change management etes-vous un manager du changement ?

CHANGE MANAGEMENT

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ETES-VOUS UN MANAGER DU CHANGEMENT ?

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“SE PLAINDRE D’UN CHANGEMENT EST FUTILE” VOUS

ETES UN ACTEUR DU CHANGEMENT

ET VOUS

ETES PAYE

POUR RELEVER DES DEFIS ENVIRONNEMENTAUX GRACE A UN MANAGEMENT EFFICACE DES CHANGEMENTS QUI COMMENCE AU SEIN DE VOTRE PROPRE STRUCTURE

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PROGRAMME DE LA FORMATION

1. Psychologie du changement

2. Pourquoi changer ? Changer les conducteurs

3. Comment changer ? Les étapes d’un changement

4. Conclusion : test d’évaluation sur la volonté de changer

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OBJECTIFS DE LA FORMATION

• Pour qu‘un changement soit efficace, le manager doit :

• S‘imprégner de la façon de penser des conducteurs qui sont à la base du changement

• Maîtriser les étapes du changement

• Acquérir de solides connaissances et des compétences sérieuses dans le domaine du management

• Etre capable de gérer les processus de changement mis en place

• Ensuite, progressivement adapter les missions, les stratégies, les ressources et les projets de la structure

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PROGRAMME DE LA FORMATION

1.Psychologie du changement 2. Pourquoi changer ? Modifier les comportements des conducteurs

3. Les étapes du changement


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PSYCHOLOGIE DU CHANGEMENT

• Nous intégrons les changements physiquement, mentalement et émotionnellement

• Habituellement cela ce fait de façon discrète et progressive mais cela peut être soudain – perturbation dans le travail, bouleversement dans les relations, réduction des temps de loisirs. Parfois nous pouvons adapter une méthode, mais ce n’est pas toujours possible.

• Parfois nous pouvons l’expliquer, parfois non

• Le changement implique le familier, parfois l’inconnu. La plupart d’entre nous préfère ce qui est familier.

• Plutôt que de chercher à intégrer des changements, nous continuons à vivre avec nos mêmes idées (des modèles, des routines)

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Réactions possibles d’un individu face à un changement

Acceptancechoc

colère testconfusion

rejetchoc des changements

enthousiasme / déception

évaluation des impacts

Annonce

acceptation

coopération

annonce mise en oeuvre


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REACTION POSSIBLE D‘UN GROUPE DE PERSONNES AU CHANGEMENT

les résistants pro-actifs

les résistants sur

la défensive

Spectateurs

CHANGEAGENTS

CHANGEAGENTS

INWAITING

très opposés neutre en faveur de

Oui

Non

Ont les attitudes et les qualités requises pour les changements proposés

Commitment to Proposed Change

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LES PHASES POSSIBLES DANS UNE ORGANISATION EN COURS DE CHANGEMENT

LA PIÈCE DE LA SATISFACTION

LA PIÈCE DU REJET

LA PIÈCE DE LA CONFUSION

LA PIÈCE DU RENOUVEAU

la tour du rejetla trappe paralysante

porte mal orientée

la face ensoleillé

LA MAISON DU CHANGEMENT

Source: Nick Fry and Peter Killing, Strategic Analysis and Action,

Fourth Edition, Prentice Hall Canada, 2000

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LA MAISON DU CHANGEMENT : pièce du rejet

DireFaire

“Cela n’a rien à voir avec nous”

“Cela n’arrivera pas ici”

“Personne d’autre ne peut faire ce que nous faisons”

“Si nous ne sommes pas en faillite, ne rien décider de définitif ”

Défendre le passé

Justifier le présent

Blamer tout le monde

Ne pas comprendre le message

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LA MAISON DU CHANGEMENT : pièce de la confusion

Dire Faire

“Nous ne pouvons rien faire, tout est décidé”

“Je cherche un autre emploi”

“Le management n’est pas concerné,ils veulent juste progresser”

“Que pouvons nous faire?”

Frustration

Démission

Condamner le management

Aucune orientation

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LA MAISON DU CHANGEMENT : pièce du renouveau

Dire Faire

“Nous devons nous améliorer, ne pas travailler plus mais mieux”

“Nous faisons tous partie de la même équipe”

“Oui, nous pouvons le faire”

Comprendre et se fixer des objectifs

Accepter des responsabilités

Savoir ce que nous essayons d’obtenir

Rechercher l’amélioration continue

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STRUCTURE DE LA FORMATION


2.Pourquoi changer ? Changer les conducteurs

3. Etapes du changement


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POURQUOI CHANGER? CHANGER LES CONDUCTEURS

• Est ce que votre service public ou agence est capable d’apporter des réponses à des problèmes nouveaux et de trouver de nouvelles solutions à des problèmes qui ne peuvent plus être résolus avec les solutions connues.

• Si non, il est destiné à perdre l’essence même de son existence et ainsi à faire preuve de redondances auxquelles personne n’est prêt à adhérer

• Si oui, préparez-vous au changement

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POURQUOI CHANGER ?: Théories du changement

• Théorie économique : concurrence, marchés et innovation

• Théorie psychologique : accomplissement des besoins individuels

• Théorie sociologique : groupes puissants

• Théorie culturelle : valeurs, mythes, croyances

• Théorie biologique : survie des espèces / planète

• Théorie systémique : une crise nécessite un changement

• Théorie politique : des opportunités pour de nouvelles politiques

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Time for a Change

budget révisé

réforme institutionnelle

nouveaux réglements

croissance/déclin économique

concurrence/programmes concurrentiels

nouvelles technologies

changer les valeurs/besoins

désastres naturels

nouveau dirigeant

croyance personnelle/santé

CHANGER LES CONDUCTEURS

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LE CHANGEMENT CHEZ LES CONDUCTEUR DANS LE CAS DE LA CONVENTION “ MOBILITE“ / IN FLANDERS

• Nouveau ministère

• Un programme politique concurrent de la part du Green Party

• Changer les valeurs et les besoins concernant la mobilité durable

• Santé : nombre élevé d’accidents mortels de la route

• Co-opération et partenariat

• Réforme institutionnelle

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CHANGEMENT DES CONDUCTEURS DANS LE CAS DU KOSOVO

• Reprise post-guerre

• Développement économique

• Statuts pour le Kosovo

• Auto-gouvernance

• Vocation européenne

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La courbe du changement

Bon

Mauvais

Performance Stratégique

Temps

Source: Nick Fry and Peter Killing, Strategic Analysis and Action,Fourth Edition, Prentice Hall Canada, 2000

?

AnticipationReaction

CriseCommençons à opérer les changements

OK, nous devons changer

Nous devons commencer à changer

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Bon

Mauvais

Performancestratégique

Temps


Les choses se passent bien.

Avons nous besoinde changer?

Pouvons nous faire un essai ?

AnticipationReaction

Crise

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Bon

Mauvais

Performancestratégique

Temps


AnticipationRéaction

Crise

Que devons nouschanger ?

Où devons nous commencer ?

Pouvons nous avoirdes résultats rapides?

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Bon

Mauvais

Performance stratégique

Time


AnticipationRéaction

Crise

Nous devons changer vite

A qui je peux faireconfiance ?

Ou devons nous commencer?

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2. Pourquoi changer ? Changer les conducteurs

3.Etapes du changement


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Les déclics qui permettent

le changement

Evaluer, consolider et institutionnaliser des nouvelles approches

Opérer plus de changements

S’assurer des ressources pour des projets et des gains à court terme

Mettre en œuvre de nouveaux instruments et des projets innovants

Leadership et regroupement des partenaires

Créer la notion d’urgence du changement

Donner les moyens au personnel et aux acteurs associés d’intervenir dans le cadre de cet idéal

Créer un idéal et une stratégie

CHANGER LES CONDUCTEURS

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LES ETAPES DU CHANGEMENT DANS LE CAS DE LA CONVENTION “ MOBILITE“ / IN FLANDERS

• De nouveaux réglements et de nouvelles procédures : la convention mobilité

• Des ressources assurées pour les projets innovants

• Une direction engagée et une forte coalition des partenaires

• Un groupe de travail pour diriger et évaluer les progrés

• Consolidation et institutionalisation du système

• De nouveaux programmes de travail

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LES ETAPES DU CHANGEMENT DANS LE CAS DU KOSOVO

• Plan d’actions dans le cadre d’un partenariat européen

• Actions prioritaires

• Capacité à monter des dossiers

• Ressources complémentaires

• Suivi de la progression

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DECLENCHER LE CHANGEMENT

• Etape 1: Instaurer une vision commune de l’urgence

• Identifier et discuter sur la façon d’anticiper les crises potentielles ou imminentes, ou sur les opportunités de changement dans des domaines objectifs et émotionnels.

• Analyser le terrain et les actions qui marchent

• Formuler les raisons du “pourquoi changer”

• Se reférer aux avancées de la recherche scientifique/ aux modèles/aux bonnes pratiques

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• Etape 2: Instituer un leadership puissant et regrouper les partenaires

• Former un groupe avec suffisamment de pouvoirs potentiels pour mener à bien les changements

• Encourager les membres du groupe à travailler ensemble, dans un esprit d’équipe

• Rechercher des partenaires stratégiques, extérieurs à l’organisation

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• Etape 3: Créer un idéal et une stratégie

• Créer un idéal commun pour contribuer à orienter les changements

• Développer des stratégies pour réussir à atteindre cet idéal

• Définir des actions concrètes

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• Etape 4 : Donner les moyens au personnel et aux parties prenantes d’agir pour cet idéal

• Changer les systèmes, les structures qui amoindrissent cet idéal

• Encourager la prise de risques et le non-conformisme dans les idées, les activités et les actions. Se débarrasser des obstacles et des routines qui sont contraires au changement.

• Encourager de nouveaux comportements, par exemple un groupe qui dirige

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• Etape 5 : s’assurer des ressources disponibles pour des projets et des gains à court terme

• Garantir les budgets et les ressources humaines pour des projets expérimentaux et innovants qui ont fait preuve de réussite dans d’autres pays.

• Garantir les budget et le personnel adéquat pour initier des projets à risques

• Embaucher et/ou promouvoir les employés qui contribuent à mettre en oeuvre l’idéal poursuivi.(au cas où vous ne les trouvez pas dans votre propre structure, faites appel à un expert extérieur)

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• Etape 6 : Mettre en oeuvre des projets et des instruments concrets

• Programmer des améliorations visibles pour le public

• Encourager et mettre en place ces améliorations et ces projets

• Encourager des projets concrets

• Reconnaître et recompenser le personnel impliqué dans ces initiatives

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• Etape 7 : Evaluer, consolider et institutionaliser de nouvelles approches, générer davantage de changements

• Servez vous de votre crédibilité accrue pour changer les politiques, les structures et les routines qui ne correspondent pas à l’idéal visé

• Faites vivre la procédure avec de nouveaux projets, de nouveaux thèmes et de nouveaux acteurs du changement

• Créer des connections entre les nouveaux comportements et la réussite collective

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• Etape 8 : Communiquer sur le processus de changement

• Utiliser tous les moyens disponibles pour communiquer sur le nouveau idéal et les nouvelles stratégies

• Faire confiance aux acteurs du changement, en action ou prêts à intervenir.

• Approche mixe envers ceux qui hésitent et les résistants pro-actifs

• Ne pas cibler les résistants sur la défensive

les résistants pro-actifs

les résistants sur

la défensive

Spectateurs

CHANGEAGENTS

CHANGEAGENTS

INWAITING

très opposés neutre en faveur de

Oui

Non

Ont les attitudes et les qualités requises pour les changements proposés

Commitment to Proposed Change

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Les 4 approches communicantes du changement

Approche cognitive : données objectives pour convaincre le

‘rationnaliste’

Approche d’apprentissage : formation et conseils sur les meilleures pratiques et les plus prometteuses pour convaincre “celui qui veut apprendre”

Approche par la discussion : maintenir l’interaction avec les parties prenantes pour convaincre “la volonté”

Approche coercitive pour les résistants actifs et les non volontaires

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1. Psychologie du changement 2. Pourquoi changer? Changer les conducteurs

3. Etapes du changement

4.Conclusion: Test d’évaluation sur la volonté de changer

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RESUME

• Gérer un changement implique à la fois de générer et de mettre en œuvre les modifications nécessaires au sein de la structure concerné et de maîtriser les conducteurs/dynamiques de changement par l’organisation, la mise en œuvre et le suivi des étapes du changement.

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LE CONTENU

Ce qui est amené

à changer

LE PROCESSUS

La méthode du

changement

LE CONTEXTE

Les raisons du

changement

La base du changement

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Documents