caso 2 de mkt estratégico (1)

8/15/2019 Caso 2 de Mkt Estratégico (1)

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Mark e tin g es traté gic o : teo ría y ca sos

José Luis Munu era Alem ánAna Isabel Rodríguez Escudero

La empresa NH HotelesEtapa de creación y consolidación de N !"#$%&"#%%'Etapa de crecimiento !"#%%&"##$'

(ulminación del cambio estratégico !"##%&"###'

Análisis estratégico del mercadoActi)idad y o*erta +otelera(ompetencia

Análisis de la demanda

BibliografíaLa estrategia de marketing de NHGuía de trabao

,ltimos mo)imientos de NAcciones inno)adoras

-romociones y actuaciones comerciales

NH Hoteles (1998-2000)

1. La empresa NH Hoteles

En 1978, de la mano de Antonio Catalán, un joven empresario navarro, se

creó en Pamplona NH Hoteles. En la actualidad, y tras un explosivo crecimiento,

es una de las cadenas oteleras de esta!lecimientos ur!anos más omo"#nea y

di$erenciada del mercado espa%ol. Para recorrer la trayectoria istórica se"uida

por &' desde su creación vamos a identi$icar tres etapas(

Primera etapa( 1978)1988. *ur"e &' como una nueva $orma deentender la osteler+a. *e desarrolla utiliando principalmente la $órmulade la reinversión de los !ene$icios. -a "estión es !ásicamente de

carácter $amiliar.

*e"unda etapa( 1988)1997. -os planes de expansión o!li"an a &' a

$ormar una sociedad colectiva con el holding $inanciero C/0, 2ue

inyecta capital asta acerse con el 39,45 de la empresa. *e pone $in

a la estructura y dirección $amiliar tras la salida de la sociedad, en

1997, de Antonio Catalán.

6ercera etapa( 1998)1999. Culmina el cam!io estrat#"ico operado tras

la $usión de C/0 y &' 'oteles.

1.1. Etapa de creación y consolidación de NH (1978-1988)

1


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En el ori"en de &' está una nueva $orma de entender la osteler+a. A

$inales de los a%os setenta, el sector otelero en nuestro pa+s esta!a muy$ra"mentado, orientado pre$erentemente al ne"ocio del turismo en onas

costeras e inte"rado por miles de pe2ue%os oteles de carácter $amiliar. Enmucos casos, el servicio prestado se ajusta!a a los m+nimos de calidad, se

emplea!a personal con un !ajo nivel de cuali$icación y salarios reducidos, ladirección era poco pro$esional y la or"aniación ine$iciente y anticuada. Con

$recuencia se presta!a muca atención a ciertos atri!utos menos importantesdel servicio proli$era!an los porteros y !otones, mientras 2ue las instalacionesse a!+an 2uedado o!soletas. Esta situación era especialmente severa en el

ne"ocio de los oteles ur!anos situados en las ciudades del interior de lapen+nsula.

Antonio Catalán, un joven navarro 2ue ejempli$ica la $i"ura del empresario

eco as+ mismo, constató la oportunidad de ne"ocio 2ue representa!an los

oteles ur!anos de tipo medio tres y cuatro estrellas:. Con 9 a%os, experienciaen un pe2ue%o otel $amiliar y $ormación en Administración de Empresas, a!reen 1978 su primer otel situado a las a$ueras de Pamplona( El Ciudad de

Pamplona. 0mpulsado por el #xito conse"uido, aprovecó rápidamente laoportunidad de ad2uirir en !uenas condiciones ciertos oteles ur!anos 2ue seencontra!an con di$icultades $inancieras. Por ejemplo, el se"undo otel 2ue se

incorpora a la cadena $ue ad2uirido por una pe2ue%a cantidad inicial, lacantidad restante la pudo $inanciar con los !ene$icios 2ue lo"ró en los ejercicios

si"uientes.

;urante esta primera etapa, la dirección de &' esta!a en manos de supropietario 2ue, apoyado por un "rupo de jóvenes ejecutivos, determina!an la

ciudad en la 2ue se i!a a a!rir un nuevo otel. Adoptada esta decisión,estudia!an la posi!ilidad de comprar el 9 con mando a distancia, antena para!ólica,tel#$ono en el !a%o, mini!ar, un !uen servicio de restauración y un rápido servicio

de lavander+a. Esto se re$leja claramente en el lema de la empresa ?&', cuestiónde detalle@.

Esta cadena de oteles se caracteria por la estandariación de la

calidad de su servicio un servicio omo"#neo en el 2ue se prima la$uncionalidad, el dise%o moderno, la van"uardia en la decoración y la innovaciónen el trato con el cliente. &' 'oteles $unciona como un todo y cual2uier


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B

innovación tecnoló"ica o de servicio se implanta simultáneamente en toda lacadena.


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1.2. Etapa de crecimiento (1988-1997)

na d#cada despu#s de la apertura del primer otel, &' a!+a tomadoposiciones entre las primeras cadenas del sector y manten+a $irme su propósitode se"uir expandi#ndose en el se"mento de los oteles ur!anos. Pero la

competencia esta!a imitándola con #xito y se ve+a des!ordada en la adopciónde decisiones, dado el estilo de dirección 2ue manten+a, y acuciada por las

crecientes necesidades $inancieras.

Esta =ltima circunstancia llevó a Antonio Catalán a !uscar un socio 2ueaportase los recursos $inancieros necesarios para prose"uir con el crecimiento.

En 1988 encuentra este socio en la Corporación /inanciera eunida C/0:, unoldin" $inanciero 2ue inyecta tal cantidad de $ondos 2ue en el plao de dos

a%os lle"a a controlar el 39,45 del capital de &'. El pro"resivo control 2ue

ejerce C/0 so!re &' o!li"a a a!andonar el sistema de direcciónpersonalista y contri!uye a aumentar la pro$esionaliación de la "estión. El

acuerdo con C/0 marca el inicio de una nueva etapa en &' 'oteles, ya 2ueaca!a con la salida de la empresa de Antonio Catalán v#anse los cuadros 1 y :

discrepante con la "estión.

CA; 1

El holding financiero COFIR

/E&6E( &ieto Antol+n enta de activos no estrat#"icos, de a2uellos ne"ocios en los 2ue para ser l+deres del

mercado se precisa!an costosas inversiones no renta!les a corto plao.

Potenciación de a2uellas actividades en las 2ue dis$ruta de una posición de lidera"o en

el mercado y 2ue tienen un mayor potencial de crecimiento.

especto a la primera l+nea de acción, durante el a%o 199D vende las cuatro empresas

2ue inte"ran un pe2ue%o "rupo dedicado al ne"ocio de la distri!ución en Catalu%a y

Ara"ón. 6am!i#n, decide a!andonar el proyecto inmo!iliario /ontir:, 2ue esta!a

desarrollando conjuntamente con etrovacesa. -a salida de estos dos ne"ocios para

C/0 supuso importantes minusval+as, 2ue provocaron unos resultados ne"ativos de

B.39 millones de pesetas en 199D. Por contraste, en ese mismo per+odo, el ne"ocio

otelero de C/0, compuesto por una participación de más del D5 de &' 'oteles,

"eneró unos !ene$icios despu#s de impuestos de 1.


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Entre los ecos más importantes 2ue se producen en &' asta la salidade Antonio Catalán de la cadena, podemos destacar los si"uientes(

*e introducen nuevos sistemas in$ormáticos 2ue permiten mejorar la

"estión interna, y se pone en marca en 199D una central de reservas=nica *C: 2ue sustituye a la red de o$icinas re"ionales de reservas.

Este sistema permite conocer la disponi!ilidad de a!itaciones de lacadena en todo momento. A trav#s de #l, &' puede maximiar su

ocupación.

En la d#cada de los noventa, se intensi$icaron los acuerdos comerciales

con distintas entidades para ase"urar unos niveles esta!les deocupación.

En 1991 comenó a operar la l+nea de oteles ?&' *elección ro@,

$ormada por esta!lecimientos u!icados en edi$icios de inter#sar2uitectónico palacetes rea!ilitados, mansiones se%oriales...:,

recuperados para la osteler+a de elite "racias a una restauración ri"urosa2ue los presenta como oteles =nicos.

CA;

AC Hoteles

/E&6E( FFF.ac)oteles.com

1.3. !lminación del cam"io estrat#$ico (1998%1999)

6ras la salida de &', Antonio Catalán decidió poner so!re la mesa 1.


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El ejercicio 1998 supuso la culminación del cam!io estrat#"ico 2ue tuvolu"ar tras la $usión de C/0 y &' 'oteles. Con una cuota de mercado


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li"eramente superior al 115, en este a%o &' opera!a en B4 ciudades espa%olas

v#ase in$ormación so!re este a%o en el cuadro B:.

CA; B

Hoteles y habitaciones en 1998

N&mero de 'oteles ropiedad rrenda.* +estión** ,otal -

;e B y 3 estrellas en Espa%a

&' Express

&' -atinoam#rica

)

)

3<

)

7

)

1

D9

1

9D

B

1

,,L 22 /2 8 72 100

N&mero de 'a"itaciones ropiedad rrenda. +estión ,otal -

;e B y 3 estrellas en Espa%a .4B 3.77D D


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dominio de los oteles $amiliares de !aja calidad. -os oteles &'Express


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se situarán a las a$ueras de las "randes ciudades, próximos a áreas

comerciales y onas de desarrollo industrial, y muy !ien comunicados. -aapertura de estos dos oteles en adrid $orma parte de un plan

estrat#"ico dise%ado para esta!lecer una red inicial de < oteles con

.


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En maro, dando continuidad a la estrate"ia emprendida por C/0, se

vendió la participación en Arco Gode"as nidas, decisión !asada, se"=nsu Consejero ;ele"ado, en la incierta evolución de los precios de la

materia prima y en la consi"uiente p#rdida de renta!ilidad del ne"ocio decomercialiación de vino.

Continuó el $uerte crecimiento de oteles en el se"mento de cuatro

estrellas. Concretamente, se invirtieron 133 millones de euros para laad2uisición de oteles de cuatro estrellas en Espa%a el más importante

de todos ellos, el otel Princesa *o$+a, con 4


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CA; 4

%otogrande

A $inales de 1999, &' 'oteles $irmó un acuerdo con Corporación Caja de

adrid para crear la sociedad A'A Actividades de 'osteler+a, cio,

estauración y A$ines dedicada a la explotación de ne"ocios deturismo. &' tiene el 415 de la empresa conjunta y Caja de adrid el

395 restante. &' aporta a la sociedad siete oteles mientras 2ue Cajade adrid cede sus participaciones en el sector de la restauración y de

"ol$, a trav#s del Hran C+rculo de adrid y el Clu! de Hol$ etamar.

En el cuadro D se muestran al"unos de los principales indicadores de &'.

CA; D

Creci&iento de NH

1992 1993 199/ 199 199 1997 1998 1999

&=mero de oteles 3B 4 43 D1 DD DD 7 88

&=mero de a!itaciones 3.DBD 4.377 4.7D D.B4 D.938 7.337 8.199 1


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Por lo 2ue se re$iere a la or"aniación, llama la atención el elevado

"rado de autonom+a y capacidad de decisión 2ue posee la dirección de cadauno de los oteles. -o 2ue se traduce en 2ue una !uena parte de la

remuneración de cada director 2ue "eneralmente está por encima de la mediadel sector se $ija a partir de los resultados o!tenidos. Asimismo, los nuevos

directores suelen pasar por una etapa de $ormación en otros oteles de lacadena antes de incorporarse a su puesto. K es 2ue la dirección de &' no pasa

por alto 2ue una !uena parte del #xito de un otel depende de las personas 2uetra!ajan en #l. Para motivar al personal, an $ijado las si"uientes medidas( 1:mantener in$ormados a todos los tra!ajadores de los planes de la empresa,

mediante reuniones periódicas entre el director y los empleados, : extender laretri!ución varia!le a todos los tra!ajadores no sólo a un reducido "rupo de

directivos: y B: realiar contratos de lar"a duración, ya 2ue nin"=n empleado sepuede identi$icar con un proyecto empresarial si a sido contratado por pocos

meses.

Junto a todo lo anterior, ca!e insistir en 2ue la capacidad 2ue a

desarrollado &' para satis$acer las expectativas del cliente de o!tener un !uen

servicio está muy relacionada con el nivel de $ormación de su personal. NH

'ni$ersity es un centro en el 2ue todos los empleados tienen la oportunidad de

reci!ir cursos periódicamente de $orma voluntaria so!re la atención al cliente y

otros elementos relacionados con cada puesto espec+$ico.

2. La estrate$ia de maretin$ de NH

2.1. ltimos mo4imientos de NH

Por lo 2ue ata%e a la expansión de &' en el mercado europeo, además

de la ya mencionada compra en 1999 de una participación minoritaria en lacadena italiana Jolly, ay 2ue resaltar 2ue en enero de


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NH Hoteles +olden ,!lip NH E5press NH 6ercos!r y ort!$al

,,L

Propiedad 4 B.D49 B D.


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-a continuada apuesta por los jóvenes artistas a dotado a &'

'oteles de una !uena colección de arte contemporáneo en Espa%a, la

colección NH %toc, Art . -a empresa la expone en sus oteles para 2ue los

clientes ten"an la oportunidad de dis$rutar de estas o!ras de arte tanto en

sus a!itaciones como en los espacios comunes de los oteles. Además, en

esta l+nea de apoyo a la


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cultura ay 2ue destacar la convocatoria anual del Premio &' de elatos. -os

autores premiados ven pu!licada su o!ra de $orma exclusiva para &', cuyosclientes la encuentran como li!ro de ca!ecera.

Por =ltimo, dentro de esta miscelánea de acciones innovadoras nosre$eriremos al acuerdo $irmado por &' y 6ele$ónica óviles Espa%a para o$recer

a los usuarios de am!as empresas un servicio de in$ormación de todos losoteles de la cadena 2ue ten"an a!itaciones disponi!les. El cliente 2ue 2uiera

acceder a la in$ormación tiene 2ue enviar un mensaje corto al 8


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I:Para un mayor detalle puede verse el caso *ol eliá unuera y odr+"ue,


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onas costeras o ciudades de las inversiones tur+sticas en Espa%a. ;os

ejemplos ilustran las ideas anteriores( primero, Andaluc+a, Galeares y Catalu%adetentan el 475 de las camas disponi!les y, se"undo, las siete comunidades

2ue no tienen costa consi"uen o$ertar poco más del 14,45 &o o!stante,Comunidades Autónomas como Galeares, Catalu%a y Andaluc+a, con ser las de

mayores in"resos, no son las onas "eo"rá$icas en las 2ue el in"reso por a!itación y a%o es superior, al tratarse de una o$erta vacacional con altos

+ndices de ocupación, pero correspondiente a un turismo de sol y playa deprecios !ajos comercialiado a trav#s de tour operadores. 6odo esto, unido a laestacionalidad del ne"ocio, provoca nota!les di$erencias con Comunidades

Autónomas como adrid o &avarra, cuya principal clientela es de ne"ocios ysu$ren menos la estacionalidad. Con todo, en los =ltimos a%os existe una

tendencia acia la desconcentración otelera en onas costeras e islas paraatender a otras áreas especialmente del interior y a otros se"mentos del

mercado, 2ue asta el momento a!+an despertado un menor inter#s art+n

Cerde%o, 1999:.

3.2. ompetencia

En el sector otelero espa%ol, tradicionalmente $ormado por otelesindependientes, las cadenas "rupo de oteles caracteriados por mantener

una "estión uni$icada an sido siempre un "rupo reducido de empresas 2ue noan tenido una "ran relevancia. Como se muestra en los cuadros 9 y 1


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&=mero de a!itaciones 1D7.


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rinci!ales agru!aciones de hoteles inde!endientes

N&mero de N&mero de N&mero de

'oteles 'a"itaciones pla:as

Hot!sa Hoteles E!roestar B11 9.B88 4.899

>amilia 1


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N&mero de 4iaCeros nacionales y e5tranCeros se$&n esta"lecimiento

,otal (en miles) - Nacional - E5tranCero

4 estrellas

3 estrellas

1.7


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4istribuci2n y Consu&o 199D:( ?Expansión del sector otelero@, nQD D:, pá"s.

7)9.

4istribuci2n y Consu&o 1999:( ?-a actividad otelera en Espa%a@, junio)julio:

pá"s. 9)17.

Infor&e anual 1998:( &' 'oteles.

Infor&e anual 1999:( &' 'oteles.

art+n Cerde%o, >. 1999:( 4istribuci2n y Consu&o, 7, junio)julio.

unuera, J.-. y A.0. odr+"ue


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7. Además de la rivalidad competitiva, R2u# otras varia!les permiten acer

un juicio del "rado de atractivo del se"mento de mercado del turismo de?ne"ocios@S

8. Analice las peculiaridades del marLetin" de servicios oteleros.9. *it=e en la matri de Anso$$ las estrate"ias de crecimiento se"uidas por

&' 'oteles en 1998.1


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