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Caso DELL Tecnológico de Costa Rica Administración en Función de la Información Allan Vargas Vargas 200931603 Daniel Brenes Luna 200945134

Allan Vargas Vargas 200931603 Caso DELL Daniel Brenes Luna 200945134 Tecnológico de Costa Rica

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Tabla de contenido A. Desempeño Actual .................................................................................................................... 2

B. Postura Estratégica ................................................................................................................... 2

1- Misión – Visión ...................................................................................................................... 2

2- Objetivos ............................................................................................................................... 2

3- Estrategias ............................................................................................................................. 3

4- Políticas ................................................................................................................................. 3

A. Junta Directiva .......................................................................................................................... 3

B. Administración alto nivel .......................................................................................................... 4

A. Ambiente Social ........................................................................................................................ 4

B. Ambiente Industrial................................................................................................................... 5

C. Resumen de factores externos ................................................................................................. 5

1. Matriz de la industria ............................................................................................................ 5

2. Factores externos importantes ............................................................................................. 6

3. Tabla EFAs ............................................................................................................................. 6

A. Estructura corporativa .............................................................................................................. 7

B. Cultura Corporativa ................................................................................................................... 7

C. Recursos Corporativos .............................................................................................................. 7

Mercadeo .............................................................................................................................. 7

Finanzas ................................................................................................................................. 7

Investigación y Desarrollo ..................................................................................................... 8

Operaciones y Logística ......................................................................................................... 8

Recursos Humanos ................................................................................................................ 8

D. Resumen de factores internos .................................................................................................. 8

1. Factores internos importantes .............................................................................................. 8

2. Tabla IFAs .............................................................................................................................. 9

A. Análisis Situacional (matriz SFAS) ........................................................................................... 10

B. Revisión de la Misión y Objetivos Actuales ............................................................................. 10

A. Alternativas Estratégicas ......................................................................................................... 11

B. Estrategia Recomendada ........................................................................................................ 11

C. Cómo Implementar la Estrategia Recomendada .................................................................... 11


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I. SITUACIÓ N ACTUAL

A. Desempeño Actual Actualmente, Dell Inc. ofrece una gran línea de productos que ya no solamente incluye

computadoras personales y de escritorio, sino que también servidores, sistemas de

almacenamiento, impresoras, software, y hasta servicios, siendo los productos móviles los que

más contribuyen a los ingresos netos de la compañía. Sigue apostando a su modelo de

comercialización y personalización directa de productos, pero combinado con el modelo de

fabricación de productos estándar para competir con sus rivales. Además, ha estado realizando

muchas adquisiciones de empresas que brindan servicios.

Actualmente se posiciona como el tercer vendedor de computadoras más grande a nivel

mundial, después de HP y Lenovo.

B. Postura Estratégica

1- Misión – Visión El estatuto de misión de la compañía es el siguiente:

"Dell's mission is to be the most successful computer company in the world at delivering the

best customer experience in markets we serve. In doing so, Dell will meet customer

expectations of:

Highest quality

Leading technology

Competitive pricing

Individual and company accountability

Best-in-class service and support

Flexible customization capability

Superior corporate citizenship

Financial stability".

El estatuto de visión es el siguiente:

“It’s the way we do business. It's the way we interact with the community. It's the way we

interpret the world around us-- our customer’s needs, the future of technology, and the global

business climate. Whatever changes the future may bring our vision -- Dell Vision -- will be our

guiding force”.

2- Objetivos Mejorar el núcleo de su negocio: el mercado de computadoras personales y de

escritorio.

Cambiar el portafolio para incluir soluciones que generen ingresos mayores y

recurrentes.


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Enfocarse en el mercado de computación móvil, software y servicios tecnológicos.

Desempeñarse con mayor fuerza en el mercado de productos empresariales.

3- Estrategias Mejorar el servicio y la experiencia en línea de sus clientes en el mercado de

computadoras personales y de escritorio.

Estrategia de diversificación combinada con la estrategia alterna de adquisición:

expandirse en el negocio de servidores, almacenamiento, servicios y software no

solamente a través del crecimiento interno, sino que también por adquisición de

empresas.

Balancear la liquidez, rentabilidad y crecimiento de manera que el balance tenga

suficiente liquidez para responder a los cambios de la industria.

Desarrollar y adquirir más capacidades en el área de soluciones y productos para el

mercado empresarial.

4- Políticas Política de comercialización y distribución directa: Inicialmente las computadoras Dell

Inc. eran ordenadas y entregadas directamente al cliente, sin intermediarios y sin

canales de distribución a tiendas minoristas. Actualmente se sigue la política pero en

conjunto con la venta de máquinas prefabricadas en tiendas de terceros.

Política de énfasis en el servicio y soporte al cliente.

Desarrollo de productos con tecnologías estandarizadas.

Políticas ambientales: reducción de gases y contaminación con su modelo de negocios

en línea y con distribución directa, desarrollo de productos con certificados

ambientales, etc.

Política de manejo de desechos electrónicos.

Políticas de salud y seguridad para empleados.

II. ADMINISTRADÓ RES ESTRATE GICÓ S

A. Junta Directiva En el caso solamente se menciona a Michael Dell, quien es el actual presidente de la junta

directiva. Sin embargo, en el sitio web de la compañía se presenta a los demás miembros:

Laura Conigliaro: Finanzas.

William H. Gray III: Gobernabilidad y líder en desarrollo.

Alex J. Mandl: Director y auditor.

Ross Perot, Jr.

Donald J. Carty.

James W. Breyer: Finanzas.

Janet F. Clark: auditora.

Kenneth M. Duberstein.


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Gerard J. Kleisterlee.

Klaus S. Luft.

Shantanu Narayen.

B. Administración alto nivel La administración de alto nivel está representada por Michael Dell, quien además de ser el

fundador y presidente de la junta directiva, es CEO. Tiene un papel importante en el proceso

de administración estratégica de la compañía y para el proceso de toma de decisiones se

apoya en la junta directiva.

Michael Dell se encargó de formar un equipo de ejecutivos experimentados provenientes de

compañías grandes como Motorola, HP y Apple, cuando la compañía empezó a crecer

desmesuradamente. Continuó reclutando gente experimentada por lo que la alta

administración sí cuenta con las habilidades necesarias para enfrentar retos futuros.

Además de Michael Dell, se menciona también a Kevin Rollins, quien ocupó el cargo de CEO

desde Julio del año 2004 a inicios del año 2007.

Con respecto a las acciones, en el año 2010 Michael Dell era propietario del 11.7% de las

acciones de la compañía, mientras que el resto de miembros de la alta administración

(directores y ejecutivos) ni llegaban al 1%.

III. AMBIENTE EXTERNÓ (TABLA EFAS)

A. Ambiente Social Económicamente, a pesar de que Dell siempre se desempeñó muy bien, la recesión del año

2009 le pasó la factura a la industria de las computadoras, incluyendo a la compañía. Sin

embargo, después de la recesión y aun actualmente la demanda ciertos productos como

computadoras portátiles está en crecimiento, mientras que la de otros como las computadoras

de escritorio está decreciendo, lo cual fue un problema para la compañía porque fue su

producto principal en su momento. Además, se menciona que para el 2010 los ingresos de la

compañía dependían en un 53% del mercado estadounidense.

Tecnológicamente, en el área de la computación se dan avances considerables en poco

tiempo. Las tecnologías van cambiando y esto obliga a las empresas a invertir en I&D para

mantenerse a la vanguardia. Sin embargo, Dell adoptó por esperar a que se diera la

estandarización de las nuevas tecnologías emergentes para incorporarlas en sus productos.

En cuanto al aspecto sociocultural, en el caso se menciona que varias revistas y organizaciones

reconocen a Dell y a sus productos constantemente, lo cual le ha ayudado a construir

confianza de marca.


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B. Ambiente Industrial En la industria existe mucha competencia y presión en cuanto a costos. Gateway logró reducir

sus costos para hacer competencia fuerte a Dell, al igual que HP después de consolidar la

adquisición de Compaq. Además, otras empresas como Acer, Toshiba y Lenovo se convirtieron

en fuertes competidores en cuanto a laptops.

Hubo un crecimiento en la demanda de productos de esta industria. La compañía estuvo

vendiendo principalmente en el mercado corporativo y en países desarrollados, sin embargo,

ese crecimiento se dio en el mercado doméstico y en países en desarrollo. Esto benefició a la

competencia.

Existe poder de negociación por parte de los compradores. Hubo un cambio en los

consumidores porque ya consideraban a las computadoras personales como una mercancía

más, por lo que no estaban dispuestos a pagar mucho por una máquina similar a las que

podían conseguir en una tienda minorista a precios muy bajos.

En la industria también existen productos sustitutos que amenazan a la compañía. En el caso

se mencionan los iPad de la Apple y las famosas tablets. Los iPad redujeron 25% las ventas de

las notebook desde el año 2010.

También cabe mencionar que en el área de servicios, los competidores de Dell eran mucho

más fuertes porque ya tenían experiencia y mercado, además de dedicarse cien por ciento a

los servicios.

Por último, Dell se aprovechaba de sus alianzas con otras empresas para reducir los costos y

despojarse de tareas de la cadena de valor por medio del outsourcing de procesos como los de

manufactura. Además, las adquisiciones se volvieron una estrategia común en la industria.

Tanto Dell como la competencia se han estado dedicando a la compra de empresas que les

ayude a ser más rentables y a expandirse. En el caso de Dell, un ejemplo fue la adquisición de

Perot Systems en el 2009, compañía de servicios de TI.

C. Resumen de factores externos

1. Matriz de la industria


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2. Factores externos importantes 1. Existe una demanda creciente de computadoras portátiles.

2. Dependencia de ingresos: los ingresos de la compañía dependen en un 53% del

mercado estadounidense.

3. Reconocimiento de marca a través de terceros: por las publicaciones y

reconocimientos que realizan revistas y organizaciones sobre Dell y sus productos.

4. Existen áreas de negocios “vírgenes” para Dell.

5. Industria y tecnologías de la computación son muy cambiantes.

6. Fuerte competencia en todos los nichos del mercado, tanto en productos como en

servicios.

7. Cambio en preferencias del consumidor: no paga mucho por una computadora a

menos que sea única, prefiere comprarlas bien baratas en tiendas minoristas.

8. Aumento de rentabilidad y mayor expansión geográfica e industrial a través de

alianzas y adquisiciones.

9. Productos sustitutos como el iPad y las tablets llegan a amenazar a la industria de las

computadoras.

3. Tabla EFAs


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IV. AMBIENTE INTERNÓ (TABLA IFAS)

A. Estructura corporativa En cuanto a la estructura corporativa, las oficinas centrales se ubican en Round Rock, Texas. La

toma de decisiones está centralizada en la junta directiva, donde Michael Dell tiene mucha

influencia.

En cuanto a la organización, desde el 2009 la compañía fue reorganizada de una estructura

geográfica a cuatro unidades de negocio basadas en el tipo de cliente:

Empresas grandes.

Empresas públicas.

Pequeñas y medianas empresas.

Consumidores.

B. Cultura Corporativa La empresa tiene bien definidos sus objetivos, su cultura, sus reglas de comportamiento y

ética. Además tiene un objetivo en común y todos sus trabajadores lo tienen claro. Dell quiere

ser la empresa líder en ventas de computadores de escritorio y laptops. Al ser líder se aseguran

tener buenas ganancias netas, que es lo que más se menciona en el caso.

C. Recursos Corporativos

Mercadeo

El mercadeo de sus productos y servicios los realiza por medios de comunicación de diferentes

tipos como televisión, revistas, catálogos, periódicos e internet. Una de las estrategias de

mercadeo consiste en bajar los precios de sus productos durante todo el año, ofrecer

productos extra y envíos gratis. También se ha especializado en el mercadeo directo, el cual

tiene como objetivo a un cliente o grupo de clientes específicos, y cuyo fin es promover la

personalización de sus productos.

Finanzas

Al inicio, la compañía creció muy rápido financieramente, tanto así que hubo problemas de

administración y organización al presentarse ese crecimiento desmesurado. Luego empezó a

estabilizarse, ganando o perdiendo poco hasta la recesión económica del 2009, donde los

ingresos netos cayeron bastante. Luego se empezó a recuperar en el 2010, sin embargo, el

crecimiento financiero de la empresa ya no es igual como en sus años iniciales e inclusive en

años como el 2006, pues las tasas de crecimiento son menores.

Las acciones cayeron 42% desde Enero del 2007, mientras HP e IBM ganaron 11% y 31%

respectivamente.


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Investigación y Desarrollo

Dell Inc. no invierte mucho en I&D: apenas un 1% de las ventas, mientras sus competidores

invierten alrededor de un 5%. Prefiere delegar la búsqueda de innovaciones tecnológicas a la

competencia, y esperar a que estas se vuelvan un estándar para luego incorporarlas en sus

productos.

Operaciones y Logística

Aquí destaca el modelo Dell de distribución directa, donde las órdenes de productos y su

entrega se hacen directamente con el cliente, sin intermediarios (Just in Time). Así, Dell no

maneja inventarios reales sino más bien virtuales, soportados por EDIs y administrados por sus

propios proveedores (es decir, ellos son los que realmente tienen todas las partes físicas y Dell

solo las pide bajo demanda). Esto convirtió e Dell en todo un máster en ingeniería de procesos

y en la administración de la cadena de abastecimiento. Sin embargo, se menciona que el

modelo fue copiado por la competencia, con el cual tuvieron éxito sumado al que ya tenían

con su modelo de distribución por tiendas minoristas. Además, en lugar de invertir en I&D, Dell

prefirió invertir en los procesos de manufactura.

Trabaja bajo un esquema de outsourcing combinado con insourcing. Delega a terceros algunas

operaciones como producción de componentes y envíos, pero también tiene algunas líneas de

ensamblaje distribuidas en países como EEUU, China, Brasil, entre otros.

Recursos Humanos

Actualmente Dell cuenta con 110000 empleados alrededor del mundo, y además de tener

como objetivo el buen trato de los clientes, también el buen trato a los trabajadores, ya que

ofrece buenas condiciones laborales, planes de salud, tienda para empleados, excelentes

salarios, oportunidades de ascenso laboral y más. Pero al igual que muchas compañías en los

últimos años, Dell se vio afectada por la recesión mundial lo que la ha forzado a despedir a

muchos de sus empleados.

D. Resumen de factores internos

1. Factores internos importantes a) Experiencia creada a través de los años en diseño, mejor y construcción de

computadora y dispositivos electrónicos.

b) Fama de marca construida con el tiempo.

c) Gran alcance geográfico de distribución de productos, con servicio exprés directo a la

casa.

d) Organización entre departamentos, territorio geográfico y cadena de suministros

bastante estables

e) Excelencia en el departamento de servicio al cliente.

f) Precios competitivos en el mercado.

g) Mucha dependencia hacia los proveedores.

h) Estrategia incierta y poco definida.

i) Poca inversión en el departamento de investigación y desarrollo


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2. Tabla IFAs

V. ANA LISIS DE FACTÓ RES ESTRATE GICÓ S


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A. Análisis Situacional (matriz SFAS)

B. Revisión de la Misión y Objetivos Actuales El estatuto de misión parece no describir la posición actual de la compañía. Está más orientado

al futuro, enlistando las expectativas del cliente para con la compañía. Además, no especifica a

qué se dedica la compañía, la industria y el mercado en el que se desenvuelve, algo que es

muy importante en los estatutos de misión. Tiene más aspecto de visión que de misión.

Por otro lado, el estatuto de visión es muy deficiente. No define para nada la posición que la

empresa desea alcanzar en el mercado e industria futuros: inclusive se toma la libertad de

decir que cualquier cambio que venga traerá una visión para la compañía. Es decir, la

compañía no define un rumbo en su visión, sino que pretende tomar rumbos de acuerdo a lo

que venga o cambie en el mercado.


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VI. ALTERNATIVAS ESTRATE GICAS RECÓ MENDADAS

A. Alternativas Estratégicas 1. Recortar la producción de computadores de escritorio, dejando la compra de estos

productos por encargo. Destinar el dinero en el desarrollo de dispositivos móviles,

como laptops, tabletas,…

2. Aumentar el interés y la compra de los clientes, mediante promociones cupones y

ofertas limitadas, con un incentivo o descuento a clientes que previamente hayan

comprado productos Dell.

3. Mantener sus proveedores actuales además de tener un inventario de emergencia en

caso de alguna falta por parte de sus proveedores, con lo cual podrá respaldarse y no

quedar mal ante los clientes.

B. Estrategia Recomendada La estrategia recomendada para Dell es la primera, recortar la producción de computadoras de

escritorio, e invertir en el desarrollo de dispositivos portátiles.

De esta manera Dell solo realizaría los pedidos necesarios a sus proveedores, su dependencia

aumentará, pero el ahorro de solo realizar este tipo de computadoras por encargo se puede

destinar a la investigación y desarrollo de tecnologías móviles, con lo que pueden aumentar

sus ventas, sus ganancias y su posición en el mercado.

C. Cómo Implementar la Estrategia Recomendada Las computadoras de escritorio solo pueden ser pedidas por encargo a través de su página

web, con lo que pueden manejar una orden de pedidos fiel, sin realizar ninguna

sobreproducción, ya que la venta computadoras de escritorio disminuye, se puede destinar

solo los recursos necesarios a su producción, y destinar los recursos libres a investigación y

desarrollo, con tal de mejorar sus venta, productos y posición como líderes.

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