Management

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2-Le manager

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Management

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Théories souvent erronées pour expliquer les erreurs des

managers

« Why Smart Executives Fail: And What You Can Learn from Their Mistakes »; Sydney Finkelstein; Published by Portfolio (Penguin Putnam), June 2003, 288 pages

• Les managers n’étaient pas compétents

• Les managers ne sont pas des devins

• Des erreurs de mise en œuvre ont eu lieu

• Les managers n’ont pas donné leur maximum

• Les managers manquaient de leadership

• L’entreprise n’avait pas les ressources nécessaires

• Les managers formaient une bande d’escrocs

Management

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Définition :

Membre d’une organisation ayant en charge une de

ses parties, pour laquelle il engage sa responsabilité

sur un ensemble d’objectifs et au sein de laquelle il

exerce nécessairement une activité de commandement

sur un nombre de salariés plus ou moins étendu.

Le manager

Manageor - Les meilleures pratiques du management »; Michel Barabel ,

Olivier Meier; Dunod, Paris, 2006.

Management

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Les principaux changements dans l’environnement

du manager

Nouvelle position

professionnelle Nouveau contexte

environnemental

Instabilité de

l’environnement

Management

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Les principaux changements dans l’environnement

du manager

Nouveau contexte

environnemental

Instabilité de

l’environnement

Nouvelle position professionnelle

• Les entreprises doivent adopter de nouvelles formes

d’organisations : dilution des frontières internes et externes,

fonctionnement en réseau, gestion par les processus et

instauration de structures légères

• Modification du rapport d’autorité : le manager ne peut plus

s’appuyer sur son statut et son niveau hiérarchique pour se faire

obéir: Il doit développer une légitimité de type relationnel

(leadership) et contributive (compétence)

• La maîtrise technique d’un emploi donné devient secondaire

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Les principaux changements dans l’environnement

du manager

Nouveau contexte

environnemental

Instabilité de

l’environnement

Le nouveau contexte environnemental impose de repenser les

rôles et activités des managers

• Le manager est de plus en plus polyvalent

• Il doit sortir de sa position « institutionnelle » pour construire

sa propre stratégie, en prenant des initiatives et en nouant des

relations structurantes avec l’extérieur.

• Il est devenu le premier acteur RH des membres de son

équipe

• Il doit gérer de multiples missions en agissant sous la

contrainte et en puisant dans l’intelligence de l’action et de

l’urgence pour atteindre ses multiples objectifs

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Les principaux changements dans l’environnement

du manager

Nouveau contexte

environnemental

Instabilité de

l’environnement

L’instabilité de l’environnement a entraîné des

restructurations importantes (downsizing).

• Réduction des services fonctionnels et des fonctions

d’assistance

• Les managers deviennent des salariés comme les autres

confrontés aux mêmes préoccupations et interrogations

• Augmentation des pressions aussi bien internes qu’externes

• Contrôle permanent des résultats (reporting, objectifs à court

terme)

• Le manager est sous pression et le moindre faux pas risque de

l’isoler dans la structure ou de le mettre en danger (risque de

licenciement…).

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Le manager d’aujourd'hui

• Autonome

• Décideur

• Architecte de sa propre stratégie

• Avec son propre style de gestion

• Chef d’orchestre de son organisation

• Rôle de plus en plus important

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Avec de nouveaux défis

• Crédibilité par les actes

• Psychologie et pédagogie

• Flexibilité et adaptabilité

• Performance

• Elargissement du champs des compétences

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10 Traits of Top Managers

1. They know their costs of production.

2. They set goals based on a clearly defined mission.

3. They have good people skills—communication, leadership, and

empowerment.

4. They access, assess, and use information (they are voracious

record keepers).

5. They are innovative and adapt to change.

6. They are dissatisfied with the status quo.

7. They can organize, focus, and prioritize.

8. They view the future aggressively.

9. They are willing to assess and take risks.

10. They take time to recharge.

SECTION 10, Management Skills, Steve Isaacs and Jack McAllister

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Profil des nouveaux managers Français

Dirigeants Nouvelle génération, nouveau style de gestion

Commerciaux Grands négociateurs à l’export

Marketeurs Créativité

Financiers Stratèges pour attirer les investisseurs

Ingénieurs et

chercheurs

Meneurs d’équipes

Informaticiens Managers plus que techniciens

Créatifs Transmetteurs de talents

DRH Expérience et polyvalence

« Les 150 meilleurs mangers de l’année », Management, Mars 2006, Numéro 129.

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Le manager est au carrefour d’une constellation de relations humaines uniques

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Types de managers

Mode hiérarchique Mode projet

Coordination de

subordonnés

M1. Manager de

proximité

M4. Manager de projet

(simple ou complexe)

M2. Manager

intermédiaire

(manager de

subordonnés ou de

pairs)

Coordination de

pairs

M3. Manager

dirigeant (dont

direction générale)

Management

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Types de managers

1- Le manager de proximité (M1)

- Manager de premier niveau

- Proche du lieu de production ou de commercialisation

- Gestion de trois dimensions:

- une mission de production

- un besoin d'épanouissement de ses collaborateurs

- un besoin de réalisation de lui-même

- Satisfaction des intérêts individuels à travers une activité en équipe

- Encadrer et laisser faire

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Types de managers

2- Le manager intermédiaire (M2)

- Middle management

- En-dessous de l’équipe de direction et au-dessus du premier niveau de supervision

- Avoir en charge la responsabilité d’équipe élargies ou d’une partie de l’organisation

- Parfois rôle de stratège

Management

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Types de managers

3- Le manager dirigeant (M3)

- Manager de managers

- Est en charge d’une partie ou de l’intégralité d’une organisation: groupe, division, filiale, pays etc.

- Responsable des résultats

- A une délégation d’autorité plus large

- Dans les petites structures, c’est le chef d’entreprise

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Types de managers

4- Le manager de projet (M4)

- Travaille dans des structures temporaires et parfois

virtuelles.

- Chef de projet

- Pas toujours associé à des responsabilités hiérarchiques

- Coordination d’intervenants internes (membres de l’équipe, fonctions supports) et externes (clients prestataires)

- Avoir plusieurs styles de management en fonction des interlocuteurs

- Gestion d’équipes à géométries variables ( membres permanents, membres ponctuels, intervenants extérieurs, experts, partenaires, etc.)

Management

19 SECTION 10, Management Skills, Steve Isaacs and Jack McAllister

Les principales fonctions du manager

Management

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L’approche descriptive de Mintzberg L’observation du travail effectif des managers

• Observations:

– Les cadres passent leur temps à jongler d’un sujet à l’autre

– La moitié des activités leur prend moins de cinq minutes

– Ils consacrent la moitié de leur temps à des contacts personnels

– La communication orale est prépondérante sur l’écrit

– Ils répondent à un grand nombres de questions mais généralement de façon incomplète et sommaire

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L’approche descriptive de Mintzberg Les rôles du manager

• Dix rôles définis et regroupés autour de trois pôles (management):

Rôle Activités correspondantes

Rôles interpersonnels

Symbole Accueillir des visiteurs, signer des documents officiels

Leader Se livrer à toutes les activités impliquant des employés

Agent de liaison Coordonner les activités de deux projets groupes, effectuer des tâches externes au

comité de direction ainsi que des activités impliquant des intervenants externes

Rôles informationnels

Observateur actif Lire les journaux et les rapports, entretenir des contacts personnels

Diffuseur Organiser des réunions d’information, faire des annonces pour diffuser l’information

Porte-parole Tenir des réunions de direction, fournir des informations aux médias

Rôles décisionnels

Entrepreneur Organiser des séances stratégiques et de discussions pour mettre au point des nouveaux

programmes

Régulateur Organiser des séances stratégiques et des discussions portant sur des problèmes et des

crises

Répartiteur de

ressources

Planifier, demander des autorisations, réaliser toutes activités relevant du budget et de la

programmation du travail des employés

Négociateur Participer à des négociations avec les syndicats ou les fournisseurs

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« Manageor - Les meilleures pratiques du management »; Michel Barabel , Olivier Meier; Dunod, Paris, 2006.

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Management

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Les styles du manager selon le contexte

(Herbert et Deresky, 1990)

Stratégie Compétences Traits de

personnalité

Développement Marketing, recherche en

MKG, finance, RetD

Agressif, compétitif,

innovateur, créatif,

flexible, entrepreneur,

hasardeux

Stabilisation Production, RetD,

finance, genéral

management, ingénierie

Conservateur, prudent,

qualitatif caractérisé

par un style stable

Redressement Habileté à gérer des

crises, capable de

prendre des décisions

délicates, finance,

management général,

leadership etc.

Autonomie, risques

choisis, challenge

orienté vers

l’entrepreneuriat

Management

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Les spécificité du travail des managers

- Fragmentation, variété, brièveté, discontinuité des activités

- Activités fortement orientées vers autrui et vers l’action

- Autonomie d’organisation du temps de travail contrebalancée par un contrôle ex-post des résultats

- Activités caractérisées par les tensions, conflits, rôles antagonistes et pressions des multiples parties prenantes

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Par Mohamed Moncef Kachouri - Formateur Conseil

* Les gestionnaires orientent leurs activités vers les tâches, les managers orientent les leurs vers les résultats.

• * Les gestionnaires se contentent de résoudre les problèmes, les

managers s’évertuent à découvrir les vrais problèmes pour leur

apporter, ensuite, des solutions originales.

• * Les gestionnaires se plaisent à «donner des ordres», les leaders

se contentent de «montrer la voie».

• * Les gestionnaires passent le plus clair de leur temps à

«commander les autres», les managers ont, en revanche, pour

devise : «diriger les autres, se commander soi-même».

• *Les activités des gestionnaires sont centrées sur la maîtrise des

travaux courants et visent avant tout l’efficience, celles des

managers sont centrées sur la vision et visent l’efficacité.

http://www.webmanagercenter.com/

Différences entre les gestionnaires et les managers

Management

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Passage du rôle de gestionnaire à celui

d’entrepreneur

• Autorité hiérarchique

• Planification des taches

• Gestion des hommes

• Gestion des activités

• Spécialisation fonctionnelle

• Négociation coopérative

• Pilotage de projets

• Management stratégique des ressources

• Management des processus

• Management global

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Profil des salariés de demain :

- Ils sont mentalement agiles : multitâches, maîtrise de plusieurs sujets à la fois, capacité de passer d’une tâche à l’autre avec aisance

- Ils ont une intelligence relationnelle aigue: capacité à travailler en permanence avec d’autres profils, départements ou services

- Ils savent exploiter leur image sur le réseau: « personnel branding »

- Ils savent innover et se démarquer des autres

- Ils sont capables de gérer un nombre croissant de données

- Ils sont de plus en plus multiculturels: compréhension des codes des relations interculturelles et maîtrise de plusieurs langues

- Ils apprennent en permanence

Nouveau défi : manager les salariés de demain

« Portrait-robot du salarié de demain », Management, Septembre 2013

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Références

• « Manageor - Les meilleures pratiques du management »; Michel

Barabel , Olivier Meier; Dunod, Paris, 2006.

• RAVELEAU Benoît - "La dynamique de l’activité des dirigeants de

PME", 5è Congrès International de l'Académie de l'Entrepreneuriat

(Sherbrooke, 4-5 octobre 2007)

• "Organisation et gestion de l'entreprise" - DECF 3, Manuel &

Applications, Jean-Luc Charron et Sabine Sépari, Dunod 2004.

• Sam Blili, notes de cours Management, 2008, Unine (préparé par

Francesca Ciulliet Zeynep Cengiz).