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WILKINS, A ZURN COMPANY: MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING

Renée Reid prepara este caso bajo la supervisión de la profesora Carol Prahinski y Eric O. Olsen únicamente a proporcionar material para la discusión en clase. Los autores no tienen la intención de ilustrar el manejo sea eficaz o ineficaz de una situación administrativa. Los autores pueden haber disfrazado de ciertos nombres y otra información de identificación para proteger la confidencialidad.

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En la mañana del lunes 29 de agosto de 2005, Jim Gerpheide, el gerente de materiales en la planta de Wilkins se encuentra en Paso Robles, California, todavía sorprendido de que los auditores habían insistido en que la planta se someten a un segundo recuento anual de inventario físico, después de un inventario recuento se había completado dos fines de semana antes. Además, Chris Connors, el gerente general de la planta y el supervisor directo de Gerpheide, había expresado en varias ocasiones su preocupación por el alto nivel de inventario. Gerpheide sabía que eran necesarios cambios, y se preguntó qué alternativas se deben considerar.

FONDO

En 1971, Zurn Industries adquirió Wilkins Regulador Company, que comenzó sus operaciones en 1906, y en 1998, se fusionó con los Estados Unidos Industrias Baño y Fontanería Products Co. (más tarde conocido como Jacuzzi Brands, Inc.). Wilkins fabrica productos para los cuatro mercados: plomería en general, riego agrícola, de construcción comercial y obras municipales de agua. Wilkins utiliza más de 14.000 componentes diferentes para su producción y los almacena en la planta. Los productos terminados se almacenaron en la planta y otros 52 lugares de almacenamiento.

Gerpheide comenzó empleo a Wilkins en 1989. Antes de trabajar en Wilkins, que había ganado un título de grado en química y una Maestría en Negocios

Administración de la California Polytechnic State University. En una posición de nivel de entrada para una empresa de electrónica pequeña, comenzó su carrera en la gestión de materiales en 1978 y puso en marcha su sistema de planificación de necesidades de materiales (MRP) en 1982. Cuatro años más tarde, una tienda sindicado que vendía accesorios de iluminación lo contrató para gestionar inventario y su sistema de planificación de necesidades. Cuando Wilkins contrató Gerpheide, él se involucró con su tercera instalación del sistema MRP. La posición de Gerpheide a Wilkins había cambiado con los años a partir de la negociación de los contratos de transporte de

mercancías, producto del envío, la organización del almacén y de presupuestos, para la gestión actualmente 400 proyectos en Asia, donde el 70 por ciento de su tiempo lo pasamos materiales de aprovisionamiento.

El Departamento de Materiales

El departamento de materiales constaba de cuatro empleados. Gerpheide, como el gerente materiales, supervisó tres empleados y fue responsable de la compra de todas las partes de la planta de fabricación. El gerente de compras, Cyd Lane, informó directamente a Gerpheide y había estado en Wilkins durante 11 años. Carril supervisado directamente dos agentes de compras, Tammi Keyes y Vivian Matthews, y fue responsable de la compra de piezas de fundición y productos de tornillería. Keyes, que habían estado en Wilkins durante nueve años, válvulas de compuerta comprados, piezas de plástico y manantiales. Matthews, que había trabajado en Wilkins durante ocho años, fue el responsable de la compra de sujetadores (como tornillos, tuercas y tornillos), embalajes, accesorios, equipos de taller de máquinas y herramientas. Ver Anexo 1 para organigrama planta de la Wilkins.

LA PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (MRP) SISTEMA

En 1990, Wilkins seleccionado Manfact como el software de su sistema financiero. Gerpheide comentó:

En realidad no comprar el sistema Manfact para el sistema de planificación de necesidades; lo compramos para el sistema financiero y que pasó a ofrecer un paquete de planificación de necesidades como parte de ese sistema. Compramos el sistema sin tener en cuenta para el paquete MRP.

Después de comprar Manfact, nos dimos cuenta de varios problemas del sistema importantes con el software de planificación de necesidades, que he mencionado a la empresa que creó Manfact. Sorprendentemente, los programadores no tenían conocimiento de cómo se supone el sistema de planificación de necesidades para trabajar. Cuando les pregunté más, la compañía dijo que sólo dos clientes estaban tratando de utilizar el programa de planificación de necesidades, una de las cuales nos fue. Ayudé a los programadores reescribir parte del software para corregir varios errores para que pudiéramos utilizar el sistema MRP. A partir de este momento, no estamos experimentando algún problema con el sistema MRP.

En realidad no estamos utilizando es en la medida en que podríamos estar usando ahora mismo - lo estamos usando en un nivel básico.

El departamento de materiales fue el único grupo en Wilkins que utiliza el sistema de planificación de necesidades. Su propósito en la utilización del sistema MRP fue determinar el momento y la cantidad a comprar los componentes necesarios para producir los bienes terminados de acuerdo a la programación.

El sistema de planificación de necesidades por lo general se regenera, o explotó, diaria o semanal, dependiendo del número de los cambios introducidos en el sistema. Durante el recuento anual de inventario físico, el sistema de planificación de necesidades no puede ser regenerada para un máximo de tres semanas. El sistema cambia por lo general se relacionan con la recepción de las materias primas, la producción y venta de los productos terminados, o una actualización de las previsiones de ventas mensuales. En ocasiones, también se hicieron cambios si la nueva información se puso a disposición, tales como correcciones de inventario, cambios en el diseño de productos que requerían modificaciones en la lista de materiales, revisadas las materias primas plazos de entrega, los requisitos de tamaño de lote del proveedor y los cambios en la política de gestión sobre la seguridad requisitos de valores. El sistema requiere sólo alrededor de dos a cinco minutos para regenerarse.

Al inicio de cada trimestre, el director de inventario, Bernie Barge, creó el maestro pronóstico mediante la determinación de las ventas semanales previstos por familia de productos para las próximas seis a ocho trimestres. Desde el maestro de pronóstico, Connors generaría los volúmenes de producción requeridos para las principales familias de productos. Después de la recepción de este correo electrónico, Gerpheide actualizaría los volúmenes de producción en el sistema de planificación de necesidades, que luego generar un informe del plan materiales. Al mismo tiempo, el departamento de producción también sería utilizar la información Connors 'para crear un plan de producción para cada célula de producción.

Para actualizar los volúmenes de producción en el sistema MRP, Gerpheide primero tuvo que convertir los volúmenes medios de producción semanal de multiplicar el número de semanas fiscales en cada mes para determinar los volúmenes de producción mensual de la familia de productos. La planta utiliza un sistema de cuatro / cuatro / cinco que representa que el primero y segundo mes del trimestre contenía cuatro semanas, mientras que el tercero contenía cinco meses semanas. Gerpheide luego entró en los volúmenes de producción mensuales previstos en el sistema de planificación de necesidades.

Connors actualizan los volúmenes de producción trimestral pero a veces antes si hubo cambios significativos, como la demanda inesperada. Además de la actualización del sistema MRP, Gerpheide comparó las tasas reales de producción en el plan de producción prevista de correo electrónico Connors 'para determinar si el departamento de materiales tenía suficiente material. Gerpheide explicó:

En la mayoría de los casos, los volúmenes mensuales reales producidos por el departamento de producción son los mismos que los volúmenes de producción Connors 'por lo que el plan de los materiales está en camino con la producción

plan. En algunos casos, no lo es. Planeamos que vamos a tener suficiente inventario para satisfacer los volúmenes de producción de Connors, y si no hay suficiente inventario, algo está mal. Por lo tanto, voy a investigar la situación. Si mi departamento cometió un error, vamos a tratar de acelerar para conseguir los materiales en la planta en el tiempo para la producción, o, si esto no se puede hacer, le pediremos el departamento de producción para retrasar el programa de producción de dicho producto. El departamento de producción no tiene las mismas limitaciones

como el departamento de materiales. A veces van a producir tanto como les sea posible lo más rápido posible sin tener en cuenta en cuanto a la cantidad de material que está disponible.

Si el departamento de producción se sobreproduciendo y tenemos un bajo nivel de materias primas, notifico Connors de la discrepancia y solicito una aclaración sobre el verdadero plan de producción. Si Connors revisa los volúmenes de producción, me gustaría actualizar el plan de producción en el sistema de planificación de necesidades y tratar de conseguir esos materiales rápidamente. Si Connors no había revisado oficialmente a los volúmenes de producción, yo no haría cualquier sistema MRP cambia a pesar de que el inventario de materiales está funcionando precariamente bajo. Connors luego sigue con el departamento de producción para hacer las correcciones necesarias en su horario.

Antes de este proceso de actualización del sistema MRP, tuvimos algunos retrasos costosos y mucha confusión dentro de los materiales y de los departamentos de producción. Con frecuencia, me enfrenté a dilemas, como cuando el departamento de materiales planeaba producir 10.000 unidades de un producto particular para un mes específico, mientras que el departamento de producción previsto hacer 12.000. Cuando el departamento de producción se quedó sin materiales, tuve que encontrar la manera de obtener suficientes componentes para satisfacer las necesidades del departamento de producción, o cómo convencer a modificar su calendario de producción basado en la cantidad de materiales disponibles.

SISTEMA DE INVENTARIO

Wilkins utiliza un sistema de revisión periódica para el control de inventario. Todos los buenos envíos terminados, recibos de materiales y cantidades de producción se actualizan periódicamente en los registros de inventario.

Wilkins utilizado la toma retroactiva para actualizar los registros de inventario. El retrolavado se describió como la actualización de los saldos de inventario de componentes cuando el acabado

bienes son recibidos en stock.1 En Wilkins, el método de toma retroactiva se basó en los datos del informe de actividades de producción de la producción del día anterior para determinar las cantidades de materias primas utilizadas. Gerpheide comentó acerca de este enfoque:

[El método flush volver] funciona bien si todo el mundo se acuerda de reportar su actividad productiva. La gente está motivada para informar de su salida porque usamos incentivos de bonificación a destajo. Sin embargo, a veces la producción no se informó o no hubo cambios en los componentes que no fueron comunicados adecuadamente en los informes de producción. Nos liberamos de inventario basado en lo que decimos que hemos construido, no en lo que realmente producidas. Eso nos puede causar problemas.

También hemos estado experimentando algunos problemas ya que la lista de materiales no siempre es correcta o el departamento de producción se ha utilizado erróneamente el número de pieza equivocada, lo que puede suceder ya que algunas de nuestras piezas se pueden intercambiar. Es una batalla que nunca termina, porque seguimos teniendo los nuevos productos que están diseñados y clientes que solicitan algún tipo de personalización. Con el tiempo siempre se arregla porque nos preguntamos por qué los materiales se agotan. Después nos fijamos en la lista de materiales, nos damos cuenta de la equivocación - se ha utilizado el número de pieza equivocada o la lista de materiales es incorrecta.

El sistema de inventario actual no es completamente exacta y que tiene que ser 100 por ciento precisa para que el sistema de planificación de necesidades para que funcione correctamente.

LAS principios contables generalmente aceptados

Los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (GAAP) requerido Wilkins tener controles de inventario establecidos. El GAAP y la Comisión de Cambios de Seguridad (SEC) requiere que cada instalación realice un inventario físico una vez al año en el último trimestre del año fiscal. En Wilkins, ya que el año fiscal termina el 30 de septiembre, el proceso de inventario físico comenzó el 28 de julio, cuando los auditores Wilkins internos contaron el inventario. Los auditores externos

visitaron la planta durante el año para asegurar que Wilkins estaba siguiendo los principios de contabilidad adecuados. Durante el pasado año, Wilkins tenía seis diferentes grupos de auditores, tanto internos como externos, visitar la planta.

La Ley Sarbanes-Oxley (SOX), que fue aprobada por la legislatura de Estados Unidos en julio

2002, fue considerado generalmente la pieza más importante de la legislación para cambiar la divulgación financiera, el gobierno corporativo y la práctica de contabilidad pública ya que el

1 T.E. Vollmann, William L. Berry, D. Clay Whybark, y F. Robert Jacobs, Producción, Planificación y

Sistemas de control, 5 ed., Irwin / McGraw-Hill, 2005, p.304.

principios de 1930 cuando las leyes estadounidenses de valores eran passed.2 Como resultado de esta Ley, Wilkins y otras empresas estadounidenses públicas (incluidas las filiales de propiedad total), empresas privadas que fueron preparando su oferta pública y no americanos empresas iniciales que realizan negocios en los Estados Se pide a los Estados a revelar sus controles de auditoría financiera interna a la Securities and Exchange Commission (SEC) annually.3

Gerpheide destacó el conteo físico del inventario:

Hace diez años, tuvimos alrededor de la mitad del nivel actual de inventario. Se nos llevaría cinco días de contar con 30 a 40 personas involucradas. Ahora, con alrededor de dos veces el inventario, podemos completar el recuento en aproximadamente uno y medio a dos días.

Para ayudar a hacer el conteo físico sea más fácil, nos claqueta los materiales para acelerar el proceso. Estos artículos se almacenan en una caja y vamos a poner una etiqueta de "no te muevas,

no toque" en la caja. Utilizamos el mismo sistema en nuestras otras ubicaciones de almacenamiento.

EL GERENTE DE INVENTARIO

Aunque Wilkins siguió los principios y normas de contabilidad, la planta continuó experimentando problemas con la exactitud de los registros de inventario. Gerpheide comentó:

Paso la mayor parte de mi tiempo la extinción de incendios. El ochenta por ciento de las partes tiene una buena precisión de inventario, mientras que el restante 20 por ciento son problemáticos. Inexactitud Inventario causa tantos problemas que ondulan a través de la planta y parece que termina cada error solo regresando a rondar nuestra gerente de ventas / marketing, Rick Fields o yo.

Hace tres años y medio, Rick y yo decidimos que teníamos que contratar a alguien para centrarse en los problemas de inventario. Propusimos a Chris que obtenemos un gestor de inventario por varias razones.

Tuvimos el buen inventario acabado disponible en los EE.UU., pero no estaba en el lugar correcto. Por ejemplo, hubo productos terminados situados en un lugar de abastecimiento que nunca habían vendido anteriormente que producto antes. La fuerza de ventas tuvo un incentivo para aferrarse a cualquier buen inventario terminado que podrían conseguir ya que se encargaron basado en las ventas y no fueron sancionados por

2http: //www.pwc.com/Extweb/NewCoAtWork.nsf/docid/D0D7F79003C6D64485256CF30074D66C, consultado el de octubre de 2005 ..

3 http://www.sarbanes-oxley-101.com/sarbanes-oxley-faq.htm, visitada octubre de 2005.

la celebración de inventario extra. Necesitábamos un gestor de inventario para determinar dónde se debe almacenar el inventario de productos terminados. El gerente de inventario debe decidir la forma de estratificar el país para que podamos tener el inventario en el lugar correcto o muy cerca, por lo que si llega un pedido podemos cumplir con un corto tiempo de espera.

Una segunda preocupación importante es que nuestra imprecisión inventario causó un efecto de ondulación en toda la planta, nuestros clientes y nuestros proveedores. Estábamos, y siguen siendo, pasar demasiado tiempo corregir errores o tratando de agilizar los materiales a causa de los errores.

Después de años aproximadamente tres años y medio de pedir un gestor de inventario, Chris promovido Bernie a la posición. En la mayoría de las plantas, el gerente de inventario informaría a la gerente de materiales, así como la compra, la logística, el transporte y otras funciones. Sin embargo, en nuestra planta, Bernie reporta directamente a Chris.

Este trabajo no ha estado aquí antes y no hay descripción de trabajo real. Bernie tiene que responder como el agua - abordar todas las cuestiones que no tienen suficiente inventario y que inundan los agujeros dándole atención.

Rick y yo no habíamos dado cuenta de esto en el momento, pero otra de las razones para la creación de la posición de director de inventario era tener una primera persona para manejar todas las quejas. Es realmente agradable no estar involucrados tan fuertemente en la lucha contra los incendios.

Barcaza proporcionó algunos detalles sobre la inexactitud de inventario:

Hay docenas de razones de las discrepancias y hemos ido sobre ellos una y otra vez en nuestras reuniones. Una de las razones de las discrepancias es el momento de las transacciones; no entramos los datos en la computadora hasta que la noche o la mañana siguiente. Otra razón es una modificación en los productos; el producto fue rediseñado, pero el proyecto de ley del sistema de materiales no se ha actualizado o el cliente pide un producto personalizado y no nos dimos

cuenta que cuando entramos en la producción. Además, podríamos utilizar los componentes equivocados. He visto a los chicos de producción utilizan los componentes equivocados, simplemente porque no pudieron encontrar los más adecuados para su uso. A veces no lo hacemos de entrada las transacciones para los componentes adecuados, como los errores de entrada de datos. Por último, tenemos una parte en común, el uso de la misma parte en múltiples productos terminados; parte común crea cierta confusión en la cantidad real de piezas necesarias por la producción.

Debido a nuestra inexactitud, teníamos que tener un segundo recuento de inventario. Hemos estado haciendo el inventario de contar la misma manera siempre. Quizás SOX ha causado a los auditores que ser más selectivos. Con la segunda auditoría de inventario físico, los auditores externos seleccionados aleatoriamente elementos a prueba de recuento. Hicimos cuatro conteos de prueba para cada elemento. Había muchos equipos ya que el proceso de inventario debía completarse lo antes posible. Así las cosas, todavía tardó dos días completos a contar todo en la planta. El procedimiento utilizado en el proceso de inventario tenía equipos que llevan a cabo el recuento inicial. Entonces, un auditor interno verifica el recuento de los equipos.

EL 720 DE PRODUCTOS

El 720, una válvula antirretorno en la familia de la válvula de vacío interruptor de presión (PVB), fue uno de los muchos productos estándar de Wilkins. El PVB fue instalado en las líneas de agua potable para proteger la calidad del agua. El dispositivo se detendría el flujo de sustancias o el flujo inverso de agua en el sistema de distribución de agua potable. Gerpheide consideraba un producto popular y fiable en un mercado muy competitivo, y que Wilkins había producido y lo vendió por más de 25 años. El 720 estaba disponible en seis modelos diferentes en base a las dimensiones de las tuberías de alimentación de entrada, que van desde el diámetro de ½ a 2 pulgadas. Un diagrama de la 720, sus dimensiones y pesos se indican en el Anexo 2. El diagrama de instalación del PVB se muestra en el Anexo 3.

El 34-720 era una válvula de PVB con un tubo de diámetro ¾ pulgadas de alimentación. El proceso de montaje del 34-720 fue el siguiente: tres pernos se colocaron en el dosel, que después se conecta a la Bonnet, arandela de plástico y la junta tórica. Una vez que se conectan estas partes, el subconjunto se luego se unió al conjunto de válvula de retención (tuerca de carga, lavadora de carga, disco superior y la válvula de retención) y la primavera. El siguiente paso consistió en unir estas partes al conjunto de araña, que consistía en un tornillo, disco inferior, la guía de la araña y la tuerca. A continuación, este subconjunto se conecta al cuerpo. Anteriormente, el cuerpo tenía mecanizado sufrido y estaba unido a dos grifos de prueba y dos válvulas de bola. Estos componentes están listados y diagramar en el Anexo 4.

Wilkins vende un kit de reparación de 720 directamente a los clientes. Debido a las condiciones climáticas extremas, el PVB de vez en cuando no funcione correctamente. Algunos contratistas prefieren reparar el producto 720 en lugar de reemplazar el PVB. Los componentes del kit de reparación de 720 se enumeran en el Anexo 5. Gerpheide planeaba vender

400 a 500 de 720 kits de reparación al mes y mantienen un stock de seguridad de 400 unidades en la mano. Podía hacer que el producto dentro de los cinco días hábiles. Pronostican Las ventas para el

34-720 y el kit de reparación de 720 se muestran en el Anexo 6.

ENTRADAS DEL SISTEMA MRP

El propósito principal del sistema MRP fue desarrollar un plan por fases detallada para cuando para hacer pedidos de compra de materias primas y para determinar la cantidad de material a la orden. Para funcionar con eficacia, el sistema de información sobre las políticas de compra y los materiales de inventario asociados a cada componente, la lista de materiales y los requisitos de la demanda de productos terminados y componentes necesarios. Los siguientes son algunos insumos de planificación de necesidades, se centraron específicamente en el 34-

720.

Lista de materiales

La lista de materiales (BOM) enumera cada uno de los componentes necesarios para hacer que el producto terminado, la cantidad necesaria de cada componente y la dependencia de secuencia asociado con las relaciones padre-componente, donde el nivel 0 representa el bien acabada. BOM Wilkins para el 34-720 PVB se muestra en el Anexo 4.

Horario de produccion

El sistema MRP requiere el programa de producción de todos los productos. Para los productos que se venden directamente a los clientes, el cálculo de Gerpheide de los volúmenes de producción mensuales programadas fue la entrada en el sistema como las necesidades brutas. La demanda prevista en el Anexo 6 se utiliza para la programación de la producción en la investigación de planificación MRP.

Según Gerpheide, el cálculo de los requerimientos brutos podría llegar a ser bastante complejo. Algunos componentes se utilizaron en una variedad de productos, que se llamó parte en común. Otros componentes de las materias primas también pueden ser vendidos de forma independiente como piezas de repuesto, como el 34-850, una válvula de bola ¾ pulgadas. El cálculo de las necesidades brutas necesarias para garantizar que se incluyeron los requisitos de toda la demanda. Anexo 7 muestra los requerimientos brutos de varios 34-720 componentes seleccionados. (Tenga en cuenta que las necesidades brutas en el Anexo 7 excluyen la demanda 34-720 y RK1-720).

Recibo Programado

Recibos programadas representados órdenes que habían sido colocados con el proveedor o producción que se había previsto, pero el producto aún no se había recibido o completado. El departamento de materiales había colocado varios pedidos a sus proveedores, y estas órdenes programadas fueron llamados recibos programados en el sistema MRP. Los recibos programados para la arandela de plástico de ½ pulgada, 721A-12, era de 55.000 unidades en septiembre. Los recibos programados para la hoja de instrucciones, IS720, fueron 49.500

unidades para septiembre; 49.500 unidades para octubre; 54.900 unidades de noviembre; 9.000 unidades de diciembre y 12.600 unidades para enero.

En-Mano Inventario

El inventario disponible para 34-720 componentes fue más alta de lo normal debido a que las ventas de PVB al mercado riego agrícola se vieron obstaculizadas debido a la larga y húmeda invierno de 2004. El inventario durante varios 34-720 componentes de septiembre

5, 2005 se muestra en el Anexo 8.

Planificación de los plazos de entrega

El tiempo de espera que espera para cada uno de los componentes 34-720 se muestra en el Anexo 4. Para artículos producidos en la planta Wilkins, los plazos de entrega esperados eran los plazos de fabricación, que incluyen el tiempo de procesamiento, el tiempo de configuración, el tiempo de tránsito y tiempo de espera. Para los artículos comprados, los plazos de entrega variado predominantemente debido a la distancia que el material tuvo que recorrer para llegar a la planta

Paso Robles. Algunos componentes fueron el país provienen de California, Illinois, Wisconsin y Massachusetts. Otros componentes procedían internacional de Taiwán y China. Gerpheide explicó:

Si tuviéramos que pedir válvulas de nuestro proveedor, por ejemplo, podríamos esperar que el proveedor tendría algún retraso o materiales de tiempo de espera y puede no ser capaz de programar nuestro producto de inmediato en su planta. Una vez que el proveedor ha procesado a nuestro pedido, les tomaría aproximadamente cuatro semanas para programar la producción y luego otras cuatro semanas para producir el producto. Para los componentes internos, recibiríamos los componentes en unas ocho semanas desde el momento en que el pedido, pero para los componentes internacionales, podría tomar hasta cinco meses debido al tiempo de espera de envío. Estoy en el proceso de materiales que ni siquiera necesito hasta febrero próximo pedido.

La compra de lotes

Los tamaños de lote de compra variaron para cada componente debido a diferencias en los proveedores. Algunos proveedores han establecido políticas de ordenación, como un tamaño de lote fijo. Otros proveedores permiten cierta flexibilidad y el departamento de materiales encontrados que preferían el uso de una cantidad periódica orden. Además, algunos proveedores dieron Wilkins compra de descuentos dependen de una cantidad de la orden de tamaño considerable. Los tamaños de los lotes típicos de cada componente se indican en el Anexo 4.

Stock de seguridad

En Wilkins, el stock de seguridad, como se muestra en el Cuadro 4, se determinó en base a la estacionalidad del producto. Gerpheide ilustra:

Nuestro sistema MRP no tiene un campo de datos para manejar un valor de existencias de seguridad. Por lo tanto, para obtener un stock de seguridad planificada, nos engañamos el sistema MRP. Ajusto los valores de demanda que Chris me da lo que yo añado en un valor de inventario de seguridad. Si la demanda se duplica durante los próximos meses, sé que voy a necesitar para tener un aumento al doble de la cantidad de stock de seguridad. Por lo tanto, hago un ajuste del sistema mediante la adición de las existencias de seguridad necesario para los valores de demanda. La cantidad inicial de las existencias de seguridad se determina con una estimación aproximada. Si nos encontramos con que no hay seguridad suficiente acción, le aumentar el inventario de existencias de seguridad a un punto en el que nos sentimos cómodos.

Mantenemos un stock de seguridad para la mayoría de los componentes 34-720. La válvula de bola, 34 a 850, que tiene una parte común y se vende directamente a los clientes, es una excepción. No requiere de stock de seguridad debido a la baja demanda. Wilkins vende muy poco de este componente, con una demanda promedio de aproximadamente 50 piezas por mes, más o menos 10 unidades. Por primera vez en siete años, recientemente hemos experimentado un agotamiento de la válvula de bola durante nuestro ciclo de pedido. Creo que se puede decir que Wilkins tiene una probabilidad del 99 por ciento de no estar fuera de balance de los 34 a 850 durante un ciclo de pedido.

DISCREPANCIA INVENTARIO

Los auditores externos concluyeron que el recuento anual de inventario físico realizado en julio fue deficiente y los resultados eran inexactos. El auditor re examinó el proceso y los procedimientos e insistió en que Wilkins tiene un segundo recuento de inventario físico. Dentro de un mes, la planta de Wilkins se había sometido a su segundo recuento de inventario físico. Como resultado, la planta fue cerrada durante tres días, dos de los cuales habían sido programadas para las horas extraordinarias. Durante el cierre, Wilkins no fue capaz de enviar productos a los clientes o recibir materiales de sus proveedores. Gerpheide declaró:

Nunca he oído hablar de cualquier planta de tener que tomar un segundo recuento de inventario físico. Cuando yo estaba involucrado con el inventario físico, me di cuenta de que los errores se produjeron con frecuencia, como el contador miswrote el número de parte o de la cantidad

dentro de la caja. En el pasado, siempre hemos hecho el recuento, introducido los datos, examinamos cualquier variación grandes (como narrando o verificar los datos

entrada), corrigió la base de datos y, a continuación, envía el archivo a los auditores. Por lo general, hubo algunas discrepancias, pero los auditores nunca se plantearon como un problema. Ahora los auditores afirmaron que el proceso y los procedimientos deben revisitación. Acabamos de perder $ 100.000 a 200.000 debido al cierre de la planta, y fue justo al final de nuestro año fiscal durante nuestro período de venta más grande del año. Ciertamente, no es por nada que hemos hecho o dejado de hacer por nuestra parte. El proceso no ha cambiado. Siempre hemos utilizado el mismo proceso.

Encima de todo esto, seguimos teniendo discrepancias de inventario en el sistema MRP. Ahora, voy a tener que buscar para encontrar por qué se ha producido esta imprecisión en particular y tratar de rectificar. Cada pequeño error puede causar que yo tenga grandes dolores de cabeza con el sistema MRP.

Tenemos que resolver el problema de inventario inexactitud, así como el alto nivel de componentes y el inventario de productos terminados en la planta. Además, tengo que tratar la situación anual de recuento de inventario físico para que no nos enfrentamos a esto otra vez. Me pregunto lo que están disponibles para nosotros alternativas.