caso escuela de vela - posición conservadora

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Escuela de Vela

REDEFINICION DE NEGOCIO

EXECUTIVE MBA EOI

Madrid / MAYO 2009

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ESCUELA DE VELA – 2008/2009

Índice

01 Análisis Preliminar

02 Análisis de Cadena de Valor

03 Amenazas, Oportunidades, Fortalezas y Debilidades

04 Análisis SWOT

05 Redefinición de Negocio

06 Objetivos

07 Plan Estratégico

08 Plan Financiero

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01. Analisis Preliminar (I)

La temporada de actividad se reduce a los 3 meses de veranoTEMPORALIDAD

ENTORNO

Entorno Tranquilo. La oferta turística en la zona está poco desarrollada. Alta calidad y

precio elevado. Infraestructuras limitadas Condiciones adecuadas para la Vela

COMPETENCIA Escuela de vela competidora más

cercana a 30 km, sin catamaranes.

COMERCIALIZACION

Agencia como canal exclusivo de venta, vinculada a socio de la compañía

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01. Análisis Preliminar (II)

SEGMENTACIONMERCADO

Actualmente los productos están dirigidos a niños en edad escolar (Clase media, media/baja) y consumidores de viajes de aventura (Agencia de viajes)

MERCADO POTENCIAL

Mercado potencial de 9000 turistas + 1000 habitantes de la población de ubicación de la escuela

Turismo Alemán de clase media/alta

EMPRESA: LINEAS GENERALES

Local Barcos en propiedad: 3 optimist / 2 vaurien / 3 catamaranes Barcos alquilados: 2 cruceros Comercialización exclusiva “Full package” Buen expertise

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02. Análisis de Cadena de Valor

Compra No Productiva

47%

Compra Productiva

22%

P21%

C11%

100% Ventas BRUTAS

CNP53%

CP7%

P14%

C7%

CNP30%

CP62%

P36%

C19%

19%

-46%

SOPORTE23%

N2/N3

-1%

N0/N1

El “core” del negocio solo representa un 21% de ventas

brutas

La comisión de la agencia

es abusiva comparada

con el servicio

El peso de las compras suponen un elevado porcentaje de ventas brutas, esto se agrava debido a

que el equipo no es hábil en esta competencia

El coste de soporte supone casi la totalidad

de las perdidas del ejercicio 1997

El margen de N0/N1 no es demasiado elevado

El margen negativo de N2/N3 neutraliza el margen de N0/N1

El bajo nivel de ocupación de N2/N3 , dispara la repercusión de costes de alquiler de los barcos

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03.- Amenazas Oportunidades Fortalezas Debilidades

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ezas

OportunidadEstratégica

Mercado potencial de 9000 turistas

Con poder adquisitivo y pocas alternativas

De ocio

Amenaza Estratégica

Infraestructura localLimitada,

precios elevados

+

+

- Comercialización Deficiente

- Compras Ineficientes

- Altos costes de ubicación

- Rigidez en la definición del producto

+

+

Personal con CapacidadComercial (Luis)

Personal con capacidadpedagógica

Localización Exclusiva

Producto de iniciaciónA la vela

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Aprovechar dotes comerciales de miembros del equipo

O1. P

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F1. Local y servicios en el puerto +2 +2 +1 +1 +0 +1 +0 +0 +7

F2. Dotes comerciales de Luis +3 +2 +1 +2 +2 +1 +0 +1 +12

F3. Gran capacidad formativa (Belén) +2 +2 +0 +1 +0 +0 +0 +0 +5

F5. Catamarán como iniciación a la vela +3 +1 +0 +3 +2 +2 +1 +0 +12

D1. Canal comercial y comunicación deficientes -2 +0 -2 -2 -2 -2 -1 +0 -11

D2. Altos costes de Ubicación y Soporte -1 -2 -2 -1 +0 +0 -2 -1 -9

D3. El personal no tiene habilidades para las compras -1 +0 -1 -1 +0 -1 -3 -2 -9

D4. Rigidez en la oferta de producto (full-package) -3 -1 -1 -1 -1 -2 +0 -3 -12

+3 +4 -4 +2 +1 -1 -5 -5

04. Análisis SWOT

Explotar el negocio de catamaranes

Renegociar alianzas Comerciales. Nuevos canales

Adaptarse a la demanda. Buscar alternativa al full package

Urgente medidas drásticas para reducir y absorber costes

Mantener negocio de Vela como oportunidad y alternativa de ocio

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05. Redefinición de Negocio (I)

Centrarse en la actividad principal (lo que sabemos hacer) desligando las clases de vela de los servicios adicionales como el alojamiento y manutención:

Eliminar el full package. Alojamiento y manutención externo a nuestra cadena de valor

Asociación con agencias de viajes locales. Acuerdos de cooperación para labor comercial.

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05. Redefinición de Negocio (II)

Intensificar labor comercial. Apertura al mercado:

Eliminar canales de venta deficientes. Cancelar acuerdo con la agencia actual.Abrir y reforzar canales más efectivos (agencias locales, internet, ...). Minorar los riesgos con modalidades de contratación anticipada

Segmentación de público objetivo. Acciones de comunicación y comercial diferenciadas:

Público local (adulto e infantil)Familias y público vacacional (nacional y/o extranjero)Eliminar colegios del exterior como target (no full package)Potenciar el uso de catamaranes (público adulto)

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Baja Ocupación

Producto rígido

Canal comercial deficiente

Mala gestión compras

05.Redefinición de Negocio (III)

DEFINICIÓN DE PRODUCTOS

N0/N1: Clase de iniciación a la vela para niños y adultos. No incluye full-package.

N2: Iniciación al crucero. No incluye full-package. Dirigido a público adulto.

N3: Alquiler de cruceros sin monitor. Dirigido a familias o público en general local o vacacional.

Fundamentos de la redefinición:

Eliminación de costes de alojamiento y manutención.

Mayor flexibilidad (posibilidad de mañana-tarde o ambos)

Labor comercial segmentada

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06. Objetivos (I)

Operativos

Eliminar alojamiento y manutención como parte de la cadena de valor.

Comerciales y Ventas

Productos N0 y N1:

Mantener capacidad. Subir ocupación al 80% y mantener. Ventas anuales: 5 MЄ (mantenidas del 98 al 2000)

Productos N2 y N3:

Subir ocupación en 98 al 70%. Duplicar capacidad en año 99 Ocupación del 80% en año 2000 Ventas anuales: 4,2 MЄ (año 98) 9,8 MЄ (año 2000)

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06. Objetivos (II)

Rentabilidad

TIR a 4 años superior al 15%

Satisfacción Cliente. Notoriedad de Marca

Porcentaje de clientes que repiten al año siguiente superior al 20%.

Reclamaciones de clientes: inferior al 5%

Visitas a página web: 80 visitas/día (año 98)

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07. Plan Estratégico. Líneas Generales

• Creación de una web dirigida a turismo nacional, pero fundamentalmente extranjero, con capacidad de información, marketing y contratación.

• Acción comercial presencial sobre turismo extranjero, para próximo año, y disminución progresiva.

• Internacionalización de los productos.

• Los productos N0 y N1 no han sido rentables, pero por un mal go-to-market. Constituyen un potencial recurrente de clientes, e ingresos asociados de los que no se puede prescindir.

• Desvinculación del negocio de apartamentos. Establecimiento acuerdo win-to-win con proveedores locales. Se facilita la contratación pero no es parte del negocio.

• Cancelación acuerdo con agencia; rediseño de la actividad comercial según target. Buscar distribución local por agencia con precios más ajustados y mayoristas para venta nacional e internacional adicional a la web.

• Se precisa inversión adicional (construcción web, nuevo equipamiento, …), que se obtendrá hipotecando el local.

• Al ser un lugar de turismo familiar, mantenemos la temporada en 90 días de verano, al considerar que el perfil de cliente no se mantiene todo el año.

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07. Plan Estratégico. Política de producto

Incremento de edad mínima para línea N0

En línea con la redefinición del negocio, se han determinado

las siguientes características del portfolio de productos:

N1 Válido para todas las edades

La duración semanal aporta modularidad

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07. Plan Estratégico. Política de precios

Posicionamiento en Precio por debajo de la competencia

Nuestra Escuela

Excelente Relación Valor- Precio Percibido con el objetivo de potenciar ventas y alcanzar altos niveles de ocupación

Análisis de la competencia, en servicios de similares características con el objetivo de establecer indicadores de valor

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07. Plan Estratégico. Plan comercial

Publico Vacacional Nacional y Extranjero-Acuerdos con mayoristas nacionales e internacionales (Internacionalizacion de productos)

- Web Site en varios idiomas con posibilidad de reserva de cursos-Alianza con proveedores locales para ofertas conjuntas en agencias de viaje

-Anuncios en Webs Viajes

- Organización de evento semanal – Regata en el puerto

Turismo Local-Buzoneo en apartamentos y viviendas del pueblo

-Folletos en la recepción de hoteles, agencias de viaje, establecimientos hosteleros

-Cartelería en puntos clave del pueblo (Playa, Entrada, Puerto y proximidades)

-Colaboración con autoridades locales para organizar un evento especial en las fiestas del pueblo

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07. Plan Estratégico. Plan comercialAlineados con los objetivos expresados, se realiza una intensiva labor comercial con objetivo de incrementar la ocupación.Se realiza un gran esfuerzo sobre el público vacacional nacional y extranjero con el objetivo de potenciar las líneas N2/N3 (Incrementando en el año 1999 para acompañar un aumento de capacidad Instalada)Las inversiones necesarias se obtienen de la hipoteca del local.

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07. Plan Estratégico. Ajuste de Operaciones

N0/N1 97 (actual) 98 99 2000Capacidad instalada 36 36 36 36Ocupación (%) 72 80 80 80Precio (persona y día) 28,5 20 20 20Subir ocupación al 80% y mantener

N2 97 (actual) 98 99 2000Capacidad instalada 8 8 16 16Ocupación (%) 27 70 60 80Precio (persona y día) 48 38 38 38

N3 97 (actual) 98 99 2000Capacidad instalada 10 10 20 20Ocupación (%) 27 70 60 80Precio (persona y día) 48 38 38 38

Subir ocupación al 70%. Alquilar otro barco en 99 y contratar otro monitor. Ocupación en 2000 del 80% (dos barcos)

Subir ocupación al 70%. Alquilar otro barco en 99 y contratar otro monitor. Ocupación en 2000 del 80% (dos barcos)

Incremento de capacidad instalada alquiler de nuevo Barco con un coste de XXXX €Necesidad de contratar un nuevo monitor

Incremento de capacidad instalada alquiler de nuevo Barco con un coste de XXXX €

Necesidad de un nuevo monitor al incrementar la capacidad instalada

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08. Plan Financiero (I)

PREVISION DE CUENTA DE RESULTADOS

Temporada 1997 (real) 1998 1999 2000

Ventas 88.948

Comisión Agencia 9.530

Ventas Netas 79.418

Apartamentos 22.350

Comidas 19.290

Alquiler Cruceros 15.750

Personal 18.450

Varios 12.620

Amortizaciones 9.616

Total Coste 98.076

Beneficio All -18.658

Gastos financieros 3.005

B.A. Impuestos -21.663

Impuestos 0

Beneficio Neto -21.663

Pay-back en año XX

TIR a 4 años: XX% (Inversión 69.100)

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Cadena Valor N0/N1 % sobre ventas brutasCostes no productivos 0 0%Costes Productivos

Amortizacion Barcos Vela ligeraPersonal

ComercializacionComision agencia

Ventas Brutas

Margen sin costes de soporteCostes de soporte son: gastos generales y gastos financieros

08. Plan Financiero (II)

PRODUCTO N0/N1

CNP0%

CPXX%

PXX%

CX% xx%N0/N1

Alojamiento y manutención externo

(Fuera de cadena de valor)

100% Ventas BRUTAS

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Cadena Valor N2 % sobre ventas brutasCostes no productivos 0 0%Costes Productivos

Alquiler Cruceros 0%Personal 0%

ComercializacionComision agencia 0%

Ventas Brutas 0%

Margen sin costes de soporte #¡DIV/0!Costes de soporte son: gastos generales y gastos financieros

08. Plan Financiero (III)

PRODUCTO N2

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100% Ventas BRUTAS

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Cadena Valor N3 % sobre ventas brutasCostes no productivos 0 0%Costes Productivos

Alquiler Cruceros 0%Personal 0%

ComercializacionComision agencia 0%

Ventas Brutas 0%

Margen sin costes de soporte #¡DIV/0!Costes de soporte son: gastos generales y gastos financieros

08. Plan Financiero (III)

PRODUCTO N3

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FERNANDO BAYONJOSE MANUEL FRAGAJAVIER DIAZJORGE SANANDRES

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