celso luiz kloeppel a cooperaÇÃo como estratÉgia … · mestrado em organizaÇÕes e...
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MESTRADO EM ORGANIZAÇÕES E DESENVOLVIMENTO
CELSO LUIZ KLOEPPEL
A COOPERAÇÃO COMO ESTRATÉGIA DE COMPETITIVIDADE DAS
PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS: ESTUDO DE CASO DA REDE
HIPERFARMA
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
CURITIBA
2011
CELSO LUIZ KLOEPPEL
A COOPERAÇÃO COMO ESTRATÉGIA DE COMPETITIVIDADE DAS
PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS: ESTUDO DE CASO DA REDE
HIPERFARMA
Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre, do Programa de Mestrado Acadêmico em Organizações e Desenvolvimento, FAE Centro Universitário.
Orientador: Prof. Dr. Antoninho Caron
CURITIBA
JUNHO 2011
Dedico este trabalho à minha esposa, Maristela, e ao meu filho, Arthur, pela paciência e compreensão que tiveram comigo. Dedico, também, à minha mãe e irmãos, e ao Celso Kloeppel (in memoriam) que além de ter sido um excelente pai, foi meu melhor amigo.
Agradecimentos
Eis que me deparo com esse momento, um momento feliz, que parece fácil,
mas na realidade requer muita da minha atenção, para lembrar de todas as
pessoas e instituições que me auxiliaram nessa empreitada. Sei que não
conseguirei fazer isso, afinal foram muitas colaborações. Assim sendo, desde
já agradeço a todos, mesmo àqueles que não forem mencionados nas linhas
a seguir.
Primeiramente, agradeço a Deus, pois sem Ele nada é possível.
Agradeço à FAE – Centro Universitário, que por meio do Programa de
Mestrado em Organizações e Desenvolvimento, coordenado pelo estimado
Prof. Dr. José Henrique de Faria, possibilitou que eu realizasse este sonho,
que por muitos anos e por muitos motivos, teve de ser adiado.
Ao meu orientador, professor e amigo, Antoninho Caron, que me incentivou a
fazer esse mestrado (ainda quando ocupava o posto de coordenador); que
me transmitiu seus conhecimentos com muita sabedoria; que supriu minha
necessidade com materiais da sua invejável biblioteca particular; e que
dedicou muito do seu tempo lendo os conteúdos que lhe entregava, para
depois indicar-me quais eram os caminhos a serem seguidos, faltam-me
palavras para expressar minha gratidão, por isso limito-me a dizer: muito
obrigado.
À toda a Diretoria da Asfacur, José Ivanil Braga, Joel Basílio, Natália Kampa
Berger, Lúcia Cristina Karasawa, Francisco Marinho e Klaus Funada,
agradeço por terem concordado com a realização desta pesquisa e pelas
contribuições dadas. Peço licença a vocês, mas quero fazer um
agradecimento especial ao Presidente Robert Kock que foi quem, com toda
boa vontade, me recebeu pela primeira vez e abriu as portas da Rede
Hiperfarma.
A todos os colaboradores da ASFCACUR, especialmente à Nilzete Grechaki e
à Janaina Cristina Cauduro, meu muito obrigado pela prestatividade e
colaboração. E a vocês, associados, agradeço pela participação na pesquisa
e pelas valiosas informações prestadas.
A todos os professores do programa de mestrado, aliás, grandes mestres,
obrigado por incentivar-me a continuar e por compartilhar seus
conhecimentos e experiências, tão importantes, não só para a realização
deste trabalho, mas também para meu desenvolvimento pessoal e
profissional.
Aos membros da banca examinadora, Dra. Sieglinde Kindl da Cunha, Dr.
Lafaiete Santos Neves e Dr. Décio Estevão do Nascimento, pelas sugestões,
orientações e correções feitas neste trabalho.
À Mariana Fressato e à Mônica Isabel Gonçalves, por todo apoio e
orientação, dados desde antes do início deste mestrado. A você Mariana, um
agradecimento especial por ter feito a revisão deste trabalho. Também quero
agradecer aos meus colegas de turma, que compartilharam comigo seus
conhecimentos e experiências, além de compartilharem momentos alegres e
divertidos.
À Rosi, minha mãe, aos meus irmãos (Ana Júlia e Paulo) e aos amigos do
SEBRAE/PR, por todo apoio e incentivo que me deram.
Por último, mas não menos importante, à Maristela (minha amada esposa) e
ao Arthur (meu amado filho), que juntos comigo trilharam esse caminho, e que
muitas vezes, e com muita paciência, abdicaram da minha companhia e
atenção (mesmo quando eu estava por perto), meu muito obrigado.
RESUMO
KLOEPPEL, Celso Luiz. A cooperação como estratégia de competitividade das
pequenas e médias empresas: estudo de caso da Rede Hiperfarma . 149p. Dissertação
(Mestrado em Organizações e Desenvolvimento) - FAE Centro Universitário. Curitiba, 2011.
Este trabalho dedica-se a fazer um estudo de caso da Rede Hiperfarma. A Rede Hiperfarma
é uma rede de cooperação empresarial, formada principalmente por farmácias de Curitiba e
região metropolitana. Também participam da rede farmácias de outras localidades do
Estado do Paraná e de Santa Catarina. O estudo de caso objetiva identificar e analisar os
fatores internos da rede que estão contribuindo para que os objetivos pretendidos sejam
alcançados, bem como os que estão dificultando o atingimento dos objetivos. A pesquisa foi
realizada por meio de reuniões e entrevistas com os dirigentes Associação das Farmácias e
Drogarias de Curitiba e Região Metropolitana - ASFACUR (entidade que gestiona a Rede
Hiperfarma) e questionários aplicados aos associados da rede, durante os meses de março
e abril de 2011. A pesquisa possibilitou identificar que o papel e a postura dos dirigentes da
rede são fatores essenciais para o sucesso do empreendimento. No caso da Hiperfarma, os
associados reconhecem a qualificação/competência, o dinamismo, a seriedade e o
comprometimento da diretoria da Asfacur, como principais fatores que contribuem para que
os objetivos da rede sejam atingidos. Por outro lado, os entrevistados destacaram como
principais fatores que dificultam o desenvolvimento da rede, o baixo grau de
comprometimento e os baixos níveis de participação, integração e dedicação de parte
significativa dos próprios associados.
Palavras-chave : rede de cooperação empresarial; estratégia; cooperação; competitividade.
.
ABSTRACT
KLOPPEL, Celso Luiz. Cooperation as strategy of competitiveness for smal l and
medium-sized enterprises : a case study carried out on Rede Hiperfarma. 149p.
Dissertation (master’s in Organization and Development) – FAE Centro Universitário.
Curitiba, 2011.
This study aims at conducting a case study carried out on Rede Hiperfarma. Rede
Hiperfarma is a business cooperation network, made up mainly of drugstores in Curitiba-Pr-
Brazil and its metropolitan region. Other drugstores spread out in the states of Paraná and
Santa Catarina also make up the chain. The case study aims at indentifying and analyzing
the internal factors of the network that both contribute to, or hinder, the achievement of the
company’s goals. This survey was carried on upon some meetings and interviews with the
managing executives of ASFACUR, an association of pharmacies and drugstores in Curitiba,
which manages Hiperfarma chain. Besides, some questionnaires were applied to a number
of Hiperfarma’s associates from March to April of 2011. The survey helped in identifying how
much the role and postures of managing executives are essential to the success of the
business. Concerning Hiperfarma, its associates recognize the qualification/competence,
dynamism, seriousness and commitment of ASFACUR’s managing executives as the main
aspects that contribute to the achievement of the chain’s targets. On the other hand, those
who were interviewed have pointed out the low levels of commitment, participation,
integration and dedication found in a significant part of their own associates as the main
aspects that make it difficult the development of the chain.
Keywords: business cooperation network; strategy; cooperation; competitiveness.
LISTA DE QUADROS
QUADRO 01 - EXEMPLO DE OUTRAS FORÇAS MACROAMBIENTAIS .......................................... 54
QUADRO 02 - FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO .......................................................................... 60
QUADRO 03 - DISTRIBUIÇÃO DAS FARMÁCIAS POR MUNICÍPIO ................................................. 67
QUADRO 04 - DISTRIBUIÇÃO DOS PESQUISADOS POR FAIXA ETÁRIA ...................................... 73
QUADRO 05 - CLASSIFICAÇÃO DAS AÇÕES E BENEFÍCIOS SEGUNDO O GRAU
DE IMPORTÂNCIA ...................................................................................................... 74
QUADRO 06 - VISÃO DOS ENTREVISTADOS SOBRE A PARTICIPAÇÃO DOS ASSOCIADOS
NAS ASSEMBLEIAS E REUNIÕES ............................................................................ 81
QUADRO 07 - QUALIDADE DAS NEGOCIÇÕES FEITAS PELA DA DIRETORIA DA ASFACUR .... 88
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 01 - EVOLUÇÃO DOS INVESTIMENTOS EM MARKETING FEITOS PELA REDEFORT
NO PERÍODO 2002 A 2008 ........................................................................................... 43
FIGURA 02 - EVOLUÇÃO NAS VENDAS DA REDEMAC NO PERÍODO 2002 A 2008 ..................... 46
FIGURA 03 - ELEMENTOS DO CRITÉRIO ESTRUTURA .................................................................. 49
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 13
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ....................................................................................................... 13
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................................... 17
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................................ 18
1.3.1 Objetivo Geral .................................................................................................................... 18
1.3.2 Objetivos Específicos ....................................................................................................... 18
1.4 IMPORTÂNCIA E CONTRIBUIÇÕES ................................................................................. 18
2 REVISÃO TEÓRICA ........................................................................................................... 20
2.1 ESTRATÉGIA BASEADA NA COOPERAÇÃO EMPRESARIAL ........................................ 20
2.1.1 A Visão Tradicional de Negócio ....................................................................................... 20
2.1.2 A Visão Atual de Negócio ................................................................................................. 21
2.1.3 Os Atores e seus Papéis .................................................................................................. 22
2.1.4 Formação de Alianças Empresariais como Estratégia d e Competitividade das
Organizações ..................................................................................................................... 23
2.1.4.1 Estratégia Empresarial: Conceitos e fatores determinantes ............................................... 24
2.1.4.2 Cooperação e Alianças Estratégicas .................................................................................. 26
2.2 REDES DE COOPERAÇÃO EMPRESARIAL – CONCEITOS, OBJETIVOS,
CARACTERÍSTICAS, TIPOLOGIA, O CAPITAL SOCIAL E O CAPITAL RELACIONAL ... 31
2.2.1 Introdução .......................................................................................................................... 32
2.2.2 Conceitos ........................................................................................................................... 32
2.2.3 Características e Objetivo ................................................................................................ 33
2.2.4 Tipologia das Redes de Cooperação .............................................................................. 34
2.2.5 Capital Social e Capital Relacional .................................................................................. 36
2.3 REDES DE EMPRESAS DE PEQUENO PORTE: ATUAÇÃO, ORGANIZAÇÃO,
PLANEJAMENTO E GESTÃO ............................................................................................ 39
2.3.1 Formas de Atuação ........................................................................................................... 40
2.3.1.1 Compras em Conjunto ........................................................................................................ 40
2.3.1.2 Outras Negociações em Conjunto ...................................................................................... 41
2.3.1.3 Campanhas de Marketing de Grande Abrangência ............................................................ 42
2.3.1.4 Utilização da mesma marca (identidade) por todos os participantes da Rede ................... 43
2.3.1.5 Padronização de ambientes, fachadas, material impresso, produtos/serviços e
métodos/procedimentos ...................................................................................................... 44
2.3.1.6 Criação do cartão de crédito da marca própria (Cartão Fidelidade) ................................... 44
2.3.1.7 Comercialização de produtos da marca própria ................................................................. 45
2.3.2 Organização das Atividades ............................................................................................ 46
2.3.3 O Planejamento Estratégico em Redes de Cooperação E mpresarial ......................... 50
2.3.4 Processo de Gestão da Rede de Cooperação Interorgan izacional ............................. 56
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ........................................................................... 61
3.1 APRESENTAÇÃO DAS CATEGORIAS DE ANÁLISE - CONSTRUCTOS ........................ 61
3.2 METODOLOGIA PARA DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA E DOS OBJETIVOS
DO TRABALHO E PARA ESCOLHA DOS MÉTODOS DE LEVANTAMENTO E ANÁLISE
DE DADOS .......................................................................................................................... 62
3.3 APRESENTAÇÃO DE ESTUDOS DE CASOS SIMILARES .............................................. 64
4 ESTUDO DE CASO DA REDE HIPERFARMA .................................................................. 65
4.1 APRESENTAÇÃO DA REDE HIPERFARMA ..................................................................... 65
4.2 A VISÃO DA DIRETORIA DA ASFACUR ........................................................................... 71
4.3 TABULAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS LEVANTADOS NA PESQUISA – A VISÃO DOS
ASSOCIADOS ..................................................................................................................... 73
4.4 PESQUISA INTERNA FEITA PELA DIRETORIA DA ASFACUR ....................................... 87
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................ 89
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................................... 95
ANEXO 01 - MODELO DE ESTATUTO SOCIAL .............................................................................. 101
ANEXO 02 - MODELO DE REGIMENTO INTERNO DE ASSOCIAÇÃ O .......................................... 110
ANEXO 03 - MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA RE DE DATAWORK ................ 115
ANEXO 04 - ESTUDO DE CASO DA REDE MACSUL ..................................................................... 128
ANEXO 05 - ESTUDO DE CASO SOBRE A EXPERIÊNCIA DO CO NSÓRCIO DE VALORIZAÇÃO
DA BATATA TÍPICA DE BOLOGNA ............................................................................... 132
APÊNDICE 01 - ROTEIRO DE ENTREVISTAS ................................................................................. 136
APÊNDICE 02 - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA COM ASSOCIAD OS DA ASFACUR ................ 138
APÊNDICE 03 - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA COM ASSOCIAD OS DA ASFACUR – PESQUISA
INTERNA DA DIRETORIA ............................................................................................... 145
13
1 INTRODUÇÃO
Este trabalho contempla o papel das redes de cooperação empresarial, no
contexto atual de uma economia globalizada, na qual as pequenas empresas
enfrentam a concorrência de grandes redes corporativas.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
As microempresas e as empresas de pequeno porte1 sempre enfrentaram e
continuam enfrentando, dificuldades para competir em mercados onde atuam
grandes organizações. Essa situação ocorre porque as grandes empresas dispõem
de recursos financeiros, humanos e tecnológicos que as pequenas não possuem, ou
possuem em menor quantidade/qualidade.
Tamascia (2011), se referindo à situação das farmácias de pequeno porte,
afirma que: “o modelo concorrencial adotado por parte das grandes corporações é
insano e extremamente predador, em algumas praças é praticamente impossível
acirrar a competição no setor”.
Além disso, as grandes empresas têm forte influência junto aos órgãos
governamentais, exercendo importante papel na definição de políticas públicas2 e na
formulação de leis que regulamentam as atividades empresariais, influência essa
que facilita a obtenção de privilégios em relação aos seus concorrentes de menor
porte. Essa situação torna-se mais significativa ainda, quando essas empresas se
unem em torno de objetivos comuns.
1 Classificação das microempresas e empresas de pequeno porte, pelo critério de número de funcionários,
adotada pelo Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), Disponível em: <www.sebrae.com.br>:
a) Microempresa: no caso das atividades industriais e de construção civil, são as empresas com até 19 funcionários, e no caso de comércio e serviços, com até 9 funcionários;
b) Empresa de Pequeno Porte ou Pequena Empresa: no caso das atividades industriais e de construção civil, são as empresas com no mínimo 20 e no máximo 99 funcionários, por sua vez, no caso de comércio e serviços, com no mínimo 10 e no máximo 49 funcionários.
2 Entende-se políticas públicas como “o conjunto de ações coletivas voltadas para a garantia dos direitos sociais, configurando um compromisso público que visa dar conta de determinada demanda, em diversas áreas. Expressa a transformação daquilo que é do âmbito privado em ações coletivas no espaço público” (GUARESCHI et al., 2004, p.180).
14
Não bastasse os aspectos citados acima – que explicam as dificuldades
enfrentadas pelas microempresas e as empresas de pequeno porte, no âmbito da
concorrência local – atualmente existem mais dois elementos que contribuem para
aumentar, ainda mais, a fragilidade competitiva dos pequenos empreendimentos: a
globalização e o acelerado desenvolvimento tecnológico que vem ocorrendo nas
últimas décadas.
“A globalização é um fenômeno que tem provocado grandes transformações
na sociedade, nos negócios e na interação entre os indivíduos e o mundo” (COSTA;
ALMEIDA, 2002, p.53). Ela surgiu da necessidade de procura de novos mercados e
da busca pela redução de custos, que, segundo Robbins (2000, p.6), são as suas
“principais forças motrizes”.
Embora tenha trazido um conjunto de benefícios, a globalização trouxe
também um ônus para as empresas que não se enquadram na categoria de
transnacionais. Essas empresas, em geral de pequeno porte, sentem grande
dificuldade para competir com organizações que dispõem de tecnologia moderna e
possuem capacidade produtiva e estrutura organizacional capazes de atender às
demandas globais.
Nas palavras de Costa e Almeida (2002, p.59),
a concorrência tornou-se mais acirrada com a entrada de multinacionais com capital, força da marca e preços reduzidos, com grandes investimentos em P&D, qualidade de seus produtos e serviços, facilidades de distribuição, deixando as pequenas empresas em defasagem.
A globalização gera “aumento da competição para quase todo tipo de
organização” (ROBBINS, 2000, p.6). As fronteiras nacionais não mais definem os
limites de atuação das empresas.
Por seu lado, segundo Levitt (1998, p.197), “uma poderosa força impulsiona o
mundo na direção de uma convergência para a uniformização, e essa força é a
tecnologia”, que exige de todas as empresas, a atualização permanente da sua
capacidade tecnológica. A internet, por exemplo, “é um meio de comunicação que
pode revolucionar a forma de comercialização de qualquer tipo de empresa”
(COSTA; ALMEIDA, 2002, p.53). Essa atualização que, via de regra, implica em
novos investimentos, torna-se inviável para as microempresas e empresas de
pequeno porte, que em geral não dispõem de recursos financeiros suficientes e,
além disso, têm dificuldades para acessar os créditos disponíveis no mercado.
15
Muito embora, como salienta Robbins (2000, p.5), “as mudanças
tecnológicas no modo como as informações são geradas, armazenadas, utilizadas e
compartilhadas as tornaram mais acessíveis”.
As inovações tecnológicas, segundo Caron (1997, p.1), “provocam uma
redução das distâncias geográficas, ressaltam as desigualdades, evidenciam a
interdependência, induzem a reorganização da sociedade para um novo tempo de
desenvolvimento”.
Especificamente sobre o setor de farmácias, outros dois aspectos devem ser
considerados no tocante à competição por uma fatia de mercado: a participação das
grandes redes no mercado; e o processo de fusões/aquisições por parte de grandes
grupos econômicos. Para ter uma ideia da participação das grandes redes no
mercado de farmácias, destaca-se o caso de Curitiba que, em 2008, tinha
aproximadamente 800 farmácias, das quais 250 (31%) pertenciam às grandes redes
que atuavam (e continuam atuando) na cidade (PARANÁ-ONLINE, 2011).
O que comprova a força das grandes redes é o crescimento da sua
participação no mercado. Segundo Tamascia (2010), em 2006, as farmácias
independentes eram responsáveis por 58% do faturamento do setor no Brasil,
enquanto que as médias e grandes redes somavam 40%. Contudo, em 2010, as
farmácias independentes passaram a responder por 49% do faturamento (queda de
nove pontos percentuais), enquanto que as médias e grandes redes aumentaram
para 47% a sua participação no mercado.3 Dois fatores contribuíram
significativamente para essa mudança de cenário: poder de negociação junto aos
fornecedores, o que possibilita conceder descontos superiores aos praticados pelas
pequenas farmácias; grande visibilidade no mercado, em decorrência das
campanhas de marketing e da quantidade de lojas da rede.
Com relação ao processo de fusões/aquisições, o Portal Farmacêutico (2010)
destaca que as fusões entre redes de farmácias devem continuar em 2011,
seguindo o exemplo do que já vem ocorrendo no setor. Para exemplificar, o portal
traz o caso do banco BTG Pactual4, que em 2009 comprou a Rede Farmais (com
3 O restante do mercado está sob controle do chamado canal alimentar (supermercados) (TAMASCIA, 2010). 4 O BTG Patual é um dos principais Bancos de Investimentos e Gestor de Recursos dos mercados emergentes.
Tem mais de 27 anos de história. Possui escritórios em São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Recife, Porto Alegre, Londres, Nova York e Hong Kong (PORTAL BTG PACTUAL, 2011).
16
mais de 400 farmácias), o Grupo Rosário Distrital (com 80 farmácias) e mais 32 lojas
da Farmácia dos Pobres (PORTAL FARMACÊUTICO, 2011). Consolidando, assim,
uma rede própria de farmácias com grande poder de penetração no mercado e com
elevado poder de barganha junto aos fornecedores.
Para complementar este assunto, cabe destacar que a Associação Brasileira
de Redes de Farmácias e Drogarias (Abrafarma), possui atualmente 25 redes de
farmácias próprias associadas, e tem parceria com 20 grandes fornecedores, os
quais são qualificados pela associação como “sócios-colaboradores” (Abrafarma,
2011). Essas parcerias garantem descontos e condições especiais aos participantes
da associação.
Considerando os efeitos da globalização e do avanço tecnológico, aliados ao
poder de penetração no mercado das redes de farmácia, e à tendência de fusões e
aquisições de farmácias por parte de grandes corporações, fica claro que cabe às
farmácias independentes encontrarem soluções estratégicas para superarem os
desafios de competitividade que se apresentam atualmente.
Dentre as alternativas existentes, estão as alianças estratégicas empresariais.
As alianças, as parcerias, a cooperação empresarial são desafios e oportunidades que se apresentam para as empresas modernas, não mais apenas como uma alternativa eventual, mas como condição fundamental e indispensável para a sobrevivência e o crescimento (CARON, 1997, p.69).
As alianças estratégicas
Envolvem a cooperação entre duas ou mais entidades. Representam um meio de as instituições manterem suas estratégias individuais, apesar dos recursos limitados em algumas áreas, e fortalecerem-se ao encontrar organizações com as quais possam cooperar (NOLETO, 2006, p.35).
Nesse cenário, tudo indica que a farmácia que continuar atuando
isoladamente, terá cada vez mais dificuldades para manter-se no mercado.
Baseado neste contexto, esse trabalho aborda a importância da formação de
redes de cooperação empresarial e procura fazer uma análise dos efeitos dos
fatores internos no funcionamento de uma rede de empresas independentes.
Os fatores internos de uma rede de cooperação empresarial, que se pretende
analisar são: as ações praticadas e os benefícios oferecidos aos participantes da
rede; as práticas de gestão adotadas pelos gestores da rede; o comprometimento
17
das pessoas que participam da rede e as relações interpessoais existentes entre
elas. A escolha desses fatores deve-se ao fato de que eles possibilitam analisar a
importância do papel e da postura dos gestores, bem como a importância da
participação e do comprometimento dos participantes de uma rede associativa.
Para possibilitar a realização da análise pretendida, foi escolhida, para
realização de um estudo de caso, a Rede Hiperfarma (Rede de Farmácias e
Drogarias independentes, que atuam principalmente em Curitiba e Região
Metropolitana). Esta rede é gerida por uma associação denominada Associação de
Farmácias e Drogarias de Curitiba e Região Metropolitana (Asfacur).
Assim sendo, a primeira parte deste trabalho visa orientar o leitor sobre o
contexto no qual o projeto foi elaborado, apresentar os objetivos, o problema de
pesquisa, a importância e as contribuições que a pesquisa pode proporcionar.
A segunda seção constitui-se em uma revisão teórica, na qual foi apresentado
como a formação de redes de cooperação empresarial pode ser uma estratégia para
aumentar a competitividade das pequenas empresas. Nessa seção, também foram
abordados os conceitos, objetivos, tipologias e a importância das redes de
cooperação empresarial. O último capítulo da revisão teórica trata da gestão e da
operacionalização de redes de empresas. Em seguida, são apresentados os
procedimentos metodológicos utilizados na pesquisa e na elaboração do trabalho
(terceira seção).
A quarta seção do documento diz respeito ao estudo de caso da Rede
Hiperfarma. Nela é feita uma apresentação desta rede, bem como é feita a tabulação
e a análise das informações obtidas em reuniões, pesquisas e entrevistas.
Por fim, são apresentadas as considerações finais.
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA
Considerando os fatores mencionados na contextualização, o presente estudo
tem como questão de pesquisa o seguinte problema: que fatores internos concorrem
para que os objetivos da Rede Hiperfarma sejam atingidos?
Conforme já mencionado na contextualização, os fatores internos a serem
analisados neste estudo de caso são: as ações praticadas e os benefícios
18
oferecidos pela Asfacur para seus associados; as práticas de gestão adotadas; o
comprometimento dos associados e as relações interpessoais entre os participantes
da rede.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Caracterizar os fatores internos que contribuem e os que dificultam o
atingimento dos objetivos da Rede Hiperfarma (conforme disposto na seção 4 -
Estudo de Caso da Rede Hiperfarma).
1.3.2 Objetivos Específicos
a) Identificar os objetivos da Rede Hiperfarma;
b) Identificar os fatores internos que têm contribuído para o atingimento
dos objetivos da Rede Hiperfarma;
c) Identificar os fatores internos que dificultam o atingimento dos
objetivos.
1.4 IMPORTÂNCIA E CONTRIBUIÇÕES
Os resultados obtidos com a pesquisa são importantes porque possibilitam,
por meio do estudo realizado, obter uma visão ampla do funcionamento prático e
das relações interpessoais que ocorrem na Rede Hiperfarma. Essa visão, por sua
vez, contribui para que os gestores da Asfacur possam implementar medidas que
potencializem os aspectos favoráveis e que reduzam ou eliminem as situações que
dificultam o atingimento dos objetivos pretendidos com a rede.
O estudo poderá ser útil, também, para os gestores de outras redes de
cooperação, que poderão traçar um paralelo com os fatos que ocorrem em suas
respectivas redes, encontrando assim caminhos para a solução dos seus próprios
problemas.
Poderão servir-se também deste estudo, os consultores e outros profissionais
que atuam no campo do associativismo, não somente empresarial, pois alguns dos
19
aspectos identificados e abordado ocorrem também em outros tipos de organizações
associativas.
No campo teórico, esse estudo poderá ser utilizado para a formulação de
novos estudos a cerca do assunto, servindo de base para a compreensão de como o
processo associativo se desenvolve entre as empresas, quais são as dificuldades
encontradas para fortalecer o associativismo empresarial, bem como, o que precisa
ser feito nesse sentido.
Além disso, o resultado do estudo pode contribuir para a reformulação e a
formulação de políticas públicas, que estimulem a formação e o fortalecimento das
redes de cooperação empresarial; bem como pode subsidiar instituições de apoio e
fomento empresarial, no momento de definir suas estratégias de apoio e parcerias
com as empresas.
20
2 REVISÃO TEÓRICA
Para subsidiar a elaboração do estudo de caso da Rede Hiperfarma, foi
necessário, antes de tudo, fazer uma coleta de informações a respeito de gestão, de
estratégia e de associativismo empresarial. Essas informações foram obtidas por
meio de pesquisas bibliográficas e pesquisas em meios eletrônicos, tendo como
referência materiais produzidos por autores reconhecidos.
Nessa parte da dissertação é apresentado esse conjunto de informações
obtidas.
2.1 ESTRATÉGIA BASEADA NA COOPERAÇÃO EMPRESARIAL
Este capítulo começa com uma reflexão sobre a visão tradicional e a visão
atual dos empresários, no que diz respeito aos seus inter-relacionamentos com
clientes, fornecedores e concorrentes. É sabido que existem outros atores que
contracenam com as empresas no “jogo dos negócios” (governos, ONGs, sociedade
em geral). Contudo, foram selecionados para abordagem neste capítulo, apenas os
três (clientes, fornecedores e concorrentes) por serem essenciais para a análise
proposta.
Em seguida, são apresentados os conceitos e determinantes da estratégia
empresarial. Nessa parte, também são apresentadas algumas formas de alianças
que podem se constituir em estratégias de melhoria de competitividade das
empresas. Essas alianças podem ocorrer entre empresas concorrentes e entre
clientes e fornecedores.
Mas como a cooperação e as alianças empresariais podem se tornar
instrumentos estratégicos para o desenvolvimento das empresas? Responder a essa
pergunta é o objetivo principal deste capítulo.
2.1.1 A Visão Tradicional de Negócio
Historicamente os negócios são vistos como um embate, no qual a
sobrevivência de uns, pressupõe a derrocada de outros. “Negócio é Guerra”
21
(NALEBUFF; BRANDENBURGER, 1996, p.13). Esta forma de pensar e de agir
empresarialmente transforma as relações de mercado em uma “guerra de
sobrevivência”, na qual todos os demais agentes que interagem com uma
organização são vistos e tratados como inimigos. Assim sendo, estratégias são
formuladas com objetivo principal de “derrotar” os inimigos, cada qual pelo viés que
for possível e mais eficaz.
Segundo Nalefuff e Brandenburger (1996, p.13), na visão tradicional dos
negócios, os concorrentes devem ser “rechaçados”. Para alguém ser bem-sucedido,
os outros têm de fracassar. Os fornecedores devem ser “derrubados”, porque
tradicionalmente os empresários veem os fornecedores como inimigos. Os clientes
devem ser “presos”. Dentre os possíveis mecanismos para prender o cliente, está a
“guerra de preços”, a qual tem sido muito utilizada pelas empresas. A competição
baseada no preço, invariavelmente, implica em renuncia do lucro.
Outro autor que destaca o relacionamento da empresa com seus clientes, na
visão tradicional de negócio, é Robbins (2000). Segundo ele, “os consumidores
adquirem aquilo que as empresas decidem fornecer-lhes” (ROBBINS, 2000, p.5), ou
seja; as empresas oferecem aos seus clientes aquilo que elas querem, da forma
como querem, sem se preocupar em identificar as expectativas dos clientes.
2.1.2 A Visão Atual de Negócio
As mudanças ocorridas no mundo nas últimas décadas têm “forçado" os
empresários, os estudiosos do pensamento estratégico e a sociedade como um
todo, a mudarem a forma como veem as relações empresariais. Essa nova visão
pressupõe que o desenvolvimento de uma empresa não depende do
enfraquecimento de outras, pelo contrário, em muitos casos, depende do
desenvolvimento das outras empresas, inclusive dos concorrentes.
Nas palavras do banqueiro Bernard Baruch5: “Você não precisa apagar a luz
dos outros para que a sua brilhe” (BARUCH apud NALEBUFF; BRANDENBURGER,
1996, p.13).
5 Bernard Baruk foi financista, banqueiro e conselheiro do governo norte americano, que graças à sua visão
financeira fez fortuna antes dos 30 anos de idade. É de sua autoria a expressão “Guerra Fria”, cunhada para expressar a tensão entre Estados Unidos e União Soviética.
22
Assim sendo, “Negócio é cooperação quando o objetivo é criar um bolo e
concorrência quando chega a hora de dividi-lo” (NALEBUFF; BRANDENBURGER,
1996, p.14). Portanto, o negócio é guerra e paz simultaneamente, ou seja: “Você
tem que competir e cooperar ao mesmo tempo” (NOORDA6 apud NALEBUFF;
BRANDENBURGER, 1996, p.14). Segundo essa visão de negócio, os atores que
interagem com a organização têm papéis importantes no seu desenvolvimento.
Muitas vezes, inclusive, esses atores exercem muitos papéis simultaneamente.
Outro aspecto que diferencia as duas visões de negócio (tradicional e atual), é
o que diz respeito ao relacionamento comercial com os clientes. Nessa nova visão,
segundo Robbins (2000, p. 5), “as necessidades do cliente conduzem os negócios”;
ou seja: a empresa deve “perguntar” aos clientes quais são suas expectativas e
necessidades e, a partir disso, desenvolver seus produtos e serviços.
2.1.3 Os Atores e seus Papéis
Para aprofundar um pouco mais a reflexão sobre os atores que participam do
“jogo dos negócios” será apresentada a concepção de Nalebuff e Brandenburger
(1996). Segundo esses autores, existe um conjunto de quatro atores que se
relacionam com a organização: fregueses (clientes); fornecedores; concorrentes e
complementadores.
Os três primeiros (clientes, fornecedores e concorrentes) dispensam
apresentação, porém, antes de iniciar a análise dos papéis dos atores, é necessário
que entender quem vem a ser o quarto ator: complementador (NALEBUFF;
BRANDENBURGER, 1996).
Complementador é o agente que fornece ou propicia qualquer tipo de produto
ou serviço que complemente o negócio de uma empresa, ou do qual a empresa
dependa para desenvolver seu negócio. Portanto, “Complemento de um produto ou
serviço é qualquer outro produto ou serviço que torne o primeiro mais atraente”
(NALEBUFF; BRANDENBURGER, 1996, p.22). Por exemplo; a Microsoft
(desenvolvedora de softwares) e a Intel (fabricante de microprocessadores) são
empresas complementares, pois o desenvolvimento de softwares mais velozes e
6 Ray Noorda, fundador da companhia NOVELL de software de rede. Noorda é o criador da palavra co-opetição,
que expressa a importância de se competir e cooperar simultaneamente.
23
“poderosos,” não só propicia como também exige a fabricação de hardwares
compatíveis;
A seguir serão analisados os papéis desempenhados por esses quatro atores,
nas suas relações com as organizações que fazem parte dos seus respectivos
universos de atuação e também o inter-relacionamento entre estes atores. É
importante destacar que a análise será feita de maneira global, ou seja: não serão
analisados individualmente os papéis de cada ator, tendo em vista que o objetivo é
destacar as inter-relações que podem propiciar cooperações e alianças entre
organizações e pessoas.
Na visão de Nalebuff e Brandenburger (1996, p.32), o primeiro aspecto que
merece destaque é o fato de que estes atores exercem múltiplos papéis nas
relações de negócio, ou seja: um cliente pode ser também um fornecedor, um
concorrente pode ser também um complementador, um complementador pode ser
um cliente. Exemplo: A Delta Airlines e a American Airlines são concorrentes quando
disputam passageiros, pistas de aterrissagem e portões de embarque, mas são
complementadoras quando encomendam aeronaves da Boeing. O fato de ambas
serem clientes da fabricante de aviões faz com que essa tenha interesse e
necessidade de desenvolver aeronaves cada vez melhores e, além disso, faz com
que os custos do desenvolvimento de novos modelos de aeronaves sejam divididos
entre seus clientes;
Assim sendo, é melhor encontrar alternativas em que ambos (concorrentes)
possam ganhar, essa é a situação chamada: ganha-ganha (NALEBUFF;
BRANDENBURGER, 1996, p.51).
2.1.4 Formação de Alianças Empresariais como Estrat égia de Competitividade das Organizações
Anteriormente foi citado que existem aspectos do relacionamento entre os
atores que participam das relações de negócio, os quais motivam a formação de
alianças estratégicas. A etapa seguinte será analisar como podem ser formadas as
alianças e que benefícios elas podem trazer para as empresas envolvidas. É
importante salientar que o foco desta análise concentra-se nas alianças estratégicas
entre empresas privadas, com fins lucrativos.
24
Antes de iniciar a análise das alianças será feita uma revisão teórica dos
conceitos de estratégia e seus fatores determinantes, bem como, serão abordados
alguns aspectos inerentes à escolha das estratégias por parte das empresas. Mais
adiante, será possível verificar que estes aspectos têm papel importante na escolha
dos parceiros estratégicos e na forma como as relações entre eles são
concretizadas.
2.1.4.1 Estratégia Empresarial: Conceitos e fatores determinantes
Para Mintzberg (2006, p.29), estratégia “é o padrão ou plano que integra as
principais metas, políticas e sequências de ação da organização em um todo coeso”.
Ele afirma que as estratégias “podem ser vistas como declarações prévias para
orientar a ação ou como resultados posteriores de um comportamento real”
(MINTZBERG, 2006, p.30).
Para Hofer e Schendel (1978, p.13), por sua vez, estratégia é "a principal
ligação entre fins e objectivos e políticas funcionais de vários sectores da empresa e
planos operacionais que guiam as actividades diárias".
Destes dois conceitos é possível extrair três elementos que fazem parte da
essência da estratégia:
a) Política empresarial: nesse aspecto a estratégia assume o status de
algo que faz parte da empresa como um todo, assim sendo, a alta
direção da organização tem papel fundamental na sua formulação e no
acompanhamento do atingimento dos objetivos estratégicos;
b) Objetivos e metas: os objetivos podem ser definidos para curto, médio
e longo prazo e, dependendo da sua abrangência e impacto no
desenvolvimento do negócio, podem ser operacionais, táticos ou
estratégicos. Os objetivos estratégicos, segundo Mintzberg (2006,
p.29) são “aqueles que afetam a direção geral e a viabilidade da
entidade”, estes objetivos em geral são de longo prazo;
c) Organização como um todo: as decisões estratégicas, via de regra,
tomadas pela alta direção da empresa, afetam direta ou indiretamente
todos os setores da organização. Assim sendo, é fundamental que haja
integração, cooperação e sinergia interdepartamental para que os
25
objetivos estratégicos sejam atingidos. Além disso, como destacado
nos conceitos acima, esse processo deve contemplar o dia-a-dia da
organização.
Também merece ser mencionado o conceito formulado por Nicolau, no qual a
estratégia “pode ser entendida como a relação existente entre a empresa e o meio
envolvente [...]” (NICOLAU, 2001, p.13). Neste conceito, a autora aborda um
componente muito importante no processo de formulação da estratégia empresarial:
meio envolvente.
O meio envolvente (ou meio ambiente organizacional) é o contexto em que a
empresa existe e realiza suas atividades. Ele influencia a maneira como a empresa
se comporta e, também, é influenciado pelas ações praticadas pela empresa. Assim
sendo, as estratégias adotadas pelas empresas são definidas com base nas suas
relações com o meio envolvente (no passado e no presente) e visam definir como
serão essas relações no futuro (NICOLAU, 2001).
Para cada tipo de ator7 que compõe o meio envolvente de uma empresa,
caberão estratégias diferenciadas de inter-relação e para cada estratégia, haverão
objetivos específicos a serem atingidos.
Outros dois conceitos de estratégia relevantes, por complementarem os
anteriores, são os de Thiertart e Porter. Para Thiertart8 (1984 apud NICOLAU, 2001,
p.05), estratégia “é o conjunto de decisões e ações relativas à escolha dos meios e à
articulação dos recursos com vista a atingir um objetivo”. Observa-se por esse
conceito, que também fazem parte da formulação da estratégia, a definição das
ações a serem executadas pelos diversos departamentos da empresa, bem como
quais são os meios e recursos (financeiros, humanos, tecnológicos) que serão
necessários. O papel dos responsáveis pela formulação da estratégia, nos diversos
níveis hierárquicos da organização, é definir, organizar e assegurar que as ações
sejam executadas conforme planejado e que os recursos estejam disponíveis e
sejam utilizados com o devido propósito.
7 Os atores que compõem o meio envolvente de uma organização são: clientes, fornecedores, concorrentes,
complementadores, órgãos públicos, organizações não governamentais sem fins lucrativos, o meio ambiente propriamente dito e a sociedade em geral, que direta ou indiretamente possuam algum tipo de relação com a organização.
8 THIETART, R. A. La Stratégie d’entreprise . 1984.
26
Porter, por sua vez, enfatiza o caráter competitivo da estratégia. Para ele
“Uma estratégia competitiva efetiva assume uma ação ofensiva ou defensiva de
modo a criar uma posição defensável contra as cinco forças competitivas”
(PORTER, 1986, p.45)9.
Já, para Noleto (2006, p.35), a estratégia é “a arte de planejar operações de
guerra; arte de combinar a união de forças; arte de dirigir um conjunto de
disposições”.
Juntando todos esses conceitos, é possível concluir que a estratégia
competitiva requer o estabelecimento de objetivos, que visam manter ou conquistar
uma posição no mercado, a partir das relações com o meio ambiente e que para
atingir esses objetivos é necessário que seja definido, pela alta direção da empresa,
um conjunto de ações, meios e recursos, que serão coordenados, executados e
utilizados pelos diversos níveis hierárquicos, por meio de um processo de inter-
relacionamento.
Portanto, a formulação da estratégia competitiva da empresa envolve um
conjunto de fatores internos e externos à organização.
Dentre as possíveis alternativas estratégicas destacam-se: a busca de
parcerias; a troca de cooperação e a formação de alianças empresariais. É esse
assunto que será tratado na parte seguinte deste capítulo.
2.1.4.2 Cooperação e Alianças Estratégicas
É importante salientar que existem inúmeras formas, motivos e meios, para
duas ou mais empresas constituírem alianças estratégicas. Naturalmente, não se
pretende esgotar este tema, mas sim, apresentar de forma genérica as razões que
fazem com que a cooperação empresarial se torne cada vez mais necessária.
Também faz parte do escopo deste capítulo identificar alguns tipos de estratégias
que podem ser adotadas a partir da cooperação entre empresas.
Antes de entrar no conteúdo proposto no capítulo, é importante aprofundar o
entendimento sobre cooperação e aliança. Para Dumke; Anazco e Paul (2011), para
haver cooperação um indivíduo deve interagir com o outro, portanto cooperar 9 Para maiores informações sobre as cinco forças competitivas, ver: 3.4.3 O planejamento estratégico em redes
de cooperação empresarial.
27
“envolve o ato de colaborar e interligar-se a este mediante uma espécie de círculo
vicioso, um promovendo o outro, em relação a um objetivo compartilhado [...]"
(DUMKE; ANAZCO; PAUL, 2011, p.49).
Segundo Caron (1997, p. 84), a
cooperação é um instrumento que as empresas, independentes do seu tamanho, têm à disposição para expansão, renovação, conquista de novos mercados, participação com sucesso da competição nacional e internacional, adaptação a mudanças rápidas e constantes.
Para Kotler, Jatusripitak e Maesincee (1997, p.340), aliança é uma “forma
conveniente de [a empresa] penetrar em novos mercados; de obter habilidades,
tecnologia ou produtos, e de dividir custos fixos e recursos”. Para eles, são formas
de alianças: acordos cooperativos; acordos de fornecimento; acordos de
licenciamento e franquia entre outros (KOTLER; JATUSRIPITAK; MAENSINCEE,
1997, p.341).
Aliança, segundo Noleto (2006, p.35), é a “união, pacto, mistura,
aproximação, pacto de amizade e cooperação entre estados, povos ou soberanos
[...]”. As alianças estratégicas, por sua vez, “envolvem a cooperação entre duas ou
mais entidades” (NOLETO, 2006, p.35).
Segundo Linch (1994), a aliança estratégica deve conseguir satisfazer três
critérios, caso contrário ela pode não ser estratégica, nem bem sucedida. Esses
critérios são: obter metas estratégicas; reduzir riscos e aumentar as compensações
da empresa; alavancar recursos preciosos.
Para começar, será feita uma reflexão a respeito dos efeitos das mudanças
tecnológicas – ocorridas a partir da década de 1970 – e a respeito do impacto da
globalização, em ambos os casos, sobre os processos de gestão, produção e
comercialização de produtos e serviços.
A globalização e as novas tecnologias de informação, que compreendem as
tecnologias nas áreas de computação (informática) e das telecomunicações,
promoveram profundas mudanças organizacionais desde o modo de produção e
comercialização dos produtos e serviços, até a forma de gestão das empresas.
Essas mudanças intensificaram o “[...] processo de interdependência e o
28
aprofundamento da integração econômica entre as empresas e as nações [...]”
(CARON, 1997, p.69). Na visão de Nakano10 (1994 apud CARON, 1997, p.69):
A revolução tecnológica/organizacional e a globalização são duas forças motoras que estruturam as transformações e definem as tendências marcantes no novo cenário de desenvolvimento econômico das nações nas próximas décadas. Essas forças exercerão pressão sobre as estruturas produtivas e organizacionais e sem respeitar as fronteiras nacionais irão determinar quais empresas e organizações que irão sobreviver com a intensificação da competição global.
Por sua vez, Castells (2005, p.39) afirma que:
Uma revolução tecnológica concentrada nas tecnologias de informação começou a remodelar a base material da sociedade em ritmo acelerado. Economias por todo o mundo passaram a manter interdependência global apresentando uma nova forma de relação entre a economia, o Estado e a sociedade em um sistema de geometria variável.
Analisando as palavras de Caron (1997), Nakano (1994) e Castells (2005),
pode-se verificar que tanto a globalização como o desenvolvimento tecnológico nas
áreas de telecomunicações, intensificam o inter-relacionamento e a
interdependência entre as empresas. Assim sendo, pode-se concluir que a formação
de parcerias e alianças empresariais – as quais intensificam as relações e
favorecem a interdependência construtiva – passa a ser, no novo cenário mundial,
condição básica de sobrevivência e crescimento das organizações.
Alguns dos elementos, que segundo Costa Campi11 (1989 apud CARON,
1997, p.70), exigem das empresas a formação de alianças são: “Los elevados
gastos com investigacion y desarrollo, la constante inovación de processos y de
productos, y la creciente importancia del capital humano”. Desta forma, as
organizações têm buscado a cooperação estratégica com objetivo de reduzir custos,
aumentar sua competitividade, “aumentar a flexibilidade, a capacidade inovadora, o
desenvolvimento conjunto de projetos de pesquisa, a produção e a gestão
mantendo-se a autonomia das empresas envolvidas no processo” (CARON, 1997,
p.70).
Para Amato Neto (2005, p.17); “As redes estratégicas interorganizacionais
constituem-se, portanto, em uma alternativa quanto à forma de organizar a produção
10 NAKANO, Y. Globalização, competitividade e novas regras do comércio mundial. Revista de Economia
Política , v.14, n.4, out./dez. 1994. 11 COSTA CAMPI, Maria Tereza. La cooperación entre empresas, nueva estratégia competitiva. Economia
Industrial. Ministério de Industria y Energia , Espana, mar./abr. 1989.
29
de bens e/ou serviços e podem ser utilizadas pelas empresas na busca de melhoria
de sua posição competitiva”. O autor destaca a fragilidade das pequenas e médias
empresas, que, segundo ele, têm dificuldade de competir com as grandes
organizações. Essa fragilidade decorre da incapacidade de dominar e gerir todas as
etapas da cadeia de valor, portanto, a solução passa a ser a formação de redes de
cooperação, que proporcionam o surgimento de “organizações virtuais”12, que
possibilitam que os membros participantes da rede reduzam seus custos e dividam
os riscos dos seus negócios, da mesma forma que possibilitam que eles
compartilhem recursos, instalações e competências.
Analisando por outro ângulo, observa-se que além dos aspectos acima
mencionados, existem outros fatores que motivam ou exigem que as pessoas
busquem a cooperação de outras pessoas por meio da formação de alianças. Na
visão de Le Cardinal et al. (1997, apud, DO NASCIMENTO; LABIAK JUNIOR, 2011),
as pessoas buscam a cooperação de outros, pelos seguintes motivos: necessidade;
segurança; facilidade e/ou prazer.
No tocante à necessidade, esses autores apontam alguns possíveis fatores
que tornam necessária a prática cooperativa:
a) O projeto exige a participação de mais de uma pessoa (necessidade
quantitativa);
b) A pessoa não detém todo o conhecimento ou competência necessários
para tocar o projeto sozinho (necessidade qualitativa);
c) Existe um aspecto legal ou contratual que obrigue a participação de
mais de um ator no projeto (necessidade legal);
d) A pessoa depende do fornecimento de materiais ou informações, ou
depende da energia (participação) de outra pessoa para executar o
projeto;
e) A pessoa necessita a presença de outra pessoa (necessidade
psicológica).
12 Organização virtual é uma forma de cooperação entre empresas, que “através das novas tecnologias da
telemática (a internet, por exemplo), têm os seguintes objetivos: 1) alavancar a competitividade dos parceiros desta rede; 2) possibilitar a exploração de novas oportunidades de mercado em âmbito global” (AMATO NETO, 2005, p.18).
30
Com relação às parcerias formadas por questão de segurança, Le Cardinal et
al. (1997, apud, DO NASCIMENTO; LABIAK JUNIOR, 2011), afirmam que a pessoa
busca a cooperação de outra pessoa com o propósito de diminuir o risco de
insucesso do projeto, muito embora, ela saiba que poderia executar o projeto
sozinha.
Com relação ao terceiro fator, a facilidade, segundo Le Cardinal et al. (1997
apud DO NASCIMENTO; LABIAK JUNIOR, 2011), alguns tipos de projetos podem
perfeitamente serem executados individualmente, porém, a pessoa tem consciência
de que buscando a cooperação de outros atores, a execução do projeto será mais
fácil.
Por fim, existem as situações em que é mais agradável interagir com outras
pessoas, do que agir sozinho. Projetos executados de forma cooperativa, por esse
motivo, são projetos onde a cooperação se dá por prazer, e não por nenhum dos
outros motivos citados anteriormente (LE CARDINAL et al., 1997 apud DO
NASCIMENTO; LABIAK JUNIOR, 2011).
Também é importante considerar que o aproveitamento de competências
coletivas, instaladas em complexos geograficamente concentrados (clusters),
favorece a formação de alianças estratégicas que proporcionam vantagens
competitivas, que isoladamente as empresas não teriam (AMATO NETO, 2005,
p.41). Nesse sentido, fatores tais como a disponibilidade de mão-de-obra qualificada
e o acesso às matérias-primas, aumentam a competitividade das empresas e geram
retornos crescentes. Ainda sobre os clusters, Porter13 (2005 apud AMATO NETO,
2005, p.42) afirma que
é possível identificar uma rede de relacionamentos entre companhias e outras entidades importantes à competição, concentradas geograficamente e atuando em um campo específico. Esta rede inclui fornecedores especializados de matérias-primas, equipamentos e serviços, bem como infraestrutura adequada e acesso a canais de distribuição e aos consumidores.
Além do que, em vários clusters estão presentes órgãos do governo,
universidades, serviços de capacitação e qualificação de mão-de-obra, entidades de
classes entre outros.
13 PORTER, M. E. Clusters and the new economics os competitions, Harvard Business Review , p.77-90,
Nov./Dec. 1998.
31
Outra estratégia que vêm sendo adotada, especialmente por grandes
corporações do setor automobilístico, é a formação de redes de fornecimento. Nas
palavras de Vershore e Balestrin (2008, p.92), baseados em Todeva, a formação de
uma rede de fornecimento ocorre na situação
em que um grupo de empresas subcontratadas é coordenado para a execução de atividades complementares de uma empresa líder. O modelo de redes de fornecimento apresenta um relacionamento colaborativo entre a empresa central e suas parceiras. Estabelecem-se entre ambas relações de autonomia e interdependência, com os agentes negociando seus possíveis benefícios na tentativa de maximizar os ganhos que a parceria pode render.
Para Quinn e Hilmer14 (2001 apud BALESTRIN; VERSHORE, 2008, p. 92), os
principais benefícios que a rede de fornecimento pode gerar são:
a) aumento do retorno sobre os recursos utilizados pelas empresas (tanto
a fornecedora como a recebedora do produto/serviço), pela
concentração de investimentos e esforços no que a empresa faz de
melhor (uso das competências individuais);
b) a competência bem utilizada cria barreiras contra o ingresso de novos
concorrentes no mercado. Isso se aplica no caso do fornecedor e do
recebedor do produto ou serviço;
c) a empresa líder (recebedora) se beneficia dos investimentos feitos pelo
fornecedor, incorporando inovações e conhecimentos oriundos deste;
d) em mercado de rápida mutação as redes de fornecimentos reduzem os
riscos do negócio, diminuem o ciclo produtivo e os investimentos e
ainda facilitam a satisfação das exigências dos clientes.
Como foi apresentado no início deste capítulo, o objetivo neste momento foi
mostrar que muitas vezes é necessário e outras vezes é possível formar alianças (de
diversas formas), as quais podem contribuir para melhorar a competitividade das
empresas.
2.2 REDES DE COOPERAÇÃO EMPRESARIAL – CONCEITOS, OBJETIVOS, CARACTERÍSTICAS, TIPOLOGIA, O CAPITAL SOCIAL E O CAPITAL RELACIONAL15
14 QUINN, James Brian; HILMER Frederick G. Essência competitiva e terceirização estratégica. In: MINTEZBEG,
Henry; QUINN, James B. O processo da estratégia . Porto Alegre: Bookman, 2001.
32
2.2.1 Introdução
Conforme citado na contextualização, o desafio de competitividade das
microempresas e empresas de pequeno porte (MPEs) requer que elas encontrem
soluções estratégicas para se manterem no mercado e até mesmo para se
desenvolverem. Essas soluções começam por promover mudanças internas para
corrigir problemas organizacionais e para adequar a empresa às novas exigências
de mercado.
Contudo, essas soluções, em geral, implicam em investimentos, para os quais
nem sempre as MPEs estão preparadas. Sendo assim, as empresas, em especial
as de pequeno porte, tem buscado, na concretização de parcerias, alternativas para
aumentar seu poder de competitividade no mercado onde atuam.
Dentre as diversas formas de parcerias, uma vem se destacando nas últimas
décadas: a formação de Redes de Cooperação Empresarial.
As Redes de Cooperação Empresarial, cujas definições e possíveis
classificações serão apresentadas no transcorrer desta dissertação, em geral,
objetivam fortalecer os seus participantes por meio da realização de ações em
conjunto e do compartilhamento dos ônus decorrentes das ações executadas.
2.2.2 Conceitos
Para facilitar a compreensão do conceito de rede de cooperação empresarial
e por serem estas, pertencentes a uma das categorias de redes, inicialmente serão
apresentados conceitos genéricos de redes e de redes de cooperação, para em
seguida serem apresentados alguns conceitos específicos.
Para Wellman e Berkowitz16 (1988 apud BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008,
p.76), as redes são “arranjos relacionais estruturados de transações entre membros
de um sistema social”.
Segundo Casas (2001, p.7), as redes (na ótica do conhecimento) são:
“processos de comunicação que implicam num balanço entre as similaridades e
15 Extraído do artigo “As Redes de Cooperação Empresarial e o Desenvolvimento Local” (KLOEPPEL et al.,
2009). 16 WELLMAN, Barry; BERKOWITZ, Steven. Social structures : a network approach. Cambridge: Cambridge
University, 1988.
33
diferenças [...] é através desses processos de comunicação social que se dá a
formação e transformação do conhecimento”.
Oliver e Ebers17 (1998, apud BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008, p.77), por
sua vez, definem Rede Empresarial como sendo a “União de empresas com objetivo
de obter soluções coletivas”.
As redes de cooperação são “formas híbridas de regulação das atividades
econômicas, que alcançam um ponto intermediário de equilíbrio entre as
propriedades de mercado e da hierarquia” (WILLIAMSON18, 1985 apud THESING,
2005, p.5).
Para Porter, as redes de cooperação são “um método organizacional de
atividade econômica que utiliza a coordenação e/ou cooperação interfirmas”
(PORTER19, 1998 apud THESING, 2005, p.5).
Especificamente sobre redes de cooperação empresarial, foram destacados
os conceitos a seguir:
a) Balestrin e Verschoore (2008, p.79): “Organizações compostas por um
grupo de empresas formalmente relacionadas, com objetivos comuns,
prazo de existência ilimitado e escopo múltiplo de atuação”.
b) Casson e Cox20 (1997 apud BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008, p.78):
“conjunto de relações de troca entre agentes econômicos”.
Além destes conceitos, João Amato Neto, Michele Pikman e Nelson Russo
Ferreira (1998, p.2) definem redes de empresas como sendo “formas especiais de
‘alianças estratégicas’ entre empresas/organizações”.
2.2.3 Características e Objetivo
Aglutinando-se os elementos apresentados nos conceitos formulados por
Balestrin e Verschoore (2008); Casson e Cox (1997); Amato Neto et al. (1998),
17 OLIVER, Amalya L.; EBERS, Mark. Networking network studies: an analysis of conceptual configurations in the
study of inter-organizational relationship. Organization Studies, v.19, n. 4, p. 549-583, 1998. 18 WILLIAMSON, O. E. The economic Institutions of Capitalism . New York: Free Press, 1985. 19 PORTER, M. E. Clusters and the new economics os competitions, Harvard Business Review , p. 77-90,
Nov./Dec. 1998. 20 CASSON, Mark; COX, Howard. An economic model of inter-firm networks . In: Ebers Mark. The formation of
inter-organization networks. Oxford. Oxford University, 1997.
34
percebe-se que as redes de cooperação têm como característica o fato de serem
formadas por membros (pessoas físicas e jurídicas) que se unem e que por meio
dos processos de comunicação e dos arranjos relacionais, promovem relações de
troca e cooperação mútuas que regulam as atividades econômicas do grupo. Da
mesma forma, é possível constatar que as redes buscam (objetivo) obter soluções
coletivas com vista ao aumento da competitividade.
Os elementos que compõe as características e os objetivos das redes de
cooperação empresarial formam, segundo Vale21 (2007, p.19), o que ela chama de
capital relacional, que é “um novo tipo de ativo, de natureza relacional” presente nas
redes sociais. Esse conceito será abordado mais detalhadamente na continuidade
deste trabalho.
2.2.4 Tipologia das Redes de Cooperação
Diversos autores apresentaram propostas de tipologia para as redes de
cooperação. Nesta parte são apresentadas algumas destas propostas, iniciando
pela de Grandori e Soda22 (1995 apud AMATO NETO; PIKMAN; FERREIRA, 1998).
Eles desenvolveram uma tipologia baseada nos seguintes critérios: tipo de
mecanismos de coordenação utilizados na rede; grau de centralização da rede e
grau de formalização da rede.
A partir destes elementos, Grandori e Soda23 (1995 apud AMATO NETO;
PIKMAN; FERREIRA, 1998, p.19) identificam três tipos de redes: Redes Sociais,
Redes Burocráticas e Redes Proprietárias.
As redes sociais (social networks) têm como principal característica a
informalidade nas relações interempresariais, ou seja: elas não utilizam nenhum tipo
de acordo ou contrato formal, portanto, as “relações sociais é que suportam e
regulam as trocas econômicas” (SACOMENO NETO et al. 2005, p.5). Estas redes
“estão direcionadas para o intercâmbio da chamada “mercadoria social” (prestígio,
21 Gláucia Maria Vasconcelos Vale é autora e professora da PUC Minas, tem mestrado pela Universidade de
Paris I – Panthéon/Sorbonne e doutorado pela UFLA. Possui livros e artigos publicados, no Brasil e no exterior.
22 GRANDORI Anna; SODA Giuseppe. Inter-firm Network: Antecedents, Mechanisms ans Forms. Organization Studies , 1995.
23 GRANDORI Anna; SODA Giuseppe. Inter-firm Network: Antecedents, Mechanisms ans Forms. Organization Studies , 1995.
35
status, mobilidade profissional, etc.)” (NETO; PIKMAN; FERREIRA, 1998, p.2). Esse
tipo de rede subdivide-se em: Redes sociais simétricas e assimétricas.
Redes sociais simétricas são aquelas onde não existe um poder
centralizado, ou seja, os participantes têm a mesma capacidade de influência nas
questões relativas ao grupo.
“São arranjos inter-organizacionais empregados em projetos de caráter mais
exploratório, cujas informações são de alto potencial, porém de valor econômico
desconhecido. São típicos os exemplos dos Polos e Distritos de alta tecnologia,
onde há, via-de-regra, uma intensa troca de informações e de conhecimentos
entre as partes, sendo sua coordenação realizada através de mecanismos
informais” (NETO; PIKMAN; FERREIRA, 1998, p.2).
Por outro lado, as redes sociais assimétricas, também chamadas de
centralizadas, caracterizam-se pela presença de um agente central, que tem por
função primordial coordenar os contratos formais de fornecimento de produtos e/ou
serviços entre as empresa/organizações que participam da rede. É importante
salientar que os contratos existentes neste tipo de rede são somente com objetivo
de fornecimento de produtos e serviços, portanto, as relações entre os participantes
não são formalizadas em contrato. “Frequentemente, essas redes são coordenadas
verticalmente ou apresentam interdependência transacional entre firmas”
(SACOMENO NETO et al., 2005, p.5). Destacam-se dois setores da economia onde
este tipo de arranjo é praticado: construção civil e indústria automobilística.
Outro tipo de rede, as redes burocráticas , caracteriza-se “pela existência de
um contrato formal, que se destina a regular não somente as especificações de
fornecimento (de produtos e serviços), como também a própria organização da rede
e as condições de relacionamento entre seus membros” (NETO; PIKMAN;
FERREIRA, 1998, p.3). Estas também se dividem em simétricas e assimétricas.
São exemplos de redes burocráticas simétricas as associações comerciais,
os cartéis, as federações, e os consórcios. Neste último caso, estão presentes os
mecanismos de coordenação e de divisão do trabalho entre empresas/organizações,
assim como os sistemas de controles para o monitoramento dos desempenhos e
participações dos diversos membros deste consórcio.
Por outro lado, as redes burocráticas assimétricas
36
[...] estão relacionadas às redes de agências, aos acordos de licenciamentos e aos contratos de franquias (“franchising”). As redes de agências podem ser ilustradas como, por exemplo, aquelas destinadas à comercialização de produtos e serviços padronizados, tais como as apólices de seguro. Já o licenciamento tende a envolver algumas cláusulas de natureza organizacional, como é o caso dos serviços de assistência técnica prestados por uma rede de concessionárias de automóveis. Por fim os contratos de franchising, que podem ser considerados a categoria mais completa de rede burocrática, dado que através dela são estabelecidos conjuntos de procedimentos formalizados, de resultados padronizados, de sistemas de contabilidade e de treinamento de pessoal padronizados. Neste sentido é que se entende que os contratos de franchising ultrapassam os limites de um mero acordo comercial, pelo fato de que ao franqueado são impostos todos aqueles padrões citados anteriormente (NETO; PIKMAN; FERREIRA, 1998, p.3).
Finalmente, as redes proprietárias, segundo Grandori e Soda24 (1995 apud
AMATO NETO; PIKMAN; FERREIRA, 1998), são aquelas em que existem contratos
formais, porém estes contratos são de propriedade entre acionistas de empresas.
Podem ser classificadas também em simétricas e assimétricas. O caso mais
conhecido das redes de propriedade simétrica são as joint ventures, geralmente
empregadas na regulação das atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D),
inovação tecnológica e de sistemas de produção de alto conteúdo tecnológico. Já as
redes proprietárias assimétricas são comumente encontradas nas associações do
tipo capital ventures, que relacionam o investidor de um lado e a empresa parceira
de outro, e são encontradas em maior frequência nos setores de tecnologia de
ponta, onde se estabelecem os mecanismos de decisão conjunta e até mesmo de
transferência de tecnologia gerencial.
2.2.5 Capital Social e Capital Relacional
As redes de cooperação são dotadas de um conjunto de recursos tangíveis e
intangíveis, denominados capitais. Dentre estes recursos, dois são de grande
importância para a análise das relações humanas que ocorrem dentro das redes:
Capital Social e Capital Relacional.
A seguir são apresentados os conceitos de Capital Social na visão de alguns
autores:
24 GRANDORI Anna; SODA Giuseppe. Inter-firm Network: Antecedents, Mechanisms ans Forms. Organization
Studies , 1995.
37
a) para Costa e Costa (2005, p.4): “ativo intangível gerado a partir de
relações mantidas entre membros pertencentes a uma determinada
comunidade ou região”;
b) para Coleman25 (1988 apud COSTA; COSTA, 2005, p.6): “[...] a
habilidade de as pessoas trabalharem juntas em grupos e
organizações para atingir objetivos comuns”;
c) para Putnam (2000, p. 177): “[...], diz respeito às características da
organização social, como confiança, normas e sistemas [de
participação cívica], que contribuem para aumentar a eficiência da
sociedade, facilitando as ações coordenadas”.
Resumidamente, o Capital Social é o fruto das relações interpessoais que
ocorrem em um determinado grupo que forma uma rede formal ou informal, física ou
virtual. O Capital Social decorre das relações internas do grupo/rede e depende,
além de outros fatores, do grau de confiança existente entre as pessoas.
Para melhor compreensão do capital social e sua influência no fortalecimento
da rede de cooperação, a seguir será apresentada a visão de Tonini e Macke (2007)
obtida a partir de um estudo de caso realizado pelas autoras.
O estudo de caso foi realizado junto à Associação dos produtores de vinhos
finos do Vale dos Vinhedos (Aprovale). Segundo as autoras, “Pesquisas
demonstram que o desenvolvimento das comunidades está diretamente ligado aos
níveis de capital social e confiança existente entre seus membros [...]” (TONINI;
MACKE, 2007, p.99).
“A confiança promove a cooperação. Quanto mais elevado o nível de
confiança numa comunidade, maior a probabilidade de haver cooperação. E a
própria cooperação gera confiança” (PUTNAM, 2000, p.180).
“[...] a confiança pode ser encarada como condição sine qua non para o
desenvolvimento de uma comunidade como um todo, baseada na cooperação e no
bem-estar coletivo” (TONINI; MACKE, 2007, p.101).
25 COLEMAN, James S. Social capital in the creation of human capital. American Journal of Sociology, 94
(supplement), p.95-120.
38
A confiança a qual as autoras se referem é considerada como confiança
indireta, que “ocorre nos relacionamentos impessoais e pode ser fortalecida a partir
de normas, das quais a principal é a reciprocidade” (TONINI; MACKE, 2007, p.102).
Esse tipo de confiança difere daquela que surge das relações íntimas entre as
pessoas.
As autoras destacam também a importância da honestidade e da estabilidade
do grupo na construção da confiança. Para tanto, se baseiam em Fukuyama (1996,
p.41): “confiança é a expectativa que nasce no seio de uma comunidade de
comportamento estável, honesto e cooperativo, baseado em normas compartilhadas
pelos membros dessa comunidade”.
Segundo Putnam (2000, p.180) “A confiança é um componente básico do
capital social”. O próprio Putnam “chamou de comunidades cívicas aquelas com
maior capital social” (TONINI; MACKE, 2007, p.103).
A pesquisa realizada pelas autoras possibilitou-lhes identificar que a
confiança, no caso da Aprovale, foi gerada pela
necessidade de fortalecer a associação, bem como propiciar benefícios econômicos para a coletividade, fatores principais apontados pelos respondentes [da pesquisa] sobre a participação na associação (TONINI; MACKE 2007, p.107).
Com base nas constatações as autoras formularam as suas conclusões das
quais se destacam:
[...] motivados pela necessidade e a interdependência, a confiança entre os associados foi crescendo e tornando-se recíproca. A confiança entre os membros da Aprovale é total, o que pode ser considerado um fator chave para o sucesso das vinícolas que participam da associação (TONINI; MACKE, 2007, p.109).
A presença de capital social foi identificada principalmente pelas relações dos respondentes com amigos e parentes, pois as ligações existentes entre os associados estão relacionadas às questões profissionais e econômicas, ou seja, aos benefícios para a Aprovale e o grupo (TONINI; MACKE, 2007, p.109).
“[...] a consistência do grupo, a definição de objetivos comuns e a
necessidade de união para alcançá-los” (TONINI; MACKE, 2007, p.109); é o que
realmente fortalece a Aprovale.
Por outro lado, expandindo o conceito de Capital Social, encontra-se o
conceito de Capital Relacional, apresentado por Vale (2007, p.19),
39
O capital relacional representa o conjunto de recursos enraizados (embedded) em redes sociais e de usufruto de seus detentores. Tais Recursos lhes garantem acesso a informações e a outros bens valiosos e geram oportunidades diferenciadas, condicionando a natureza dos empreendimentos que são capazes de implementar. Atores sociais, com conexões que lhes permitam transpor distâncias sociais e estabelecer pontes com outros atores e redes (grupos sociais) distintos, gozarão de condições mais privilegiadas. O capital relacional, em um dado território, é representado pelo conjunto de recursos presentes nas redes – resultantes dos laços, conexões e relacionamentos, nos âmbitos local e externo – de seus empreendedores e empresas.
Da mesma forma que o Capital Social, o Capital Relacional também decorre
das relações interpessoais, o que os diferencia, é que o primeiro expressa,
exclusivamente, as relações internas, enquanto que o segundo expressa também as
conexões externas do grupo, que geram oportunidades diferenciadas e outros
benefícios.
Vale (2007) realizou uma pesquisa junto ao setor moveleiro de Ubá (MG), em
2005/2006. Com base nessa pesquisa a autora conseguiu
demonstrar a importância e a utilidade da proposição sobre capital relacional para o tratamento e a compreensão de questões associadas ao desenvolvimento e à competitividade. Ao longo do processo de transformação e desenvolvimento da aglomeração produtiva de Ubá, foi possível verificar como as redes locais se adensaram; como surgiram e se multiplicaram as conexões externas; a importância das relações pessoais condicionando e afetando a criação das redes empresariais e as repercussões destas nas redes pessoais; a capacidade de inovação e o papel da ação empreendedora rompendo o status quo e afetando a configuração das redes locais; a interação entre estes processos na formação do capital relacional local. (VALE, 2007, p.171).
Assim sendo, segundo Vale (2007, p.20) o capital relacional “em interação
com outros tipos de recursos produtivos presentes, condicionam a evolução do
próprio território e a pujança competitiva de suas empresas”, ou seja: a melhoria da
competitividade das empresas que fazem parte de uma rede de cooperação, pode
ser obtida com o aumento do nível de capital relacional existente entre os membros
da rede, e esses e o meio ambiente.
2.3 REDES DE EMPRESAS DE PEQUENO PORTE: ATUAÇÃO, ORGANIZAÇÃO, PLANEJAMENTO E GESTÃO
Como demonstram pesquisas realizadas pelo Sebrae, em 2007, embora a
taxa de permanência das MPEs no Brasil, após dois anos de atividade, tenha
aumentado de 51% em 2002, para 78% em 2005 (SEBRAE, 2011), isso significa
que neste último ano a taxa de mortalidade era de 22%.
40
Os principais fatores que determinaram a mortalidade das empresas no
Estado do Paraná, segundo relatório de pesquisa do Instituto Vox Populi de agosto
2007 (INSTITUTO VOX POPULI, 2006), foram: Falta de conhecimentos gerenciais
(50%); falta de capital de giro (38%); desconhecimento do mercado (25%); falta de
clientes (25%); concorrência muito forte (25%); recessão econômica (25%);
inadimplência (25%); carga tributária elevada (25%).
Assim sendo, para reduzir a taxa de mortalidade das empresas de pequeno
porte são necessárias ações que reduzam, ou eliminem, os efeitos dos seus fatores
determinantes. Nesse sentido, as redes de cooperação empresarial podem exercer
papel importante, pelo menos em relação a alguns destes fatores.
2.3.1 Formas de Atuação
Cada rede de cooperação empresarial tem seu propósito específico, portanto,
é constituída para executar um conjunto de ações específicas para atingir esses
propósitos. No entanto, é possível destacar alguns tipos de ações que são
praticadas por grande parte das redes de empresas, especialmente as que se
consolidam na forma de associações empresariais e centrais de negócios.
Essas ações, de forma geral, visam contribuir para o fortalecimento das
empresas que participam da rede e, por consequência, da própria rede.
2.3.1.1 Compras em Conjunto
Quantidade significativa de redes de cooperação empresarial oferece aos
membros dos seus grupos a possibilidade de participarem de processos de compras
em conjunto. O processo de compra conjunta consiste na formação de grandes lotes
de pedidos, a partir das necessidades específicas de cada membro do grupo.
Agindo dessa maneira, os gestores da rede (normalmente membros da diretoria
executiva e funcionários da entidade que representa formalmente o grupo) objetivam
reduzir os custos de aquisição de produtos (inclusive para revenda) e serviços, e
aumentar os prazos para pagamentos das compras. Nas palavras de Dumke,
Anazko e Paul (2011, p.199), as compras em conjunto visam “facilitar e aprimorar o
desempenho dos componentes da rede”.
41
Essa prática aumenta o poder de competitividade das empresas do grupo, na
medida em que possibilita que seus produtos e serviços sejam ofertados a preços
compatíveis com os do mercado (concorrência de grande porte), possibilitando obter
margens de lucro mais satisfatórias.
A seguir são apresentados alguns exemplos de benefícios obtidos por
empresas participantes do Programa Centrais de Negócios (SEBRAE/MG, 2011):
a) Rede Farmasul (farmácias de manipulação): aumento médio de 30% no
faturamento das empresas do grupo, entre 2007 e 2009;
b) Rede Coração do Valle (produtores de morango): a compra de insumos
gerou economia de 27% nos custos de produção;
c) Rede Tece Bem (indústrias têxteis): em alguns itens o grupo conseguiu
desconto de 36% com a compra coletiva;
d) Rede Construir (materiais de construção): as sacolas plásticas compradas
individualmente (por empresa) custavam até R$ 80,00 o milheiro. Para os
participantes do grupo, o custo é de R$ 32,00. Com atitudes como esta
uma das empresas teve aumento de 200% no seu faturamento, em quatro
anos.
2.3.1.2 Outras Negociações em Conjunto
Além das compras propriamente ditas, a rede pode realizar negociações
coletivas visando obter vantagens competitivas e benefícios para seus participantes
(SEBRAE, 2011). São comuns negociações para reduzir tarifas bancárias e de
cartões de crédito/débito, para reduzir custos de treinamentos e participações em
eventos (feiras), e, também, para obter benefícios e reduzir custos de contratos de
manutenção e suporte técnico (principalmente informática). A Redemac26 é um
exemplo de rede de cooperação empresarial que conseguiu, por meio do processo
de negociação coletiva, reduzir os custos de prêmios de seguros, na ordem de 10%
a 60%, custos de aquisição de material de expediente, na ordem de 10% a 55%, e
os custos de financiamentos de vendas (entre 10% e 63%). 26 A Redemac é uma rede de lojas de materiais de construção, constituída em 2000, que atua no Estado do Rio
Grande do Sul. Em 2009 esta rede possuía 70 lojas associadas, localizadas em 51municípios, e totalizando 1180 colaboradores. Os dados referentes às reduções de custos são apresentados nas palestras de divulgação da rede, a qual faz parte do programa de Central de Negócios do Sebrae.
42
A seguir são apresentados alguns exemplos de benefícios obtidos por
empresas participantes do Programa Centrais de Negócios (SEBRAE/MG, 2011):
a) Rede Farmasul (farmácias de manipulação): o convênio firmado com uma
transportadora gerou economia de 20% para os associados;
b) Tece Bem (indústrias têxteis): a contratação de assessoria de medicina e
segurança no trabalho trouxe melhoria da qualidade, comodidade e queda
das despesas para o grupo. Além disso, a compra de um espirômetro27
para uso do grupo, reduziu o custo do serviço de espirometria de R$
120,00 para R$10,00.
2.3.1.3 Campanhas de Marketing de Grande Abrangência
Na visão de Mattos, Beltrand e Berté (2002, p.34), as pequenas empresas, de
forma geral, dispõem de poucos recursos para aplicação em campanhas de
marketing (inclusive campanhas publicitárias) que tenham grande abrangência
(penetração no mercado), e/ou que gerem grande impacto comercial. Essas
campanhas, normalmente, requerem a disponibilização de grandes somas de
recursos financeiros. Assim sendo, a pequena empresa se limita a promover
campanhas de marketing modestas, as quais nem sempre são suficientes para
aumentar sua participação no mercado e, por consequência, aumentar suas vendas.
Para reverter esse quadro, as pequenas empresas podem compartilhar os custos de
campanhas de marketing de maior impacto mercadológico, através da sua rede de
cooperação (SEBRAE, 2011).
Segundo Woitchunas (2010, p.19), “ao integrar uma Rede de Cooperação a
empresa registra os seguintes ganhos em escala: acúmulo de capital social;
marketing compartilhado [...] e redução de custos”. Exemplo disso, é a Rede Tece
Bem, da região de Guaranésia (MG), formada por empresas do setor de tecelagem
que participam do Programa Centrais de Negócios (SEBRAE/MG, 2011). Outro
exemplo é a Rede Forte de Francisco Beltrão (PR) que também faz suas promoções
e tabloides em conjunto.
27 Segundo o dicionário Michaellis, espirômetro é o instrumento com que se mede a quantidade de ar inspirada
ou expirada em cada respiração;
43
Para se ter uma ideia da capacidade de investimentos em marketing, que
uma rede de negócios de porte considerável pode ter, a seguir é apresentado o caso
da RedeFort.
Conforme demonstrado na figura 1, a Redefort aumentou consideravelmente
seus investimentos anuais em marketing, passando de 120 mil reais por ano em
2002, para 802 mil reais em 2.008.
FIGURA 01 - EVOLUÇÃO DOS INVESTIMENTOS EM MARKETING FEITOS PELA REDEFORT NO PERÍODO 2002 A 2008
MARKETING ANUAL - R$ MIL
120
264345
587656
796 802
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
FONTE: Sebrae (2011)
2.3.1.4 Utilização da mesma marca (identidade) por todos os participantes da Rede
Embora não seja uma regra geral, algumas redes de cooperação empresarial
optam por adotar uma “marca única”, que deve ser utilizada por todas as empresas
participantes do grupo. Essa prática faz com que cada empresário tenha que “abrir
mão” da sua própria marca (normalmente utilizada como nome de fantasia da
empresa). Muito embora isso acarrete na despersonalização de cada empresa, por
outro lado, facilita a consolidação da marca no mercado.
Segundo Dumke, Anazko e Paul (2011, p.103), o fortalecimento da marca da
rede “é um decorrente lógico do bom desempenho da CN28 e tem a ver com a
publicidade que a marca do grupo ostenta em seu mercado. Uma marca forte,
sedimentada é sinônimo de confiabilidade, variedade, qualidade e bons preços”.
28 Dumke, Anazko e Paul se referem em seu livro à Central de Negócios (CN) que, segundo eles, é uma forma
de rede de negócios.
44
A seguir são apresentados alguns exemplos de uso da marca própria,
praticados por empresas participantes do Programa Centrais de Negócios
(SEBRAE/MG, 2011):
a) “Toque Brasil”. Essa foi a marca (identidade) que um grupo de
fabricantes de lingeries do sul de Minas Gerais passou a utilizar após
formarem sua Central de Negócios;
b) Em Guanhães, quatorze proprietários de supermercado se uniram e
formaram uma associação, batizada de Rede ViaReal;
c) Também no sul de Minas Gerais, surgiu a Rede Construai, formada por
proprietários do ramo de comércio de materiais de construção
2.3.1.5 Padronização de ambientes, fachadas, material impresso,
produtos/serviços e métodos/procedimentos
Muitas redes estabelecem diversos padrões que devem ser seguidos pelos
membros do grupo. O que é padronizado depende das características específicas de
cada rede, sendo que são muito comuns as padronizações dos pontos comerciais e
suas fachadas; dos materiais impressos utilizados; de uniformes dos colaboradores;
de métodos e procedimentos de trabalho/produção e de produtos e serviços.
Padronizações de ambientes, fachadas, impressos e dos produtos e serviços
ofertados visam, principalmente, consolidar a imagem da rede no mercado
(SEBRAE, 2011). Por sua vez, a criação de padrões de trabalho (métodos e
procedimentos, inclusive de produção) visa racionalizar e reduzir os custos dos
processos, além de contribuir para a consolidação da imagem da rede.
Exemplo disso é o da Rede Sergifarma (Associação Sergipana de
Farmácias) que, segundo Dumke, Anazko e Paul (2011, p. 217), padronizou o layout
externo das lojas e o uniforme dos funcionários.
2.3.1.6 Criação do cartão de crédito da marca própria (Cartão Fidelidade)
Normalmente as administradoras exigem um volume mínimo de vendas a
prazo, para que a empresa possa disponibilizar aos clientes o cartão de crédito com
sua marca. Essa exigência impossibilita que muitas pequenas empresas tenham seu
próprio cartão. Através da rede de cooperação, somando o volume de vendas dos
45
participantes, é possível cumprir a exigência da administradora de cartões e,
portanto, criar o cartão de crédito com a marca da rede. O cartão de crédito próprio,
além dos benefícios que todo cartão oferece (tanto para o cliente, como para o
comerciante/prestador do serviço), também serve como instrumento de marketing –
na medida em que a marca está sempre visível ao consumidor – e como instrumento
de estímulo ao consumo – na medida em que o pagamento da fatura mensal,
normalmente exige que o cliente se dirija ao próprio estabelecimento fornecedor do
cartão.
Um exemplo de utilização do cartão de crédito próprio é o da Redemac, rede
de materiais de construção que atua no Rio Grande do Sul e faz parte do Programa
Central de Negócios (SEBRAE, 2011).
2.3.1.7 Comercialização de produtos da marca própria
Dependendo do ramo de atuação, a rede de cooperação pode optar por
comercializar produtos com a sua marca. Contudo, para as pequenas empresas, a
formação da marca própria é uma das dificuldades enfrentadas (MATTOS;
BELTRAND; BERTÉ, 2002, p.34).
A venda de produtos da marca própria traz pelo menos dois grandes
benefícios para a rede e seus participantes. Por um lado, serve como instrumento de
marketing – na medida em que o nome da rede está sendo divulgado nas
embalagens dos produtos. Por outro, essa prática possibilita a obtenção de
margens de lucro maiores do que na venda dos outros produtos, tendo em vista que
ela reduz o número de empresas que compõem a cadeia de
produção/comercialização desses produtos (SEBRAE, 2011).
A seguir são apresentados alguns exemplos praticados por empresas
participantes do Programa Centrais de Negócios (SEBRAE/MG, 2011):
a) A Rede Farmasul (de Varginha/MG) lançou um kit de produtos de beleza
exclusivo, elaborado com as famosas águas termais da região. A marca
“Águas de Minas” é própria da rede;
b) O grupo de empresas da Rede Tece Bem já produz e comercializa
alguns produtos próprios; tais como: pano de chão e pano de prato.
É possível verificar pela figura 2, que a prática de ações coletivas contribui
para o aumento do faturamento das empresas.
46
FIGURA 02 - EVOLUÇÃO NAS VENDAS DA REDEMAC NO PERÍODO 2002 A 2008
Volume anual de vendas
2.154.829,206.415.273,37
12.959.059,7416.541.531,15
24.043.077,75
100.262.985,39
51.869.321,01
0,00
20.000.000,00
40.000.000,00
60.000.000,00
80.000.000,00
100.000.000,00
120.000.000,00
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
FONTE: Sebrae (2011)
2.3.2 Organização das Atividades
Como em qualquer tipo de organização, seja empresarial ou não, com fins
lucrativos ou não, é necessário que se estabeleçam regras de funcionamento, as
quais irão nortear o comportamento e as atitudes das pessoas envolvidas, bem
como, especificar os objetivos e as ações que se pretende praticar. As regras podem
ser definidas e mantidas de maneira informal, ou podem ser formalizadas em
instrumentos específicos para esse fim. De forma geral, pode-se dizer que a
informalidade deste processo cabe para “organizações” temporárias (com
expectativa de curto-prazo de duração) e que envolvam poucas pessoas e/ou
pessoas que estejam muito próximas sob o aspecto relacional. Contudo, para
organizações associativas entre empresas, cujo propósito seja praticar ações de
interesse comum, num contexto de interesses particulares e cujo número de
participantes, em certos casos, não pode ser muito reduzido, sob pena de que a
organização não atinja os objetivos propostos, torna-se necessário que as regras
sejam formalizadas.
No caso das redes de cooperação empresarial, mais especificamente redes
de negócios, dois instrumentos são necessários e fundamentais para o processo de
gestão: Estatuto Social e Regimento Interno.
O Estatuto Social é o instrumento que especifica, dentre outras coisas: a
denominação social (natureza jurídica da entidade); os objetivos sociais; o prazo de
47
duração da entidade; a estrutura organizacional (organograma) e o local da sede da
entidade. Além disso, o estatuto especifica a quem se destina a respectiva entidade
e também pode definir os direitos e deveres dos associados. Para ampliar a
compreensão deste assunto, no anexo 1 é apresentado um modelo de estatuto e a
seguir é apresentada a definição de Estatuto Social
Designa a posição que um indivíduo ou grupo ocupa num dado sistema social. Esta posição determina direitos, deveres e expectativas de acção recíprocas, e circunscreve a natureza e a extensão das relações que um indivíduo pode estabelecer com indivíduos do mesmo estatuto e de estatutos diferentes. O funcionamento das sociedades e dos grupos depende, em grande medida, da existência de modelos de comportamento bem definidos e de relações sociais estruturadas entre os indivíduos e os grupos. Deste modo, a um dado estatuto social tende a corresponder um conjunto relativamente fixo de comportamentos que se pode esperar de um indivíduo em determinada situação e da sociedade relativamente a ele. Estas expectativas de comportamento são, em geral, designadas por papel. O papel representa o aspecto dinâmico de um estatuto (INFOPEDIA, 2011).
Por sua vez, o Regimento Interno “é um conjunto de regras estabelecidas por
um grupo para regulamentar o seu funcionamento. Podendo ser usado em diversas
atividades, nos mais variados campos, seja do Poder Público, seja na iniciativa
privada” (REGIMENTO INTERNO, 2011). O Regimento Interno é um instrumento
que complementa o Estatuto Social e, ambos, fazem parte do processo de
organização da rede de cooperação empresarial29. No anexo 2 é apresentado um
modelo de Regimento Interno aplicável a uma entidade associativa.
Também fazem parte do processo de organização interna de uma rede de
cooperação empresarial, o sistema de normas e procedimentos administrativos e
operacionais e o Código de Ética.
O Código de Ética “aborda as questões éticas e morais da interação entre os
participantes da rede através da explicitação do comportamento esperado de cada
empresa” (ANTUNES; BALESTRIN; VERSCHOORE, 2010, p.24).
Contudo, há que se destacar que a organização da entidade associativa não
se resume na elaboração e aplicação dos instrumentos acima apresentados. Outro
aspecto relevante neste processo é a definição da Estrutura Organizacional
(organograma).
29 É importante destacar que não existe obrigatoriedade de uso dos dois instrumentos.
48
Muito embora parte desta estrutura já seja definida e apresentada no Estatuto
Social (vide modelo de estatuto no anexo 1), é comum (e de certa forma
recomendável) que o Estatuto Social não limite as possibilidades de escolha do
organograma interno mais adequado às necessidades e conveniências operacionais
e estratégicas da rede de cooperação. Segundo Antunes, Balestrin e Verschoore
(2010, p.71), “A estrutura para a gestão é um dos principais fatores responsáveis
para que a rede de cooperação consiga alcançar os resultados desejados”, pois ela
facilita o processo de envolvimento e geração de resultados às empresas
associadas.
Existem muitas alternativas de Estrutura Organizacional que podem ser
adotadas pelas redes de cooperação empresarial. Cabe aos participantes da rede
definirem qual é a melhor composição para sua respectiva entidade.
Independentemente do formato e da composição (áreas, setores,
departamentos) que a estrutura organizacional venha a possuir, ela deve ser capaz
de garantir o funcionamento da administração da rede. Nesse sentido, Antunes,
Balestrin e Verschoore (2010, p.72) destacam dois aspectos importantes que devem
ser considerados na definição da estrutura organizacional: facilidades/instalações e
financiabilidade da rede.
No aspecto “facilidades/instalações” a estrutura organizacional deve
contemplar os elementos que fazem parte da funcionalidade da rede: escritório
(sede); os funcionários e gestores; os recursos que estarão disponíveis (site da rede,
acesso a internet, sistema de gestão interna, intranet), bem como se haverá ou não
centros de coleta e distribuição de mercadorias. Por outro lado, a “financiabilidade”
diz respeito à capacidade de geração de recursos para a rede, a qual também deve
ser contemplada na definição da estrutura.
Assim sendo, esses autores apresentam um esquema que possibilita
visualizar os componentes que devem ser levados em conta na definição da
estrutura organizacional (vide figura 3) (ANTUNES; BALESTRIN; VERSCHOORE;
2010, p.72).
49
FIGURA 03 - ELEMENTOS DO CRITÉRIO ESTRUTURA
FONTE: Antunes, Balestrin e Verschoore (2010, p.72), adaptado de Bortolaso (2009)30.
A seguir é apresentada a estrutura funcional de uma rede de cooperação
empresarial, que se tornou ‘case’ de sucesso no Rio Grande do Sul.
Trata-se da Rede de Materiais de Construção (MACSUL), fundada em 2004,
na cidade de Pelotas, com a participação de 11 empresas. Atualmente a rede é
composta por 20 empresas localizadas em diversas cidades gaúchas (MACSUL,
2011).
A estrutura organizacional da MACSUL (2011)
se compõe de quatro equipes: marketing, expansão, inovação e negociação, sendo, cada uma delas, formada por um grupo de associados da rede com responsabilidades nas respectivas áreas. Assim: à equipe de expansão, cabe a prospecção de novos associados ‘comprometidos com os objetivos da rede’; à equipe de marketing, são afetas as tarefas de ‘lançar a rede e planejar ações de marketing compartilhado’; a equipe de inovação dedica-se à pesquisa de ‘novas ferramentas de gestão, treinamento, tecnologias e troca de informações’; a equipe de negociação, por fim, se preocupa em ‘buscar parcerias lucrativas para ambos os lados (fornecedor e associado), com maior volume de compras e propostas mais atrativas (DUMKE; ANAZCO; PAUL, 2011, p.16-17).
Analisando a estrutura organizacional da MACSUL, pode-se identificar
claramente os dois componentes propostos por Antunes, Balestrin e Verschoore 30 BORTOLASO, I. V. Proposta de Construção de um Modelo de Referência para a Avaliação de Redes de
Cooperação Empresariais. Dissertação (Mestrado) – UNISINOS, São Leopoldo, 2009.
Estrutura da rede
Financiabilidade da rede
Facilidades/ Instalações
Arrecadação de recursos de terceiros
Ações que gerem renda à rede
Priorização de fornecedores
parceiros
Jóias e mensalidades
Escritório
Centro de Distribuição
Funcionários e gestores
Recursos (site, intranet, área
restrita)
50
(2010). O componente “financiabilidade” faz parte das ações das equipes de
expansão, marketing e negociação; enquanto que o componente
“facilidades/instalações” é contemplado pela equipe de inovação, pela central de
recebimento de produtos promocionais e pela composição do quadro de
colaboradores.
2.3.3 O Planejamento Estratégico em Redes de Cooper ação Empresarial
Este capítulo aborda os aspectos da elaboração do planejamento estratégico
em redes de cooperação empresarial. Segundo Woitchunas et al. (2010), o
planejamento é importante porque auxilia na tomada de decisões mais acertadas e
com menor grau de risco.
De forma geral, pode-se dizer que existem duas formas de planejamento:
informal e formal. O planejamento informal, segundo Steiner e Miner (1981, p.100),
Geralmente, é obra de uma só pessoa. Pode ou não resultar num conjunto de planos por escrito - mas, muitas vezes, não resulta. Geralmente tem um horizonte temporal relativamente curto e um tempo de reação relativamente curto. Baseia-se na experiência passada, no "palpite", no julgamento e na reflexão de um administrador.
O planejamento formal, por sua vez, consiste em:
estabelecer com antecedência as ações a serem executadas, estimar os recursos a serem empregados e definir as correspondentes atribuições de responsabilidade em relação a um período futuro determinado, para que sejam alcançados satisfatoriamente os objetivos porventura fixados para uma empresa e suas diversas unidades (SANVICENTE; SANTOS, 1979, p.16).
Na visão de Castor e Suga31 (1988 apud WOITCHUNAS, 2010, p.73), o
planejamento formal é o "conjunto de processos, compostos por técnicas e métodos
de análise, escolha de objetivos e previsão de futuro em uma dada organização com
avaliações periódicas".
Considerando as definições acima apresentadas, pode-se concluir que o
planejamento formal seja o mais indicado para as redes de cooperação empresarial.
Aprofundando mais a análise, percebe-se que existem outras formas de
classificação de planejamento, sendo a mais clássica aquela que separa o
planejamento em estratégico, tático e operacional. Contudo, como o objetivo deste
31 CASTOR, B.Y.J.; SUGA, N. Planejamento e ação planejada: o difícil binômio. Revista Brasileira de
Administração Pública, Rio de janeiro, 1988.
51
subitem é analisar o papel do planejamento estratégico no processo de gestão das
redes de cooperação empresarial, é nele que serão concentradas as atenções.
Inicialmente, serão analisadas algumas definições de planejamento
estratégico.
Segundo Steiner e Miner (1981, p.32):
O planejamento estratégico proporciona uma estrutura unificada através da qual os gestores podem tratar os principais problemas da empresa, identificar mais facilmente novas oportunidades, avaliar as forças que podem ser potencializadas e as fraquezas que devem ser corrigidas.
Para Oliveira (1992, p.62), o “Planejamento Estratégico é um processo
gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela
empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o
seu ambiente”. Esse autor complementa sua visão destacando que o planejamento
estratégico:
[...] relaciona-se com objetivos de longo prazo, e com maneiras e ações para como alcançá-los. [...] é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto á formulação de objetivos quanto à seleção das estratégias empresariais a serem seguidas para a consecução destes objetivos, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada (Oliveira, 1992, p.62).
Pelas definições apresentadas é possível identificar algumas características
do planejamento estratégico:
a) os objetivos e as ações devem ser estratégicos e de longo prazo;
b) é de responsabilidade dos gestores (alta administração) da empresa;
c) requer análise do ambiente interno e externo.
Os objetivos estratégicos, segundo Mintzberg (2006, p.29), são “aqueles que
afetam a direção geral e a viabilidade da entidade”. Em geral esses objetivos e as
ações que devem ser praticadas para atingi-los são de longo prazo de duração, uma
vez que objetivam a sustentabilidade da organização. Pelo mesmo motivo
(sustentabilidade da entidade) a definição destes objetivos em geral é feita pela alta
administração da organização, em que pese, atualmente seja comum a participação
de colaboradores de diversos níveis hierárquicos na elaboração do planejamento
estratégico.
Outra característica do planejamento estratégico, conforme destacado
anteriormente, diz respeito à necessidade de análise do ambiente interno e externo
52
à organização. Segundo Wright; Kroll e Parnell (2000), a avaliação das
oportunidades e ameaças do ambiente externo, assim como a avaliação dos pontos
fortes e fracos da empresa (ambiente interno) são essenciais para a formulação de
estratégias
Tendo em vista o grau de importância da análise ambiental para a definição
da estratégia a ser adotada (e por consequência elaboração do planejamento
estratégico), a seguir é feita uma análise mais detalhada deste assunto.
Inicialmente é importante entender o que vem a ser ambiente interno e
externo. Como o próprio nome diz; ambiente interno é o que diz respeito aos
aspectos internos da organização. Dentre eles, estão os recursos disponíveis
(humanos, tecnológicos, físicos), as atitudes praticadas, as políticas adotadas pela
empresa, os sistemas de informações, a marca da empresa (WRIGHT; KROLL;
PARNELL, 2000).
Em cada organização, seja uma empresa ou uma rede de cooperação
empresarial, os aspectos internos possuem particularidades que os definem como
pontos fortes ou pontos fracos da respectiva organização. O processo de análise do
ambiente interno de uma empresa objetiva identificar os pontos fortes e fracos e
atribuir-lhes o devido tratamento.
Assim sendo, segundo Oliveira (1992, p.63-64), o planejamento estratégico
de uma organização, objetiva:
Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes”, os quais se constituem em fatores de diferenciação da organização, fatores esses que lhe conferem vantagens operacionais em relação às outras organizações do mesmo ambiente empresarial. [...] Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos” (situação inadequada), os quais lhe conferem desvantagens operacionais.
Como pode ser verificado nas observações de Oliveira (1992), os aspectos
internos da organização são variáveis controláveis, ou seja: a própria organização
possui grande poder para manipulá-los, conforme sua necessidade e conveniência.
Por outro lado, o ambiente externo diz respeito a tudo aquilo que esteja fora da
empresa. Esse ambiente, segundo Wright, Kroll e Parnell (2000, p.48), divide-se em:
macroambiente e setor em que a empresa opera.
O macroambiente é o ambiente que influencia a organização através de
forças político-legais, forças econômicas, forças tecnológicas e forças sociais. Todas
53
essas forças podem agir de maneira favorável ou desfavorável à organização,
constituindo-se em oportunidades ou ameaças que o ambiente apresenta.
As forças político-legais são aquelas que decorrem de ações praticadas pelas
esferas governamentais, tais como: política de importação/exportação; políticas
ambientais; legislações tributária e trabalhista; legislação antitruste; acordos e
relações diplomáticas entre países; código de defesa do consumidor, exemplo:
quando o governo de determinado país impõe leis que limitam significativamente a
importação de determinado produto, ele está protegendo as empresas daquele
setor, o que gera a oportunidade para que essas empresas explorem o mercado
interno, sem a concorrência de empresas de outros países.
As forças econômicas são aquelas relacionadas com fatores econômicos
locais e internacionais. Alguns dos principais fatores econômicos que impulsionam
ou restringem a economia e, por consequência, favorecem ou desfavorecem o
desenvolvimento das organizações, são: Produto Interno Bruto; taxas de juros e de
inflação; valor do dólar. Exemplo: para uma empresa que depende da importação de
matérias-primas, quanto menos valorizado estiver o dólar (em relação à moeda
local) melhor, pois desta forma o custo da aquisição destas matérias-primas será
menor (em valor nominal da moeda local). Assim sendo, a empresa poderá reduzir
seus custos de produção e por consequência diminuir o preço de venda do produto -
situação que gera uma oportunidade para ampliar seus negócios - e/ou aumentar
suas margens de lucro.
As mudanças tecnológicas incluem melhorias e inovações científicas que
oferecem oportunidades ou ameaças para as empresas. Se por um lado, o setor
industrial, os bancos e o comércio varejista se beneficiaram com os avanços
tecnológicos nas áreas de computação e telecomunicações – realizando suas
tarefas com maior agilidade, a custos mais baixos e aumentando a satisfação dos
seus clientes – por outro lado,
a substituição dos tubos a vácuo pelos transistores, das locomotivas a vapor pelos motores elétricos ou a diesel, das canetas-tinteiro pelas do tipo ballpoint, dos aviões a propulsão pelos jatos, e da máquina de escrever pelos processadores de texto de computadores (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000, p.54),
54
constituiu-se numa ameaça que exigiu significativa adaptação das empresas que
produziam/comercializavam os produtos que foram substituídos. Sem contar com o
fato de que muitas dessas empresas deixaram de existir.
As forças sociais, por sua vez, segundo Wright, Kroll e Parnell (2000, p.55):
Incluem tradições, valores, tendências sociais e expectativas que uma sociedade tem em relação às empresas. As tradições, por exemplo, afetam práticas sociais que duram décadas ou até mesmo séculos. Por exemplo, a comemoração do Natal em muitos países do Hemisfério Ocidental oferece significativas oportunidades financeiras para empresas de cartões, para vendedores de brinquedos, para empresas processadoras de peru, para plantadores de árvores, para empresas que vendem por mala direta e outras empresas relacionadas.
Para maior compreensão deste assunto, ver o quadro 1.
QUADRO 01 - EXEMPLO DE OUTRAS FORÇAS MACROAMBIENTAIS Forças político-
econômicas Forças sociais Forças econômicas Formas tecnológicas
Leis tributárias Atitudes em relação à inovação de produção, estilos de vida, carreiras e ativismo dos consumidores
Fornecimento de dinheiro
Gastos em pesquisas e desenvolvimento (do governo e do setor)
Regulamentações de comércio internacional
Preocupação com a qualidade de vida Política monetária
Enfoque em gastos com pesquisas e desenvolvimento
Regulamentações de empréstimos a consumidores
Expectativas de vida Taxa de desemprego Taxa de introdução de novos produtos
Leis de proteção ambiental
Expectativas em relação ao local de trabalho Custos com energia Automação
Sanção de regulamentações antitruste
Mudança na presença de mulheres na força de trabalho
Renda pessoal disponível Robótica
Leis de contratação, demissão, promoção e pagamento
Taxas de nascimento Estágio do ciclo econômico
Controles de preços/salários Alterações populacionais
FONTE: Wright, Kroll e Parnell (2000, p.58)
Também faz parte do ambiente externo, o ambiente onde a empresa atua.
Esse ambiente diz respeito às relações da organização com seus fornecedores,
clientes e concorrentes. Esses “atores” exercem um conjunto de cinco forças sobre a
organização. A seguir são listadas essas cinco forças, segundo Porter (1986), as
quais são explicadas por Wright, Kroll e Parnell (2000, p.60):
a) Ameaça de novos concorrentes que ingressam no setor: quanto maior
for a possibilidade de “entrada” de novos concorrentes, maior será a
ameaça para as empresas que atuam naquele setor. A existência de
legislação restritiva; o elevado valor de investimento inicial, a exigência
55
de tecnologia de ponta e a dificuldade para sair do mercado, caso o
projeto não seja bem sucedido (p.ex.: por força contratual); são alguns
fatores que limitam o ingresso de novas empresas em determinado
segmento de mercado, o que por consequência reduz a ameaça para
as empresas pré-existentes;
b) Intensidade da rivalidade entre os concorrentes: num mercado onde os
concorrentes agem com base na “visão tradicional de negócio” (vide
subitem 3.1.2), a ameaça torna-se frequente e intensa, pois cada
empresa se preocupa acintosamente em eliminar seus concorrentes.
Por outro lado, a prática concorrencial com base na “visão atual de
negócio” (vide subitem 3.1.3), reduz a ameaça imposta pela
concorrência;
c) Ameaças de produtos ou serviços substitutos: quanto menor a
possibilidade de surgirem produtos ou serviços substitutos aos que já
existem, menor será a ameaça para as empresas que atuam naquele
segmento de mercado;
d) Poder de barganha dos compradores: segmentos de mercado no qual
o cliente dispõe de grande variedade de oferta, ou dispõe de
produtos/serviços substitutos, em geral, são altamente competitivos, o
que confere elevado poder de barganha aos compradores. Da mesma
forma, isso ocorre (elevado poder de barganha) quando o consumidor
“enxerga” o produto/serviço como sendo supérfluo, ou quando o cliente
representa parte significativa do volume de vendas da empresa, ou,
ainda, trata-se de uma empresa de grande porte;
e) Poder de barganha dos fornecedores: Nos segmentos onde existem
poucos fornecedores e/ou, os principais fornecedores são empresas de
grande porte, normalmente, o poder de barganha “está nas mãos”
desses fornecedores, o que também se constitui em ameaça para a
empresa compradora.
Seguindo o raciocínio de Oliveira (1992, p.64), na elaboração do
planejamento estratégico é fundamental que se conheçam as oportunidades e as
ameaças externas. É importante destacar que o ambiente externo é incontrolável
pela empresa, ou seja: não cabe a ela definir como esse ambiente deve se
56
comportar; contudo, cabe à empresa aproveitar da melhor forma possível as
oportunidades, bem como reduzir ou neutralizar os efeitos das ameaças, mediante
ações planejadas.
O conjunto das análises feitas no ambiente interno e no externo à
organização é conhecido como “análise SWOT” 32, cuja sigla corresponde à
(WRIGTH; KROLL; PANELL, 2000):
a) Strenghts: Pontos fortes da empresa;
b) Weaknesses: Pontos fracos da empresa;
c) Opportunities: Oportunidades que se apresentam no ambiente externo;
d) Threats: Ameaças provenientes do ambiente externo.
Para ilustrar este conteúdo, no anexo 3 é apresentado o planejamento
estratégico realizado pela Rede Datawork, para o período 2010 - 2012.
2.3.4 Processo de Gestão da Rede de Cooperação Inte rorganizacional
Nos subitens anteriores (3.4.2 e 3.4.3), foram vistos alguns elementos que
fazem parte do processo de gestão da rede de cooperação: Estatuto Social;
Regimento Interno; Organograma; Sistema de Normas e Procedimentos e
Planejamento Estratégico. Contudo, pode-se dizer que esses elementos, na
realidade, servem para auxiliar e nortear a gestão propriamente dita, pois esta
abrange um conjunto maior e mais abrangente de ferramentas, atitudes,
comportamentos e ações, os quais serão abordados neste subitem.
O primeiro aspecto que merece destaque é o fato de que o processo de
gestão de uma rede de cooperação empresarial é semelhante ao de uma empresa
independente. Contudo, é bom lembrar que as redes de cooperação
interorganizacionais possuem particularidades – que às diferenciam das
32 “A Análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada pelas empresas como parte do plano de
marketing ou do plano de negócios. O termo SWOT vem do inglês e representa as iniciais das palavras Strength (força), Weakness (fraqueza), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). A idéia central da análise SWOT é avaliar os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças da organização e do mercado onde ela está atuando. Sua importância no apoio à formulação de estratégias deriva de sua capacidade de promover um confronto entre as variáveis externas e internas, facilitando a geração de alternativas de escolhas estratégicas, bem como de possíveis linhas de ação” (TULESKI, 2011).
57
organizações independentes – que fazem com que o seu processo de gestão seja
um tanto diferente do que é praticado naquelas organizações.
Essa diferença diz respeito a alguns fatores presentes nas redes de
cooperação que, segundo Antunes, Balestrin e Verschoore (2010, p.21), são
“essenciais para tratar os temas diretamente ligados à cooperação entre empresas
que constituem a rede”. Esses fatores são: a necessidade de coordenação de
membros interdependentes; a necessidade de realização de controles das práticas
compartilhadas entre os membros do grupo e a exigência de avaliação de resultados
coletivos.
Resumidamente: a gestão de redes cooperativas envolve os mesmos fatores
que a gestão de uma empresa independente, com o agravante de que nelas o
gestor deve se preocupar, também, com a conciliação dos interesses individuais de
cada participante do grupo, os quais possuem direitos iguais e objetivos coletivos
comuns, porém, não necessariamente, objetivos pessoais iguais.
Esse tipo de situação pode gerar conflitos de interesse. Segundo Morgan
(1996, p. 160),
o conflito sempre estará presente nas organizações. O conflito pode ser pessoal, interpessoal ou entre grupos rivais e coalizões. Pode ser construído dentro das estruturas organizacionais, nos papéis, nas atitudes e nos estereótipos, ou surgir em função de recursos escassos. Pode ser explícito ou implícito. Qualquer que seja a razão e qualquer que seja a forma que assuma, a sua origem reside em algum tipo de divergência de interesses percebidos ou reais.
Desta forma, a “administração de conflitos” também faz parte da gestão das
redes de cooperação e ela será conduzida de acordo com a governança do
processo.
Segundo o dicionário Oxford (2011), governança é “a ação ou forma de
governar”, o que corresponde a gerir todos os fatores inerentes ao processo,
incluindo, a gestão de pessoas e de seus interesses.
Nesse sentido, Dumke, Anazco e Paul (2011, p.82) destacam dois
componentes da governança de redes de cooperação: endomarketing e
benchmarking.
Segundo esses autores, o processo de endomarketing corresponde ao “rol de
estratégias destinadas a avaliar, mensurar e melhorar as ações internas da
58
organização – administrativa, financeira, de recursos humanos, de produção, etc.”
(DUMKE; ANAZCO; PAUL, 2011, p. 82).
Especificamente sob o aspecto dos recursos humanos, fazem parte do
endomarketing, segundo Dumke, Anazko e Paul (2011):
a) O conhecimento das características, das habilidades e dos interesses
das pessoas;
b) O alinhamento do pensamento individual, com os objetivos coletivos;
c) A aplicação de estratégias adequadas aos objetivos coletivos;
d) A aplicação de estratégias adequadas de capacitação e treinamento;
e) A adequação da comunicação interna.
Por outro lado, o benchmarking “busca avaliar os aspectos externos (ou do
entorno) onde se localiza o negócio, utilizando essa avaliação como parâmetro para
estruturar ou reformular suas estratégias competitivas” (DUMKE; ANAZCO; PAUL,
2011, p.82).
O benchmarking nada mais é do que aprender com os erros e acertos dos
outros; trazendo para “dentro de casa” – e ajustando às próprias necessidades e
características – aquilo que há de melhor “lá fora”, ou desenvolvendo estratégias de
competitividade, a partir de melhorias daquilo que está sendo praticado com
deficiência.
Para Antunes, Balestrin e Verschoore (2010, p.25-26), também fazem parte
do processo de gestão das redes de cooperação:
a) O envolvimento dos participantes (associados) no processo de
planejamento33, o qual visa fortalecer a união do grupo e criar uma
identidade coletiva, o que facilita a definição de objetivos comuns
(coletivos). Esse envolvimento pressupõe que seja adotada a postura de
descentralização da tomada de decisões, por parte dos gestores do
grupo;
33 Entenda-se que o processo de planejamento consiste na elaboração do Planejamento Estratégico
propriamente dito (nesse caso, participativo) , na elaboração de Planos de Ações, que consistem no desdobramento do planejamento, em metas intermediárias e na elaboração de cronogramas.
59
b) A constituição de equipes formadas pelos associados – “Equipes de
Implementação Estratégica” – as quais ficarão com a responsabilidade
sobre o atingimento de um ou mais objetivos estratégicos. A formação
dos grupos pressupõe que seja adotada uma postura de
descentralização da execução das ações, parte dos gestores do grupo.
Estas equipes também são denominadas de Comissões ou Grupos de
Trabalho;
c) O estabelecimento de indicadores de avaliação de resultado. Os
indicadores são instrumentos que possibilitam a verificação do
atingimento (ou não) dos objetivos propostos;
d) A realização de assembleias. As assembleias são reuniões para as quais
são “convidados” todos os membros do grupo. Seu objetivo é deliberar
sobre aspectos de grande importância e/ou de grande impacto
econômico/financeiro. Também cabem às assembleias, dentre outras, a
tarefa de avaliar os resultados obtidos com o processo de gestão,
aprovar as contas contábeis e de resultado de cada exercício social e
eleger os membros da diretoria e conselhos previstos em estatuto;
e) O estabelecimento de mecanismo de integração dos associados. Esses
mecanismos buscam fortalecer as relações entre as pessoas,
desenvolvendo o Capital Social/Relacional (vide tópico 3.2), o que
contribui para a formação de uma identidade coletiva. Os instrumentos de
integração podem ser exclusivamente entre os associados, ou entre os
funcionários das empresas associadas, ou entre ambos. Alguns
possíveis exemplos são: encontros de confraternização (festividades);
palestras e treinamentos. Também é possível (e recomendável) que os
familiares dos associados e dos seus funcionários também participem de
atividades integrativas.
Enfim, o processo de gestão de uma rede de cooperação empresarial, guarda
particularidades que têm haver com o seu caráter associativo.
A seguir é apresentado (quadro 2) um conjunto de possíveis fatores críticos
de sucesso, segundo a visão de Dumke, Anazco e Paul (2011, p.29). Esses
indicadores podem auxiliar na avaliação do desempenho do processo de gestão de
60
uma rede de cooperação empresarial. Quanto mais indicadores de sucesso a rede
empresarial obtiver num determinado período de tempo, maior terá sido a eficácia
das estratégias adotadas, o que, por sua vez, valida suas práticas de gestão.
QUADRO 02 - FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Indicadores de sucesso Correlações
Aumento de lucro dos associados
Os resultados otimizados naturalmente propiciam a fidelidade dos associados e o comprometimento com a governança da CN.
Reconhecimento na mídia (jornais, televisão, revistas, congressos
O reconhecimento de uma rede ou CN cria confiabilidade no mercado, atrai clientes e pressupõe desempenho atrativo e vantajoso para os clientes.
Crescimento do número de associados
O aumento do número de associados identifica o bom desempenho de rede, o que, por sua vez, atrai mais clientes e potenciais novos associados.
Aumento da satisfação dos clientes atendidos pelas empresas associadas
Para se alcançarem resultados atrativos, a satisfação dos clientes é peça-chave, pois é a partir dela que eles se tornam fiéis e espraiam o desempenho da rede.
Maior facilidade de acesso a fornecedores
Sem dúvida, quanto maior o volume de associados, maior o poder de compra e, consequentemente, de barganha junto aos fornecedores.
Aumento na variedade de produtos ofertados
Compras conjuntas ou centralizadas permitem a ampliação da variedade de itens à disposição dos clientes, o que torna a rede mais atrativa.
Ganho de competitividade frente aos concorrentes que não fazem parte da rede ou CN
Não há termo de comparação entre organizações que atuam isoladas e aquelas que compõem uma rede interorganizacional. O conjunto produz naturalmente ganho de competividade.
Maior facilidade de acesso a linhas de crédito
As instituições financeiras almejam, sempre, o lucro maximizado, o que torna atrativa a conquista de “redes de clientes”, em relação às operações isoladas com estes.
Melhores condições de negociação com os fornecedores
O poder de barganha surge novamente neste item, já que o conjunto, através de sua governança, tem força adicional e multiplicada quando da negociação de preços com fornecedores.
Fortalecimento da marca da rede
Os esforços de marketing, quando implementados por organizações individuais, demandam maiores custos e deixam de ter poder de impacto condizente com o almejado. Já o conjunto permite a pulverização de custos e o maior volume de canais estratégicos para fortalecer a marca comum, tornando-a sólida e confiável.
Maior capacitação gerencial dos associados – maior aprendizagem
A troca de experiências é uma das grandes vantagens da operação em rede, pois permite o crescimento gerencial dos gestores e seu aperfeiçoamento constante.
Aumento do volume de compras utilizando-se a rede
Se os custos de compras são mais atrativos (devido ao volume conjunto), o aumento desses volumes naturalmente se torna maior, com resultados mais atrativos para o grupo.
FONTE: LAGEMANN34 (2004 apud DUMKE; ANAZCO; PAUL, 2011, p.29)
34 LAGEMANN, Letícia. Fatores que influenciam a performance de redes de p equenas empresas .
Dissertação (Mestrado) – UFRGS, Porto Alegre, 2004.
61
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo apresenta os procedimentos metodológicos que foram adotados
na elaboração desta pesquisa. Antes disso, cabe salientar que a intenção de
escolha da Rede Hiperfarma, como objeto deste estudo de caso, surgiu com a
constatação, no início da década, de que as farmácias de Curitiba e região
metropolitana, que até alguns anos antes vinham atuando de forma independente,
estavam se unindo para fazer frente às grandes redes próprias – redes de farmácias
pertencentes a um empresário, ou grupo de empresários – que estavam se
destacando no mercado.
3.1 APRESENTAÇÃO DAS CATEGORIAS DE ANÁLISE - CONSTRUCTOS
O estudo de caso da Rede Hiperfarma está centrado em alguns aspectos
internos, que dizem respeito ao processo de gestão e à operacionalização da rede.
Também foram analisados aspectos comportamentais relacionados aos
participantes do grupo. Todos os aspectos analisados foram abordados na revisão
teórica deste documento, a qual foi construída a partir de pesquisas bibliográficas
em materiais impresso e em conteúdos disponíveis em meios eletrônicos.
O estudo pretende identificar se os associados da Asfacur reconhecem a
importância de participar da rede, como forma de fazer frente aos impactos da
globalização e às mudanças no “modus operandi” do setor de farmácias.
Complementando esse aspecto, será verificado se a Rede Hiperfarma, da forma
como vem sendo gerida (atuação da Diretoria), é reconhecida como um
empreendimento bem sucedido ou não, e se as ações praticadas pela Asfacur e os
benefícios gerados aos associados, estão em consonância com as expectativas
destes.
Além disso, a análise busca identificar em qual tipologia, segundo a proposta
de Grandori e Soda (1993), a Rede Hiperfarma se enquadra, e ainda, se os objetivos
da rede estão em consonância com a definição de objetivos de uma rede de
cooperação empresarial, conforme a visão de Balestrin e Verschoore (2008); Casson
e Cox (1997); Amato Neto et al.(1998).
62
No que tange aos processos de organização e planejamento, o estudo de
caso visa identificar se a Asfacur possui os instrumentos recomendados pelos
autores pesquisados.
Por último, o estudo de caso pretende analisar os aspectos comportamentais
relacionados os associados da Asfacur, ou, em outras palavras, os participantes da
Rede Hiperfarma. Nesse sentido, os objetivos são: identificar se os participantes da
associação estão de acordo (satisfeitos) com o grau de comprometimento e a
participação dos seus pares nas decisões e ações; descobrir se as pessoas
realmente consideram importante que os membros participem ativamente das
tomadas de decisões, e descobrir se os associados consideram o relacionamento
pessoal um fator determinante no sucesso da rede.
3.2 METODOLOGIA PARA DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA E DOS OBJETIVOS DO TRABALHO E PARA ESCOLHA DOS MÉTODOS DE LEVANTAMENTO E ANÁLISE DE DADOS
A definição do problema de pesquisa e dos objetivos (geral e específicos),
bem como a definição dos métodos de levantamento de dados e de análise dos
dados coletados, seguiram as recomendações de Richardson (1999) e de Godoy
(2007).
Para atingir os objetivos propostos pelo projeto, foi necessária a obtenção de
um conjunto de informações sobre a Rede Hiperfarma e sobre a Asfacur. Essas
informações foram obtidas por meio de reuniões com membros da Diretoria e com
funcionários da associação e por meio de entrevistas realizadas com quatro dos sete
Diretores da entidade (vide roteiro no apêndice 01). As reuniões e entrevistas foram
feitas durante os meses de março e abril de 2011
Também foi feita uma pesquisa com os associados da rede (vide roteiro no
apêndice 02). O questionário da pesquisa contém questões fechadas (para escolha
de uma alternativa ou de mais de uma alternativa) e abertas (espaços para
comentários, sugestões e críticas). Ele foi enviado por meio eletrônico para 79
63
pessoas35 e a taxa de retorno foi de 47% (37 questionários preenchidos). Essa
pesquisa foi realizada em março deste mesmo ano.
Além disso, também foi utilizada como fonte de informação, uma publicação
interna da Rede Hiperfarma (SEELING, 2008) a qual aborda o histórico da
constituição da rede.
As informações buscadas para a análise consistem em:
a) Aspectos históricos da formação da Rede Hiperfarma;
b) Instrumentos de organização e recursos tecnológicos utilizados;
c) Práticas de planejamentos e gestão;
d) Grau de comprometimento dos associados;
e) Grau de relacionamento, interação e integração entre os participantes
da rede.
Para complementar a análise, foi utilizada uma pesquisa que havia sido
realizada pela diretoria da Asfacur, em dezembro de 2010 (vide roteiro no apêndice
3). Essa pesquisa foi utilizada somente em caráter comparativo com a pesquisa
realizada por ocasião deste projeto, com objetivo de identificar as concordâncias e
eventuais discrepâncias nas respostas.
As informações coletadas da publicação interna (SEELING, 2008) e nas
reuniões e entrevistas, geraram informações qualitativas que foram organizadas de
forma descritiva e apresentadas nos subitens 4.1 Apresentação da rede Hiperfarma
e 4.2 A visão da diretoria da Asfacur.
As informações apresentadas no subitem 4.1, tem caráter informativo, mas
também foram analisadas dentro do contexto dos objetivos deste trabalho. Essas
informações foram utilizadas para subsidiar a formulação da pesquisa com os
associados.
Por sua vez, o conteúdo do subitem 4.2, A visão da diretoria da Asfacur,
objetiva conhecer a opinião da Diretoria a respeito de alguns dos aspectos
35 Esse número não coincide com o total de associados, tendo em vista que, por opção da Diretoria da
associação, os associados com menos de três meses de filiação foram excluídos do processo, uma vez que ainda não teriam conhecimento suficiente de todos os aspectos questionados na pesquisa.
64
questionados na pesquisa com os associados, e fazer um contraponto que
possibilite identificar eventuais diferenças com as opiniões daqueles.
As pesquisas realizadas com os associados da Asfacur geraram dados
quantitativos e qualitativos que foram apresentados de forma descritiva e na forma
de quadros.
Os dados quantitativos foram analisados a partir da quantidade de respostas
obtidas em cada item das questões formuladas, com objetivo de identificar a opinião
da maioria dos associados com base na frequência de respostas.
Por sua vez, os dados extraídos das perguntas abertas, os quais deram
origem a comentários, sugestões e críticas, também foram analisados com base na
frequência com que as citações foram apresentadas pelos entrevistado e
pesquisados.
3.3 APRESENTAÇÃO DE ESTUDOS DE CASOS SIMILARES
Para subsidiar a confecção dos questionários das pesquisas e entrevistas,
bem como; para orientar a análise dos dados obtidos e a elaboração das
considerações finais, foram utilizados, juntamente com os elementos já citados
(referencial teórico, pesquisas, entrevistas), alguns estudos de casos feitos
anteriormente. Esses estudos são apresentados nos anexos 4 e 5.
Importante destacar que os “cases” apresentados foram reproduzidos integral
e fielmente, conforme são encontrados nas suas respectivas fontes de origem.
Embora os estudos selecionados não sejam especificamente de redes de
cooperação entre farmácias, eles foram escolhidos por abordarem aspectos da
gestão de redes de cooperação, os quais também fazem parte do escopo da análise
da Rede Hiperfarma. Para facilitar a identificação desses aspectos (em cada estudo
de caso) eles foram destacados de cada “história” e apresentados antes da
descrição dos seus respectivos conteúdos propriamente ditos.
65
4 ESTUDO DE CASO DA REDE HIPERFARMA
Este capítulo trata especificamente do estudo de caso proposto na introdução
desta dissertação.
Seu conteúdo inicia-se com a apresentação e análise do funcionamento da
Rede Hiperfarma. Em seguida é feito o relato e a análise das informações obtidas
com as entrevistas e a pesquisa realizada. Por fim, é apresentada uma síntese da
pesquisa realizada internamente pela Diretoria da Asfacur.
4.1 APRESENTAÇÃO DA REDE HIPERFARMA
Conforme relatado no livro “Hiperfarma: A Força da União” (SEELING, 2008),
os primeiros passos para a formação da Rede Hiperfarma foram dados no final de
1997, em uma reunião que ocorreu no Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial
(SENAC), em Curitiba.
Da primeira reunião, participaram apenas quatro proprietários de farmácias
(embora muitos tenham sido convidados) e um consultor, que tinha a tarefa de fazer
uma palestra sobre associativismo, na expectativa de sensibilizar os participantes
sobre a importância de se unirem em uma rede de farmácias.
Interessados no associativismo, essas quatro pessoas se encarregaram de
convidar outras mais para uma segunda reunião, que aconteceu dias depois. Essa
reunião contava com 10 participantes.
A partir daí as reuniões foram se sucedendo e a quantidade de participantes
aumentando (chegando a 90 pessoas) até que ficou definido que seria criada a
Associação das Farmácias Autônomas de Curitiba/PR (Asfacur) e Região
Metropolitana, em 13/8/1998, sendo que essa associação passaria a ser a entidade
que administraria a Rede Hiperfarma.
Participaram da fundação da Asfacur quarenta e nove pessoas,
representando quarenta e nove farmácias. Dos fundadores apenas oito ainda fazem
parte da rede.
66
A Rede Hiperfarma constitui-se em uma ação associativa composta por
farmácias independentes, ou seja: cada farmácia é de propriedade de um dono ou
de um grupo de pessoas (sócios). Para fortalecer o espírito associativo, a rede utiliza
o seguinte slogan: Hiperfarma – A Força da União.
Os objetivos da Rede Hiperfarma, segundo a Diretoria de Asfacur, são:
a) Promover o fortalecimento e a competitividade das empresas
associadas, por meio de serviços e ferramentas que contribuam para
que elas prosperem no mercado de farmácias de varejo;
b) Promover a integração entre os associados da rede, fortalecendo o
espírito associativo;
c) Conquistar o reconhecimento da sociedade, a fidelização dos clientes e
a credibilidade dos fornecedores.
A Asfacur possui sede na cidade de Curitiba/PR, onde são centralizadas
todas as ações e tomadas de decisões relativas ao grupo. Para apresentação e
análise de propostas, bem como para tomada de decisões que impliquem na
aprovação dos associados (conforme previsto no estatuto da associação), são
realizadas assembleias gerais todas as últimas terças-feiras de cada mês. Cada
associado, independentemente da quantidade de lojas que possui, tem direito a um
voto nas assembleias e reuniões.
Além do Estatuto Social, a Asfacur é regida por um Regimento Interno e por
um Código de Ética, o qual especifica os aspectos relacionados ao comportamento
dos associados. Assim sendo, observa-se que na Rede Hiperfarma são utilizados os
instrumentos de organização das atividades conforme apresentado no subitem 2.3.2.
Ao associar-se na Asfacur, o empresário deve pagar uma taxa de ingresso
denominada de “Joia”. Além disso, mensalmente é cobrado dos associados o valor
referente ao rateio das despesas administrativas e operacionais da sede e o valor
referente à taxa de marketing.
Na sede da Asfacur estão instalados e em funcionamento, todos os
departamentos que compõe a estrutura administrativa da associação (conforme
apresentado a seguir), bem como existem salas para reuniões e um auditório para
eventos e treinamentos.
67
Atualmente fazem parte da rede 81 associados, totalizando 102
estabelecimentos (lojas), uma vez que alguns associados são proprietários de mais
de uma farmácia. Observa-se que houve um significativo aumento no número de
associados (em comparação com o início da rede), o que de acordo com os Fatores
Críticos de Sucesso apresentados por Dumke, Anazco e Paul (2011) é um aspecto
favorável ao fortalecimento da Asfacur.
A maioria das farmácias está estabelecida na cidade de Curitiba/PR. Contudo,
também fazem parte da rede, farmácias de outras localidades do Estado do Paraná
e de Santa Catarina, conforme pode ser observado no quadro 3.
QUADRO 03 - DISTRIBUIÇÃO DAS FARMÁCIAS POR MUNICÍPIO
Cidade Quantidade de Farmácias
Curitiba – PR 52
São José dos Pinhais – PR 6
Colombo – PR 6
Pinhais - PR 5
Itapema/Meia Praia - SC 4
Araucária – PR 3
Ponta Grossa – PR 3
Fazenda Rio Grande - PR 2
Guaratuba – PR 2
Antonina – PR 1
Bombinha – SC 1
Campina Grande do Sul - PR 1
Campo Largo – PR 1
Castro – PR 1
Cianorte – PR 1
Ibaiti – PR 1
Itapoá – SC 1
Itaiópolis – SC 1
Jaguariaiva – PR 1
Lapa – PR 1
Mafra – SC 1
Morretes – PR 1
Paranaguá – PR 1
Pontal do Paraná – PR 1
Quitandiha – PR 1
Rio Negro – PR 1
Tijucas do Sul – PR 1
União da Vitória – PR 1 FONTE: Autor (2011)
68
A estrutura organizacional da Asfacur está assim distribuída:
a) Diretor Presidente
b) Diretoria Financeira
c) Diretoria de Negociações
d) Diretoria de Marketing
e) Diretoria de Ética e Disciplina
f) Diretoria de Relações Sociais
g) Diretoria Administrativa
h) Conselho Fiscal
Além disso, a estrutura administrativa da associação está assim distribuída:
a) Gerente Administrativo e Financeiro
b) Coordenador de RH
c) Coordenador de Marketing
d) Assistente de Marketing
e) Coordenador T.I.
f) Assistente Administrativo (Setor de Convênios)
g) Consultor de Vendas (Setor de Convênios)
h) Consultor de Lojas
i) Recepcionista
j) Coordenador Comercial
k) Auxiliar Administrativo
l) Serviços Gerais
As principais atividades exercidas pela Asfacur, bem como os benefícios
oferecidos aos associados, são os seguintes:
a) A associação promove durante o ano diversos treinamentos e palestra
aos associados e seus funcionários. Esses eventos tratam dos
69
aspectos de gestão do negócio (planejamento, finanças) e dos
aspectos operacionais da farmácia (técnicas de vendas, atendimento
ao cliente). Também organiza evento comemorativo do seu aniversário
e eventos de confraternização, com intuito de estreitar o
relacionamento dos associados;
b) São feitas parcerias com fornecedores de medicamentos, artigos de
perfumaria e outros produtos. Nessas parcerias, a associação negocia
descontos especiais nas compras feitas pelos associados e, além
disso, negocia um “repasse” de recursos financeiros que é feito pelos
fornecedores para a Asfacur, com o propósito de utilização em ações
de marketing. Em troca disso, os participantes da rede se
comprometem a adquirir os produtos dos parceiros, de acordo com um
volume de compras previamente combinado;
c) A Asfacur investe sistematicamente em ações de marketing. Para as
campanhas publicitárias são utilizados diversos tipos de mídia (rádio,
televisão, tabloides). Além disso, são realizadas promoções em datas
especiais (dia das mães) e promoções de produtos específicos
(fraldas). Todas as promoções são divulgadas na mídia e são
fortalecidas com tabloides. A página da Hiperfarma na internet também
é utilizada como instrumento de marketing e propaganda
(www.hiperfarma.com.br).
d) A rede oferece aos seus clientes a comodidade do serviço de
televendas e entrega em domicílio, aumentando a possibilidade de
venda dos produtos;
e) São formalizados convênios com empresas e instituições, nos quais os
funcionários efetuam suas compras com descontos utilizando o Cartão
Hiperconv. Os convênios trazem benefícios para as
empresas/instituições conveniadas e aumentam a fidelização dos
clientes;
f) A Asfacur atua como representante dos seus associados em
negociação de tarifas nas operações com cartão de débito e crédito;
g) Todas as lojas da Rede Hiperfarma seguem um padrão interno e de
fachada, o que contribui para aumentar a visibilidade da marca no
70
mercado. Além disso, os proprietários e colaboradores devem utilizar
os uniformes adotados pela rede;
h) A associação disponibiliza dois sistemas de informações gerenciais aos
seus associados. Esses sistemas possibilitam que o associado faça a
gestão da sua empresa, bem como realize intercambio automatizado
com a sede da Asfacur, o qual também é realizado por meio da intranet
disponibilizada (Hiper.Net);
i) A rede possui o cartão fidelidade (Viver Bem) que é distribuído
gratuitamente aos clientes. Esse cartão garante descontos especiais
nas compras. Também são feitas promoções especiais para quem
possui o cartão;
j) A Asfacur oferece orientação e assessoria administrativa e jurídica aos
seus associados, e participa de feiras e eventos do setor farmacêutico.
Observa-se que a estrutura organizacional adotada pela Rede Hiperfarma,
aliada aos recursos disponibilizados aos seus associados, atendem aos quesitos
propostos por Antunes, Balestrin e Verschoore (2010), para o funcionamento da
administração da rede, ou seja: facilidades/instalações e financiabilidade. No tocante
à facilidades/instalações, a Rede Hiperfarma dispõe de vários recursos de gestão,
sua estrutura organizacional atende as necessidades para o cumprimento das
funções administrativas essenciais e, além disso, a sede dispõe de infraestrutura
adequada às suas necessidades.
Com relação à financiabilidade, que segundo Antunes, Balestrin e Verschoore
(2010), significa a capacidade de geração de recursos para operacionalização da
rede, destaca-se que os associados pagam uma taxa (joia) ao ingressarem na
associação, pagam mensalmente o valor referente ao rateio das despesas
administrativas da sede e, também mensalmente, a taxa de marketing. Além disso, a
Asfacur recebe dos fornecedores parceiros, um repasse financeiro calculado sobre
as compras feitas pelos seus associados. Parte desse repasse é mantida na
associação e a outra parte é distribuída aos associados de acordo com suas
respectivas compras. Todas essas fontes de arrecadação são suficientes para
garantir a operacionalização da associação, segundo a própria Diretoria.
Por outro lado, como pode ser observado acima, as principais ações
praticadas pela Asfacur estão em consonância com as práticas descritas no capítulo
71
2.4.1 (Formas de Atuação), o qual retrata as principais ações praticadas por redes
de cooperação empresarial. Também pode ser observado que as ações e
benefícios, aliados à estrutura física e organizacional e às práticas de gestão, estão
em consonância com os objetivos da rede, pois, de forma geral, elas contribuem
para:
d) Aumentar a competitividade das lojas associadas;
e) Melhorar a gestão das lojas associadas;
f) Aumentar a fidelização dos clientes;
g) Dar maior visibilidade à marca Hiperfarma;
h) Melhorar o relacionamento e aumentar a credibilidade junto aos
fornecedores (parceiros);
i) Intensificar o relacionamento entre os associados;
j) Fortalecer o espírito associativista.
4.2 A VISÃO DA DIRETORIA DA ASFACUR
Foram feitas cinco entrevistas com membros da Diretoria da Asfacur (vide
roteiro no apêndice 01) e duas reuniões com essas pessoas (além de funcionários).
Os objetivos destas entrevistas e reuniões foram: conhecer mais detalhadamente o
funcionamento operacional da Asfacur e ter subsídios para poder comparar as
respostas dadas pelos associados, com a opinião dos diretores da associação.
Participaram destas entrevistas quatro dos sete diretores da Asfacur.
A seguir é apresentada uma síntese das informações colhidas nas entrevistas
e reuniões. É importante destacar que não houveram discrepâncias nas respostas
dadas pelos entrevistados, fato que comprova a coesão existente entre os membros
da Diretoria.
Segundo os entrevistados, a Asfacur possui Estatuto Social, Regimento
Interno, Código de Ética e Sistema de Normas e Procedimentos e esses
documentos são entregues a cada associado no momento da filiação.
Quanto ao cumprimento das disposições de cada instrumento citado acima,
os entrevistados afirmaram que, de forma geral, os associados observam essas
disposições. Casos isolados de descumprimento das disposições são tratados pela
72
Comissão de Ética, através do um mecanismo interno denominado Processo
Administrativo Disciplinar - PAD.
Até o ano de 2008 era feito, anualmente, o Planejamento Estratégico para o
exercício seguinte. Esse planejamento era amplo (contemplava diversas áreas da
organização) e participativo (contava com a presença dos associados interessados).
Atualmente é feito um planejamento resumido, contemplando somente alguns
projetos para o ano seguinte e contando com a participação de apenas alguns
associados (além da Diretoria) previamente selecionados.
Na última terça-feira de cada mês é realizada uma Assembleia Geral
Ordinária. Segundo os entrevistados, a participação nas assembleias é satisfatória,
tendo em vista que: são debatidos e aprovados assuntos de interesse dos
associados; além disso, existe uma norma interna que estabelece a frequência
mínima nessas assembleias durante o ano.
Além das assembleias, são promovidos, durante o ano, eventos de
confraternização e treinamentos para os associados e seus colaboradores. Nos
eventos de confraternização a participação dos associados é satisfatória, contudo,
nos treinamentos, a quantidade de participantes normalmente fica abaixo do
esperado.
A Diretoria considera que a infraestrutura da associação é adequada às suas
necessidades, que os sistemas de gestão disponibilizados aos associados também
são adequados.
Com relação ao quadro de associados, a Asfacur já traçou um plano de
expansão para atingir o número de 150 lojas associadas até o final de 2011
(atualmente são 102 lojas).
Como aspectos positivos dos associados, os entrevistados destacaram que:
são comprometidos com a causa da rede; grande parte participa e contribui com
suas opiniões e críticas (muito embora alguns prefiram se omitir na hora de dar
opinião); demonstram vontade de fazer e ver as coisas acontecerem e, além disso,
demonstram confiança na Diretoria da associação.
Por outro lado, como aspecto negativo, os entrevistados destacam que ainda
existem associados que agem de maneira individualista. Além disso, lamentam que
73
os associados não aproveitem adequadamente a infraestrutura e os recursos que
Asfacur coloca à sua disposição.
4.3 TABULAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS LEVANTADOS NA PESQUISA – A VISÃO DOS ASSOCIADOS
A primeira constatação feita é que a maioria das pessoas que participam da
rede (55%) está na faixa etária de até 40 anos. O quadro 4 apresenta a distribuição
dos pesquisados por faixa etária.
QUADRO 04 - DISTRIBUIÇÃO DOS PESQUISADOS POR FAIXA ETÁRIA Faixa etária Quantidade Perc.
Menos de 30 anos0 3 7,9%
Entre 30 e 40 anos 18 47,4%
Entre 40 e 50 anos 4 10,5%
Entre 50 e 60 anos 9 23,7%
Acima de 60 anos 4 10,5%
FONTE: Autor (2011)
Observação: Um dos pesquisados assinalou duas opções de faixas etárias (uma para cada sócio da empresa), por esse motivo o total de respostas nesse quesito foi de 38.
Com relação ao grau de importância da rede para o desenvolvimento da
empresa, 100% dos pesquisados afirmaram que é importante ou muito importante, o
que demonstra que essas pessoas estão conscientes de que a participação na Rede
Hiperfarma é essencial para o fortalecimento das suas empresas. Isso pode ser
observado no comentário feito por um dos pesquisados: “Acredito que na conjuntura
atual é fundamental ter uma rede para dar suporte na negociação e no marketing,
com toda a estrutura que a rede possa nos auxiliar”.
A constatação acima vem ao encontro da visão de Caron (1997) de que as
mudanças provocadas pela globalização e pelo avanço tecnológico intensificaram o
“processo de interdependência e o aprofundamento da integração econômica entre
as empresas e as nações”.
Essa importância também pode ser constatada no reconhecimento sobre o
ganho de competitividade obtido com a participação na rede.
Segundo 36 pessoas (97%), participar da rede traz ganhos de competitividade
para a empresa. Um dos pesquisados complementou sua resposta com o seguinte
comentário: “Participando da rede...consigo competir com as grandes redes e
oferecer o melhor”.
74
Apenas uma pessoa manifestou opinião contrária sobre esse aspecto, o que
surpreende, tendo em vista que, conforme mencionado anteriormente, todos os
entrevistados afirmaram que é importante participar da Rede Hiperfarma.
Objetivando identificar o que a maioria dos associados considera que é mais
importante, foi solicitado que cada pessoa escolhesse, dentre um conjunto de treze
opções, cinco ações ou benefícios obtidos com a participação na rede, que, na sua
opinião, são as mais relevantes para a empresa.
Como pode ser observado no quadro 5, os associados da Asfacur consideram
mais importantes as ações e benefícios que afetam diretamente o aspecto comercial
da empresa, ou seja: que implicam em aumento de vendas e, por consequência,
aumento do faturamento.
QUADRO 05 - CLASSIFICAÇÃO DAS AÇÕES E BENEFÍCIOS SEGUNDO O GRAU DE IMPORTÂNCIA
Ação/Benefício Quantidade
Participação em campanhas de marketing 27
Negociações em conjunto 27
Visibilidade no mercado 26
Convênios com empresas e instituições 21
Oportunidade de compartilhar conhecimentos 14
Disponibilidade de informações gerenciais 14
Participação em campanhas publicitárias 13
Poder qualificar-se a um custo mais acessível 13
Poder qualificar seus colaboradores a custo mais acessível 12
Ter tarifas reduzidas nas operações com cartão de débito e crédito 12
Apresentação padronizada das lojas e fachadas 11
Cartão Hiperfarma 5
Serviços de televenda e entrega em domicílio 0
FONTE: Autor (2011)
Observação: Dois entrevistados assinalaram mais do que as cinco opções solicitadas no questionário. Por esse motivo, o total de respostas (195) excedeu a quantidade esperada para o número de questionários respondidos (185). Contudo, optou-se por acatar as respostas excedentes, tendo em vista que refletem o grau de importância que essas pessoas atribuem às ações e benefícios oferecidos pela Asfacur.
Contudo, chama a atenção que duas ações/benefícios, embora tenham
influência direta nas vendas da farmácia, tiveram as menores pontuações dentro do
conjunto: Cartão Hiperfarma e Serviços de Televendas e Entrega em Domicílio.
Por outro lado, também chama a atenção que as ações/benefícios ligados à
área do conhecimento e desenvolvimento profissional (ex.: possibilidade que
75
qualificar-se) estão entre os que são considerados pouco importantes para os
associados.
Também foi perguntado aos associados, qual é o seu grau de satisfação
quanto aos serviços prestados pela Asfacur? O resultado foi o seguinte:
a) Não satisfaz as expectativas – 0
b) Satisfaz parcialmente as expectativas – 13
c) Satisfaz plenamente as expectativas – 22
d) Supera as expectativas - 2
Nesse aspecto, observa-se que, embora a maioria (65%) dos associados
considere que os serviços prestados pela Asfacur satisfazem plenamente ou
superam suas expectativas, existe um contingente significativo (35%) de pessoas
que anseiam por melhorias nos serviços prestados.
Ainda sobre a visão dos associados no tocante à Asfacur, foi perguntado se
eles consideram a Rede Hiperfarma um empreendimento bem sucedido. A maioria,
89%, responderam que sim, enquanto que 5,5% responderam que consideram
parcialmente bem sucedido e 5,5% responderam que não.
Como pode ser observado, os associados consideram que a Rede Hiperfarma
é um empreendimento bem sucedido e que tem papel importante na competitividade
das suas respectivas empresas, da mesma forma, fica claro que os associados
aprovam a forma de gestão da rede.
Complementando essa pergunta, foi solicitado aos associados que
apontassem os pontos fortes e fracos da Asfacur, bem como apresentassem suas
sugestões para melhoria. Os relatos obtidos são apresentados a seguir:
a) Pontos Fortes da Asfacur
a.1) “As parcerias comerciais”;
a.2) “Engajamento da diretoria em tornar a Rede Hiperfarma cada
vez mais conhecida e reconhecida no mercado”;
a.3) “Através da rede você está mais apto a enfrentar a concorrência,
por meio de cursos, negociação de descontos, os tabloides,
convênios, mídia na TV, entre outros”;
76
a.4) “Penso que a Rede Hiperfarma, sede em Curitiba, concentra o
maior número de associados. Como ela é associada a
FEBRAFAR36, fortalece todas as negociações”;
a.5) “A consolidação de ações de marketing e agora mais uma ação
que é o cartão fidelidade”;
a.6) “Imagem de rede forte; organização da sede administrativa,
convênios, negociações e marketing”;
a.7) “Convênio; marketing e negociações”;
a.8) “A Asfacur atua em beneficio dos associados; é uma rede
estruturada e organizada; as qualificações oferecidas em gestão
nos possibilitam estar acompanhando a mudança de mercado”;
a.9) “Atendimento diferenciado: geralmente, o proprietário esta na
loja o tempo todo; o proprietário na maioria das vezes é
farmacêutico; a farmácia é de bairro, ou seja, atende a
comunidade da região e conhece melhor seus clientes”;
a.10) “Maior qualificação da equipe gestora”;
a.11) “Negociação, informação, controle, treinamento”;
a.12) “Democracia; campanhas de marketing; padronização;
convênios e estrutura”;
a.13) “Negociação com fornecedores”;
a.14) “Visão de mercado sempre à frente”;
a.15) “O comprometimento da maioria dos associados, as
negociações da diretoria e o número de farmácias associadas,
melhoram a visibilidade”;
a.16) “Organização e planejamento; colaboradores motivados;
associados motivados; necessidade de adequação ao mercado
competitivo”;
a.17) “Formação de pessoal, negociações, projetos, divulgação
através da mídia”;
a.18) “Treinamentos e estratégias de mercado”;
a.19) “Marketing nas promoções; compras em associação, reduzindo
os custos; maiores prazos de pagamento e visual da empresa”;
36 Federação Brasileira da Indústria Farmacêutica.
77
a.20) “A profissionalização e a união da rede é esse o ponto forte da
rede”;
a.21) “Pelos conhecimentos, novas ideias, comprometimento com os
associados, pra mim está ótimo”;
a.22) “Profissionalização dos departamentos que compõe a sede e
ações planejadas, estruturadas e bem executadas”;
a.23) “Busca por novas estratégias que nos diferenciem da
concorrência e esforço por parte dos associados em
desenvolver as ações propostas”;
a.24) “Orientação e cursos oferecidos aos associados”;
a.25) “Dinamismo de seus diretores, buscam sempre novas
oportunidades e inovações no setor, oferecendo oportunidades
de negócios para seus associados . Digamos que são três
pontos fortes: dinamismo, inovação e oportunidade”;
a.26) “Um grupo forte, pessoas qualificadas e grandes negociações
feitas. Fácil acesso a Sede para resolver problemas e tirar
dúvidas”;
a.27) “Buscam estar sempre atualizados com as tendências de
mercado, legislação e a concorrência”;
a.28) “A seriedade da associação trabalhando para o crescimento dos
associados”;
a.29) “A firmeza de todos os diretores em se esforçar para cumprir
metas, a ajuda da Febrafar em orientar as redes e atualizar o
que esta acontecendo no mercado farmacêutico brasileiro, as
parcerias em vários ramos para a farmácias, o
acompanhamento da concorrência mostrando a população que
é uma rede consolidada no mercado farmacêutico, com uma
sede que impõe respeito àqueles que a procuram”;
a.30) “Convênios e mídia”.
Analisando os pontos fortes relatados acima, é possível perceber que na
visão dos associados, três aspectos se destacam como os mais positivos da Rede
Hiperfarma. Essa conclusão é baseada na frequência com que esses aspectos
foram citados.
78
Em primeiro lugar se destaca a atuação da associação na área de marketing.
Aspectos relativos às estratégias de marketing, tais como: a formação de parcerias
comerciais e a realização de publicidades e propagandas adequadas, são os mais
citados pelos associados. Em seguida, aparece como importante o processo de
negociações de descontos junto aos fornecedores. Os associados consideram que
esse processo vem sendo executado de maneira satisfatória. Também foi bastante
citada a postura (comprometimento, engajamento, dinamismo e seriedade) da
Diretoria, bem como sua qualificação.
Assim sendo, é possível concluir que esses três aspectos internos, na opinião
dos associados, são os que mais contribuem para que a Rede Hiperfarma seja um
empreendimento bem sucedido e atinja seus objetivos.
b) Pontos Fracos da Asfacur
b.1) “Talvez a falta de comprometimento de alguns associados em
aceitar as normas decididas em assembleia”;
b.2) “Alguns associados não aplicarem as ações”;
b.3) “Individualidade de alguns associados; falta de
comprometimento de alguns associados; falta de comunicação
entre os associados e a sede administrativa; falta de
investimentos em propaganda e marketing; desenvolver mais as
lojas da rede”.
b.4) “Transparência”;
b.5) “Dificuldade de tomar decisões”;
b.6) “A falta de central de compras ou cooperativa; não conseguimos
mostrar o potencial que a rede tem por comprar individual; a
falta de visibilidade no mercado”;
b.7) “Outras redes estão com preços muito agressivos, o que
está atrapalhando”;
b.8) “Se apegar a pequenos detalhes”;
b.9) “Negociação errada de alguns produtos inseridos no tabloide,
obrigando o associado a comprar tal produto com baixo, ou
baixíssimo giro na região”;
b.10) “A desunião de alguns associados...”;
79
b.11) “Falta de comprometimento de alguns associados e falta de
entrosamento entre associados”;
b.12) “Falta inovação na área de marketing”;
b.13) “Maior engajamento dos associados no cumprimento dos
objetivos propostos”;
b.14) “Ação mais efetiva para conquista de mercado”;
b.15) “Não vemos pontos negativos”;
b.16) “Precisamos ousar mais, aparecer, o nome HIPERFARMA tem
que estar mais presente, sermos confundidos com preço baixo”;.
b.17) “Às vezes a falta de participação do associado, causando assim
pouco envolvimento de alguns associados, em assuntos
importantes e assim enfraquecendo a rede”;
b.18) “No momento não consigo indicar nenhum”;
b.19) “Pensamento diferente dos associados”;
b.20) “A formação de grupinhos, que muitas vezes nas reuniões, por
saberem já do assunto tratado, devido a privilégios que contam
na associação, ficam com conversas paralelas o que em minha
opinião atrapalha o bom andamento da mesma”;
b.21) “No meu caso, por estar em Guaratuba, não consigo utilizar de
todos os serviços da associação, como participar e enviar
funcionários para treinamentos”;
b.22) “A forma que alguns associados tem em acompanhar as
determinações proferidas pela associação, a ausência do “
cooperativismo “ propriamente dito de alguns associados que
estão adiantados ou atrasados em forma de administrar seu
negocio, e os “ atrasados” , acabam influenciando na imagem de
forma negativa, e tem dificuldades em entender o que é
associativismo”;
b.23) “Baixa lucratividade nos produtos que estão na mídia (deveria
melhorar a compra pensando em uma boa margem de
lucratividade, não apenas ‘queimar’ os produtos”.
Analisando a frequência dos comentários feitos pelos pesquisados, fica claro
que o principal aspecto negativo da Rede Hiperfarma é o que diz respeito aos
associados. A falta de participação e comprometimento, a desunião dos associados,
80
o individualismo e a falta de comunicação, aparecem na maior parte dos
comentários apresentados. Essa situação interfere no fortalecimento do espírito
associativo, o que por sua vez dificulta a consolidação da rede e o atingimento dos
seus objetivos.
Dentre os demais pontos fracos citados (os quais aparecem com pouca
frequência) cabe destacar dois deles: a ocorrência de negociações inadequadas
para compra de alguns produtos e a falta de inovação nas estratégias de marketing.
Por outro lado, no que diz respeito à forma como a Diretoria da Asfacur se
relaciona com seus associados, foram feitas duas perguntas: grau de satisfação
sobre os meios utilizados para apresentação de sugestões, debates e aprovação de
propostas e grau de satisfação quanto às assembleias e reuniões.
Em ambos os casos os associados manifestaram opinião favorável, tendo em
vista que 89% consideram satisfatórios os métodos utilizados para apresentação de
sugestões, debates e aprovação de propostas, enquanto que 95% consideram que
as assembleias são produtivas e atingem os resultados esperados.
Muito embora a maioria das pessoas tenha se manifestado positivamente em
relação às duas perguntas, é importante destacar alguns comentários feitos por
associados que responderam à pesquisa:
a) “É preciso achar uma fórmula para que os associados participem
efetivamente das discussões sobre propostas, pois a maioria não
opina, mas sai da reunião descontente”;
b) “É satisfatório [método para apresentação de propostas e debates],
porém, em algumas ocasiões vê-se uma tendência de defesa de
interesses dos associados mais antigos. Deve-se respeitá-los, mas não
obedecê-los”;
c) “Para quem realmente participa (as assembleias) são muito
produtivas”;
d) “São produtivas [as assembleias], porém poderíamos conseguir
resultados melhores”.
81
A Diretoria, sua postura e o seu desempenho, tem sido o principal fator de
êxito da rede. Em contrapartida, a postura e o comprometimento de parte
(significativa) dos associados, têm dificultado sua consolidação e desenvolvimento.
A pesquisa objetivou, também, saber qual é a opinião das pessoas
pesquisadas no que diz respeito à participação dos associados nas ações
promovidas pela Asfacur. Nesse sentido, foi perguntado se a pessoa considera
importante que os associados participem das reuniões e assembleias da associação.
O resultado foi que 97% (36 pessoas) afirmaram que sim.
Também foi perguntada qual a opinião da pessoa sobre a intensidade da
participação dos associados nas assembleias e reuniões. Conforme disposto no
quadro 6, observa-se que existe um equilíbrio entre duas das alternativas
apresentadas. De um lado, 43,3% dos pesquisados acreditam que a quantidade de
participantes é satisfatória, porém deveria ser maior. Do outro lado, 54,1% acreditam
que a maioria ou totalidade das pessoas costuma participar das assembleias e
reuniões.
É importante destacar que, segundo a Diretoria da Asfacur, existe uma norma
interna que determina que o associado pode, durante o ano civil, ter no máximo três
ausências consecutivas ou cinco alternadas, nas assembleias e reuniões. Essa
norma garante uma maior participação das pessoas, porém não garante maior
interesse em estar participando, tão pouco, garante que as pessoas de fato
contribuam com suas opiniões, sugestões e críticas. Além disso, essa norma não se
aplica aos treinamentos e palestras, o que explica a opinião da Diretoria de que a
frequência neste tipo de evento, normalmente é abaixo das expectativas.
QUADRO 06 - VISÃO DOS ENTREVISTADOS SOBRE A PARTICIPAÇÃO DOS ASSOCIADOS NAS ASSEMBLEIAS E REUNIÕES
Descrição Quantidade Perc.
O número de participantes é pequeno e se restringe quase sempre às mesmas pessoas.
1 2,7%
O número de participantes é pequeno e não se restringe às mesmas pessoas.
0 0
O número de participantes á satisfatório, porém deveria ser maior. 16 43,2%
A maioria ou totalidade dos associados costuma participar das assembleias e reuniões.
20 54,1%
FONTE: Autor (2011)
82
Em que pese que a participação dos associados seja considerada
relativamente boa, no tocante ao comprometimento com a rede, as opiniões são
diferentes, pois, 86% das pessoas consideram o comprometimento regular ou bom,
enquanto que apenas 14% consideram ótimo. Nenhum pesquisado respondeu que
considera baixo ou excelente. O ideal neste quesito seria que a maioria dos
pesquisados apontassem o grau de comprometimento, como sendo ótimo ou
excelente.
Para ilustrar essa questão, são apresentados alguns comentários feitos pelas
pessoas pesquisadas:
a) “Os que se comprometem são sempre os mesmos”;
b) “Nós associados poderíamos nos comprometer de uma maneira mais
constante”;
c) “Acho que ainda existem alguns casos que o associado não vê os
outros como verdadeiros parceiros, existe certa resistência em acatar
decisões e compartilhar sucessos”;
d) “O primeiro pensamento sempre é individualista, dificilmente alguém
pensa primeiro no grupo”;
e) “Todos deveriam se esforçar mais, para sermos mais competitivos”.
Ainda na ceara do comportamento pessoal, foi perguntado aos pesquisados
como eles “enxergam” o grau de relacionamento pessoal dos associados da Asfacur
e se eles consideram importante que haja um relacionamento pessoal.
No tocante à primeira pergunta, é visível que o grau de relacionamento não é
percebido como um ponto forte dos associados, pois a maioria dos pesquisados
considera-o regular (16%) ou bom (65%), enquanto que apenas 11% consideram-no
ótimo e ninguém o considera excelente. Sendo que, ainda por cima, 8% consideram
que o grau de relacionamento é baixo.
Por outro lado, com relação à opinião sobre a importância de haver um
relacionamento pessoal, 81% dos pesquisados considera que é importante que o
relacionamento pessoal seja elevado e 19% não considera isso importante.
Os principais comentários feitos sobre esse assunto foram:
83
a) “Não, acho que não precisa ser elevado, sendo bom já é suficiente”;
b) “Sim, a troca de experiências é valida, porque às vezes um associado
tem um problema e o outro pode ter passado pelo mesmo (problema) e
assim, pode ajudar a resolver”;
c) “Porque sem a união de seus associados o princípio básico do
associativismo é quebrado, sendo assim, não surte os efeitos
desejados...”;
d) “Porque o sucesso da rede depende de todos. Não posso participar de
uma associação e não colaborar, não participar...”;
e) “Desenvolvemos ações que nos beneficiam mutuamente. O sucesso do
grupo depende do esforço de cada um. É como um trabalho de equipe.
Precisamos estar entrosados e focados para que o sucesso seja
alcançado”;
f) “Um associado pode ajudar os outros nas suas dificuldades”.
O que se observa deste conjunto de fatores relacionados à postura dos
associados, é que, embora a participação nos eventos seja considerada satisfatória
(por pouco mais da metade dos associados), existe um contingente significativo que
acredita que a participação e o comprometimento deveriam ser maiores.
Tendo em vista que a maioria das pessoas considera fundamental que haja
um relacionamento e um entrosamento entre os associados, e que acha que é
fundamental que exista o comprometimento das pessoas, coisas que não estão de
fato acontecendo, ao que tudo indica, esses aspectos estão dificultando o
atingimento dos objetivos da rede.
Outro aspecto que foi questionado na pesquisa, diz respeito à globalização. O
objetivo desta questão é identificar a percepção dos entrevistados a respeito deste
fenômeno, que como já foi abordado na contextualização, vem sendo responsável
por grandes transformações nas esferas políticas, econômicas e sociais das nações.
Primeiramente, foi perguntado se a globalização influencia o desenvolvimento
e a competitividade da empresa. Trinta e três pessoas (89,2%) acreditam que sim,
enquanto que 13,5% (quatro pessoas) acham que a globalização não interfere em
suas empresas.
84
Em seguida, foi perguntado se a influência é “positiva” ou “negativa”. Tendo
em vista que a pergunta admitia a escolha das duas opções, obteve-se 38
respostas, sendo que 30 (79%) foram de que a influência é “positiva” e somente 8
(21%) foram de que a influência é “negativa”.
Além disso, também foi perguntado qual é a importância de participar da
Asfacur, em virtude das influências da globalização. Nesse sentido, 88% acreditam
que participar da Asfacur favorece muito a empresa, enquanto que 12% creem que
favorece pouco. Nenhum dos pesquisados respondeu que não favorece nada.
Quatro pessoas não responderam essa questão.
Em virtude do que foi apresentado acima, pode-se perceber que os
associados da Asfacur estão bem conscientes dos impactos da globalização nas
suas respectivas empresas, bem como, de que a participação na Rede Hiperfarma é
essencial para o aumento da competitividade da empresa.
A seguir são apresentados os comentários feitos pelos pesquisados, tanto
sobre a influência “positiva”, como pela “negativa”.
a) Comentários dos participantes que consideram que a influência é
“positiva”:
a.1) “Acredito que seja o fato de ser vistos por todos”;
a.2) “Na globalização você tem que aceitar as mudanças mais
rapidamente, ou o seu concorrente pode fazer primeiro e dar um
passo a frente. Assim você se torna uma pessoa mais atenta,
isto é positivo”;
a.3) “As novidades vêm mais rápido, deste modo a resposta como
associação é mais rápida. Ao contrario do que se eu fosse
independente, esperaria mais para procurar ajuda para me
ajustar ao mercado”;
a.4) “Rapidez de informação”;
a.5) “Maior poder de compra; maiores oportunidades de negócios;
maior facilidade de adquirir produtos”;
a.6) “A rapidez com que você tem as informações”;
a.7) “A propaganda nos meios de comunicação leva o nome
Hiperfarma e seus produtos para que atinja o maior número de
pessoas possível”;
85
a.8) “As mudanças são muito rápidas, a informação mais precisa,
temos que estar constantemente “ligados” nas mudanças de
mercado”;
a.9) “Aumenta o leque de opções”;
a.10) “O acesso a informações e as estratégias de mercado”;
a.11) “Modernização e desenvolvimento”;
a.12) “Pois o comportamento do mercado tornou-se mais dinâmico e
muitas coisas feitas em outras praças acabam refletindo no
mercado local, tanto positivamente como negativamente”;
a.13) “Concorrência”.
b) Comentários dos participantes que consideram que a influência é
“negativa”:
b.1) ‘’Aumento do poder das grandes corporações. A indústria
procura as grandes empresas em detrimento das menores para
negociação. A preferência dos clientes por grandes lojas das
grandes corporações, que sugerem melhor atendimento e
melhores preços”;
b.2) “Cada vez fica mais difícil tratar o cliente como único, mais difícil
ganhar o cliente pelo atendimento... Cada vez a procura por
preço está sendo decisiva”;
b.3) “Aumenta a competição e a empresa tem que ‘abrir mão’ de uma
parte dos lucros”;
b.4) “Temos que nos adequar muito rapidamente aos anseios do
mercado, pois se você não se adequar rápido perde seu
espaço”;
b.5) “Concorrentes cada vez maiores, mais fortes e mais bem
estruturados, entrada de capital estrangeiro, vendas pela
internet, benefícios dados pelas indústrias (cupons – cartão de
desconto) os quais não temos acesso”.
Em uma das questões apresentadas na pesquisa, constavam cinco
afirmativas e foi solicitado que o pesquisado assinalasse aquelas com as quais
concorda. O resultado foi o seguinte:
86
a) Na visão de vinte e oito pesquisados (76%), a forma de elaboração do
Planejamento Estratégico da Rede Hiperfarma é satisfatória e privilegia
a participação dos associados;
b) Uma pessoa afirmou que desconhece a forma como o Planejamento
Estratégico é elaborado, porque não é convidada para participar;
c) Dezessete pessoas (46%) são da opinião de que as ações praticadas
correspondem ao que foi planejado;
d) Treze pessoas (35%) consideram a Rede Hiperfarma uma rede
inovadora, ou seja: normalmente está à frente da concorrência no que
diz respeito a ofertar novos produtos e serviços aos consumidores,
bem como a utilizar novas práticas de gestão interna;
e) Vinte e oito pessoas (76%) acreditam que o modelo de gestão adotado
pela diretoria da Asfacur é eficaz, no que diz respeito a formar
parcerias que tragam benefícios aos associados.
O que se pode observar nesse conjunto de afirmações, é que mais uma vez a
forma de gestão (o que inclui o desempenho da Diretoria) foi destacada como
satisfatória pelos pesquisados. Por outro lado, chama a atenção que a maioria dos
entrevistados (65%) não consideram a Rede Hiperfarma uma rede inovadora.
Por fim, foi solicitado aos associados que apresentassem suas sugestões de
melhorias e apresentassem suas críticas gerais a respeito da Asfacur. As
contribuições recebidas foram:
a) “Criar eventos mais frequentes em horários alternativos para trazer os
associados para a sede administrativa e desta forma interagir mais,
visitar esporadicamente algumas lojas (mensalmente) e verificar in loco
como anda a relação do associado junto à Asfacur”;
b) “Ouvir mais os associados”;
c) “Perceber a desigualdade entre as lojas da rede; não colocar todos
num mesmo patamar, pois existem dificuldades diferentes”;
d) “[...] acho que poderia se feita uma maior interação entre os
associados, para troca de experiências”;
e) “Buscar mais a expansão”;
87
f) “Reuniões com grupos pequenos de associados”;
g) “Trabalhar muito a educação dos empresários em procurar o mesmo
norte, insistindo sempre na união, mesmo que as ideias não sejam
sempre compatíveis, porém mostrar os objetivos da rede, que somente
planos traçados e cumpridos farão que a rede se estabeleça mais
dentro do mercado farmacêutico”;
h) “Precisamos mais participação não só presença”;
i) “Melhorar os preços de compra”.
4.4 PESQUISA INTERNA FEITA PELA DIRETORIA DA ASFACUR
Conforme mencionado anteriormente, a Diretoria da Asfacur fez uma
pesquisa de satisfação com seus associados (vide apêndice 03). Essa pesquisa foi
realizada em dezembro de 2010.
Tendo em vista que algumas questões abordadas nesta pesquisa são úteis
para análise pretendida nessa dissertação, a seguir é apresentada uma síntese do
que foi identificado nas respostas recebidas. Cabe salientar que essa pesquisa foi
incluída neste documentos, apenas com o propósito de se fazer uma comparação
com o resultado obtido na pesquisa feita por ocasião deste projeto, a fim de
identificar as eventuais concordâncias e discrepâncias entre as duas pesquisas.
Segundo essa pesquisa, os associados aprovam o trabalho desenvolvido pela
Diretoria da Asfacur. Isso é constatado pelo fato de que 43,6% afirmam que
consideram esse trabalho “muito bom” e 45,5% consideram “bom”, perfazendo
89,1% do total.
O primeiro aspecto que corrobora esta afirmativa, diz respeito ao grau de
satisfação em relação à performance da Diretoria nos processos de negociações
com os parceiros.
Conforme pode ser observado no quadro 7 a seguir, de forma geral, os
associados da Asfacur estão satisfeitos com as negociações que são feitas pela
Diretoria.
88
QUADRO 07 - QUALIDADE DAS NEGOCIÇÕES FEITAS PELA DA DIRETORIA DA ASFACUR
Avaliação Medicamentos de marca
Medicamentos genéricos
Medicamentos similares
Produtos de perfumaria
Muito boa 20,0% 52,7% 30,9% 12,7%
Boa 54,5% 45,5% 54,5% 52,7%
Razoável 16,4% 1,8% 14,6% 25,5%
Ruim 9,1% 0% 0% 9,1%
FONTE: Autor (2011)
Outros aspectos que também evidenciam a satisfação com relação ao
trabalho da Diretoria, são os que dizem respeito ao material de marketing e aos
treinamentos ofertados. Segundo 36,4% dos associados, o material de marketing é
“muito bom” e para 49,1% ele é “bom”.
Por sua vez, os treinamentos ofertados aos associados são considerados
“muito bons” para 20% dos pesquisados e “bom” para 60%.
Conforme pode ser observado pelos resultados acima expostos, o grau de
satisfação dos associados em relação ao desempenho da Diretoria, em dezembro
de 2010, é o mesmo identificado na pesquisa realizada por ocasião deste projeto
(março/2011).
89
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Tomando por base a tipologia proposta por Grandori e Soda (1995 apud
AMATO NETO; PIKMAN; FERREIRA, 1998, p.19) e tendo em vista a forma de
organização da Rede Hiperfarma, conclui-se que esta rede é do tipo burocrática
simétrica.
Por sua vez, considerando que de forma geral o objetivo das redes de
cooperação empresarial, na visão de Balestrin e Verschoore (2008); Casson e Cox
(1997); Amato Neto, et. al.(1998), é obter soluções coletivas com vista ao aumento
da competitividade, é possível concluir os objetivos da Rede Hiperfarma estão em
consonância com o que é apresentado por esses autores.
Fazendo uma comparação entre a Rede Hiperfarma e as redes apresentadas
nos estudos de casos incluídos neste documento - Rede Macsul (anexo 4) e
Consórcio de Valorização da Batata Típica de Bologna (anexo 5), observa-se que a
Hiperfarma vem praticando ações que também são praticadas por essas duas redes,
as quais são consideradas exemplos de sucesso. Para exemplificar, a seguir são
listadas algumas das principais características e ações em comum:
a) Criação de marca própria da rede para uso de todos os associados
(Hiperfarma);
b) Constituição de entidade privada (Asfacur);
c) Uso de modelo participativo na tomada de decisões (assembleias e
reuniões);
d) Realização de negociações coletivas (compras em conjunto);
e) Marketing coletivo;
f) Qualificação do quadro de associados;
g) Existência de instrumento de organização da rede (estatuto, regimento
interno, código de ética);
h) Existência de uma estrutura organizacional (organograma) bem
definida.
90
Da mesma forma que ocorreu no caso destas duas redes, também no caso
da Hiperfarma os associados obtiveram benefícios com sua participação na rede. Os
principais benefícios em ambas as situações são:
a) Maior visibilidade e credibilidade no mercado;
b) Valorização da marca (identidade) da rede;
c) Redução de custos nas compras;
d) Troca de informações e experiências;
e) Qualificação dos associados.
Com relação à estrutura organizacional e os recursos disponibilizados aos
associados, observa-se que atendem aos quesitos propostos por Antunes, Balestrin
e Verschoore (2010) no tocante ao processo de administração da rede
(facilidades/instalações e financiabilidade).
Os benefícios que a Rede Hiperfarma proporciona aos seus associados,
estão em consonância com os “fatores críticos do sucesso” de redes de cooperação
empresarial (vide subitem 2.4.4), segundo Lagemann (2004, apud DUMKE;
ANAZCO; PAUL, 2011).
Dentre os indicadores de sucesso apresentados por Lagemann (2004, apud
DUMKE; ANAZCO; PAUL, 2011), os que podem ser percebidos claramente no
estudo de caso, são:
a) Reconhecimento na mídia;
b) Crescimento no número de associados;
c) Maior facilidade de acesso a fornecedores;
d) Ganho de competitividade frente aos concorrentes;
e) Melhores condições de negociação com fornecedores;
f) Fortalecimento da marca;
g) Maior capacitação gerencial dos associados;
h) Aumento no volume de compras.
Isso explica porque essa rede é vista pelos seus associados como um
empreendimento bem sucedido e que tem papel importante no desenvolvimento das
91
farmácias. Muito embora, para menos da metade dos associados (35%) a Rede
Hiperfarma é considerada inovadora.
Contribuem para essa visão, vários fatores, sendo que os mais destacados
pelos associados são a postura e o papel exercido pela Diretoria da Asfacur. Para os
entrevistados, a Diretoria possui um nível de qualificação elevado, o que contribui
para a qualidade do processo de gestão da associação. Além disso, o dinamismo, a
seriedade e o comprometimento da Diretoria para com os associados, também são
fatores reconhecidos como importantes para a entidade.
Percebe-se nas descrições dos pontos fortes da rede, que a Diretoria da
associação tem o respaldo dos associados, o que lhe confere um grau de
responsabilidade elevado no êxito do empreendimento.
Por outro lado, os resultados obtidos com as ações praticadas, os quais
refletem o desempenho da Diretoria, também são considerados pontos fortes da
rede.
De forma geral, os associados reconhecem que as ações mais importantes
para o aumento da competitividade das suas respectivas empresas, ou seja: as
ações que afetam diretamente o aspecto comercial da farmácia (parcerias
comerciais e marketing) são muito bem conduzidas pela Diretoria da Asfacur. Isso
pode ser constatado, também, no resultado da pesquisa feita pela própria Diretoria
(vide subitem 4.2.3), o qual deixa claro que tanto as negociações comerciais, como
as ações de marketing, estão sendo conduzidas de forma satisfatória.
Outro aspecto considerado positivo na visão da maioria dos associados (76%)
é a forma adotada para elaboração do Planejamento Estratégico. O planejamento é
feito anualmente, mas com uma visão de curto prazo (somente para o ano seguinte),
abrangendo apenas alguns projetos selecionados e contando com a participação de
apenas alguns associados previamente selecionados e convidados. Essa forma de
planejamento se enquadra na categoria de “planejamento informal” segundo Steiner
e Miner (1991), conforme apresentado na revisão teórica.
Assim sendo, conclui-se que o nível de qualificação, a forma de gestão e a
postura da Diretoria da Asfacur, são os principais pontos fortes da Rede Hiperfarma.
Contudo, também existem aspectos internos que dificultam o atingimento dos
objetivos da Rede Hiperfarma. Nesse sentido, os associados apontaram vários
92
aspectos, sendo que o que se destacou pela intensidade das manifestações, foi o
grau de comprometimento e de participação dos associados da rede.
Conforme a pesquisa demonstra, a grande maioria dos pesquisados é da
opinião de que a participação dos associados nos eventos promovidos
(assembleias, reuniões, treinamentos e outros) é muito importante para o êxito da
rede.
Essa participação não vem ocorrendo de maneira adequada na opinião de
45,9% dos pesquisados. No que diz respeito à presença nos eventos, em especial
nos treinamentos, para os quais não existe uma norma que defina a frequência
mínima anual (como existe no caso das assembleias e reuniões) os associados
destacam que ela não vem sendo praticada conforme deveria ser, inclusive
destacam que algumas pessoas participam dos eventos somente para evitar as
punições decorrentes da eventual ausência.
Além disso, os entrevistados destacam que muitas pessoas participam dos
eventos, porém não contribuem efetivamente com suas opiniões e sugestões. Em
alguns casos, inclusive, essas pessoas tem dificuldade para acatar as decisões
tomadas (em grupo) e/ou criticam as decisões depois que elas foram colocadas em
prática. Essa situação demonstra a falta de comprometimento destes associados.
Outro aspecto relevante é o grau de relacionamento dos associados.
Segundo a pesquisa, o grau (intensidade) de relacionamento está bem aquém do
que deveria ser, ou seja: as pessoas deveriam se relacionar mais; trocar mais
experiências e se ajudarem mutuamente. Essa situação também contribui para
dificultar o atingimento dos objetivos pretendidos pela rede.
Destaca-se que, na visão dos diretores, a participação dos associados nos
eventos (exceto treinamentos) é satisfatória. Da mesma forma, o grau de
comprometimento também o é. Percebe-se nesse aspecto, uma divergência entre a
opinião da Diretoria e a dos associados.
Cabe comentar que outros fatores, tais como: a infraestrutura da associação;
os sistemas de gestão disponibilizados; a estrutura organizacional (organograma); a
composição da equipe administrativa da entidade; e o teor do estatuto, do regimento
interno e das normas e procedimentos, não foram citados por parte significativa dos
93
entrevistados, nem como aspectos positivos (pontos fortes) nem negativos (pontos
fracos), a ponto de merecer destaque nessa análise.
Passando do ambiente interno para o ambiente externo à empresa, observa-
se que os associados da Asfacur percebem a influência da globalização nas suas
empresas, assim como, estão conscientes de que participar da Rede Hiperfarma é
uma forma recomendável de fazer frente a essa situação.
Analisando os comentários feitos pelos associados, percebe-se que a
globalização, muito embora faça parte do ambiente externo, afeta a dinâmica interna
da Rede Hiperfarma, pois exige maior rapidez e agilidade na tomada de decisões,
bem como, na implementação das mudanças planejadas. Além disso, ela gera
novas oportunidades de negócios, as quais devem ser avaliadas e aproveitadas com
a maior rapidez e agilidade possível.
Por outro lado, os pesquisados destacam que a globalização traz consigo um
componente de risco para as farmácias, componente esse representado pelo
aumento da concorrência no mercado.
Assim sendo, respondendo à pergunta que compõe o problema de pesquisa,
bem como aos objetivos deste projeto, conclui-se que os fatores internos que estão
contribuindo para o sucesso da Rede Hiperfarma são: a postura e a qualificação da
Diretoria da Asfacur; e o modelo de gestão adotado. Com relação à postura da
Diretoria, destacam-se a seriedade, o seu comprometimento com a causa da rede e
a forma de se relacionar com os associados (participativa). No que diz respeito ao
modelo de gestão, os aspectos mais relevantes são: a escolha das ações
estratégicas (que fazem parte do conjunto de ações praticadas), a organização da
associação e o planejamento da rede.
Por outro lado, fica claro que o principal fator interno que está dificultando o
atingimento dos objetivos da rede está relacionado à postura dos próprios
associados. Nesse sentido, destacam-se: o baixo grau de comprometimento e de
participação efetiva de alguns associados, tanto no momento da tomada de
decisões, como na execução das medidas implementadas. Também destaca-se que:
o grau de relacionamento entre os associados está abaixo do esperado pela maioria
dos participantes da rede, e isso se reflete na baixa intensidade de troca de
experiências interpessoais. Em virtude disso, é recomendável que seja feita uma
94
análise mais profunda das causas do baixo grau de comprometimento e de
participação dos associados, visando estabelecer ações que possam contribuir para
reverter esse quadro.
Em que pese os impactos causados pela postura dos associados (conforme
visto acima), de forma geral a Rede Hiperfarma vem conseguindo cumprir o seu
propósito, bem como, vem conseguindo atingir seus objetivos propostos.
Outro aspecto que merece destaque é o fato que de os entrevistados
demonstram ter consciência da importância da Rede Hiperfarma como instrumento
de fortalecimento e de aumento do poder de competitividade das empresas, sejam
elas microempresas, empresas de pequeno porte ou grandes empresas.
Para finalizar, salienta-se que a maior parte das informações utilizadas na
realização deste estudo de caso, foram obtidas por meio de questionários aplicados
aos associados da Asfacur. A escolha deste método de pesquisa se justifica pelo
interesse em obter-se a opinião da quantidade máxima possível de participantes da
rede. Contudo, esse método traz consigo limitações decorrentes da falta do contato
pessoal entre o pesquisador e as pessoas pesquisadas.
95
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101
ANEXO 01 - MODELO DE ESTATUTO SOCIAL
102
ESTATUTO SOCIAL DA ASSOCIAÇÃO DO NÚCLEO DE SUPERMER CADOS DO MÉDIO VALE 37
CAPÍTULO I
DA DENOMINAÇÃO, SEDE, OBJETIVOS E DURAÇÃO
Art. 1 º - Sob a denominação de Associação do Núcleo de Supermercados do Médio Vale - REDE EXEMPLO, fica constituída uma associação civil, sem fins econômicos, que se regerá pelo presente estatuto e pela legislação específica.
Art. 2º - A sede da associação será a Avenida Getúlio Vargas, nº, cidade, DF.
Art. 3º - São órgãos de administração a Assembleia Geral, a Diretoria e o Conselho Fiscal.
Art. 4º - A Associação terá como finalidade:
a) Estabelecer parcerias com fornecedores diretos através de uma Central de Compras; b) Padronização das lojas participantes através da bandeira Rede EXEMPLO;
c) Desenvolver estratégias de marketing comum a todos os associados; d) Promover a defesa dos interesses dos seus associados em todas as instâncias
constitucionais na esfera judicial e extrajudicial, podendo para tanto ajuizar demandas em nome de seus associados.
Art. 5º - A duração da sociedade é por tempo indeterminado.
CAPÍTULO II
DOS ASSOCIADOS
Art. 6º - A Associação é constituída de número ilimitado de associados.
Art. 72 - São considerados associados todos aqueles que, sem impedimentos legais, forem admitidos como tais, mediante o preenchimento de formulário próprio, e que sejam aprovados pela Diretoria da Associação, conforme regimento interno, e mantenham em dia as suas contribuições mensais estipuladas pela assembleia geral e que mantenham fiel obediência a estes estatutos, deliberações da sociedade e regimento interno.
Art. 8º - Ficam criadas 2 (duas) categorias de associados, a saber: Associados Fundadores e Associados Convidados.
37 Fonte: DUMKE; ANAZCO e PAUL, 2011, pp. 64 – 75.
103
Art. 9º - Os associados fundadores e associados convidados serão sempre pessoas jurídicas legalmente constituídas.
Art. 10 - Pertencerá à classe de associado fundador a empresa que tenha contribuído para a criação e instituição da Associação tendo-se feito representar na Assembleia Geral de Constituição.
Art. 11 - Pertencerá à classe de associado convidado todos aqueles que obtiverem aprovação de todos os membros da Associação em votação aberta e devidamente registrada em ata. Sendo que o mesmo só poderá concorrer a cargos efetivos do Conselho Fiscal e da Diretoria, após estar filiado à Associação por um período mínimo de 12 (doze) meses.
§ ÚNICO: Somente serão admitidos associados convidados se a empresa estiver regularmente estabelecida há mais de 2 (dois) anos, tendo no mínimo dois check outs instalados em pleno funcionamento.
Art. 12 - Todos os associados terão direito a voto na Assembleia.
Art. 13 - Os associados com direito a voto poderão votar por procuração, passada individual ou coletivamente a um dos demais associados com direito a voto.
Art. 14 - Os membros da sociedade não respondem subsidiariamente pelas obrigações sociais.
Art. 15 - É de responsabilidade dos membros associados: a) Zelar pela boa reputação e imagem da Rede EXEMPLO; b) Pagar em dia todos os compromissos; c) Consultar a ficha cadastral de cada participante da Associação, junto ao Serasa, a
cada 120 (cento e vinte) dias; d) Participar em pelo menos 50% das reuniões, bem como cumprir com as decisões
tomadas nas mesmas.
CAPÍTULO III
DA DIRETORIA
Art. 16 - A Associação será dirigi da por uma diretoria eleita em assembleia geral, para um período de 1 (um) ano, podendo ser reeleita.
Art. 17 - A Diretoria será composta dos seguintes cargos diretores: Presidente, Vice-Presidente, Primeiro Tesoureiro, Segundo Tesoureiro, Primeiro Secretário e Segundo Secretário.
Art. 18 - Compete à Diretoria, coletivamente: a) Exercer administração da Associação; b) Tomar medidas necessárias à realização dos objetivos da Associação;
104
c) Convocar, pelo Presidente, as Assembleias Gerais Ordinárias e Extraordinárias.
Art. 19 - Ao Presidente da Associação, cabe: a) Representar a Associação em juízo ou fora dele; b) Convocar e presidir as reuniões da Diretoria das Assembleias Gerais e
Extraordinárias; c) Solucionar os casos de urgência, submetendo-se a posterior aprovação da Diretoria; d) Coordenar, orientar e supervisionar as atividades de cada um dos membros da
Diretoria; e) Exercer o voto de desempate nas questões polêmicas afetas aos trabalhos da
Diretoria; f) Assinar, juntamente com o Tesoureiro, cheques, ordens de pagamento e quaisquer
outros documentos que representem obrigações financeiras da Associação; g) Assinar a correspondência da Associação; h) Representar a Associação perante os meios de comunicação, podendo indicar outros
associados para tal; i) Assinar com o Secretário a ata das sessões. j) Tomar medidas ou praticar atos executivos dos direitos e de interesse patrimonial da
Associação, controlando e exigindo o cumprimento deste Estatuto, Regimento e deliberações dos órgãos da Administração;
k) Apresentar, anualmente, à Assembleia Geral Ordinária uma exposição das atividades da Associação;
1) Fixar as datas das reuniões ordinárias e extraordinárias da Diretoria.
Art. 20 - Ao Vice-Presidente da Associação cabe substituir, eventualmente, o Presidente e exercer normalmente as funções que lhe sejam atribuídas pelo Presidente.
Art. 21 - Ao Primeiro Tesoureiro da Associação cabe: a) Arrecadar as joias, mensalidades, contribuições e demais rendas da Associação,
assinando os respectivos recibos; b) Assinar com o Presidente os cheques e demais documentos relativos à movimentação
de valores; c) Organizar o balanço anual e os investimentos financeiros e patrimoniais da
Associação; d) Pagar as despesas autorizadas; e) Prestar esclarecimentos sobre assuntos financeiros à Diretoria e ao Conselho Fiscal,
quando for solicitado. Art. 22 - Ao Segundo Tesoureiro da Associação cabe, além de substituir, eventualmente, o Primeiro Tesoureiro, encarregar-se das atribuições de Diretor da Sede, podendo ser-lhe nesta circunstância atribuídas as tarefas da arrecadação, pagamento de pequenas despesas da Associação e exercer normalmente as funções que lhe sejam atribuídas pelo Presidente.
Art. 23 - Ao Secretário da Associação cabe:
a) Atender os expedientes e ter sob sua guarda, devidamente organizado, o arquivo da Associação;
b) Redigir ou fazer redigir a correspondência e assinar aquela que não for de alçada do Presidente;
105
c) Lavrar ou fazer as Atas das reuniões da Diretoria e das Assembleias Gerais ordinárias e extraordinárias;
d) Superintender os demais serviços da Secretaria; e) Exercer normalmente as funções que lhe sejam atribuídas pelo Presidente.
Art. 24 - Caberá ao Presidente, isoladamente ou em conjunto com o Primeiro Tesoureiro, representar a sociedade, ativa, passiva, judicial e extrajudicialmente.
Art. 25 - Nenhum membro da Diretoria será remunerado para o desempenho de suas funções e respectivas atribuições.
CAPÍTULO IV
DO CONSELHO FISCAL
Art. 26 - O Conselho Fiscal compor-se-á de 3 (três) membros efetivos, cada um dos quais com um suplente, associado, e eleito bi anualmente pela assembleia geral da Associação.
Art. 27 - Os membros do Conselho Fiscal e seus suplentes exercerão os seus cargos até a segunda assembleia geral ordinária, que se realizará após a rua eleição, e poderão ser reeleitos.
Art. 28 - O Conselho Fiscal tem as atribuições e os poderes que são conferidos por lei. Além disso, terá as seguintes atribuições:
a) Examinar os balancetes apresentados pela Tesouraria; b) Examinar sempre que achar necessário a escrituração social, devendo, inclusive,
emitir parecer a respeito.
Art. 29 - Os membros do Conselho Fiscal, associados ou não, desempenharão as suas funções e atribuições, sem remuneração.
CAPÍTULO V
DA ASSEMBLEIA GERAL
Art. 30 - A Assembleia Geral é o órgão soberano da Associação, compõe-se de todos os associados em pleno gozo de seus direitos e tem por sua finalidade deliberar e resolver, dentro da lei e dos dispositivos estatutários, todos os assuntos concernentes às atividades e aos fins da Associação.
Art. 31 - As Assembleias Gerais serão ordinárias, com reunião no período compreendido entre 01 de fevereiro a 15 de março de cada ano, para eleger a Diretoria, quando for o caso, aprovar as suas contas e eleger os membros do Conselho Fiscal.
Art. 32 - As Assembleias Gerais serão extraordinárias sempre que os interesses da
106
Associação exigirem o pronunciamento dos associados e para os fins previstos por lei, reforma do estatuto, eleição de nova Diretoria, por renúncia de algum membro da diretoria em exercício, inclusão de associado, exclusão de associado e se ocorrerem motivos graves e/ou urgentes que a justifiquem. Art. 33 - As Assembleias Gerais serão dirigidas pelo Presidente da Associação, que convidará um ou dois associados presentes para servir de secretário(s) na composição da mesa que dirigirá os trabalhos da Assembleia. Art. 34 - Os associados que, convocados, não tiverem comparecido às Assembleias Gerais ficam considerados como tendo aprovado tudo o que nelas tiver sido deliberado. § ÚNICO: As deliberações em Assembleia Geral serão aprovadas com a presença de 2/3 (dois terços) dos membros presentes.
CAPÍTULO VI
DO PATRIMÔNIO
Art. 35 - O patrimônio social será constituído das contribuições dos seus associados, doações, subvenções e legados. Art. 36 - A alienação, hipoteca, penhor ou venda ou troca dos bens patrimoniais da Associação somente poderá ser decidida por aprovação da maioria absoluta da Assembleia Geral extraordinária, convocada especificamente para tal fim.
CAPÍTULO VII
DO EXERCÍCIO SOCIAL Art. 37 - O exercício social terá a duração de um ano, terminando em 31 de dezembro de cada ano.
Art. 38 - No fim de cada exercício social, a Diretoria fará elaborar, com base na escrituração contábil da Associação, um balanço patrimonial e a demonstração do resultado do exercício e uma demonstração das origens e aplicações de recursos.
CAPÍTULO VIII
DA LÍQUIDAÇÃO
Art. 39 - A Associação poderá ser dissolvida na forma da legislação em vigor ou por aprovação de 2/3 (dois terços) dos associados quites com as obrigações estatutárias e financeiras, especialmente convocados para deliberar a respeito, com antecedência mínima
107
de 15 (quinze) dias.
Art. 40 - A Associação também poderá ser extinta por determinação legal.
Art. 41 - No caso de extinção, competirá à Assembleia Geral extraordinária estabelecer o modo de liquidação e nomear o liquidante e o Conselho Fiscal que devam funcionar durante o período da liquidação.
Art. 42 - Extinta a sociedade, seus bens serão doados a uma instituição congênere.
CAPÍTULO IX
DAS DISPOSIÇÕES GERAIS E TRANSITÓRIAS
Art. 43 - Os participantes da Rede EXEMPLO permitirão aos seus sócios utilizar a marca REDE EXEMPLO em uma loja e nas filiais participantes da Rede EXEMPLO, pelo período em que estiver associado, de forma padronizada, as quais deverão conter, obrigatoriamente, todas as características visuais presentes no Regimento Interno. Art. 44 - A contar da data de desligamento da empresa associada da Associação, a mesma terá até, no máximo, 30 (trinta) dias para descaracterizar a fachada de seu supermercado, retirando a marca Rede EXEMPLO e quaisquer indícios que se relacionem com a bandeira Rede EXEMPLO, como também deverá cessar imediatamente o uso de material publicitário em quaisquer tipos de mídia, tais como: folhetos, panfletos, catálogos, enfim quaisquer tipos de publicidades em geral que utilizem a marca Rede EXEMPLO, sob pena de pagar multa diária de R$500,00 (quinhentos reais). Art. 45 - As empresas associadas deverão também conter, de forma visível ao consumidor, identificação como associado às ACI's, através do Certificado de Associado. Art. 46 - As empresas associadas, mesmo depois de desligadas da Associação, se comprometem a não usar e/ou solicitar registro de nenhuma marca, nome ou quaisquer direitos de propriedade intelectual idênticos ou semelhantes aos da Rede EXEMPLO, incluindo a utilização das cores da bandeira da Rede EXEMPLO. Art. 47 - As associadas se comprometem, reciprocamente, a comunicar sobre o conhecimento de eventual existência de quaisquer reproduções e/ou imitações não autorizadas da marca e/ou direitos de propriedade intelectual requeridos pela Associação. Art. 48 - A Associação poderá solicitar a alteração ou vetar, no todo ou em parte, qualquer anúncio ou publicidade proposta pela (s) associada (s) que viole, direta ou indiretamente, os princípios e disposições do Código de Proteção ao Consumidor e demais disposições legais vigentes ou ainda que ponha em risco a boa imagem da marca Rede EXEMPLO ou qualquer outro direito de propriedade intelectual da Associação. Art. 49 - Cada associada responderá individualmente e integralmente pela veiculação de publicidade abusiva ou enganosa, como também pelas lesões que causar ao consumidor decorrente de produtos e/ou serviços prestados e/ou comercializados com a marca Rede
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EXEMPLO.
Art. 50 - A marca Rede EXEMPLO será objeto de uso exclusivo dos associados da Rede EXEMPLO, e não poderá ser cedida, sublicenciada ou transferida, no todo ou em parte, por qualquer das associadas, sem o prévio e expresso consentimento escrito da Associação em Assembleia Geral Ordinária.
Art. 51 - A admissão de novas empresas associadas só será efetuada - apreciação de todos os participantes através de Assembleia Extraordinária, as quais deverão adquirir um Título de Associado à Rede EXEMPLO, através de pagamento de royalty, cujo valor será fixado em 30 (trinta) salários-mínimos, com base no salário-mínimo vigente da época, e será utilizado em benefício da Associação.
Art. 52 - O não cumprimento de quaisquer das determinações constantes neste Regimento ou Estatuto implicará o imediato afastamento do associado.
Art. 53 - Qualquer outra atitude de um dos associados que venha a denegrir a imagem do grupo será motivo de afastamento (período para apreciação da Assembleia).
§ ÚNICO: A exclusão de algum associado será efetuada após a apreciação de todos os participantes, através de Assembleia Extraordinária e aprovação de pelo menos 2/3 (dois terços) dos associados.
Art. 54 - Quando a saída do associado causar prejuízo ao cumprimento de qualquer tipo de contrato ou negociação em andamento, o requerente somente poderá se afastar após a quitação do referido compromisso.
Art. 55 - Ao associado que se desligar da Associação não será, em hipótese alguma, ressarcido das despesas dos investimentos realizados, bem como das mensalidades pagas.
Art. 56 - A proposta de alteração ou reforma do estatuto deverá ser apresentada à Assembleia Geral por 2/3 (dois terços) dos associados presentes em Assembleia Geral, ativos e em dia com suas obrigações estatutárias e financeiras.
Art. 57 - Os casos omissos serão resolvidos por maioria dos associados e à luz dos Estatutos e Regimentos.
Art. 58 - Fica eleito o Foro desta Comarca para qualquer ação fundada nestes estatutos. Art. 59 - O presente Estatuto vigorará a partir de sua aprovação. Art. 60 - São associados fundadores: (citar o nome das empresas e o CGC). Art. 62 - A Primeira Diretoria é composta dos seguintes membros:
Presidente: nome, nacionalidade, estado civil, profissão, CIC, Cl, endereço completo. Vice-Presidente: nome, nacionalidade, estado civil, profissão, ClC, Cl, endereço
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completo. Primeiro Tesoureiro: nome, nacionalidade, estado civil, profissão CIC, Cl, endereço completo. Segundo Tesoureiro: nome, nacionalidade, estado civil, profissão ClC, Cl, endereço completo. Secretária: nome, nacionalidade, estado civil, profissão, ClC, Cl, endereço completo. Segunda Secretária: nome, nacionalidade, estado civil, profissão CIC, Cl, endereço completo.
Art. 63 - O primeiro Conselho Fiscal é composto pelos seguintes membros:
Nome, nacionalidade, estado civil, profissão, ClC, Cl, endereço completo. Nome, nacionalidade, estado civil, profissão, ClC, Cl, endereço completo. Nome, nacionalidade, estado civil, profissão, ClC, Cl, endereço completo.
Art. 64 – O presente Estatuto deverá ser registrado no competente Cartório desta Comarca na forma da lei, em 3 (três) vias de igual forma e teor. Art. 65 – As alterações no presente Estatuto somente poderão ser efetuadas em Assembleia Extraordinária com participação de, no mínimo, 2/3 (dois terços) dos associados. § ÚNICO: Os casos omissos neste Estatuto serão decididos em Assembleia Extraordinária, com participação de, no mínimo 2/3 (dois terços) dos associados. Cidade/UF, dia/mês/ano. ASSINATURAS
110
ANEXO 02 - MODELO DE REGIMENTO INTERNO DE ASSOCIAÇÃ O
111
DA ORGANIZAÇÃO E FUNCIONAMENTO DA ASSOCIAÇÃO 38 Art. 1°. Para o cumprimento do conjunto de diretrizes e princípios previstos nos Estatutos Sociais e demais documentos da entidade, ficam estabelecidos as seguintes regras de organização e funcionamento, aplicáveis ao conjunto de associados: Art. 2°. São instâncias consultivas e deliberativas da ASSOCIAÇÃO:
I. A assembleia geral; II. A Coordenação Geral o Executiva III. O conselho fiscal; IV. As coordenadorias temáticas. V. Grupos de Origem
Parágrafo primeiro : As instâncias de deliberativas são a Assembleia Geral e a Coordenação Geral ou Executiva Parágrafo segundo : As instâncias de caráter consultivo são Conselho Fiscal e Coordenadorias Temáticas e grupos de origem; Art. 3º. A Assembleia será coordenada pelo Coordenador Geral ou Presidente, por alguém indicado pela Coordenação da Entidade. Art. 4º. Os trabalhos nas Assembleias obedecerão à seguinte ordem:
I. Aprovação e discussão da Pauta do dia, II. As decisões serão tomadas pela maioria simples dos membros presentes, exceto
para os casos em que haja previsão diversa nos Estatutos; Parágrafo único: Poderão ocorrer votações simbólicas ou nominais, abertas ou secretas, critério dos presentes. Art. 5º. Para o exercício de suas competências estatutárias, a Assembleia poderá:
I. Requisitar informações a qualquer Associado; II. Determinar a continuidade, suspensão ou a conclusão de estudos ou atividades
de interesse da entidade; III. Analisar recursos e pedidos de reconsideração; IV. Peticionar aos órgãos públicos ou privados;
Art. 6º A Coordenação sempre que reunida deliberará sobre questões previamente estabelecidas Art. 7º. O Conselho fiscal reunir-se-á ordinariamente ou extraordinariamente, conforme determinação dos estatutos ou critério de seus integrantes e suas atividades poderão ser registradas em livro próprio. Art. 8º. Para o exercício de suas funções o conselho fiscal poderá:
I. Requerer a qualquer tempo à apresentação dos relatórios, balancetes, extratos e ou contratos bancários e demais documentos financeiros necessários à elaboração de seu relatório de análise das contas;
38 www.sp.unmp.org.br/index.php?option=com_docman.
112
II. Requerer a participação do diretor executivo, do tesoureiro ou de qualquer outro integrante da diretoria para obter esclarecimentos acerca de omissões, obscuridades ou contradições dos documentos financeiros da associação.
Das coordenadorias temáticas
Art. 9º. As Coordenadorias temáticas poderão ser criadas por iniciativa de qualquer associado mediante a aprovação da Coordenação ou Diretoria da Entidade e terão por objetivo, desenvolver ações e elaborar estudos sobre temas previamente determinados.
Dos Grupos de Origem Art.10º. Grupos de Origem é conjunto das famílias que se reúnem nos bairros, nas favelas, nas áreas, no mínimo com 10 famílias, para dar encaminhamento às ações da Entidade no local de Moradia.
Dos Associados Art.11º Os Associados, além de se submeterem a este regimento deverão ter ciência de seus direitos e deveres conforme Estatuto.
Da participação nos projetos Art. 12º. Os projetos são frutos da luta de todo Associado Art. 13º. São considerados beneficiários dos projetos os associados:
I. Que estejam rigorosamente em dia com suas obrigações estatutárias e regimentais;
II. Que possuam renda familiar até três salários mínimos III. Que participem da luta pela moradia IV. Que more em moradias precárias, favelas, cortiços, bairros populares, aluguel,
empréstimo, ou qualquer outra condição subumana de habitação. V. Que não tenha outra moradia em todo território nacional
VI. Que estejam em consonância com as regras estabelecidas pelo Fundo Nacional de HIS;
Parágrafo único – A Coordenação ou Diretoria fará aprovar regulamento específico de cada projeto conforme determinação do órgão operador, assegurando critérios de transparência, impessoalidade e igualdades entre os beneficiários.
Dos critérios de seleção para projetos habitacionai s
Art. 14º. A seleção de demanda para a composição de um projeto habitacional conquistado pela Associação deverá ser feita em uma Assembleia Geral. Art. 15º. Os critérios para a seleção de demanda são os seguintes
I. Tempo e assiduidade da participação nas assembleias, reuniões e demais atividades da Associação;
II. Precariedade da situação habitacional, em especial áreas de risco e conflito fundiário;
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III. Menor renda familiar. Art 16º. Em caso de empate serão utilizados os seguintes critérios:
I. Idade do(a) titular; II. Titular mulher chefe de família.
Dos procedimentos disciplinares
Art. 17º. Na hipótese de descumprimentos das obrigações sociais e financeiras definidas nos estatutos, por decisão da Assembleia, da Coordenação ou Diretoria, serão iniciados procedimentos disciplinares com o objetivo de apurar o fato determinado e aplicar a sanção adequada. Art. 18º. Os procedimentos disciplinares serão conduzidos por comissões criadas especificadamente para apurar a ocorrência de qualquer das infrações mencionadas no art. 2039; Art. 19º. De acordo com a gravidade da infração cometida, poderá o associado vir a sofrer as seguintes sanções: Parágrafo primeiro. Advertência; Aplicável às infrações consideradas leves, assim
consideradas, sem prejuízo de outros que se possa verificar: I – ausências e ou atrasos reiterados e injustificados em atividades da associação; II – brigas, desentendimentos, falta de urbanidade para com os demais associados; III - OUTRAS INFRAÇÕES A CRITÉRIO DA ASSOCIAÇÃO. Parágrafo segundo. Suspensão da condição de associado; Aplicável às infrações de
natureza grave, assim consideradas, sem prejuízo de outros que se possa verificar: I. Reincidência em advertência; II. OUTRAS INFRAÇÕES A CRITÉRIO DA ASSOCIAÇÃO. Parágrafo terceiro. Exclusão da condição de associado; Aplicável às infrações
consideradas graves, assim consideradas, sem prejuízo de outros que se possa verificar:
I. Reincidência em suspensão; II. Tentativa ou participação individual ou em conluio destinado a lesar os interesses da
associação ou dos demais associados; III. Descumprimento das cláusulas estatutárias ou legais; IV. OUTRAS INFRAÇÕES A CRITÉRIO DA ASSOCIAÇÃO.
Art. 20º. Após a abertura de procedimento disciplinar, deverá ocorrer comunicação escrita ao associado envolvido, onde conste a infração que lhe é atribuída, o prazo – nunca inferior a 03 dias - e o local onde deverá apresentar sua defesa; Parágrafo primeiro A recusa ao recebimento, a não apresentação de defesa, a apresentação de defesa genérica ou relativa a fato diverso do contido na comunicação, implica em confissão e nos efeitos da revelia; Parágrafo segundo. As decisões serão materializadas em pareceres, que poderão determinar a aplicação ou não da sanção, sua natureza, bem como o prazo de sua vigência.
114
Parágrafo terceiro. As sanções de advertência e suspensão poderão ser aplicadas liminarmente pelo Presidente, cabendo recurso de sua decisão - cujo efeito será meramente devolutivo - à diretoria ou à primeira assembleia geral subsequente. Parágrafo quarto A sanção de exclusão poderá ser aplicada pela diretoria, cabendo recurso de sua decisão - cujo efeito será meramente devolutivo - à primeira assembleia geral subsequente.
Do processo eleitoral
Art. 21º. A Eleição para a diretoria será convocada pelo Coor denador Geral ou Presidente ou seu substituto legal, nos termos do E statuto, antes do término do mandato da diretoria;
Art. 22º. A convocação será realizada através de edital e afi xada na sede da
entidade e nos pontos onde haja afluência de associ ados. Art. 23º. Concluída a apuração ou processo de votação, a cri tério da
Assembleia poderá dar posse à nova Diretoria. Art. 24º. Concluído o processo eleitoral, os resultados deve rão ser registrados
no livro da Entidade ou em Atas para subsequente re gistro. Art. 25º. O prazo para apresentação de recurso será até 24 ho ras após o
encerramento da apuração.
Disposições gerais
Art. 26º. Os casos omissos, controversos e as dúvidas surgidas na aplicação deste Regimento, serão solucionados por deliberação da diretoria, em qualquer de suas reuniões, por maioria dos membros presentes, “ad referendum” da primeira Assembleia Geral subsequente.
_______________________, de 2008.
Coordenador Geral Coordenador Secretário
115
ANEXO 03 - MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA RE DE DATAWORK
116
MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA REDE DATAWORK 40
A Rede Datawork é um conjunto de empresas que nasceu pelo fomento do
Programa Redes de Cooperação/Sedai/Unijuí e da ambição de jovens empresários
em atender de forma mais completa seus clientes, garantindo a satisfação de rodos.
Atualmente com 20 empresas do ramo de ensino e de qualificação profissional nas
regiões Noroeste, Missões e Celeiro do Estado do RS, já projeta a expansão para
outras cidades gaúchas, visando a totalizar 50 empresas associadas da Asecliv - RS
até dezembro de 2012.
A Rede Datawork é a marca comercial da Associação de Escolas e Cursos
Livres do Rio Grande do Sul- Asecliv-RS. Tem sua sede em Augusto Pestana-RS e
conta com o apoio e o suporte de Instituições sólidas como a Unijuí e o Programa
Redes de Cooperação, mantido pela Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos
Internacionais do governo do Rio Grande do Sul - Sedai.
Comprometida com a qualidade de seus serviços e com a preparação de
profissionais para o mercado de trabalho, a Rede Datawork tem como objetivo
formar pessoas capacitadas para vencer rodos os desafios e preparadas para
contribuir com o desenvolvimento do meio em que vivem.
Atuando com responsabilidade, destaca-se pela diferenciação no aten-
dimento de cada aluno, oferecendo toda a estrutura e acompanhamento antes,
durante e após a conclusão dos estudos.
40 Woitchunas et al. (2010, p.283-308).
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ANEXO 04 - ESTUDO DE CASO DA REDE MACSUL
129
ESTUDO DE CASO DA REDE MACSUL 41
Aspectos relevantes :
a) Estrutura Funcional;
b) Barreiras e dificuldades encontradas na operacionalização da rede;
c) Premissas do planejamento estratégico da rede;
d) Ganhos obtidos pelos associados.
A MACSUL (nome fantasia) é uma rede de empresas de varejo que comercializam
materiais de construção, fundada em 2004 e localizada na cidade de Pelotas (RS), sendo
seus associados componentes da Associação dos Lojistas de Materiais de Construção
(ALMAC).
As ações da referida associação são orientadas por um regimento interno e um
código de ética, sendo sua tipificação como rede horizontal composta por 16 lojas de
pequeno porte, atuantes no referido segmento e distribuídas por 13 municípios da região sul
do estado.
Sua estrutura organizacional se compõe de quatro equipes: marketing, expansão,
inovação e negociação, sendo, cada uma delas, formada por um grupo de associados da
rede com responsabilidades nas respectivas áreas. Assim: à equipe de expansão, cabe a
prospecção de novos associados "comprometidos com os objetivos da rede"; à equipe de
marketing, são afetas as tarefas de "lançar a rede e planejar ações de marketing
compartilhado"; a equipe de inovação dedica-se à pesquisa de "novas ferramentas de
gestão, treinamento, tecnologias e troca de informações"; a equipe de negociação, por fim,
se preocupa em "buscar parcerias lucrativas para ambos os lados (fornecedor e associado),
com maior volume de compras e propostas mais atrativas”.
A MACSUL tem um consultor da rede, a quem coube desenvolver o plano
estratégico com base nos resultados alcançados na fase de sensibilização daqueles que
seriam os futuros componentes da rede. Para o desenvolvimento das ações de marketing, a
rede contratou uma agência de publicidade a quem coube a criação da marca, da
logomarca da rede e da fachada padrão das lojas (identidade visual da rede).
Hoje já com sede própria - onde "são recebidos produtos promocionais da rede, tais
como sacolas plásticas, uniformes, brindes etc." -, a MACSUL conta com a colaboração de
uma estagiária, uma gerente executiva e um consultor do Programa Redes de Cooperação
que presta assessoria gratuita disponibilizada pela UCPEL e SEDAI.
O registro de dificuldades aponta, como principal barreira, a distância entre os
41 Dumke, Anazco e PauL (2011, p.16-19).
130
municípios (deslocamento médio de 1OO km), uma vez que a rede promove reuniões
semanais na Universidade Católica de Pelotas (UCPEL), demandando investimentos
expressivos dos associados com o deslocamento, hospedagem (em certos casos) e
alimentação, o que "acaba por provocar desistências de alguns empresários, principalmente
daqueles que não apresentam muita convicção nos resultados do trabalho em rede".
Outra dificuldade apontada pelas autoras deste estudo de caso se refere "à coesão
entre os integrantes do grupo de empresários e à união dos mesmos em torno de objetivos
comuns e compartilhados". Nesse sentido, a solução primeira foi a definição de apenas um
associado por município. Ainda nesse aspecto, a padronização de fachadas também se
mostrou de difícil adesão, sob o argumento de que alguns associados já possuíam
identidade em suas lojas - o que, segundo Vinhas e Becker (2011), não procederia, já que o
nome da rede acaba sendo mais forte do que os nomes das lojas individualmente.
As premissas constantes do plano estratégico da MACSUL, tornadas obrigatórias
para os associados e meio de garantia do sucesso da rede, são as seguintes:
� Espírito coletivo.
� Comprometimento (espírito associativo; participação ativa em reuniões,
comissões de compra e grupos de trabalho; saúde financeira das empresas
associadas estável; atendimento às decisões tomadas em assembleia;
fidelidade e transparência com os parceiros, associados e colaboradores;
qualidade de atendimento; respeita aos padrões de aplicação da marca;
padronização da fachada).
� Pontualidade com suas obrigações.
� Transparência e credibilidade no mercado.
� Fidelidade com fornecedores parceiros.
� Qualidade na sua empresa.
� Ética profissional.
� Responsabilidade social.
� Manutenção da união do grupo.
Os ganhos obtidos pelos associados da rede em tela, contabilizados desde a sua
fundação e apontados neste estudo de caso, foram os seguintes:
ο Credibilidade no mercado, legitimando as ações empresariais e redi-
mensionando a relevância da empresa em seu ambiente comercial.
ο Conquista de novos relacionamentos empresariais com universidades e
agências estatais.
ο “Criação e valorização da marca através do marketing compartilhado".
ο Redução dos custos com compras conjuntas.
ο Cursos de capacitação gerencial e qualificação profissional.
131
ο Novas vagas de empregos.
ο Assessoria e consultaria em diversas áreas, ampliando a prática gestora dos
associados.
ο Planejamento estratégico e gestão compartilhada.
ο Troca de informações e experiências.
ο Incremento à motivação e confiança no negócio.
ο Acesso facilitado de crédito em instituições financeiras.
ο Ampliação de parcerias (fornecedores) e consequente otimização dos preços
negociados.
ο Pulverização das verbas de propaganda.
ο Integração das famílias dos associados.
ο Escritório central da rede, adequado às necessidades funcionais dos
associados.
ο Expansão do quadro de associados.
Exemplos como o ora relatado há em profusão, em todo o país, apenas
diferenciando-se em dificuldades, ganhos e vantagens, conforme sejam as redes que se
queiram analisar. Mas, em comum, há o principal ponto positivo que sustenta este
formato negocial: a união de forças e seus consequentes benefícios - princípio histórico,
milenar, que caracteriza as sociedades organizadas.
132
ANEXO 05 - ESTUDO DE CASO SOBRE A EXPERIÊNCIA DO CO NSÓRCIO DE VALORIZAÇÃO DA BATATA TÍPICA DE BOLOGNA
133
ESTUDO DE CASO SOBRE A EXPERIÊNCIA DO CONSÓRCIO DE VALORIZAÇÃO DA BATATA TÍPICA DE BOLOGNA 42
Aspectos relevantes :
a) Estabelecimento de normas disciplinares;
b) Criação de marca de uso geral;
c) Constituição de entidade privada com estrutura organizacional definida;
d) Modelo participativo de tomada de decisões;
e) Auto-seleção: cada agricultor faz a própria seleção dos produtos que poderão ser
comercializados com a marca do consórcio, levando em conta critérios pré-
estabelecidos;
f) Padronização de medidas dos produtos, padronização de embalagens e uso do
selo da marca;
g) Bolsa da Batata: define o preço de venda, acompanha variações de mercado,
organiza as ações de marketing e garante a comercialização dos produtos;
Criação do consórcio para a gestão da marca
Em 8 de maio de 1992, desenvolveu-se na região da Emilia Romagna, mais
precisamente na cidade de Bologna, uma nova forma de organização para valorização do
produto, que veio consolidar a afirmação crescente do mercado da batata. Surgiu, nesse
período, o consórcio para a gestão da marca "Batata Típica de Bologna". Formado pelo
agrupamento de quatro cooperativas de agricultores (aproximadamente 450 agricultores),
11 operadores comerciais privados (juntando outros 350 agricultores) e duas associações
de produtores, o consórcio destas instituições formalizou as normas disciplinares que regem
o funcionamento do órgão, mas especialmente as especificações técnicas e características
que o produto deve ter.
A primeira decisão foi a criação da marca "Batata Típica de Bologna" que garante
ao adquirente a origem do produto e a observância às normas de qualidade impostas pelo
regulamento.
A introdução de normas disciplinares de produção, de cultivo, de conservação e
seleção, conforme métodos tradicionais, são a salvaguarda para manter os aspectos
nutricionais, culinários e orgânicos da batata.
A organização é uma entidade privada cujas decisões são unânimes, atendendo
aos interesses de todos (não decisões personalistas). Sua estrutura administrativa é
42 Casarotto e Pires (1999, p.113-116).
134
composta por uma secretaria técnica, administração e uma agência de propaganda e
marketing
O objetivo principal do consórcio foi o de valorização do produto, assegurar a
origem e tradição do mesmo, acompanhar seu desenvolvimento genético, mantendo as
características qualitativas bem definidas e o alargamento ou expansão de seu mercado.
O controle e aplicação das normas são executados por inúmeros técnicos
altamente qualificados, colocados nos centros de trabalho para orientação técnica e nos
postos de entrega pelo produtor para acompanhar e desenvolver a análise dos produtos.
Esses técnicos têm a função de observar a modalidade de trabalho e orientar na seleção do
produto, especialmente para que se assegurem os princípios da higiene e seus conteúdos
nutritivos.
Além da garantia do mercado para seus produtos, da assistência técnica, os
agricultores que apresentarem a produção contendo todas as características e os índices
estabelecidos pelas normas que regem o consórcio e a valorização da marca terão
assegurados um ganho real que varia de 30 a 35 % superior ao produto comum. Do total da
produção desses associados, alcançam índices desejados apenas 50% dos produtores (a
tipificação tem diâmetro padrão que varia de 4,5 em a 7,5 cm).
Organização do agricultor
O processo de organização e valorização do produto tem origem no agricultor
que se auto-seleciona. Para ingressar nesse sistema é necessário ter em mente a
obediência às normas impostas pela organização. Isto é perfeitamente compreendido pelo
produtor, que vê neste processo a oportunidade de garantia de toda a cadeia produtiva,
desde o início da cultura até a comercialização do produto. São pequenos agrupamentos de
produtores, organizados em cooperativas, associações e ligados a operadores comerciais
para valorizar o produto "a batata de Bologna".
Outra peculiaridade é que o agricultor não necessariamente está vinculado a uma
só organização cooperativa da batata. Ele pode estar participando também da cooperativa
de fruticultura, ou do leite etc.
Avanços Tecnológicos praticados pelo Consórcio
Além da estrutura do Consórcio da Batata Típica de Bologna, foi criado com a
participação dos sócios e financiado pelo Poder Público de Bologna (Município), o
Observatório Econômico e a Bolsa da Batata. O Observatório Econômico emite boletins
com informações de todo o acompanhamento para determinar a composição química,
135
conservação, seleção e orientações para armazenamento dos produtos; observa as
variações de mercado e preços, desenvolve pesquisas e orientações, exercendo um papel
fundamental para a garantia e valorização do produto e do mercado da Batata Típica de
Bologna.
Graças à orientação, acompanhamento e estudos realizados pelo Observatório
Econômico, a batata hoje passa por uma seleção para consumo diferenciado, separada em
batata típica para cozinhar, fritar e para purê. A embalagem é feita em sacos de: rede: 1,5 -
2,0 - 2,5 kg; pacote polietileno: 2,5 kg; rede de confecção manual: 2,5 - 5,0 - 10 Kg; rede de
confecção manual: 10 e 25 Kg. É etiquetada e carimbada com o selo da marca "Batata
Típica de Bologna".
Junto ao Observatório Econômico, estava (em 1999), em processo de estruturação,
um Centro de Pesquisas Biotecnológicas, cujo objetivo é identificar a quantidade de nitrato,
grau de produtos químicos e massa desejada, visando chegar a um tipo de produto com
nutrientes especiais, que além de melhorar a qualidade do produto para o consumo
tradicional, será destinada à industrialização com o objetivo de agregar valores.
Já a Bolsa da Batata é uma experiência nova na Itália, que funciona na forma de
um acordo interinstitucional (não oficial) para determinar o preço de venda do produto,
acompanhar as variações do mercado e garantir a comercialização da batata.
Todo o trabalho de marketing e divulgação de produto quanto às qualidades, à
origem genética e às vantagens do consumo e do insumo são da Bolsa da Batata.
A Bolsa da Batata executa a inter-relação com as cooperativas, associações,
comerciantes privados, estruturas econômicas dos governos Municipal e Nacional e mantém
aberto um canal com o comércio e as relações econômicas internacionais, mais
precisamente com a União Européia, visando regular o mercado e expandi-lo.
136
APÊNDICE 01 - ROTEIRO DE ENTREVISTAS
137
ROTEIRO DE ENTREVISTAS
1. A Asfacur tem Estatuto Social, Regimento Interno, Código de Ética e Sistema de
Normas e Procedimentos?
2. De forma geral, os associados respeitam e seguem o que está previsto nesses
instrumentos?
3. É feito Planejamento Estratégico? Como ele é feito (é participativo)?
4. O planejamento é revisado e atualizado? Com que frequência?
5. São promovidas reuniões periódicas com os associados? Com que frequência?
6. São promovidos eventos de confraternização com associados, funcionários e
familiares? Com que frequência?
7. São promovidos treinamentos, palestras e outros eventos de qualificação dos
associados e seus funcionários? Com que frequência?
8. As pessoas participam das atividades promovidas pela Asfacur (assembleias, reuniões,
eventos de confraternização e treinamentos)?
9. No que diz respeito aos associados (comportamento, participação e comprometimento),
quais são os aspectos positivos a serem destacados?
10. E os negativos (dificuldades e comportamentos)?
11. A infraestrutura da Asfacur é adequada às suas necessidades? Por quê?
12. O número de associados é adequado aos propósitos da rede?
13. Os associados utilizam adequadamente os recursos disponibilizados pela Asfacur
(softwares, hardwares, instalações)?
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APÊNDICE 02 - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA COM ASSOCIAD OS DA ASFACUR
139
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA COM ASSOCIADOS DA ASFACUR
Prezado Associado,
Considerando a importância da micro, pequena e média empresa para o
desenvolvimento da sociedade brasileira,
Considerando a importância do associativismo, da formação de alianças e da
cooperação empresarial, para o processo de competição e sucesso destas empresas e
Considerando a importância de ampliarmos nosso conhecimento sobre a Rede
Hiperfarma e seus associados.
Gostaríamos de saber sua opinião sobre alguns aspectos relacionados à Asfacur e à
sua empresa. Para tanto, solicitamos a gentileza de responder a pesquisa a seguir.
Essa pesquisa é rápida e pode ser devolvida por e-mail ou em papel impresso,
conforme sua preferência.
Dados Preliminares
Data de início de atividade da empresa: ______________________ Data de ingresso na Asfacur: ___________________________ Sua faixa etária é de: ( ) até 30 anos ( ) de 30 até 40 anos ( ) de 40 até 50 anos ( ) de 50 até 60 anos ( ) acima de 60 anos
Questionário
1. Que grau de importância a Asfacur têm para o desenvolvimento da sua empresa?
(assinale com um X)
( ) não é importante ( ) é pouco importante
( ) é importante ( ) é muito importante
2. Você acredita que participar da rede Asfacur traz ganhos de competitividade para sua
empresa.
( ) Sim ( ) Não
140
Se desejar, utilize este espaço para comentar sua r esposta:
3. Dentre as ações e benefícios listados a seguir, que a Asfacur oferece para seus
associados, selecione cinco itens que você considera mais importantes para o
desenvolvimento do seu negócio. (assinale com um X)
( ) Poder qualificar-se (treinamento) a um custo mais acessível.
( ) Participação em campanhas de marketing mais “agressivas” (promoções, sorteios).
( ) Apresentação padronizada das lojas e fachadas.
( ) Ter a oportunidade de compartilhar conhecimentos e experiências com os demais
associados.
( ) Compras conjuntas, que possibilitam redução nos custos e aumento nos prazos de
pagamento.
( ) Poder oferecer aos clientes o cartão Hiperfarma.
( ) Os serviços de televendas e entrega em domicílio.
( ) Poder qualificar (treinamento) seus colaboradores a um custo mais acessível.
( ) Ter um conjunto de informações (informatizadas) que auxiliam na gestão da sua
empresa.
( ) Participação em campanhas publicitárias de grande abrangência e alto custo.
( ) Convênios com empresas e instituições.
( ) Ter tarifas reduzidas nas operações com cartão de crédito e débito.
( ) Ter maior visibilidade no mercado, devido ao uso da marca HIPERFARMA.
4. De forma geral, os serviços prestados pela Asfacur atendem suas expectativas? (assinale
com um X a opção desejada)
( ) não satisfaz minhas expectativas
( ) satisfaz parcialmente minhas expectativas
( ) satisfaz plenamente minhas expectativas
( ) supera as minhas expectativas
5. Os meios utilizados para apresentação de sugestões, debate de questões de interesse
geral, e aprovação de propostas (exemplo: assembleias, reuniões periódicas) são
satisfatórios?
( ) sim ( ) não
141
Se desejar, utilize este espaço para comentar sua r esposta:
6. Você considera importante a participação dos associados nas assembleias e reuniões
promovidas pela Asfacur?
( ) sim ( ) não
7. Como você define a participação dos associados nas assembleias e reuniões promovidas
pela Asfacur?
( ) o número de participantes é pequeno e se restringe quase sempre às mesmas pessoas.
( ) o número de participantes é pequeno e não se restringe às mesmas pessoas.
( ) o número de participantes á satisfatório, porém deveria ser maior.
( ) a maioria ou totalidade dos associados costuma participar das assembleias e reuniões.
8. Como você qualifica as assembleias e reuniões promovidas pela Asfacur? ( ) normalmente são produtivas e atingem os resultados esperados.
( ) normalmente são improdutivas e não atingem os resultados esperados.
Se desejar, utilize este espaço para comentar sua r esposta:
9. Como você qualifica o grau de comprometimento dos associados com a causa e os
objetivos da Asfacur?
( ) baixo ( ) regular ( ) bom ( ) ótimo ( ) excelente
Se desejar, utilize este espaço para comentar sua r esposta:
Por que?
142
10. De forma geral, o grau de relacionamento pessoal entre os associados (o que inclui
confiança mútua, participação em atividades extra-profissionais) pode ser considerado?
( ) baixo ( ) regular ( ) bom ( ) ótimo ( ) excelente
11. Você considera relevante que o grau de relacionamento pessoal entre os associados
seja elevado?
( ) sim ( ) não
12. De forma geral, você considera a Rede Hiperfarma um empreendimento bem sucedido?
( ) não ( ) parcialmente ( ) sim
13. Independentemente da resposta dada para a pergunta anterior, que aspectos da Asfacur
(pontos fortes) estão contribuindo positivamente para a consolidação e o
desenvolvimento da Rede Hiperfarma?
14. Por outro lado, que aspectos da Asfacur (pontos fracos) estão impedindo ou dificultando
um melhor desempenho da Rede Hiperfarma?
15. Se desejar, cite o que você acha que a Diretoria da Asfacur deve fazer para fortalecer a
associação e os seus associados.
Por que?
143
16.Em sua opinião, a globalização influencia o desenvolvimento e o poder de
competitividade da sua empresa?
( ) sim ( ) não
17. Se sua resposta para a pergunta anterior foi “sim”, assinale qual das duas alternativas, a
seguir, expressa o tipo de influência que a globalização exerce (Atenção: se você julgar
adequado, pode assinalar as duas alternativas).
( ) Influência positiva, ou seja: a globalização, em geral, favorece o desenvolvimento e
aumenta o poder de competitividade da minha empresa.
( ) Influência negativa , ou seja: a globalização, em geral, dificulta o desenvolvimento e
reduz o poder de competitividade da minha empresa.
18. Considerando sua resposta para a pergunta anterior, assinale uma das alternativas a
seguir:
( ) O fato de participar da Asfacur não favorece em nada minha capacidade de usufruir os
benefícios da globalização, ou, por outro lado, minha capacidade de fazer frente aos
riscos que a globalização representa para minha empresa.
( ) O fato de participar da Asfacur favorece pouco minha capacidade de usufruir os
benefícios da globalização, ou, por outro lado, minha capacidade de fazer frente aos
riscos que a globalização representa para minha empresa.
( ) O fato de participar da Asfacur favorece muito minha capacidade de usufruir os
benefícios da globalização, ou, por outro lado, minha capacidade de fazer frente aos
riscos que a globalização representa para minha empresa.
Nesse caso, cite quais são os principais aspectos da globalização que contribuem positivamente?
Nesse caso, cite quais são os principais aspectos da globalização que contribuem negativamente?
144
19. Analise as alternativas a seguir e assinale aquela (s) que você considera verdadeira (s):
( ) A forma de elaboração do Planejamento Estratégico da Rede Hiperfarma é satisfatória
e privilegia a participação dos associados.
( ) Desconheço a forma de elaboração do Planejamento Estratégico, porque não sou
convidado para participar.
( ) As ações praticadas correspondem ao que foi planejado.
( ) Considero a Rede Hiperfarma uma rede inovadora, ou seja: normalmente está à frente
da concorrência, no que diz respeito a ofertar novos produtos e serviços aos
consumidores, bem como a utilizar novas práticas de gestão interna.
( ) O modelo de gestão adotado pela diretoria da Asfacur, tem-se demonstrado eficaz no
que diz respeito a formar parcerias que tragam benefícios aos associados.
20. Caso deseje, utilize o espaço a seguir para fazer outros comentários, críticas e
sugestões:
Muito obrigado pela participação e sucesso
145
APÊNDICE 03 - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA COM ASSOCIAD OS DA ASFACUR – PESQUISA INTERNA DA DIRETORIA
146
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA COM ASSOCIADOS DA ASFACUR – PESQUISA
INTERNA DA DIRETORIA
1. Enumere, por ordem de importância, os motivos que levaram você a se associar à rede
(dê nota 01 para a argumentação de menor importância e aumente
até chegar na nota 10, na argumentação de maior importância).
Conseguir comprar com melhores condições comerciais
Conseguir aumentar as vendas da sua loja
Receber treinamento
Oferecer treinamento para seus colaboradores
Melhorar o Layout da loja
Estreitar o relacionamento com seus pares
Ter acesso às informações de mercado
Dar mais visibilidade à sua empresa junto aos consumidores
Dar mais visibilidade à sua empresa junto aos fornecedores
Para evitar que o seu concorrente ingressasse na rede em seu lugar
2. Em sua opinião, as negociações da rede em relação aos medicamentos de marca são
(escolha apenas uma alternativa):
Muito boa
Boa
Razoável
Ruim
3. Em sua opinião, as negociações da rede em relação aos medicamentos genéricos são
(escolha apenas uma alternativa):
Muito boa
Boa
Razoável
Ruim
147
4. Em sua opinião, as negociações da rede em relação aos medicamentos similares são
(escolha apenas uma alternativa):
Muito boa
Boa
Razoável
Ruim
5. Em sua opinião, as negociações da rede em relação aos produtos de perfumaria são
(escolha apenas uma alternativa):
Muito boa
Boa
Razoável
Ruim
6. Em sua opinião, o trabalho desenvolvido pela Diretoria da rede é (escolha apenas uma
alternativa):
Muito bom
Bom
Razoável
Ruim
7. Em sua opinião, você é (escolha apenas uma alternativa):
Bastante empreendedor
Empreendedor
Pouco empreendedor
Não são empreendedor
8 . Em sua opinião, e de modo geral, seus pares são (escolha apenas uma alternativa):
Bastante empreendedores
Empreendedores
Pouco empreendedores
Não são empreendedores
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9. Em sua opinião, o material de marketing da rede é (escolha apenas uma
alternativa)
Muito bom
Bom
Razoável
Ruim
10. Em sua opinião, o jornal de ofertas da rede é (escolha apenas uma alternativa):
Muito importante
Importante
Pouco Importante
Não é importante
11. Em sua opinião, os treinamentos oferecidos para proprietários pela rede são
(escolha apenas uma alternativa):
Muito bons
Bons
Razoáveis
Ruins
12. Em sua opinião, os treinamentos oferecidos para funcionários pela rede são:
(escolha apenas uma alternativa):
Muito bons
Bons
Razoáveis
Ruins
13. Em sua opinião, a Febrafar é uma entidade (escolha apenas uma alternativa)
Muito importante
Importante
Pouco Importante
Sem Importância
149
14. Enumere, por ordem de importância, as ações que você mais valoriza na rede
(Dê nota 01 para a argumentação de menor importância e aumente até chegar na nota
10, para a argumentação de maior importância):
Convivência com seus pares
Melhoria nas condições comerciais de compra
Aumento das vendas de sua loja
Melhoria no processo gerencial da sua loja
Implantação de uma nova técnica de precificação (PEC)
Melhoria no layout da loja e, por consequência, mais visibilidade da sua
empresa
Maior acesso às informações do mercado
Participação em eventos e feiras de negócio
Diminuição dos custos operacionais
Melhoria do sistema operacional da loja