caso kellogg

7/22/2019 Caso Kellogg

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CONSULTORA EMPRESARIAL

Cuando lo s consultores y los clientes chocan

Ambos lados encontraron que la asignacin era simple y rpida de

realizar.

Entonces Por qu esta cada uno descontento?

CASO KELLOG

A. La historia por el lado

del consultor

Suspirando de frustracin Susan Barlowse dijo: Cmo es que pude colocarmeyo misma en esta situacin? . Faltandopoco menos de 12 horas para llegar a lareunin de reporte programada para las 8

de la maana, con el cliente msbuscapleitos y perdido para el que ellajams hubiera trabajado, tron sus dedosen su muy bien organizado escritorio.Rumas de documentos de poltica ytranscripciones de entrevistas oscurecanel diagrama de flujo de administracin delproyecto que ella haba diseado para el

cliente Kellogg-Champion, desesperadapor la sensacin de encontrarse en ellmite de tiempo establecido...y dndeestaba Jim con la comida que habanpedido? Una vez acabada podransentarse al fn a trabajar. Entre los dospodran desarrollar un plan de accin dedefensa bastante rpido, despus de todo,la unin de los seguros Kellogg-Champion pareca un trabajo sencillo (alinicio). Ciertamente cuando laoportunidad de tomar este caso cay ensus manos, Barlow, una consultora seniordel Grupo Statler, pens que este estabade suerte. Se sinti feliz cuando recibila llamada del director de recursosHumanos. La conversacin fue rpida ypuntual: Kellogg & Meyer se habafusionado con Seguros Champion. Elnuevo gerente general de Kellogg-Champion, Royce Kellogg habacontactado con el Grupo Statler para untrabajo fcil y sencillo: Reconciliar laspolticas y practicas de las dos firmas en

una nueva para Kellogg-Champion. Otroconsultor senior asignado al caso habarenunciado al caso repentinamente porrazones personales, y la experiencia deSusan Barlow en la industria de segurosla hacan el reemplazo ideal. El grupoStatler y el seor Kellogg habanacordado tarifas y un cronograma, pero el


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proyecto no empezaba an. PodraBarlow terminarlo? Barlow estabaparticularmente entusiasmada debido aque la firma consultora decidirecientemente colocar a la industria de los

seguros como nueva fuente decrecimiento. A pesar de que ella nuncahaba realizado una fusin antes seis aosde experiencia exitosa en consultora ledecan que la tarea debera de consistirprincipalmente en comparar dos juegos depolticas al detalle y luego establecerbases con los gerentes principales. Ellapens que sera capaz de culminar el casorpidamente si es que pona empeo yejerca presin, la rentabilidad de estetrabajo dependa de la velocidad. JimRoussous, un consultor junior con dosaos de experiencia en el Grupo Statlertrabajara con ella. Roussos haba sidoasignado a este proyecto desde el inicio.Recordando ahora esto Barlow suspirnuevamente ella deseaba poder atribuirlea Roussos o a cualquier otro factor simplepor el desastre pero no poda. Desde elprimer da Roussos demostr por smismo que era eficiente.Encontrando el diagrama de flujo no eratil Barlow lo puso a un lado, Cada fechalmite haba sido postergada. Cmo pudoun simple proyecto irse de las manos?Qu haba hecho mal? Y dnde estabanesos mens? -Estaba hambrienta.

Pareca una buena idea en ese

momento

Barlow record la reunin inicial quetom lugar casi inmediatamente despusque ella aceptara la asignacin dossemanas atrs. A pesar de que RoyceKellogg haba calificado a Barlow como

una persona segura y confiable en esaprimera reunin, ella record elcomportamiento del seor Kellogg comotpico de un empresario recin nombradogerente general Quizs deb tomar encuenta su grandiosidad ms seriamentesintiendo un poco de culpa Quizs lpens que esto sera slo un formalismocorporativo trat de recordar las palabrasexactas de Kellogg que sonaban como Apesar de que mi empresa ha adquirido a

seguros Champion y yo soy su presidentede directorio y gerente general, laintegracin de nuestras dos empresas esuna fusin de iguales, cada una de estascontribuye con sus fortalezas y todosnuestros empleados lo saben Barlowrecordaba sonriendo, despus de todo lera el cliente.Barlow tambin pens en la explicacinde Kellogg de por que de la integracinpost fusin se haba hecho tan

delicadamente, todo esto le sonaba comouna leccin acadmica el secreto es unplaneamiento cuidadoso antes de que lasdos partes se unan, se deber tener buenacomunicacin de principio a fin luegoagrego, debido a que los temas relativosa la gran integracin han sido resueltos, lanica cosa que permanece pendiente dehacerse son las polticas y procedimientoscomunes para que se realicen los negociosy tener a todos involucrados.

Claramente el seor Kellogg crey que eltrabajo de fusionar polticas yprocedimientos seria simple y l sebasaba en que ambos juegos de polticaseran los mismos respecto a varias cosas,l no vea la necesidad de crear nuevaspolticas.


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A cabo de notificar a los empleadosclaves que ustedes los llamarn y les hepedido que les brinden la mximacooperacin agreg Asegrense detocar las bases con los muchachos de

ambos lados de tal forma de que nadie sesienta relegado.Cuando Barlow recibi la lista depersonas a contactar ella empez apreguntarse si todas las cosas seran tansimples como parecan, estaban todasaquellas personas realmente de acuerdo?.Ella ley los diarios para saber por quetena que tratarse esta fusin tandelicadamente. Barlow tambin sabaque Kellogg haba construido su empresadesde la nada hasta convertirla en un gransuceso, pareca el tipo de lder forzudoque es un tractor y pone todo a trabajar.Sin escuchar sus dudas, Barlow habaaprobado el cronograma con demasiadoentusiasmo: Una reunin de avance paradiscutir cualquier problema en dossemanas y un reporte final en un mes.

Mirndose de cerca a los ojos

Susan Barlow ahora dese haber hechoalgo ms durante la primera semana. Ellahaba desperdiciado los primeros dos dasantes del inicio del juego desenredndoseella misma de otra asignacin anteriormientras Roussos recolectaba yorganizaba un millar de documentos queformaban las polticas y procedimientosde Kellogg & Meyer y su Rival,Champion Securities, Qu hizo ella el

resto de la semana? Ellos identificaronpolticas hasta donde eran iguales, elloshaban desarrollado una lista desimilaridades en polticas y otra listadonde haban diferencias; la lista dediferencias sobrepasaba con creces la listade similaridades. Ella se encogi dehombros cuando record las sorpresas

que Ella y Roussos sintieron cuandoencontraban las grandes discrepanciasentre las polticas de ambas compaas ,porque no sonaron las campanas de alertaen ese momento?

Y Porqu ella y Roussos se preocuparontanto sobre lo muy difcil que fue el poderentrevistarse con los principalesprotagonistas (gerentes y directores) deambas empresas?Dos de estos empleados llamaron a laoficina de Kellogg para saber si podanhablar con estos extraos?.Cuando Rousssos brome La brillantecomunicacin de Kellogg acerca de lafusin pudo detenerse fuera de la puertade su sagrado cuartel general ; SusanBarlow ri seriamente y se jur a smisma trabajar ms duro. Ella recordque haba decidido enfocarse primero enel rea sensible de la poltica decompensaciones: mejor era identificar elms grande de los problemas, afrontarlo ,evaluarlo y encararlo lo ms prontoposible.

De mal en Peor

La primera conversacin- esa que tienetono infeliz para otros- haba sido conCarol Ludwig, la poltica pero vivazdirectora de recursos Humanos deKellogg & Meyer.Cuando Susan Barlow le pregunt suopinin a Ludwig su opinin sobre lapoltica de compensacin de la empresafusionada, Ludwig respondi indicandoque ella poda ahorrar tiempo a todo elmundo simplemente refirindolos a ellosal manual de polticas Kellogg& Meyer,Hemos revisado nuestro sistema decompensacin justo antes de la fusinpara que est con lo ltimo de lo ltimoexplic Ludwig, El sistema decompensacin de Champion esta pasadode moda y Roussos no tuvo oportunidad


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de preguntarle ms detalladamente sobreesta afirmacin. La secretaria de Ludwiglos interrumpi solo 20 minutos antes dela reunin con el director. Y comoLudwig los apresur con la reunin

sacndolos de la oficina por esta reunin,Barlow estuvo distrada para hacerlepreguntas adicionales indicndole que sereuniran en otro momento ms propiciopara ello.A continuacin Barlow y Roussos debande ir a entrevistar a Tom Flynn, el ExDirector de recursos humanos deChampion Securities, Flynn no tena lams mnima idea de porqu losconsultores deseaban hablar con l, elindic que Kellogg no le haba informadosobre los consultores Esto ya no esinusual, perdimos comunicacin desde elmomento de la fusin , quizs ustedespodran decirme si estoy incluido en losnuevos planes de Kellogg?.Barlow record avergonzarse cuandocuando le indic a Flynn que la firmafusionada plane adoptar el sistema deplanes de compensacin de Kellogg &Meyer. Su respuesta fue mas bien,molesta y en tono alto Usted dice esoporque lo ha hablado con Carol Ludwig ,verdad? Ella sabe que acordamos utilizarel sistema de compensacin de ChampionSecurities, el sistema de Champion es elmejor en la industria, y estos debernpermanecer sin cambios, Antes de lafusin Royce Kellogg prometi no hacerningn cambio, Carol y yo hemosdiscutido esto cientos de veces, y la nicacosa que acordamos usar de Kellogg fuesu programa de computo que mantienelos antecedentes de compensaciones.Espere a que los brokers de Champion, ytendremos renuncias masivas en nuestrasmanos! .

Recordando esa escena, Barlow recordabacon disconformidad el no haber tenido laoportunidad de estar dentro de la realidadde la fusin Todo lo que hice fue tratarde llevar la calma adentro deca Barlowsuspirando, Solo trat de decirle queaparentemente era un malentendido, elque Carol Ludwig se sintiera claramente

que ella estaba en el asiento delconductor, porqu no consider lasimplicancias de decir esto a Flynn y suscompaeros de Champion?Entrevistando a los exdirectores demarketing de las dos firmas dieroniguales resultados .John Tucker, Vicepresidente Senior deKellogg & Meyer haba preparado uncuadro de organizacin donde aparecaGregg Masters, Vicepresidente ejecutivo

de Marketing de Champion ,reportndole a l.El grafico que Masters mostr a Barlow yRoussos revelaba otro malentendido,indicaba , que el y Tucker estn al mismonively que ambos reportaban a Kellogg;despus de los momentos con Flynn ,Barlow decidi no revelar a las otraspartes lo que sus equivalentes penabansobre los otros Soy una cobarde unapoltica? Se deca Barlow a si misma,

quizs soy las dos cosas.Barlow luego fue a entrevistarse con losgerentes de sucursales, uno de cadaempresa, no encontrando ningunadiferencia y muchas coincidencias. Como pude ser tan inocente? Se dijo,los dos gerentes no trabajan en las


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mismas ciudades, y por eso estn deacuerdo.Barlow haba entrevistado aRussellSanders, el gerente de una de lassucursales mas rentables de Champion,

luego de que Sanders entr en su oficina,cerr la puerta y le dijo en voz baja yacercndosele a ella hacia su odo parahacer el comentario confidencial Estoyseguro que ellos le han dicho que cuandolos temas de la fusin terminen , esto sercomo una sola y nica gran familia felizno lo cree usted?, Cada uno opera bajosus propias viejas polticas, yvirtualmente no hay comunicacin desdelas dos empresas consultoraspredecesoras, quizs no tienen la fortalezade decirles que esta gran fusin es unafalla colosalRoussos mientras tanto, haba habladocon Brian Matsuo, un gerenteadministrativo de Kellogg & Meyer,Matsuo le dijo a Roussos que el estabademasiado ocupado para ser fastidiadocon cambios de polticas, y que la fusiniba bien, todo lo que el poda decir eraque sus polticas y procedimientos habansido afectados antes de la fusin, y que novea la necesidad de modificar nada,Cuando Roussos le hizo hincapi sobrealgunas polticas operativas, Matsuo lerefiri al manual de polticas de Kellogg& Meyer, Matsuo no tiene ningunaintencin de modificar nada y desviar suatencin en la lnea de partida Roussosle dijo a Barlow por telfono todo esto y,Barlow para si misma dese haber hechoesta entrevista, y no haber enviado alasistente Roussos quizs es muy joventodava para esta dura entrevista.Que Hacer?Un toque en la puerta trajo a Barlow deregreso de sus pensamientos, era lo quems deseaba, La cena.Roussos vino a la oficina trayendo tresdiferentes bolsas con comida Disculpa,Susan pero me fue difcil escoger entre

diferentes ordenes, China, Costillas a laparrilla, Italiana; as que traje un poco detodo para escogerlas aqu .Barlow Ri diciendo Dame algo deTonku chino, veamos que le diremos a

Mr Kellogg en la maana.


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B.- La Historia por partedel Lado del Cliente

Royce Kellogg , Gerente General deKellogg Champion Securities mirabafuera de la ventana de su oficina del piso12, estaba hacindose tarde, no habamucha actividad en la ciudad abajo en lascalles de Dallas, miraba su escritorio ydetrs de el las paredes de vidrio quemostraban las oficinas inusualmentevacas con las pantallas de computadorasmisteriosamente brillantes.Kellogg pensaba en la cita del dasiguiente a las 8 AM con los consultores

del grupo Statler haciendo muecas en elrostro y pensaba: Contrat a estaspersonas para un asignacin simple y decorta duracin: ayudar ha realizar lamezcla de programas y polticas durantelas fases finales de la fusin conChampion Securities; pero estosexplosivos consultores han causado msproblemas de los que ellos debenresolverKellog apoya su mano sobre el respaldar

de su butaca LA gente de esta empresay yo mismo hemos trabajado tanto paraver un par de consultores sin experienciatirarnos granadas de mano en medio detodospensaba, Si es que Mort estuvieraaqu, los tomara para el desayuno

No eran slo Compaeros

Kellogg recordaba cuando el y su socio y

amigo , Mort Meyer, abrieron al pblicohace 34 aos la casa de corretaje Kellogg& Meyer, a pesar de que ambos eranexpertos en seguros, Kellogg tomaba lasdecisiones de negocios, mientras queMeyer tomaba las decisisiones con el staffde la organizacin dndole una plana deprofesionales a largo plazo, juntos haban

sobrevivido tiempos flacos y un par derecesiones difciles, la empresa habaganado el respeto del publico y elreconocimiento de la comunidad deseguros desde el inicio.

Luego de aos estables, en los 80saparecieron varios competidores, ygracias al largo conocimiento delmercado la empresa publicaba una revistade consejos a todos sus asociados yamigos, entonces en 1987 ellosrecomendaron invertir 80% en efectivo yel 20% en seguros solo tres emanas antesde la cada de la bolsa, muchos clientessalieron de sus inversiones en valores,luego vino el crash, luego del mismo,Kellogg & Meyer aconsejo en sus cartas arecomprar las acciones devaluadas aprecios muy bajos existentes,, conresultados a mediano y corto plazo muyprovechosos para los clientes.

Estos dos tips, hizo que lasrecaudaciones de la empresa llegaran a lacspide de toda su historia, dndole lareputacin de muy alto nivel en losEEUU; por loo que las oficinas que seabrieron en varias localidades tuvierongran acogida y sus sucursales crecieron debuena manera.El xito tuvo un sabor amargo cuando unataque la corazn inesperado acab con lavida de Mort Meyer, y su familia vendisus acciones , poniendo de esta forma aRoyce Kellogg como el accionistamayoritario en la firma.Kellogg con frustracin , se lamentabahaber perdido a su socio y amigo hacatres aos atrs, quien quizs podra darlela luz en estos momentos.Se deca Mort haca que las personas en laempresa estn contentas y con muchasganas de trabajar, quizs sea bueno buscara alguien como l para que las cosasvuelva a ser parecidas, creo que StanCarpenter tiene muchas de las mismascualidades de Mort.


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En efecto, Stan Carpenter era el GerenteGeneral de Champion Securities y habainvitado a Royce Kellogg a ver un partidode los Cowboys de Dallas , en elintermedio del partido, Stan le Dijo a

Kellogg quizs deberamos unirnuestras fuerzas para ser mas poderosos?El pens porque dejar de pelearnos elmercado entre los dos y tenerla toda deuna vez? el recordaba que haba corridojunto a un hombre ntegro y que era comosu hermano, que debera hacer el paratraer a Carpenter de su lado?Pero Kellogg haba decidido tomar elcomentario de Carpenter ms seriamente ,ya que las dos eran casi las mismas enparticipacin del mercado y tamao, y apesar de que Kellogg no quera admitirlo,la gente de Champion era ms joven ytenan un crecimiento mas rpido delmercado, mientras que Kellogg & Meyerdependa de sus viejos inversionistas desiempre.Al final del partido, los dos hombres sedieron la mano identificando que habanmucha sinergia entre ellos yoportunidades por desarrollar convencindose Kellogg de que la fusinera buena, las tres semanas siguientesestaban comunicndose muycontinuamente, y viendo que si se podareducir costos, incrementar participaciny dejar a los competidores restantes en elsuelo, as que ambos se prometieronhablar con sus directorios paraconvencerlos, pero una cosa ms estabapendiente , donde estara Carpenter , ldecidi poner a Carpenter comopresidente y mantenerse como GerenteGeneral de la nueva empresa fusionada.La esposa de Kellogg lo llam ,indicndole que iba a hacer con tantodirector, y Kellogg respondi a suesposa, que todos estaran en sus mismospuestos, requiero la experiencia detodos , dijo.

No es una Ciencia de Misiles

Atmicos

Me imagino que quizs si no noshubiramos apresurado despus dedecidir fusionarnos, tengo la esperanza deque esa gente tenga la chance oportunidad de adaptarse, dijo Kellogghundindose en su mullido silln, durantelos tres aos previos, varias empresascompetidoras haban adquirido otras,creando organizaciones que podan serproblemticas; En l caso de Kellogg &Meyer , ambas firmas operaban en elmismo segmento, de la industria,actuando como agentes que proveenservicios completos proveyendo amplioespectro de servicios de instrumentosfinancieros, an hasta en las ubicacionesde oficinas principales se sobreponanentre s, de tal manera que ambos eransimilares en muchas formas .Kellogg saba que era muy importante lavelocidad de mezclar ambas culturas. Elhaba desarrollado una afirmacin queutilizaba a menudo en presentacionespblicas, Todos los que estn en el botedebemos de remar en el mismo sentido.Nuestras dos firmas tenan culturas nicasantes de la fusin , pero estamos listospara dejar atrs nuestras diferenciaspersonales. De ahora en adelante, nuestra


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firma operar como una sola unidad, y nocomo dos entes separados.Cuando fue cuestionado por un analistasobre el tiempo que se demorara parafusionarse debido a la magnitud de las

diferencias entre las firmas y el tiempoque requerira para integrarlas, Kelloggrespondi, Mire, si Stan Carpenter y yopodemos volvernos de rivales a socios,entonces de seguro, nuestra genteencontrar la forma de trabajar sobrenuestras diferencias, Esto no es ciencia demisiles atmicos, Estamos en el mismonegocio, y solo los grandes van asobrevivir.Volviendo al presente, y sacudiendo sucabeza dijo. No entiendo porque laasignacin con con estos consultores escomo una pelea pensaba mientras mecasu pluma, Las diferencias entre Kellogg& Meyer y Champion son puramenteinternas, Todo est bajo nuestro control,evaluacin, control y compensacin,polticas y procedimientos de oficina,niveles jerrquicos, estructuras de reportey ttulos ejecutivos, esto es estresante,consume tiempo, pero no es Difcil , nique hablramos de derivatives!.

Yendo sobre los Consultores

Fue a recomendacin de los asociados denegocios, recordaba Kellogg, que decidhablar con el grupo Statler. En la reuninpreliminar, me encontr con GeorgeGray, socio principal ; con Amanda Rothconsultor Senior, y Jim Roussos,consultor Junior. Aceptando su propuestacon un poco de demora, y unas cuantas

modificaciones menores, Kellogg habapostergado la reunin varias semanasatrs.El tambin recordaba el flash de molestiacuando record que no poda obtener delos consultores de Statler lo que se acordinicialmente; Que fue toda esapresentacin entonces? Cebo y Anzuelo?

Murmur, hacindose los socios paraluego vender el negocio, luego enrollandoal cliente y sacarle algunos dientes a susmuchachos de la empresa? murmurabafuerte Deb haber sido ms ostentoso en

esa reunin inicial; despus de todo mismuchachos son mayores que Barlow yRoussos.Debido a que el cambio de consultoresfue desconcertante para l, fueparticularmente cuidadoso en recalcarparte de su discurso en dicha reunin;record Creo que fui bastante claro conestos consultores, le indique que podanhacer y que no , yo les dije no quieronuevas polticas, Simplemente integrenlas las polticas y programas, esperenmucha colaboracin por parte de misempleados, recordaba, Si estaba claro,porque no dijeron nada?, solo un par depreguntas menores, un chit chat sobre elclima , eso fue todo lo que dijeron; quizsel socio a cargo nunca les resumi niexplic!.

De Conmovedor a Problema

Deb tomar los primeros signos deproblema con mas seriedad pensKellogg , criticndose a s mismo , tanpronto como los consultores entraron apreguntar, llovieron las llamadas de susempleados, para averiguarle si estaba OKque le pudieran dar respuestas, Pensque mi gente slo deseaba conocer siapoyaba el proyecto record Debtomar esto como un signo de cmo seiban a dar las cosas.

Y las cosas se fueron para abajo muyrpido, primero, Carpenter llamndolopara decirle que estas personas deconsultora estaban dejando a su gentemuy enojada, Royce Qu haces?Carpenter haba dicho Tuve que calmara Tom Flynn abajo por casi una horadespus de que los consultores salieron de


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su oficina, luego tuve que apaciguar aGregg Maters que se sacaba los pelos desu cabeza, el deseaba saber porqu no lehaba consultado sobre los cambios en losdiagramas de distribucin de personal y

jerarquas, y luego uno de mis mejoresgerentes de sucursales me dice que estosconsultores planean reducir la planilla deChampion en un 50% Tengo un serioproblema en mis manos, no puedopermitirme perder a estos tipos que estna punto de renunciar a la empresa!,debemos detener esto antes que setransforme en un tren de renuncias enmasa sin retorno!Kellogg haba recibido igual tipo dellamadas de la nueva empresa, el GerenteAdministrativo, Brian Matsuo estabaparticularmente anonadado, no entiendoporqu est esta gente aqu, actan comosi estuviera ocultando algo, cuando todolo que siempre he deseado es tratar deminimizar el estrs normal que vienecuando hay fusiones, y seguir con mitrabajo.

Controlando los Daos

Demonios, No estoy obteniendo nadapor lo que yo pagu Kellogg pensabamuy enojado; Donde esta ese socioStatler mientras sus dos consultoresJunior provocan problemas?Tienen

Barlow y Roussos suficiente experienciapara manejar las cosas conindependencia?, obviamente no; nisiquiera pueden manejar una entrevistaadecuadamente.Se restregaba el rostro con la mano,Deba mantener estas personas deberade detenerlas antes de que pongan lascosas peores? se preguntaba a si mismo,Si contino con ellos cmo podr aclararmi posicin luego? cmo podr

solucionar el dao que se est haciendo?finalmente el dijo en voz alta, Quizsdespidiendo ese par de payados sea unaseal definitiva de que los rumores sonfalsos.Luego se sent y se imagin lo que MortHabra hecho.

Tomado de Harvard Business Review-por Idalene F. Kesner y Sally FowlerCaso utilizado en el curso MBA de

Harvard University.

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