caso rohm&haas psdm esic granada 17-07-2015

8/20/2019 Caso Rohm&Haas PSDM ESIC Granada 17-07-2015

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PSDM Granada

2015

Granada,

a

17

de

julio

de

2015

GRUPO C

MARTA MÉNDEZ

MELESIO PEÑA

ANTONIO

TOLEDO

FRANCIS L. ALMENARA

Caso: ROHM & HASS


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Caso

PSDM Gr anada 2015 - GRUPO C Marta Méndez

Melesio Peña

Antonio Toledo

Fran L. Almenara

Rohm and Haas es una compañía estadounidense global de químicos especiales, enfocada en la creación y desarrollo de tecnologías y soluciones para los materiales

industriales especializados. Tiene un total de 500 referencias de productos como polímeros, resina, monómeros, plásticos, productos químicos para la agricultura y productos químicos industriales, entre los que se encuentran los biocidas Kathon; gama de biocidas para fluidos de corte (también conocidos como taladrinas) añadidos en la fabricaciones de éstas y como mantenimiento de las mismas contra la contaminación de microorganismos. El presente documento, pretende ofrecer soluciones al fallido lanzamiento del biocida Kathon MWX.

En este caso nos vamos a centrar en analizar la estrategia de mercado de un nuevo producto, Kathon MWX, que es un nuevo biocida que elimina los microorganismos en los fluidos refrigerantes que se usaban en las máquinas herramienta (tanques inferiores a 1000 galones). Joan Macey es la responsable de la comercialización de dicho producto, al igual que

del

Kathon

886MW,

el

cual

se

utiliza

para

grandes

tanques

refrigerantes

(más

de

1000

galones). El mercado del Kathon 886MW, es un mercado en Pull, con un total de 325 clientes potenciales, mientras que el Kathon MWX tiene un mercado en Push con 150.000 clientes.

El problema principal que se plantea Joan Macey es el no haber alcanzado las ventas esperadas con respecto al potencial de mercado (20 millones de dólares) del Kathon MWX. De todas formas, sus resultados en el resto productos y su posición en la empresa hacen que no se tomen medidas disciplinarias al respecto. Por lo cual, vamos a estudiar la estrategia que se debería llevar a cabo para relanzar las ventas de este producto. Para ello tendremos que analizar varios aspectos claves destinados a redefinir la estrategia de implantación:

-

Calcular

el

ahorro

de

costes

que

le

supone

a

los

clientes

la

utilización

del

biocida,

ya

que aumenta la vida de la taladrina, lo que supone un ahorro tanto en cantidad como en menor deshechos.

- El precio que estarían dispuestos a pagar los clientes, para lo que tendremos que tener en cuenta a partir del momento en el que éstos comienzan a obtener beneficios a través del ahorro de costes, así como los precios y características de los productos de la competencia.

- El tipo de cliente al que nos dirigimos, para poder estructurar la red de ventas que obtenga mejores resultados.


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Antonio Toledo

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Vamos a comenzar por analizar los beneficios de la utilización de este producto en cuestión de reducción de costes. Teniendo en cuenta que el Kathon MWX alara la vida de la taladrina entre 2 y 5 semanas, vamos a estudiar los tres escenarios (pesimista, medio y

optimista). De modo que teniendo en cuenta los siguientes datos:

Concentrado fluido refrigerante $ 5,68 Galón

Dilución taladrina 1:24 0,041666667

Coste retirada y tte de fluido desechado $ 1,36 Galón Diluido

Kathon MWX $ 2,00 Paquete

Máquinas por taller 22

Depósito por máquina 50 Gal

Total de líquido por taller $ 1.100,00

Retirada de refrigerante 4 semanas

Total semanas año 52

Coste total del líquido refrigerante $ 260,33

Coste de retirada del total del líquido $ 1.496,00

Planteamos los tres posibles escenarios:

ESCENARIO

SINKHATON

MWXPESIMISTA MEDIO OPTIMISTA

Semanas que alarga Kathon MWX 2 3,5 5

Semanas de duración de la taladrina (vida útil) 4 6 7,5 9

Recambios anuales 13,00 8,67 6,93 5,78

Coste anual $ 3.384,33 $ 2.256,22 $ 1.804,98 $ 1.504,15

Ahorro del uso de taladrina anual $ 1.128,11 $ 1.579,36 $ 1.880,19

Coste del desecho de la taladrina $ 19.448,00 $ 12.965,33 $ 10.372,27 $ 8.643,56

Ahorro del desecho de la taladrina $ 6.482,67 $ 9.075,73 $ 10.804,44

Ahorro total anual $ 7.610,78 $ 10.655,09 $ 12.684,63

Coste (si Kathon trata 25 galones) $ 953,33 $ 762,67 $ 635,56

Ahorro neto anual (con 25 galones) $ 6.657,44 $ 9.892,42 $ 12.049,07

Coste (si Kathon trata 50 galones) $ 381,33 $ 305,07 $ 254,22

Ahorro neto anual (con 50 galones) $ 7.229,44 $ 10.350,02 $ 12.430,41

Ahorro medio neto (35 galones) $ 7.066,02 $ 10.219,28 $ 12.321,46


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Tal y como podemos observar, sea cual sea el escenario planteado para estudiar el análisis de valor del cliente, a éste le resulta favorable desde un punto de vista económico, la utilización del Kathon MWX.

PROBLEMÁTICA:

Mala gestión en el posicionamiento del producto Kathon MWX, no está dirigido al segmento correcto.

Estratégica errónea de distribución del producto Kathon MWX, al constituir como primer nivel de distribución a formuladores fabricantes de taladrinas, como medios para el posicionamiento del producto en la industria metalúrgica de fabricantes o talleres de poco uso de fluido de refrigerante.

Incumplimiento a largo plazo del objetivo comercial de ventas proyectado por su Directora del Mercado Joan Macey.

COMPETENCIA:

Analizamos la competencia del producto Kathon MWX:

Ventaja competitiva en precio frente a la competencia directa.

A esto hay que añadirle el diferencial en margen unitario para el distribuidor. Frente a estos hechos positivos, nos encontramos con marcas con mayor reconocimiento y penetración en el mercado. Los productos sustitutivos aunque usados, carecen de resultados en su uso.

Conocer la problemáticas de los competidores nos ayudará a nuestra nueva política de comunicación.

$ Onzas Libras Galones Libra/Galón $/Galón

Dowicil 75 4 2,5 500 0,005 0,05Tris Nitro 1,0075 2 0,13 25 0,0052 0,0403

Kathon MWX 2 2 0,13 50 0,0026 0,040

EMPRESA SISTEMAS INDIVIDUALES NOMBRE COMERCIAL PVP Distribuidor PVP Usurario Margen Distribuidor Margen unitario Coste/Galón

Dow Chemical Dowicil 75 Dowicil 75 2,34$/LB 10$/LB 327,4% 7,66 0,05$ Gl

Angus Chemical Tris Nitro SUMP SAVER 4$/LB 7,75$/LB 93,8% 3,75 0,0403$ Gl

Rohm and Haas Kathon MWX Kathon MWX 4,81$/LB 15,38$/LB 220% 10,57 0,04$ Gl

Productos sustitutivos Lejías, Desinfectantes, deso do rantes GENE RI COS L OW COST LOW COST ALTO BAJO MUY BAJO

EMPRESA

Dow Chemical FUERTO OLOR Y FORMACIÓN DE FORMALDEHÍDOS PROBLEMAS DE GARANTIAS EN DEPÓSITOS


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CONSUMIDORES:

Según el análisis del diagnóstico comercial para Kathon MWX diseñado específicamente para satisfacer las necesidades de los operadores de sistemas de fluidos de trabajo de metales individuales, que tienen capacidades de depósito menos a 1,000 galones se distinguen 2 tipos de usuarios:

1.

Los formuladores: segmento de mercado principal → sistemas centralizados 2.

Los usuarios finales (talleres pequeños): segmento de mercado principal → sistemas individuales.

Para los usuarios finales si es valioso el producto Kathon MWX, ya que su uso significa ahorros en la operación de reemplazo del refrigerante de las máquinas y ahorros también en el

costo asociado con la disposición final que se hace de los mismos. Dado que se alarga la vida útil de los refrigerantes (entre 2 semanas y 4 semanas más), los usuarios finales (talleres pequeños) tienen un potencial de ahorro.

La encuesta realizada nos muestra puntos importantes a tener en cuenta respecto a nuestros consumidores finales:

Poca conciencia de los usuarios en cuanto al costo de disposición de los refrigerantes.

La comunicación no resalta el potencial de ahorro que podrían tener sus consumidores al usar Kathon MWX.

Falta de incentivos a la fuerza de ventas.

La comunicación a través de la 40 revistas profesionales no eran efectivos.


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MARKETING MIX ACTUAL:

POSICIONAMIENTO:

ProductoKathon MWX, nuevo desarrollo, ideal para aplicaciones de conservación de líquidos refrigerantes en volúmenes de 1000glns o menos.

Precio

Precio coste $0.5 vs. Precio de venta $1.2

Los ahorros para el cliente por su uso son del orden del 100%

Distribución

Bien identificada, pequeños talleres con reservas de volúmenes menores o igual a 1,000 glns. y 150,000 talleres como clientes

potenciales.

Comunicación

Enfoque a los distribuidores como único nexo para la introducción y promoción del

nuevo producto.

Kathon MWX


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La compañía lamentablemente, ha desarrollado una estrategia de marketing sin enfocarse a los usuarios finales, dándole protagonismo solo a los formuladores para la comercialización de este producto. Dicha estrategia, resulta contraproducente para la

compañía, dado que a los formuladores no les resulta valioso Kathon MWX, debido a que este producto alarga la vida útil de los refrigerantes, y este hecho no les conviene.

Otro aspecto importante por el que los formuladores no generan las ventas deseadas, ni están interesados, es el hecho de no poder hacerlo bajo su marca, lo que hace que le resten prioridad e inversión de tiempo y esfuerzo para la difusión del producto. Adicionalmente el segmento de formuladores se encuentra en el marco de sistemas centralizados, campo donde no se aplica Kathon MWX. A continuación examinaremos esta situación mediante el análisis DAFO.

ANÁLISIS

DAFO:

DEBILIDADES FORTALEZAS

Precio bajo lo que hace que se perciba como un producto de baja calidad

Producto vendido por Formuladores bajo nombres de marcas privadas, lo que no permite el posicionamiento de la marca.

Escaso control de la cadena de distribución

Estrategia comercial enfocada solo a resultados, por análisis cualitativo del

mercado. Definir la seguridad asociada al producto.,

sin existir riesgo alguno.

Bajo nivel de conocimiento de la marca

Producto de amplio espectro, 10 veces más efectivo que los productos de la competencia.

Innovador y de fácil uso.

Ventaja competitiva es la prolongación de la vida útil del fluido de corte de 4 semanas en promedio en comparación con sólo 3 días a 2 semanas si se usará biocidas de la competencia.

No requiere control ni mantenimiento. Efectividad del producto a baja concentración,

mientras más baja la dosis más económico resulta el tratamiento.

Mayor compatibilidad con los fluidos refrigerantes.

Personal del área de ventas, con respaldo de estudios superiores de ingeniería química y otras materiales relacionadas.

AMENAZAS OPORTUNIDADES

Próximamente ingresaran más

competidores Riesgo de Entrada al mercado de

productos sustitutos, por la falta de hábito a los mantenimientos realizados a las máquinas.

Se especula que el mercado de concentrados

(30 Mm.) sería absorbido por el de mantenimiento (38 Mm.) en aprox. 10 años.

Existe una necesidad insatisfecha en el mercado.

150,000 clientes potenciales

Posibilidad de desarrollo de mercado ya que existen pequeños usuarios que no se dan cuenta o no ven la necesidad de usar biocidas en sus fluidos refrigerantes


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RECOMENDACIONES SOBRE PRODUCTO

El producto en si cuenta con todos los requisitos, características técnicas y formato de presentación que se le puede pedir a un buen producto, por lo que tan sólo podemos recomendar establecer dos líneas de trabajo a nivel de denominación/marca:

Macey debería permitir a los formuladores que vendieran el producto con su marca si desea alcanzar un gran volumen de ventas a corto plazo, extendiendo el nuevo concepto y las ventajas del mismo; contando con ellos como aliados y prescriptores. Aunque si realmente se quiere dirigirse directamente al consumidor final puede que no sea una buena idea, pues perdería la oportunidad de liderar este segmento con su propia marca.

En el caso de dirigirse directamente a los consumidores finales debería realizar un ejercicio de naming/branding para definir una marca para el producto que sea reconocible y que transmita el posicionamiento y beneficio que este nuevo producto puede reportar a quien lo compra/usa.

BRAND BOOK:

o Archivo Narrow o Raleway Heavy o Oswald


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RECOMENDACIONES SOBRE PRECIO

Otro punto que debemos analizar es el precio máximo, en términos de costes totales y beneficios, que podría llegar tener el paquete de Kathon MWX en función de los diferentes escenarios que hemos planteado. Para ello vamos a quedarnos con un tratamiento de 35 galones de refrigerante.

PESIMISTA MEDIO OPTIMISTA

Paquetes totales de Kathon MWX anuales $ 272,38 $ 217,90 $ 181,59

Ahorro total anual $ 7.610,78 $ 10.655,09 $ 12.684,63

Precio (beneficio=0) $ 27,94 $ 48,90 $ 69,85

Como hemos comentado anteriormente, estos precios están estudiados con un enfoque de beneficio igual a 0. Para estudiar el precio que realmente estaría dispuesto a pagar el cliente, deberíamos de analizar también los productos de la competencia existentes en el mercado, así como su eficacia y precios.

Esta propuesta de incremento de precio resulta del análisis de los datos brindados, que nos permite analizar el costo de un depósito de 50 gal en 8 semanas, del cual podemos observar que existe un ahorro, generando así márgenes de ventas mayores tanto para los distribuidores principales (formuladores) y minoristas.

RECOMENDACIONES

SOBRE

COMUNICACIÓN

Y

PROMOCIÓN

Debemos asociar el producto con el atributo más deseado por el consumidor final. Esta estrategia toma como herramienta principal la encuesta generada a sus 200 personas que enviaron sus cupones, para obtener mayor información del producto, gracias a ésta nos permite tener un panorama de las opiniones de sus posibles clientes del producto y de la compañía. Adicionalmente debemos evaluar la estrategia de posición de los competidores.

Evaluando estos dos puntos se define la estrategia en función a la ventaja competitiva que genera Kathon MWX, comunicando así el posicionamiento al mercado a través de

publicidad:

Desayunos corporativos a nuestros actuales y potenciales distribuidores, generando atractivas cuotas de mercado por márgenes de ventas.

Publicaciones en diarios y revistas del sector en los 3 estados más representativos.

Definir una comunicación comercial que intente incrementar el consumo fomentando características diferenciadoras del producto y su respaldo por la reputación y trayectoria de la compañía Rohm and Haas.

Establecer una agenda campañas de promociones anuales, incluyendo muestras del producto, dirigido a clientes específicos que cuenten con plantas que tienen un gran


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número de máquinas, así poder generar volúmenes de ventas y mejorar la rentabilidad de la empresa.

Acciones de Trade en los puntos de venta, que incentiven la demanda y rotación del

nuevo MWX: Exhibición, publicidad, surtido de producto, etc. Refuerzo con promotor@s en puntos de venta que expliquen a los clientes potenciales

las ventajas del producto, destacando la rentabilidad del mismo por mayor duración enfatizando que no produce dermatitis, ni otras enfermedades de la piel. Se pueden colocar displays, entregar flyers y merchandising.

El equipo comercial debe reforzarse con material impreso (catálogos, folletos, flyers...), que presente las comisiones y beneficios económicos de manera didáctica. Es decir, con simulaciones que reflejen los incentivos de venta (de acuerdo a las metas establecidas de forma consensuada) con % específicos de comisión.

En el canal de mayoristas, se pueden comprar espacios como cabeceras de góndolas o lugares preferenciales para destacar la presencia del producto.

Puede haber un promotor que explique los beneficios del MWX y equipos audiovisuales con videos demostrativos.

Se pueden seguir haciendo descuentos con cupones (Ej: 10% en la compra del segundo paquete), pero que se hagan directamente efectivos en el lugar de compra. Y a su vez, hacer una promoción con el punto de venta por número de cajas vendidas y regalarles polos, gorras, etc. De esta manera, se incentiva a las tiendas y a los consumidores.

RECOMENDACIONES SOBRE DISTRIBUCIÓN Y RED DE VENTAS

Según los estudios realizados al efecto de la comercialización del producto Kathon MWX, los usuarios finales adquirían los fluidos refrigerantes en las ferreterías, empresas petrolíferas, formuladores y tiendas de suministros industriales. La mayoría utilizaba dos o más ferreterías pequeñas dentro de un límite de 30 millas de sus negocios. Entre los motivos que explican las bajas ventas del producto Kathon MWX, destacamos que “muchos de los pequeños usuarios no se dan cuenta o no ven la necesidad de usar biocidas en sus fluidos refrigerantes”.

Respondiendo a las necesidades de notoriedad y reconocimiento presentes en el producto, la falta de información sobre los beneficios de uso del producto Kathon MWX en el consumidor final, quedan patentes tanto en el estudio realizado, como en los resultados que

se han obtenido en ventas. Debemos también citar el sistema de comercialización expuesto como deficitario en el esfuerzo que se destina a la venta del producto en cuestión. Tenemos una red comercial altamente cualificada, necesaria para realizar una venta consultiva de experto, pero mal orientada a la venta del producto. Mantener una única red comercial que comercialice productos tan dispares, con clientes distintos y necesidades distintas, solo por el hecho de ser biocidas ha sido contraproducente en todos los aspectos. Desde luego también desde el punto de vista de la dedicación.


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ESTABLECIMIENTOS FUENTE

DE

INFORMACIÓN

Talleres ferreos y no férricos Estructura

de

la

industria

metalúrgica 150.000,00

Establecimientos Mayoristas Censo

mayoristas

1982 14.327,00

Concentración

Mayoristas

por

cadena Estimación

a

3

Establecimientos

por

Estado 150

Pasamos a desgranar nuestra propuesta en función a los puntos claves más destacables:

DEFINICIÓN

DEL

PÚBLICO

OBJETIVO:

Los formuladores de fluidos refrigerantes no son los que deben prescribir el producto Kathon MWX. Si queremos llegar al consumidor final, talleres no férricos y férricos aunque en menor grado, debemos aproximarnos a ellos de la forma más eficaz posible. Los talleres se

proveen

de

las

tiendas

de

suministros

industriales

en

mayor

grado,

establecimientos

mayoristas multimarca con alta penetración y un alto componente de proximidad según los datos obtenidos del estudio. La concentración de mayoristas en grandes cadenas nos facilitará la negociación con ellos y nuestra presencia dentro del punto de venta. Dirigirnos a las grandes cadenas es la solución para, sin incrementar nuestra red comercial, intentar abarcar la gran mayoría de nuestros clientes potenciales. Hablamos de un cliente con un alto poder de negociación, donde el margen tendrá un papel importante en los acuerdos. El estudio de precios realizado, nos facilitará poder llegar a un acuerdo que satisfaga a ambas partes. Frente a la competencia, las comparativas de rentabilidad y coste por uso no dejarán lugar a duda en el punto de venta. Dentro de la negociación con los distribuidores, se deberá incluir la ubicación en el lineal dentro del Merchandising necesario para la formación a cliente final.

Demostraciones,

comparativas,

samples,

y

formación

de

vendedores

serán

también

determinantes para la buena marcha de la acción.

DEFINICIÓN

DE

LA

FUERZA

DE

VENTAS:

A nuestro entender es un tremendo error utilizar la misma red comercial para una comercialización en función a familia de productos. La segmentación de clientes por territorios, y la dispersión con respecto al objetivo, que genera depender de tres directores de distrito, hacen que el tiempo de dedicación necesario para dar a conocer el producto Kathon MWX no se dé, frente a la comercialización de otros productos de la cartera donde la rentabilidad del comercial está más que asegurada por la penetración conseguida anteriormente. Si de los 14 vendedores de surfactantes, biocidas y polímeros, solo el 25% (de media) de su tiempo lo dedican a Biocidas, hablamos de una red operativa que no llega a 4 comerciales al Full time. Anotamos también la limitación de tiempo que tendrían los comerciales para dirigirse al usuario final. A este hecho le añadimos el problema que supone vender Kathon MWX a los mismos clientes (formuladores de fluidos refrigerantes) que compran Kathon 886 MW. Piedra angular del error cometido por Joan Macey en la comercialización del producto. Los formuladores de fluidos no son clientes del producto Kathon MWX, debemos ir como hemos comentado en el punto anterior a los talleres de la forma más directa posible.


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Nuestra propuesta es ir a comerciales exclusivos para el producto Kathon MWK que tengan como objetivo la visita a los mayoristas definidos en el punto 1 así como a los puntos de venta buscando profundizar en la formación comercial y el conocimiento en producto.

Es para ello que estimamos la siguiente estructura dependiente directamente de los directores de distrito que a su vez reporten a la Directora Comercial.

Necesitaremos

una

red

comercial

de

4

comerciales

para

abarcar

los

clientes

objetivo.

Debido al tipo de venta a desarrollar necesitaremos un perfil Senior en la ejecución de la venta. Captaríamos, dentro de los 6 que tienen la mayoría de clientes en su territorio, un total de 3, con la ayuda de un Junior a seleccionar que se iría formando en visitas de acompañamiento a Mayoristas, pero con una función principal de visita al punto de venta.

La retribución será a revisar según las nuevas condiciones laborales manteniendo el nivel de ingresos actual de los Seniors.

Los objetivos de visitas por comercial se han estimado en función a Mayoristas y establecimientos. La ejecución de las rutas se hará por proximidad atendiendo a los objetivos de visitas marcados. Una elaboración futura del ABC de clientes nos dará una optimización de los mismos. Con respecto al objetivo de visitas a puntos de venta, se estima poder cubrir el 20% de los mismos el primer año en base al análisis ABC.


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Visitas a Mayoristas: Orientadas a la presencia en el lineal.

Visitas a Establecimientos: Orientadas a la formación y comunicación.

CONVERSACIÓN DE VENTAS PARA LA FORMACIÓN:

Hablamos de una venta consultiva, donde la formación del experto‐comercial en la materia será clave para el éxito de la acción. Se diferenciará en la formación entre primera visita y visita de seguimiento.

PREPARACIÓN: El objetivo principal de esta fase será la preparación de la ruta diaria. Definición de la persona de contacto a visitar, revisión de tiempos, distancias, y del histórico de cada cliente. La empresa procurará aportar conocimiento del sector que ayude al desarrollo de la visita.

Concentración Mayoristas por cadena 150

Clientes por vendedor 40 Vendedores 4

Visitas x mayorista 3

Visitas x vendedor año 120

Días Hábiles 231

Vacaciones 22

Días laborables 209

Visitas x vendedor día 0,52

Establecimientos 14.327,00

Días Hábiles 231

Vacaciones 22

Días laborables 209

Visitas x vendedor día 4

Visitas año 2.926 20%


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INTRODUCCIÓN: Presentación y delimitación del objetivo de la visita. Es importante mantener cierto nivel de asertividad al inicio.

DESCUBRIMIENTO: Es la fase de la detección de necesidades. Nos centraremos en analizar el tipo de cliente final del establecimiento, así como su ticket, rotación y volumen, de cara a desarrollar el potencial de ventas del establecimiento.

ARGUMENTARIO: Venta del producto en función a necesidades. Centraremos nuestro argumentario en:

o Definición de los clientes potenciales en su zona. o Ahorro de costes. o Nula productividad de productos sustitutivos bactericidas comunes. o Durabilidad del producto.

o

Comparativas frente a los productos de la competencia. o Merchandising.

TRATAMIENTO DE OBJECCIONES: Tanto a la necesidad como a la solución. Objecciones a la necesidad serán tratadas en base al recuerdo de las necesidades comentadas por el propio cliente, a la solución deberemos hacer hincapié en el argumentario de producto… debemos volver a vender.

CIERRE: Margen, rotación, PVP intermedio y PVP recomendado para talleres. Presupuesto personalizado según la conversación. Posibilidad de habilitar Rappels de compra o descuentos por pronto pago.

SEGUIMIENTO: Revisión de resultados. Planteamiento de segunda visita para analizar desviaciones.

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