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8/16/2019 Clase2_AOEstrategiaOperaciones1

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Estratégia de Operaciones 1 Docente Ing. J. Paredes C.

UNIVERSIDAD SAN PEDRO

Ingeniería Informática y de Sistemas Administración

Sistemas de Producción / Gestión de Operaciones

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN LAS OPERACIONES

Los gerentes toman numerosas decisiones importantes que influyen en la forma en que unaorganización proporciona valor a sus clientes. Para saber si sus decisiones son eficaces y guían a diario ala organización, necesitan un medio para entender el desempeño en todos los niveles de la organización,

así como en las operaciones. En el modelo de la cadena de valor se expuso la importancia de lainformación sincronizada y los lazos de retroalimentación como el fundamento para integrar y administrartodos los elementos de la cadena de valor. La información da la base para evaluar a los proveedores yhacerles saber qué tan bien están trabajando; para determinar la calidad de los insumos, el desempeñodel proceso, los productos y resultados; para evaluar las experiencias de los clientes después de la ventaa fin de determinar su satisfacción; y proveer una base para hacer mejoras adicionales en los bienes yservicios, así como en los procesos que los generan y distribuyen. Además, la buena información es vitalpara coordinar el flujo de materiales e información dentro de la cadena de valor y administrar todos losaspectos de sus operaciones. Más adelante, en este capítulo, se hablará más acerca de la medición y lacadena de valor.

Las decisiones buenas se facilitan por medio de la medición, que es el tema que las anécdotas queabren este capítulo tienen en común. En la primera es probable que usted fuera más que renuente a volarcon ese piloto. Sin embargo, la analogía con los negocios no está muy alejada de ella. Muchas empresas

aún administran sus organizaciones viendo sobre todo las mediciones financieras, y ponen poca atencióna las operativas y de otro tipo, que son importantes para la empresa y sus clientes. Por otro lado, en elsegundo episodio, qué sorpresa recibió el cliente del banco cómo resultado del cajero capacitado yfacultado que midió el tiempo de espera y le dio un servicio excelente. ¿Imagina cuál es el aspecto quesubyace en el tercer episodio? (la respuesta se verá en la sección siguiente).

La medición da una base objetiva para tomar decisiones. Jeff Bezos, presidente de Amazon.com,explica así la importancia de tomar decisiones basadas en hechos: "Para todo líder en la empresa, nosólo para mí, hay decisiones que pueden tomarse por análisis. Ésas son las de mejor clase. . . estánbasadas en hechos. Lo grandioso con las decisiones basadas en hechos es que tienen prioridad sobre la

jerarquía. La persona más nueva de la empresa tiene la posibilidad de ganar un argumento a la personade más rango con una decisión basada en hechos. Por desgracia existe otro conjunto grande dedecisiones que no es posible reducir a un problema matemático." Esto también significa que los gerentes

de operaciones deben basarse tanto en análisis basados en el buen juicio como en los datos.Hay varias preguntas por plantear respecto a la medición en las operaciones:o ¿Cómo debe medirse el desempeño de los bienes y servicios?o ¿De qué manera se debe medir el desempeño de los procesos a lo largo de la cadena de valor?o ¿En qué forma hay que medir el desempeño conjunto de la organización, y cómo se relaciona con las

operaciones internas?

En este capítulo se estudia el tema de la medición del desempeño en las operaciones, procesos y el nivelorganizacional. En capítulos posteriores se examinan otras mediciones detalladas del desempeño que serelacionan en específico con decisiones de administración de operaciones, tales como el inventario,tiempos de espera de servicio y eficiencia de la manufactura. Las mediciones eficaces ayudan a losgerentes a entender el desempeño actual, predecir el desempeño futuro y mejorar la comunicación contodos los niveles de la administración y la fuerza de trabajo.

ALCANCE DE LA MEDICION DEL DESEMPEÑOLa información se obtiene del análisis de datos. Estos, a su vez, provienen de la medición.

Medición es el acto de cuantificar el criterio de desempeño (métrica) de las unidades organizacionales,bienes y servicios, procesos, personas y otras actividades de negocios. Por ejemplo, el área deoperaciones terrestres de American Airlines tiene que ver sobre todo con el servicio que reciben lospasajeros en los aeropuertos. De manera rutinaria mide varios factores que los clientes han dicho sonimportantes, tales como tiempo de espera para adquirir boletos, tiempo para iniciar el abordaje despuésde llegar a la sala de espera, tiempo de entrega del equipaje y limpieza de la cabina. Los datos se reúnen


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en forma mensual por medio de auditorías en cada aeropuerto y por un equipo de apoyo en campo deobservadores capacitados que visitan los aeropuertos para revisar las características del desempeñomencionadas, así como otros factores tales como la seguridad. Varios gerentes, inclusive elvicepresidente de operaciones, revisan los resultados. Analizan las tendencias y, si se confirman, aplicanmedidas correctivas. Otro ejemplo es el del gerente de un restaurante que mide la calidad de la comida y

del servicio, el costo, la productividad, la exactitud de la orden, la velocidad de atención, la entrega atiempo por parte de los proveedores y otras mediciones del desempeño. Estas se comparan con datos desatisfacción del cliente que ayudan a entender cómo mantener y mejorar la satisfacción. El recuadro Lasmejores prácticas en administración de operaciones acerca de eBay brinda otro ejemplo del alcance eimportancia de la medición en las organizaciones competitivas de hoy.

Las buenas mediciones del desempeño permiten a los gerentes controlar el proceso y tomardecisiones sobre la base de hechos, no opiniones. Además, dan un "registro" del desempeño, ayudan aidentificar deficiencias en éste y hacen que los logros sean visibles para la fuerza de trabajo, el mercadode valores y otros participantes. Saber que se está haciendo un buen trabajo, o que se está trabajandomejor que antes, es una motivación poderosa para la mayoría de los trabajadores. Sin embargo, unamétrica equivocada del desempeño es peligrosa. La frase popular "según te miden te desempeñas"destruye las buenas intenciones. ¿Ahora ve lo que está mal en el tercer episodio con que comienza estecapítulo? Los ingenieros pudieron obtener productos mucho más rápido por medio de diseñar

trivialidades que los clientes no querían. . . Después de todo, ésa era la manera en que se les evaluaba yrecompensaba.

Muchas empresas administran sus operaciones con el empleo de un conjunto limitado de datos dedesempeño. Por ejemplo, sólo observan indicadores financieros, tales como costos o ingresos, omediciones de la productividad, como eficiencia de la mano de obra o utilización del equipo. Un sistemalimitado de medición del desempeño es miope, no ve la complejidad de la organización como un todo. Porotro lado, tener demasiadas medidas del desempeño es tan malo como no tener suficientes. Cuando Fordestudió los enfoques de administración de Mazda, Donald Peterson, el antiguo presidente, señaló: "Quizálo más importante es que Mazda ha identificado los tipos de información y registros que son en verdadútiles. No se molesta con otros datos. [En ford] nos cargábamos de montañas de datos inútiles y nosahogábamos con demasiados niveles de control para ellos. Por consiguiente, la selección de lasmediciones correctas, no demasiadas ni muy pocas, es una decisión muy importante que todos losgerentes deben tomar.

En el nivel operativo las empresas tienden a adquirir enormes volúmenes de datos. Aunque tales datosson útiles y necesarios para realizar las operaciones diarias, por lo general no son apropiados para elanálisis de los altos directivos. Las organizaciones necesitan un proceso para transformar los datos, porlo general en alguna forma integrada, en información que el nivel más alto de la administración puedaentender y con la cual pueda trabajar. Por ejemplo, algunas empresas desarrollan un índice agregado desatisfacción del cliente (ISO por medio de ponderar los resultados sobre la satisfacción, participación demercado y ganancias o pérdidas de los clientes. Por ejemplo, en su Indicador de la Calidad del Servicio,Federal Express integra 10 mediciones clave del desempeño, las cuales son revisadas a diario por la altadirección (véase el recuadro de Las mejores prácticas en administración de operaciones, más adelante,en este capítulo).

Lo normal es que las organizaciones de clase mundial utilicen de tres a diez mediciones del desempeño

por proceso, en función de un conjunto de aspectos tales como la complejidad de los bienes y servicios,número de segmentos de mercado, presiones competitivas y riesgos de falla. Los analistas y agentes delmercado de valores por lo general no utilizan más de ocho mediciones del desempeño en una pantallade computadora, debido a que la evaluación simultánea de más de ocho indicadores parece estar másallá del límite de la mente humana. Sin embargo, al utilizar tecnologías inteligentes, tales como análisisestadístico y otros sistemas cuantitativos de apoyo a las decisiones, los gerentes obtienen una visiónsignificativa a partir de un número mayor de variables del desempeño

Las mediciones del desempeño se clasifican en varias categorías clave:


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o financieraso cliente y mercadoo seguridado calidado tiempoo flexibilidado innovación y aprendizajeo productividad

Dentro de cada una de estas categorías hay mediciones de nivel organizacional que son de interés sobretodo para los gerentes de alto nivel, así como mediciones más específicas que son utilizadas por losgerentes de otros niveles. Algunas de ellas se resumen en la tabla 1. Se proveerá un panorama de talescategorías para ayudarle a entender el alcance de la medición del desempeño.

Mediciones financieras Las mediciones financieras a menudo tienen la máxima prioridad en las organizaciones de negocios. Elprecio y el costo son indicadores clave del desempeño. Por ejemplo, el sector bancario vigila de cerca loscostos asociados con la revisión de transacciones de las cuentas. La banca por Internet se promueve

debido a que tiene una ventaja distintiva: el costo estimado por transacción es de uno por ciento del quetiene en una sucursal.

Tabla No 1: Alcance de la medición del desempeño de la empresa y las operaciones

Las empresas dan seguimiento a los proveedores como parte de su proceso de evaluación y parapredecir los efectos sobre la estabilidad financiera de la organización.

Las mediciones financieras tradicionales que utilizan las empresas incluyen los ingresos, rendimientosobre la inversión, utilidad de operación, margen de utilidad antes de impuestos, utilización de activos,crecimiento, ingreso por bienes y servicios nuevos, utilidades por acción y otros indicadores de liquidez.Las mediciones financieras clave en Boeing Airlift y Tanker Programs, que producen transportes militaresgrandes en una industria intensiva en capital, son los rendimientos sobre ventas, rendimiento sobre ac-tivos netos y rotación neta de activos. Por otro lado, entre sus indicadores financieros clave Ritz-CarltonHotel Company vigila lautilidad antes de impuestos, depreciación y amortización, costos administrativos y

Categoría de medición del desempeño

Mediciones del desempeño comunes en el nivel organizacional

i1Mediciones del desempeño comunes en el nivel

operativo

Finanzas Ingresos y utilidades Rendimiento sobre activos Utilidades por acción

Costos de mano de obra y materialCosto de la calidadVariación del presupuesto

Cliente y mercado Satisfacción del cliente Retención del clienteParticipación de mercado

Reclamaciones y quejas de los clientesTipo de garantía por fallas o deficiencias Exactitud de lospronósticos de ventas

Seguridad Número de accidentes y lesiones Pérdida dedías laborales

Registro de auditorías de seguridad Violaciones a laseguridad en el lugar de trabajo

Calidad .Calidad de los bienes Calidad del servicioCalidad ambiental

Defectos por unidadCortesía de los centros de atención telefónicaTasa de descarga de desechos tóxicos

Tiempo Velocidad Confiabilidad Tiempo de flujo (procesamiento o ciclo) Porcentaje deveces que se cumple la fecha prometida (debida)

Flexibilidad Flexibilidad del diseño Flexibilidad del volumen Número de cambios de ingeniería Tiempo de cambio dela línea de ensamble

Innovación y aprendizaje Tasas de desarrollo de nuevos : productosSatisfacción de los empleados Rotación deempleados

Número de aplicaciones de patente Número desugerencias de mejora implantadasPorcentaje de trabajadores capacitados en el controlestadístico del proceso

Productividad Ventas por metro cuadradoCosto de producción por unidad monetaria denómina

Dinero de embarques por hora de trabajoUnidades producidas por hora de trabajoTransacciones por hora de trabajo


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utilidad bruta. Una medición del desempeño financiero que muchas organizaciones no utilizan es el costode la calidad , que es una medición de lo que la mala calidad cuesta a la empresa. Los gerentes debenutilizar esta información para dar prioridad y medir la eficacia de las iniciativas de calidad.

Las organizaciones sin fines de lucro, como la Cruz Roja, iglesias e instituciones gubernamentales, secentran más en minimizar costos y maximizar el valor para sus mercados meta, clientes y sociedad.

Factores importantes para su éxito operativo son la vigilancia del costo y el apego a los presupuestos.

Mediciones del cliente y el mercado Es probable que haya respondido encuestas sobre satisfacción del cliente en restaurantes o después deuna compra en Internet, o quizá haya puesto una queja. Mediante la retroalimentación del cliente y elmercado, una organización investiga qué tan satisfechos están sus clientes y otros participantes con susbienes y servicios, así como con su desempeño. Las mediciones de la satisfacción del cliente revelanáreas que necesitan mejorarse y muestran si los cambios en' realidad producen una mejora.

Un sistema de medición de la satisfacción del cliente efectivo proporciona a una empresa la ca-lificación que da el cliente a características específicas de los bienes y servicios, e indica la relación entredichas calificaciones y el comportamiento futuro probable del cliente respecto de sus compras. Vigila lastendencias y revela patrones del comportamiento del cliente a partir de los cuales la empresa puede

predecir las necesidades y deseos futuros del cliente. También vigila y analiza las quejas y otrosindicadores de insatisfacción.

En el nivel básico la satisfacción del cliente debe medirse en tres áreas:o calidad de los bienes,o calidad del servicio, yo tiempo de respuesta.

Los atributos de la satisfacción relacionados con la calidad de los bienes pueden ser la percepción de laclaridad de la música de un reproductor DVD o la limpieza de una habitación de hotel; los atributosrelacionados con la calidad del servicio tal vez incluyan la efectividad del apoyo técnico o elcomportamiento de los trabajadores de servicio; así como el desempeño relacionado con el tiempoincluiría la satisfacción con los tiempos de espera o prontitud con que se resuelve una queja. Por

ejemplo, los negocios automotrices de 3M tienen como clientes directos a los distribuidores de auto-móviles, en tanto que los usuarios finales son el grupo secundario. La calidad en el servicio y los tiemposde respuesta son mediciones clave de la satisfacción para los distribuidores, y la calidad del producto esel indicador principal de la calidad para los usuarios finales. En Federal Express se pide a los clientesque califiquen todo, desde la facturación al desempeño de los mensajeros, la condición de los paquetes,las herramientas de rastreo y seguimiento, el manejo de quejas y lo servicial de los empleados. Unrestaurante quizá califique el aspecto de la comida, su sabor, temperatura y porciones, así como lalimpieza, amabilidad de los trabajadores, atención y percepción del valor.

Otras mediciones del desempeño centradas en el cliente incluyen la retención de los clientes, susganancias, pérdidas y cuentas, quejas, reclamos de garantía, mediciones del valor percibido, lealtad,referencias positivas y construcción de relaciones con ellos.

Además, es apropiado vigilar las mediciones e indicadores del desempeño de los productos y serviciosque tienen una correlación intensa con la satisfacción del cliente. Por ejemplo, STMicroelectronics vigilael número de lotes de producción que no cumplen con las especificaciones, lo que desempeña un papelsignificativo en las quejas que recibe por parte de sus clientes.

Los datos de satisfacción del cliente deben incluir comparaciones con los competidores clave, pero esono es posible si una empresa sólo da seguimiento a sus propios clientes. En consecuencia, es frecuenteque las empresas pidan a terceros que realicen, encuestas ciegas para determinar quiénes son suscompetidores clave y cómo se comparan sus bienes y servicios con los de ellos. Tal información revelalas características del paquete de beneficios para el cliente que se están pasando por alto. Un sistema


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eficaz de medición de la satisfacción del cliente hace saber a la empresa las calificaciones que losclientes dan a las características de los bienes y servicios e indica la relación entre éstas y elcomportamiento futuro probable del cliente. Vigila las tendencias y revela los patrones delcomportamiento del cliente a partir de los cuales la empresa está en posibilidad de predecir susnecesidades y deseos futuros. Cada segmento de mercado tiene distintas características demográficas y

conductuales, preferencias de bienes y servicios, ponderaciones relativas de mediciones clave deldesempeño y sensibilidad al precio (costo).

Los indicadores del desempeño del mercado incluyen participación en éste, medición del crecimientodel negocio, entrada de nuevos productos y a mercados de otras geografías, así como porcentajes quese consideran apropiados de las ventas de productos nuevos. En un mercado de artículos de consumo(la industria del procesamiento de huevo —elaborar productos líquidos a partir del huevo como materiaprima) en el que compite Sunny Fresh Foods, sus indicadores de desempeño incluyen la participación enel mercado estadounidense y el total de kilogramos de productos de huevo que vende. En la industria delos semiconductores tan competida, STMicroelectronics no sólo observa el crecimiento de las ventas sinotambién las ventas de productos diferenciados.

Seguridad La seguridad es un atributo básico que no es tan fácil de notar. Sin embargo, cuando ocurre un incidente

de seguridad captura la atención de todos. La medición de la seguridad es vital para todas lasorganizaciones, ya que una de las preocupaciones principales de la organización debe ser el bienestar desus empleados y clientes. Además, la seguridad mejora la productividad y la moral de los trabajadores,según se describe en el recuadro Las mejores prácticas en administración de operaciones sobre DanaCorporation. Las instituciones federales y estatales exigen que las empresas den seguimiento y reportenla seguridad. Ejemplos de la seguridad relacionados con las mediciones del desempeño incluyen tasasde accidentes, partes por millón de arsénico en una fuente de agua para el público o la seguridad en unahabitación de hotel.

Calidad Todas las personas esperan calidad. La calidad mide el grado en que la salida de un proceso satisface los requerimientos del cliente y seaplica tanto a los bienes como a los servicios.

La calidad de los bienes se relaciona con el desempeño físico y las características de un artículo. Porejemplo, las encuestas automotrices de J. D. Power publican el número promedio de problemasreportados por vehículo en los primeros 90 días de propiedad, que es una medición popular desde elpunto de vista del cliente. David A. Garvín describe muchas dimensiones de la calidad con las que losclientes evalúan los bienes.

1. Desempeño: características principales de operación de un bien. Con el ejemplo de un automóvil, estoincluiría aspectos tales como aceleración, distancia de frenado, dirección y manejo.

2. Características: las "campanas y susurros" de un bien. Un automóvil puede tener opciones de potencia, reproductor de cintas o CD, frenos antibloqueo y asientos reclinables.

3. Confiabilidad: probabilidad de supervivencia de un bien durante un periodo de tiempo específico encondiciones de uso establecidas. La capacidad que tiene un automóvil de arrancar en los días fríos yla frecuencia de sus fallas son factores de su confiabilidad.

4. Conformidad: grado en que las características físicas y de desempeño de un bien cumplen losestándares preestablecidos. El aspecto y acabados de un automóvil y la ausencia de ruidos yrechinidos reflejan esto.

5. Durabilidad: Cantidad de uso que se obtiene de un bien antes de su deterioro físico o hasta que sea preferible reemplazarlo. Para un automóvil esto incluye la resistencia a la corrosión y el uso de unperiodo extenso de la tela de sus vestiduras.

6. Servicio: Velocidad, cortesía y competencia del trabajo de reparaciones . Al propietario de unautomóvil tal vez le preocupe el acceso a refacciones, número de millas entre servicios demantenimiento pesado y el gasto en el servicio.


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7. Estética: Como se ve, siente, suena, sabe o huele un bien. El color del automóvil, diseño del tablerode instrumentos, colocación de controles y su ―sentir del camino‖, por ejemplo, lo hacen de estéticaagradable.

La calidad de los bienes por lo general se mide con el uso de instrumentos, tecnología y procesos de

obtención de datos.

Una medición común de la calidad de los bienes es el número de inconformidades por unidad , odefectos por unidad , que se calcula con la división del número total de defectos encontrados entre elnúmero de artículos examinados.

Las empresas suelen clasificar los defectos en tres categorías:1. Defecto crítico, es decir, aquel que el criterio y la experiencia indican que es seguro ocasionara

condiciones peligrosas o inseguras para los individuos que usen o experimenten el bien o servicio.2. Defecto mayor, es decir uno que no es crítico pero que es probable que reduzca el uso del bien o

servicio para el propósito que se pretende. 3. Defecto menor, es decir, aquel que no es probable que reduzca el uso del bien o servicio para el

propósito que se pretende

Calidad en el servicio significa satisfacer o superar de manera consistente las expectativas del cliente(centrarse en el exterior) y el desempeño del sistema de prestación de servicios (centrarse en el interior)en todos los encuentros de servicio.

Las investigaciones demuestran que los clientes utilizan cinco dimensiones clave para evaluar la calidaden el servicio:

1. Tangibles. Instalaciones físicas, uniformes, equipos, vehículos y presentación de los empleados(es decir, las evidencias físicas).

2. Confiabilidad . Aptitud de prestar el servicio prometido en forma confiable y exacta.3. Responsabilidad . Voluntad de ayudar a los clientes y darles atención rápida ante fallas del

servicio.4. Certeza. Conocimientos y cortesía de los proveedores de servicios y su capacidad para inspirar

confianza y tranquilidad a los clientes.5. Empatía. Actitud delicada y atención individualizada que se da a los clientes.

Los errores en la creación y suministro del servicio en ocasiones se denominan deficiencias en elservicio o fallas del servicio.

La calidad ambiental se centra en el diseño y control de los procesos de trabajo para mejorar elambiente.

TiempoEl tiempo se relaciona con dos tipos de mediciones del desempeño – la velocidad de hacer algo (como eltiempo que toma procesar la solicitud de un cliente para una hipoteca) y la confiabilidad de hacer algo(como cumplir las fechas de entrega prometidas de componentes electrónicos).Una medida sencilla es el tiempo de procesamiento.

Tiempo de procesamiento – tiempo que toma ejecutar alguna tarea.

Tiempo en la fila es una expresión elegante de tiempo de espera, es decir, el tiempo que se pasaesperando.

Tiempo de ciclo (tiempo de flujo) se refiere al tiempo que toma realizar un ciclo de un proceso pararealizar el trabajo.


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Otra medición común que se utiliza en las operaciones para vigilar el tiempo es el tiempo guía. El tiempoguía se emplea de varias maneras, en función del contexto. Por ejemplo, el tiempo de demora de lamanufactura.

El tiempo de demora de la manufactura representa el tiempo que transcurre entre la liberación de una

orden al departamento de producción y él envió al cliente, y lo común es que incluya la preparación, procesamiento, transporte y espera entre operaciones.

El tiempo de demora de la compra es el tiempo requerido para obtener el artículo adquirido, inclusivela preparación de la orden, el tiempo guía del proveedor, transporte y recepción y almacenamiento.

Un aspecto importante de medir el tiempo es la varianza respecto del promedio de tiempo: La variabilidadpor lo general se mide por estadísticos tales como la desviación estándar o la desviación media absoluta.

FlexibilidadFlexibilidad es la capacidad para adaptarse con rapidez y eficacia a requerimientos cambiantes. Laflexibilidad se relaciona, ya sea con adaptarse a las necesidades cambiantes del cliente o al volumen dedemanda.

Flexibilidad del diseño de bienes y servicios es la capacidad para desarrollar un rango amplio debienes o servicios personalizados con el fin de satisfacer necesidades diferentes o cambiantes del cliente. Ejemplos de flexibilidad en el diseño incluyen la capacidad de Dell para proveer un rango amplio dehardware personalizado con el fin de satisfacer las necesidades de usuarios domésticos, empresaspequeñas y servidores de empresas grandes, o la aptitud de un club de salud para personalizar losejercicios de un cliente, o bien, dar clases de rehabilitación cardiaca a enfermos del corazón. Dichaflexibilidad requiere tener una capacidad de operaciones muy adaptable. En el pasado la mayorflexibilidad en general costaba más dinero y demandaba precios altos, lo que hacía difícil competir pormedio del costo bajo. Sin embargo, hoy día la tecnología y el software dan soluciones que puedengenerar de manera simultánea costos reducidos y mucha flexibilidad en el diseño. Es frecuente que laflexibilidad en el diseño se evalúe con mediciones tales como la tasa de desarrollo de nuevos productos oel porcentaje de la mezcla de productos de una empresa que se hayan desarrollado en los últimos tres

años.Flexibilidad de volumen es la capacidad para responder con rapidez a los cambios en el volumen y tipode la demanda. Esto significa cambiar rápido de un producto a otro conforme la demanda de ciertos bienes se incrementao disminuye, o estar en posibilidad de producir un rango amplio de volúmenes conforme la demandafluctúa.

Un hospital tal vez tenga enfermeras de cuidados intensivos en espera para el caso de un incrementomuy grande de la demanda de pacientes debido a un accidente, o para poder alquilar equipo dediagnóstico especializado a otros hospitales cuando lo necesiten. Las mediciones de la flexibilidad devolumen incluirían el tiempo requerido para preparar la maquinaria o para "saltar" a un volumen mayor dela producción en respuesta al aumento de las ventas.

Innovación y aprendizajeLa innovación y el aprendizaje dependen de la manera en que una organización utiliza sus activos deconocimiento; es decir, la forma en que administra su personal, creatividad y capacidades.

La innovación se refiere a la capacidad para crear bienes y. servicios nuevos y únicos que agraden a losclientes y generen una ventaja competitiva.

Muchos bienes y servicios son innovadores cuando aparecen por primera vez —piense en los iPod y enla Palm Pilot. Sin embargo, los competidores reaccionan rápido; así, la innovación debe ser un procesoconstante para muchas empresas, medirse y evaluarse.


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El aprendizaje se refiere a crear, adquirir y transferir conocimiento, así como a modificar elcomportamiento de los empleados en respuesta al cambio interno y externo.

Por ejemplo, cuando algo sale mal en una oficina o división, ¿la organización se asegura de que el error

no se repita y no ocurra en otras oficinas o divisiones? Bill Gates estableció bien la importancia de lainnovación y el aprendizaje cuando dijo: "Microsoft siempre está a dos años de una falla."

Las medidas de la innovación y el aprendizaje se centran en el personal e infraestructura de unaorganización. Las medidas clave incluyen el crecimiento de los activos intelectuales, aplicaciones depatentes, número de las "mejores prácticas" implementadas dentro de la organización y porcentaje deproductos nuevos desarrollados en los últimos años como parte del portafolio. De particular importanciason las mediciones asociadas con los recursos humanos de la organización. Estas se relacionan con lacapacitación de los empleados y el desarrollo de sus habilidades, bienestar, satisfacción y rendimiento, yeficacia del sistema de trabajo. Algunos ejemplos incluyen la salud, ausentismo, rotación, satisfacción,horas de capacitación por empleado, efectividad de la capacitación y mediciones de la mejora en cuantoa la eficacia en el puesto.

Productividad

Una de las mediciones más importantes para el gerente de operaciones es la productividad.

La productividad es la razón del producto de un proceso a los insumos que utiliza:

Productividad =

La productividad se incrementa conforme aumenta el producto para un nivel constante de insumos, oconforme disminuyen los insumos para un nivel constante de producto.

Así la medición de la productividad describe lo bien que se utilizan los recursos de una organización paragenerar productos.Es frecuente que se confunda la productividad con la eficiencia o la eficacia.

Eficiencia es el grado en que un proceso genera productos con el mínimo consumo de insumos, o generauna cantidad máxima de productos con el mínimo consumo de insumos, o genera una cantidad máximade producto para una cantidad dada de insumos.

Eficacia es el logro del objetivo, misión o meta de la organización viendo las cosas con los ojos delcliente; es decir, hacer con eficiencia las cosas correctas.

Cuándo todos los clientes están satisfechos y dispuestos a volver a comprar el bien o servicio se eseficaz. En la actualidad las personas se dan cuenta de que no es productivo hacer con eficiencia trabajosinnecesarios o sin valor agregado. De ahí que la productividad se relaciona más con la eficacia que con laeficiencia.

Productividad = cantidad de productos aceptables / cantidad de insumos.

La productividad por lo general se expresa en una de tres formas: como productividad total, multifactorial ode factor parcial.La productividad total es la razón del total de productos elaborados con respecto al total de insumos.

Productividad total =

El total de insumos consiste en todos los recursos empleados para crear y suministrar los bienes yservicios; por ejemplo, el total de insumos incluye la mano de obra, capital (edificios, equipos), materiaprimas, información y energía. Es frecuente que estos recursos se conviertan a unidades monetarias,


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como dólares, soles o euros, de modo que una sola cifra se utilice como medida agregada del total deinsumos.

Productividad multifactorial es la razón de la salida total de productos con respecto a un subconjunto deinsumos.

Productividad multifactorial =

Por último la productividad de factor parcial es la razón de la producción total con respecto a un soloinsumo.

Productividad de factor parcial =

En la tabla No 2 se muestran varios ejemplos genéricos de medidas de la productividad parciales que seutilizan por lo general en organizaciones que producen tanto bienes como servicios.

Productividad delo trabajo Productividad del capital

Unidades de producción por hora de trabajoValor agregado por hora de trabajoProducción en unidades monetarias por hora de trabajoEnvíos por unidad monetaria de mano de obra

Unidades de producción por unidad monetaria de insumosProducción de dinero por unidad monetaria de insumosRazón de rotación del inventario (dinero de ventas porunidad monetaria de inventario)

Productividad de la maquinaria Productividad de la energíaUnidades de producción por hora de maquinaToneladas de producción por hora de maquina

Unidades de producción por kilowatt-horaUnidades de producción por unidad monetaria de energíaValor de la producción por barril de petróleo

Tabla No 2: Ejemplos de mediciones de productividad parcial


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ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Toda organización tiene un sinfín de elecciones posibles para decidir dónde concentrar sus esfuerzos;por ejemplo en el bajo costo, en la calidad alta, en la respuesta rápida o en la flexibilidad y lapersonalización, y diseñar sus operaciones con el fin de apoyar la estrategia elegida. Las diferencias

entre Callaway y TaylorMade ilustran con claridad las estrategias tan diferentes que los competidores enuna misma industria pueden elegir. Como el segundo episodio sugiere, dichas elecciones deben estarmotivadas por los requerimientos y expectativas más importantes del cliente. En particular, lo que ocurraen las operaciones (en las líneas del frente y en el interior de la fábrica) debe dar apoyo a la direcciónestratégica que la empresa haya elegido. En años recientes, para responder a una crisis financierasignificativa originada por los ataques terroristas del 11 de septiembre, varias aerolíneas grandes deEstados Unidos cerraron o planean cerrar puntos de transbordo en los sistemas de permanencia larga, yagregar más Vuelos directos de una ciudad a otra. En una estrategia para hacerse más eficientes yreducir costos, las aerolíneas están haciendo cambios mayores en la estructura de su cadena deoperación y valor, lo que sin duda tendrá implicaciones para sus clientes, sin embargo, un consultor de laindustria observó que "los transbordos son esenciales... pero el modelo del transbordo está cambiandorespecto de su operación". Un cambio implantado por Delta en su transbordo de Atlanta es abandonar elconcepto de tener grupos de vuelos programados muy cercanos entre sí para permitir que los pasajeros

hagan sus conexiones con facilidad. Esta decisión se tomó para ahorrar costos y se espera que laseficiencias sobrepasen cualesquiera efectos en los ingresos.

Es común que cualquier cambio en el paquete de beneficios para el cliente de una; empresa odirección estratégica, tenga consecuencias significativas para toda la cadena de valor y las operaciones.

Aunque es difícil cambiar la estructura de la cadena de valor, los gerentes de operaciones tienen libertadconsiderable para determinar qué componentes de la cadena de valor fortalecer, seleccionar latecnología y los procesos, hacer elecciones de política de recursos humanos y tomar otras decisionesrelevantes para dar apoyo al énfasis estratégico de la empresa.-Fidelity Investments (la base del tercerepisodio), por ejemplo, descubrió que cuando un cliente hace negocios limitados y llama con demasiadafrecuencia a un representante de servicio, los costos superan a las uti-1 lidades.3 Así que cuando losclientes llamaban, los representantes de Fidelity comenzaban por enseñarles a utilizar sus líneastelefónicas automatizadas y su sitio web, que estaban diseñados para ser amistosos y fáciles de

emplear. Estos clientes podían hablar con un representante de servicios, pero el sistema telefónico losenviaba a través de esperas largas, por lo que los clientes más rentables eran atendidos con másprontitud. Si estos clientes de estado de cuenta bajo cambiaran a canales de costo bajo como el sitioweb, Fidelity sería más rentable. Si no les gustaba la experiencia y se iban, la empresa se volvería másrentable sin ellos. Sin embargo, 96 por ciento de ellos permanecía y la mayoría cambiaba a canales debajo costo, y en realidad la satisfacción del cliente aumentaba conforme aprendían a obtener un serviciomás rápido. Esta estrategia de operaciones ayudaba a la empresa a reducir sus costos y a enfocarse enlos clientes más rentables. En esencia, Fidelity influye en el comportamiento de sus clientes dentro de sucadena de valor para crear una eficiencia operativa mejor.

Ventaja competitiva denota la capacidad que tiene una empresa para lograr superioridad financiera yde mercado sobre sus competidores.

A largo plazo una ventaja competitiva sostenible proporciona un desempeño superior al promedio y esesencial para la supervivencia de la empresa. La elaboración de una ventaja competitiva requiere la comprensión fundamental de dos conceptos. El primero es que la administración debe I entender losdeseos y necesidades del cliente, y la forma en que la cadena de valor los' satisface mejor por medio deldiseño y entrega de paquetes de beneficios para el cliente que le resulten atractivos. El segundo es quela administración debe construir y apalancar aptitudes operativas que den apoyo a las prioridadescompetitivas que se desea.

Las prioridades competitivas representan el énfasis estratégico que una empresa hace en ciertasmediciones del desempeño y aptitudes operativas dentro de ¡a cadena de valor.


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En otras palabras, las operaciones deben alinearse en forma estratégica con las necesidades delcliente para crear valor. Entender las prioridades competitivas y sus relaciones con los paquetes debeneficios para el cliente proporciona la base para diseñar procesos que produzcan bienes y suministrenservicios. Por ahora la atención se centrará en entender cómo piensan los gerentes respecto de losdeseos y necesidades del cliente y las prioridades competitivas, y después se analizará el modo en que

desarrollan una estrategia de operaciones, construyen capacidades y logran una ventaja competitiva.

COMPRENSION DE LOS DESEOS Y NECESIDADES DEL CLIENTE Debido a que el propósito fundamental de una organización es proporcionar bienes y servicios de valorpara el cliente, es importante comenzar por entender sus necesidades y requerimientos, así como lamanera en que evalúa los bienes y servicios. Sin embargo, una empresa por lo general no puedesatisfacer a todos sus clientes con los mismos bienes y servicios. A menudo es necesario segmentarlosen varios grupos naturales, cada uno de los cuales tiene deseos y necesidades únicos. Estos segmentosse basan en el comportamiento de compra, geografía, demografía, volumen de ventas, rentabilidad oniveles de servicios esperados. Al entender las diferencias entre tales segmentos una empresa diseñalos paquetes de beneficios más apropiados para el cliente, las estrategias competitivas y los procesospara crear los bienes y servicios que satisfagan las necedades únicas de cada segmento.

Para identificar correctamente lo que esperan los clientes se requiere estar "cerca del cliente". Haymuchas formas de lograr esto, como hacer que los empleados visiten - hablen con ellos, que losgerentes dialoguen con sus clientes, y hacer estudios de mercado formales. Por ejemplo, MarriottCorporation requiere que sus altos directivos trabajen cada año un día completo o : más en sus hotelescomo botones, camareros, cantineros, recepcionistas, etc. para que en realidad puedan comprender losdeseos y necesidades del cliente y las cuestiones que quienes proveen el servicio en sus hoteles debenenfrentar al atenderlos. Los buenos estudios de mercado incluyen técnicas como grupos de enfoque,retroalimentación de vendedores y empleados, análisis de quejas, entrevistas estructuradas conclientes, grabación de encuentros de servicio, compradores encubiertos, líneas telefónicas directas,seguimiento por Internet y encuestas al

La identificación y definición de los deseos y necesidades verdaderos del cliente no es fácil, puestoque éste no siempre sabe lo que quiere. Los estudios de mercado tradicionales no siempre dan lainformación precisa sobre las necesidades latentes e incluso llegan a ser contraproducentes. Porejemplo, Ford escuchó a una muestra de clientes y les preguntó si querrían una cuarta puerta en laminivan Windstar. Sólo la tercera parte pensaba que era una buena idea, por lo que Ford la desechó.Por otro lado, Chrysler dedicó mucho más tiempo a vivir con los propietarios de camionetas van y obser-var su comportamiento, los vio batallar para introducir y extraer objetos de sus vehículos tomando notade todas las ocasiones en que una cuarta puerta habría sido en realidad conveniente, y tuvo muchoéxito cuando la introdujo. Por consiguiente, una empresa debe hacer un esfuerzo especial paraidentificar esas características de los bienes y servicios.

Sony y Seiko, por ejemplo, van más allá de los estudios de mercado tradicionales y producendocenas, incluso cientos, de productos de audio y relojes de pulso con una variedad de característicasque los ayuden a entender lo que al cliente le emociona y le produce placer. Los modelos que no sevenden simplemente se eliminan de las líneas de productos. Por supuesto, el costo por unidad dedichos artículos es más o menos bajo. Para aplicar con eficacia esta estrategia los esfuerzos demercado deben apoyarse en sistemas de manufactura muy flexible que permitan la preparación rápida yuna respuesta ágil a los volúmenes y características cambiantes de los productos.

En ocasiones la elaboración de bienes o servicios novedosos requiere que las empresas ignoren laretroalimentación del cliente y corran riesgos. Como dijo Steve Jobs de Apple Computer acerca de iMac:"No significa que no escuchemos a los clientes, pero es difícil que te digan lo que quieren cuando nuncahan visto algo que tenga un remoto parecido con esto. Piense en la edición de videos en el escritorio.Nunca recibí un pedido de alguien que quisiera editar películas en su computadora. Ahora que la gentelo ve dice: 'Oh, Dios, es genial'. . ,"

Insatisfactores, satisfactores y excitadores/encantadores El profesor japonés Noriaki Kano sugirió tres clases de requerimientos del cliente:


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1. Insatisfactores: requerimientos que se esperan en un bien o servicio. En un automóvil el clienteespera un radio y una bolsa de aire para el copiloto, y por lo general no lo pide, sino que da por hechoque estarán. Para un hotel el cliente supone que la habitación será segura y estará limpia. Si estascaracterísticas no están presentes, el cliente queda insatisfecho, en ocasiones muy insatisfecho.

2. Satisfactores: requerimientos que los clientes dicen desear. Muchas personas que compran unautomóvil quieren un quemacocos (sunroof), ventanas eléctricas o henos antibloqueo. Asimismo, elhuésped de un hotel tal vez quiera un gimnasio, tina de baño o un restaurante en el hotel. El que losbienes y servicios tengan características genera satisfacción en el cliente, que siente sus deseos ynecesidades satisfechos.

3. Excitadores/encantadores: características nuevas o innovadoras que los clientes no esperan en losbienes o servicios.

La presencia de características no esperadas conduce a la sorpresa y la emoción, y mejora laspercepciones de valor del cliente. Por ejemplo, los sistemas para evitar colisiones en el sistema denavegación de un automóvil sorprenden y agradan al cliente, y mejoran su sensación de seguridad. Lamúsica agradable y luces láser entretiene y gusta a los clientes cuando compran ropa en tiendas

departamentales. Estas características por lo general son bienes o servicios periféricos.En el sistema de clasificación de Kano es hasta cierto punto fácil detectar los insatisfactores y

satisfactores por medio de estudios de mercado rutinarios. Por ejemplo, la camioneta Ford F-150, un éxitode ventas, se basa en profundos estudios de mercado que se realizaron al comienzo del proceso derediseño. Uno de los mejores ejemplos para entender las necesidades del cliente y utilizar esa informacióncon el fin de mejorar la competitividad, quizá sea el negocio de pollo de Frank Perdue. Perdue aprendiócuáles eran los criterios clave de compra de sus clientes. Entre éstos estaban un ave color amarillo, razóncarne-huesos alta, sin raíces de plumas, frescura, disponibilidad e imagen de la marca. También determinóla importancia relativa de cada criterio y lo bien que la empresa y sus competidores los cumplían. Almejorar en forma sistemática su capacidad para rebasar las expectativas del cliente en relación con lacompetencia, es decir, al darles excitadores/encantadores, Perdue ganó participación de mercado, auncuando sus pollos tenían un precio alto. Entre las innovaciones que Perdue hizo estaba el uso de unaturbina de jet para secar los pollos después de desplumarlos, lo que permitía extraer las raíces de lasplumas.

Conforme los clientes se familiarizan con las características nuevas que les agradan de los bienes yservicios, éstas (los excitadores/encantadores) con el tiempo se van convirtiendo en parte del paquete debeneficios estándar del cliente, hasta que terminan por convertirse en satisfactores. Por ejemplo, los frenosantibloqueo y las bolsas de aire eran excitadores/encantadores cuando se introdujeron. Ahora la mayorparte de quienes adquieren un vehículo los esperan como parte estándar del paquete de beneficios para elcliente que se asocia con un automóvil. De igual modo, el acceso inalámbrico de las computadoras en lashabitaciones de hotel alguna vez diferenció a uno de otro ante los clientes de negocios, pero ahora formaparte ordinaria del paquete de beneficios de la mayoría de los hoteles. En realidad, hoy día la falta deacceso en línea para computadoras en una habitación de hotel es un insatisfactor. Los teléfonos con cá-mara eran agradables para el cliente, pero se convirtieron con rapidez en un satis- factor en el tancompetido mercado de los celulares. Conforme las características de los bienes y servicios evolucionan, lasexpectativas del cliente se incrementan en forma continua y alcanzan nuevos niveles de desempeño en

cada industria.Por lo general se considera que las expectativas básicas del cliente (insatisfactores y satisfactores)

representan el nivel de desempeño mínimo que se requiere para estar en el negocio, y a menudo sedenominan calificadores para la orden.

Las características inesperadas que sorprenden, divierten y agradan a los clientes, porque van más alláde lo que esperan, a menudo hacen la diferencia para cerrar una venta.


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Los ganadores de la orden son las características de los bienes y servicios, y sus rasgos dedesempeño que diferencian entre sí a los paquetes de beneficios para el cliente y hacen que se gane elnegocio con ese cliente.

Por ejemplo, hace algunas décadas el financiamiento para la venta de un automóvil no era tan

importante como lo son hoy las opciones de arrendamiento y financieras. Si hay tres automóviles que soncasi iguales en cuanto a su calidad como vehículos, calidad del fabricante y distribuidor, y precio (es decir,iguales en precio y calidad), entonces un paquete atractivo de arrendamiento incluido con otros bienes yservicios bien puede ser el ganador de la orden.

Atributos de búsqueda, experiencia y credibilidad Los clientes quieren calidad en los bienes y servicios que adquieren. El concepto de calidad tienesignificados diferentes, desde una noción vaga de "excelencia" hasta la capacidad de un proceso deproducción para cumplir con las especificaciones de ingeniería. Una de las definiciones más populares es el cumplimiento con el uso que se pretende. Esto caracteriza lo apropiado que un bien o servicio realizasu función y satisface las necesidades del cliente. Por ejemplo, un automóvil, ¿tiene características deseguridad avanzadas? ¿Es divertido manejarlo? ¿Arrancará siempre en cualquier condición del clima?¿Los frenos funcionan con seguridad? ¿Carece de ruidos y vibraciones? ¿El costo de mantenimiento es

bajo? ¿Los controles son fáciles de leer y utilizar? Entonces los clientes evalúan varios atributos de losbienes y servicios para formar sus percepciones sobre la calidad de éstos.Las investigaciones sugieren que los clientes utilizan tres tipos de atributos para evaluar la calidad de

los bienes y servicios: búsqueda, experiencia y credibilidad.

Los atributos de búsqueda son los que un cliente determina antes de comprar los bienes o servicios.

Estos atributos incluyen aspectos tales como el color, precio, frescura, estilo, ajuste, sensación, durezay olor. Hay muchos atributos de búsqueda en bienes tales como la comida en un supermercado, muebles,automóviles y casas.

Los atributos de experiencia son los que sólo se conocen después de la compra o durante el uso oconsumo.

Ejemplos de estos atributos son la amabilidad, sabor, durabilidad, seguridad, diversión y satisfaccióndel cliente.

Los atributos de credibilidad son cualesquiera aspectos de un bien o servicio en los que el clientedebe creer pero no puede evaluar personalmente, aun después de la compra o consumo.

Algunos ejemplos son la experiencia de un cirujano o mecánico, el conocimiento de un asesor fiscal ola exactitud del software para preparar declaraciones fiscales. En estas situaciones el cliente no tiene laoportunidad, conocimiento o experiencia para evaluar la calidad del bien o servicio, sólo puede tener fe yconfianza en que el bien se comportará como debe o en que el proveedor del servicio hizo bien sutrabajo. Esta clasificación tiene varias implicaciones importantes para las operaciones. Por ejemplo, losatributos de búsqueda y experiencia más importantes deben evaluarse durante el diseño, medirsedurante la manufactura y pasar por controles operativos clave para garantizar que están presentes con

mucha calidad en el artículo. Los atributos de credibilidad se originan en la naturaleza de los servicios, eldiseño del sistema de servicios y la capacitación y experiencia de quienes los suministran.

Estos tres criterios de evaluación forman un continuo de fácil a difícil, como se ilustra en la figura 1.Este modelo sugiere que los bienes son más fáciles de evaluar que los servicios y que los bienescontienen muchas cualidades de búsqueda, en tanto que los servicios tienen más atributos deexperiencia y credibilidad. Por supuesto, los bienes y servicios por lo general se combinan y configuranen formas únicas, lo que hace aún más complejo el proceso de evaluación del cliente.


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En este nuevo milenio los clientes hacen más énfasis en los atributos intangibles que en los tangibles.Los clientes compran artículos que agregan valor a la forma en que sienten (el ambiente en unrestaurante), la diversión que tienen (escalar una pared de roca en una tienda departamental mientrashacen sus compras), lo bien que están informados (conocer su ubicación exacta al manejar por medio deun sistema de posicionamiento global), la forma en que son tratados (la empatía que tienen un médico y

el personal cuando llega una víctima lesionada a un hospital) y el modo de compartir experiencias (envíode una fotografía por correo electrónico desde un teléfono con cámara). Por ejemplo, Avis descubrió quelos clientes sufrían de ansiedad cuando devolvían automóviles rentados. Estaban preocupados por tomarsus vuelos y comunicarse a sus oficinas. En respuesta instaló monitores que mostraban las horas yestado de los vuelos que salían e instaló centros de comunicaciones para las personas que necesitabanhacer llamadas telefónicas, enviar faxes o conectar sus computadoras portátiles. Por consiguiente, paratriunfar en los negocios es importante entender los atributos de experiencia y credibilidad.

Los clientes a menudo evalúan los servicios de formas diferentes a como lo hacen con los bienes.Estas formas se resumen a continuación, junto con las cuestiones significativas que afectan a lasoperaciones.

o Cuando evalúan servicios antes de comprarlos los clientes buscan y confían más en información

procedente de fuentes personales que de impersonales. Las operaciones deben asegurar que sedispone de información exacta y que las experiencias anteriores con los servicios y susproveedores generen en el cliente experiencias positivas y satisfacción.

o Los clientes utilizan una variedad de características de percepción para evaluar los servicios. Eldiseño y las operaciones cotidianas de las instalaciones de servicio deben crear una imagenpositiva y cumplir o rebasar las expectativas. La seguridad, amabilidad, profesionalismo yvelocidad del servicio son ejemplos que mejoran o perjudican la percepción que tiene un clientedel valor del mismo.

o Es normal que los clientes adopten las innovaciones en los servicios con más lentitud que las delos bienes. Ejemplos de esto son los nuevos tratamientos médicos, programas de estudiodiferentes en las escuelas secundarias y distinta tecnología; bancaria, como cajeros en el exteriora los que se accede por medio de pantallas de video. Los procesos de servicio deben serflexibles para adaptarse a la innovación rápida.

o Los clientes perciben más riesgos cuando compran servicios que cuando adquieren artículos.Como los servicios son intangibles, los clientes no los pueden ver o tocar antes de tomar ladecisión de compra. Experimentan el servicio sólo cuando] pasan por la realidad del proceso. Aesto se debe que vacilen en utilizar la banca en línea o hacer pagos por este medio.

o A menudo la insatisfacción con los servicios es resultado de la incapacidad del cliente pararealizar o coproducir en forma apropiada su parte del servicio. Una orden equivocada colocada enInternet puede ser un error del cliente a pesar de todos los esfuerzos que haga la empresa por darinstrucciones claras. El diseño de ser-, vicios debe ser sensible a las necesidades de educar a losclientes


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PRIORIDADES COMPETITIVAS A toda organización le preocupa construir y sostener una ventaja competitiva en sus: mercados. Unaventaja competitiva fuerte está orientada por las necesidades del cliente y se alinea con los recursos dela organización respecto de sus oportunidades de negocio. Es difícil imitar una ventaja competitivafuerte, con frecuencia debido a la cultura] de la empresa, sus hábitos o costos hundidos. Por ejemplo,¿por qué no imitan todas las empresas el modelo de negocios directo y superior de Dell para vendercomputadoras personales? El enfoque de Dell no es ningún secreto; Michael Dell incluso escribió unlibro al respecto. Sus competidores han imitado su sitio web con precisión asombrosa, pero se enfrentan

con una dificultad mayor para imitar otros procesos: entrada de la orden, pago, centros de contacto conel cliente, compras, programación, ensamble y logística, los que Dell ha construido alrededor de sumodelo directo a lo largo de varias décadas. Los competidores se ven abrumados por relaciones demucha; antigüedad con los proveedores y distribuidores, y por una cultura diferente.

La ventaja competitiva se logra de varias maneras, por ejemplo superando a la competencia en precioo calidad, respondiendo rápido a los cambios en las necesidades del cliente con el diseño de bienes yservicios, o brindando un diseño o entrega rápidos (véase el recuadro Las mejores prácticas enadministración de operaciones sobre BMW). En general, las organizaciones compiten en cincoprioridades competitivas clave:o costo,o calidad,o tiempo,

o flexibilidad eo innovación.

En el capítulo anterior analizó la forma de medir y evaluar el desempeño de las operaciones. El modo enque éstas se diseñen y administren tiene una influencia significativa sobre estas medidas de desempeño.

Aquí nos interesa investigar el papel que cumplen en la definición de la estrategia de operaciones.Todas estas prioridades competitivas son vitales para el éxito. Por ejemplo, hoy día ninguna empresa

puede sacrificar la calidad tan sólo para reducir costos, o hacer énfasis en la flexibilidad hasta el grado enque sus bienes y servicios se vuelvan inaccesibles. Sin embargo, las organizaciones por lo generalrealizan intercambios entre estas prioridades competitivas y enfocan sus esfuerzos en una o dos


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dimensiones clave. Por ejemplo, Dell Computer 1) fabrica computadoras personales con mucha calidaden el producto, 2) las configura según las especificaciones de cada cliente y 3) trata de entregarlas rápidoa sus compradores. Sin embargo, las máquinas menos caras no siempre están disponibles y los clientesdeben esperar largo tiempo para que les sean entregadas, en vez de sólo tomar una del anaquel de unatienda. Así, en Dell las prioridades competitivas principales son la alta calidad y la flexibilidad de los

bienes, mientras que el costo y el tiempo de entrega tienen un poco menos importancia.

Costo Muchas empresas obtienen ventajas competitivas al arraigarse como el líder de bajo costo en laindustria. Estas empresas manejan grandes volúmenes de bienes y servicios, y logran su ventajacompetitiva mediante los precios bajos. Ejemplos de organizaciones que practican una estrategia decosto bajo son Honda Motor Co., Marriott's Fairfield Inns, Merck-Medco On-Iine Pharmacy, Southwest

Airlines (véase el recuadro Las mejores prácticas en administración de operaciones) y Sam's Club deWal-Mart.

Casi toda industria tiene un segmento de mercado de precios bajos. Aunque por lo general los precioslos establecen las operaciones, los precios bajos no se logran sin poner atención estricta al costo y eldiseño, así como a la administración de las operaciones (véase el recuadro Las mejores prácticas enadministración de operaciones sobre IBM). Los costos se acumulan a lo largo de la cadena de valor e

incluyen los costos de materias primas y partes adquiridas, costo directo de la manufactura, distribución,servicios posventa y todos los procesos de apoyo. El diseño afecta de manera significativa los costos demanufactura, reparaciones de la garantía y servicio, y costos sin valor agregado, como el rediseño y lasrepeticiones. Por ejemplo, General Electric descubrió que 75 por ciento de sus costos de manufacturaestaban determinados por el diseño. Por medio del buen diseño y la fragmentación de los costos, losgerentes de operaciones ayudan a la estrategia de la empresa de ser un líder de precios bajos. Hacenénfasis en lograr economías de escala y descubrir ventajas de costo de todas las fuentes en la cadenade valor.

El costo bajo proviene de la alta productividad y la mucha utilización de la capacidad. Lo que es másimportante, las mejoras en la calidad conducen a mejoras en la productividad, que a su vez se refleja encostos bajos. Por consiguiente, para lograr una ventaja competitiva por costo bajo es esencial tener unaestrategia de mejora continua. Los costos bajos también provienen de innovaciones en el diseño delproducto y la tecnología de procesos que reduce tos costos de la producción, así como de las eficienciasobtenidas mediante la atención meticulosa de las operaciones. Numerosas empresas japonesas hanaprovechado este enfoque, pues adoptaron abundantes innovaciones en el producto y tecnología deprocesos que fueron desarrolladas en Estados Unidos. Ellos definieron los diseños y los procesos demanufactura para producir artículos de alta calidad y costo bajo, lo que les generó mayoresparticipaciones de mercado.

Un líder del costo logra un desempeño superior al promedio si ofrece precios en el promedio de laindustria o cerca de éstos. Sin embargo, no puede hacerlo con un mal producto. Por ejemplo, losproblemas de enfocarse en los costos a expensas de la calidad los ilustra el caso de Schlitz BrewingCompany. A principios de 1970 Schlitz, la segunda cervecera más grande de Estados Unidos, comenzóuna campaña para reducir sus costos. Esta incluyó reducir la calidad de los ingredientes en sus cervezaspor medio de cambiar al jarabe de maíz y nódulos de lúpulo, así como disminuir el ciclo de fermentado en50 por ciento. A corto plazo obtuvo rendimientos más grandes sobre sus ventas y activos que los de

Anheuser-Busch (y la aclamación de los analistas de Wall Street). La revista Forbes preguntaba,"¿Conviene aumentar la calidad en un producto si la mayoría de clientes no lo nota? Schlitz parece tener

una respuesta de más éxito." Pero los clientes sí reconocen los productos inferiores. Poco después la par-ticipación de mercado y las utilidades cayeron con rapidez. Hacia 1980 las ventas de Schlitz habíandisminuido 40 por ciento, el precio de sus acciones pasó de $ 69 a $ 5 y la empresa eventualmente fuevendida. El producto debe percibirse como comparable con el de los competidores o la empresa se veráforzada a dar precios de descuento, muy por debajo de los de éstos para lograr ventas. Esto cancelacualesquiera beneficios que resulten de una ventaja en el costo.


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CalidadEl papel que desempeña la calidad para lograr una ventaja competitiva quedó demostrado por variasinvestigaciones. Por ejemplo, PIMS Associates, Inc., subsidiaria del Instituto de Planeación Estratégica,mantiene una base de datos de 1,200 empresas manufactureras y estudia el efecto que tiene la calidadde los bienes en el desempeño corporativo. Los investigadores de PIMS han hecho los descubrimientos

siguientes:Las empresas que ofrecen bienes de alta calidad por lo general tienen participaciones de mercadograndes y fueron de los primeros en ingresar a éste.

o La calidad se relaciona en forma positiva e intensa con un alto rendimiento sobre 'i la inversión para casitodas las situaciones de mercado. Los estudios de PIMS han demostrado que las empresas con artículosde calidad superior obtienen más del triple de rendimientos sobre sus ventas de los que obtienen de bienesque se perciben como de calidad inferior.o Una estrategia de mejora de la calidad por lo general conduce a una mayor participación de mercado,pero tiene un costo en términos de menor rentabilidad a corto plazo.o Los productores de bienes de alta calidad por lo general pueden fijar precios altos.

En la figura 2 se resume el efecto de la calidad sobre la rentabilidad. El valor de un bien o servicio en elmercado recibe influencia por la calidad de su diseño. Las mejoras en el desempeño, características y

confiabilidad diferenciarán los bienes o servicios de los que ofrecen los competidores, mejorarán lareputación de la empresa respecto de la calidad y aumentarán el valor percibido del paquete de beneficiospara el cliente. Esto permite que la empresa fije precios más altos y obtenga una participación de mercadomayor. A su vez, esto lleva al crecimiento de los ingresos que anulan el aumento de los costos del diseñomejorado. La mejor conformidad en la producción conduce a costos de manufactura y servicios más bajosmediante los ahorros que genera el evitar repeticiones, desperdicios y pago de garantías. El efecto neto dela mejor calidad del diseño y la conformidad es el aumento de utilidades.

En muchas industrias es frecuente que las estrategias lleven a intercambios entre la calidad y el costo;las estrategias de ciertas empresas están dispuestas a sacrificar la calidad con el fin de desarrollar unaventaja por costo bajo. Éste fue el caso de las compañías automotrices nuevas, en especial de HyundaiMotor Co. Sin embargo, la calidad de los bienes ha evolucionado con el paso de los años y ahora seconsidera por lo general como un calificador de la orden (véase el recuadro Las mejores prácticas enadministración de operaciones acerca de Hyundai). Los gerentes de operaciones abordan aspectos de lacalidad en forma cotidiana, entre los que se incluye el aseguramiento de que los bienes se producen libresde defectos o que el servicio se otorga sin errores. A largo plazo, lo que en última instancia define lacalidad de la producción y los resultados es el diseño de los bienes y de los procesos de servicio.

TiempoEn la sociedad de hoy el tiempo es quizá la fuente de ventaja competitiva más importante. Los clientesdemandan una respuesta rápida, tiempos de espera cortos y consistencia en el desempeño. Muchasempresas, como Charles Schwab, Clarke American Checks, CNN, Dell, FedEx y Wal-Mart, saben utilizarel tiempo como un arma competitiva para crear y entregar bienes y servicios superiores.Las reducciones en el tiempo de flujo tienen dos propósitos. El primero es acelerar los procesos de trabajode modo que mejore la respuesta al cliente. Las entregas se hacen más rápidas y frecuentes. El segundopropósito es que las reducciones en el tiempo de flujo sólo se logran con la alineación y simplificación deprocesos y cadenas de valor con el fin de eliminar pasos sin valor agregado, como repeticiones y tiemposde espera. Esto fuerza a las mejoras en la calidad con la reducción de las posibilidades de fallas y errores.

Al reducir etapas sin valor agregado, también se reducen los costos. Por consiguiente, las disminucionesen el tiempo de flujo con frecuencia guían mejoras simultáneas de la calidad, costo y productividad (véaseel recuadro Las mejores prácticas en administración de operaciones sobre Procter & Gamble). Desarrollarprocesos y utilizar tecnología con eficiencia para mejorar la velocidad y confiabilidad oportuna son algunasde las actividades más importantes de los gerentes de operaciones.


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Las reducciones significativas en el tiempo de flujo no pueden lograrse con sólo enfocarse en lossubprocesos individuales; deben examinarse los procesos de funciones cruzadas a través de toda laorganización. Esto fuerza a la empresa a adoptar el punto de vista del sistema de operaciones y a tenercomportamientos cooperativos.

FlexibilidadEl éxito en los mercados globales competitivos requiere la capacidad tanto de diseñar como de tenerflexibilidad en la demanda. Por ejemplo, la industria automotriz desarrolla en forma constante modelosnuevos. Las empresas que puedan aprovechar la flexibilidad construyendo varios vehículos distintos enla misma línea de montaje de forma simultánea, lo que les permite cambiar de producto según cambie lademanda, venderán volúmenes bajos con rentabilidad. Esta es una ventaja clave que los fabricantes ja-poneses tienen sobre los estadounidenses. Las dos plantas de Honda que producen el vehículo Acura

MDX deportivo y el menos caro Honda Pilot, producen cualquier combinación de 300,000 variantes deMDX, Pilot y Minivans Odyssey. Esto permite que Honda se concentre en cualquier modelo que tenga lamayor demanda. En contraste, competidores como Ford, GM y Daimler-Chrysler tienen hasta tresplantas dedicadas a un solo vehículo.

Quienes tienen flexibilidad en el diseño tienen relaciones cercanas con los clientes para entender susdeseos y necesidades emergentes, outsourcing e intercambios entre fabricar en comparación concomprar, atribuyen facultades a sus empleados para que tomen decisiones, tecnología eficaz demanufactura e información, y relaciones cercanas con proveedores y clientes. Por ejemplo, Laproducción anual de Harley-Davidson es relativamente pequeña (alrededor de 52,000 motocicletas poraño). Sin embargo, ofrece numerosos modelos, accesorios y características personalizadas que hacenque cada vehículo sea casi único. Lo puede hacer porque sus operaciones de manufactura estánconstruidas alrededor de robots programables v otras formas de automatización flexible.

La flexibilidad se manifiesta por medio de estrategias de personalización en masa que prevalecencada día más.

La personalización en masa es ser capaz de fabricar cualesquiera bienes y servicios que desee elcliente, en cualquier volumen y momento para toda persona, y para una organización global desdecualquier lugar del mundo.

Algunos ejemplos incluyen firmas de la empresa Sign-tic diseñadas para cada cliente único a partir deuna estructura básica estándar de firmas; consultoría de empresas; jeans Levi's cortados a la medida;páginas web personales; planeación de bienes raíces; pagers de Motorola personalizados en distintoscolores, tamaños y formas; programas personales de control de peso y muebles modulares que los


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clientes configuran según sus necesidades y gustos exclusivos. La inclusión del cliente ocurre en eldiseño (como en el caso de las firmas Sign-tic), fabricación (jeans Levi's), ensamble (pagers de Motorola)o en las etapas de posproducción (muebles modulares ; de la cadena de valor. La personalización enmasa requiere que las empresas alineen sus actividades alrededor de segmentos diferenciados declientes y diseñen bienes, servicios y operaciones con la flexibilidad como núcleo. Los altos niveles de

flexibilidad requieren estrategias especiales, como diseños modulares, componentes intercambiables yestrategias de posposición. Esto permite que las empresas construyan componentes estándar y los con-figuren en el momento más tardío posible para cumplir las necesidades únicas de sus clientes. Lasoperaciones flexibles requieren compartir líneas de manufactura y dar a los empleados capacitaciónespecializada. También se requiere poner atención al outsourcing de decisiones, acuerdos conproveedores clave y formar sociedades innovadoras, porque los envíos con retraso y una cadena desuministro compleja obstaculizan la flexibilidad.

InnovaciónInnovación es el descubrimiento y aplicación práctica o comercialización de un artículo, método o ideaque difiere de las normas existentes.

Las innovaciones en todas sus formas contienen al conocimiento humano. Con el paso de los años la

calidad general de la vida ha sido mejorada por las innovaciones en bienes (como teléfonos, automóviles,refrigeradores, computadoras, fibra óptica, satélites y teléfonos celulares) y servicios (autoservicio, hotelestodos incluidos, organizaciones de cuidado de la salud y banca por Internet). En las organizaciones denegocios, las innovaciones en el equipo de manufactura (diseño asistido por computadora, automatizaciónrobotizada y etiquetas inteligentes) y en las prácticas administrativas (encuestas de satisfacción delcliente, modelos cuantitativos de toma de decisiones y los criterios Malcolm Baldrige) han permitido quelas empresas sean más eficientes y satisfagan mejor las necesidades de sus clientes.

Muchas empresas se enfocan en la investigación y desarrollo para la innovación como componentefundamental de su estrategia, por ello están en la punta de la tecnología de los productos, y sucapacidad de innovar e introducir productos nuevos es un factor crítico de su éxito. El desempeño delproducto, no su precio, es la Característica más importante de venta. Cuando la competencia entra almercado y los márgenes de utilidad caen, es frecuente que estas empresas abandonen el producto ycontinúen introduciendo productos nuevos e innovadores. Dichas empresas se centran en lainvestigación, diseño y desarrollo de productos extraordinarios; alta calidad de sus artículos y aptitudpara modificar las instalaciones de manufactura con el fin de producir nuevos bienes con frecuencia.

Conforme la competencia global aumenta, la capacidad para innovar casi se ha vuelto esencial paraseguir siendo competitivo. Por ejemplo, National Cash Register, se basó en tecnologías mecánicasobsoletas durante años, mientras que sus competidores desarrollaban nuevos e innovadores sistemaselectrónicos. La falta de innovación 5 casi destruyó a la empresa. En la actualidad las empresas líderesno esperan a que sus clientes cambien, sino que utilizan la innovación para crear otros con nuevasnecesidades y deseos. En 3M, por ejemplo, se espera que cada división obtenga cada año 25 porciento de sus ventas de productos que no existían cinco años antes. Esto obliga a los gerentes apensar en serio respecto a la innovación. Dicho espíritu de mejora continua no sólo da como resultadoproductos nuevos, también ayuda a los gerentes de operaciones a diseñar mejores procesos.

PLANEACION ESTRATEGICALa dirección que toma una organización y las prioridades competitivas que escoge son guiadas por suestrategia. El concepto de estrategia tiene significados diferentes para personas distintas.

Estrategia es un patrón o plan que una organización forma con sus metas, políticas y secuencias deacciones principales, integrado en un todo cohesivo.

En lo básico, una estrategia es el enfoque por medio del cual una organización busca " desarrollar lascapacidades que requiere para lograr su ventaja competitiva. Las estrategias efectivas se desarrollanalrededor de unas cuantas prioridades competitivas, como el bajo costo o la brevedad del tiempo de


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servicio, que proveen el enfoque a toda la organización y aprovechan sus competencias centrales —lasfortalezas únicas de la organización. Tales fortalezas pueden ser una fuerza de trabajo particularmentehábil o creativa, la administración de buenas relaciones con los clientes, la agrupación inteligente debienes y servicios, las redes de cadenas de suministro fuertes, el servicio extraordinario, el expertise demarketing o la capacidad para desarrollar productos nuevos o cambiar tasas de producción-entrega.

Planeación estratégica es el proceso de determinar las metas, políticas y planes a largo plazo de unaorganización.

El objetivo de la planeación estratégica es construir una posición que sea tan fuerte en las formasseleccionadas que la organización logre sus metas a pesar de las fuerzas externas imprevisibles quellegaran a surgir. La estrategia es el resultado de una serie de decisiones jerárquicas acerca de lasmetas, instrucciones y recursos; así, la mayor parte de organizaciones grandes tiene tres niveles deestrategia: corporativa, de negocios y funcional. En el nivel más alto la estrategia corporativa esnecesaria para definir los negocios en los que participará la organización y desarrollar planes paraadquirir y asignar recursos entre aquéllos.

A menudo los negocios en que participará la empresa se denominan unidades estratégicas de

negocio (UEN), y por lo general se definen como familias de bienes o servicios que tienencaracterísticas o métodos similares para su elaboración.

Para organizaciones pequeñas no es raro que las estrategias corporativa y de negocios sean iguales.Las UEN se organizan por proceso o paquetes de beneficios para el cliente, como seguros de

vivienda, vida, automotriz y médicos, o paquetes de beneficios para el cliente, como los de Medicare encomparación con los seguros privados, o por bienes físicos como divisiones de acero, vidrio y plásticos.O, en ciertas organizaciones, por segmentos objetivos del mercado, como el de comida para bebés,adultos y ancianos, o el de chips para computadoras personales, servidores, teléfonos celulares yasistentes digitales portátiles.

Por ejemplo, Jack Welch, en cierto punto de su carrera como presidente de General Electric, formulóuna estrategia en la que cada negocio sería el número 1 o el 2 de su mercado. Aquellos que noalcanzaran este objetivo de la corporación se venderían. Una estrategia corporativa requiere que seconsideren factores tales como la participación de mercado actual, y las fortalezas y debilidades internaspropias y de los competidores La planeación estratégica corporativa se aboca a preguntas como éstas:¿Cuáles son nuestros objetivos? ¿Cuáles son nuestros retos más grandes? ¿Qué es lo que debemoshacer particularmente bien? ¿Cómo mediremos nuestro éxito?

El segundo nivel de estrategia por lo general se denomina estrategia de negocios, y define el enfoque delas UEN. Las decisiones principales se refieren a cuáles mercados buscar y la mejor forma de competir enéstos, es decir, qué prioridades competitivas debe perseguir la empresa. Los planes estratégicos por logeneral difieren entre las UEN, pero deben ser consistentes con la estrategia corporativa general. Porejemplo, la división de electrodomésticos de una empresa grande productora de artículos quizá decidieraproducir lavavajillas estándar y competir por medio de costos bajos, en tanto que su división de electrónicatal vez se centrara en productos personalizados y compitiera por su innovación y flexibilidad de diseño.

Por último, el tercer nivel de estrategia son las estrategias funcionales, que son los medios con los quese realizan las estrategias de negocios.

Una estrategia funcional es el conjunto de decisiones que cada área funcional, marketing, finanzas,operaciones, investigación y desarrollo, ingeniería, etc., desarrolla para apoyar a su estrategia de ne-gocios particular.

Nuestra atención particular estará en la estrategia de operaciones, es decir, el modo en que sediseñan y organizan los procesos de la empresa con el fin de producir el tipo de bienes y servicios paraapoyar sus estrategias de negocios y corporativas. Por tradición, la estrategia de negocios ha hechoénfasis en consideraciones de marketing y financieras, y la estrategia de operaciones ha recibido lamenor cantidad de atención de los altos directivos. En ciertas organizaciones las operaciones no se


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consideran un factor de la estrategia corporativa. En consecuencia, no es raro que los gerentes deoperaciones hayan sido colocados en la posición de tener que reaccionar a planes estratégicos que sedesarrollaron sobre todo desde las perspectivas financieras y de marketing, lo que con frecuencia tieneresultados desastrosos. Por ejemplo, una estrategia guiada por el marketing tal vez requiera una amplialínea de bienes con tiempos de entrega cortos; esto necesitaría de corridas de producción breves y

cambios rápidos para los que quizá no estén diseñadas las instalaciones de la empresa.Hoy día los gerentes reconocen que la cadena de valor se puede apalancar para brindar diferentes

ventajas competitivas, y que las operaciones son una competencia fundamental de la organización.Quien sea que tenga una capacidad operativa superior a largo plazo, es el probable favorito para ganarla mayor participación en la industria. Antes de abordar con detalle la estrategia de operaciones, seanalizará el proceso de planeación estratégica común que la mayoría de organizaciones utilizan.

El proceso de planeación estratégicaEl proceso de planeación estratégica consta de dos partes principales: desarrollo e implementación.

El desarrollo de la estrategia se refiere al enfoque de una empresa, formal o no formal, para tomardecisiones de negocios clave a largo plazo.

Es común que el proceso tome en cuenta los requerimientos del cliente y el mercado, el entornocompetitivo, la estructura de la industria y los competidores fuera de ésta, riesgos financieros y sociales,capacidades y necesidades de recursos humanos, capacidad tecnológica y aptitudes de los proveedores.Este proceso de estrategia de desarrollo tal vez incluya el análisis del entorno, inteligencia de negociosglobal y local, pronósticos de mercado o ventas, características y análisis del mercado meta, modeloscuantitativos o simulaciones, evaluar escenarios alternativos del tipo "qué pasa si" y otras herramientaspara desarrollar estrategias con las que se pueda eliminar la brecha entre el lugar en que está laorganización ahora y aquél en que desea estar en 2, 4 o 10 años. Las estrategias quizás involucren eldesarrollo de bienes o servicios nuevos, la expansión de los mercados existentes o el ingreso a otrosnuevos, el aumento en los ingresos, la suma de servicios periféricos nuevos, la reducción del costo, elcontrol de la cadena de valor, el suministro de un servicio excelente o el establecimiento de alianzasglobales. Las estrategias también pueden estar dirigidas hacia convertir a la empresa en proveedorpreferente, productor de bajo costo, líder en tecnología o innovador del mercado.

La implementación de la estrategia se refiere al desarrollo de planes de acción específicos derivados dela estrategia, que describen con claridad lo que debe hacerse, planes y apoyos de recursos humanos,mediciones e indicadores del desempeño, y despliegue de los recursos para asegurar que los planes yestrategias se ejecuten con éxito. La alineación de la estrategia corporativa con las estrategiasfuncionales es una tarea clave de la alta dirección. Por lo general ambas etapas están integradas en unsolo proceso de planeación estratégica, en especial en las organizaciones pequeñas.

En la mayoría de las organizaciones son su misión y valores los que guían la estrategia.La misión estratégica de una empresa define su razón de existir . Por ejemplo, la misión estratégica dePal's Sudden Service es "Brindar excelencia en el servicio de comida, al tiempo que ofrece un menúenfocado en la calidad excepcional."La visión estratégica describe hacia dónde se dirige la organización: y lo que pretende ser. La visiónestratégica de Pal's se muestra en el recuadro de la izquierda.Los valores son actitudes y políticas a seguir por los empleados y que dirigen la jornada al logro de la

visión de la organización. Los valores se refuerzan por medio de comportamientos conscientes y

subconscientes en todos los niveles de la organización. Con el tiempo los clientes reconocen un sistemade valores organizacional fuerte por medio de los encuentros de servicio repetidos, una interacción yexperiencia que genera en ellos lealtad hacia la empresa y, eventualmente, utilidades. La cadena deservicios-utilidad es una manera en que los valores organizacionales fuertes y los objetivos corporativosclaros conducen a la mayor participación de mercado, satisfacción del cliente y utilidades. En el recuadrode la izquierda aparecen los enunciados de valores y código de ética, de Pal's.La misión estratégica y valores de una empresa guían el desarrollo de las estrategias p

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