clase 2 intro de herramientas de gestion
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Clase 2 Intro de Herramientas de GestionTRANSCRIPT
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Organizacin focalizada en la estrategia Unidad I
CLASE 2
1 Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia
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AGENDA SEMANA II Herramientas de control gerencial y directivo
Comentamos casos de fraude por equipo CONTROL DE GESTION
ROL DE CFO CONTROL DE GESTION
Organizacin focalizada en la estrategia Herramientas de control gerencial y directivo
CAC LTV - Churn CSA ABC EVA
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 2
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Control de Gestin
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 3
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Integrando Valor IBM 75% >= U$S 500 MM
En momentos de mayor incertidumbre es mas importante que nunca planificar para afrontar con tiempo suficiente la llegada de los problemas financieros y as evaluar de que manera proyectar cuentas, resultados, balances y previsiones de tesorera
Jordi Fabregat
Profesor titular del departamento de Control y direccin financiera del Esade Business School
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 4
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Integrando Valor tipos de perfiles financieros
Monitores
Operadores disciplinados
Asesores Limitados
Integradores de valor
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 5
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Perfiles financieros del estudio
Monitores Registro de datos
Direccin de control de gestin
Varias versiones de la verdad
Operadores disciplinados Focalizados en las operaciones financieras
Suministro de informacin
Interpretacin del desempeo o performance
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 6
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Perfiles financieros del estudio
Asesores Limitados Focalizados en el anlisis Ejecucin por debajo de lo ptimo Datos fragmentados
Integradores de valor Optimizacin del desempeo Ideas de vanguardia Manejo del riesgo empresarial Toma de decisiones empresariales Manejo de recomendaciones a partir de la informacin integrada de
todas sus empresas y estructuras.
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 7
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Integradores de valor
Las organizaciones que tienen integradores de valor en las mismas aplican ideas innovadoras en toda la empresa desde planificacin estratgica hasta optimizacin operativa y las utilizan para :
Gestionar riesgos
Reducir costos
Identificar nuevas oportunidades
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 8
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Integradores de valor
Ayudan al negocio a mejorar todas las decisiones que afecten a la empresa, acelerarlas e incrementar la certeza de los resultados esperados
Los integradores de valor se distinguen por la integracin de la informacin de toda la compaa, la cual analizan y la convierten en un activo competitivo creando una nueva inteligencia.
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 9
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Pero ..
El rea de finanzas continua dedicando el 50% de su tiempo al procesamiento de transacciones
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 10
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Expectativas versus ejecucin
Desde el 2005 vs 2010 la importancia de integrar la informacin creci mas del doble; del mismo modo, la prioridad de gestionar el riesgo se increment en un 93%
Pero .
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 11
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La otra cara de la Paradoja
Ms del 45 % de los CFOs indica que sus organizaciones de finanzas no son eficaces en las reas de estrategia, integracin de la informacin y manejo de oportunidades y riesgos, todos temas recurrentes de nuestros estudios de 2005 y 2008.
Con expectativas que aumentan ms rpido que la eficacia, el rea de Finanzas enfrenta una brecha cada vez mayor en la ejecucin.
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 12
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Integradores de valor
Nuestra investigacin, sin embargo, tambin seala un punto positivo: un grupo de Organizaciones de Finanzas que posee una combinacin particular de capacidades que sobresale de sus pares.
Estas organizaciones, a las que denominamos Integradores de Valor, son ms eficaces en todas las reas evaluadas, con ventajas importantes en el manejo de riesgos empresariales, la medicin y monitoreo del desempeo del negocio y el manejo de recomendaciones a partir de la informacin integrada de todas sus empresas y estructuras.
Los Integradores de Valor descubrieron cmo lograr resultados empresariales ininterrumpidos incluso durante perodos de inestabilidad del mercado
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 13
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La combinacin en lugar de las capacidades individuales
Sobresalen en dos areas claves
Eficiencia financiera
Conocimiento del negocio
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 14
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Como lo hacen ??
Para reducir la complejidad de sus operaciones financieras, implementaron procesos comunes en toda el rea de Finanzas, tales como la manera de reportar, y la estandarizacin de datos e indicadores, como los componentes del margen bruto. La eficiencia financiera los convierte en mensurables, giles y rpidos.
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 15
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Obstculos para el asesoramiento en la toma de decisiones y tomar un rol mayor
35% producen mtricas financieras manualmente
30% no cuenta con los procesos y los datos necesarios
35% no posee una plataforma comn de informes
25% no puede prever factores externos
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 16
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Eficiencia y conocimiento Efecto multiplicador Capitulo 2
Integracin de informacin
Manejo del riesgo
Eficaces en las actividades estratgicas
Dependencia sobre la informacin externa
Ventaja sobre mejora continua de los procesos
Mejoras en previsin y manejo de efectivo
Ademas de proporcionar info financiera hay que tener un amplio conocimiento del negocio
Inconsistencias en datos subyacentes Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 17
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El conocimiento impulsa el valor Cap 3
La necesidad de contar con un conocimiento del negocio ha aumentado mas rpido que la habilidad del rea de finanzas para producirlo
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 18
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El conocimiento impulsa el valor Cap 3
Manejo de la integracin de informacin en toda
la empresa (Brecha 34%) Importancia 73% Eficacia 29%
Medicin/ monitoreo del desempeo del negocio
(Brecha 23%) Importancia 85% Eficacia 62%
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 19
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Midiendo el desempeo corporativo
Algunos indicadores lideres de desempeo
Calidad
Satisfaccin del cliente
Innovacin
Participacin en el mercado
Productividad de los RRHH
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 20
MEDIDAS NO FINANCIERAS
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Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 21
Integracin de sistemas de informacin que operan en las organizaciones .
Visin general
Robert G. Eccles
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QUE HAY QUE HACER PARA ASEGURAR UN BUEN DESEMPEO PERFORMANCE ?
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 22
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Medir el desempeo corporativo,
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 23
Robert G. Eccles
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Como ?
Desarrollando arquitectura de la informacin
Situando la tecnologa en el lugar para soportar esa arquitectura
Alineando incentivos con el nuevo sistema
Traer recursos externos
Diseando un proceso interno para que todo lo anterior pase
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 24
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Con que herramientas contamos ?
Diagnostico
Gestin
Control
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 25
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Control empresarial
Estratgico
Gestin
Operacional
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 26
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NO HAY CONTROL DE GESTION SIN PLANES Y SIN INDICADORES
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 27
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Niveles del Planeamiento y Control Jerarqua Informacin -Propiedad
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 28
estratgica
Informacin que soporta
toma de decisiones
supervisin y coordinacin
operacional
Direccin
Estratgica
Lnea Media Ejecutivos medios
Nivel operativo Personas a cargo de las tareas
Incertidumbre
NO ESTRUCTURABLES
Aleatoriedad cualitativa
ESTRUCTURABLES
Elaboran informacin
Aleatoriedad cuantitativa
ESTRUCTURADAS
conocimiento Staff conocimiento
Certidumbre
PROGRAMABLES
Tipos de informacin Carcter
decisiones
Lnea Media mandos operativos y supervisores
operativa
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Estrategia corporativa
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 30
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Estrategia corporativa
Formulacin
Ejecucin
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 31
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Hay que distinguir entre
Gestin estratgica
Respuesta externa :
Clientes y fuerzas competitivas
Gestin Management Operativa
Respuestas internas : mejorar eficiencia y controlar costos
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 32
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Plan Estratgico
Es un conjunto de anlisis, decisiones y acciones que una organizacin lleva a cabo para crear y mantener ventajas competitivas comparativas sostenibles a lo largo del tiempo.
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 33
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Estrategia
Es la compleja red de pensamientos, ideas, experiencias, objetivos, experticia, memorias, percepciones y expectativas que proveen una gua general para tomar acciones especficas en la bsqueda de fines particulares - Fred Nichols.
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 34
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Porque realizar un plan estratgico
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 36
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Ventajas de elaborar un plan estratgico 1/2
Pensar en el futuro
Identificar los cambios que pueden venir
Preparar a la empresa para el cambio
Mejora la coordinacin de actividades
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 37
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Ventajas de elaborar un plan estratgico 2/2
Reduce los conflictos sobre el destino y objetivos de la empresa
Mejora la comunicacin
La formacin de estrategias conduce a niveles mas altos de rentabilidad sobre la inversin
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 38
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La Estrategia Marca el camino
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 39
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Estrategia ??
Planeamos una serie de acciones donde pensamos que nos va a llevar al xito de nuestro proyecto.
Permite a las organizaciones plantear sus objetivos, desarrollar polticas y planes para alcanzar esos objetivos y distribuir recursos para implementar los planes.
Un sistema para encontrar, formular y desarrollar una doctrina que nos asegure un xito en el largo plazo si la seguimos fielmente (*) Vladimir Kvint
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 40
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Estrategia ????
Es un plan de accin que desarrollara una ventaja competitiva y pondr el plan en practica .
Cual es la necesidad de plantear una estrategia ??????
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 41
COMPETENCIA NO LA UNICA
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Racional para hablar de competencia cual es ?? Principio de Exclusin Competitiva (The struggle for
existance -Gause 1936)
Cuando los seres de una misma especie son aislados en un ambiente con pocos recursos ninguno de ellos sobrevive
Si hay seres de distintas especies, la supervivencia llega
Dos especies que compiten por la misma comida en el mismo ambiente, no pueden existir (Henderson 1989 )
No puede haber dos empresas que compiten de igual forma por = market
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 42
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Tendencias en modelos de gestin estratgica de 1980 en adelante
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 44
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1980 Modelo Estratgico de negocios Organizacin industrial
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 45
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Caractersticas del modelo I/O
Desarrollo de una ventaja competitiva
Anlisis de 5 fuerzas que demuestra cuanto de atractiva que puede ser la industria para desarrollar una ventaja competitiva a travs de estrategias genricas
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 46
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M. Porter
1979 Modelo de las 5 fuerzas
1985 Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance Cadena de valor
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 47
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El anlisis de las 5 fuerzas de Porter 1979
Es un modelo estratgico utilizado para hacer un anlisis de lo atractivo y rentable que puede ser un sector industrial mediante la identificacin de 5 fuerzas competitivas.
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 48
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2 Determinantes bsicos de rentabilidad del negocio ( s/ Porter )
La estructura de la industria en la que
participa el negocio y
El posicionamiento competitivo del negocio dentro de esa industria.
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 50
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Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985).
El modelo ayuda a analizar actividades especificas a travs de las cuales las organizaciones crean valor y obtienen una ventaja competitiva
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 53
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Conclusin
Modelo ampliamente utilizado
Como apropiarse de rentas escasas
Seleccionar una estrategia genrica
Crear barreras de ingreso
Obtener una rentabilidad superior al promedio
Realizar un lock out de la competencia
Generar un lock in frente al cliente
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 54
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1990 Modelo estratgico de negocios
Resource Based View
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 55
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Caractersticas del modelo RBV
Recursos y desarrollo de capacidades
Recursos raros, y costosos de imitar sin substitutos cercanos pueden ser fuentes de ventajas competitivas sostenibles
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 56
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RBV
Jay Barney 1986 articulo : Strategic Factor Markets: Expectations, Luck, and Business Strategy
Management of Organizations: Strategy, Structure, Behavior 1991
Strategic management and competitive advantage 2005 Barney and Hesterly
Resource-Based Theory: Creating and Sustaining Competitive Advantage by Barney, Jay B. and Clark, Delwyn N. (Apr 26, 2007)
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 57
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Resources based view
His research focuses on the relationship between costly-to-copy firm skills and capabilities and sustained competitive advantage. (2005)
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 58
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RBV
En 1991 escribe que rentas extraordinarias solo se pueden conseguir de los recursos en la medida en que ellos sean :
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 61
Valiosos
Raros
No fcilmente copiados
No sustituibles
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Gary Hamel y Prahalad Strategic Intent publica articulo en 1989. y Competing for the future (1996)
Para tener una estrategia exitosa una compaa debe reconciliar sus objetivos con los medios empleados para alcanzarlos por medio de una intencin estratgica
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 62
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Atributos de Strategic intent
Direccin
Descubrimiento
Destino
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 64
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Que significado tiene cada uno
Direccin
Implica un punto de vista particular sobre el mercado de largo plazo o la posicin competitiva que la firma espera construir en la prxima dcada.
Debe ver el futuro transmitiendo un sentido de direccin unificador y personal
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 65
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Descubrimiento
Un intento estratgico es diferenciado, implica un punto de vista nico sobre el futuro.
Sostiene hacia los empleados la promesa de explorar nuevos territorios competitivos
Destino
La intencin estratgica implica un costado emocional.
Es un objetivo que los empleados perciben como intrnsecamente valioso
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 66
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2000 Nuevo paradigma para la gestin estratgica
Knowledge Based View
Hamel
Pfeffer y Sutton
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 67
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Caractersticas del nuevo paradigma
Aprendizaje , Conocimiento e innovacin
Modelo estratgico dinmico por el cual las firmas obtienen informacin valiosa, crean conocimiento y acumulan capacidades intangibles en un proceso de aprendizaje
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 68
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Core competencies : Hamel y Prahalad Competencias nucleares
Modelo estratgico de adentro hacia afuera que lo piensa en base a las fortalezas y competencias principales o nucleares de la organizacin
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 69
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Core competencies El modelo CC propone lo opuesto al modelo de Porter,
y nos dice que en el largo plazo la competitividad de una organizacin deriva de la habilidad de construir a costos mas bajos y mas rpido que sus competidores, son las competencias bsicas las que generan productos no previstos .
La fuente real de la ventaja la tenemos que encontrar en la habilidad de la gerencia en consolidar tecnologas corporativas amplias y las destrezas de la produccin en competencias que le permiten a empresas adaptarse rpidamente a las circunstancias
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 70
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Core Competencies
Las CC pueden verse como cualquier combinacin especifica inherente integrada y aplicada de conocimiento habilidades y actitudes.
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 72
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Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton
a) The knowing doing gap: How smart companies Turn knowledge into action HBS Press 1999
b) Hard Facts , Dangerous Half Truths and total nonsense: Profiting from evidence based management (Harvard Business School Press, march 2006)
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 79
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Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton (1999)
Desarrollaron una teora llamada: brecha saber-hacer
Identificaron las razones por las cuales las compaas no actan en forma apropiada basados en la informacin que tienen.
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 80
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5 Causas de la brecha saber-hacer
1. La charla sustituye a la accin
2. Cuando la memoria reemplaza el pensamiento
3. Cuando el miedo impide actuar sobre la base del conocimiento
4. Cuando las mediciones obstruyen el buen juicio
5. Cuando la competencia interna convierte a los amigos en enemigos
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 81
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Preguntas?
Unidad 2 Deontologa 88
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Herramientas de control gerencial y Directivo
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 89
Balance Scorecard O Cuadro de Mando Integral
ABC Activity Based Costing
Costos basados en actividades
CSA Control Self Assesment
EVA Economic Value Added
Herramientas de diagnostico Evaluacin y toma de
Decisiones
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90 Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia
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Qu es el C.S.A?
Es una herramienta que puede ayudar a los auditores, gerentes y a otros relacionados con el control a
examinar y evaluar los procesos de los negocios y la efectividad del control interno de las organizaciones.
Requiere reuniones de trabajo o workshops conducidos por un facilitador en las que se plantea una discusin abierta durante la cual
los participantes evalan sus propios procesos y se fomenta el intercambio de informacin.
Esta tcnica puede ser aplicada bsicamente a cualquier nivel ya que cada unidad de negocio puede ser beneficiada con la aplicacin de la
misma.
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 91
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Para qu se utiliza el C.S.A?
Bsicamente la meta es ayudar a la organizacin a evaluar la posibilidad de alcanzar sus objetivos usando el conocimiento de su personal, fomentando el trabajo
en equipo y evaluando mejoras para incrementar la eficacia de la organizacin.
CSA sirve como una herramienta interactiva y de colaboracin que facilita la interaccin entre los auditores y los gerentes de negocios de
las empresas.
Se utiliza para evaluar oportunidades y riesgos, debilidades y fortalezas, y para aprender nuevos mtodos para evaluar el fraude, gestionar los
riesgos y realizar controles suaves como complemento a los controles tradicionales.
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 92
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sus beneficios I Ayuda a los empleados de
todos los niveles a entender
mejor el riesgo y asuntos de
control. Las acciones correctivas
pueden ser ms efectivas, debido
a que los participantes
son dueos de los resultados.
Provee una cobertura amplia de asuntos
importantes, ya que puede rpidamente enfocar los riesgos y
controles claves.
Mejora la comunicacin en todos los niveles.
Ensea a los participantes cmo analizar y reportar
sobre control interno.
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 93
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Incrementa el compromiso del
personal en el logro de las metas y
objetivos.
Motiva al personal para el diseo e implementacin cuidadosa de procesos de control y mejoramiento
continuo de los controles operativos.
Puede ayudar a la auditora a focalizar
solamente los puntos de alto
riesgo.
Incrementa la participacin de la
gerencia en las tareas de mejorar el
ambiente de control interno.
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 94
sus beneficios II
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Formatos de C.S.A
1. Reuniones de equipo (talleres)
2. Cuestionarios (encuestas)
3. Anlisis de produccin gerencial
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 95
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1.Reuniones de equipo (talleres)
Es el enfoque ms tradicional y se basa en reuniones facilitadas por un auditor interno y diseada para evaluar los riesgos y controles de un proceso u objetivo dado.
El taller es de 6 a 15 participantes y dos auditores (uno como facilitador y el otro como registrador) y dura de dos a cuatro horas.
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 96
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2. Encuestas Ofrece la oportunidad de una simple respuesta de Si/No o
Tiene/No tiene.
Deben ser escritos en el lenguaje de receptor, no en el del auditor. Nadie estar disponible para interpretar o aclarar la pregunta, por lo que stos la contestarn en la forma que la entiendan, o la saltarn sino la comprenden.
Los cuestionarios son frecuentemente usados, cuando la cultura de la organizacin no acepta efectivamente las respuestas directas de los participantes en los talleres (cuando los participantes no discuten los asuntos, honesta y abiertamente). Esto puede ser por temor a represalias por parte de la gerencia, miedo de perder el apoyo del grupo u otros factores.
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 97
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3. Anlisis de produccin gerencial
Este incluye cualquier documento de informacin que los grupos puedan producir acerca de controles para gerencia.
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 98
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Preguntas?
Unidad 2 Deontologa 99
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CAC
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 100
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CAC Costo adquirir clientes
Sumar el costo de marketing y ventas incluyendo salarios y overhead dividido el numero de clientes durante un ao.
Ejemplo : Gastamos $100 tenemos 10 clientes : Cada uno costo $10.-
El CAC puede ser alto si ..
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 101
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Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 102
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LTV
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 103
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LTV Life time value Valor de un cliente en el tiempo Ciclo en que los clientes repiten una compra Una vez que se genera historia con el cliente
1. Customer retention 2. Spending trends
Se determina cual es el ingreso promedio del cliente en un plazo determinado y se calcula el retorno sobre el costo de adquirirlo. Cuanto mas alto sea el LTV podes gastar mas en adquirirlo
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 104
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Ejemplo de LTV
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 105
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LTV
Porque interesa esta mtrica ?
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 106
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LTV
Un costo de adquisicin alto nos dice que hay que subir precios o cortar costos y hacer un mejor trabajo en marketing y ventas.
Un LTV con tendencia declinante significa que estas fallando con tus clientes actuales.
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 107
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Churn rate http://www.churn-rate.com/
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 108
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Churn rate
Todos perdemos y ganamos clientes .
Clientes perdidos son inversiones fracasadas .. Se invierte en darle servicio, tienen un costo de adquisicin, un costo de retencin, y se van .
Una tasa creciente de Churn puede ser la causa de numerosos factores, clientes no satisfechos con el producto o servicio, competencia, o que el producto esta en el fin de ciclo.
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 109
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Calculo del Churn rate
Frmula Churn rate = Clientes que han sido baja en el periodo / Clientes al final del periodo
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 110
Periodo 1 Periodo 2
Clientes Clientes
Base 1000 1300
Entraron 500 100
Out -200 -400
Saldo al final 1300 1000
Bajas 200 400
total al final de 1 y 2 1300 1000
Churn rate 15,38% 40,00%
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Churn rate
Churn rate mide fidelidad
Entonces el churn rate es la cantidad de clientes que dejan nuestra base de clientes y muestra la tasa de los que se fueron incluyendo los que entraron.
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 111
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Preguntas?
Unidad 2 Deontologa 112
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Activity Based Cost
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 113
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ABC
Gran numero de clientes son rentables
Clientes leales son rentables Estudios sugieren que no es as Histricamente el modelo de
contabilidad de costos asignaba costos indirectos en funcin del volumen.
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 114
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Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 115
360
20
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ABC
Tcnica identifica la relacin entre la
actividad y los recursos para terminar un
producto o servicio.
Relaciona el costo total -recursos consumidos
con los outputs producidos
Basado en el numero de eventos o transacciones en el proceso para hacer
el producto o servicio
Identifica Define Asigna costos
Identifica oportunidades de mejora en procesos
de negocios determinando el
verdadero costo de un producto o servicio
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 116
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ABC
ABC analiza las actividades de los departamentos de soporte (indirectos) dentro de la organizacin para calcular el costo de los productos terminados.
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 117
No son los productos sino las actividades las que
causan los costos
Son los productos los que consumen las actividades
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Metodologa de asignacin de gastos indirectos 1) Identifica y analiza por separado las distintas actividades de apoyo que
proveen los depto. indirectos
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 118
2) Se asigna a cada actividad los costos que les corresponden creando
agrupaciones de costos homogneas, el comportamiento de todos los
costos de cada agrupacin es explicado por la misma actividad.
3) Identificadas las actividades y los costos hay que encontrar las
medidas de actividad que mejor expliquen el origen y variacin de los
costos indirectos de fabricacin
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ABC
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 119
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DE LA TEORIA A LA PRACTICA
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 122
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Ejercicio Prctico ABC en una agencia de publicidad
Productos Ingresos M/O Directa Costos Indir. Total Costos Resultado antes de impuesto
Campaa 1800 270 990 -1260 540
Diseo WEB 4200 630 2310 -2940 1260
Total 6000 900 3300 -4200 1800
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 123
Renunci el contador anterior a su posicin y este es el informe que le suministraba al gerente general , con el mismo el gerente gral. tomaba decisiones en cuanto a tarifas, rrhh y clientes. El nuevo Licenciado en Administracin /contador le propone al gerente general aplicar ABC
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Ejercicio Prctico ABC en una agencia de publicidad
Productos Ingresos M/O Directa Costos Indir. Total Costos Resultado antes de impuesto
Campaa 1800 270 990 -1260 540
Diseo WEB 4200 630 2310 -2940 1260
Total 6000 900 3300 -4200 1800
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 124
Mediante una tecnologa conocida se mide el tiempo dedicado dedicado a cada producto y como resultado de la misma La mano de obra directa se distribuye de la siguiente manera : Creatividad $450 70% se usa para campaa resto diseo Cuentas $ 300 45% se usa para campaa resto diseo Produccin $ 150 se reparten por igual para cada producto Los costos indirectos corresponden a actividades de coordinacin, actividades de administracin, RR.HH. y recursos tecnolgicos de las cuentas que utilizan esos productos . Aplicando mtodo ABC cual es el resultado por producto ?
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Solucin Empresa de servicios
Productos Ingresos Creatividad
Cuentas Produccin
Total MO Directa
Proceso interno de gestin actividades admin. Y otras
Total Costos
Diferencia
Campaa 1800 315 135 75 525 1925 -2450 -650
Diseo WEB
4200 135 165 75 375 1375 -1750 2450
Total 6000 450 300 150 900 3300 -4200 1800
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 125
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ABC
Identifica los clientes mas y menos rentables productos y canales
Predice los costos resultados y recursos requeridos asociados con cambios en el volumen producido, estructura y costos
Identifica fcilmente la raz de las causas de un pobre desempeo financiero.
Facilita un mejor marketing mix
Realiza un seguimiento de actividades y trabajos en proceso
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 126
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Preguntas?
Unidad 2 Deontologa 127
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EVA
VALOR ECONMICO AGREGADO Economic Value Added
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 128
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EVA
Es una medida de performance de la empresa
Mide el desempeo financiero para calcular el resultado real de una compaa.
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 129
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Que Usos tiene EVA ?
Fijar objetivos organizacionales
Medir desempeo
Determinar bonos anuales
Herramienta de comunicacin con accionistas e inversores
Herramienta de motivacin para ejecutivos
Presupuestar aumentos de capital
Valuar corporaciones
Analizar precios de acciones
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 130
Bennett Stewart III y Joel M Stern 1982
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Como se calcula ?
Ventas netas
Gastos operativos
Resultado operativo EBIT
Impuesto a las ganancias
Resultado operativo despus de impuestos NOPAT
Cargos x uso de capital ( capital invertido x costo capital WACC )
Economic Value Added
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 131
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Eva Definicin:
Es el valor en exceso que un negocio aporta despus de detraer del resultado que genera el coste que supone financiar los activos que estn afectados a dicho negocio
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 132
EVA Nopat
Costo
medio
Ponderado
del Capital
Valor
de los
activos
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NOPAT
NOPAT : Net operating profit after taxes resultado por las operaciones habituales de la empresa
Excluye cargos financieros y los ingresos o egresos extraordinarios o no operativos
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 133
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Ejemplo de calculo de NOPAT Resultado contable NOPAT
17500 Ventas 17500
-13725 menos Costo de Mercaderia -13725
-70 menos Amortizacion -70
-2500 menos Gastos generales y admin -2500
300 mas otros ingresos operativos 300
1505 Resultado Op neto 1505
-230 menos Intereses s/deuda financ 0
-25 menos Otros resultados no operativos 0
1250 Resultado ajustado antes de imp gcias 1505
-438 menos Impuesto a las ganancias -526
812 979
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 134
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Capital o Activos netos
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 135
Activos de trabajo Deudas Operativas
Bienes de Uso Deudas Financieras
Otros activos operativos Patrimonio Neto
Capital: Enfoque operativo
Capital : Enfoque Financiero
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Ejemplo de calculo de capital
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 136
Activo contable CAPITAL
1.220 Disponibilidades 1.220
19.200 mas Cuentas a cobrar 19.200
9.100 mas Bienes de cambio 9.100
15.200 mas Otros activos corrientes 15.200
44.720 Activo Corriente 44.720
- menos Cuentas a pagar -20.300
- menos Gastos a pagar -5.400
- menos Otros pasivos operativos -1.200
44.720 Capital Trabajo Neto 17.820
27.800 mas Bienes de uso netos 27.800
1.500 mas Otros intangibles 1.500
830 mas Otras inversiones no operativas -
74.850 Total Activo / Capital 47.120
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Algunos Ajustes al Capital invertido o Activos netos
Eliminar de Caja y bancos los montos no destinados a la operacin del negocio
Adicionar al saldo de crditos por ventas las previsiones x deudores incobrables
Adicionar al saldo de bienes de cambio las previsiones x obsolescencia
Incluir en el A. Fijo el valor de los bienes con operaciones de leasing
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 137
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Ejemplo de EVA
Ingresos operativos 500
Gastos operativos -300
Resultado operativo 200
Capital 1000
Costo del capital 12%
Cargo por capital 120 -120
EVA 80
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 138
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EVA Es un estimado de la suma por la cual
las ganancias exceden o quedan en dficit de la tasa de retorno mnima requerida por los accionistas con un riesgo comparable.
EVA es el valor adicional que se genera sobre los activos cuando la rentabilidad es superior al costo del capital
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 141
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EVA
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 144
LIMITACIONES DE OTROS INSTRUMENTOS
DE MEDICION DE PERFORMANCE
El precio de mercado de las acciones
El beneficio neto
El dividendo
La rentabilidad sobre la Inversin o sobre Activos
La rentabilidad sobre fondos propios
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Resultado EVA
EVA >0 (+)
Eva =0 Eva
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Que compara EVA ?
La ganancia operativa despus de imp. de
un negocio generada x el cap. Invertido
El costo de financiar dicho capital invertido incluyendo el costo de
capital propio
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 148
Versus
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VENTAJAS
Puede aplicarse a cualquier tipo de empresa
Es un clculo fcil de comprender y aplicar
Permite medir de forma ms precisa la riqueza
que se obtiene (perspectiva accionista)
Permite evaluar cualquier departamento,
unidad de negocio o filial.
Evita prcticas de corto plazo que terminan
deteriorando en el mediano y largo plazo la
performance de la compaa.
Utilizando
EVA
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 149
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Estrategias para aumentar
EVA
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 150
Existen cinco formas de generar un mayor valor econmico
agregado consistentes en
ESTRATEGIAS
1. Mejorar la eficiencia de los activos actuales
2. Reducir la carga fiscal mediante una planificacin fiscal y tomando
decisiones que maximicen las desgravaciones y deducciones fiscales
3. Aumentando las inversiones en activos que rindan por encima del coste
del pasivo
4. Mediante la reduccin de activos, a los efectos de disminuir el monto
sobre el cual se aplica el coste de financiacin
5. Reducir el coste promedio del pasivo para que sea menor la deduccin
que se hace al BAIDI o EBIT (Beneficios antes de Intereses y despus de
Impuestos)
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Conclusin
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 151
Es justamente el EVA un instrumento financiero
sofisticado pero al mismo tiempo fcil de emplear a
los efectos de lograr la creacin de valor
Es adems una poderosa herramienta que fomenta
una mayor participacin de los empleados y genera
los incentivos para la mejora continua
Fcil de comprender por cualquier
directivo
Posibilidad de ser calculado por
cualquier empresa ms all de su
tamao y tipo de actividad
Tiene en consideracin la totalidad de
los recursos y el coste de los
mismos y, el permite que los directivos
puedan con sta informacin no slo
gestionar los beneficios sino tambin
los activos existentes en la empresa
Permite invertir los recursos financieros de
la empresa en aquellas reas que contribuyen
de manera directa en la generacin de valor
Permite mejorar la
calidad de las decisiones
impactando en el
desempeo del negocio
debido a que los gerentes
tienen conocimientos
ms profundos sobre el
costo de capital
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Preguntas?
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 154
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DE LA TEORIA A LA PRACTICA
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 155
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Ejercicio EVA
Explotacin La Gallinita Alegre en Corrientes
Utilidad neta antes de imp. ganancias e intereses es de $1.500.000.-
Tasa de impuesto a las ganancias 35%
Activos Totales 4.0MM
Estructura del Pasivo + Patrimonio neto :
Patrimonio 2.0 MM tasa corte 15% anual
Pasivos Totales 2.0 MM costo anual 28%
Calcule EVA
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 156
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Informacin adicional relacionada a herramientas estratgicas
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 157
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Modelos mas POPULARES FODA
Analiza los factores internos y externos en una organizacin
PESTEL Examina los factores externos a la organizacin
PORTER Intensidad de competencia entonces que tan atractivo es el
mercado ?
BALANCED SCORECARD Mide el desempeo de la organizacin utilizando
4 perspectivas Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 158
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SWOT - FODA
Albert Humphrey Consultor Stanford Research Institute International - Herramienta estratgica aplicada a nuevos proyectos o nuevos negocios
Primero analizamos luego fijamos los objetivos estratgicos
Dado el objetivo del negocio o proyecto verificamos si este se puede cumplir y si no se puede repetimos el proceso con distintos objetivos
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 159
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FODA
Caractersticas del negocio donde tengo una ventaja sobre otros Fortalezas
En el negocio o proyecto donde tengo una desventaja relativa sobre los dems Debilidades
Caractersticas del negocio o proyecto que puede explotar para si Oportunidades
Elementos en el entorno que le puede causar problemas al negocio o proyecto Amenazas
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 160
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FODA
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 161
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Relacin Foda /Came (corregir-afrontar-mantener- explotar )
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 162
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Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia
163
Anlisis PEST de las influencias del entorno
PEST
Factores polticos / legales Legislacin sobre monopolios Legislacin de proteccin del medio ambiente Poltica impositiva Regulacin del comercio exterior Normativa laboral Estabilidad poltica
Factores socioculturales Demografa Distribucin de la renta Movilidad social Cambios en el estilo de vida Actitudes respecto al trabajo y al ocio Consumismo Niveles educativos
Factores econmicos Ciclos econmicos Tendencias del PNB Tipos de inters Oferta monetaria Inflacin Desempleo Renta disponible Disponibilidad y coste de la energa
Factores tecnolgicos Gastos gubernamentales en investigacin Inters del gobierno y la industria en el esfuerzo tecnolgico
Nuevos descubrimientos/desarrollos Velocidad de la transferencia tecnolgica Tasas de obsolescencia
Fuente: Johnson y Scholes: Direccin Estratgica, 2001
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Estrategia Empresaria : Formulacin
Donde Estamos
Donde queremos llegar Misin Visin Valores Objetivos
Como con que, de que manera
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 164
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Qu productos y servicios ofrecer
Qu demandas del mercado satisfacer
A qu segmento de clientes atender
Qu tecnologa utilizar (o desarrollar)
Qu mtodo de ventas utilizar
Qu forma de distribucin utilizar
Qu rea geogrfica atacar
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 165
Presupuesto
Como, con que
De que manera
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Estrategia empresaria : Implementacin
Asignar recursos
Establecer estructura de RRHH
Establecer Responsabilidades
Manejar el proceso y medir
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 166
Herramientas de gestion y Tablero de control , EVA, CSA, ABC
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Porque en la encuesta de IBM le asignan importancia mayor a los integradores de valor ?
Como podemos asegurar un buen desempeo de la organizacin ?
Como define control de gestin ? Defina CSA ? Que ventajas trae para la organizacin implementar la
herramienta CSA ?
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 167
PREGUNTAS DE REPASO I
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Que identificacin realiza la tcnica ABC Al considerar el mtodo ABC porque tenemos que
encontrar mtricas. Defina EVA La organizacin aplica EVA, que estrategia puede aplicar
para aumentar el EVA ? Porqu las empresas prefieren aplicar EVA como medida de
rendimiento de performance sobre otras medidas ?
Unidad I Organizacion focalizada en la estrategia 168
PREGUNTAS DE REPASO II