caso pelambres sistematizando la innovación
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1
Sistematizando la Innovación en Minera Los Pelambres
Marcos MárquezGerente de Planificación y DesarrolloMinera Los Pelambres
Santiago, 26 de Noviembre de 2009
2
• 200 Km al Norte de Santiago• Mina a 3.100 msnm• Planta a 1.600 msnm
3
Reseña Histórica
1910
1914
Trabajos de
William
Braden:
Túneles cortos
que no
atraviesan
totalmente el
Lixiviado
Parcial
1955
Concesiones
de
Exploración
1960
Invvestigacion
es del IIG
geológicas y
geofísicas a
cargo del Ing.
Héctor Flores
1969
1971
Programa N.U..:
Geoquímica, mapeos de
superficie e IP son la base
del Programa de
Perforación en zona de
acceso limitado (valle
glacial con zona de
enriquecimiento removida):
32 sondajes, 4.098 m
428 MT
0.78% Cu
0.033% Mo
1978
El yacimiento
se ofrece en
venta:
geólogos de
Anaconda
Minerals
Company
revisan
antecedentes y
reconocen
potencial.
1979
Anaconda
adquiere el
yacimiento.
1979
1981
Programa Anaconda.:
Logeo sondajes 1:200
Tipo de roca, alteración,
mineralización, estructuras,
distribución de vetillas,
sulfuros y razones de
mineralización, zonificación
supérgena y mapeo de
superficie de deetalle
1:2000
111 sondajes, 39.316 m
1983
Estudio de
Factibilidad
Anaconda
(60.000 tpd)
Por bajos
precios se
declara al
yacimiento
como no
económico.
1985
Grupo Luksic
adquiere la
propiedad
1992
Sociedad
con Midland
Bank, y
Lucky
Goldstar:
22.000 tpa de
CuF en
concentrados
1997
Sociedad
con Nippon
Mining, y
Mitsubishi
Materialss
1996
Estudio de
Factibilidad
85.000 tpd
(BECHTEL)
1999
Puesta en
Marcha
1997
1999
Construcción MMUS$1.360
MMUS$
Mina: 71
Prestripp 89
Tunel, correa 105
Planta 369
Puerto 61
Ing, conting. 342
Total 1037
1989
Exploraciones
de MLP
1910
1914
Trabajos de
William
Braden:
Túneles cortos
que no
atraviesan
totalmente el
Lixiviado
Parcial
1955
Concesiones
de
Exploración
1960
Invvestigacion
es del IIG
geológicas y
geofísicas a
cargo del Ing.
Héctor Flores
1969
1971
Programa N.U..:
Geoquímica, mapeos de
superficie e IP son la base
del Programa de
Perforación en zona de
acceso limitado (valle
glacial con zona de
enriquecimiento removida):
32 sondajes, 4.098 m
428 MT
0.78% Cu
0.033% Mo
1978
El yacimiento
se ofrece en
venta:
geólogos de
Anaconda
Minerals
Company
revisan
antecedentes y
reconocen
potencial.
1979
Anaconda
adquiere el
yacimiento.
1979
1981
Programa Anaconda.:
Logeo sondajes 1:200
Tipo de roca, alteración,
mineralización, estructuras,
distribución de vetillas,
sulfuros y razones de
mineralización, zonificación
supérgena y mapeo de
superficie de deetalle
1:2000
111 sondajes, 39.316 m
1983
Estudio de
Factibilidad
Anaconda
(60.000 tpd)
Por bajos
precios se
declara al
yacimiento
como no
económico.
1910
1914
Trabajos de
William
Braden:
Túneles cortos
que no
atraviesan
totalmente el
Lixiviado
Parcial
1910
1914
Trabajos de
William
Braden:
Túneles cortos
que no
atraviesan
totalmente el
Lixiviado
Parcial
1955
Concesiones
de
Exploración
1955
Concesiones
de
Exploración
1960
Invvestigacion
es del IIG
geológicas y
geofísicas a
cargo del Ing.
Héctor Flores
1960
Invvestigacion
es del IIG
geológicas y
geofísicas a
cargo del Ing.
Héctor Flores
1969
1971
Programa N.U..:
Geoquímica, mapeos de
superficie e IP son la base
del Programa de
Perforación en zona de
acceso limitado (valle
glacial con zona de
enriquecimiento removida):
32 sondajes, 4.098 m
428 MT
0.78% Cu
0.033% Mo
1969
1971
Programa N.U..:
Geoquímica, mapeos de
superficie e IP son la base
del Programa de
Perforación en zona de
acceso limitado (valle
glacial con zona de
enriquecimiento removida):
32 sondajes, 4.098 m
428 MT
0.78% Cu
0.033% Mo
1978
El yacimiento
se ofrece en
venta:
geólogos de
Anaconda
Minerals
Company
revisan
antecedentes y
reconocen
potencial.
1978
El yacimiento
se ofrece en
venta:
geólogos de
Anaconda
Minerals
Company
revisan
antecedentes y
reconocen
potencial.
1979
Anaconda
adquiere el
yacimiento.
1979
Anaconda
adquiere el
yacimiento.
1979
1981
Programa Anaconda.:
Logeo sondajes 1:200
Tipo de roca, alteración,
mineralización, estructuras,
distribución de vetillas,
sulfuros y razones de
mineralización, zonificación
supérgena y mapeo de
superficie de deetalle
1:2000
111 sondajes, 39.316 m
1979
1981
Programa Anaconda.:
Logeo sondajes 1:200
Tipo de roca, alteración,
mineralización, estructuras,
distribución de vetillas,
sulfuros y razones de
mineralización, zonificación
supérgena y mapeo de
superficie de deetalle
1:2000
111 sondajes, 39.316 m
1983
Estudio de
Factibilidad
Anaconda
(60.000 tpd)
Por bajos
precios se
declara al
yacimiento
como no
económico.
1983
Estudio de
Factibilidad
Anaconda
(60.000 tpd)
Por bajos
precios se
declara al
yacimiento
como no
económico.
1985
Grupo Luksic
adquiere la
propiedad
1985
Grupo Luksic
adquiere la
propiedad
1992
Sociedad
con Midland
Bank, y
Lucky
Goldstar:
22.000 tpa de
CuF en
concentrados
1992
Sociedad
con Midland
Bank, y
Lucky
Goldstar:
22.000 tpa de
CuF en
concentrados
1997
Sociedad
con Nippon
Mining, y
Mitsubishi
Materialss
1997
Sociedad
con Nippon
Mining, y
Mitsubishi
Materialss
1996
Estudio de
Factibilidad
85.000 tpd
(BECHTEL)
1996
Estudio de
Factibilidad
85.000 tpd
(BECHTEL)
1999
Puesta en
Marcha
1999
Puesta en
Marcha
1997
1999
Construcción MMUS$1.360
MMUS$
Mina: 71
Prestripp 89
Tunel, correa 105
Planta 369
Puerto 61
Ing, conting. 342
Total 1037
1997
1999
Construcción MMUS$1.360
MMUS$
Mina: 71
Prestripp 89
Tunel, correa 105
Planta 369
Puerto 61
Ing, conting. 342
Total 1037
1989
Exploraciones
de MLP
1989
Exploraciones
de MLP
4
Minera Los Pelambres posee algunas características que la hacen única en la industria mundial de cobre
• Estructura de propiedad
• Antofagasta Minerals (60%)
• Consorcio Japonés (40%)
• Productor Nº19 y próximamente el Nº12 a nivel mundial
• 727 trabajadores propios
• 3.129 trabajadores de empresas colaboradoras (143 empresas)
• Planta de flotación más grande del mundo
• Fuerte enfoque en gestión del negocio minero
5
MLP nació con una visión distinta del
negocio minero
Énfasis sólo en lo
productivo
Énfasis principal
en costosEnfoque de negocio
EVA = PxQ - CT ( Directos e Indirectos)
- Costo K
Costo Tonelada
Material Movido:
Meta = 60 c/ton
(Costo Directos)Meta : EVA>0
Material Movido
6
Visión de MLP
Queremos ser líderes de nivel mundial en la gestión del negocio
de la producción de cobre y molibdeno, con un estilo innovador
y participativo, orientados al cliente y apreciado por proveedores
y contratistas, actuando con los más altos estándares éticos,
especialmente preocupados de proteger el medio ambiente y así
ser consecuentes con el desarrollo sustentable, siendo buenos
vecinos de nuestra comunidad y preocupados por la protección
de las personas y los recursos, creando una empresa atractiva
donde trabajar, formadora de recursos humanos, y por lo tanto,
ser empleadores preferidos
7
5
6
7
8
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Altura (pies)
FosburyFosbury
FlopFlop
ScissorsScissors
WesternWestern
RollRoll
StraddleStraddle
Estar “arrancando” permanentemente
La visión de nuestra compañía la traducimos a una frase que nos permite movilizar a la organización
8
MLP ha evolucionado gradualmente a lo largo
de su historia en la forma de ver la innovación
9
Desde su nacimiento, MLP ha buscado nuevas formas de hacer las cosas, desarrollando innovaciones importantes en la industria
0
Tiempo
• Generación de Energía Eléctrica a partir de las
correas de transporte de Mineral
• El modelo de gestión de MLP con las empresas
colaboradoras es en sí una innovación en la
industria
Búsqueda de nuevas formas de hacer las
cosas para crear valor
1999
10
MLP externaliza los temas donde colaboradores especialistas presentan ventajas y permitan mayor agregación de valor
Innovaciones en el Modelo de Gestión de EECC
• Nuevos estilos de contratos con las EECC, basado en soluciones
• Despliegue del Modelo de Gestión de MLP en las EECC, alineando sus objetivos mediante los
convenios de desempeño, con una cobertura del 95%
• Incorporación de las EECC en el proceso de Planificación Estratégica de MLP
• Preocupación constante por el clima laboral dentro de las EECC, posicionando a sus empleados
al mismo nivel que el personal interno
Innovación Abierta y Sustentable en Minera Los Pelambres
11
Pero no bastaba con innovaciones “puntuales”
en t=0
12
La construcción de una cultura de innovación comenzó indirectamente -- El “gatillo” inicial fue potenciar el reconocimiento al personal
1
Tiempo
• El estilo innovador, participativo y “el cuestionamiento constante” se
encuentra en nuestra visión y cultura
• En MLP nos gusta que nos midan
• Siempre nos preguntamos qué se puede hacer mejor “Estar constantemente
arrancando”….
• …. y así ser referentes en los ámbitos de gestión importantes
• En la encuesta anual de “Clima Organizacional” estábamos saliendo bajos
en “reconocimientos al personal”
Creamos el Sistema de Reconocimiento a la Creatividad y
las Ideas
2004
0
1999
13
El foco original del SRCI estaba en dar espacios para que el personal participara con sus ideas y éstas se reconocieran
• Espacio de participación para que todo el personal y EECC pueda
aportar con sus ideas
• Entrega de reconocimiento público al aporte del personal y EECC
• Generación de ideas con foco en creación de valor para el
negocio
• Ideas principalmente orientadas a mejora continua
El SRCI cumplía su objetivo original y “sobrevivía” a
distintos cambios en la administración
Focos del SRCI
14
Nuevo modelo de negocio -- de proveedor de
insumos a un servicio integral de tronadura
Ejemplos de Innovaciones Desarrolladas en MLP
En paralelo al SRCI, las distintas áreas de la empresa desarrollaban innovaciones en su “día a día”
Nuevo modelo de negocio y dejó de vender
neumáticos, ahora vende tonelada -
kilómetros
Celda móvil de flotación selectiva de Moly
Nuevo modelo de negocio - desde US$ por hora operativa a US$ por
Toneladas transportadas
Adaptación de neumático de camión a cargador
frontalEntre otras muchas…
15
Estas innovaciones se han traducido en resultados de negocio crecientemente atractivos para nuestra empresa…
Rendimiento Planta [ktpd] EBITDA (MMUSD)
1.370
2.2072.322
1.4571.408
401254235
+29%
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
134126127128126
113110105
93
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
+5%
2000
16
… y nos han permitido ser reconocidos y valorados por el mercado como una empresa de alto desempeño
Reconocimiento “Hall of Fame” de Gestión Estratégica
Distinción AmericaEconomía, por 2° Año consecutivo
HARVARD BUSINESS SCHOOL
Ejemplos de reconocimientos a MLP
37
3
14
68
38
56
8783
65
90
75
61
9189
76
93
69
55
2004 2005 2006
MLP
Codelco
Collahuasi
Sur Andes
Zaldivar
Escondida
7.2467.2516.659
6.2845.851
5.375
6.079 5.9795.8665.3245.165
2007 (1 sem)
5.232
Zaldivar
Sur Andes
Esconida
El Abra
2006 (1 sem)
MLP
Codelco
Costo Neto a Cátodo (c/Lb)
EBITDA por Unidad Vendida (US/tmf)
Fuente: Benchmarking realizado por Codelco
17
Al 2006 habíamos avanzado y podíamos decir que en la industria minera éramos una empresa innovadora
1
Tiempo2004
0
1999
Resultados de la
Innovación
Construcción de la
Capacidad de Innovación
1
2• Declaración estratégica de la innovación
• Cultura interna pro - innovación
• Puesta en marcha y operación del SRCI
• Innovaciones en modelo de negocio y procesos
• Aporte a los resultados de negocio
• Posicionamiento como empresa de alto desempeño
2
2006
18
¿Se debía avanzar más?
19
SI
20
¿Por qué se debía avanzar más?
21
Se debía avanzar más básicamente por 3 razones
1
Tiempo2004
0
1999
2
2006
• Nuevos desafíos en el entorno de negocios en minería
• Innovación como uno de los focos estratégicos de MLP
• Desafíos pendientes en la gestión de innovación al
interior de MLP
Presiones para el Avance
a
b
c
22
Desarrollo de nuevas
tecnologías
Crecimiento yConsolidación de MLP
Guerra por elTalento
Cambios en la distribución geográfica
Volatilidad yciclicidad
Escasez de recursos e
insumos clave
Aumento depresiones medio-
ambientales y sociales
Búsqueda de aliados
para el desarrollo y
aplicación de nuevas
tecnología
Energía, agua,
aire, respeto por el
patrimonio local,
etc.
Gran tamaño, marca
consolidada, facilitan la
atracción y retención
Mayor riesgo en la oferta
por geografías
emergentes y ciclicidad
Mayor déficit de
talentos en economías
desarrolladas
Escasez de insumos puede
generar mayor volatilidad e
incertidumbre en la oferta
Nuevos desafíos del entorno presionan el crecimiento y consolidación del negocio de MLP
23
El logro de los objetivos estratégicos propuestos para MLP requiere un enfoque innovador en la forma de hacer las cosas
Preparar
Organización
para los desafíos
presentes y futuros
Abrir y
Generar
Caminos
Generación y Ejecución
de Excelencia de
Proyectos
Asegurar y
Superar nuestros
Compromisos de
Negocios
Identificar y
Evaluar Nuevos
Escenarios de
Negocio
Preparar
Organización
para los desafíos
presentes y futuros
Operar
Construir CrecerPreparar
Abrir Caminos
Nuevo PelambresCreación de Valor en Tres Dimensiones para
Asegurar Sustentabilidad del Negocio
Objetivos Estratégicos
Innovación Estratégica es un
Foco Estratégico de MLP y será por lo tanto un pilar fundamental para el logro de los objetivos estratégicos
24
Y existían desafíos pendientes para lograr la operación de un sistema integral de gestión de innovación
Desafíos Pendientes
• El SRCI generaba un 99% ideas de
mejora continua
• Existían distintos grados y formas de
participación del personal (Ej: Mina-
Planta)
• No existía un vínculo entre las ideas
generadas y focos estratégicos del
negocio
• Se podía mejorar el vínculo MLP-
AMSA (visión de grupo)
• La innovación era un concepto bien
posicionado, pero no sistematizado
SRCI
Gestión de
Patentes
Ideas provenientes
de talleres
de innovación
GESTIÓN
INTEGRAL DE LA
INNOVACIÓN
25
Ok, pero
¿En qué nos íbamos a enfocar y cómo lo íbamos a hacer?
26
Se requería seguir construyendo la capacidad de innovar con mayor foco, método, sistematización y conectividad
1
Tiempo2004
0
1999
2
2006
Método
Sistematización
Redes y Co-creación
Foco
• Con foco en los desafíos estratégicos de MLP
• Mirada en tres dimensiones de creación de valor (Económico, Social y Medioambiental)
• Con un proceso estructurado de gestión de ideas
• Con metodologías para el desarrollo de proyectos
• En forma replicable en la organización y en el tiempo
• Con un proceso y una organización definidos
• Consolidando la cultura de innovación ya existente
• Continuando la articulación de capacidades de la red de valor de MLP
3
2008
27
¿Cómo entendimos
la innovación en esta
segunda etapa?
28El CIRCULO DE RAFFLER: un aporte del Dr. Hartmut Raffler, VP Innovación de Siemens.
Innovar es Transformar Conocimiento en Valor
Innovación
Crear valor por medio de la
utilización de conocimiento
existente aplicado a dar solución
a una necesidad
Investigar es Transformar Dinero en Conocimiento
$ K
Investigación
29
Innovación para MLP:
Nuevas maneras de hacer las cosas que generan
valor adicional y sustentable para MLP, las
personas y el medio ambiente
(Considera desde la innovación incremental hasta las
innovaciones radicales)
30
…Y creamos un sistema para gestionar la innovación
31
Visión del sistema
de Innovación:
Ser una fuente de creación de
riqueza sustentable y un
sello característico del quehacer de
MLP en todas sus áreas de acción,
convirtiéndose en un referente
mundial en esta disciplina
32
El sistema de innovación posee objetivos claramente definidos…
Canalizar las ideas de innovación hacia quienes poseen las competencias para desarrollarlas
Gestionar un portafolio de proyectos de innovación a nivel Compañía
Enfocar y alinear los esfuerzos de innovación para fomentar
creación de valor
Apoyar con método a la gestión de proyectos de innovación (Mayor riesgo de fracaso)
Facilitar la transferencia de conocimiento requerido y generado por el sistema
Objetivos del SIP
Gestionar una red de colaboradores para canalizar ideas, conocimientos y tecnologías del entorno
Fomentar la creatividad de MLP y las EECC
33
…. y también posee una serie de características esenciales
Foco en creación de valor (no sólo generación de ideas)
Posee una lógica :
• Descentralizada y participativa – Todos innovan desde su UG
• Abierta - Apoyada por colaboradores
• Gestionada integralmente – Con visión de negocio
SIPSe adapta a los focos de corto, mediano y
largo plazo
Incluye todo el quehacer de la
compañía
34
¿Cómo funciona el sistema?
35
El SIP contempla una visión integral de la innovación como un sistema de gestión: Incluyendo procesos…
Gestión de Portafolio
Resultados
Visión y Propuesta de Valor
Procesos Centrales
Gestión de Proyectos
Gestión de Ideas
Gestión de RedesAlerta
Gestión del Conocimiento y
AprendizajeProtección
Proceso de Innovación
Organización RecursosPersonas
Control de Gestión
Enfoque Estratégico de
Innovación
Habilitadores
Procesos de Apoyo
Posicionamiento y Difusión
SRCI
36
Entidades e Instancias
Relación funcional (no jerárquica)
Gerente de P&D
Todo el Personal de MLP y EECC
Comité de
Innovación
Gestión Integral del Sistema (IGT) Comité de
Líderes
Evaluación de ideas
• Comité semanal• Interacción con
AMSA y externos
• Ingreso de ideas• Participación en proyectos
Implementación de Proyectos
(GPO)Líderes de
Innovación por UG y equipo
… una organización con entidades e instancias que permiten gestionar la innovación en la compañía
Compartir conocimiento
37
… y Personas
24 Líderes de Innovación
para liderar y gestionar
el SIP en cada UG
38
¿Qué resultados se han obtenido a la
fecha?
39
154 Ideas
implementadas
VAN* US$60 MM
2.585Ideas
ingresadas al sistema
* VAN planificado de 32 de las 154 ideas
1.130Ideas
“descartadas”
Total ideas “En proceso” 1.096
205Ideas
“SICGR”
Durante el primer periodo de operación del SIP se han ingresado 2.585 ideas, de las cuales se han implementado 154 con un VAN (planificado) de US$60 MM
40
Por ejemplo, existía una oportunidad que al ser gestionada por el SIP generó ingresos de USD 6,5 MM
Ejemplo de una idea exitosa del sistema de innovación de MLP
Desafío inicial
Proceso
Resultado
Todos los materiales de mina (roca quebrada) son trasladados desde su origen en mina hasta su punto de vaciado
en camión
Uso de gravedad para el traslado de roca quebrada desde cotas altas a cotas inferiores. Se vislumbran varias
ubicaciones tipos de material y cantidades factibles
Generando un VAN de US$ 6,5 MM
Se comunicó a los líderes de innovación el desafío “Uso de la gravedad para transporte de mineral”
Lugar de vaciado
Lugar de extracción
Principales resultados obtenidos a la fecha
41
MinaConcentra-
doraTFT PuertoGeología
Nota: Proyectos / Ideas de AMSA pendientes de ingreso
1 11 3 4 1
2
10
5
1
Medio
Ambiente
P&D
Transversa
l
AAEE
En la actualidad existe un portafolio de 38 proyectos de mayor complejidad que estamos gestionando su avance
42
Lo que viene hacia el futuro…
1
Tiempo2004
0
1999
2
2006 - 2007
3
2008
4
2010
¿Cómo queremos seguir
potenciando el SIP en el
futuro?
43
Potenciar el apoyo con herramientas y metodologías para el desarrollo de proyectos de
innovación
Mejorar el flujo del conocimiento generado en el
marco del SIP
Fortalecer la gestión del portafolio de proyectos de
innovación y optimización en la asignación de recursos
Aumentar apertura para el desarrollo de innovaciones en
conjunto con la red de valor y las empresas del grupo
Consolidar la gestión de ideas en todas las áreas de MLP y EECC
Potenciamiento
del SIP
Cinco líneas de acción enfocarán los esfuerzos de potenciamiento del SIP