chuong 6 nha quan tri

1

CHƯƠNG 6NHÀ QUẢN TRỊ

Nội dung chính

6.1. Nhà quản trị

6.2. Kỹ Năng quản trị

6.3. Phong cách quản trị

6.4. Nghệ thuật quản trị

Sự phân chia lao động trong một DN

Lực lượng lao động

Lao động sản xuất Lao động quản trị

Trực tiếp Gián tiếp Cán bộ Nhân viên

6.1.1. Khái niệm

• NQT là người tổ chức thực hiện HĐ QTDN

• Nhiều quan điểm– NQT = QT viên: người làm việc ở lĩnh vực QT

– Chỉ bao gồm cán bộ

• NQT – Phải hoàn thành n/v với nguồn lực nhỏ nhất

– Có knăng làm việc với và thông qua người khác

6.1.2. Các cách phân loại6.1.2.1. Theo tính cấp bậc của hệ thống

NQTNQTCCấấpp caocao

NQTNQTCCấấpp trungtrung giangian

NQTNQTCCấấpp cơcơ ssởở

6.1.2. Các cách phân loại

6.1.2.2. Theo tính chủ thể và khách thể

• NQT điều hành (chủ thể)

• NQT thực thi nhiệm vụ (khách thể)

6.1.2.3. Theo tính chất CMH công việc

• NQT chuyên môn hóa ~ NQT chức năng (*)

• NQT đa năng ~ NQT trực tuyến (*)(*) Mô hình quản trị truyền thống

2

6.1.3. Tiêu chí và tiêu chuẩn

• Các tiêu chí chủ yếu:– Khả năng truyền thông

– Khả năng thương lượng, thỏa hiệp

– Tư duy sáng tạo mang tính toàn cầu

– Phản ứng linh hoạt, hành động lịch thiệp, am hiểu đa

văn hóa

• Tiêu chuẩn cụ thể phụ thuộc vào– Vị trí

– Tính chất công việc

Nội dung chính





6.2.1. Các loại kỹ năng quản trị

• Kỹ năng kỹ thuật– Là những hiểu biết về thực hành theo quy trình ở 1

lĩnh vực chuyên môn cụ thể nào đó

– Được hình thành từ học tập, đào tạo và phát triển

trong thực hành


• Kỹ năng quan hệ với con người– Là khả năng làm việc cùng, hiểu và khuyến khích

người khác trong quá trình HĐ, XD tốt mối quan hệ

người – người trong công việc

– Chứa đựng yếu tố bẩm sinh, chịu ảnh hưởng bởi

nghệ thuật giao tiếp, ứng xử


• Kỹ năng nhận thức chiến lược– Là kỹ năng phân tích, nhạy cảm trong dự báo về cơ

hội & đe dọa của MTKD → XD CLKD

– Được hình thành từ tri thức, kinh nghiệm và bản lĩnh

KD

6.2.2. Tầm quan trọng của các kỹ năng đốivới từng NQT

NQTCấp cao

NQTCấp trung gian

NQTCấp cơ sở

Kỹ năngNhận thứcchiến lược

Kỹ năngQuan hệ vớingười khác

Kỹ năngkỹ thuật

3

Nội dung chính





6.3.1. Khái niệm và các nhân tố ảnh hưởng

• Khái niệmLà tổng thể các phương thức ứng xử (cử chỉ,

lời nói, thái độ, hành động) ổn định của chủ

thể QT trong qúa trình thực hiện các chức

năng, n/v QT của mình

• Phạm vi – Rộng: phong cách của các NQT

– Hẹp: phong cách của NQT đứng đầu DN


• Các nhân tố ảnh hưởng– Chuẩn mực xã hội: truyền thống đạo đức, lễ

giáo, phong tục tập quán,…

– Trình độ văn hóa

– Kinh nghiệm sống

– Khí chất, tính cách của cá nhân

– Tuổi, giới tính, đặc điểm nghề nghiệp

– Trạng thái tâm lý cá nhân


• Thực chất phong cách biểu hiện cá tính

của mỗi người trong môi trường cụ thể– Cá tính được hun đúc trong thời gian dài → ít

thay đổi

– MT là nhân tố bên ngoài, là tập hợp các hoàn

cảnh

Phong cách QT không cứng nhắc, bất

biến

6.3.2. Các phong cách quản trị chủ yếu

Phong cách dân chủ

Phong cách thực tế

Phong cách tổ chức

Phong cách mạnh dạn

Phong cách chủ nghĩa cực đại

Phong cách tập trung chỉ huy


6.3.2.1. Phong cách dân chủ

• Đặc điểm– Đối nội

• Quan hệ trên dưới không phân biệt rõ ràng

• Bình đẳng, tôn trọng trong quan hệ

• Biết đưa ra lời khuyên, sự giúp đỡ đúng lúc

• Khi bất hoà thiên về tìm cách g/thích ng/nhân từ MT

– Đối ngoại

• Bình đẳng, tôn trọng

• Chủ động gặp gỡ

4


6.3.2.1. Phong cách dân chủ

• Nếu thái quá– Dễ dẫn đến phong cách dễ dãi, mị dân

– Quá chú ý đến ê kíp

– Tránh va chạm, xung khắc, không dám ảnh hưởng

đến người khác

Dễ bị lợi dụng, giật dây

6.3.2. Các phong cách quản trị chủ yếu6.3.2.2. Phong cách thực tế• Đặc điểm

– Đối nội• Quan hệ với cấp dưới trên cơ sở lòng tin và sự tôn

trọng• Thường xuyên tiếp xúc, gây ảnh hưởng đến cấp dưới• Luôn tham khảo cấp dưới• Chú ý đến ĐK và tạo ĐK để cấp dưới trực tiếp t.hiện• Nếu có bất đồng chủ động thương lượng

– Đối ngoại• Thận trọng đánh giá• Có thái độ ứng xử đúng

6.3.2. Các phong cách quản trị chủ yếu6.3.2.2. Phong cách thực tế

• Nếu thái quá

– Quá chú ý đến địa vị, quyền lực

– Dành nhiều thời gian vào việc phát hiện và chớp thời

cơ, tranh giành quyền lực

– Dễ dàng hình thành, giải thể liên minh trên cơ sở mặc

cả, đổi chác

Dễ dẫn đến phong cách cơ hội

6.3.2. Các phong cách quản trị chủ yếu6.3.2.3. Phong cách tổ chức• Đặc điểm

– Đối nội• Thiết lập quan hệ ngôi thứ trên dưới đúng đắn, XĐ rõ vị

trí từng người• Rất thận trọng trong quan hệ với cấp dưới, luôn giữ

khoảng cách nhất định với họ• Chú trọng dự kiến trước các tình huống trước khi TC

thực hiện và chuẩn bị chu đáo trước khi làm việc• Nếu có bất đồng → tìm đúng nguyên nhân để giải quyết

– Đối ngoại: • Tìm hiểu kỹ, dự kiến mọi tình huống có thể xảy ra• Chuẩn bị chu đáo nội dung, t.độ và hình thức giao tiếp


6.3.2.3. Phong cách tổ chức

• Nếu thái quá

– Quá thiên về tkế các mối qhệ một cách cứng nhắc →

xa rời nhân viên

– Cấp dưới tự kiềm chế, tránh xung khắc khi biết thủ

trưởng thích ổn định → ổn định giả tạo

Dễ dẫn đến phong cách quan liêu

6.3.2. Các phong cách quản trị chủ yếu6.3.2.4. Phong cách mạnh dạn• Đặc điểm

– Đối nội• Xác lập qhệ trên dưới theo ngôi thứ rõ ràng• Ít tin tưởng vào cấp dưới luôn trực tiếp lãnh đạo từng

người dưới quyền• Ham thích quyền lực, không sợ xung khắc• Bất đồng → chủ động tìm nguyên nhân để giải quyết

– Đối ngoại• Ít tin tưởng đối tác• Muốn can thiệp sâu vào giải pháp của đối tác• Chú trọng kiểm tra HĐ của đối tác

5

6.3.2. Các phong cách quản trị chủ yếu6.3.2.4. Phong cách mạnh dạn

• Nếu thái quá– Quá cứng rắn, không tin và can thiệp quá sâu vào

công việc của cấp dưới

– Không muốn tiếp xúc với cấp dưới và cấp dưới cũngxa lánh

Dễ dẫn đến phong

cách độc đoán,

chuyên quyền

6.3.2. Các phong cách quản trị chủ yếu6.3.2.5. Phong cách chủ nghĩa cực đại


• Chú trọng quyền lực và SD quyền lực

• Chú trọng kết quả cá nhân

• Không sợ bất đồng vì cho rằng bất đồng đưa ra

giải pháp hay

• Bất đồng → chú ý tìm nguyên nhân để giải quyết

– Đối ngoại: đòi hỏi cao ở đối tác


6.3.2.5. Phong cách chủ nghĩa cực đại

• Nếu thái quá– Quá quan tâm đến việc phải đạt KQ xuất sắc, nhanh

chóng

– Quá tin vào triết lí tự do, công khai → có thể dẫn tới

tình trạng vô Chính phủ

Dễ dẫn đến phong cách không tưởng


6.3.2.6. Phong cách tập trung chỉ huy


• Tập trung quyền lực vào tay mình

• Sát sao, cẩn thận, có năng lực ra QĐ đúng đắn

• Cương quyết, mệnh lệnh ngắn gọn, rõ ràng

• Đòi hỏi cấp dưới chủ động, sáng tạo

• Không sợ, chủ động giải quyết bất đồng

– Đối ngoại: lôi cuốn người khác theo ý tưởng của mình


6.3.2.6. Phong cách tập trung chỉ huy

• Nếu thái quá– Can thiệp quá sâu vào công việc cấp dưới

– Tập trung quyền lực cao độ

Dễ dẫn đến phong cách chuyên quyền

6.3.3. Lựa chọn phong cách?• Có phong cách tốt hoặc không tốt

– Cả 6 phong cách trên không xấu

– Chỉ xấu nếu thái quá (vượt quá giới hạn cần thiết)

• Có phong cách tuyệt đối?

– Không có

– NQT có thể có phong cách chủ đạo và phong cách

không chủ đạo

• Lựa chọn phong cách?

– Nếu đủ ĐK: nên lựa chọn phong cách hợp lí

– Nếu không đủ ĐK: cần tự làm thích nghi phong cách

6

Nội dung chính





6.4.1. Khái niệm• Nghệ thuật QT là tính mềm dẻo, linh hoạt trong việc

SD các nguyên tắc, công cụ, phương pháp QT; tínhnhạy cảm trong việc phát hiện và tận dụng các cơ

hội KD một cách khôn khéo và tài tình nhằm đạtđược các mục tiêu đã XĐ với HQ cao nhất

Nghệ thuật QT– Đề cập đến thái độ, cách ứng xử của NQT trong

các tình huống khác nhau

– Phải là HQ lâu dài

6.4.2. Một số nghệ thuật quản trị chủ yếu

Nghệ thuật tự quản trị

Nghệ thuật ứng xử với cấp dưới

Nghệ thuật giao tiếp đối ngoại

6.4.2.1. Nghệ thuật tự quản trị

• Sự cần thiết– Muốn QT người khác và làm chủ mọi tình

huống → NQT phải biết mà chủ bản thânmình → rèn luyện

– Trước hết phải biết làm chủ bản thân, sau mớiđến làm chủ người khác

– Muốn người dưới quyền qui phục NQT phảicó thói quen tốt

Một số thói quen cơ bản cần rèn luyện(1) Thói quen dám chịu trách nhiệm

• Con người # vật ở tính tự lựa chọn (ng/lý Frankl)

→ Không:– Đổ lỗi cho hoàn cảnh

– Tự chịu tr/nhiệm về KQ công việc của mình

• Nếu không dám chịu tr.nhiệm thường sẽ

không thành đạt vì:– Là người kém ý chí ngay trong tư tưởng

– Mất nhiều tgian để nghĩ các mưu kế trốn tránhtr.nhiệm

Một số thói quen cơ bản cần rèn luyện

(1) Thói quen dám chịu trách nhiệm• Tư chất dám chịu tr.nhiệm

– Hun đúc ý chí đã làm là phải làm cho được, cho

tốt

Là chìa khoá mở ra hàng loạt tư chất khác vàlà chìa khoá của thành công

7

Một số thói quen cơ bản cần rèn luyện(1) Thói quen dám chịu trách nhiệm• Làm thế nào?

– Luôn tự vấn lương tâm, biết hổ thẹn với chính mình

– Thái độ không đổ lỗi cho hoàn cảnh, không trốn tránh tr.nhiệm

– Khả năng cam kết và giữ lời cam kết, hứa và giữ lời hứa

– Tính độc lập trong suy nghĩ, dám và biết QĐ đúng, không sợ

dư luận• Dư luận thể hiện xét đoán của 1 nhóm người

• Phụ thuộc vào trình độ nhận thức XH

• NQT phải vượt lên trên các xét đoán, biết khẳng định đúng,

sai; độc lập suy nghĩ, tỉnh táo và không bị động trước mọi lời

khuyên dễ dãi


(2) Thói quen suy nghĩ chín chắn trước khi

bắt đầu công việc• HĐKD đạt KQ như mong muốn nếu chúng được

định hình trước khi xảy ra

• Đây là cơ sở để hướng mọi sự nỗ lực vào những

nơi cần thiết

Một số thói quen cơ bản cần rèn luyện(2) Thói quen suy nghĩ chín chắn trước khi bắt đầu c.việc

• Làm gì?– Tự XD bản nhiệm vụ (hiến pháp, triết lý sống) cá nhân

• Phải viết đi, viết lại, sửa chữa nhiều lần

• Nội dung: diễn đạt rõ ràng tầm nhìn và các giá trị

• Vai trò: tạo ra các nguyên tắc, tiêu chuẩn cho mọi hành động

– Luyện thói quen “uốn lưỡi 7 lần trước khi nói”

– Với bất kì công việc nào đều• Suy nghĩ chín chắn, cân nhắc và hình dung rõ nét tiến trình và

KQ công việc

• Biết cần các ĐK cụ thể nào cho công việc

• Biết khi nào, thay đổi nào thì phải điều chỉnh để có KQ, Hq cao


(3) NT hình thành mong muốn, niềm tin &

tính kiên trì

• Thói quen hình thành mong muốn– Vì nó là khởi đầu của sự thành công, là tiền đề để

biến ý chí thành hiện thực.

– Rèn luyện: mong muốn phải cụ thể, rõ ràng, đíchcụ thể và thời gian thực hiện

Một số thói quen cơ bản cần rèn luyện(3) NT hình thành mong muốn, niềm tin & tính kiên

trì

• Niềm tin– Là 1 trạng thái trong trí óc con người

– Phải rèn luyện vì niềm tin là• Chất xúc tác, động lực tạo nên mọi sức mạnh, năng lực

• Phương thuốc duy nhất hiệu nghiệm chống lại thất bại

– Rèn luyện• Tâm niệm có vấp ngã mới có thành công: “thất bại là

mẹ thành công”

• Thói quen không bao giờ mất niềm tin


(3) NT hình thành mong muốn, niềm tin &

tính kiên trì

• Kiên trì– Vì sao kiên trì là tư chất đảm bảo thành công– Làm gì?

• Kiểm tra khả năng kiên trìcủa mình

→ Hình thành các giải phápvà rèn luyện

8

Một số thói quen cơ bản cần rèn luyện(4) Thói quen đưa cái quan trọng lên trước

• Vì NQT có nhiều công việc → có nguy cơ không

giải quyết hết các việc cần làm

• Phải biết TC và thực hiện công việc theo thứ tự

ưu tiên

• XD ma trận ưu tiên công việc– Lợi ích:

• Luôn làm chủ tình thế

• Tập trung giải quyết việc thiết yếu

Ma trận ưu tiên công việc

-Tổ chức/tham gia các HĐ giảitrí-Lập các báo cáo không phảivề KD-…

-Họp hành không liên quantrực tiếp đến KD-Tiếp khách không là KH-Đọc 1 vài báo cáo không gắntrực tiếp với HĐKD-…

Khôngquantrọng(B)

-Xem xét các cơ hội KD-Thiết lập quan hệ bạn hàng-Lập kế hoạch-Nghiên cứu SP mới-…

-Diễn biến TT ngoài dự kiến-Những mất cân đối mới phátsinh-Các HĐ sắp đến hạn thanh lý-…

Quantrọng(A)

Không khẩn cấp (2)Khẩn cấp (1)

Ma trận ưu tiên công việc

• Cách làm– Hàng tuần XD ma trận thứ tự ưu tiên

– Lựa chọn• Tự mình giải quyết công việc ở ô A2

– Mới đảm bảo có Hq

– → Giảm công việc ô A1

• Giao cho cấp phó giải quyết công việc ô A1 vì– Ai làm cũng không có Hq

– Không có thời gian giải quyết công việc quan trọng

• Giao cấp dưới giải quyết công việc ô B1 và B2


(5) Thói quen tự đánh giá năng lực bản thân• Là ĐK tất yếu cho sự thành đạt

– Đánh giá đúng thành đạt, đánh giá sai tiêu phí thời

gian và công sức vô ích

– Phát huy mạnh, sửa chữa yếu

– Lựa chọn phương pháp và phong cách thích hợp

• ĐK và sự rèn luyện

– Có kiến thức khoa học

– Đánh giá trong mối quan hệ biện chứng xung quanh

– Dám nhìn thẳng vào nhược điểm, không che dấu

6.4.2.2. Nghệ thuật ủy quyền• Ủy quyền là giao việc cho người dưới quyền dựa

trên cơ sở một số kỹ thuật XĐ sao cho công việcđó được hoàn thành theo đúng ý muốn củangười giao

• Sự cần thiết– Vì NQT đạt mục tiêu thông qua người khác

– NQT có nhiều công việc → không thể giải quyết hết

các việc cần làm → ủy quyền cho cấp dưới thực hiện

– Là tất yếu để tăng HQ của hoạt động

6.4.2.2. Nghệ thuật ủy quyền

• Khó khăn khi ủy quyền– Không tin tưởng vào năng lực của cấp dưới

– Sợ bị coi là thiên vị, phân biệt đối xử

– Sợ bị quy trách nhiệm về những sai lầm của cấp dưới

– Không muốn cho người dưới quyền biết nhiều công

việc của mình

– Muốn duy trì ả/hưởng độc quyền của mình trong TC

– Muốn tự làm để giải quyết công việc nhanh chóng hơn

– Sợ bị thay thế

9

6.4.2.2. Nghệ thuật ủy quyền• Các yêu cầu khi ủy quyền

– Xác định rõ KQ và thời hạn phải đạt

– Giao quyền hành tương xứng với tránh nhiệm

– Người được uỷ quyền phải

• Am hiểu công việc được uỷ quyền

• Ưng thuận

– Người uỷ quyền phải theo dõi, kiểm tra việc thực hiện

6.4.2.2. Nghệ thuật ủy quyền

• Điều kiện để ủy quyền– Mọi người trong DN phải biết triết lý KD của DN

– Cơ cấu TC phải rõ ràng

– Tiêu chuẩn đánh giá phải thống nhất

– Tạo bầu không khí thuận lợi cho ủy quyền

• Các nguyên tắc ủy quyền– Nguyên tắc các giới hạn về kiểm tra

– Nguyên tắc về trách nhiệm kép

– Nguyên tắc về quyền hạn

6.4.2.2. Nghệ thuật ủy quyềnTiến trình ủy quyền

• Bước 1– Giải thích rõ ràng nội dung công việc và KQ phải đạt

– XĐ rõ thời điểm bắt đầu và kết thúc

– Yêu cầu người được uỷ quyền nhắc lại mọi việc

– Người được uỷ quyền đề xuất đề nghị

• Bước 2– Thảo luận về nội dung công việc và KQ, thời gian cần đạt

– Phát biểu KQ rõ ràng, ngắn gọn

– Không đi vào chi tiết cách thức thực hiện

6.4.2.2. Nghệ thuật ủy quyềnTiến trình ủy quyền (tiếp)

• Bước 3

– Giao nhiệm vụ, quyền hành và trách nhiệm

– Cho biết các tiêu chuẩn đánh giá, lịch làm việc, thời điểm và nội

dung báo cáo công việc

• Bước 4

– Theo dõi qúa trình t.hiện theo KH và bất thường khi thấy cần thiết

– Kiểm tra và kịp thời sửa chữa chữa sai sót

6.4.2.3. Nghệ thuật ứng xử với cấp dưới

• Sự cần thiết– Thực chất của QTDN là QT con người → NQT

phải thường xuyên giao tiếp với nhân viêndưới quyền

– Muốn đạt HQ trong giao tiếp với nhân viêndưới quyền → NQT phải có nghệ thuật ứngxử với cấp dưới

Một số nghệ thuật giao tiếp chủ yếu(1) Biết quan tâm tới người dưới quyền• Vì thành công luôn là thành công của tập thể

chứ không của riêng NQT– Rockefeller: “Nhờ kẻ khác làm cho ông trở thành vĩđại”

– Andrew Carnegie trở thành triệu phú chỉ vì “ông tậphợp được xung quanh ông những người SX ra ý tưởngvà thực hiện ý tưởng, điều mà bản thân ông khônglàm được”

– Alfred Adler: “kẻ nào không qtâm tới người chẳngnhững sẽ gặp nhiều khó khăn nhất trong đời mà cònlà người có hại nhất cho XH. Hết thảy những ngườithất bại đều thuộc hạng người đó”

10

Một số nghệ thuật giao tiếp chủ yếu

(1) Biết quan tâm tới người dưới quyền• Nhu cầu tình cảm của con người là rất lớn nên

– Càng đáp ứng được ncầu tình cảm của người dưới

quyền càng tạo cho họ cảm giác an toàn

– Bạn muốn cấp trên cư xử với bạn thế nào thì người

dưới quyền cũng muốn được bạn cư xử như vậy

NQT cần– Thân mật, cởi mở nhưng không suồng sã

– Phải công bằng, đánh giá phải dựa trên KQ công việc


(2) Hiểu người

• Sự cần thiết

– Là điều kiện để quản trị được họ

– Là chìa khóa đi vào lòng người

– Là ĐK then chốt để cư xử đúng mực với cấp dưới

• Lựa chọn phong cách thích hợp với từng người

• Đứng ở vị trí của họ để xem xét sự việc


(2) Hiểu người• Làm gì?

– Sâu sát, thường xuyên tiếp xúc với thái độ thực

sự cởi mở, chân thành

– Đánh giá con người khách quan, không hàm

chứa yếu tố tình cảm


(3) Nghệ thuật thưởng phạt

• Sự cần thiết

– Phàm đã là người ai cũng thích được người khác

khen, ai làm thỏa mãn lòng đói khát lời khen của

người khác → kẻ đó sẽ “nắm được mọi người

trong tay mình”

Việc khen, chê; thưởng, phạt; thăng tiến, hạ cấp

là một việc vô cùng quan trọng



• Làm gì?

– Công minh trong thưởng, phạt

• Công minh trong đánh giá phải

–Có kiến thức khoa học

–Công bằng, chính trực; không thiên vị, cảm

tính

• Thưởng phạt phải đúng theo KQ đánh giá



– Khen, chê đúng lúc, đúng chỗ & phải tế nhị

• Đúng lúc, đúng chỗ

• Khen để hướng thiện, kích thích sự vươn

lên

• Chê– Phải “giữ thể diện cho người”

– Để người nhận thức được và sửa chữa

khuyết điểm

11



• Chú ý – Khen nịnh hót

– Chê chứ không chỉ trích

– Biết tha thứ

6.4.2.4. Nghệ thuật giao tiếp đối ngoại(1) Luôn có thói quen chuẩn bị kỹ lưỡng trước khi

giao tiếp• Đây là ĐK cần thiết để đạt mục tiêu giao tiếp với

HQ cao

6.4.2.4. Nghệ thuật giao tiếp đối ngoại(1) Luôn có thói quen chuẩn bị kỹ lưỡng…• Nội dung chuẩn bị

– Xác định rõ mục đích (càng cụ thể càng tốt)– Xác định đối tượng giao tiếp

• Đã biết: nhớ tên, sở thích, thói quen, tính cách• Chưa biết (t.xúc lần đầu): phải ng/cứu, thăm dò

– XĐ nội dung và ấn định thời gian giao tiếp• Nội dung phải: phù hợp mục tiêu và cụ thể• T.gian phụ ϵ ND & t.cách của đối tượng giao tiếp

– Chuẩn bị phương thức ứng xử: thái độ, ngôn ngữ, dự kiến các tình huống bất ngờ

6.4.2.4. Nghệ thuật giao tiếp đối ngoại(2) Hình thành kỹ năng giao tiếp

• Kỹ năng giao tiếp là khả năng nhận biết mau lẹ

những biểu hiện bên ngoài và đoán biết diễn

biến tâm lý bên trong của đối tượng giao tiếp;

đồng thời, biết SD phương tiện ngôn ngữ và phi

ngôn ngữ để định hướng và điều khiển qúa trình

giao tiếp hướng theo mục đích đã đặt ra

→ Kỹ năng giao tiếp giúp đạt mục

tiêu với HQ cao

6.4.2.4. Nghệ thuật giao tiếp đối ngoại(2) Hình thành kỹ năng giao tiếp

• Các nhóm kỹ năng giao tiếp– Nhóm kỹ năng định vị

• XĐ đúng vị trí của đtượng giao tiếp

• → XĐ nội dung, thái độ, thời gian,… giao tiếp

– Nhóm kỹ năng định hướng• Từ biểu hiện bên ngoài → nhận biết d/biến tâm lý bên trong

• → Cần phải rèn luyện

– Nhóm kỹ năng điều khiển• Có chức năng điều khiển quá trình giao tiếp

• Biểu hiện: lôi cuốn, gây sự chú ý, duy trì hứng thú của đtượng

6.4.2.4. Nghệ thuật giao tiếp đối ngoại(3) Nghệ thuật gây thiện cảm trong giao tiếp

• Thái độ tự chủ, tự tin, cởi mở và chân thành

– Là ytố không thể thiếu để gây thiện cảm giao

tiếp

– Biểu hiện

• Phong thái: nét mặt, ánh mắt,…

• Sự chế ngự cảm xúc bồng bột, kiểm soát

và điều khiển lời nói, cử chỉ, hành vi

12

6.4.2.4. Nghệ thuật giao tiếp đối ngoại(3) Nghệ thuật gây thiện cảm trong giao tiếp• Thành thực chú ý tới đối tượng giao tiếp, đặt mình vào

địa vị đối tượng giao tiếp

– Biết cảm thông

– Nói với đ.tượng giao tiếp

về sở thích, hoài bão

của họ

– Làm cho đ.tượng giao

tiếp thấy sự quan trọng

của họ

6.4.2.4. Nghệ thuật giao tiếp đối ngoại(3) Nghệ thuật gây thiện cảm trong giao tiếp

• Rèn luyện nghệ thuật “nói” và “nghe”– Giọng nói, lời nói

– Khi nào cần nói, khi nào cần nghe

– Biết nghe người nói, sai lầm:

• Say sưa nói mà ít biết nghe

• Ngắt lời đối tượng giao tiếp

6.4.2.4. Nghệ thuật giao tiếp đối ngoại(3) Nghệ thuật gây thiện cảm trong giao tiếp• Luôn mỉm cười, biết khôi hài và ăn nói dí dỏm là chất xúc

tác làm tăng thiện cảm của đối tượng giao tiếp

• Có lỗi thì phải nhận lỗi về mình

6.4.2.4. Nghệ thuật giao tiếp đối ngoại(4) Nghệ thuật thuyết phục• Vì thỏa thuận đạt được khi cả 2 bên đồng ý• Nếu quan điểm khác nhau → Thuyết phục

6.4.2.4. Nghệ thuật giao tiếp đối ngoại

(4) Nghệ thuật thuyết phục

• Rèn luyện:– Đi thẳng vào nội dung chính

– Chỉ đưa ra tranh luận những vấn đề

• Đối tượng sẽ khẳng định

• Không đưa ra vấn đề nếu biết đượng tượng sẽ phủ định

– Tránh tranh luận vì thắng thua

– Khi phải thay đổi quan điểm của đối tượng phải

• Nói sao cho người không mất lòng

• Cho đối tượng tin rằng họ đã hđ theo sáng kiến của họ

chuong 6 nha quan tri

Education