académica internacional, se replica en la realidad local.

IV. CAUSALIDAD ENTRE ESTILO, CLIMA Y DESEMPEÑO

Se han usado varios métodos diferentes para verificar las relacionescausales propuestas entre estilos de gestión, clima organizacional y desem-peño. El más común es el uso de cuestionarios de opinión para recolectardatos tanto de estilos de dirección como de clima laboral. Generalmenteambos cuestionarios son respondidos por los subordinados, que evalúan elestilo de sus jefes y el clima organizacional. Esta metodología posee laventaja de que evalúa directamente las creencias y percepciones de lossubordinados, que son las que afectan su comportamiento (Goleman, 2000).Sin embargo, esta metodología también posee el riesgo de incurrir en varianzacomún entre ambas mediciones, producto de que los mismos sujetos respon-den los dos cuestionarios (Podsakoff et al. 2003). Con este método no esposible confirmar la existencia de una relación de causalidad, ya que nopermite diferenciar la varianza común de una posible relación causa efecto.Otro método usado para clarificar la existencia de las relaciones causalespropuestas es el uso de ecuaciones estructurales. Este tipo de métodospermite contrastar las relaciones entre múltiples variables, en base a lasvarianzas y covariazas observadas, y su ajuste a las predicciones propues-tas. Al considerar un mayor número de variables, y sus interrelaciones, estemétodo hace más difícil desestimar una relación causal significativa, ya querequeriría desestimar la multiplicidad de relaciones propuestas en el modeloestructural y confirmadas empíricamente. Con este tipo de modelos Martiny Bush (2006), Kangis y Williams (2000) y Conger et al. (2000) hanencontrado evidencia que apoya las relaciones de causalidad entre liderazgo,clima organizacional y desempeño laboral. Otros pocos estudios han usadométodos de tipo experimental (Lewis, 2000; Jung y Avolio, 2000). Porejemplo, Jung y Avolio (2000) manipularon los estilos de liderazgo en unasituación controlada, encontrando que éste impactaba tanto en las percep-


ciones de los subordinados como en la productividad de los mismos. Otraaproximación metodológica usada para apoyar la existencia de causalidadentre estas variables consiste en controlar el momento en que se evalúanlas diferentes variables involucradas en la relación causal propuesta. Coneste método Patterson, et al. (2005) analizaron la relación entre climaorganizacional y productividad en una muestra de 55 empresas inglesas. Enuna primera etapa evaluaron el clima organizacional en las empresas de lamuestra y un año después la productividad de las mismas, encontrando unarelación positiva entre ambas variables. Con una metodología similar Denison(1990), Gordon y DiTomaso (1992), y Patterson, Warr y West (2004)también obtuvieron una relación positiva entre estudios de clima organizacionale indicadores de rendimiento, estos últimos evaluados con posterioridad enel tiempo. En síntesis, la relación de causalidad entre estilos, clima y des-empeño ha sido apoyada por estudios con modelos de ecuaciones estruc-turales, modelos experimentales y modelos longitudinales. Un método alter-nativo, que permite controlar el problema de varianza común que surge altener un mismo evaluador opinando sobre las variables causales y depen-dientes, es el uso de evaluadores independientes para ambas variables(Podsakoff, et al. 2003). No se encontró literatura en que se usara estaúltima metodología para evaluar la relación entre estilos y clima. Este últimométodo se usó en el presente estudio.

V. METODO

Se efectuaron dos mediciones sobre los estilos de dirección usados porlos supervisores: la opinión de sus subordinados, y una autoevaluación.Ambas mediciones se efectuaron administrando una encuesta. Se usó lamedición de la opinión de los subordinados, ya que son las opiniones deéstos las que deberían tener un impacto más directo sobre sus percepcionesde clima organizacional. Además, este es el método más usado en la lite-ratura. Se usó la segunda medición de los estilos de dirección, lasautoevaluaciones, porque permite eliminar el potencial problema de varianzacomún que puede ocurrir en la primera medición, cuando las variablesdependiente e independiente son recogidas de los mismos sujetos (Podsakoffet al. 2003). Sin embargo, el método de autoevaluación también poseepotencial de incorporar sus propias fuentes de error sistemático. El máscomún de éstos es el sesgo de deseabilidad social o tendencia de los que


responden a magnificar el dominio o presencia de atributos que considerensocialmente valorados. Es posible disminuir el sesgo de deseabilidad socialreduciendo la ansiedad de los evaluados al entregar instrucciones en que seenmarca la medición en un contexto de desarrollo y no de evaluación(Bailey y Fletcher, 2000; Beehr et al. 2001; Fletcher y Baldry, 2000; Johnson,2000; Hetland y Sandal, 2003). También contribuye a disminuir el efecto dedeseabilidad social el asegurar a los evaluados de que no existen respues-tas correctas o incorrectas y pidiendo honestidad al responder (Podsakoffet al. 2003). Todas estas instrucciones se incorporaron a la autoevaluaciónpara minimizar este sesgo potencial. Por último, los subordinados ademásentregaron sus percepciones sobre el clima laboral imperante en su unidadde trabajo por medio de una segunda encuesta.

En total, en este estudio participaron 148 administradores y 612 subor-dinados, con un promedio de 4,0 subordinados por cada administrador. Lasencuestas fueron distribuidas entre alumnos de un programa de MBA.Todos los evaluados poseían más de seis años de experiencia laboral. Lasencuestas fueron distribuidas con anticipación a las sesiones de un curso deliderazgo y comportamiento organizacional. La casi totalidad de los evalua-dos pertenecían a diferentes organizaciones y a una amplia variedad deindustrias. A los participantes se les pidió entregar una carta a sus subor-dinados con una petición e instrucciones para responder los dos cuestiona-rios. Estas instrucciones estaban destinadas a aminorar algunos de los másfrecuentes sesgos que surgen por parte de los subordinados al evaluar a sussuperiores. Por ejemplo, el temor a recibir represalias si son honestos alentregar evaluaciones negativas de sus superiores, o el deseo de complacera su supervisor entregando evaluaciones excesivamente positivas (Fletchery Baldry, 2000; Silverman et al. 2005). En las instrucciones a los evaluadoresse enfatizó la confidencialidad y el anonimato de las opiniones, se pidióhonestidad para que la información entregada fuera de utilidad, y seenfatizaron como objetivos de la evaluación el desarrollo de habilidades yel propósito de desarrollo de investigación científica que se perseguían,según lo sugerido por Podsakoff et al. (2003). Los que contestaron devol-vieron los cuestionarios en sobres cerrados al profesor del curso en laprimera sesión del mismo. En el análisis de datos las respuestas de lossubordinados a ambos cuestionarios fueron promediadas para cada adminis-trador, para permitir la comparación entre las evaluaciones de los subordi-nados y las autoevaluaciones. Sólo 113 de los supervisores respondieron laautoevaluación.


VI. INSTRUMENTOS

En la presente investigación se utilizó la clasificación de estilos de gestióndescrito por Goleman (2000), quien define seis estilos de gestión que inclu-yen un amplio espectro de conductas. Muchos de los estilos incluidos enesta tipología se asemejan a los descritos en otros modelos (por ejemplo,Hersey y Blanchard, 1982; Blake y Moutton, 1964). Incluso el modelo deliderazgo transaccional comparte muchas de las conductas descritas enalgunos de estos estilos (por ejemplo, ver Antonakis et al. 2003). Ademáseste modelo incorpora un estilo que no es considerado en otras tipologíaso modelos, el coercitivo, que suele ser usado por muchos administradoresy posee impactos particulares sobre el comportamiento de los subordinados(Zellars et al. 2002). Una última razón para el uso del modelo de Goleman(2000) es que los estilos descritos son usados independientemente de si lasituación requiere liderar hacia un nuevo estado deseado o administrar elstatu quo. Por esto el modelo es aplicable a cualquier relación supervisor-subordinado. Los estilos de gestión evaluados en este estudio son los si-guientes (adaptados de Bloch y Whiteley, 2003 y Goleman, 2000):

Coercitivo: Se caracteriza por dar instrucciones sin solicitar opiniones oleer reacciones. Controla de cerca a sus subordinados, se apoya con fre-cuencia en feedback negativo y exige obediencia inmediata.

Directivo: Se distingue por proveer de una visión y dirección de largoplazo, definir la manera de lograrla, pedir opiniones a sus subordinados, perocontrolar la toma final de decisiones. Administrar con firmeza pero justiciay entregar un balance de feedback positivo, y negativo.

Afiliativo: Este se concentra en desarrollar relaciones amistosas y favo-rece el feedback positivo y evita el negativo.

Democrático: Da participación al equipo para definir dirección y planesenfatizando la importancia del consenso para la toma de decisiones.

Exigente: Lidera con su ejemplo. Se caracteriza por ser autoexigente yexigir de igual manera a sus subordinados.

Formador: Fomenta la autoevaluación de fortalezas y debilidades entresus subordinados y los ayuda a definir metas de desarrollo personal de largoplazo. Además, fomenta la búsqueda de soluciones por los propios afecta-dos y aprender de errores.

Se desarrolló un cuestionario para evaluar los seis estilos de dirección enbase al cuestionario de Bloch y Whiteley (2003) y a las descripciones delos estilos efectuadas por Goleman (2000). Se adaptaron y redactaron pre-


guntas en un lenguaje que fuese sencillo y comprensible para todo tipo depersonas, incluso aquellos de bajo nivel de educación. En un estudio pilotose eliminaron y modificaron preguntas que pudieran ser de difícil compren-sión para los que respondieron o que tuvieran una redacción inadecuada.Finalmente, se usó una versión con tres preguntas en cada dimensión. Cadapregunta estaba compuesta por un enunciado describiendo conductas repre-sentativas del estilo de dirección que evaluaba. Además, este enunciadoestaba acompañado por una escala Likert con puntajes desde el 0 (Nunca)hasta el 10 (Siempre), en la que se le pedía al que contestaba que evaluarala frecuencia de uso de esas conductas.

También se desarrolló un cuestionario para evaluar el clima organizacionalen base al cuestionario de Stringer (2002) y al cuestionario de Bloch &Whiteley (2003). Se adaptaron preguntas de estos cuestionarios para seisdimensiones de clima organizacional:

Estructura: Sentimiento de los empleados de entender la organización desu trabajo y tener una definición clara de sus objetivos, tareas, roles yresponsabilidades.

Estándares: Sentimiento de contar con estándares desafiantes de desem-peño, sentir presión a mejorar el rendimiento y de contar con la motivaciónpara lograrlo.

Responsabilidad: Percepción existente entre los empleados de poder tomardecisiones sobre su trabajo, sin tener que contar con la autorización deotros, en las dimensiones apropiadas.

Flexibilidad: Énfasis que se pone en fomentar la generación de ideas yexplorar el potencial de éstas. Aceptación de la toma de riesgos calculadoso preferencia por maneras seguras y conocidas de operar. Mantención delas reglas en lo mínimo necesario para promover la innovación.

Reconocimiento: Sentimiento de que se recompensa adecuadamente porel trabajo bien hecho. Énfasis en la utilización del premio en lugar delcastigo.

Compromiso: Sentimiento de pertenencia de los empleados a su organi-zación, lealtad hacia ésta y sus objetivos, y sensación de ser un miembrovalioso dentro del grupo de trabajo.

En el cuestionario de clima se usó una escala Likert con puntajes desdeel 1 (Nunca) hasta el 5 (Siempre) en la que se le pedía al que lo respondieraque evaluara el clima de trabajo que observaba en su equipo. Para cadaenunciado, se le pidió que marcara con una cruz para indicar con cuántaprecisión la frase describía lo que ocurría en su equipo o unidad de trabajo.


VII. RESULTADOS

A. Análisis preliminar de los cuestionarios

Para evaluar la confiabilidad de las dimensiones de los cuestionarios aquíusados se estimó el indicador Alfa de Crombach para cada dimensión. ElAlfa de Crombach para las seis dimensiones del cuestionario de estilos degestión fluctuó entre 0,44 y 0,77 (Coercitivo: alfa = 0,50; Directivo: alfa =0,76; Afiliativo: alfa = 0,50; Democrático: alfa = 0,44; Exigente: alfa = 0,54y Formador: alfa = 0,76). Nunnaly (1978) ha indicado 0,70 como un coefi-ciente aceptable de confiabilidad. El análisis de confiabilidad sugiere laexistencia de más de un componente al interior de aquellas escalas con unvalor Alfa de Crombach más bajo. Sin embargo, no es el propósito de esteestudio identificar cuáles son las dimensiones que mejor describen y sinte-tizan el conjunto de conductas con las que un administrador puede afectarel clima laboral percibido por los miembros de su equipo de trabajo, o desi hay independencia entre las dimensiones de estos dos constructos. Elpropósito de este trabajo es el de evaluar si el comportamiento de losadministradores, expresado a través de sus estilos de dirección, tiene capa-cidad predictiva sobre el clima organizacional. Como argumentan Mayer etal. (2004) es posible dejar el análisis de la existencia de posibles factoressubyacentes a una variable predictiva para ser investigados a posteriori dela comprobación de la capacidad predictiva propuesta en el modelo causal.

También se efectuó un análisis de confiabilidad de las dimensiones delcuestionario de clima organizacional con el indicador Alfa de Crombach. ElAlfa de Crombach para las seis dimensiones del cuestionario fluctuó entre0,64 y 0,83 (Estructura: alfa = 0,78; Estándares: alfa = 0,70; Responsabi-lidad: alfa = 0,72; Flexibilidad: alfa = 0,64; Reconocimiento: alfa = 0,70; yCompromiso alfa = 0,83). Estos valores pueden ser considerados entremoderados y altos. Sin embargo, las limitaciones antes descritas tambiénson válidas para algunas de las escalas de clima organizacional.

B. Análisis preliminar de las particularidades del uso de estilos de gestión enuna muestra chilena

Los promedios y desviación estándar de las dimensiones de estilos degestión aparecen en el Cuadro I tanto para la evaluación hecha por los


subordinados como para la versión de autoevaluación. Además, el Cua-dro I presenta las correlaciones existentes para cada estilo entre las eva-luaciones de los subordinados y las autoevaluaciones y también los resulta-dos de una prueba t de dos colas para comparar las diferencias en cadaestilo entre las evaluaciones de los subordinados y las autoevaluaciones.Los resultados de la prueba t indican que sólo en el estilo Exigente elpuntaje promedio asignado por los subordinados en comparación con lasauto evaluaciones fue significativamente más bajo. Este último resultadoindica que los supervisores se perciben a sí mismos usando más el estiloExigente que lo que perciben sus propios subordinados. Este resultado podríaaparecer como contraintuitivo y es difícil de explicar. Quizá la redacción delos ítems produjo una diferencia de interpretación de los enunciados entreambos grupos. Otra posible explicación es que exista una diferencia devaloración de este estilo con otras culturas donde este estilo ha sido eva-luado. Por ejemplo, la muestra del estudio de Goleman (2000) provinoprincipalmente de Estados Unidos y Europa. Quizás en la cultura chilena ladeseabilidad social de este rasgo sea mayor que en las poblaciones delestudio de Goleman generando las diferencias observadas. Otra explicaciónalternativa puede ser que en la muestra chilena exista una mayor distanciaentre la intención de los ejecutivos a ser exigentes y el atreverse efectiva-mente a exigir a otros. El presente estudio no entrega suficientes datos paraconfirmar o desmentir estas posibles explicaciones. Es necesario diseñarnuevas mediciones para evaluar las posibles explicaciones a las diferenciasencontradas entre supervisores y subordinados en este estilo de gestión. Enel resto de los estilos no aparecieron diferencias estadísticamente significa-tivas entre los puntajes promedio asignados por los subordinados y las auto-evaluaciones. El Cuadro I también presenta las correlaciones Pearson entrelas evaluaciones de los subordinados y las autoevaluaciones para cada estilode dirección. Casi todas ellas son estadísticamente significativas, pero sonbajas y fluctúan entre 0,21 y 0,50. Esto indica que existe un acuerdo entreleve y moderado en las opiniones de subordinados y las autoevaluacionesen el grado de presencia de estos estilos para cada sujeto evaluado.


CUADRO IPromedios y desviación estándar para los estilos de gestión en versión de eva-luación por los subordinados y versión de autoevaluación y prueba t para mues-tras dependientes para comparar diferencias entre ambas evaluaciones.

Se efectuó un análisis de varianza con un factor de Mediciones Repetidaspara evaluar las diferencias de los promedios de puntajes asignados por lossubordinados a los estilos de gestión de sus supervisores el que arrojó unefecto significativo (F = 56,51; gl = 5; p<0,000). El mismo análisis se repitiópara las autoevaluaciones y también resultó significativo (F = 24,86; gl = 5;p<0,000). El Cuadro II muestra los resultados de comparaciones múltiplespost hoc pareadas con el estimador Bonferroni entre todos los promediospara los estilos de gestión, tanto asignados por los subordinados, como auto-asignados. El estimador Bonferroni incorpora un ajuste más restrictivo paracomparaciones múltiples para disminuir la aparición de posibles efectossignificativos producto de la casualidad cuando se ejecutan muchascomparaciones simultáneas. En el caso de las evaluaciones de lossubordinados se encontró que las evaluaciones más altas se presentaban enlos estilos Directivo y Formador. Luego, con puntajes más bajos se ubicanlos promedios para los estilos Coercitivo, Democrático y Afiliativo. Finalmente,con el menor puntaje se ubica el promedio del estilo Exigente.

Evaluación de los subordinados Autoevaluación

Promedio Desviación Estándar

Promedio Desviación Estándar

Correlación Pearson Auto y

Subordinados

Prueba t (g.l.=112)

Exigente 5,25 1,28 6,01 1,60 0,32** -4,97** Afiliativo 6,14 1,27 6,4 1,41 0,21* -1,20 n/s Directivo 7,28 1,39 7,61 1,63 0,27** -0,95 n/s Coercitivo 6,48 1,24 6,20 1,45 0,43** 1,72 n/s Democrático 6,25 1,53 6,50 1,45 0,50** -1,05 n/s Formador 6,94 1,30 7,00 1,33 0,38** 0,04 n/s ** Análisis es significativo al nivel de 0,01 (2-colas). * Análisis es significativo al nivel de 0,05 (2-colas). n/s Análisis NO significativo.


CUADRO IIComparaciones múltiples post hoc pareadas con el estimador Bonferroni entretodos los promedios para los estilos de gestión asignados por los subordinadosy para las autoevaluaciones.

Para las autoevaluaciones se encontró un patrón similar, en el que laevaluación promedio más alta se presentaba en el estilo Directivo seguidapor el estilo Formador. Con puntajes más bajos se ubican los promedios delos estilos Democrático y Afiliativo. Por último, con los puntajes más bajosen las autoevaluaciones aparecen los estilos Coercitivo y Exigente.

El cuestionario de percepciones de clima organizacional también muestradiferencias significativas en las diferentes dimensiones del cuestionario. ElCuadro III muestra los promedios y desviación estándar de las dimensionesde clima organizacional.

Par Comparado Diferencia Promedio Evaluaciones Subordinados

Diferencia Promedio Auto- evaluación

Exigente – Afiliativo -0.88** -0.41 n/s Exigente - Directivo -2.02** -1.60** Exigente - Coercitivo -1.22** 0.19 n/s Exigente - Democrático -0.99** -0.49 n/s Exigente - Formador -1.69** -1.00** Afiliativo - Directivo -1.14** -1.19** Afiliativo – Coercitivo -0.34n/s 0.22 Afiliativo - Democrático -0.11 n/s -0.09 n/s Afiliativo - Formador -0.80** -0.59 n/s Directivo – Coercitivo 0.80** 1.41** Directivo - Democrático 1.00** 1.11** Directivo - Formador 0.34 ** 0.61* Coercitivo - Democrático 0.23 n/s -0.30n/s Coercitivo - Formador -0.47* -0.80** Democrático - Formador 0.69** -0.50 n/s


CUADRO IIIPromedios y desviación estándar para las dimensiones de Clima Organizacional.

Se efectuó un Anova de Mediciones Repetidas para evaluar las diferenciasde los promedios de puntajes asignados por los subordinados a las dimensionesde clima organizacional, la que arrojó un efecto significativo (F=86,82; gl=5;p<0,001). El Cuadro IV muestra los resultados de comparaciones múltiplespost hoc pareadas con el estimador Bonferroni entre los promedios de lasdimensiones de clima organizacional. En este análisis se encontró que lospuntajes más altos se presentaron en las dimensiones de clima de Estructura,Estándares y Compromiso. En un segundo grupo, con puntajes más bajos,se ubican los promedios de las dimensiones de Flexibilidad, Reconocimientoy Responsabilidad.

CUADRO IVComparaciones múltiples post hoc pareadas con el estimador Bonferroni entretodos los promedios de las dimensiones de clima organizacional percibido por lossubordinados.

Promedio Desviación Standard

Estructura 3 ,93 0,54 Estándares 4 ,11 0,46 Responsabilidad 3 ,23 0,65 Flexibilidad 3 ,12 0,67 Reconocimiento 3 ,30 0,68 Compromiso 3 ,59 0,59

iarrieta

Nota adhesiva

MigrationConfirmed definida por iarrieta

iarrieta

Sello


En síntesis, los análisis de las respuestas a las dos mediciones de estilosde dirección y a la única medición de clima organizacional muestran que losevaluadores lograron discriminar en el grado de presencia de los diferentesestilos de dirección usados y en las percepciones de las dimensiones declima organizacional evaluadas. Se puede argumentar que las comparacionesentre promedios de estilos en ambas muestras indican que los estilos másusados son los estilos Directivo y Formador, y los menos usados son losestilos Exigente y Coercitivo. A su vez, los promedios en las dimensionesde clima indican que los subordinados consideran que en sus grupos detrabajo existe una mayor presencia de Estructura, Estándares y Compromisopor sobre las dimensiones de Flexibilidad, Reconocimiento y Responsabilidad.

C. Análisis de la relación entre los estilos de dirección y el clima organizacional

El Cuadro 5 compara las correlaciones de las dimensiones de estilos dedirección con las dimensiones de clima organizacional obtenidas en esteestudio, tanto en su versión de autoevaluación como en la evaluación porsubordinados, con los resultados reportados por Goleman (2000). Al compararlas correlaciones obtenidas en la muestra de Chile con las correlacionespresentadas por Goleman, en todos los casos se observa una relación positivade los estilos de gestión Afiliativo, Directivo, Democrático y Formador contodas las dimensiones de clima. En el caso de las evaluaciones de lossubordinados de este estudio, la mayoría de estas correlaciones son positivas.En el caso de las autoevaluaciones sólo algunas de estas correlaciones sonpositivas. Goleman no presenta coeficientes de significación, aunque sumuestra era mucho mayor que la presente y sus correlaciones de magnitudesmuy similares. Las principales diferencias entre este estudio y los resultadosde Goleman se presentan en la relación de los estilos Exigente y Coercitivocon las dimensiones de clima. En la muestra de Goleman el estilo coercitivose relaciona de manera negativa con las dimensiones de clima. En esteestudio, en las evaluaciones de estilo de los subordinados, el estilo coercitivotiene una relación negativa con la mayoría de las dimensiones de clima,aunque no todas son significativas. Sin embargo, hay una de estas relacionesque es positiva y significativa: la del estilo Coercitivo con la dimensión declima de Estándares. En las autoevaluaciones el estilo coercitivo tiene unarelación negativa con todas las dimensiones de clima, aunque no todas sonsignificativas. Esta diferencia se comentará en la siguiente sección. Otro


resultado de este estudio en Chile que difiere con los resultados presentadospor Goleman se observa al correlacionar el estilo Exigente con las dimensionesde clima. En Goleman (2000) casi todas las relaciones entre clima y el estiloExigente son negativas. En la muestra de Chile, tanto para las evaluacionesde estilo de los subordinados como para las autoevaluaciones, estas relacionesson casi todas positivas, aunque sólo unas pocas son significativas. Tambiénse discutirá esta discrepancia en la siguiente sección.

CUADRO VCorrelaciones entre los estilos de gestión y las dimensiones de climaorganizacional.

Estudio de Goleman (2000). Este autor no entrega indicadores de significanciade las correlaciones.

Evaluaciones de estilos de gestión según los subordinados en la muestrachilena

Estructura Estándares Responsabilidad Flexibilidad Reconocimiento Compromiso Exigente -0,28 -0,27 0,04 -0,07 -0,29 -0,20 Afiliativo 0,37 0,31 0,16 0,27 0,48 0,34 Directivo 0,44 0,38 0,21 0,32 0,54 0,35 Coercitivo 0,11 0,02 -0,37 -0,28 -0,18 -0,13 Democrático 0,35 0,22 0,23 0,28 0,42 0,26 Formador 0,38 0,39 0,08 0,17 0,43 0,27

iarrieta

Sello


CUADRO V (Continuación)Autoevaluaciones de estilos de gestión en la muestra chilena

** Correlación es significativa al nivel de 0,01 (2-colas).* Correlación es significativa al nivel de 0,05 (2-colas).n/s Análisis NO significativo.

La proposición principal de este estudio es analizar la relación entre losestilos de gestión de los administradores y las percepciones de climaorganizacional de los subordinados en una muestra chilena. Para estimarla capacidad predictiva de los estilos de gestión sobre el clima organizacionalse efectuó un análisis de regresión usando los estilos de dirección de lasevaluaciones de los subordinados como predictores y las dimensiones declima como variables dependientes. Este análisis de regresión se presentaen la primera parte del Cuadro VI y muestra que las varianzas de lasdimensiones de clima son explicadas por los estilos de dirección entre un 16por ciento y un 37 por ciento. Además, en una segunda parte del CuadroVI se presentan los resultados de un análisis de regresión usando lasautoevaluaciones de estilos de dirección como predictores y las dimensionesde clima como variables dependientes. Este segundo análisis muestra quelas autoevaluaciones de estilos de gestión también predicen el clima percibidopor los subordinados, aunque con una proporción de varianza explicada algomenor. De esta manera, los resultados de este estudio apoyan la principalproposición aquí planteada.

Estructura Estándares Responsabilidad Flexibilidad Reconocimiento Compromiso Exigente 0,19* 0,09 n/s -0,04 n/s 0,23* 0 ,13 n/s 0,10 n/s Afiliativo 0,21* 0,10 n/s 0,00 n/s 0,22* 0 ,25** 0,09 n/s Directivo 0,08 n/s 0,11 n/s -0,01 n/s 0,05 n/s 0 ,05 n/s 0,10 n/s Coercitivo -0,12 n/s -0,05 n/s -0,20** -0,01 n/s 0 ,01 n/s -0,06 n/s Democrátic 0,24** 0,15 n/s 0,24** 0,24** 0,23* 0,33** Formador 0,17n/s 0,13 n/s 0,10 n/s 0,15 n/s 0 ,17 n/s 0,27**


CUADRO VIAnálisis de Regresión usando los estilos de dirección obtenidos de la evaluaciónde los subordinados y las auto-evaluaciones como predictores y las dimensionesde clima como variables dependientes.

Evaluaciones efectuadas por los subordinados

Autoevaluaciones

** Regresión es significativa al nivel de 0,01 (2-colas).* Regresión es significativa al nivel de 0,05 (2-colas).n/s Análisis NO significativo.

VIII. CONCLUSIONES Y LIMITACIONES

De este estudio se pueden obtener dos conclusiones principales. Laprimera contribución es que replica en una muestra chilena la relación,descrita para otras culturas (McClelland y Burnham, 1976; McClelland yBoyatzis, 1982; Goleman, 2000; Stringer, 2002; Wishner et al. 2005), entreestilo de gestión y clima laboral. Estos resultados sugieren que en Chile, aligual que en otros países, los ejecutivos pueden afectar el clima organizacionalpercibido por sus subordinados. En este estudio, las relaciones entre losestilos de gestión y el clima laboral se analizaron usando dos medicionesindependientes de estilos de gestión: la de los subordinados y las

R2 F Estructura 0,22 6,53** Estándares 0,18 4,95** Responsabilidad 0,14 3,62** Flexibilidad 0,19 5,31** Reconocimiento 0,29 9,42** Compromiso 0,35 12,39**

R2 F Estructura 0,16 3,38** Estándares 0,05 0,88 n/s Responsabilidad 0,12 2,21 Flexibilidad 0,13 2,65* Reconocimiento 0,11 2,22 Compromiso 0,14 2,89*


de las autoevaluaciones de los supervisores. La importancia de que lasautoevaluaciones de estilos de gestión también hayan mostrado la capacidadde predecir el clima organizacional percibido por los subordinados radica enque las autoevaluaciones son una medición independiente de la medición declima organizacional, eliminando el posible efecto de varianza común podríasurgir al predecir clima con las evaluaciones de los subordinados. El hechode que el porcentaje de varianza explicado por las autoevaluaciones seamenor que el explicado por las evaluaciones efectuadas por los subordina-dos se puede deber, en parte, al posible efecto de varianza común generadoal predecir clima con las evaluaciones de los subordinados. Sin embargo,también es posible explicar esta diferencia de impacto en función de lossesgos emocionales y cognitivos que pueden afectar las autopercepciones.Por ejemplo, la tendencia a sobreevaluarse en indicadores que son altamen-te valorados socialmente, o a subevaluarse en indicadores de bajadeseabilidad social. También las autoevaluaciones pueden ser afectadas porproblemas de autoestima o por la capacidad de las personas paraautomonitorear su comportamiento (Guthrie y Schwoerer, 1994; Miller yCardy, 2000; Silverman et al. 2005). Es probable que la proporción devarianza de clima organizacional explicada por los estilos de dirección ra-dique en un punto intermedio entre la varianza explicada por las evaluacio-nes de los subordinados, con una potencial sobreestimación por un efectode varianza común, y las autoevaluaciones de los propios supervisores, conuna potencial subestimación o sobreestimación de algunos indicadorescomo producto de los sesgos emocionales y cognitivos propios delas autoevaluaciones. A pesar de las diferencias parciales de opinión, lasautoevaluaciones de estilo de gestión mostraron capacidad de predecir laspercepciones de clima laboral de los subordinados. Esto sugiere que elgrado de desacuerdo entre ambos evaluadores es sólo parcial y que losposibles sesgos desde ambos puntos de vista, subordinados y administrado-res, alteran, pero no anulan, el efecto medido.

Una segunda conclusión de este estudio es que los estilos de gestiónExigente y Coercitivo mostraron una relación positiva con algunas dimen-siones de clima organizacional que no son consistentes con los resultadosde otros estudios similares en otras culturas. En la literatura extranjera losestilos Exigente y Coercitivo son descritos con una relación negativa con lasdiferentes dimensiones de clima organizacional (Goleman, 2000; Bloch yWhiteley, 2003). Sin embargo, estos mismos autores admiten que en mu-chas oportunidades estos estilos de gestión pueden tener un impacto positivo


sobre el clima organizacional, por ejemplo, al fomentar más precisión ydirección sobre el quehacer en el trabajo o establecer estándares de des-empeño. En la presente investigación no se controlaron las característicasdel trabajo de los subordinados, por lo que no es posible verificar si es eltipo de trabajo el que impactó en que el estilo Exigente (y en una de lasdimensiones de clima, también el estilo Coercitivo) haya tenido una relaciónpositiva sobre el clima organizacional. Otra posible explicación de la rela-ción positiva de los estilos Exigente y Coercitivo, con algunas dimensionesde clima organizacional, puede generarse a partir de las características dela cultura de trabajo chilena descrita en otros estudios. Como se señalóantes, la cultura de trabajo chilena ha sido descrita con rasgos de paternalismo,evitación de conflictos, autoritaria y de improvisación, entre otros (Rodríguez,2001; Raineri, 2003). En este sentido los estilos Exigente y Coercitivo pue-den aparecer como una forma más afín con la cultura de trabajo local: losocialmente establecido y esperable. A su vez, otros estilos de Gestióncomo el Democrático pueden aparecer como una forma de gestión“contracultural” (Tannenbaum y Davis, 1969). Sin embargo, el que losestilos Exigentes y Coercitivos sean más afines a la cultura local no signi-fica que sean los más adecuados para administrar a las personas. Simple-mente son estilos fácilmente aceptados, sin necesariamente considerar suefectividad, implicancias éticas, o las circunstancias en las que se usan.Otras formas de relación, como por ejemplo el estilo Democrático, puedenser más adecuadas para responder creativamente y con flexibilidad a unentorno cambiante y complejo como el actual, aun cuando su uso sea menosfrecuente debido a su carácter contracultural (Tannenbaum y Davis, 1969).Lamentablemente, los datos de este estudio no permiten descartar o con-firmar empíricamente esta explicación alternativa de la relación positiva delos estilos Exigente y Coercitivo con algunas dimensiones de climaorganizacional. Tampoco es posible, a partir de estos datos, concluir respec-to a la existencia de subdimensiones al interior de estos estilos, algunas delas cuales podrían tener un impacto positivo y otras un impacto negativosobre algunas dimensiones de clima. Estas tareas quedan pendientes parafuturas investigaciones.


REFERENCIAS

Aguinis, H. y Henle, C.A. (2002). “The search for universals in cross-cultural organizationalbehavior”. En J. Greenberg (Ed.), Organizational Behavior: The State of the Science (2nded.). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

Al-Jafary, A. y Hollingsworth, A. (1983). An Exploratory Study of Managerial Practices inthe Arabian Gulf Region. Journal of International Business Studies. 14: 2, número espe-cial sobre Cross-Cultural Management (Otoño) 43-152.

Alvarez, F. (1998). “Predicción del compromiso del personal a partir del análisis del climaorganizacional”. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones. 14(3): 333-344.

Antonakis, J., Avolio, B. y Sivasubramaniam, N. (2003). “Context and leadership: anexamination of the nine-factor full-range leadership theory using the Multifactor LeadershipQuestionnaire”. The Leadership Quarterly 14: 261–295.

Astudillo, C. (1985). “Cuestionario de clima organizacional en instituciones financieras”. Tesis(Licenciatura en Psicología). Universidad Católica de Santiago.

Avilés, I.C. (1992). “Estudio exploratorio del clima organizacional de los trabajadores portua-rios de Valparaíso”. Memoria de Universidad Católica de Santiago.

Bailey, C. y Fletcher, C. (2002). “The impact of multiple source feedback on managementdevelopment: findings from a longitudinal study”. Journal of Organizational Behavior.3(7): 853-867.

Benfari, R. (1999). Understanding and changing your management style. Jossie Bass. SanFrancisco.

Bennis, W. (1989). On becoming a leader. Canada: C&C Associates.Beehr, T.A., Ivanitskaya, L., Hansen, C.P., Erofeev D., Gudanowski, D.M. (2001). “Evaluation

of 360 Degree Feedback Ratings: Relationships with Each Other and with Performanceand Selection Predictors”. Journal of Organizational Behavior, 22(7): 775-788.

Bersezio, P.A. y Pérez, A.C. (1996). “Un estudio exploratorio entre clima organizacional yel ausentismo laboral femenino, posibles relaciones y factores asociados”. Memoria paraoptar al título de Trabajo Social, Universidad Católica de Santiago.

Bhagat, R.S., Kedia, B.L. Crawford, S.E. y Kaplan, M.R. (1990). “Cross-cultural issues inorganizational psychology: Emergent trends and directions for research in the 1990s”.En C.L. Cooper y I.T. Robertson (Eds.), International review of organizational psychology,5: 59-99. New York: Wiley.

Bidegain C., M.P. y Rojas, M. (1996). “Estudio de satisfacción laboral en una agroindustriade la V Región y su relación con clima organizacional y estilo de liderazgo”. Santiago,Chile. Tesis (psicólogo). Universidad de Chile. Departamento de Psicología. Universidadde Chile.

Blake, R. y Mouton J. (1964). The Managerial Grid. Houston, Texas: Gulf Publishing.Bloch, S. y Whiteley, P. (2003). “Complete Leadership: A practical guide for developing

your leadership talents”, Pearson. London.Boerner, S. y Freiherr von Streit, C. (2005). “Transformational leadership and group climate:

empirical results from symphony orchestras”. Journal of Leadership & OrganizationalStudies: Winter issue.

Bourgeois, L.J. y Boltvinik, M. (1981). OD in cross-cultural settings: Latin America. CaliforniaManagement Review, 23: 75-81.

Boyacigiller, N.A., y Adler, N.J. (1991). “The parochial dinosaur: Organizational science in aglobal context”. Academy of Management Review, 16: 262-290.

Carr, J.Z., Schmidt A.M., Ford, J.K. y DeShon, R.P. (2003). “Climate perceptions matter: ameta-analytic path analysis relating molar climate, cognitive and affective states, andindividual level work outcome”. Journal of Applied Psychology, 88(4):605-619.

Chamorro, V., Contreras, B., Guerrero, T. y Matheson, P. (1982). “Clima organizacional:Consistencia interna de un instrumento y perfil de una organización”. Tesis (AsistenteSocial). Universidad Católica de Santiago.


Cheng, C.C. (1995). “New trends in reward allocation preference: A Sino/U.S. comparison”.Academy of Management Journal, 38: 408-428.

Conger J.A., Kanungo R.N. y Menon S. T. (2000). “Charismatic leadership and followereffects”. Journal of Organizational Behavior 21:(7 ) 747–767.

Covey, S. (1993). El liderazgo centrado en principios. Buenos Aires: Paidós.Cox, T.H., Lobel, S.A. y McLeod, P.L. (1991). “Effects of ethnic group cultural differences

on cooperative and competitive behavior on a group task”. Academy of ManagementJournal 34: 827-847.

Denison, D.R. (1990). Corporate Culture and Organizational Effectiveness. New York: JohnWiley & Sons.

Drucker, P. (2001). The essential Drucker. New York: Harper Collins Publishers, Inc.Duffee D. (1980). Correctional Management: Change and Control in Correctional

Organizations. Englewood Cliffs, New Jersey. Prentice Hall.Ekvall, G. y Ryhammar, L. (1998). “Leadership Style, Social Climate and Organizational

Outcomes: A study of a Swedish University College”. Creativity and InnovationManagement. 7(3): 126.

Fiedler, F. (1965). “Engineer the Job to Fit the Manager,” Harvard Business Review, 43:115-22.

Fiedler, F. (1967). A Theory of Leadership Affectiveness. New York: McGraw-Hill.Fleishman, E.A. (1953). “Leadership climate, human relations training, and supervisory

behavior”. Personnel Psychology, 6: 205-222.Fletcher, C. y Baldry, C. (2000). “A study of individual differences and self-awareness in the

context of multi-source feedback”. Journal of Occupational and OrganizationalPsychology, 73(3): 303-319(17).

Gagné, R.M. y Fleishman, E.A. (1959). Psychology and human performance: an introductionto psychology. New York: Holt.

Goleman, D. (2000). “Leadership that gets results”. Harvard Business Review, marzo-abril.Goleman, D., Boyatzis, R. y McKee. (2002). A. Primal Leadership: Realizing The Power Of

Emotional Intelligence, Harvard Business School Press, Boston.Gordon, G.G. y DiTomaso, N. (1992). “Predicting Corporate Performance from Organizational

Culture”, Journal of Management Studies, 29: 783-798.Guthrie, J. y Schwoerer, C. (1994). “Individual and Contextual Influences on Self-Assessed

Training Needs”. Journal of Organizational Behavior, 15(5): 405-422.Hemphill, J.K. y Coons, A.E. (1957). “Development of the Leader Behaviour Description

Questionnaire”. In R.M. Stogdill y A.E. Coons (Eds), Leader Behaviour and Measurement.Columbus: Ohio State University, Journal of Social Issues, 12: 41-49.

Hendrix, W.H. y McNichols, C.W. (1984). “Organizational effectiveness as a function ofmanagerial style, situational environment, and effectiveness criterion,” Journal of Expe-rimental Education, 52(3): 145-151.

Hendricks, H.W. (1979). “Leaders’ behavior, subordinates’ reactions, and perceptions oforganizational climate and effectiveness.” Perceptual and Motor Skills, 49 (3): 803-816.

Hersey, P. y Blanchard, K.H. (1982). Management of Organizational Behavior: Utilizing humaresources (4th ed.). Englewood, NJ: Prentice-Hall.

Hetland, H. y Sandal, G. (2003). “Transformational leadership in Norway: Outcomes andpersonality correlates”. European Journal of Work and Organizational Psychology. 12(2):147-170.

Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: International Differences in Work-related Values.Newbury Park, CA: Sage.

Hofstede, G. (1991). Cultures and Organizations. The software of the mind. New York: McGrawHill.

House, R., Wright, N. y R Aditya. (1996). “Cross-Cultural Research on OrganizationalLeadership: A Critical Analysis and a Proposed Theory”. En New Perspectives onInternational Industrial/Organization Psychology, Capítulo 20, 535-625. Editores: P.Christopher Earley y Miriam Erez.


Hultman, K.E. (1995). “Scaling the wall of resistance”. Training & Development, October:15-18.

Jackson S.E. y Shuller, R.S. (1995). “Understanding Human Recourses Management in theContext of Organizations and Their Management”. Annual Review of Psychology. 46:237-264.

Jaeger, A.M. (1986). “Organization development and national culture: Where’s the fit?”Academy of Management Review, 11: 1787-190.

Johnson, J. (2000). “Differences in supervisor and non-supervisor perceptions of quality cultureand organizational climate”. Public Personnel Management 29(1): 119-128.

Jung, D. y Avolio, B. (2000). “Opening the black box: an experimental investigation of themediating effects of trust and value congruence on transformational and transactionalleadership”. Journal of Organizational Behavior. 21(8): 949–964.

Kangis, D.P. y Williams, S.G. (2000). “Organisational climate and corporate performance: anempirical investigation”. Management Decision. 38(8): 531-540.

Kirkman, B. y Shapiro, D. (1997). “The Impact of National Culture on Employee ResistanceTo Teams: Toward a Model of Globalized Self-Managing Work Team Effectiveness”.Academy of Management Review 22(3): 730-7

Larraín, S. (1976). “Estudio exploratorio de un instrumento para medir clima organizacional”.Memoria para optar al título de Psicología. Universidad de Chile.

Laschinger, H. Finegan, J. y Shamian, J. (2001). “The impact of workplace empowerment,organizational trust on staff nurses’ work satisfaction and organizational commitment”.Health Care Manage Rev 26: 7-23.

Lewin, K., Lippitt, R. y White, R.K. (1939). “Patterns of aggressive behaviour in experimentallycreated social climate”. Journal of Social Psychology, 10: 271-301.

Lewis, K. (2000). “Leaders Display Emotion: How Followers Respond to Negative EmotionalExpression of Male and Female Leaders”. Journal of Organizational Behavior, 21(2):221-234.

Likert, R. y Likert, J. (1976). New Ways of Managing Conflict, New York: McGraw-Hill.Likert, R. (1961). New patterns of management. New York: Mc-Graw Hill.Litwin, G. y Stringer, R. (1968). Motivation and Organizational Climate. Boston: Harvard

University Press.Lotito, F. (1992). Relación entre la percepción de clima organizacional y algunas caracte-

rísticas de personalidad. Un estudio exploratorio. Memoria para optar al título de psico-logía. Universidad Católica de Santiago.

Mann, R.D. (1959). “A review of the relationship between personality and performance insmall groups”, Psychological Bulletin 66(4): 241-70.

Marchese, Marc C. (2001). “Matching Management Practices to National Culture in India,Mexico, Poland, and the U.S.”. Academy of Management Executive, 15(2): 130, 3p.

Martin, C. y Bush, A. (2006). “Psychological Climate, Empowerment, Leadership Style, andCustomer-Oriented Selling: An Analysis of the Sales Manager–Salesperson Dyad”. Journalof the Academy of Marketing Science, 34(3): 419-438.

Mayer, J.D., Salovey, P. y Caruso, D. R. (2004). “Emotional intelligence: Theory, findings,and implications”. Psychological Inquiry, 15: 197-215.

McClelland, D.C. y Boyatzis, R. E. (1982). “Leadership motive pattern and long term successin management”. Journal of Applied Psychology, (67): 737-743.

McClelland, D.C. y Burnham, D. H. (1976). “Power is the Great Motivator”, Harvard Busi-ness Review, 54.

McMurry, R. (1958). “The Case for Benevolent Autocracy”, Harvard Business Review, 36:82-90.

Mella Pérez, V.A. (1995). “Evaluación de la satisfacción laboral y su relación con laAutoestima”. Santiago, Chile Tesis (psicólogo). Universidad de Chile. Departamento dePsicología. Universidad de Chile.

Miller, J. y Cardy, R. (2000). "Self-Monitoring and Performance Appraisal: Rating Outcomesin Project Teams”. Journal of Organizational Behavior. 21(6): 609-626


Muñoz, M.C.; Ramírez ,L.P. y Costti, M.S. (1995). “Estudio exploratorio sobre la posibleasociación entre los factores de las políticas de bienestar, capacitación y prevención deriesgos y el clima organizacional, en empresas constructoras de tipo edificación de vi-vienda no habitacional, afiliadas a la Cámara Chilena de la Construcción, de la RegiónMetropolitana durante 1995”. Memoria para optar al título de Trabajo Social. Universi-dad Católica de Santiago.

Nunnaly, J. (1978). Psychometric theory. New York: McGraw-Hill.Patterson, M.G., West, M.A.; Shackleton, V.J.; Dawson, J.F.; Lawthom, R.; Maitlis, S.,

Robinson, D.L. y Wallace, A.M. (2005). “Validating the organizational climate measure:links to managerial practices, productivity and innovation”. Journal of OrganizationalBehavior 26: 379–408.

Patterson, M.G., Warr, P.B. y West, M.A. (2004). “Organizational climate and companyperformance: the role of employee affect and employee level”. Journal of Occupationaland Organizational Psychology, 77: 193–216.

Pedraja, L. y Rodríguez, E. (2004). “Efectos del Estilo de Liderazgo sobre la Eficacia de lasOrganizaciones Públicas”. Revista Facultad de Ingeniería, U.T.A. (Chile) 12(2): 63-73.

Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B.; Lee, J.Y. y Podsakoff, N.P. (2003). “Common MethodBiases in Behavioral Research: A Critical Review of the Literature and RecommendedRemedies”. Journal of Applied Psychology, 88(5): 879–903.

Pritchard, R.D. y Karasick, B.W. (1973). “The effect of organizational climate on managerialjob performance and job satisfaction”. Organizational Behaviour and Human Performance,9: 126-146.

Pucheu, A. (1991). “Uso de los estilos de manejo del conflicto, uso de los estilos de liderazgoy efectividad del liderazgo, en la relación entre las supervisoras de servicios hospitalariosy sus subordinados de nivel profesional.” Tesis para optar al título de Psicólogo. PontificiaUniversidad Católica de Chile. Santiago, Chile.

Raineri, A. (2003). “El impacto de la cultura nacional en la administración de equipos detrabajo en Chile”. Estudios de Administración. 10(2): 28-57.

Rojo, R. y Hurtado, P. (1996). “Estudio de las Características Psicométricas de un Instrumen-to de Medición de Clima Organizacional”. Tesis para optar al título de Psicólogo. U deChile.

Rodríguez, D. (2001). Gestión Organizacional: Elementos para su estudio. Santiago, Chile:PUC. Centro de Extensión.

Sala, F. (2003). “Leadership in Education: Effective U.K. College Principals. Nonprofit”Management and Leadership. 14(2): 171-189.

Sandoval, M.E. (2003). “El Estilo de Liderazgo del Director y su Incidencia en el ClimaOrganizacional de la Unidad Educativa”. Tesis de Grado presentada a la Facultad de Hu-manidades en cumplimiento parcial de los requisitos para optar al Grado Académico deMagíster en Educación, Mención Gestión Educacional. Universidad de Santiago de Chile.

Shaw, M. (1955). “A Comparison of Two Types of Leadership in Various CommunicationNets,” Journal of Abnormal and Social Psychology, 50: l27-34.

Silverman, S.B., Pogson, C.E. y Cober, A.B..(2005). “When employees at work don’t get it:A model for enhancing individual employee change in response to performance feedback”.Academy of Management Executive, 19(2): 135-147.

Siwatch, A. (2004). Library Management: Leadership Style Strategies and OrganizationalClimate. New Delhi, Shree.

Smith, P.B., Carson, K.P. y Alexander, R.A. (1984). “Leadership: It can make a difference”.Academy of Management Journal, 27: 765-776.

Stogdill, R. (1948). “Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of the Literature”,Journal of Psychology, 25: 35-71.

Stringer, R. (2002). Leadership and Organizational Climate. Prentice Hall, New Jersey.Tannenbaum, R. y Davis, S.A. (1969). “Values, man and organizations”. Industrial

Management Review, 10, 67-83.Tannenbaum R. y Schmidt, W. (1958). “How to Choose a Leadership Pattern”. Harvard Bu-

siness Review, 36: 95-101.


Thackray, J. (2001). “Feedback for Real. The Gallup”. Management Journal Thursday, mar-zo, 15.

Weiner, N. y Thomas A.M. (1981). “A Model of Corporate Performance as a Function ofEnvironmental, Organizational and Leadership Influences”, Academy of ManagementJournal, 24(3): 453-470

Wishner, A. (2005). Kohrt. J. y Norton, A. (2005). Best Practices: Applying ManagementAnalysis of Excellence to Immunization. Medical Practice Management. marzo-abril: 275-278.

Wood, T. y Caldas, M. (2002). “Adopting imported managerial expertise in developingcountries: the Brazilian experience. Academy Of Management Executive, 16(2): 18-32.

Zellars, K., Tepper, B. y Duffy, M. (2002). “Abusive supervision and subordinates”organizational citizen behavior”. Journal of Applied Psychology. 87(6): 1068-1076


ANEXO IENCUESTA DE ESTILOS DE DIRECCION

Directivo:• Cuando tiene una visión, o toma una decisión, nuestro jefe nos

inspira a aceptarla.• Nuestro jefe nos comunica sus ideas de manera efectiva y nos

entusiasma para seguirlas.• Cuando los empleados no se desempeñan como es debido, él/ella

nos dice en forma calma pero directa en qué hemos fallado.Coercitivo:

• Nuestro jefe cree que la única forma de obtener resultados esusando una firme disciplina.

• Nuestro jefe usa con mucha frecuencia amenazas y críticas paraobtener lo que quiere.

• Él/Ella exige que sus empleados sigan sus instrucciones al pie de laletra.

Democrático:• Nuestro jefe acostumbra a buscar oportunidades para que

participemos y expongamos nuestras ideas.• Lidera al equipo por consenso del grupo y no por un control directo.• Él/Ella piensa que el plan de trabajo debe representar las ideas de

sus empleados.Formador:

• Al discutir acerca del rendimiento se concentra en ayudarnos ennuestro desarrollo más que en los mismos resultados.

• Si mis ideas o trabajo no son las adecuadas mi jefe me ayuda apensar cómo podría hacer las cosas de manera diferente.

• Él/ella se concentra en mejorar el desempeño de los empleados, enlugar de insistir en un determinado nivel de rendimiento.

Exigente:• A mi jefe le es difícil tolerar a personas que no alcanzan los

estándares de rendimiento que son críticos para el éxito.• Con frecuencia nos quita tareas si cree que no estamos respondiendo

de acuerdo con los estándares establecidos.• Para nuestro jefe es importante que sigamos su ejemplo.


Afiliativo:• Mi jefe cree que mantener contentas y motivadas a las personas en

este equipo es más importante que lograr resultados.• Nuestro jefe evita que en nuestro equipo se creen discusiones que

puedan terminar en conflictos.• Él/ella cree que el desarrollar relaciones personales estrechas con

los empleados es lo que caracteriza a un buen administrador.


ANEXO 2ENCUESTA CLIMA ORGANIZACIONAL

Estructura:• En este equipo los objetivos y la manera de alcanzarlos son claros

y compartidos por todos.• Aquí la gente entiende la relación entre su trabajo diario y los

objetivos organizacionales de largo plazo.• Aquí las personas conocen los procedimientos y las políticas

relevantes a su trabajo .Estándares:

• Los miembros del equipo entienden el nivel de desempeño que seespera de sus cargos.

• En esta organización se espera calidad en el desempeño de lagente.

• Todos tenemos metas desafiantes pero realistas.• Aquí no se tolera mediocridad en productos, servicios o desempeño.

Responsabilidad:• Tenemos libertad para tomar decisiones y administrar presupuestos.• Practicamos la delegación de tareas hasta donde sea posible.• Aquí se fomenta la toma de riesgos calculados aceptando aciertos

y errores.Flexibilidad:

• En este equipo se fomenta que las personas tomen la iniciativa pararesolver problemas.

• Evitamos las reglas y procedimientos innecesarios.• Estamos autorizados para alterar guías y procedimientos si es

necesario.Reconocimiento:

• Aquí se acostumbra a reconocer y recompensar el buen trabajomás que criticar y castigar errores.

• Aquí la retroalimentación y/o evaluaciones del desempeño sonprecisas y a tiempo.

• Las recompensas son un buen reflejo de la contribución individual.Compromiso:

• Aquí los jefes cooperan con sus colaboradores o subordinados.• Aquí se fomenta la colaboración entre empleados y entre grupos


Encuesta de Clima Organizacionalpara alcanzar los objetivos de la organización.

• Aquí los miembros del equipo poseen identidad y orgullo de equipo.• Se involucra a todos los empleados en las decisiones claves que se

toman.• Aquí se mantiene informados a los colaboradores y empleados sobre

lo que está ocurriendo.

clima laboral chile

Documents

en chile y

y en particular

los evaluadores y

clima organizacional

clima en funcin

y se discuten

trabajo en chile

ejecutivos y administradores