Trabajo en Equipo, Liderazgo y CambioMBA Huechuraba 2013 IIProf. Lucas Canga

TRABAJO FINAL

NOMBRE: Jacqueline Cabrera Arenas

Para este trabajo debers realizar un anlisis de los casos sealados a continuacin, utilizando todos los contenidos vistos en el curso:

1. Rob Parson en Morgan Stanley (A) 2. Morgan Stanley: Convirtindose en una nica empresa.

Contexto:

En el presente caso se presenta la situacin que vive Rob Parson de Morgan Stanley (MS) donde al implementar un cambio adaptativo de MS Cambio de cultura organizacional, (adems de las estrategias relacionadas a las personas, enfoque centrado en la organizacin y la unificacion de la imagen corporativa), no compatibiliza con Rob, quien est a la expectativa de un cambio de puesto que haba sido ofrecido por su jefe Paul Nars, quien a pesar de conocerlo desde antes de llegar a MS, no es capaz de prepararlo para el puesto de Director Gerente aun sabiendo con claridad de sus debilidades de liderazgo, y de trabajo en equipo, y con tal de mantener el ritmo de ganancias que le ofreca Parson lo deja trabajar en en paralelo a los cambios que estaba experimentando Morgan Stanley, la problemtica es debe Parson ascender?, pero para ello analizaremos a rob con lo aprendido en clases.

Panel de control de Rob Parson en Morga Stanley

Rob Parson: BTSA frontal izquierdo, orientado a los resultados, visin macro del negocio.

Valores:

VALORES TERMINALES VALORES INSTRUMENTALES

Realizacin personal. Auto disciplinado

Una vida interesante. Honesto.

Reconocimiento social..Imaginativo y Competente.

Independiente y Responsable

Intelectual y Lgico

Comportamiento

Comportamiento colaborativo OrganizacinNo

ProductividadSi

AusentismoNo

RotacinNo

NegligenciaNo

Actitudes de Rob y compromiso

ActitudesCompromiso OrganizacionalCompromiso con el trabajoCompromiso relacional

Afectivo

Normativoxx

ContinuidadX

1. Anlisis de Competencias y su Gestin

Las competencias de Rob necesarias para asumir el cambio a Director Gerente son principalmente competencias de Liderazgo donde el enfoque principal era el poder desarrollar personas, gestionando el personal que tendra a su cargo. La nueva cultura fomentada por John Mark, estaba enfocada en reformar la antigua visin, misin y valores que tena MS, tener un enfoque de desarrollar al personal y que la estrategia que se aplicara al interior de MS fuera tambin percibida por los clientes.Rob posea las competencias tcnicas requeridas aunque su currculo era distinto al de los dems compaeros[footnoteRef:1] haba tenido una formacin por cumplir con los requisitos, pero su core estaba en la facilidad que tena para conseguir la cartera de clientes. [1: Burton_M._D._1998_Julio_._Rob_Parson_en_Morgan_Stanley_A_._Harvard_Business_School_1 pag.6]

Las competencias estratgicas de rob eran sobresalientes, tena clara visin de negocio, enfocado en las ventas, una alta orientacin al cliente, gracias a La amplia experiencia que tena en el negocio y su red[footnoteRef:2] que tena con empresas relacionadas, era muy buen negociador comparado con los resultados presentados por sus otros compaeros versus sus competencias estratgicas que eran notoriamente escasas careca de comunicacin con sus pares, adems pareca no estar al tanto de lo que ocurra en la organizacin ms all de lo netamente tcnico, no trabajaba en equipo, sino que trabajaba para si con externalidades positivas para el equipo. [2: Burton_M._D._1998_Julio_._Rob_Parson_en_Morgan_Stanley_A_._Harvard_Business_School_1 Pag 4.]

Para analizar las competencias de eficacia personal hare un comparativo entre las competencias que poseen Rob y las vistas en MS.

Rob ParsonMorgan Stanley

Competencias IntratgicasCompetencias requeridas

Pro actividad (Trabaja sin necesidad de que lo estn controlando)creatividadAutonoma personalEnfocado en resultadosEmprendedorEficiente en su trabajoAgrega valor al equipoAmbiciosoAutocritica: Conciencia de sus debilidadesCabal conocimiento del NegocioTrabajo en equipoDesarrollo organizacionalAplicar valores de Dignidad y respeto dentro de la organizacin. Consenso (no Individualismo)Pertenecer a una Imagen Unificada (nica empresa)

Competencias en conflictoSituacin en conflicto

Dificultad de trabajar en equipoAgresividadIndividualismo

Enfoque en metas financierasDeficiencia en procesos de contratacin del personal (que se refleja en la falta de adecuacin del perfil del Rob al cargo)Evaluaciones realizadas no abarcaban a todo el personal.

Por una parte nos encontramos con Rob que es un tpico ESTJ es extrovertido por sobre la introversin, aunque trabaja solo, solo es por concentrarse en lo que realmente le interesa que es llegar a las metas autoimpuestas, por lo que n es un tema socializar con sus colegas, es de sensacin, es prctico, enfocado en los hechos (las ventas), de pensamiento lgico, critico, racional, por sobre lo que la sociedad diga de l.

Y Nars podra ser un INTP ya que Nars parece un tipo ms reservado, introvertido por sobre lo extravertido, es intuitivo se enfoca en posibilidades futuras por lo que puede haber preferido dejar el hablar de los hechos explicados en el caso sobre las complicaciones del ascenso, para un futuro con el fin de disfrutar los beneficios inmediatos que le daban ms beneficios, esto tambin muestra que es racional, por sobre lo emocional ya que tena una cierta amistad con Rob, pero no la suficiente como para ser claro con l, o por lo menos para darle las herramientas que el necesitaba, lo que es un claro reflejo es Perceptivo sobre el juicio, retrasando decisiones importantes, prefiriendo "mantener sus opciones abiertas" si cambiaran las circunstancias (Tomar una decisin).

Adicional a lo anterior la mala gestin (desarrollo por competencias) que ha recibido Rob de su superior Paul Nars se puede explicar en parte por la definicin de los distintos perfiles entre ellos:

Perfil motivacionalRob Parson

ExtrnsecoMuy Extrnseco, enfoque en alcanzar las metas

IntrnsecoEs altamente Intrnseco, motivado con su trabajo, con las ventas y enfoque en los resultados

Constitucional No es muy contributivo con su equipo de trabajo

institucionalRelativamente bajo , ms all que parece no tener claridad del cambio de enfoque que tiene actualmente MS

Compromiso relacionalAlto compromiso relacional pero con Paul Nars, y este compromiso es de continuidad ante la posibilidad de ascenso que le ofreci Nars al traer a Parson a MS.

Perfil motivacionalPaul Nars

ExtrnsecoAltamente extrnseco, enfoque en alcanzar las metas, dependiendo de los resultados que le ofrece Parson

IntrnsecoEs Intrnseco motivado con su trabajo, con las ventas y enfoque en los resultados basado tambin en el enfoque de comisin que tiene MS

Constitucional No es muy contributivo con su equipo de trabajo, no est enfocado en desarrollarlos, y es ms claro con Rob, a quien habindole ofrecido un cargo que necesita habilidades de desarrollo de personas, no lo apoya en desarrollarlo.

institucionalEs bajo por que no est alineado a los cambios que est implementando John Mac, solo por cuidar sus propios intereses

Compromiso relacionalBajo compromiso relacional con Rob, solo teme que se vaya por sus intereses econmicos que le da la rentabilidad que le genera Rob y con su superior

La situacin es la siguiente Rob tiene que ascender pero presenta el Principio de Arqumedes posee competencias tcnicas y carece de Competencias de gestin, mayor aun es su carencia de competencias de Liderazgo y conceptuales, esta demasiado metido en la trampa tcnica, y bajo esta condicin no debera ser ascendido salvo que logre desarrollar estas competencias.

2. Trabajo en Equipo (Modelo Carmil y Roles de Equipo Belbin) (4 Pts.)

La etapa de Formacin al parecer fue previa a la llegada de Rob parson, quien llega con su propio estilo de trabajo y se da a conocer al equipo, sin importarle realmente la imagen que puedan tener de l, da a conocer sus competencias, pero sin generar un conocimiento mutuo, sus colegas ms bien entienden que al ser trado por Lars, se acepta que su comportamiento sea individualista, y mientras en los nmeros los apoye, con su habilidad para realizar ventas y con esto llegar a las metas, en base a esto las otras etapas del proceso de trabajo en equipo quedan inconclusas , ya que no existe comunicacin, Robo trabajo solo, y al parecer el resto del equipo trabaja en conjunto se esquiva el debate, no se realizan reuniones peridicas, no hay una planificacin en conjunto, la Organizacin es mas bien individual, y est dada con las reglas de incentivo que tiene la empresa, por lo que no existe coordinacin entre lo que hace Parsons con el resto del equipo y la Realizacin se basa en llegar a la meta, por lo que es ms bien un ciclo negativo, considerando el potencial que tiene el equipo sobre todo con la capacidad que tiene Rob, por lo que podramos considerar que no existe un equipo, y menos de alto rendimientoCon la intervencin de Paul podra ayudar a que el equipo pudiera mantenerse en el ciclo positivo y a profundizar en los objetivos compartidos, creando un sentido de misin que tuvieran Identidad del equipo (misin) , Distintos niveles de identidad (Motivacin), podra organizar un equipo donde a la cabeza se encuentre Rob, quien adems de poseer una alta creatividad, seria segn Belbin el Cerebro del equipo, es imaginativo, Resuelve problemas ya que posee un gran manejo con los clientes y suele ser poco ortodoxo y transparentando con el equipo sus debilidad permitida como lo es la dificultad que puede tener para comunicarse eficazmente, Rob ignora los problemas ya que est demasiado centrado en sus resultados personales pero no en los del equipo, y complementar este equipo con personas con roles ms Sociales y de Accin, para generar un buen complemento.

3. Poder y Autoridad

Poder para obtener los mnimos, Nars tena poder formal de jefe, aunque no ejerca la Autoridad o poder Informal para llegar a los mximos de Parson, quien tena un buen desempeo, y adems tena el potencial de poder sacarle al mximo de potencial, que su estrategia estuviera alineada a esta nueva cultura, e inclusive que esto podra haber sido replicado al resto del equipo de ventas, sea tener un plan mas ambicioso.Con el poder formal, basado en los incentivos y en la forma de pago, hace que su equipo trabaje a la espera de lo que logre hacer Rob, y esto porque la estructura de incentivos est determinada de esta forma, cuando podra haber utilizado el poder informal, haber desarrollado a Rob, obteniendo un compromiso con l, involucrndolo al proceso comprometido, ya que Rob tena nocin de sus deficiencias, y generando la formacin.

Al equipo le pega el Poder de recompensa ya que su renta est directamente relacionada a las recompensas de generadas de las ventas, y al sistema de incentivo que le da la empresa y carece de poder coercitivo ya que Nars no ve que su comportamiento sea reprendido o haya recibido crticas de su superior.

Por otra parte Parson posee el poder de experto, sabe que est por sobre la media del equipo[footnoteRef:3], ya que no hay otro que lo iguale y por esto es que Nars lo trajo a MS, adems confa en Nars de que lo va a ascender por lo que existe de su parte confianza en la relacin, por la otra parte Nars no tiene en cuenta las necesidades Parson, tiene confianza en su desempeo actual, pero no as de la gestin que pueda tener este en el cargo que le ofreci antes de llevarlo a MS, o no quiso anteponerse a preparar a Parson a sus evidentes oportunidades de desarrollo. [3: Burton_M._D._1998_Julio_._Rob_Parson_en_Morgan_Stanley_A_._Harvard_Business_School_1, Anexo 2, Pagina 16.]

4. Liderazgo (Adaptativo y Situacional) (4 Pts.)

Paul aplica un liderazgo transaccin enfocado en la tarea, con preferencia a no ejercer el liderazgo y que siga el statusquo que le genera rentabilidad y prefiere aplazar el tomar el control del liderazgo que debe ejercer, al no ejercer este, no saca los elefantes bajo la mesa (que Rob no est alineado y que por una parte no va a ascender a Rob, y tampoco pretende desarrollarlo), no lo adapta a la estrategia que tiene MS, Nars no aplico el liderazgo transformacional, o bien es un liderazgo de transformacin narciso, pero que no alcanza a transformarlo en nada, porque no le conviene perder a Rob como vendedor, no lo transforma a los cambios que exige la nueva estrategia, le daba independencia (lo dejaba trabajar solo), exigiendo alta madurez, alta experiencia, cuando careca de competencias conductuales de liderazgo y estrategia.Por lo que Nars deba desarrollar a Paul, deba generar un plan de desarrollo desde un comienzo, considerando que lo contrato con la idea de escalarlo al puesto de Director Gerente.

5. Gestin Del Cambio y Conflicto

El conflicto para Rob es seguir los valores que tiene MS, ya que acarrea un estilo que le ha funcionado bien, en una empresa que est en un proceso de descongelamiento, ya se ha hecho la bajada de la nueva cultura, al parecer ya estn todos alineados y al momento de comenzar la recongelacin y Rob Parson no est alineado a esta.El desafo adaptativo es que Rob mas all de cumplir con lo tcnico se adapte a los cambios que est viviendo MS y logre alcanzar sus mximos, Paul evita el trabajo, evita meter tensin para evitar que Rob se vaya, el carece del liderazgo para liderar a Rob, y tiene claro que en caso que l se quiera ir encontrara trabajo fcilmente en la industria.Para que esto ocurra es necesario que Paul tome las riendas y no evite la tencin, debe ejercer su liderazgo y no solamente velar por sus propios intereses sino que tambin sacar el mximo de potencial de Rob, formndolo para ascenderlo y que trascienda.Cabe destacar que en la evaluacin 360 Paul reconoce sus limitaciones, esta claro que algo ocurre con su comportamiento que afecta a sus colegas, y eso lo hace estar en una posicin sumamente abierta a generar cambios en el[footnoteRef:4]. [4: Burton_M._D._1998_Julio_._Rob_Parson_en_Morgan_Stanley_A_._Harvard_Business_School_1, Anexo 2, Pagina 8.] Paul Nars

Desempeoaltorea de contribucinrea de alto potencial y alta contribucin

medio

bajoZona de riesgo de posible salida de la organizacin??

Potencial

Paul Nars presentaba alto Desempeo y un alto potencial de desarrollo, por lo que la gestin a realizar estaba claro.

6. Diagnstico Organizacional

DDF

Se debe realizar un programa de desarrollo de carrera, donde las personas de la organizacin puedan segn sus competencias postular a los cargos que ms se adecuan a su perfil , para ello es importa que la empresa los forme y les entregue estas herramientas, los valores adems se deben alinear a la nueva cultura , donde es necesario que Rob logre el equilibrio, y con las competencias positivas que posee pueda sacar mximos en el equipo de trabajo, como lo vimos en belbin, se puede complementar con personas con actitudes complementarias, si bien es imposible que se cambie la esencia de Rob esta se puede adaptar tal como lo es con sus clientes, que pueda mostrar esa parte ms preocupada por el otro con sus propio ambiente laboral.Los incentivos deben de estar alineados adems a la nueva cultura, donde se pueda tambin integrar por ejemplo evaluaciones del equipo que impacten a las estructuras de incentivo. A este DDF debe pasar a un DPF donde se establezcan a corto plazo acciones que incluyan coaching para Rob, y que al largo plazo este ya este en un proceso de desarrollo.

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