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GENDER UND VERWERTUNGTransfer entdecken für GründungsinteressierteVivien Iffländer, Antonia Muschner, Roda Müller-Wieland, Anna Sinell
CENTER FOR RESPONSIBLE RESEARCH AND INNOVATION
GENDER UND VERWERTUNGTransfer neu denken für TransferverantwortlicheVivien Iffländer, Antonia Muschner, Roda Müller-Wieland, Anna Sinell
C E N T E R F O R R E S P O N S I B L E R E S E A R C H A N D I N N O VAT I O N
GENDER UND VERWERTUNGTransfer neu denken für TransferverantwortlicheVivien Iffländer, Antonia Muschner, Roda Müller-Wieland, Anna Sinell
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Prof. Dr. Martina Schraudner
Center for Responsible Research and Innovation
Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO
Hardenbergstraße 20
10623 Berlin
Telefon: +49 30 6807969-0
E-Mail: [email protected]
www.cerri.fraunhofer.de
Autorinnen:
Vivien Iffländer, Antonia Muschner, Roda Müller-Wieland, Anna Sinell
Gestaltung und Illustration: Florian Paschke
Druckerei: Laserline Digitales Druckzentrum Bucec & Co. Berlin KG
© Center for Responsible Research and Innovation des Fraunhofer IAO, 2018
Alle Rechte vorbehalten. Dieses Werk ist einschließlich aller seiner Teile urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die über
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Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen sowie die Speicherung in elektronischen Sys-
temen. Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen und Handelsnamen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass
solche Bezeichnungen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und deshalb
von jedermann benutzt werden dürften. Soweit in diesem Werk direkt oder indirekt auf Gesetze, Vorschriften oder Richtlinien
(z.B. DIN, VDI) Bezug genommen oder aus ihnen zitiert worden ist, kann der Verlag keine Gewähr für Richtigkeit, Vollständigkeit
oder Aktualität übernehmen.
Das dieser Publikation zugrunde liegende Projekt „Gender und Verwertung – Neue Ansätze und Maßnahmen zur Integration
der Genderdimension in den Wissens- und Technologietransfer (WTT)“ wurde vom Bundesministerium für Bildung und For-
schung (BMBF) gefördert und durch den DLR Projektträger unter dem Förderkennzeichen 01IO1505 betreut.
Im Projekt entstandene Publikationen:
Iffländer, V., Sinell, A., Schraudner, M. (2018): Does gender make a difference?
Gender differences in the motivations and strategies of female and male academic entrepreneurs. In: Women’s Entrepreneurship
in Europe: Multidimensional Research and Case Study Insights. FGF Studies in Small Business and Entrepreneurship.
Sinell, A.; Müller-Wieland, R., Muschner, A. (2018): Gender-Specific Constraints on Academic Entrepreneurship and Engage-
ment in Knowledge and Technology Transfer. In: Technology Innovation Management Review, 8 (2), S. 15–26.
Sinell, A.; Iffländer, V.; Muschner, A. (2018): Uncovering transfer – a cross-national comparative analysis. In: European Journal
of Innovation Management 20 (1), S. 70–95.
(Stand: Juni 2018)
GENDER UND VERWERTUNG
INHALTSVERZEICHNIS
7 EINLEITUNG1
2
3
4
5
6
7
8
12 INTERNATIONALE TRANSFER GOOD PRACTICES
22 TYPEN VON TRANSFEREINRICHTUNGEN
26 ERFOLGSFAKTOREN FÜR TRANSFER
28 TRANSFER ZIELGRUPPE
36 GRÜNDUNGSTYPEN
38 HANLDUNGSEMPFEHLUNGEN
46 LITERATURVERZEICHNIS
Ein gelungener Wissens- und Technologietransfer (WTT) ist essenziell für die Wettbewerbsfähigkeit
und Zukunftsfähigkeit nationaler Innovationssysteme. Zwar wachsen bei Forschungsorganisationen,
Universitäten und Forschungsförderung die Bemühungen auf nationaler Ebene, den Transfer als dritte
Mission neben Forschung und Lehre zu stärken, doch herrscht insbesondere in Deutschland – obwohl
es weltweit als hoch innovative und innovationsgetriebene Wirtschaftskraft gilt – im Wissenschaftssys-
tem noch ein starkes „Anerkennungsdefizit“ für Transferaktivitäten als zusätzliche Leistungsdimension
vor (Wissenschaftsrat 2016: 6). So wird die Reputation wissenschaftlicher Leistung und Qualität noch
immer in erster Linie anhand wissenschaftlicher Veröffentlichungen gemessen (Wissenschaftsrat 2016).
Neben der mangelnden Anerkennung anderer Transferaktivitäten attestiert der Wissenschaftsrat den For-
schungsorganisationen und Universitäten in Deutschland zudem ein „Strategiedefizit“. Dies liege darin
begründet, dass viele deutsche Forschungseinrichtungen den Transfer der Forschungserkenntnisse nicht
als systematische Leistungsdimension – neben den traditionellen Dimensionen Forschung und Lehre – be-
greifen (Wissenschaftsrat 2016: 8).
TRANSFER In Anlehnung an Meißner und Sultanian (2007) wird der Wissens- und Technologietransfer in den nach-
folgenden Ausführungen als „strukturierter, meist wechselseitiger Austausch von wissenschaftlichen Er-
kenntnissen und Leistungen zwischen den Akteuren des Innovationssystems mit dem Ziel der Hervor-
bringung konkreter Innovationen zur (wirtschaftlichen) Verwertung oder verbesserten Anwendung unter
möglichst frühem Einbezug gesellschaftlicher Bedarfsfelder“ verstanden (Meißner/Sultanian 2007: 6).
Dabei kann Transfer verschiedene Formen annehmen und über unterschiedliche Kanäle stattfinden (vgl.
u.a. Etzkowitz/Leydesdorff 2000; Perkmann/Walsh 2008; Grimaldi et al. 2011; Wissenschaftsrat 2016):
• Patente
• Lizensierungen
• Auftragsforschungen
• wissenschaftliche Beratungen
• akademische Ausgründungen (auch: Spin-offs)
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1 – E
inleit
ung
EINLEITUNG
1
Neben anderen Transferkanälen werden insbesondere von akademischen Ausgründungen positive Effekte
auf das nationale Innovationssystem erwartet. Dazu gehört, wissenschaftliche Erkenntnisse in die Gesell-
schaft zu tragen, die technologische Leistungsfähigkeit der Wirtschaft zu steigern und Arbeitsplätze zu
sichern (Egeln et al. 2003; Walter/Auer 2009).
Abbildung 1: Assoziationen Forschender zum Begriff „Transfer“, erhoben im Kreativworkshop. Die Begriffe veranschaulichen, dass Transfer über das etablierte Verständnis als kommerzielles Produkt hinaus gedacht werden kann.
Um die Anzahl akademischer Ausgründungen zu erhöhen, wurden, von internationalen Entwicklungen
inspiriert, in deutschen Forschungseinrichtungen verschiedene Maßnahmen etabliert, die den Transfer
im Allgemeinen und die Gründung von Spin-offs im Speziellen unterstützen sollen. Allem voran steht
die Etablierung von Transfereinrichtungen, die unterschiedliche Unterstützungsangebote für die kommer-
zielle Forschungsverwertung anbieten. Darunter fallen die Verwaltung von Schutzrechten, Beratung von
Unternehmensausgründungen, Bereitstellung von Weiterbildungsangeboten und Vermittlung von strate-
gischen Partnerinnen und Partnern (Siegel/Wright 2015).
© Fraunhofer, CeRRI
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RAUS AUS DERWISSENSCHAFT
LEBEN VERBESSERN &VEREINFACHEN
WISSEN FÜR ALLE VERSTÄNDLICH
ANWENDUNG INBREITER MASSE
GELDVERDIENEN
NEUEANWENDUNGSGEBIETE
VERÄNDERUNG &FORTSCHRITT
SCHNITTSTELLETHEORIE & PRAXIS
WETTBEWERBSVORTEILDURCH INNOVATION
ERKENNTNISWEITERGEBEN
INITIALZÜNDUNG
WISSEN FREI VERFÜGBAR
REICHWEITE
WELTVERBESSERN
ÜBERDISZIPLINÄR
INTERDISZIPLINÄR
GEGENSEITIGES PROFITIEREN VON
FACHWISSEN
WISSENSCHAFT
POLITIK GESELLSCHAFT
WIRTSCHAFT
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Trotz zahlreicher Unterstützungsprogramme ist die Forschungsverwertung durch eine Unternehmens-
gründung eine bisher wenig genutzte Variante: Nur 5% aller Gründungen in Deutschland werden aus
Hochschulen und Forschungsorganisationen heraus unternommen, so das Bundesministerium für Bildung
und Forschung (BMBF) (2017). Auch die Patentverwertung und Einnahmen aus Schutzrechten bleiben
noch immer hinter den Erwartungen zurück (vgl. u.a. GWK 2013).
FRAUEN IM TRANSFERInsbesondere in der Verwertung sind Frauen bisher unterrepräsentiert: Die wenigen verfügbaren Zahlen
zeigen, dass der Anteil von Frauen (inklusive der prozentualen Verteilung in Teams) bei den Patentan-
meldungen des deutschen European Patent Office in den Jahren 2003 bis 2005 lediglich bei 4,7% lag
(Haller et al. 2007; Frietsch et al. 2009) und nur 8% der Gründungen im High-Tech Sektor 2007 von
Frauen unternommen wurden (Metzger et al. 2008).
Der Innovationsgehalt weiblicher Gründungen unterscheidet sich nicht von dem männlicher Gründungs-
vorhaben, wie ein Blick auf die geschlechtsspezifische Leistungsfähigkeit im Unternehmertum allgemein
zeigt: Nur je 14% der Start-ups stützen sich auf eine regionale Marktneuheit (BGA 2015: 22). Des Weite-
ren gibt es Hinweise, dass Frauen systematisch andere Märkte als Männer adressieren und häufiger darauf
abzielen, mit ihrem Start-up gesellschaftliche Problemstellungen zu lösen (Lauxen-Ulbricht/Leicht 2005).
Dieser Unterschied zwischen weiblichen und männlichen Unternehmensgründungen ergibt sich zum Teil
aus spezifisch „weiblichen“ Gründungsmotiven sowie Führungsstrategien. Frauen werden langfristig von
intrinsischen Bedürfnissen wie persönlichen Entwicklungspotenzialen, sozialer Anerkennung für ihre Tä-
tigkeiten oder dem Wunsch nach Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben motiviert, ökonomischer Erfolg
spielt hingegen eine untergeordnete Rolle (Dalborg/Friedrichs/Wincent 2012; Dautzenberg/Müller-Seitz
2011; Lauxen-Ulbricht/Leicht 2005). Darüber hinaus zeigt die Literatur Vorteile einer verbesserten Integ-
ration von Frauen in Unternehmen anhand von 4 Säulen auf: Die Integration von Frauen verbessert die
finanzielle Performance, ermöglicht das Ausschöpfen von Talenten, verbessert die Selbst-Reflexion des
Unternehmens sowie seinen Ruf und steigert die Innovationsfähigkeit und die Teamleistung (Catalyst
2013: 2).
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DAS PROJEKT „GENDER UND VERWERTUNG“Vor diesem Hintergrund ist es Ziel des BMBF-geförderten Projekts „Gender und Verwertung“, Methoden
zu entwickeln, um die Verwertungsneigung von Wissenschaftlern und insbesondere Wissenschaftle-
rinnen im deutschen Wissenschaftssystem zu steigern, um so den Wissens- und Technologietransfer
allgemein zu stärken. Ein besonderer Fokus liegt auf der Untersuchung von Genderaspekten, da hier an-
gesichts der bestehenden Unterrepräsentanz von Frauen nicht genutzte Potenziale zu erschließen sind.
Dabei waren folgende Fragen leitend:
• Wie unterscheiden sich Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler hinsichtlich Motivation und Zielsetzung bei Verwertungsaktivitäten?
• Wie können unterschiedliche Perspektiven in Transferprozesse integriert werden?
• Wie können erfolgsversprechende Ansätze internationaler Forschungseinrichtungen nutz-bar gemacht werden, um den Transfer im deutschen Wissenschaftssystem zu fördern?
Dazu wurden organisationskulturelle Aspekte, Rahmenbedingungen, Strukturen und Prozesse in For-
schungseinrichtungen und Transferinstitutionen analysiert, indem Interviews mit international vorbild-
haften, transferstarken Forschungseinrichtungen und Wirtschaftsunternehmen geführt wurden. Ergänzt
durch Interviewbefragungen von Gründerinnen und Gründern sowie Gründungsinteressierten aus dem
Wissenschaftssystem, um deren Bedarfe und Erfahrungen zu erheben. Im Ergebnis wurden anwendungs-
orientierte, gendersensible Strategien und Maßnahmen zur Förderung der Verwertung von Forschungs-
ergebnissen im Wissenschaftssystem abgeleitet und mit Transferexpertinnen und -experten gespiegelt.
Die Ergebnisse sollen Anstoß zur Etablierung attraktiverer Rahmenbedingungen geben, um die Partizi-
pation von Wissenschaftlern und insbesondere Wissenschaftlerinnen an Transferaktivitäten zu steigern.
Abbildung 2: Projektablauf
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Neben der zu erwartenden Verbesserung des Wissens- und Technologietransfers wird damit zugleich
das politische Ziel einer verstärkten Integration von Frauen in Forschung und Entwicklung unterstützt.
Schließlich, so postuliert auch der Wissenschaftsrat, ist „das Potenzial von Frauen für die Steigerung und
Sicherung der Leistungsfähigkeit und Innovationskraft in Wissenschaft und Forschung unverzichtbar“
(Wissenschaftsrat 2012: 5).
ZUR BROSCHÜREDie vorliegende Broschüre präsentiert die wichtigsten Ergebnisse des Projekts „Gender und Verwertung“
unter Rückgriff auf die durchgeführten empirischen Untersuchungen. Die Teilergebnisse sind zielgrup-
penspezifisch angeordnet.
Teil 1 „Transfer neu denken für Transferverantwortliche“ richtet sich an Personen, die im Transferge-
schehen an Forschungsorganisationen und Universitäten tätig sind, und fasst die wichtigsten Erkenntnisse
zur Stärkung des Transfers durch bedarfsorientierte Maßnahmen zusammen.
Teil 2 „Transfer entdecken für Gründungsinteressierte“ richtet sich an Wissenschaftlerinnen und
Wissenschaftler mit dem Ziel, Licht in die „Black Box“ Ausgründung zu werfen und für Transferoptionen
zu sensibilisieren und zu motivieren.
An entscheidenden Stellen wirft die Gender-Lupe dabei einen fokussierten Blick auf
geschlechtsspezifische Unterschiede und Herausforderungen, die innerhalb des Projekts
identifiziert wurden.
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Ziel der ländervergleichenden Untersuchung starker Transfereinrichtungen war es, Good Practice Maß-
nahmen und Strategien zu identifizieren und anhand dieser nationale Transfer-Spezifika und Wirkme-
chanismen aufzudecken, um übergreifende Erfolgsmaßnahmen abzuleiten.
Dafür wurden insgesamt 32 halbstrukturierte, leitfadengestützte Interviews in Israel, Italien, Schweden, der
Schweiz und Deutschland mit 34 Transferverantwortlichen aus 25 Forschungsorganisationen durchgeführt.
Für die Befragung ausgewählt wurden Transfereinrichtungen, die sich durch ihre gute Reputation und
einen international richtungsweisenden Ruf auf dem Gebiet Transfer auszeichnen.
INTERNATIONALE TR ANSFER GOOD PR AC TICES
2
ISRAEL
4 4
ITALIEN
2 4
DEUTSCHLAND
4 8
SCHWEIZ
0 4
SCHWEDEN
0 4
5 LÄNDER32 INTERVIEWS
Abbildung 3: Befragungssample Transferverantwortliche
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LÄNDERSPEZIFISCHE RAHMENBEDINGUNGEN Im Folgenden werden die wichtigsten Richtlinien zur Beschreibung der nationalen Rahmenbedingungen
hinsichtlich Transfer und wissenschaftlichen Ausgründungen dargestellt sowie anschließend in einer Tabel-
le zusammengefasst. Die Darstellung skizziert die verschiedenen Rahmenbedingungen in den nationalen
Innovationssystemen und bietet damit Hintergrundwissen, um die Handlungsmöglichkeiten der Transfer-
verantwortlichen auf der operativen Ebene einordnen zu können.
Rechtliche Rahmenbedingungen
Die gesetzlichen Regelungen in Schweden unterscheiden sich im Vergleich zu den anderen 4 Ländern
hinsichtlich der Frage, wer die Verwertungsrechte an Erfindungen und damit das geistige Eigentum (In-
tellectual Property (IP)) innehat. In Deutschland, der Schweiz (Schilling 2014: 78), Italien (OECD 2011: 81)
und Israel (Rubin/Bukofzer/Helms 2003: 81) halten die Universitäten und Forschungseinrichtungen die
Patente an den Erfindungen der Mitarbeitenden. Schweden ist unter den 5 Vergleichsländern das einzige,
das am „Hochschullehrerprivileg“ festhält, d. h. in dem die Rechte an akademischen Erfindungen nicht
den Forschungsorganisationen, sondern den Erfinderinnen und Erfindern gehören (OECD 2013). Auch an
schwedischen Universitäten existieren meist Technologietransferstellen zur Unterstützung der Verwertung
akademischer Erfindungen.
Finanzielle Förderung
Über das KMU-Instrument im HORIZON 2020 (European Commission 2016) können sich Start-ups in
allen Vergleichsstaaten auf Förderung durch EU-Gelder bewerben. Zusätzlich bieten Deutschland, Israel
und Schweden mehrere große staatliche Förderprogramme für wissenschaftliche Ausgründungen. Das
Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) fördert akademische Ausgründungen direkt über
das Programm EXIST, das Einzelpersonen (Forschende oder Studierende) oder Forschungsgruppen bei der
Erarbeitung eines Businessplans, der Gründung eines Unternehmens oder der risikoreicheren Weiterent-
wicklung ihrer Forschungsergebnisse unterstützt. In Israel existieren zur Förderung der Verwertung durch
Start-ups mehrere Programme, die vom Office of the Chief Scientist im Ministry of Economy and Industry
koordiniert werden. So wird beispielsweise im Rahmen des Technological Incubators Program seit 1991
ein Wettbewerb für die Einrichtung von Inkubatoren ausgeschrieben, die Gründerinnen und Gründer im
High-Tech Bereich in der Anfangsphase durch Beratung, bei administrativen Vorgängen und der Bereit-
stellung von Finanzen unterstützen (Office of the Chief Scientist n.d.; Getz/Segal 2008). In Schweden
vergibt die Innovationsagentur Vinnova Mittel an akademische Spin-offs über verschiedene Förderpro-
gramme, unter anderem über ein Inkubatoren-Programm und zur Unterstützung von Forschungsteams
bei der Entwicklung einer potenziell internationalen Geschäftsidee (Vinnova n.d.). Der schwedische Staat
fördert Gründungsaktivitäten zudem über öffentliche Investitionsunternehmen oder Stiftungen. In der
Schweiz existiert ein dynamisches System zur Förderung akademischer Ausgründungen unter Beteiligung
von Bund, Kantonen, Privatwirtschaft und Universitäten (Schilling 2014). Eine Schlüsselrolle beim Aufbau
der Start-up-Szene in der Schweiz hatte die Kommission für Technologie und Innovation (KTI) des eidge-
nossenschaftlichen Departments für Wirtschaft, Bildung und Forschung (econcept AG 2015).
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Vernetzung
In allen Vergleichsländern existieren Netzwerke von Technologietransfereinrichtungen, die allerdings
unterschiedliche Stellenwerte und Ausprägungsgrade aufweisen. Das Network per la Valorizzazione del-
la Ricerca Universitaria (NETVAL) in Italien ist mit seinen über 60 Mitgliedsorganisationen die stärkste
Netzwerkorganisation, während die TechnologieAllianz in Deutschland gemessen an der Vielfalt der For-
schungseinrichtungen in Deutschland einen eher geringeren Stellenwert genießt.
DEUTSCHLAND
RECHTLICHER RAHMEN
FINANZIELLE FÖRDERUNG
NETZWERKE
SCHWEDEN SCHWEIZ ITALIEN ISRAEL
IP liegt bei Forsch-ungseinrichtungen
für Erfindungen von Angestellten (Abschaffung des Hochschullehrer-privilegs im Jahr 2002), bei Studie-
renden ist Abtretung der Rechte möglich
EXIST-Gründersti-pendium, High-Tech Gründerfonds, Go-
Bio, comparion
TechnologieAllianz
IP liegt bei Forschungsein-richtungen für
Erfindungen von Angestellten,
bei Studierenden ist Abtretung der Rechte möglich
Vielfalt an Förderung auf
nationaler, regio-naler und privat-wirtschaftlicher
Ebene
Swiss Technology Transfer Asso-ciation (swiTT)
IP liegt bei Forschungsein-richtungen für
Erfindungen von Angestellten
(Verringerung der bürokratischen
Hürden für Start-up-Gründungen
seit 2012)
Italian Venture, Fund I, staatliche
Garantiefonds
Network per la Valorizzazione della Ricerca Universitaria
(NETVAL)
IP liegt bei Forschungs-einrichtungen für Erfindun-
gen
Technological Incubators Program,
Tnufa, Heznek Fonds, staat-liche Garan-
tiefonds
Israel Techno-logy Trans-fer Network
(ITTN)
IP gehört Erfinder/-in
Vinnova, ALMI, Tillväxtverket,
Industrifonden, Norrlandsfon-den, Inlands-
innovation, Fou-riertransform
Swedish Network for
Innovation and Technology
Transfer Sup-port (SNITTS)
LÄNDERSPEZIFISCHE TRANSFERAUSRICHTUNGENUm ein umfassendes Verständnis der Ausrichtungen und Angebote der untersuchten Transfereinrichtun-
gen zu erhalten, wurde der Analysefokus im Besonderen auf folgende Ebenen gelegt: die Transferstrate-
gien, das Transferverständnis, die im Transfer beteiligten Akteurinnen und Akteure sowie die zur Verfü-
gung gestellten Unterstützungsangebote. Im Folgenden werden zunächst die unterschiedlichen Ansätze
länderübergreifend beschrieben. Die anschließende Tabelle greift diese Ansätze auf und veranschaulicht
ihre Ausprägungen für die untersuchten Länder.
STRATEGIEUm die Strategien der Forschungseinrichtungen zwischen den ausgewählten Ländern vergleichen zu kön-
nen, werden zunächst die Ziele, mit denen Transferaktivitäten verfolgt werden, betrachtet sowie die Fi-
nanzierung der Transfereinrichtungen und ihre Einbettung in die Organisationsstruktur.
Tabelle 1: Ausgewählte nationale Rahmenbedingungen in den Vergleichsländern im Überblick
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Ziele
• Gesellschaftsorientierung: Insbesondere öffent-
lich geförderte Einrichtungen wollen der Ge-
sellschaft durch einen starken Transfer etwas
zurückgeben. Das heißt, es stehen weniger fi-
nanzielle Erlöse durch Forschungsergebnisse im
Zentrum der Transferaktivitäten, sondern viel-
mehr gesellschaftsrelevante Aspekte.
• Entrepreneurship Education: Ausbildung von
Unternehmerinnen und Unternehmern sowie Aufzeigen von Karrierewegen zwischen Wissenschaft
und Wirtschaft, damit der Nutzen von Wissen stärker sichtbar wird, anstatt es ausschließlich theore-
tisch zu lehren.
• Verwaltung und Kommerzialisierung von Patenten
• Effekte für das regionale Innovationsökosystem: Vergabe von Lizenzen, Kooperationen zwischen
Start-ups und Unternehmen etc.
• Stärkung des Austauschs und der Zusammen-
arbeit mit Dritten
• Ökonomischer Impact
• Akquise von Forschungsgeldern: Ein gesteiger-
tes Engagement im Transfergeschehen wird
als notwendig empfunden, um externe For-
schungsgelder zu generieren, da Transfer als es-
senzielles Erfolgskriterium in Ausschreibungen
für Forschungsprojekte gefordert wird.
Strukturelle Verankerung und Finanzierung
Es lassen sich länderübergreifend 2 Modelle hinsichtlich der Finanzierung von Transfereinrichtungen und
ihrer Einbettung in die Organisationsstruktur beobachten.
• Die Integration der Transferstellen als Einheit der Forschungseinrichtung und somit öffentlich geför-
derter Stellen: Das Personal ist meist über Drittmittel finanziert, nur ein kleiner Teil der Mitarbeiten-
den hat entfristete Planstellen. Strukturell verankert sind die Transferstellen in der Regel direkt unter
der Leitung der Forschungseinrichtungen. Aufgrund der öffentlichen Finanzierung agieren sie als
Non-Profit Organisationen.
„Und es ist keine Investition in unternehmeri-
sche Aktivitäten oder Kapitalertragssteuer oder
sowas. Sondern es ist wirklich eine Frage, krie-
gen wir unsere Gesellschaft zukunftsfähig ge-
macht. Es ist eine Frage, mit was für einer Ein-
stellung, mit was für einer Orientierung gehen
wir in die Welt da draußen und gucken uns die
Probleme an“ (Transfermanagerin, Universität,
Deutschland).
„Wir arbeiten mit der Industrie zusammen, um
Wertschöpfung zu machen, die nicht nur in Pub-
likationen endet, sondern die weitergeht.“
(Transfermanager, Forschungsorganisation,
Schweiz).
„[The overall goal is] creating an impact, an eco-
nomic impact and so on. And this motivates us
also and guides us when we do the licensing deal,
but basically, we are a for-profit organization, so
our main target is to make more money for the
university“ (Transfermanagerin, Universität,
Israel).17
2 – In
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• Eigenständige, unabhängige Transferstellen, beispielsweise in Form von Kapitalgesellschaften: Inhalt-
lich sind sie mit der Forschungseinrichtung affiliiert, für ihre Finanzierung müssen sie jedoch selbst
aufkommen. Sie sind selbst unternehmerisch tätig und verstehen sich als For-Profit Organisationen.
Insgesamt auffällig bezüglich der strukturellen Verankerung und Finanzierung der Transfereinrichtungen
ist länderübergreifend, dass diejenigen Transferverantwortlichen, die in eigenständigen, unabhängigen
Transfereinrichtungen arbeiten und ihre Finanzierung eigenständig sicherstellen müssen, die unternehme-
rische Herangehensweise als Vorteil und Stärke sehen:
„Wir müssen die Mittel ja selbst erwirtschaften… ich glaube, das ist halt auch der große kulturelle Unterschied. ...
Wenn ihr Unternehmertum predigt, dann müsst ihr auch selbst unternehmerisch handeln. Es macht halt einen
Riesenunterschied, ob man wirklich unternehmerisch dafür selbst verantwortlich ist oder letztendlich halt eine
staatliche Einrichtung ist, wo das Geld zu einem Großteil aus staatlichen Töpfen kommt. Das ist eine ganz andere
Einstellung“ (Transfermanager, Universität, Deutschland).
TRANSFERVERSTÄNDNIS Um das Transferverständnis der Forschungseinrichtungen vergleichen zu können, wird zunächst betrach-
tet, wie Transferprozesse gedacht werden, bevor die organisationale Strukturierung der Transferkanäle in
den Fokus gerückt wird.
Transferrichtung
Ein Teil der untersuchten Transfereinrichtungen ver-
steht den Wissens- und Technologietransfer als uni-
direktionalen Prozess, bei dem an der Forschungs-
einrichtung geschaffenes Wissen in die Wirtschaft
und so indirekt in die Gesellschaft übertragen wird.
In anderen Transfereinrichtungen wird die Gesamt-
heit der im Transfer beteiligten Akteurinnen und
Akteure unterstrichen und der Transfer als hybrider
Austausch zwischen Forschung, Wirtschaft und Ge-
sellschaft beschrieben. Dieses bidirektionale Ver-
ständnis beschreibt den Wissens- und Technolo-
gietransfer als Begleitprozess, der schon zu Beginn
von Forschungsprojekten mitgedacht wird und sich
bestenfalls gesellschaftlichen Problemstellungen an-
nimmt.
„If there is knowledge that can be translated, or
transferred, translated into a product or services
that can benefit the public on one hand, or on
the other hand if we are able to create a new job
and affect the economy development of Israel
then it is our responsibility to do so” (Transfer-
managerin, Universität, Israel).
„WTT, das tönt immer so nach Einbahnstraße.
Und das ist es eben genau nicht. Der Wissens-
und Technologietransfer ist eben nicht von A
nach B, sondern eben auch von B nach A. Die
Interaktion mit den Leuten draußen, sprich,
der Wirtschaft, Forschungszentren, aber auch
innerhalb der universitären Umgebung, das ist
extrem wichtig“ (Transfermanager, Universität,
Schweiz).
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Transferkanäle
In den untersuchten israelischen und italienischen
Transfereinrichtungen sind die unterschiedlichen
Transferkanäle, auf denen Wissen in die Gesellschaft
getragen werden kann, wie beispielsweise Patente,
Lizenzen, Spin-offs und Kooperation mit der Wirt-
schaft, in den Transferstellen gebündelt. Dabei wird
die Zuständigkeit einer einzelnen Einrichtung für alle Transferaktivitäten als essenzielles Erfolgsmerkmal
beschrieben, da Kern des Verständnisses ist, die Forschungsergebnisse bestmöglich zu verwerten – auf
welchem Weg dies geschieht, ist zunächst nachrangig.
In den untersuchten deutschen Transfereinrichtungen sind im Gegensatz zu Italien und Israel die Transfer-
aktivitäten größtenteils nicht in einer Abteilung gebündelt, sondern verschiedene Bereiche beschäftigen
sich mit unterschiedlichen Transferaktivitäten.
AKTEURINNEN UND AKTEURE Um die für den Transfer wichtigen Akteure und Akteurinnen in den ausgewählten Ländern vergleichen
zu können, werden sowohl individuelle Charakteristika des Personals der Transfereinrichtungen als auch
Eigenschaften der Zielgruppe in den Blick genommen. Dabei wird zunächst die Zusammensetzung des
Personals hinsichtlich Fähigkeiten, Ausbildungs- und Erfahrungshintergründen sowie individuellen Mo-
tivationen dargestellt. Nachfolgend wird ausgeführt, welche Zielgruppen die Transfereinrichtungen mit
ihren Leistungsangeboten adressieren.
Personal
Die Auswertung der empirischen Daten zeigt, dass
die Fähigkeit zur Vernetzung in allen untersuchten
Ländern als essenziell angesehen wird. Die befrag-
ten Transferverantwortlichen verstehen sich dement-
sprechend in der Regel als Vermittler und Übersetzer
zwischen Wissenschaft und Wirtschaft.
Vor diesem Hintergrund wird beim Recruiting des
Transferpersonals viel Wert auf Industrieerfahrung,
oftmals gepaart mit einem wissenschaftlichen Ver-
ständnis, gelegt. Insbesondere in Israel wird die Auf-
gabe der Transferverantwortlichen als transdiszipli-
näre Vermittlungsarbeit charakterisiert, bei der eine
schnelle und zur Innovation passende Verwertung im
Fokus steht.
„We try to bring people from the outside, not
from the university, with experience in industry,
because we understand that we have to sort of
speak the language of the industry in order to be
able to breach between the academia and the in-
dustry and working within the academia we get
very close attached with everything that is hap-
pening here, you need to understand fully the in-
centives and the agenda of the industry, so yes,
we try to bring people with industry experience“
(Transfermanagerin, Universität, Israel).
„You need to know how to pack this nice story of
your researcher into something that the indus-
try would like to see“ (Transfermanager, Univer-
sität, Israel).
„Die Verwertung ist wichtiger als der genaue
Kanal und die genauen Bedingungen der Ver-
wertung. […] Also, was die Art der Umsetzung
anbelangt, sind wir sehr pragmatisch“ (Transfer-
manager, Forschungsorganisation, Schweiz).
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In Deutschland wird hingegen eigene Gründungserfahrung zusätzlich zu akademischer Erfahrung beim
Transferpersonal besonders wertgeschätzt. Da die Transferverantwortlichen idealerweise zudem hoch
qualifiziert sein sollen und nur wenige Personen in dieses Stellenprofil passen, stellt die Rekrutierung eine
Herausforderung dar.
Mit Ausnahme der israelischen Transfereinrichtun-
gen sind die Transferstellen der untersuchten Länder
mehrheitlich öffentlich finanziert, was dazu führt,
dass finanzielle Anreize für die Mitarbeitenden, ins-
besondere im Vergleich zu privatwirtschaftlichen
Arbeitgebenden, für die Ausübung der Tätigkeit nur
bedingt eine Rolle spielen. Als Arbeitsmotivation
werden eher intrinsische Motive und Gestaltungs-
spielräume der Tätigkeiten genannt. Aspekte wie die
Nähe zu Technologietrends und leidenschaftliches
Interesse an Entrepreneurship stehen dabei im Vor-
dergrund.
Das Personal der selbst finanzierten und eigenständig unternehmerisch tätigen Transfereinrichtungen
ist zum einen durch die ökonomischen Auswirkungen von Verwertungsaktivitäten und zum anderen in
einem unternehmerischen Sinne durch Vertragsabschlüsse motiviert. Ein entsprechender Teamspirit be-
gleitet diese Motivation:
„We are enjoying our work. We want to be productive...We want to close deals. I think that the...you can look at the
board behind you that are the names of the people and their deals. Listed. So this is what I think motivates everyone
including my department“ (Transfermanagerin, Universität, Israel).
Interdisziplinarität und Diversität in der Belegschaft werden in allen Ländern als ent-
scheidende Erfolgsfaktoren, wenn auch teilweise mit unterschiedlichem Fokus, identi-
fiziert. Während beispielsweise in Italien insbesondere Transdisziplinarität und andere
Diversity-Dimensionen als Gender von Bedeutung sind, wird in Schweden explizit auf
die Signifikanz einer ausgeglichenen Geschlechter-
verteilung des Transferpersonals hingewiesen. Auch
in Deutschland wird das Recruiting teilweise unter
Beachtung von Genderaspekten durchgeführt. Zu-
sammenfassend kann demnach festgehalten wer-
den, dass die Relevanz von Perspektivenvielfalt,
wenn auch oftmals mit landesspezifischem Fokus,
in allen Ländern betont wird und deren Mehrwert
anerkannt ist.
„Zunächst einmal finde ich es super spannend,
in diesem Spannungsfeld zwischen Wissenschaft
und Industrie tätig zu sein. Man hat mit vielen
coolen Typen zu tun, Leute, die engagiert sind,
die unheimlich viel Knowhow mitbringen, die
begeisterungsfähig sind. […] Man ist eigentlich,
was so Technologietrends betrifft, eigentlich
immer vorne mit dabei“ (Transfermanager, For-
schungsorganisation, Deutschland).
„Also, jede andere Hochschule sollte halt auf je-
den Fall, wenn sie was aufbaut, auf Vielfalt set-
zen und halt nicht nur auf die Strukturen setzen,
sondern halt auch auf die Leute, die im Fokus
haben, die nachher eigentlich im Hintergrund
das möglich machen“ (Transfermanager, Univer-
sität, Schweiz).
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Zielgruppe
Die Schweiz, Italien und Israel identifizieren Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler als primäre Ziel-
gruppe, deren Transferaktivitäten unterstützt werden sollen. In Schweden adressieren die Transferangebo-
te sowohl Forschende als auch Studierende. Deutsche Transfereinrichtungen bilden die Ausnahme, da sie
sich größtenteils darauf fokussieren, Studierende für den Wissens- und Technologietransfer zu begeistern
und diese insbesondere bei Gründungsaktivitäten zu unterstützen. Dabei sind die befragten Transferein-
richtungen in Deutschland vergleichsweise aufgeschlossen gegenüber organisationsfremden Klientinnen
und Klienten, wenn es um die Gründung eines akademischen Start-ups geht.
Im Ländervergleich werden mehrheitlich Teamgründungen durch die Transfereinrichtungen anstelle von
Einzelgründungen begleitet.
Einigkeit herrscht zwischen den befragten Transferverantwortlichen der untersuchten
Länder darüber, dass unterschiedliche fachliche und persönliche Kompetenzen für ein
erfolgreiches Team entscheidender sind als Genderaspekte:
„Die große Herausforderung […] ist es ja, die Teams zusammenzustellen. […] Das hat dann eher
weniger mit dem Geschlecht zu tun, als tatsächlich mit der fachlichen Ausbildung. Oder mit dem bestimmten Typ,
den ich noch brauche, um eine erfolgreiche Gründung zum Start bringen zu können. Einen Motivator oder einen
Technikspezialisten“ (Transfermanagerin, Universität, Deutschland).
MASSNAHMENInsgesamt fällt in allen untersuchten Vergleichsländern die Vielfalt der unternommenen Aktivitäten zur
Transferförderung auf. Die Stärkung des Transfers an den Forschungseinrichtungen genießt einen hohen
Stellenwert, was anhand diverser Initiativen und Förderprogramme deutlich wird.
Unterstützungsangebote
• Beratungsangebote unterstützen die Forschen-
den im Gründungsprozess.
• Programme und Workshops, die Vernetzung
und Weiterbildung zum Ziel haben, werden an-
geboten.
• Inkubatoren sind auf den Universitäts- und For-
schungscampi institutionalisiert. Sie stellen eine
Infrastruktur, beispielsweise Büroräume, Zu-
gang zu Laboren oder Prototypingwerkstätten
sowie oftmals ein rahmengebendes Programm
mit Weiterbildungs- und Mentoring-Angebo-
ten zur Verfügung.
„Das ist eine Evaluation von Gründungsideen,
Erstberatung, Einstiegsberatung, Coaching-Pro-
zesse über längeren Zeitraum, Begleitung in An-
tragsphasen […] oder anderen Sachen“ (Trans-
fermanagerin, Universität, Deutschland).
„We have an owned property office, […] we have
three floors around 1500 meters and it is on the-
se three levels we have the laboratory, the incu-
bator and then offices for consultancy services“
(Transfermanagerin, Transferberatung, Italien).
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• Entrepreneurship Education ist in der Mehrheit der Universitäten länderübergreifend in den Curricula ins-
titutionalisiert und findet häufig in Form von praxisbezogenen Seminaren statt. Damit ist Entrepreneurship
Education kein genuines Leistungsangebot der Transfereinrichtungen, sondern wird in Zusammenarbeit mit
den Universitäten bereitgestellt.
• Israel Good Practice Externe Entrepreneure: Aus der
Erkenntnis heraus, dass sich Wissenschaftlerinnen und
Wissenschaftler zwischen Forschungs- und Gründungs-
geschehen möglicherweise in einen Interessenkonflikt
begeben könnten, wird zur Unternehmensführung ein
externer Entrepreneur (surrogate entrepreneur) hinzu-
gezogen. Die IP wird durch die Forschenden bereitge-
stellt und das operative Geschäft durch den externen
Entrepreneur geführt.
Allgemein wird durch das Transferpersonal länderübergrei-
fend betont, dass es sich bei den Unterstützungsangeboten
zwar augenscheinlich um standardisierte Maßnahmen han-
delt, diese in der Praxis jedoch individuell an die jeweiligen
Bedarfe angepasst werden.
Anreize
Als weiteres Instrument zur Unterstützung des Wissens- und
Technologietransfers werden insbesondere in Israel sowie teilweise der Schweiz und Schweden monetäre Anreize
für Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler geschaffen, sich im Transfer zu engagieren. In Israel erhalten die
Forschenden in der Regel 40% des Umsatzes ihrer Erfindung. Auch in der Schweiz und in Schweden werden
Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler durch Patentrechte oder variable Vergütungen monetär zum Trans-
fer animiert. Karriererelevante Anreizstrukturen, wie beispielsweise beruflicher Aufstieg und wissenschaftliches
Renommee, sich im Transfer zu engagieren, sind in keiner der Nationen implementiert, werden jedoch von den
Transferverantwortlichen als potenzialträchtige Maßnahme thematisiert, um den Transfer attraktiver zu gestalten.
Commitment
Länderübergreifend empfinden die befragten Transferverantwortlichen ein Top-Down Commitment der obersten
Leitungsebene durchweg als unbedingt notwendige Voraussetzung, um den Wissens- und Technologietransfer
erfolgreich zu gestalten und Forschende zu einem verstärkten Engagement im Transfer animieren zu können.
Dieses Commitment kann durch Organisationsstrukturen, indem die Transfereinrichtungen direkt unterhalb der
Präsidiums- bzw. Direktoriumsebene angesiedelt sind, ausgedrückt werden. Auch ein Bekenntnis in den Leit-
bildern der Forschungseinrichtungen sowie das Engagement der Organisationsleitungen für den Wissens- und
Technologietransfer sind mögliche Formen, um dem Stellenwert von Transfer Nachdruck zu verleihen. In den
untersuchten Transfereinrichtungen der Vergleichsländer ist dieses Commitment mit einzelnen Ausnahmen ein-
heitlich gegeben.
„So our challenge as commercializing the ent-
ities is to find entrepreneurs from outside the
university that will be able to work together with
our inventor in order to work on the technology
transfer, so that’s a real challenge because you
need to pass a few steps in order for that to hap-
pen“ (Transfermanagerin, Universität, Israel).
„Was jemand dann wirklich braucht, dass sei-
ne Idee zum Unternehmen wird, das ist immer
hochindividuell. Und ich glaube nicht, dass ein
Standardansatz da funktioniert. Sondern das ist
halt einfach… wir brauchen eine Landschaft, ein
Eco-System, wo sich jedes Start-up das nehmen
kann, was es braucht, um in den nächsten Schritt
zu kommen. Und es ist vielfältig“ (Transferma-
nager, Universität, Schweiz).
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Tabelle 2: Länderspezifische Transferausrichtungen im Überblick
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Im Rahmen der Analyse internationaler Transfer Good Practices wurden 2 unterschiedliche Idealtypen1
von Transfereinrichtungen sichtbar. Durch die Beschreibung der idealtypischen Ausprägungen werden
übergreifende Wirkmechanismen zwischen den verfolgten Zielen, angewandten Praktiken und Veranke-
rungen in den Forschungseinrichtungen deutlich, die zur Erklärung ihrer Transferstärke beitragen.
DIE INTEGRIERTE TRANSFEREINRICHTUNGDie integrierte Transfereinrichtung ist eine in die
Strukturen einer Universität oder Forschungsorga-
nisation integrierte Einheit. Durch diese strukturelle
Einbindung ist die Transferstelle teilweise öffentlich
grundfinanziert, was die Unterstützung von Ver-
wertungsaktivitäten zulässt, die in erster Linie eine
Gesellschaftsrelevanz versprechen, aber auch nach-
rangig kommerzielles Potenzial aufweisen.
Die integrierte Transfereinrichtung ist dabei in erster
Linie den übergeordneten Interessen der Forschungs-
einrichtung und ihrer Angehörigen verpflichtet und
somit beispielsweise für den Schutz von Ideen ver-
antwortlich.
T YPEN VON TR ANSFER-E INRICHTUNGEN
3
„We are as happy to work with that: the utiliza-
tion of research for the society utility but not
commercial utility. […] This is the mission for
society. So our mission is actually to bring more
utilization of knowledge to society“ (Transfer-
managerin, Universität, Schweden).
„The goal is not to earn money. We don’t have a
goal to make profit of our research. The first goal
is to protect the IP and to help. The researchers
should be aware of the rights” (Transfermanage-
rin, Universität, Italien).
Abbildung 4: Integrierte Transfereinrichtung
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1Idealtypen sind eine gedankliche und rhetorische Zuspitzung typischer Charakteristika aus der empirischen Wirklichkeit. Ein Idealtyp ist damit ein nicht existierendes »einheitliches Gedankengebilde« – eine »Utopie« –, wie es in der Realität in dieser Abgrenzung nicht zu finden ist (Weber 1904: 191).
Ihr Maßnahmenspektrum konzentriert sich vor allem
auf die Beratung sowie Aus- und Weiterbildung der
Angehörigen. Dies umfasst im Detail Entrepreneur-
ship Education und Beratungsangebote für Aus-
gründungsvorhaben oder Patentanmeldungen.
Zudem ist die integrierte Transfereinrichtung Ver-
mittlerin zwischen den Gründungsinteressierten und
nationalen Förderprogrammen und hilft beim Zu-
gang und bei der Beantragung dieser.
Das Einsetzen eigener finanzieller Mittel in Ausgrün-
dungsvorhaben ist aufgrund der öffentlichen Finan-
zierung in den meisten nationalen Innovationssyste-
men nicht möglich.
Die integrierte Transfereinrichtung ist auch für die
Zusammenarbeit mit der Industrie zuständig, wenn
diese die Verwertung von Forschungserkenntnissen
zum Ziel hat. Durch die Vernetzung mit anderen
regionalen wissenschaftlichen Einrichtungen und
Industriekontakten stärkt sie das lokale Ökosystem.
Internationale Kooperationen und Partnerschaften
geht sie mit dem Ziel ein, den Wissenschaftlerinnen
und Wissenschaftlern weitere Verwertungsmöglich-
keiten und Perspektiven zu eröffnen.
25
3 –
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„Wir bieten kostenlose Büros an, hier auch im
Gründerhaus. Ja. Workshops haben Sie schon
gesagt. Das ist eigentlich so das Wichtigste.
Auch, wie gesagt, Veranstaltungen. Ganz wich-
tig auch Match-… wir nennen das so Match-Ma-
king-Initiativen. […] Und dann entstehen halt
dann auch Verbindungen, wo auch die eine oder
andere Finanzierung schon mal rausgekommen
ist“ (Transfermanager, Universität, Deutsch-
land).
„Das ist überwiegend der Bereich Beratung. Das
ist ja auch ein wichtiger Teil, einer der wich-
tigsten Teile bei uns im Gründungsservice. Wir
haben diverse Mitarbeiter, die die Start-ups be-
raten und, ja, wichtige Tipps geben, auch, was
Antragstellung angeht bei [nationalen Förder-
programmen], Probleme mit ihnen besprechen“
(Transfermanagerin, Universität, Deutschland).
„Wir verdienen ja kein Geld mit Ausgründungen.
Das ist ja mehr… wir investieren da [Zeit und
nicht-monetäre Ressourcen] rein. Aber es wird
nie zu großen Rückflüssen führen. Geht auch gar
nicht. […] Zumindest die lokale Ökonomie wird
durch eine technische Universität gefördert,
klar“ (Transfermanager, Universität, Deutsch-
land).
„Weil die Wissenschaftler ja auch dann durch
Kooperationen auch einfacher mal ins Aus-
land gehen können und dort den Markt sich
anschauen können, da dann die Möglichkeit
hätten, vielleicht auch kostenlose Büros mit zu
nutzen. Oder, ja, auch… wir arbeiten auch mit
einer Pitch-Coachin zusammen aus dem Silicon
Valley, die einfach die Investorenszene sehr, sehr
gut kennt und da wirklich sehr gute Tipps auch
immer gibt“ (Transfermanagerin, Universität,
Deutschland).
DIE UNTERNEHMERISCHE TRANSFEREINRICHTUNGDie unternehmerische Transfereinrichtung ist in
ihrer Organisationsform eigenständig. Sie ist wissen-
schaftsnah, indem sie mit Forschungsorganisationen
oder Universitäten unterschiedlich stark durch Ko-
operationen assoziiert ist.
Die finanzielle Unabhängigkeit von einer Mutter-
organisation ermöglicht, erfordert aber auch, ein
unternehmerisches Herangehen der Transfereinrich-
tung an ihr operatives Geschäft sowie die angebote-
nen Maßnahmen.
Die verfolgten Maßnahmen, die entweder Ideen
und Technologien oder die daran beteiligten Perso-
nen adressieren, weisen eine proaktive Dimension
auf, Verwertungspotenziale zu identifizieren und zu
kommerzialisieren.
Um diese unternehmerischen Aufgaben leisten zu
können, wird bei der Rekrutierung von Mitarbeiten-
den Wert auf Industrieerfahrung gelegt.
„We work hands-on with business developers, we
are not business coaches or advisers, we do it and
we don't just give advice. And we also have mo-
ney. […] And that we offer always full service to
handle the company, administration as well, and
that we have the name […], we're owned by the
university, and the researchers, they can trust us.
We are not a commercial body outside the uni-
versity, we are inside the university, but a compa-
ny“ (Transfermanager, Universität, Schweden).
„We try to do a scouting activity, let's say. We try
to go to the researchers, trying to understand
what they are doing in that particular moment.
We also have different automatic channels by
which they can raise questions or propose ideas
or something like that. But we are proactive in
doing this kind of scouting“ (Transfermanager,
Universität, Schweden).
„Aber was eben auch ganz wichtig ist, die Leu-
te müssen mal in der Wirtschaft gewesen sein,
die müssen mal die andere Seite kennen gelernt
haben. Und typischerweise haben die Leute noch
eine Zusatzausbildung; entweder im IP-Bereich,
also Patentausbildung oder so, oder einen MBA“
(Transfermanager, Universität, Schweiz).
Abbildung 5: Unternehmerische Transfereinrichtung
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Zielgruppe dieser und anderer Aktivitäten sind Wis-
senschaftlerinnen und Wissenschaftler der assoziier-
ten Forschungseinrichtungen aber auch Externe. Die
optimale ökonomische Verwertung einer Erfindung
steht im Zentrum der Tätigkeiten der unternehmeri-
schen Transfereinrichtung.
Dabei ist die optimale ökonomische Verwertung
sowohl im Interesse der Forschenden als auch der
Transfereinrichtung, da die Erlöse zur Finanzierung
der Transfereinrichtung benötigt werden. Die Orga-
nisationsform erlaubt zudem die Reinvestition der
Gewinne zur direkten Beteiligung an Spin-offs; eine
Maßnahme, die dem Typus „integrierte Transfereinrichtung“ aufgrund der öffentlichen Förderung und
der nationalen rechtlichen Rahmenbedingungen nicht vollumfänglich zur Verfügung steht.
Das Ziel wirtschaftlichen Impact, etwa durch die
Unterstützung des lokalen Arbeitsmarkts mithilfe
von Transferaktivitäten, zu erreichen, wird durch die
Verfügbarkeit derartiger Maßnahmen für die unter-
nehmerische Transfereinrichtung ermöglicht.
Das Selbstverständnis der unternehmerischen Transfereinrichtung ist durch ihre Wissenschaftsnähe als
auch ihre Nähe zur Industrie als das eines Mittlers zwischen den Interessen der 2 Sphären zu begreifen.
TYPEN VON TRANSFEREINRICHTUNGEN IM LÄNDERVERGLEICH
Die Transfereinrichtungen unterscheiden sich sowohl zwischen als auch innerhalb der untersuchten Län-
der teilweise deutlich in ihren Strategien, Zielen und Leistungen. Diese interne Heterogenität zwischen
den Transfereinrichtungen innerhalb der Länder schmälert den direkten Einfluss nationaler Rahmenbe-
dingungen auf Transferstrategien zu einem gewissen Grad. Eine Ausnahme bildet Israel, wo ein einheit-
liches Bild bezüglich der Transferpraktiken gezeichnet werden kann.
„Für uns ist eine Ausgründung nie ein Ziel,
sondern ein mögliches Mittel der Verwertung“
(Transfermanager, Forschungsorganisation,
Schweiz).
„The philosophy is like you eat what you pick on,
in the sense that you have to generate income
from the inventions. You cannot just make in-
ventions for the sake of invention“ (Transferma-
nager, Universität, Israel).
„And our goal is also to create new jobs and new
companies here in this region“ (Transfermana-
ger, Universität, Schweden).
DEUTSCHLAND
IDEALTYP
ZIELE
SCHWEDEN SCHWEIZ ITALIEN ISRAEL
Tendenz „integrier-te Transfereinrich-
tung“
Gesellschaftsrele-vanz, Ausbildung von Entrepreneu-ren, Verwaltung
von IP
Keine Tendenz
Zusammenarbeit mit Unterneh-men stärken
Tendenz „integ-rierte Transferein-
richtung“
Stärkung des regionalen (In-
novations)-Öko-systems
Eindeutig „unter-nehmerische
Transfereinrich-tung“
Schutz und Kom-merzialisierung
von IP, wirtschaft-licher Impact
Keine Tendenz
Regionaler Impact, Gesellschaftsre-
levanz, Politik-ge-trieben, Erfüllung der Forschungs-
förderlinien
27
3 –
Type
n von
Tran
sfer
einric
htun
gen
Tabelle 3: Typen von Transfereinrichtungen im Ländervergleich im Überblick
Der Stellenwert von Transfer wird mit einer Fest-schreibung im Organisationsleitbild hervorgehoben und auch die Leitung der Forschungseinrichtung steht hinter dem Ziel, den Transfer zu stärken.
Festschreibung von Transfer im Organisationsleitbild
Wertschätzung für Ausgründungen aus der Forschungseinrichtung ist etabliert und Teil der gelebten Grundwerte in der Organisation.
Gründungskultur innerhalb der Forschungseinrichtung
Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern werden für ihr Engagement im Transfer, über Publika-tionen und Patentierungen hinaus, karriererelevante oder finanzielle Anreize geboten. Auch die Führungskräfte werden am Anreizsystem beteiligt, indem Ausgründungen als Leistungskriterium festgeschrieben sind.
Anreize vorhanden
Bündelung derTransferkanäle
Die integrierte Bearbeitung aller Transferkanäle bzw. enge Zusammenarbeit zwischen den mit Transfer befassten Stellen fördert das Verwertungspoten-zial von Forschungsergebnis-sen und kann frühzeitig Synergien aufdecken.
Wissenschaftlerinnen, Wissenschaftler und Studierende werden systematisch für die Option Unternehmensgründung sensibilisiert und nicht erst betreut, wenn eine konkrete Gründungsidee vorliegt.
Frühzeitige Förderung des Gründungsgedankens
Erfolgreiche Transfereinrichtungen sind nicht nur Anlaufstelle für Interessierte, sondern betreiben aktives Ideen- und Technolo-gie-Scouting in ihren Forschungsein-richtungen. Externe Entrepreneure werden zu Gründungsprojekten hinzugezogen und unterstützen Wissenschaftlerinnen und Wissen-schaftler bei den betriebswirtschaft-lichen Aspekten des Gründungsvor-habens.
Scouting vonTransferideenMitarbeitende der Transfereinrichtungen verfügen
über Industrie- und Gründungserfahrung. Ihre Ausbildungshintergründe sind interdisziplinär zusammengesetzt. Dieses Profil ermöglicht es, die Kulturen der „Wissenschaft“ und „Industrie“ zu verstehen und zwischen ihnen vermitteln zu können.
Interdisziplinäre Zusammensetzung der Transferverantwortlichen
Fors
chun
gsein
richt
unge
nTr
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erein
richt
unge
n
Eindeutig kommunizierte Rechte und Abläufe der Gründungsprozesse schaffen klare Verhältnisse seitens der Gründerin-nen und Gründer, sodass keine falschen Erwartungen entstehen können. Aushand-lungsprozesse zwischen Gründenden und Forschungseinrichtungen, beispielsweise die Nutzung von Patenten betreffend, sind vorhersehbar gestaltet. Transferverant-wortliche nehmen dabei auch die Perspek-tive der Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler in den Verhandlungen ein.
Transparenz des Gründungsprozesses
Belastbare Netzwerke innerhalb der Forschungs-einrichtung als auch zu Industrie, Gründungserfah-renen und Expertinnen und Experten der Gründungs-landschaft steigern den Transfererfolg.
Belastbare Netzwerke
ERFOLGSFAK TOREN FÜR TR ANSFER
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Der Stellenwert von Transfer wird mit einer Fest-schreibung im Organisationsleitbild hervorgehoben und auch die Leitung der Forschungseinrichtung steht hinter dem Ziel, den Transfer zu stärken.
Festschreibung von Transfer im Organisationsleitbild
Wertschätzung für Ausgründungen aus der Forschungseinrichtung ist etabliert und Teil der gelebten Grundwerte in der Organisation.
Gründungskultur innerhalb der Forschungseinrichtung
Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern werden für ihr Engagement im Transfer, über Publika-tionen und Patentierungen hinaus, karriererelevante oder finanzielle Anreize geboten. Auch die Führungskräfte werden am Anreizsystem beteiligt, indem Ausgründungen als Leistungskriterium festgeschrieben sind.
Anreize vorhanden
Bündelung derTransferkanäle
Die integrierte Bearbeitung aller Transferkanäle bzw. enge Zusammenarbeit zwischen den mit Transfer befassten Stellen fördert das Verwertungspoten-zial von Forschungsergebnis-sen und kann frühzeitig Synergien aufdecken.
Wissenschaftlerinnen, Wissenschaftler und Studierende werden systematisch für die Option Unternehmensgründung sensibilisiert und nicht erst betreut, wenn eine konkrete Gründungsidee vorliegt.
Frühzeitige Förderung des Gründungsgedankens
Erfolgreiche Transfereinrichtungen sind nicht nur Anlaufstelle für Interessierte, sondern betreiben aktives Ideen- und Technolo-gie-Scouting in ihren Forschungsein-richtungen. Externe Entrepreneure werden zu Gründungsprojekten hinzugezogen und unterstützen Wissenschaftlerinnen und Wissen-schaftler bei den betriebswirtschaft-lichen Aspekten des Gründungsvor-habens.
Scouting vonTransferideenMitarbeitende der Transfereinrichtungen verfügen
über Industrie- und Gründungserfahrung. Ihre Ausbildungshintergründe sind interdisziplinär zusammengesetzt. Dieses Profil ermöglicht es, die Kulturen der „Wissenschaft“ und „Industrie“ zu verstehen und zwischen ihnen vermitteln zu können.
Interdisziplinäre Zusammensetzung der Transferverantwortlichen
Fors
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Eindeutig kommunizierte Rechte und Abläufe der Gründungsprozesse schaffen klare Verhältnisse seitens der Gründerin-nen und Gründer, sodass keine falschen Erwartungen entstehen können. Aushand-lungsprozesse zwischen Gründenden und Forschungseinrichtungen, beispielsweise die Nutzung von Patenten betreffend, sind vorhersehbar gestaltet. Transferverant-wortliche nehmen dabei auch die Perspek-tive der Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler in den Verhandlungen ein.
Transparenz des Gründungsprozesses
Belastbare Netzwerke innerhalb der Forschungs-einrichtung als auch zu Industrie, Gründungserfah-renen und Expertinnen und Experten der Gründungs-landschaft steigern den Transfererfolg.
Belastbare Netzwerke
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4 –
Erfo
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Nachdem zuvor die internationalen Transfer Good Practices in den Blick genommen wurden, rückt
nachfolgend die Zielgruppe der Transfereinrichtungen ins Zentrum der Ausführungen. Dieser Per-
spektivenwechsel ermöglicht es, ein Verständnis für die Wünsche, Bedarfe und Motive der gründungs-
interessierten und gründungserfahrenen Forschenden zu
entwickeln, damit der Wissens- und Technologiertransfer
zukünftig noch passgenauer gestaltet werden kann.
Dafür wurden in Deutschland insgesamt 40 halbstruktu-
rierte, leitfadengestützte Interviews mit wissenschaftlichen
Gründerinnen und Gründern der Fachgebiete Mathema-
tik, Physik, Lebenswissenschaften, Geisteswissenschaften,
Ingenieurswissenschaften und Medientechnologie durch-
geführt, die in ihrem Gründungsprozess unterschiedlich
weit fortgeschritten waren.
WÜNSCHE GRÜNDUNGSERFAHRENERDie Erhebung hat gezeigt, dass sich wissenschaftliche Gründer und Gründerinnen auf Grundlage eigener
Erfahrungen zugunsten einer Stärkung des Wissens- und Technologietransfers verschiedene Unterstüt-
zungsformen für den gründungsinteressierten Nachwuchs wünschen. Die Wünsche zur Unterstützung
von Transferaktivitäten variieren dabei teilweise in Abhängigkeit von der Art der Forschungseinrichtung
und dem Geschlecht.
Organisations- und geschlechterübergreifend sind
sich die Gründungserfahrenen jedoch einig und
bestätigen damit die Ergebnisse der Transfer Good
Practices Analyse, dass zusätzliche Anreize für
Gründungsaktivitäten geschaffen werden müssen
und präsente, transparente Sensibilisierungs- und
Aufklärungsmaßnahmen zum Thema Transfer und
speziell Unternehmensgründung notwendig sind.
Darüber hinaus sollten Beraterinnen und Berater in
TR ANSFER Z IELGRUPPE
5
„Die haben eine Gründerhaus-Seminarreihe, die
sie speziell für Studenten anbieten, aufeinander
aufbauende Workshops. Die Themen sind einer-
seits erst mal, gründen, ist das was für mich, also
bin ich ein Unternehmertyp, was ist das eigent-
lich, was heißt das. Dann Markterkundung, Busi-
nessplan, Finanzplan, Rechtsform“ (Gründerin,
Universität).
Tabelle 4: Befragungssample Zielgruppe
2
17
2
10
8
1
UNIVERSITÄT
FORSCHUNGS-ORGANISATION
KEINE WISSEN-SCHAFTLICHE FORSCHUNGS- EINRICHTUNG
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und
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Transfereinrichtungen ausreichend Expertise, ein großes Netzwerk und eigene Gründungserfahrung mit-
bringen. Grundsätzlich wird gefordert, dass frühzeitig eine Gründungskultur in den Forschungseinrichtun-
gen oder sogar bereits im Ausbildungssystem etabliert wird, beispielsweise durch Austausch-Formate mit
Alumni, Gründungserfahrenen oder relevanten Stakeholdern.
Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler außer-
universitärer Forschungsorganisationen haben ins-
besondere hinsichtlich der Rahmenbedingungen
andere Bedarfe als Forschende an Universitäten.
So ist die Nachfrage nach Rückkehroptionen und
Übergangsmodellen für den Fall, dass die Gründung
nicht gelingt, an außeruniversitären Forschungsein-
richtungen besonders hoch. Wissenschaftlerinnen
und Wissenschaftler schlagen beispielsweise Teil-
zeit-Modelle vor, bei denen 50% der Arbeitszeit für
die Forschungseinrichtung aufgebracht werden und
50% der Zeit dem eigenen Gründungsvorhaben zu-
gutekommen, notfalls auch für ein reduziertes Ge-
halt. Denkbar sind für die Gründungserfahrenen
auch Modelle vergleichbar mit den sogenannten Promotionsmonaten, bei denen mehrere Monate oder
Wochen Gründungsaktivitäten verfolgt werden können. Im Allgemeinen besteht der Wunsch nach mehr
Zeit und Freiraum, um eigene Ideen weiterzuentwickeln und voranzutreiben, ohne dabei finanzielle Ein-
bußen erleiden zu müssen. Vorschläge beziehen sich vor allem auf das „20%-Zeit“ Modell von Google,
bei dem Mitarbeitende die Möglichkeit haben, sich 20% ihrer Arbeitszeit mit eigenen Projekten und
Interessen zu beschäftigen.
Damit einhergehend besteht Bedarf an Raum, Ma-
schinen und Material, um innovative Ideen ohne
finanzielles Risiko testen und weiterentwickeln zu
können. Die Forschenden wünschen sich zudem
mehr fachliche Unterstützung seitens des Instituts,
Mentoren Programme, vorzugsweise mit Vorbildern
aus dem akademischen Unternehmertum, und we-
niger Bürokratie bei Gründungsaktivitäten.
Während Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler von Universitäten keinen dieser Wünsche explizit be-
nennen, hoffen sie vor allem auf verbesserte und transparentere Patentierungsprozesse.
31
5 –
Tran
sfer
Ziel
grup
pe
„Es muss einen Anreiz geben, indem man das
Risiko etwas minimiert. Zum Beispiel durch ein
Zurück, damit man Dinge ausprobieren kann
und auch wieder [an das Institut] zurückgehen
kann, falls es schiefgeht“ (Gründer, Forschungs-
organisation).
„Dass man da vielleicht einmal im Halbjahr eine
Woche oder so bekommt, um sich intensiv mit
Gründungsideen zu beschäftigen. Wo man nicht
den Druck hat, man macht etwas, was nicht di-
rekt von dem Projekt bezahlt wird, aber auch
trotzdem gut und förderlich ist“ (Gründer, For-
schungsorganisation).
„Ich sehe, [im Institut] sind so viele Labore, die
werden kaum genutzt. Nicht 24 Stunden ge-
nutzt. Wenn man da die Möglichkeit hätte, diese
Laborkapazitäten mit zu nutzen, das wäre wich-
tig“ (Gründer, Forschungsorganisation).
Betrachtet man die geäußerten
Wünsche der gründungserfah-
renen Wissenschaftlerinnen und
Wissenschaftler geschlechtsspezi-
fisch, werden gängige Geschlechterstereotype auf-
gebrochen. Dementsprechend verdeutlichen die
Wünsche der männlichen Befragten, dass ihnen Si-
cherheit während der Gründung und entsprechende
Vorbilder sehr wichtig sind. Sie wünschen sich einen
geschützten und möglichst finanziell risikoarmen
Tabelle 5: Wünsche Zielgruppe; Sortierung nach Häufigkeit der Nennung von oben nach unten; Die Kategorie Gender-differenz gibt an, ob Gründerinnen oder Gründer den jeweiligen Wunsch häufiger benannt haben.
WUNSCH GENDERDIFFERENZTYP FORSCHUNGSEINRICHTUNG
keine Tendenzaußeruniversitäre Forschungsorganisation
außeruniversitäre Forschungsorganisation
außeruniversitäre Forschungsorganisation
außeruniversitäre Forschungsorganisation
außeruniversitäre Forschungsorganisation
außeruniversitäre Forschungsorganisation
Austauschveranstaltungen mit Alumni, Gründungserfahrenen, relevanten Stakeholdern
Anreize für Gründungsaktivitäten
Schulungs- und Beratungsprogramme für Verknüpfung von BWL und MINT
frühzeitige Etablierung einer Gründungskultur
Transfereinrichtung mit Sachkundigen, Gründungserfahrenen und aktiver Netzwerkstruktur
präsentere und transparentere Kommunikation zu Gründungsmöglichkeiten als Karrierealternative
mehr Zeit und Freiraum für Ideenweiterentwicklung
Rückkehroptionen, flexible Lösungenund Übergangsmodelle
Mentoring Programme mit Vorbildern
fachlich kompetente Unterstützung seitens des Instituts
weniger Bürokratie
keine Tendenz
keine Tendenz
keine Tendenz
keine Tendenz
keine Tendenz
keine Tendenz
keine Tendenz
keine Tendenz
keine Tendenz
weiblich
männlich
männlich
männlich
männlich
männlich
„Es muss einen Anreiz geben … Also vielleicht,
dass man das Risiko etwas minimiert über [die
Forschungsorganisation]. Zum Beispiel so ein
Zurück… Dass man Dinge halt mal ausprobieren
kann und halt einfach auch wieder zurückgehen
kann in die [Forschungsorganisation], falls es
schiefgeht.“ (Wissenschaftler, Forschungsorga-
nisation).
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Raum, in dem sie ihre Ideen entwickeln, testen und vorantreiben können. Dies ist eine interessante Er-
kenntnis, da häufig insbesondere die befragten Wissenschaftler annahmen, dass Frauen risikoaverser als
Männer seien und infolgedessen auch seltener gründen würden.
GRÜNDUNGSMOTIVE FORSCHENDERFür ein besseres Verständnis der Zielgruppe wurden neben den Wünschen auch die Gründungsmotive der
Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler betrachtet. Dabei zeigt sich, dass neben einer grundsätzlichen
Überzeugung hinsichtlich des Marktpotenzials der eigenen Forschungsresultate 2 übergeordnete Motive
den untersuchten Gründungsvorhaben zugrunde liegen: push- und pull-Motive.
Push-Motive zeichnen sich dadurch aus, dass sie dem Forschungsalltag inhärent sind und die Forschenden
damit indirekt aus dem Wissenschaftssystem drängen. Pull-Motive fungieren demgegenüber als Anreiz-
faktoren, die die Attraktivität einer Gründung für Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler beschreiben
und Gründen somit erstrebenswert erscheinen lassen. Jedes dieser Motive manifestiert sich zusätzlich ent-
weder über idealistische oder eigennützige Absichten. Die nachfolgende Tabelle liefert eine übersichtliche
Darstellung der unterschiedlichen Motivationen mit den jeweils identifizierten Teilmotiven.
Tabelle 6: Gründungsmotive Zielgruppe; 1Mehrfach ungefragt aktive Verneinung des Teilmotivs durch Wissenschaft-lerinnen; Die Kategorie Genderdifferenz gibt an, ob Gründerinnen oder Gründer das jeweilig Motiv häufiger benannt haben.
PUSH-MOTIV
PULL-MOTIV
ideal
istisc
hide
alist
isch
eigen
nützi
geig
ennü
tzig
GENDERDIFFERENZ
Transfersituation
Gesellschaftsorientierung
Individualzentrierung
Arbeitsbedingungen
Gründungsförderung
weiblich
männlich
männlich
weiblich
weiblich
keine Tendenz
keine Tendenz
keine Tendenz
weiblich
keine Tendenz
mangelnder Verwertung entgegenwirken
Arbeitsplatz erhalten
Einkommen erhöhen
Menschen helfen
finanziell profitieren männlich1
unzureichende Bedarfsorientierung erhöhen
Forschung weiterführen
befristetem Arbeitsverhältnis entgehen
Umwelt schützen
berufliche Ambitionen verwirklichen männlich
schlechten Führungskräften entgehen
Arbeitsplätze schaffen
Eigensignatur in der Welt hinterlassen männlich
Forschung in Anwendung erleben
Selbstverwirklichung erfahren
weiblich
keine Tendenz
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5 –
Tran
sfer
Ziel
grup
pe
Das idealistisch geprägte push-Motiv Transfersitu-
ation ist als Verwertungsethos zu verstehen. Dabei
kommt insbesondere die Unzufriedenheit zum Aus-
druck, dass die eigenen Forschungsergebnisse nicht
ausschöpfend verwertet und somit Anwendungs-
potenziale für die Gesellschaft vergeben werden.
Eine häufig verwendete Metapher in diesem Zu-
sammenhang ist, dass Forschungsergebnisse in der
Schublade enden.
Zudem wird beklagt, dass Forschungsvorhaben nicht
auf die Bedürfnisse der Menschen und die Anforde-
rungen des Marktes eingehen, sondern weitgehend
von den Forschungsagenden bestimmt werden.
Das stärker eigennützig geprägte Gründungsmotiv
Arbeitsbedingungen bezieht sich darauf, der be-
ruflichen Situation zu entgehen. Da in diesen Fäl-
len das Einkommen für die geleistete Arbeit als zu
gering empfunden wird und/oder Unzufriedenheit
mit der Befristung des Arbeitsverhältnisses sowie
den Führungskompetenzen der Leitungsperson be-
stehen.
Dem Motiv Gründungsförderung liegt zugrunde,
dass die Förderung die letzte Möglichkeit darstellt,
um die Finanzierung der Weiterentwicklung der For-
schung nach Ablauf der Projektlaufzeit sowie den
Erhalt des Arbeitsplatzes sicherzustellen, da dies
über die Forschungsorganisationen nicht länger ge-
währleistet wird. Aufgrund der Tatsache, dass die
vorrangige Motivation in dem Stellenerhalt und der
Möglichkeit weiter zu forschen begründet ist, bleibt
offen, wie stark nach dem Auslaufen der Grün-
dungsfinanzierung an dem Spin-off festgehalten wird.
Die dargestellten push-Motive werden als handlungsleitend betrachtet und in der Regel durch pull-Motive
eines aktiven Gründungsengagements entscheidend ergänzt.
„Ich wollte nicht, dass es in der Schublade ver-
sauert. Ich bin während meiner Forschungstätig-
keit immer wieder darauf gestoßen, dass es doch
sehr viele, sehr gute Forschungsergebnisse gibt,
die aber nie in der Industrie implementiert wer-
den. Und nicht, weil sie nicht gut sind, sondern,
weil es offensichtlich da gewisse Hürden gibt,
dass es gar nicht so weit kommt. […] Daher hab
ich gesagt, gut, wenn es anders nicht geht, dann
mache ich es halt selbst” (Gründerin, Universi-
tät).
„Ich wollte schon lange etwas gründen, aber hat-
te keine Idee. […] Dann lief zum 15. Mal mein
Dreimonatsvertrag an der Uni aus, das war wie-
der ein Anlass zu gucken, was es noch gibt. Ich
war auch relativ unglücklich, weil der Professor
mir oft Aufgaben gegeben hat, die ich nicht als
sinnvoll erachtet habe“ (Gründerin, Universität).
„Dass meine Stelle vielleicht weitergeht, das ist
momentan meine Motivation. Auf der ande-
ren Seite ist meine persönliche Vorstellung von
meiner Zukunft, dass ich irgendwann mal es
auch schaffe, zu promovieren, und ich sehe mich
eigentlich auch mehr im universitären oder auch
Fachhochschulbereich. Vielleicht als Professor
irgendwann mal“ (Gründer, Forschungsorgani-
sation).
„Sehr nah am Markt zu sein und gucken, was
brauchen die Leute auch. Das finde ich schon
sehr, sehr, sehr spannend und das kam meines
Erachtens am Institutsalltag zu kurz” (Gründer,
Forschungsorganisation).
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Bei den idealistisch geprägten pull-Motiven wird
die Gründung mit der Absicht, einen gesellschaft-
lichen Nutzen zu erfüllen, durchgeführt. Dieser
Nutzen kann dabei auf eine soziale Dimension ab-
zielen, indem es das Ziel ist, Menschen zu helfen,
oder einen ökologischen Nutzen anzustreben, bei
dem mithilfe des Gründungsvorhabens die Umwelt
geschützt werden soll.
Aber auch eine gesellschaftliche Orientierung mit
dem Ziel, ökonomischen Impact zu leisten, wurde
benannt. So sollen durch die Gründung Arbeitsplät-
ze geschaffen und die regionale Infrastruktur ge-
stärkt werden.
Neben den dargestellten gesellschaftsorientierten
pull-Motiven zeigen die Interviews, dass auch in-
dividualzentrierte pull-Motive handlungsleitend
für das aktive Engagement in Gründungsaktivitäten
sind. In diesen kommt das Streben nach persönlicher
Verbesserung im Zuge der Gründung zum Ausdruck.
Anreize können sein, finanziell von der eigenen For-
schung zu profitieren, berufliche Aspirationen zu
verwirklichen, eine Eigensignatur nach dem Ableben
zu hinterlassen, die eigenen Forschungsergebnisse in
der Anwendung zu erleben sowie der Wunsch nach
Selbstverwirklichung durch die eigene Tätigkeit.
Die befragten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler begründen den Entschluss aus dem Wissen-
schaftssystem auszugründen notwendiger Weise basierend auf mindestens 2 Motiven, die in der Regel
eine Kombination aus push- und pull-Motiven darstellen. Demnach ist für das aktive Engagement von
Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern in einem akademischen Spin-off entscheidend, dass der For-
schungsalltag mit seiner aktuellen Verwertungssituation als unattraktiv wahrgenommen wird, während
eine Gründung gleichzeitig neue anziehende Aspekte bietet.
„Ich will die Welt retten. […] Ich möchte schon
meinen Beitrag zum Umweltschutz und zur
Energiereduktion in Datentransfersystemen
leisten. Und das kann ich am besten machen,
wenn ich diese Firma richtig ans Fliegen bringe.
Die sozioökonomische Komponente spielt für
mich neben dem Technischen eine riesengroße
Rolle” (Gründerin, Forschungsorganisation).
„Es ist ein Traum, es ist eine Vision. Wenn man
die Bilder aus Ghana sieht, wo die den Elektro-
schrott da verbrennen. […] Mit unserer Techno-
logie sind wir in der Lage, vor Ort diese Probleme
zu lösen. […] Das ist so noch mal ein zusätzlicher
innerer Antrieb. Andererseits mit einer Ausgrün-
dung könnte ich mir vorstellen, auch wieder in
der Heimat, aktiv zu werden. Und da natürlich
dann auch Arbeitgeber zu sein” (Gründer, For-
schungsorganisation).
„So gesellschaftsweit habe ich jetzt eigentlich
noch gar nicht gedacht. […] Also was ich halt
als große Motivation sehe, ist tatsächlich seine
eigene Entwicklung, die man gemacht hat in den
letzten Jahren, wo man sich eingesetzt hat, dass
man die tatsächlich auch in eine Ausgründung
umsetzt, um dann tatsächlich davon zu profitie-
ren, wenn es gut läuft“ (Gründer, Forschungs-
organisation).
35
5 –
Tran
sfer
Ziel
grup
pe
Wissenschaftlerinnen sind eher
durch idealistische Motive getrie-
ben. Sie verwerten ihre Forschung
insbesondere mit dem Ziel, die
Forschungsergebnisse in die Anwendung zu über-
führen, um die Forschung nicht vergeudet zu sehen
und eine Wirkung in der Gesellschaft zu erzielen. Fi-
nanzielle Anreize spielen eine untergeordnete Rolle
und wurden häufiger ungefragt verneint.
Handlungsleitend für Wissenschaftler, ihre For-
schung zu verwerten, sind hingegen vorrangig
Motive, die die persönliche Weiterentwicklung und
finanzielle Aspekte betreffen. Idealistisch geprägte
Motive, die das gesellschaftliche Gemeinwohl ad-
ressieren, befinden sich häufig nicht im Fokus der
Gründer.
„Es ist natürlich auch so ein bisschen der Idea-
lismus. Ich kann vielleicht mal Menschen damit
helfen. Das spielt eine große Rolle“ (Gründerin,
Universität).
„Weniger der Aspekt Geldverdienen ist für mich
entscheidend, wenn es um Verwertung geht,
sondern vielmehr die Anwendung am Patienten
– das ist für mich der zentrale Verwertungsas-
pekt“ (Gründerin, Universität).
„So gesellschaftsweit habe ich jetzt eigentlich
noch gar nicht gedacht. Also was ich halt als gro-
ße Motivation sehe, ist tatsächlich seine eigene
Entwicklung, die man gemacht hat in den letzten
Jahren, wo man sich eingesetzt hat, dass man die
tatsächlich auch in eine Ausgründung umsetzt,
um dann tatsächlich davon zu profitieren, wenn
es gut läuft“ (Gründer, Forschungsorganisation).
„Verwertungsaktivitäten sind eine der wenigen
Möglichkeiten seinen Verdienst perspektivisch
zumindest zu verbessern. Der gesellschaftliche
Nutzen, das ist ein guter Punkt, der ist sicherlich
gegeben. Habe ich noch gar nicht so überlegt“
(Gründer, Forschungsorganisation).
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Im Rahmen der Zielgruppenanalyse wurden 2 unterschiedliche Idealtypen von Gründerinnen und Grün-
dern mit jeweils 3 Untertypen sichtbar. Durch die Beschreibung der idealtypischen Charakteristika zeich-
nen sich Profile ab, die es Transfereinrichtungen ermöglichen, ihre Unterstützungsangebote auf diese
abzustimmen, um somit systematisch die Spannweite an wissenschaftlichen Gründungsinteressierten zu
adressieren.
DIE FORSCHUNGSFOKUSSIERTEN GRÜNDERINNEN UND GRÜNDER
A) Die Tüftelnden möchten mit ihrer Forschung ein Problem des Marktes lösen.
Ihr Handeln ist dabei nicht ökonomisch motiviert, sondern durch das Streben
nach Anerkennung. Die Weiterentwicklung ihrer Forschung und Verwertung in
einem Start-up verfolgt demnach das Ziel, einen Fußabdruck in der Welt zu
hinterlassen. Dabei ist ihnen jedoch nicht nur die gesellschaftliche Anerkennung
wichtig, sondern auch, dass die Familie stolz ist, weshalb die Gründungsent-
scheidung zusammen mit der Familie getroffen wird.
B) Die Verwertungsstarken forschen mit Leidenschaft. Sie gründen, um alle
Verwertungsoptionen ausschöpfend wahrzunehmen. Dabei begreifen sie
Wissenschaft und Wirtschaft nicht als konkurrierende Systeme, sondern als
ineinandergreifende Ergänzungen. Da sie aufgrund ihrer wissenschaftlichen
Tätigkeit im Schreiben von Forschungsanträgen geübt sind, greifen sie bei
der Finanzierung ihres Start-ups eher auf wissenschaftliche Förderprogram-
me zurück, als aktiv nach Investoren zu suchen oder eine Eigenfinanzierung
in Betracht zu ziehen.
C) Die Anwendenden sind erfahrene Verwer-
tungsstarke. Sie sind bereits länger in der Wissenschaft tätig, haben Füh-
rungs- und auch Gründungserfahrung. Sie wissen, dass ein langer Atem und
Resilienz nötig sind, um das Ziel, die Forschung in die Anwendung zu über-
führen, zu verwirklichen und erfolgreich zu gründen. Familiäre Vereinbarkeit
ist für sie darüber hinaus ein wichtiges Thema. Aufgrund ihrer Erfahrungen
im Wissenschaftssystem wissen sie um die Unattraktivität der Rahmenbedin-
gungen und nehmen die Gründung als Möglichkeit, die familiäre Vereinbar-
keit zu verbessern, wahr.
GRÜNDUNGST YPEN
6
Die Tüftelnden
Die Anwendenden
Die Verwertungsstarken
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DIE KARRIEREAMBITIONIERTEN GRÜNDERINNEN UND GRÜNDER
D) Die Aufsteigenden gründen, um sich beruflich und finanziell weiterzuent-
wickeln. Sie haben einen starken Gründungswillen, der sie für Verwertungs-
potenziale von Forschungsergebnissen sensibel macht. Haben sie erst einmal
Gründungspotenzial erkannt, verfolgen sie die Idee selbstbewusst. Sie sind
extrovertiert und kommunikativ genug, um das Gründungsvorhaben neben
ihrer regulären Tätigkeit in der Forschung zielstrebig anzugehen und andere
von der Idee zu begeistern. So entstehen Synergieeffekte, die für die Weiter-
entwicklung des Start-ups nützlich sind.
E) Die Sebstverwirklichenden streben mithil-
fe der Gründung nach persönlichem Glück. Sie sind dabei von der Suche
nach einer Sinnhaftigkeit ihrer Tätigkeit und dem idealistischen Motiv, mit
dem Start-up die Welt zu verbessern, getrieben. Ökonomischer Erfolg ist da-
bei unerheblich. Sie wissen, dass für die Verwirklichung ihres persönlichen
Glücks hohes Durchhaltevermögen nötig ist. Vor diesem Hintergrund legen
sie großen Wert auf die Passgenauigkeit des Gründungsteams, damit Her-
ausforderungen gemeinsam überwunden und das Ziel mithilfe gegenseitiger
Motivation erreicht werden kann.
F) Die Notgedrungenen werden aus dem Wissenschaftssystem gedrängt.
Aus diesem Grund sind weder Gründungsvorhaben noch Gründungsteam
ideal, sondern dienen vorrangig dazu, für sie eine Alternative zur beruf-
lichen Situation zu schaffen. Das Start-up wird darum auch neben dem
Arbeitsverhältnis in der Freizeit aufgebaut. Dabei gehen mit dem Aufwand
in der Freizeit Herausforderungen für die Work-Life-Balance einher, die ih-
nen zu schaffen machen. Da ihnen die suboptimalen Gründungsvoraus-
setzungen und -bedingungen bewusst sind, sind sie ständig auf der Suche
nach Austausch.
Eine Zuordnung der befragten Personen zu den unterschiedlichen Gründungstypen hat
offenbart, dass die Tüftelnden und die Aufsteigenden innerhalb des Befragungssamples
männlich dominiert sind. Die Wissenschaftlerinnen verteilten sich ausgewogen und in
etwa geschlechterparitätisch auf die verbleibenden Gründungstypen.
Die Aufsteigenden
Die Selbstverwirklichenden
Die Notgedrungenen
Ausgehend von den zuvor dargelegten Ergebnissen der Analyse internationaler Transfer Good Practi-
ces und der Zielgruppenbefragung ergeben sich Ansatzpunkte zur Stärkung des Transfers insgesamt
und dem verstärkten Einbezug von Genderaspekten im Speziellen. Dabei setzen die Handlungsempfeh-
lungen bei den Kernherausforderungen an und adressieren 4 unterschiedliche Ebenen von Akteurinnen
und Akteuren: die Bundes- bzw. Landesebene, Forschungseinrichtungen, Transfereinrichtungen sowie
Universitäten und Hochschulen in ihrer Funktion als Ausbildungsstätten. Die nachfolgende Tabelle ver-
anschaulicht den Wirkungsbereich der empfohlenen Ansätze.
ADRESSAT BUNDES- BZW. LANDESEBENEBündelung und Zentralisierung von Transferförderung in einem Ministerium
Das Angebot an öffentlichen Förderprogrammen ist groß doch zugleich dezentral, was ein Überschauen
der Förderlandschaft für die befragten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler kaum möglich macht
und damit eine große Gründungshürde darstellt. Sie berichten, dass verschiedene Programme teilweise
nicht miteinander kompatibel und aufeinander abgestimmt sind. Zudem unterscheiden sich Bewerbungs-
voraussetzungen und -verfahren. Infolgedessen werden nach Angabe der Gründerinnen und Gründer
enorme zeitliche Ressourcen aufgewendet, um passende Förderprogramme zu identifizieren und Be-
werbungsprozesse zu durchlaufen. Die Zentralisierung und Bündelung öffentlicher Förderprogramme in
einem Ministerium setzt hier an und führt dazu, dass die Übersichtlichkeit über die öffentliche Förderland-
schaft verbessert und Synergieeffekte anregt werden. Standardisierte Bewerbungsvoraussetzungen und
-verfahren ermöglichen darüber hinaus Klarheit für Gründungsinteressierte. Im Ergebnis müssen diese
weniger Zeit aufwenden, um sich im Förderdschungel zurechtzufinden, was die Gründungsbereitschaft
laut Zielgruppenbefragung erhöhen wird.
Berücksichtigung heterogener Motivationen bei Ausschreibungen und Auswahlprozessen
von Förderprogrammen
Wie die Zielgruppenbefragung gezeigt hat, gibt es unterschiedliche Gründungsmotivationen bei Wis-
senschaftlerinnen und Wissenschaftlern. So bewegen Frauen tendenziell häufiger idealistische Grün-
dungsmotive als ihre männlichen Kollegen. Diese Heterogenität an Gründungsmotivationen sollten Aus-
schreibungen und Auswahlverfahren für Förderprogramme bewusst adressieren, um so nicht genutzte
Gründungspotenziale zu erschließen. Neben einer Steigerung des Anteils weiblicher Gründerinnen ist zu
erwarten, dass eine Adressierung unterschiedlichster Gründungsmotive auch andere Menschen zur Grün-
dung animiert, die sich durch die üblichen Fördervorhaben momentan nicht angesprochen fühlen und für
sich keinen Platz in der Gründungsszene sehen. Ein Perspektivwechsel Richtung Markt lässt die Annahme
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KERNHERAUSFORDERUNGEN
Bündelung und Zentralisierung von Transferförderung in einem Ministe-rium
Berücksichtigung heterogener Motiva-tionen bei Ausschreibungen und Aus-wahlprozessen von Förderprogrammen
Einführung eines Verwertungs-barometers
Entwicklung einer zukunftsweisenden Indikatorik für Exzellenz im Wissen-schaftssystem
Einführung verpflichtender Program-me und Tools zur Sensibilisierung für Transfer
Etablierung von Gründung als Karriere-alternative durch Anreize
Bereitstellung von Modellen zur Ver-einbarkeit von Beruf und Gründungs-vorhaben
Angebote von Austauschformaten zwischen Wirtschaft, Alumni und For-schenden
Bündelung von Transferaktivitäten an einer Stelle
Sichtbarmachung erfolgreicher Grün-dungs-Stories
Einführung von Innovation Scouting
Integration von Transfer in das Leitbild der Hochschulen
Integration von Entrepreneurship Education in die Curricula aller Studiengänge
fehlende Gendersen-sibilität im Transfer
fehlende Sensibili-
sierung für Transfer und
Gründung
fehlende alternative
Karrierewege im Wissen-
schafts-system
fehlende Unterstüt-
zung seitens Führungs-ebene und
Kollegium bei Transferakti-
vitäten
fehlende zeitliche und
finanzielle Ressourcen für Transfer-
aktivitäten
Tabelle 7: Handlungsempfehlungen zur Stärkung des Transfers im Überblick
zu, dass diese Start-ups wiederum andere Bedarfe adressieren und damit ungenutzte Marktpotenziale er-
schließen können, wodurch sich auch ein ökonomischer Nutzen dieses Handlungsansatzes ergibt. Wichtig
damit die Berücksichtigung heterogener Motivationen bei Ausschreibungen und Auswahlprozessen auch
gelingt ist, dass die Entscheidungsträger und -gremien geschlechterparitätisch und divers zusammenge-
setzt sind, damit die Potenziale von Vielfalt erkannt und ausgeschöpft werden.
Einführung eines Verwertungsbarometers
Um die Wirkung von Fördermaßnahmen zu prüfen, sollte ein Verwertungsbarometer in Form einer regel-
mäßigen Online-Erhebung etabliert werden. Ziel ist es, an ausgewählten Universitäten sowie außeruni-
versitären Forschungseinrichtungen ein Stimmungsbild unter Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern
bezüglich des Transfers ihrer Forschungsergebnisse in die Gesellschaft und deren kommerzieller Verwer-
tung zu zeichnen. Dabei sollen hemmende Faktoren und Anreizmechanismen identifiziert werden, um die
Transferneigung zu stärken. Die Erhebung kann in Form eines Barometers 2-jährig wiederholt werden,
um Trends und Auswirkungen von Transferförderungen sichtbar zu machen. Eine fach- und geschlechter-
spezifische Datenauswertung ermöglicht über dies zielgruppenspezifische Bedarfe zu identifizieren und
Sensibilisierungs- und Fördermaßnahmen darauf abzustimmen. Forschungseinrichtungen können die er-
hobenen Daten zudem zum Vergleich untereinander und über die Zeit heranziehen, um den Erfolg ihrer
Transferförderung zu evaluieren. Dabei kann davon ausgegangen werden, dass dies zu einer Erhöhung
des Stellenwerts von Transfer beiträgt, was ein gesteigertes Transferengagement seitens Leitungsebene
und Führungskräften nach sich zieht.
Entwicklung einer zukunftsweisenden Indikatorik für Exzellenz im Wissenschaftssystem
Momentan bemisst sich wissenschaftliche Exzellenz hauptsächlich über die Anzahl an Publikationen und
Zitationen. Andere Transferaktivitäten, wie Lizensierungen oder wissenschaftliche Ausgründungen, finden
sich in dieser Rechnung bislang nicht wieder. Ziel des Handlungsansatzes ist es, im Rahmen eines öffent-
lich geförderten Forschungsprojekts eine zukunftsweisende Indikatorik für wissenschaftliche Exzellenz zu
entwickeln, welche die Anforderungen des Marktes miteinbezieht und somit die gesellschaftliche Be-
deutung von Transfer berücksichtigt. Dabei sollen innerhalb des Forschungsprojekts Ansatzpunkte ent-
wickelt werden, wie die Kultur des Wissenschaftssystems verändert und zukunftsfähig gestaltet werden
kann, damit neben Publikationen auch andere Transferkanäle vermehrt genutzt und in ihrer Bedeutung
gestärkt werden. Konkret spielt dafür die Entwicklung neuer Anreize zur ganzheitlichen Verwertung wis-
senschaftlicher Ergebnisse eine zentrale Rolle. Im Ergebnis sollte die angestoßene Kulturveränderung des
Wissenschaftssystems dazu führen, dass Studierende und Forschende frühzeitig für Transferoptionen sen-
sibilisiert und wissenschaftliche Ausgründungen als Karrierealternative wahrgenommen werden sowie
Forschungseinrichtungen ein Interesse daran entwickeln, dass ihre Mitarbeitenden sich verstärkt im Trans-
fer engagieren.
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ADRESSAT FORSCHUNGSEINRICHTUNGENEinführung verpflichtender Programme und Tools zur Sensibilisierung für Transfer
Um der mangelnden Sensibilisierung für Transferoptionen entgegenzuwirken, sollten Forschungseinrich-
tungen flächendeckend verpflichtende Programme und Tools zur Verwertungssensibilisierung etablieren.
Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler werden auf diese Weise frühzeitig auf die Relevanz einer Nutz-
barmachung von Forschungsergebnissen für die Gesellschaft aufmerksam gemacht und Karrierewege
in Richtung Unternehmertum aufgezeigt. Beispielhafte Sensibilisierungsformate sind das innerhalb des
Projekts entwickelte „Transfer entdecken“ Tool sowie der ebenfalls im Projekt entwickelte und vom Fraun-
hofer Center for Responsible Research and Innovation angebotene Ideation-Workshop „Transfer neu den-
ken“ (siehe Abb. 6).
Einblicke Ideation-Workshop – TRANSFER NEU DENKEN
Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler werden sensibilisiert und befähigt, Transfer in den For-
schungsalltag zu integrieren. Dadurch wird der Transfergedanke in ihr Selbstverständnis implemen-
tiert und eine organisationale Verwertungskultur angestoßen, in der Transfer gelebt und anerkannt
wird.
Der Workshop gibt Forschungseinrichtungen die Möglichkeit…
• Forschungsergebnisse aus einer neuen Perspektive zu betrachten und so unentdeckte
Transferpotenziale zu erkennen,
• die gesellschaftliche Relevanz der Forschung sichtbar zu machen und zu reflektieren,
• neue Industriekooperationen zu identifizieren,
• den Impact der Forschung weiter zu steigern.
Etablierung von Gründung als Karrierealternative durch Anreize für Führungskräfte
und Forschende
Personalentwicklung und Forschungsverwertung sollten zusammengedacht werden, um Ausgründun-
gen als Karrierealternative zu etablieren. Dafür ist es notwendig, Anreize für Führungskräfte zu schaffen,
damit die Gründungsaktivitäten eines Mitarbeitenden nicht ausschließlich negativ mit dem Verlust sei-
ner Arbeitskraft für die Forschungseinrichtung assoziiert werden. Positive Anreize können beispielsweise
über öffentliche Wertschätzung für die Unterstützung der Führungskraft beim Gründungsvorhaben des
Mitarbeitenden oder monetäre Anreize geschaffen werden. Seitens der Wissenschaftlerinnen und Wis-
senschaftler spielen die Konditionen, zu denen ausgegründet wird, das zeigt die Zielgruppenbefragung,
eine entscheidende Rolle. Hier sollten daher Anreize geschaffen werden, die den Forschenden größere
Handlungsspielräume, beispielsweise hinsichtlich Lizenzvereinbarungen und Unternehmensanteilen, zu-
gestehen.
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Abbildung 6: Prozessmodell Ideation-Workshop "Transfer neu denken"
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Bereitstellung von Modellen zur Vereinbarkeit von Beruf und Gründungsvorhaben
Ein wichtiges Thema innerhalb der Zielgruppenbefragung war, dass den gründungsinteressierten Wis-
senschaftlerinnen und Wissenschaftlern die zeitlichen Ressourcen im Arbeitsalltag fehlen, um Verwer-
tungsoptionen angemessen auszuloten. Dieser Mangel an Zeit setzt sich auch nach dem Entschluss, eine
Ausgründung anzugehen, fort. Infolgedessen sollten zur Stärkung des Transfers und von Gründungsakti-
vitäten im Speziellen Programme für Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler institutionalisiert werden,
die es ihnen ermöglichen, sich im Forschungsalltag mit Gründungsideen auseinanderzusetzen und diesen
nachzugehen. Mögliche Formate sind regelmäßige interne Cross-Innovation Days, bei denen Synergien
zwischen Abteilungen und Disziplinen genutzt werden, um Forschungsergebnisse aus anderen Blickwin-
keln zu betrachten und damit Transferpotenziale zu erschließen. Einen anderen Ansatz verfolgt das „20%-
Zeit“ Modell von Google, bei dem Mitarbeitende die Möglichkeit haben, sich mit eigenen Projekten und
Interessen zu beschäftigen. Ist die Gründungsentscheidung erst einmal getroffen, können Teilzeit-Modelle
oder Gründungs-Sabbaticals bzw. „Gründungszeiten“ analog zur Elternzeit helfen, die parallele Tätigkeit
in Forschungseinrichtung und Spin-off miteinander in Einklang zu bringen.
Angebote von Austauschformaten zwischen Wirtschaft, (gründungserfahrenen) Alumni
und Forschenden
Um für Verwertungsoptionen zu sensibilisieren und Unternehmertum als Karrierealternative sichtbar zu
machen, sollten Austauschformate mit Vertreterinnen und Vertretern aus der Wirtschaft, wissenschaftli-
chen Alumni mit Gründungserfahrung, gründungsaffinen Personen aus anderen Branchen sowie Wissen-
schaftlerinnen und Wissenschaftlern etabliert werden. Damit die trans- und interdisziplinäre Vernetzung
bestmöglich funktioniert und Synergien angeregt werden, bieten sich regelmäßig stattfindende Speed-
Dating Events an, bei denen die Teilnehmenden zu einem aktiven Austausch mit möglichst vielen Personen
angeregt werden. Ein weiteres Format, das sich in diesem Zusammenhang anbietet, ist die vom Fraun-
hofer Center for Responsible Research and Innovation entwickelte Austauschplattform „Science meets
Industry“, bei der Forschende mithilfe designbasierter Methoden dazu befähigt werden, ihre Forschung
in Designartefakte zu übersetzen, um mit diesen in einen Dialog mit Unternehmen zu treten und Verwer-
tungsoptionen auszuloten. Bei der Durchführung derartiger Veranstaltungen sollte eine Gendersensibili-
tät, beispielsweise hinsichtlich der Themensetzung, beachtet werden, sodass heterogene Motivationen,
Forschungsinteressen und Schwerpunkte gleichermaßen abwechselnd adressiert werden. Außerdem be-
steht die Möglichkeit bewusst weibliche Perspektiven in den Dialog miteinzubeziehen, indem in einem
„Focus on Female Entrepreneurship“ Event explizit weibliche Gründerinnen eingeladen und damit sicht-
bar gemacht werden.
ADRESSAT TRANSFEREINRICHTUNGENBündelung von Transferaktivitäten an einer Stelle
Die Separation einzelner Verwertungskanäle in gesonderten Abteilungen ist in vielen deutschen For-
schungseinrichtungen historisch gewachsen. Häufig sind insbesondere das Patentbüro und die Transfer-
einrichtung eigenständige Abteilungen und damit separate Anlaufstellen für Wissenschaftlerinnen und
Wissenschaftler. Das Transfer Good Practice Israel hat jedoch gezeigt, dass die Bündelung von Verwer-
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tungsaktivitäten – insbesondere Patenten und Gründungen – in einer Abteilung viele Vorteile beinhaltet.
Dementsprechend wird dadurch ermöglicht, dass nicht die Forschenden im Vorhinein durch das Aufsu-
chen der einen oder anderen Abteilung entscheiden, was der geeignete Transferkanal für die jeweiligen
Forschungsergebnisse sei, sondern die Transferexpertinnen und -experten identifizieren den geeignetsten
Transferkanal mit dem Ziel, die Forschungsergebnisse bestmöglich nutzbar zu machen. Auf diese Weise
wird sichergestellt, dass im Sinne einer ausschöpfenden Verwertung gehandelt wird und nicht verschie-
dene Transferkanäle zueinander in Konkurrenz stehen. Die gebündelte Transfereinrichtung sollte dabei
ebenfalls eine PR- und Kommunikationsabteilung integrieren, um Synergien zu nutzen und gründungs-
interessierten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern einen zentralen Anlaufpunkt zu bieten.
Sichtbarmachung erfolgreicher Gründungs-Stories
Zur Sensibilisierung für Transferaktivitäten sollten erfolgreiche Gründungs-Stories der Transfereinrichtung
kommuniziert und sichtbar gemacht werden, die neben Innovationsaspekten auch Einblicke in die unter-
schiedlichen Lebenslagen und -phasen der Gründerinnen und Gründer geben. Dabei ist darauf zu achten,
dass die Gründungs-Stories heterogene Motive und Zielstellungen beinhalten und sowohl männliche als
auch weibliche Erfolgsgeschichten in Text- und Bildsprache transportieren, um so diverse Adressaten zum
Gründen zu animieren. Zudem können zur Erreichung eines Wissenstransfers auch Lektionen aus Miss-
erfolgen bzw. Gründungsversuchen geteilt werden. Als Kommunikationskanal für die Gründungs-Stories
bietet sich ein regelmäßiger Blogartikel an, auf den Transfer- und Gründungsinteressierte in Newslettern
aufmerksam gemacht werden.
Einführung von Innovation Scouting
Abgeleitet aus dem Transfer Good Practice Israel bietet sich ein Innovation Scouting als Unterstützung für
Transfereinrichtungen auch für das deutsche Wissenschaftssystem an. Dabei verfolgt Innovation Scouting
das Ziel, Verwertungspotenziale an Forschungseinrichtungen zu identifizieren und den Transferprozess
anzustoßen. Wichtig ist dabei, dass die Forschungsergebnisse im Vordergrund stehen und nicht der Ver-
wertungswille der Forschenden. Sollten diese kein Interesse daran haben bzw. keine zeitlichen Ressourcen
dafür aufwenden wollen, ihre Forschung trotz vielversprechendem Potenzial selbst kommerziell nutzbar
zu machen, vermittelt die Transfereinrichtung externe Entrepreneure, die sich um die Verwertung küm-
mern und die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler an den Resultaten beteiligen. Für das Scouting
ist zu beachten, dass nicht ausschließlich profitversprechende Ideen im Fokus stehen, sondern auch For-
schungsergebnisse, die eine hohe Gesellschaftsrelevanz haben, identifiziert und verfolgt werden. So kann
erreicht werden, dass auch idealistische, tendenziell weiblich geprägte Motive und daraus resultierende
Forschungsergebnisse berücksichtigt und der Gesellschaft zugänglich gemacht werden. Der fehlenden
Sensibilisierung für Transfer unter Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern wird durch das Innovation
Scouting zwar nicht direkt begegnet, sondern sie wird eher umgangen, indem Außenstehende für Trans-
ferpotenziale sensibilisiert sind. Neben Transferverantwortlichen bieten sich dafür insbesondere Führungs-
kräfte sowie Professoren und Professorinnen an, die mittels einer Weiterbildung dazu befähigt werden,
Transferpotenziale in ihrem Forschungsbereich zu erkennen und den Verwertungsprozess über eine Kon-
taktaufnahme zur Transfereinrichtung anzustoßen.
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ADRESSAT HOCHSCHULENIntegration von Transfer in das Leitbild der Hochschulen
Um den Stellenwert von Transfer für das Wissenschaftssystem deutlich zu machen, sollte Transfer als inte-
graler Bestandteil in die Leitbilder aller Hochschulen aufgenommen werden: Forschen, um anzuwenden;
lehren, um zu befähigen. Wenn dieses Leitbild an den Hochschulen aktiv gelebt wird, kann erreicht wer-
den, dass Studierende frühzeitig für die Bedeutung von Transferaktivitäten sensibilisiert werden. Unter-
nehmertum wird für sie damit als Karrierealternative sichtbar. Außerdem führt diese Grundsensibilisierung
der Studierenden als nächste Generation des wissenschaftlichen Nachwuchses dazu, dass langfristig ein
Kulturwandel im Wissenschaftssystem angestoßen wird. So werden die angehenden Wissenschaftlerin-
nen und -wissenschaftler und zukünftigen Führungskräfte keine Mühe haben, Verwertungspotenziale zu
erkennen und der Bedeutung von Transfer im eigenen Handeln Ausdruck zu verleihen.
Integration von Entrepreneurship Education in die Curricula aller Studiengänge
Die Handlungsempfehlung, Entrepreneurship Education in die Curricula aller Studiengänge zu integrieren,
hat ebenso wie der vorherige Ansatz zum Ziel, einen Kulturwandel im Wissenschaftssystem anzustoßen,
indem bereits Studierende flächendeckend für den Stellenwert von Transfer sensibilisiert werden. Dem-
entsprechend sollten in jedem Studiengang Pflichtmodule zum Grundlagenwissen der Unternehmens-
gründung und Betriebswirtschaftslehre gelehrt werden, um bereits den Studierenden und eventuell an-
gehenden Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern das nötige Wissen für Gründungsaktivitäten zur
Verfügung zu stellen. Dabei sollte auf Gendersensibilität geachtet werden, indem bewusst heterogene
Gründungsmotive und -ziele thematisiert und vorbildhafte Gründungs-Stories von Männern und Frauen
sichtbar gemacht werden. In der Folge kann dies bewirken, dass Studentinnen ein Bewusstsein dafür
entwickeln, dass die momentan noch männlich geprägte Gründungsszene einen Platz für sie bereithält.
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GENDER UND VERWERTUNGTransfer entdecken für GründungsinteressierteVivien Iffländer, Antonia Muschner, Roda Müller-Wieland, Anna Sinell
Impressum
Kontakt
Prof. Dr. Martina Schraudner
Center for Responsible Research and Innovation
Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO
Hardenbergstraße 20
10623 Berlin
Telefon: +49 30 6807969-0
E-Mail: [email protected]
www.cerri.fraunhofer.de
Autorinnen:
Vivien Iffländer, Antonia Muschner, Roda Müller-Wieland, Anna Sinell
Gestaltung und Illustration: Florian Paschke
Druckerei: Laserline Digitales Druckzentrum Bucec & Co. Berlin KG
© Center for Responsible Research and Innovation des Fraunhofer IAO, 2018
Alle Rechte vorbehalten. Dieses Werk ist einschließlich aller seiner Teile urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die über
die engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes hinausgeht, ist ohne schriftliche Zustimmung des Autors unzulässig und strafbar.
Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen sowie die Speicherung in elektronischen Sys-
temen. Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen und Handelsnamen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass
solche Bezeichnungen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und deshalb
von jedermann benutzt werden dürften. Soweit in diesem Werk direkt oder indirekt auf Gesetze, Vorschriften oder Richtlinien
(z.B. DIN, VDI) Bezug genommen oder aus ihnen zitiert worden ist, kann der Verlag keine Gewähr für Richtigkeit, Vollständigkeit
oder Aktualität übernehmen.
Das dieser Publikation zugrunde liegende Projekt „Gender und Verwertung – Neue Ansätze und Maßnahmen zur Integration
der Genderdimension in den Wissens- und Technologietransfer (WTT)“ wurde vom Bundesministerium für Bildung und For-
schung (BMBF) gefördert und durch den DLR Projektträger unter dem Förderkennzeichen 01IO1505 betreut.
Im Projekt entstandene Publikationen:
Iffländer, V., Sinell, A., Schraudner, M. (2018): Does gender make a difference?
Gender differences in the motivations and strategies of female and male academic entrepreneurs. In: Women’s Entrepreneurship
in Europe: Multidimensional Research and Case Study Insights. FGF Studies in Small Business and Entrepreneurship.
Sinell, A.; Müller-Wieland, R., Muschner, A. (2018): Gender-Specific Constraints on Academic Entrepreneurship and Engage-
ment in Knowledge and Technology Transfer. In: Technology Innovation Management Review, 8 (2), S. 15–26.
Sinell, A.; Iffländer, V.; Muschner, A. (2018): Uncovering transfer – a cross-national comparative analysis. In: European Journal
of Innovation Management 20 (1), S. 70–95.
(Stand: Juni 2018)
GENDER UND VERWERTUNG
INHALTSVERZEICHNIS
7 EINLEITUNG1
2
3
4
5
6
10 WELCHER GRÜNDUNGSTYP BIST DU?
14 IDEALTYPISCHER GRÜNDUNGSVERLAUF
20 HERAUSFORDERUNGEN IM GRÜNDUNGSPROZESS
26 TIPPS FÜR GRÜNDUNGSINTERESSIERTE
30 LITERATURVERZEICHNIS
Die derzeitigen Rahmenbedingungen im deutschen Wissenschaftssystem werden von Wissenschaft-
lerinnen und Wissenschaftlern sowie Verantwortlichen für Personalentwicklung als wenig attraktiv
beschrieben (Schütz et al. 2016). Vor allem die Planungsunsicherheit durch befristete Arbeitsverträge und
somit die erschwerte Karriereplanung und fehlende Transparenz von Perspektiven prägen die Arbeits-
bedingungen in der Wissenschaft (Eagly/Carli 2007; Jaksztat/Schindler/Briedis 2010; Hüttges/Fay 2013;
Dörre/Neis 2008; Schütz et al. 2016). Darüber hinaus erweist sich die Vereinbarkeit von Beruf und Privat-
leben insbesondere für Wissenschaftlerinnen als schwierig (Schone et al. 2012). Aufgrund der hohen
Arbeitsbelastung und der von Perspektivlosigkeit, finanzieller Unsicherheit und möglicher Arbeitslosigkeit
geprägten psychischen Belastung, stehen Forschende unter enormen Druck (Schütz et al. 2016).
Dennoch scheinen viele Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler die akademische Beschäftigung als
„die sicherere Option“ zu betrachten und ertragen lieber die oben beschriebenen Herausforderungen,
als sich den Risiken des Unternehmertums auszusetzen (Sinell/Heidingsfelder/Schraudner 2015), wie die
Tatsache, dass akademische Spin-offs einen Bruchteil des Gesamtgründungsgeschehens in Deutschland
ausmachen (Braun-Thürmann/Knie/Simon 2010, BMBF 2017), nahelegt.
Dabei scheinen Unternehmertum und akademische Beschäftigung genau die Eigenschaften zu teilen, die
viele Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler an ihrem Beruf besonders attraktiv finden, wie beispiels-
weise die Möglichkeit auf eine anregende und sinnvolle Arbeit und ein hohes Maß an persönlicher Auto-
nomie. Auch wenn in der Studie von Sinell, Heidingsfelder, Schraudner (2015) die meisten der 112 befrag-
ten Postdoktoranden das Unternehmertum als ein riskantes und ernsthaftes Unterfangen betrachten, da
es nur begrenzt Möglichkeiten zur langfristigen Planung bietet, sahen sie sich bereits in ihrer Tätigkeit als
Forschende mit solchen Herausforderungen konfrontiert. Angesichts dieser Gemeinsamkeiten erscheinen
die von den befragten Postdoktoranden und Senior Transferverantwortlichen geäußerten Auffassungen,
dass Unternehmertum mit größeren Herausforderungen einhergehe und die meisten Forschenden für
diese Aufgabe untauglich wären, weitgehend ungerechtfertigt (Sinell/Heidingsfelder/Schraudner 2015).
7
1 – E
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EINLEITUNG
1
GEMEINSAMKEITEN VON WISSENSCHAFT UND UNTERNEHMERTUMEin genauerer Blick auf die Tätigkeiten, Rahmenbedingungen und Persönlichkeiten von Forschenden
sowie Gründerinnen und Gründern, deckt viele weitere Gemeinsamkeiten zwischen Wissenschaft und
Unternehmertum auf, wie die nachfolgende Abbildung veranschaulicht (Sinell/Heidingsfelder/Schraudner
2015).
Beispielsweise erwähnten die befragten Wissen-
schaftlerinnen und Wissenschaftler, dass For-
schungs- und Projektmanagement, einschließlich
Teammanagement, Fundraising und Zeitmanage-
ment zu ihren Aufgaben zählen. Unternehmerische
Aktivitäten sind diesen sehr ähnlich: Unternehme-
rinnen und Unternehmer sammeln Geld, beauf-
sichtigen andere Menschen und verwalten Zeit und
Finanzen (Sinell/Heidingsfelder/Schraudner 2015).
„Weil ich das Geld selbst fi nden muss.... es ist wie
im Business. Ich fi nde die Mittel für alles hier [im
Institut]. Dafür ist der Overhead [Gemeinkos-
ten] sozusagen für meine Mitarbeiter da. Und
wenn das Geld weg ist, bin ich arbeitslos. Es ist
nicht anders als im Unternehmertum“ (Wissen-
schaftler).
TÄTIGKEIT
PERSÖNLICHKEITRAHMEN-
BEDINGUNGEN
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WISSENSCHAFT
Abbildung 1: Gemeinsamkeiten von Wissenschaft und Unternehmertum
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Demnach bietet sich eine akademische Ausgründung sowohl als Transferkanal als auch Karrierealternative
für Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler an. Forschende können damit nicht nur eine bedeutende
Rolle in der Wissenschaft, sondern auch im deutschen Innovationssystem spielen. Die folgenden Kapitel
geben daher Leserinnen und Lesern die Möglichkeit den eigenen Gründungstyp zu identifizieren und Ein-
blicke zu erhalten, was es bedeutet, ein akademisches Spin-offs zu gründen.
Die folgenden Darstellungen beruhen auf Ergebnissen aus qualitativen Interviews mit Wissenschaftlerin-
nen und Wissenschaftlern aus deutschen Forschungsorganisationen und Universitäten zu ihren Erfahrun-
gen mit akademischem Unternehmertum.
ZUR BROSCHÜREDie vorliegende Broschüre präsentiert die wichtigsten Ergebnisse des Projekts „Gender und Verwertung“
unter Rückgriff auf die durchgeführten empirischen Untersuchungen. Die Teilergebnisse sind zielgruppen-
spezifisch angeordnet.
Dieser Teil der Broschüre, Teil 2 „Transfer entdecken für Gründungsinteressierte“, richtet sich an
Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler mit dem Ziel, Licht in die „Black Box“ Ausgründung zu werfen
und für Transferoptionen zu sensibilisieren und zu motivieren.
Teil 1 „Transfer neu denken für Transferverantwortliche“ richtet sich an Personen, die im Transferge-
schehen an Forschungsorganisationen und Universitäten tätig sind, und fasst die wichtigsten Erkenntnisse
zur Stärkung des Transfers durch bedarfsorientierte Maßnahmen zusammen.
Tabelle 1: Gemeinsamkeiten zwischen Wissenschaft und Unternehmertum; Quelle Abb. 1 und Tabelle 1: Darstellung in Anlehnung an Sinell/Heidingsfelder/Schraudner 2015
TÄTIGKEIT PERSÖNLICHKEITRAHMENBEDINGUNGEN
intrinsische MotivationUnsicherheit
Flexibilität und Freiheiten
Gestaltungsspielräume
Selbstbestimmtheit/ Mehrwert der Aufgaben
Anwendungsnähe/ Verwertung
Projektmanagement/ Controlling
Kapital/ Drittmittel Akquise
Arbeitsklimamangelnde Planbarkeit
Selbstverwirklichungs-möglichkeiten
egalitäre Beziehungen
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Selbstverständlich gibt es weder DEN Gründer noch DIE Gründerin. Ausgehend von der Zielgruppen-
befragung konnten jedoch 6 idealtypische1 Gründungstypen entwickelt werden, die unterschiedliche
Motive verfolgen, Arbeits- und Lebensweisen haben. Mit dem nachfolgenden Test können Gründungs-
interessierte erkunden, welchem Gründungstyp sie am ehesten entsprechen.
ANLEITUNG: Bitte entscheide dich bei jeder Frage für eine Antwortmöglichkeit. Zähle nach Beant-
wortung aller Fragen aus, welchen Buchstaben du am häufigsten ausgewählt hast. Dieser entspricht am
ehesten deinem Gründungstyp. Eine Beschreibung der Gründungstypen findest du auf Seite 36 und 37 in
Teil 1 der Broschüre "Transfer neu entdecken für Transferverantwortliche".
1.MOTIVATION Welche der folgenden Aussagen stammt am ehesten von dir?
A) Mein Ziel ist es, dass die Menschheit mich nie vergisst. Ich möchte etwas schaffen, für das ich über meinen Tod hinaus noch Anerkennung erfahre.
B) Ich möchte aus meinen Forschungsergebnissen alles rausholen. Die Gründung eines Start-ups ist deshalb der logische nächste Schritt.
C) Ich kann sehr gut einschätzen, ob Forschungsresultate Gründungspotenzial haben. Außer-dem weiß ich, was beim Gründen auf mich zukommt, da ich bereits Gründungserfahrung gesammelt habe.
D) Ich denke, dass das DIE Idee zum Gründen ist und damit meine Gelegenheit, um mich beruflich und finanziell weiter entwickeln zu können. Es liegt ein vielversprechender Weg vor mir!
E) Es ist mein Herzenswunsch, mit meiner Forschung die Welt ein Stück besser zu machen. Ich empfinde das als sinnvolle und erfüllende Aufgabe.
F) Ich suche vor allem eine Alternative zu meiner aktuellen Tätigkeit, denn dort sehe ich für mich keine längerfristige Perspektive mehr.
2.ARBEITSWEISE Was macht dir beim Arbeiten am meisten Spaß?
A) Probleme zu lösen.
B) Zu forschen.
C) Forschung anzuwenden.
D) Beruflichen und finanziellen Erfolg zu haben.
E) Etwas Sinnvolles zu tun.
F) Eine Perspektive zu haben.
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1Idealtypen sind eine gedankliche und rhetorische Zuspitzung typischer Charakteristika aus der empirischen Wirklichkeit. Ein Idealtyp ist damit ein nicht existierendes »einheitliches Gedankengebilde« – eine »Utopie« –, wie es in der Realität in dieser Abgrenzung nicht zu finden ist (Weber 1904: 191).
3.WERTE Welcher der folgenden Punkte wäre dir beim Gründen am wichtigsten?
A) Anerkennung. Ich möchte, dass nicht nur die Fachwelt auf mich und meine Forschung auf-merksam wird, sondern auch die Gesellschaft.
B) Vielfalt. Mein Ziel ist es, alle Facetten meiner Forschungsresultate ausschöpfend zu nutzen und daher zahlreiche Verwertungsoptionen wahrzunehmen.
C) Work-Life-Balance. Mir ein Leben aufzubauen, bei dem die Familie nicht neben der For-schung zu kurz kommt.
D) Karriere. Voranzukommen und mein eigener Boss zu sein.
E) Team. Alles steht und fällt mit den Menschen um mich herum.
F) Einfach machen. Erst einmal starten und anfangen, anstatt lange zu grübeln.
4.FINANZIERUNG
Wie würdest du die Finanzierung deines Start-ups angehen?
A) Ich würde zuerst meine Familie und Freunde nach Geld fragen, aber mich auch um andere Finanzierungsmöglichkeiten bemühen.
B) Ich würde das versuchen, was ich gut kann: Anträge für Förderprogramme schreiben.
C) Ich kann mich da ganz auf meine Erfahrungen und Kontakte verlassen, sodass die Finan-zierung schnell steht.
D) Ich würde Veranstaltungen besuchen, auf denen sich Investoren und Investorinnen tum-meln. Die habe ich sicher schnell von meiner Gründungsidee überzeugt.
E) Ich könnte mir vorstellen, dass sich über eine Crowdfunding Kampagne genug Leute fin-den, die mein Start-up gerne unterstützen wollen. Alternativ könnte ich mich auf eine Förderung für Social Entrepreneurship bewerben.
F) Ich würde alle möglichen Finanzierungsformen in Betracht ziehen und zur Not auch erst einmal meine eigenen Reserven dafür anzapfen.
5.LEBENSWEISE
Wie verbringst du deine Freizeit am liebsten?
A) Nach einem langen Tag freue ich mich darauf, Familie und Freunden von meinen Arbeits-fortschritten zu erzählen.
B) Ich bin sehr gerne mit meinen Kollegen und Kolleginnen zusammen. Wir treffen uns auch privat und entwickeln Arbeitsthemen beim Bowling oder anderen Aktivitäten weiter.
C) Nichts entspannt mich mehr als das tägliche Abendessen mit meiner Familie.
D) Ich bin sehr gerne mit vielen unterschiedlichen Personen unterwegs und lasse keine Ge-legenheit aus, um neue Menschen kennenzulernen.
E) Ich suche den Kontakt zu Gleichgesinnten, die ähnliche Ziele und Werte in ihrem Leben verfolgen.
F) Arbeitsthemen sind für mich in der Freizeit ein absolutes No-Go, da ich vom Job abschalten möchte.
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6.WÜNSCHE Was interessiert dich am meisten an Gründungsevents?
A) Ich möchte mich mit anderen vernetzen, um gemeinsam über aktuelle Fragestellungen und Marktbedürfnisse zu diskutieren.
B) Ich erhoffe mir, mehr über Anknüpfungspunkte zwischen Wissenschaft und Wirtschaft zu erfahren, um so Verwertungsoptionen ausloten zu können.
C) Ich würde gerne meine Gründungserfahrung weitergeben, um junge Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler zu inspirieren und zur Gründung zu ermutigen.
D) Ich möchte über meine Gründungsidee sprechen und interessante Leute, wie Kapitalge-bende oder auch potenzielle Kundeninnen und Kunden, kennenlernen.
E) Ich erhoffe mir, Teammitglieder zu finden, die ein ähnliches Mindset wie ich haben.
F) Ich suche nach Austausch mit anderen, um über Probleme und Stolpersteine im Grün-dungsprozess reden zu können.
7.ZIELE Wo siehst du dich mit deinem Start-up in 5 Jahren?
A) Ich habe das Leben vieler Menschen leichter gemacht, da ich ein Marktproblem erkannt und erfolgreich gelöst habe. Niemand kommt an meiner Erfindung so leicht vorbei!
B) Ich gründe gerade das nächste Start-up in einem anderen Forschungsgebiet, das ich unter-suche.
C) Ich lebe ein erfülltes Leben: Das Start-up hat sich schnell am Markt etabliert, sodass ich inzwischen ausreichend Zeit für meine Familie und Freunde habe.
D) Ich sitze in meinem Penthouse mit Blick auf die Skyline und lese in der Zeitung, dass ich mein Start-up gestern an einen Global Player verkauft habe.
E) Ich bin sehr glücklich im Kreis meines kleinen Teams, da ich mich mit der Gründung selbst verwirklicht habe.
F) Soweit plane ich gar nicht. Wichtiger ist, dass ich im Hier und Jetzt etwas ändere.
8.PERSÖNLICHKEIT
Welches dieser Attribute charakterisiert dich am besten?
A) Lösungsorientiert
B) Neugierig
C) Erfahren
D) Ehrgeizig
E) Gutmütig
F) Tatkräftig
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9.VORBILD
Mit welchem der aufgeführten Charaktere kannst du dich am ehesten identifizieren?
A) Ann Tsukamoto. Sie konnte nicht ruhen, bevor sie alles erforscht und verstanden hatte und so mithilfe der Isolierung von Stammzellen zu einem der bedeutendsten Fortschritte in der Medizin beitrug. Dein Name soll auch für eine große Errungenschaft stehen.
B) Leonardo Da Vinci. Er nutze seine Neugierde und seinen Forschungsdrang gleich in meh-reren Disziplinen. Er entwickelte die Hydraulik, erfand den Fallschirm sowie Heiz- und Lichtanlagen. Du forschst ebenso leidenschaftlich und möchtest alle deine Ideen sinnvoll verwerten.
C) Tu Youyou. Sie nutzte ihr Wissen aus der traditionellen chinesischen Heilkunde, um einen neuartigen Wirkstoff gegen Malaria zu entwickeln. Du bist auch wissenschaftlich erfahren und möchtest daraus etwas Neues schaffen.
D) Bill Gates. Er revolutionierte die Computernutzung und wurde mithilfe seines kaufmänni-schen Geschicks zu einem der reichsten Männer der Welt. Dein Ziel ist es ebenfalls beruf-lich und finanziell erfolgreich zu sein.
E) Julia Römer. Sie entwickelte einen Kühlschrank, der ganz ohne Strom auskommt und die Umwelt schont. Mit ihrem Start-up hilft sie vielen Menschen in Gebieten ohne Stromver-sorgung. Du möchtest auch anderen helfen.
F) Percy Spencer. Er arbeitete in einem Unternehmen mit dem Bewusstsein, dass dies nicht alles gewesen sein kann. Während seiner Arbeit am Magnetron entdeckte er durch Zu-fall, dass Lebensmittel zu schmelzen beginnen – die Mikrowelle war entdeckt und Percys beruflicher Aufstieg damit gesichert. Du wünschst dir ebenfalls deine berufliche Situation zu verbessern.
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Die Analyse der Gründungsvorhaben der befragten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler lässt
4 idealtypische Gründungsphasen erkennen, die von einer ersten Idee bis hin zur formellen Unter-
nehmensgründung und darüber hinaus durchlaufen werden. Dabei können die Phasen von individueller
Länge sein und müssen nicht zwingend linear aufeinander folgen. Diese 4 Phasen mit ihren spezifischen
Aufgaben und Herausforderungen werden im Folgenden näher erläutert und zur Veranschaulichung von
einer Übersichtsgrafik begleitet.
FORSCHUNGSPHASEAls Forschungsphase wird die dem Gründungsprozess vorgelagerte Phase bezeichnet, in der die Wissen-
schaftlerinnen und Wissenschaftler ihre Forschungsergebnisse produzieren. Während dieser Phase sind
sie in der Regel an einer Forschungseinrichtung beschäftigt und in ihrem Forschungshandeln durch die
organisationalen Rahmenbedingungen beeinflusst. Die Forschungsergebnisse, welche meist bei entspre-
chendem Innovationsgehalt durch die Forschungseinrichtungen patentiert werden, bilden die Basis für die
Gründung des Unternehmens und die Entwicklung eines Geschäftsmodells. Dabei sind die Forschungs-
ergebnisse Produkte unterschiedlicher Forschungsanlässe, beispielsweise von Projektarbeiten oder Quali-
fikationsarbeiten, mit unterschiedlich großem Anwendungsbezug. Ihrer Generierung ging eine unter-
schiedlich lange Forschungsdauer voraus.
Auslöser für die Verwertung von Forschungsergebnissen in Form einer Unterneh-
mensgründung sind…
• intrinsische Motivationen (Pull- und/oder Push-Motiv)
• extrinsische Motivationen (Pull- und/oder Push-Motiv)
• Überzeugung von Idee bzw. Technologie
Zudem haben folgende Faktoren Auswirkungen auf die Entscheidung zu
gründen....
Sensibilisierungsmaßnahmen für Gründungsoptionen
• Teilnahmeaufrufe für Gründungs- und Ideen-Veranstaltungen sowie aktive Kommu-
nikation von Förderprogrammen
• Verwertungsvorgabe bei Promotionen
IDEALT YPISCHER GRÜNDUNGSVERL AUF
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Positive Marktresonanzen
• Nachfrage durch Industrie und Kooperationspartnerinnen und -partner
• positive Reaktionen auf Publikationen
• positive Resonanz bei Konferenzen
Aktives Animieren durch Führungskraft und direktes Umfeld
• Vorbilder für Verwertung in der Forschungsumgebung:
Gründungserfahrung der Führungskraft, Mitarbeitende patentieren statt zu publizieren
• Forschungsprojekt auf Ausgründung ausgelegt
Not
• Notwendigkeit aufgrund auslaufender Arbeitsverträge Forschungseinrichtung zu verlassen
• Finanzierung zum Fortführen der Forschung fehlt
Mit der Entscheidung, die Forschungsergebnisse in einem Spin-off verwerten zu wollen, entsteht in der
Regel bereits das Gründungsteam. Häufig sind es Personen, die im Projektkontext an der Ideen- bzw.
Technologieentwicklung beteiligt waren.
Herausforderungen während der Forschungsphase
• fehlende Sensibilisierung der Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler für Verwertungspotenziale
der eigenen Forschung
• Publikationsdruck erfordert Offenlegung von Forschungsergebnissen, die in der Folge nicht mehr
patentierbar sind
• fehlendes unternehmerisches Wissen sowie fehlendes Wissen über Anwendungsfelder in der Indus-
trie hält Forschende davon ab, Verwertung in Betracht zu ziehen
• Forschungsverwertung in Form von Spin-offs stellt Konkurrenz zu Organisationsaktivitäten dar
ORIENTIERUNGSPHASE Nach der Entscheidung, die Forschungsergebnisse in Form einer akademischen Ausgründung kommerzia-
lisieren zu wollen, beginnen die angehenden Gründerinnen und Gründer, sich über Wege der Umsetzung
zu informieren.
Diese können sein…
• Spezifizierung von Produkt und Geschäftsmodell gepaart mit Marktanalysen zum kommerziellen
Potenzial
• Kontaktaufnahme zur organisationsinternen oder -nahen Transfereinrichtung
• Teilnahme an Business Plan Wettbewerben
• Inanspruchnahme von Beratungsangeboten, um Finanzierungswege auszuloten
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Die Aufgabe, die sich den angehenden Gründerinnen und Gründern stellt, ist, Rahmenbedingungen zu
schaffen, um die Überführung der Forschungsergebnisse in eine käufl iche Form voran zu treiben. Nötig
sind dafür insbesondere fi nanzielle und materielle Ressourcen, Räumlichkeiten und Wissen. In der Regel
verschaffen sie sich aus diesem Grund einen Überblick über die Förderlandschaft und bewerben sich für
passende Förderlinien.
Gibt es keine Personen mit betriebswirtschaftlichen Kompetenzen im Team, werden diese mitunter explizit
gesucht und ins Team integriert. Ein operativer Auslöser hierfür ist insbesondere die EXIST Vorgabe, dass
derartige Kompetenzen im Gründungsteam vorhanden sein müssen.
Herausforderungen während der Orientierungsphase
• fehlendes unternehmerisches Wissen
• Zeit- und Geldmangel für die Weiterentwicklung der Idee bzw. Technologie zur Marktreife
• fehlende Übersicht über die zahlreichen externen Fördermöglichkeiten
• intransparente und inkompatible Förderrichtlinien und -strukturen mit hohen Einstiegsbarrieren und
Bewerbungsaufwand
• fehlende Unterstützung von Führungskräften und Mitarbeitenden sowie fehlendes Verständnis für
das Gründungsvorhaben innerhalb der Organisation
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FORSCHUNGS-PHASE
BERATUNGSANGEBOTE WAHRNEHMENTEILNAHME WETTBEWERBE
VERHANDLUNGENPATENTNUTZUNG
UMSATZ
EINRICHTUNG GESCHÄFTSSTANDORT UND GGF. LABORTEAM-FINDUNG
GRÜNDUNGS-VORBEREITUNGAUFBAU KUNDENKONTAKTE
PATENTANMELDUNGENTWICKLUNG PROTOTYP
TECHNOLOGIEENTWICKLUNGMARKTREIFE
FORSCHUNG &ENTWICKLUNG
WEITEREF&E
GRÜNDUNGS-PROZESS
ORIENTIERUNGS-PHASE
VORGRÜNDUNGS-PHASE
ETABLIERUNGS-PHASE
ENTWICKLUNGGESCHÄFTSMODELL
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GRÜNDUNGSENTSCHEIDUNG
PRE-SEED FINANZIERUNG
FORMALE GRÜNDUNG
Abbildung 2: Idealtypischer Gründungsverlauf im Überblick
VORGRÜNDUNGSPHASE In der Vorgründungsphase entwickeln die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler zum einen ihre Idee
bzw. ihr Produkt weiter hin zur Marktreife, beispielsweise über die Phasen Proof of Concept und Proof
of Principle, und beginnen mit der Organisationsbildung ihres Spin-offs. Mindestvoraussetzung für diese
Arbeitsschritte ist das Vorhandensein finanzieller und materieller Ressourcen. Gründungsvorhaben, die
weniger ressourcenintensiv sind, werden mitunter auch ohne die externe finanzielle Unterstützung Dritter
vorangetrieben. In diesem Fall finanzieren sich die Gründerinnen und Gründer in der Regel über Boots-
trapping selbst.
Während der Vorgründungsphase gehen die Gründerinnen und Gründer verschiedenen Auf-
gaben nach…
• Weiterentwicklung der Idee bzw. Technologie zur Marktreife
• Verhandlungen über die Nutzung von Patentrechten mit der Mutterorganisation
• Unternehmens- und Organisationsaufbau: Aufbau eines (temporären) Standorts, Etablie-
rung einer Infrastruktur, Kontaktaufbau zu potenziellen Nutzenden und Zuliefernden
• Verteilung von Rollen und Aufgaben im Team, ggf. Erweiterung des Teams
• Verwaltung der Fördermittel und Ausloten von Finanzierungsquellen nach Ende der ersten
Förderperiode
• formalrechtliche Vorbereitung der Gründung (uG oder GmbH): Verteilung von Gesellschaf-
teranteilen, Aufbringen des Stammkapitals
• ggf. Generierung erster Umsätze
Herausforderungen während der Vorgründungsphase
• Zeit- und Ressourcenkonflikte bei paralleler Berufstätigkeit in Forschungseinrichtung und Spin-off
• verzögerte Technologieentwicklung, Rückschläge beim Proof of Concept
• stetige Geschäftsmodellentwicklung
• Vorbereitung des Markteintritts
• Verwaltung der Fördermittel und Förderlinienkonforme Verwendung der Gelder
• Aushandlung der Lizenzbedingungen mit der Forschungseinrichtung
• Klärung der rechtlichen Aspekte der formalen Gründung
Das Ende der Vorgründungsphase ist durch die formale Unternehmensgründung gekennzeichnet.
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ETABLIERUNGSPHASEDie Etablierungsphase ist gekennzeichnet durch die wachsende Formalisierung der Gründung und einer
damit einhergehenden Änderung des rechtlichen Status. Eine Unterstützung durch die Mutterorganisa-
tionen ist infolgedessen nur noch bedingt möglich. In der Regel sind die akademischen Ausgründungen
jedoch mindestens über die Lizenzverträge weiter mit ihren Mutterorganisationen verbunden. Die Grün-
der und Gründerinnen zahlen aber fortan für Räumlichkeiten und Geräte Miete oder müssen diese selbst
erwerben. Gleichzeitig beginnen die Spin-offs ihre Geschäftstätigkeit aufzunehmen. Je nach Kapitalbe-
darf können die Gründerinnen und Gründer ihr Unternehmen über die laufenden Umsätze aufbauen,
Eigenkapital beisteuern oder externe Investoren an dem Spin-off beteiligen. Es existieren beispielsweise
halbstaatliche Akteurinnen und Akteure, wie High-Tech Gründerfonds (HTGF), die sich an technologie-
basierten Gründungen beteiligen. Staatliche Förderung kann zusätzlich beantragt werden. Zu diesem
fortgeschrittenen Zeitpunkt im Gründungsprozess verlangen diese Programme jedoch häufig eine Eigen-
kapitalgegenfinanzierung – ein Risiko, das nicht alle Gründerinnen und Gründer bereit sind einzugehen.
Durch den Status als Kapitalgesellschaft können sich die Spin-offs zudem auf Programme der Wirtschafts-
förderung bewerben.
Herausforderungen während der Etablierungsphase
• Mitarbeitende gewinnen und halten
• fehlende Anschlussfinanzierung
• Suche bezahlbarer Räume und Laborflächen, die zu den Unternehmensbedürfnissen passen
• Anschaffung kostenintensiver Geräte
• Bedarf an privater Gegenfinanzierung für Investments von halbstaatlichen Akteurinnen und
Akteuren
• Beteiligung für Investoren aufgrund des nicht beim Spin-off, sondern bei der Mutterorganisation
liegenden Patentbesitzes unattraktiv
• Bindung durch Lizenzvereinbarungen an Forschungsorganisation
• bei hohem Innovationsgrad Skepsis der Branche überwinden
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Nachfolgend werden die Herausforderungen
im Gründungsprozess tiefergehend betrach-
tet und systematisiert. So können sich angehende
Gründerinnen und Gründer einerseits frühzeitig
damit vertraut machen und individuelle Überwin-
dungsstrategien erarbeiten, andererseits bilden die
identifizierten Herausforderungen das Fundament
für die Handlungsempfehlungen zur Stärkung des
Transfers an Bund/Länder, Forschungseinrichtungen
und Transferstellen.
Die Analyse der Befragung von Gründerinnen und Gründern deckt Herausforderungen auf, die sich auf 2
Ebenen auf das aktive Transfer-Engagement von Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern auswirken.
Dementsprechend beziehen sich Herausforderungen auf der Meta-Ebene zum einen auf die landesweite
Transferkultur und zum anderen auf die Förderrichtlinien und -strukturen. Auf operativer Ebene wurden
vor allem Herausforderungen in Bezug auf die Organisationskultur, Organisationsstrategien und -prakti-
ken sowie individuelle Attribute und Einstellungen identifiziert.
META-EBENENationale Transferkultur
Laut der befragten Wissenschaftlerinnen und Wis-
senschaftler sind die Sensibilisierung und Aufklärung
über Transfermöglichkeiten und alternative Karriere-
wege unzureichend. Zudem werden Transferpriori-
täten im Forschungssystem als kontraproduktiv und
hinderlich für die Gründung eines akademischen
Spin-offs wahrgenommen: Während Publikationen die erste Transferpriorität darstellen, mangelt es an
Anreizen wie Prestige oder Karrierevorteilen für Patentanmeldungen oder die Ausgründung akademischer
Spin-offs. Außerdem fehlt den Befragten die Möglichkeit im Falle eines Scheiterns des Gründungsvorha-
HER AUSFORDERUNGEN IM GRÜNDUNGSPROZESS
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„Ganz ehrlich, ein Spin-off aufzubauen, ist der
größte Aufwand, den man betreiben kann, um
ein Forschungsergebnis zu verwerten. Und das
ist der eine Weg, den wir gewählt haben. Der
Aufwand ist riesig, das schreckt manche ab.
Wahrscheinlich denken viele Kollegen auch hier,
hey XY, du gründest? Nach dem Motto, ich glau-
be, das ist eine Mondmission, geh‘ du nur rein
in diese Kapsel“ (Wissenschaftler, Forschungs-
organisation).
„‘Ihr seid ja die Bösen, die [mit der Wissenschaft]
Geld verdienen wollen.’ Das ist eine Mentalitäts-,
Erziehungs-, Sozialisierungsfrage. Ich weiß es
nicht. Es wird nicht so gewertschätzt, dass Wis-
senschaft auch was Verwertbares sein kann“
(Wissenschaftlerin, Universität).
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bens, an die ursprüngliche Position im Forschungssystem zurückkehren zu können. Diese kontraprodukti-
ven Transferprioritäten verknüpfen die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler eng mit der allgemeinen
deutschen Wissenschaftskultur. Demnach mangelt es dieser an Vorbildern, die ihre Forschungsresultate
kommerzialisieren und zeigen, dass Wissenschaft und Unternehmertum nicht so inkongruent sind, wie
allgemein angenommen.
Förderrichtlinien und -strukturen
Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler, die sich
entschieden haben unternehmerisch aktiv zu wer-
den, indem sie ein Spin-off gründen, bewerten die
Förderrichtlinien und -strukturen als undurchsichtig,
starr, unfair, kompliziert und unvereinbar. Viele öf-
fentliche Förderprogramme hätten strenge Anforde-
rungen, beispielsweise hinsichtlich der Zusammen-
setzung der Teams. Darüber hinaus erfordern die
Anträge einen hohen Aufwand und viel Zeit, wäh-
rend gleichzeitig die anschließenden Förderprozesse
langsam und bürokratisch verlaufen.
Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler berichten, dass einige Programme die finanziellen Zuwen-
dungen erst zu einem späten Zeitpunkt der Gründung gewähren, andere öffentliche Finanzierungspro-
gramme Eigenkapitalanteile erfordern und wieder andere Förderprogramme ihre Finanzierung abrupt
beenden. Teilweise gibt es Finanzierungslücken nach dem Ende eines Förderprogramms, da diese häufig
für einen kurzen, überschaubaren Zeitraum konzipiert sind und keine Anschlussfinanzierung anbieten.
Neben Förderprogrammen bewerten einige Befragte die Finanzierung über Investoren als herausfordernd.
Dementsprechend fiel es den Gründerinnen und Gründern zum einen schwer, geeignete Investoren und
Investorinnen zu identifizieren und zu überzeugen. Zum anderen wollten viele bevorzugt in Ideen mit sehr
wahrscheinlicher Gewinnmaximierung investieren und nicht in sozial oder ökologisch wertvolle Ideen.
„Häufig ist es so, dieser Prozess dauert viel zu
lange in Deutschland. Das ist ein Prozess, der
verbunden ist mit 20-, 30-seitigen Pamphleten,
die dann ein halbes Jahr durch Gutachtermühlen
gelaufen sind. Und die Gutachtermühlen dann
wieder ein Gutachten reingeben, was noch kriti-
sche Fragen hat, wovon der Investmentmanager,
oder derjenige, der entscheidet, keine Ahnung
hat. Und dann wieder eine Antwort darauf. Bis
das alles durchgemahlen ist – ich kann Ihnen
ordnerweise zeigen von solchem Kram“ (Wissen-
schaftler, externe Organisation).
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Für die Etablierung einer Organisationskultur, in der
akademische Spin-offs gefördert und wertgeschätzt
werden, spielt das Commitment der organisationa-
len Leitungsebene zu akademischen Ausgründungen eine zentrale Rolle. Demgegenüber berichten viele
Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler im Befragungssample von mangelnder Unterstützung seitens
Leitungsebene, Führungskräften sowie Kollegen und Kolleginnen bei ihren Gründungsvorhaben.
Selten führen Führungskräfte gründungsinteressier-
te Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler durch
die internen, als undurchsichtig beschriebenen Pro-
zesse, Verantwortlichkeiten und Strukturen. Auch
die Akquise von Nutzenden, Industrie- oder Netz-
werkkontakten wird oftmals nicht gefördert, aus
Angst, dass die gründungsaffinen Personen die For-
schungseinrichtung verlassen könnten.
„Ich glaube das Haupthemmnis ist immer ein an-
deres: Das ist die Kultur“ (Wissenschaftler, For-
schungsorganisation).
„Da wurden wir dann, als wir gegründet haben
oder jetzt auch noch wahrscheinlich, immer als
die Nestbeschmutzer beäugt und immer als die-
jenigen, die jetzt aus der Wissenschaft irgendwie
Kapital schlagen. Das war schon spürbar, dass
das eigentlich ein Unding ist, dass man mit der
Wissenschaft, die man gemacht hat, Geld ver-
dient” (Wissenschaftlerin, Universität).
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Mangel an Vorbildern
strenge Anforderungen
unzureichende Finanzierung
unzulänglicher Ablauf von Förderprogrammen
Interaktion mit Investorinnen und Investoren
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Tabelle 2: Herausforderungen auf der Meta-Ebene; Die Kategorie Genderdifferenz gibt an, ob Gründerinnen oder Gründer die jeweilige Herausforderung stärker wahrnehmen.
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Strategien und Praktiken der Forschungseinrichtung
Wenn Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler die
organisationskulturellen Herausforderungen über-
wunden und sich der Ausgründung verschrieben ha-
ben, treten häufig die Forschungseinrichtungen mit
Forderungen an die Gründungswilligen heran, da
die Transferaktivitäten mit Patent- und Lizenzverträ-
gen verknüpft sind. Die Gründerinnen und Gründer
beschreiben derartige Patent- und Lizenzvereinba-
rungen als streng und intransparent. Dabei zeichnen
die Befragungen ein Bild davon, dass Forschungs-
organisationen und Universitäten überhöhte Preise
verlangen, die potenzielle Investorinnen und Investoren abschrecken. Zudem wird die „Open-Source“-
Haltung mancher Gründungsinteressierter selten unterstützt.
Besonders ambivalent äußern sich die Gründerinnen
und Gründer zur Doppelrolle der Forschungseinrich-
tungen. So stehen Forschungsorganisationen unter
Wachstums- und Entwicklungsdruck, gleichzeitig
benötigten Spin-off Aktivitäten jedoch personelle
und zeitliche Ressourcen. Zusätzliche Herausforde-
rungen ergeben sich, wenn die Aktivitäten des Spin-
offs im Wettbewerb zu den Aktivitäten und Ressour-
cen der Mutterorganisation stehen.
Demgegenüber wird Auftragsforschung als Kommerzialisierung von Forschungsergebnissen in einigen
Organisationen institutionell stark gefördert und unterstützt und ist damit im Gegensatz zu akademi-
schen Ausgründungen sehr begehrt. Obwohl Auftragsforschung mit Wertschätzung für die Forschenden
innerhalb der Organisation einhergeht, hemmt sie das Ansehen in der wissenschaftlichen Gemeinschaft,
da Daten aus Industrieprojekten oftmals nicht offengelegt und daher nicht für Publikationen verwendet
werden können.
Individuelle Eigenschaften und Einstellungen
Nach Ansicht der meisten befragten Gründerinnen
und Gründer führt die tägliche Projektarbeit und in
einigen Fällen der hohe Benchmark für Industrieak-
quisen zu einem Mangel an Zeit für Gründungsaktivitäten. Dabei ist der Zeitmangel mit mehreren Heraus-
forderungen verbunden: Die Befragten berichten, dass ihnen die Zeit fehlt, um Wissen über die Gründung
„Institute versuchen immer, die IP im Hause zu
behalten und Lizenzen zu vergeben. Und das ist
für Ausgründungen kontraproduktiv. Kein Inves-
tor geht hinein in eine Lizenzgeschichte. Ein In-
vestor will die IP immer im Laden haben, immer
in der Firma haben. Und dann gibt es furchtbar
langwierige Verhandlungen mit den Investoren
und auch mit den Instituten, dass die IP in die
Firma soll und dass dann die Lizenz… da kann ja
trotzdem eine Lizenzgebühr vereinbart werden“
(Wissenschaftler, Forschungsorganisation).
„Unsere Stellen sind so kurz, in zwei Jahren
kann man nicht ernsthaft forschen, Anträge
schreiben, Publikationen schreiben. [...] Dann
nebenbei noch was so voranzutreiben, dass ein
Patent angemeldet wird oder man Geld für eine
Gründung von einem Gründungsfond kriegt,
das ist im Grunde nicht möglich innerhalb von
einer Zweijahresstelle” (Wissenschaftlerin, For-
schungsorganisation).
„Das Wichtigste wäre, dass man dann die Frei-
heit kriegt, an seiner Gründungsidee zu arbei-
ten“ (Wissenschaftler, Forschungsorganisation).
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eines Spin-offs aufzubauen, sich mit relevanten Stakeholdern zu vernetzen, passende Teams zu rekrutie-
ren und sich schließlich um ihre Familien zu kümmern. Darüber hinaus erhöhen befristete Arbeitsverträge
im Wissenschaftssystem den Zeitdruck bei gleichzeitig langsamen bürokratischen Prozessen.
Finanzielle Unsicherheit und die fehlende Möglich-
keit im Falle des Nichtgelingens des Gründungs-
vorhabens, in die Organisation zurückzukehren,
erschweren das unternehmerische Engagement
und erlauben Gründungsaktivitäten nur als Teilzeit-
beschäftigung. Zudem führen fehlende finanzielle
Ressourcen zu einem Mangel an Humanressourcen,
da akademische Spin-offs keinen attraktiven Arbeits-
platz für High Potentials mit den erforderlichen Kom-
petenzen bieten können. Gründerinnen und Grün-
der, die bereits ein Team gebildet haben, berichten
von den Schwierigkeiten, ein passendes Team zu-
sammenzustellen und -zuhalten sowie zusätzliches
Personal zu finden, um angemessen wachsen zu
können.
„In der Phase ist es einfach extrem schwierig,
gute Teammitglieder zu bekommen, weil man ja
überhaupt nichts bieten kann. Man kann weder
eine Stelle bieten, noch kann man sonst irgend-
eine Sicherheit bieten. Und die einzigen, die ich
dann ansprechen konnte, waren Leute aus mei-
nem Freundeskreis. Alles andere war da nicht
möglich. Und dann natürlich auch nur Leute, die
gerade zufällig selber keinen Job hatten. Weil,
niemand hätte in dieser Phase seinen Job ge-
kündigt, um zu mir zu kommen. Dafür waren wir
einfach noch viel zu unbedeutend, es war viel zu
risikobehaftet. Es war sehr schwierig” (Wissen-
schaftlerin, Universität).
HERAUSFORDERUNGEN AUF DER OPERATIONALEN-EBENE GENDERDIFFERENZ
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mangelnde Unterstützung von Führungskräften und Mitarbeitenden
Intransparenz von Prozessen und Verantwortlichkeiten
Lizenzverträge
duale Rolle der Forschungsorganisationen
Geschäftsidee und -konzept
Zeitmangel
Mangel an finanziellen Ressourcen
Mangel an Humanressourcen
Mangel an Austausch mit Gleichgesinnten
Mentalität
fehlendes Netzwerk
Interaktion mit Externen
Vereinbarkeit von Beruf und Familie
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Tabelle 3: Herausforderungen auf der operationalen Ebene; Die Kategorie Genderdifferenz gibt an, ob Gründerinnen oder Gründer die jeweilige Herausforderung stärker wahrnehmen.
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Ausgehend von den in den Interviews thematisierten Herausforderungen für Transfer- und Grün-
dungsaktivitäten haben die gründungserfahrenen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler auch
Hinweise für den interessierten Nachwuchs gegeben. Einige adressieren die persönliche Einstellung, an-
dere das Vorgehen, um erfolgreich zu gründen. Wie von den Befragten intendiert, erhalten Lesende an
dieser Stelle die Möglichkeit, von diesen Erfahrungen zu lernen.
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KRITIKFÄHIG UND OFFEN SEIN
MUTIG SEIN UND KEINE ANGST
HABEN
DURCH AUSTAUSCH VON DEN ERFAHRUNGEN ANDERER LERNEN
FRÜHZEITIG DIE TRAG-WEITE EINER GRÜNDUNG
BEWUSST MACHEN
IDEALISMUS BEWAHRENSICH UND DIE IDEE STETIG
VERBESSERN WOLLEN
IMPACT DER IDEE BZW. ERFINDUNG HINTERFRAGEN
KEINE ANGST VOR IDEENKLAU HABEN
NICHT DEMOTIVIEREN LASSEN
RISIKO IN KAUF NEHMEN
LEIDENSCHAFT FÜR DAS THEMA MITBRINGEN
SCHEITERN AKZEPTIEREN
DURCHHALTEN
Abbildung 3: Tipps zur persönlichen Einstellung für eine erfolgreiche Gründung; Die Antworten sind nach Häufigkeit ihrer Nennung von oben nach unten angeordnet.
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KOMPLEMENTARITÄT DER KOMPETENZEN UND PERSÖNLICHKEITEN BEI TEAMFINDUNG PRÜFEN
EXZELLENTES NETZWERK
AUFBAUEN UND ERWEITERN
ANGEBOTE UND BERATUNG IN ANSPRUCH NEHMEN
MARKTANALYSEN DURCHFÜHREN
IDEEN FRÜH TESTEN UND FEEDBACK EINHOLEN
FLEXIBEL BEI IDEE UND KONZEPT BLEIBEN
EINFACH MACHEN
BEDARFSORIENTIERTE FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG BETREIBEN
KOOPERATIONEN MIT PASSENDER INFRASTRUKTUR AUFBAUEN
SO FRÜH WIE MÖGLICH UM AN-SCHLUSSFINANZIERUNG KÜMMERN
BESTIMMTE AUFGABEN OUTSOURCEN
LIEBER GRÜNDLICH ALS SCHNELL GRÜNDEN
PARALLEL ZUR AKTUELLEN BESCHÄFTIGUNG IDEEN ENT-WICKELN UND VERFOLGEN
ALLEINSTELLUNGSMERKMAL PRÜFEN
LITERATUR HINZUZIEHEN
EIGENFINANZIERUNG IN BETRACHT ZIEHEN
Abbildung 4: Tipps zum Vorgehen für eine erfolgreiche Gründung; Die Antworten sind nach Häufigkeit ihrer Nennung von oben nach unten angeordnet.
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MEINE NÄCHSTEN SCHRITTE SIND.. .
„In der Forschung, wenn Sie 10 Projekte bearbeiten, funktionieren 9 wirklich nicht.
Sie können hier wirklich gar nichts tun.
Aber Sie haben dieses eine Projekt – das ist so gut!
Sie können und sollten damit einfach nicht aufhören, weil das wirklich Potenzial hat!“
(Wissenschaftlerin)
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