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CAPÍTULO 21
Cultura y excelencia en la empresa familiar
Pilar Ortiz García
Antonio Carrasco Hernández
Ángel Olaz Capitán
Departamento de Sociología y Política Social
Departamento de Organización de Empresas y Finanzas
UNIVERSIDAD DE MURCIA
ÍNDICE
21.1. Introducción: la cultura organizacional
21.2. Caracterización de la cultura en la empresa familiar
21.3. La cultura en la empresa familiar desde una
perspectiva contingente
21.4. La cultura empresarial en función del clima familiar
21.5. Conclusiones y recomendaciones
21.6. Bibliografía
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21.1. Introducción: la cultura organizacional
La cultura de una organización está configurada a partir de las creencias en las que se basa su
actuación, los valores que inspiran su orientación estratégica y las normas de las que se dota
para guiar su funcionamiento en la consecución de objetivos. Se trata de tres elementos que
tienen la importante virtualidad de crear una identidad desde la que la organización se reconoce
y a través de la cual se la reconoce. Para uno de los referentes teóricos más importantes sobre el
tema, Schein (1992), la cultura organizativa se refiere al conjunto de normas, creencias y
valores que constituyen los elementos con los que la organización se enfrenta a los problemas
de adaptación al entorno y a los que van surgiendo en la propia organización.
Estos elementos no distan mucho de aquellos que aglutinan a la institución familiar. En la
familia, las creencias, los valores y la tradición suelen ser los elementos que garantizan la
cohesión del grupo, su fortaleza para afrontar las dificultades y la orientación en la que los
miembros más jóvenes del grupo, encuentran los patrones de conducta a partir de los cuales
interpretar la realidad y enfrentarse a ella exitosamente. La educación en valores es, por lo tanto,
una constante en la familia y en la empresa.
La existencia de esos valores y patrones de actuación son un signo de fortaleza institucional.
Constituyen elementos que confieren identidad al grupo humano y contribuyen a su integración.
La cultura así entendida, es un elemento facilitador en la consecución de consensos y un
importante elemento de motivación. El compromiso entre los miembros del grupo, para la
consecución de los objetivos, es más fácil cuando se cuenta con factores que proporcionan
identidad y se tiene una visión y “misión” clara sobre el horizonte al que se dirige la institución.
Es necesario insistir, sin embargo, en que lo importante no es tanto contar con lo que se podría
describir como una cultura “fuerte”, como con una cultura adaptable al entorno en el que opera
la organización y a sus necesidades internas. Algunas investigaciones han puesto de manifiesto
que, si bien una cultura “fuerte” tiene un impacto positivo en la eficacia de la organización, en
términos de resultados, ello es especialmente cierto cuando la cultura “se adapta al entorno e
incluso es proactiva respecto a éste” (Garmendia, 2004).
Teniendo en cuenta la falta de unanimidad acerca de la bondad de una cultura fuerte, se podría
establecer como premisa que las organizaciones no basan su eficacia en una determinada cultura,
sino en la coherencia de los elementos que la componen, esto es, la congruencia entre los valores
que orientan la estrategia organizativa, las políticas para su implementación, la estructura
organizativa y los objetivos a alcanzar. En esta línea, la teoría de la alineación organizativa
(Merron, 1994) constituye un buen marco teórico desde el que analizar la coherencia
intraorganizativa entre elementos esenciales en la eficacia de cualquier organización, como son la
cultura, la estructura y la estrategia organizativa. La alineación entre estos elementos es un factor
clave para la dirección adecuada de una organización (Sánchez, 2004).
A pesar de todas las prevenciones sobre el relativismo de los tipos ideales y su relación con los
resultados organizativos, la teoría no ha renunciado al intento de encontrar grandes caracteres
desde los que diagnosticar rasgos de la cultura imperante en una organización. Las clasificaciones
posibles son múltiples y en todas ellas los determinantes son el ámbito en el que se desarrolla la
actividad, el carácter más o menos innovador de ésta, la profesionalización existente en la
gestión de la empresa o el entorno inmediato -más o menos dinámico- en el que ésta opera, que
determinará una cultura más o menos flexible y permeable a los cambios (Ortiz, 2004).
Una de las características de las empresas familiares es que en ellas se genera una cultura
fuertemente ligada a los valores de fundador. Sin embargo, la empresa crece y con este
crecimiento surgen nuevas necesidades, especialmente las relacionadas con la innovación (en
cualquiera de sus formas). Este proceso conlleva, con frecuencia, la ruptura con tradiciones,
vínculos y el cambio en estrategias, dando prioridad, en ocasiones, a valores diferentes de los
que inspiraron el origen del negocio. En estos casos, la supervivencia de la empresa familiar
depende de la capacidad para liderar un proceso de cambio cultural, sin que ello suponga una
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fractura con la tradición y la cohesión en la familia. No obstante, las investigaciones sobre el
tema ponen de manifiesto que los fundadores de la empresa familiar son reacios a los cambios,
bajo el presupuesto de que la asunción de riesgos supone poner en peligro la estabilidad familiar
(Zahra, 2004; Morris, 1998; Sharma, 1997). Ello hace que las empresas familiares adopten
estrategias conservadoras, como resultado de culturas que también lo son (Dertouzos et al.,
1989).
Varios son los objetivos que se desean cubrir en este capítulo. En primer lugar, caracterizar las
diferentes tipologías culturales -en la versión que del modelo de Cameron y Quinn (1999) se
presenta- profundizando en los rasgos propios de cada una de ellas: cultura de clan,
adhocrática, jerárquica y de mercado. A partir de este modelo, se examinan los elementos que
intervienen en ellas y que ayudan a precisar su significado. A continuación, se analiza
empíricamente el modelo anterior, tomando como referencia la muestra de empresas de nuestro
estudio y examinando, asimismo, la cultura familiar a través del clima laboral, al entender que
son dos aspectos de notable influencia el uno sobre el otro.
21.2. Caracterización de la cultura en la empresa familiar
Para llevar a cabo la caracterización de la cultura en la empresa familiar, se ha partido del
modelo teórico desarrollado por Cameron y Quinn (1999). Este modelo, ampliamente
consensuado por la comunidad científica, tipifica la cultura empresarial en cuatro grandes
arquetipos culturales: clan, adhocrática, jerárquica y de mercado. Para llegar a estas tipologías,
los autores parten de la combinación de factores contrapuestos, como la orientación estratégica
interna frente a externa y el predominio de procesos “orgánicos” (flexibilidad, espontaneidad),
frente a mecánicos (control, orden, estabilidad) en la gestión.
Estos arquetipos culturales se pueden definir en función de la combinación de los factores
antedichos. Así, la cultura clan combina la flexibilidad en la gestión y la orientación interna; los
atributos dominantes en ella son la cohesión, el trabajo en equipo, el sentido de familia y una
disposición hacia los recursos humanos. En ella el liderazgo es ejercido por el patriarca o
mentor. La cultura adhocrática tiene como atributos dominantes la innovación y la creatividad,
un enfoque estratégico hacia el exterior en el que prima la competencia y la diferenciación y un
liderazgo ejercido por la figura del emprendedor. La cultura jerárquica se caracteriza por una
orientación interna que enfatiza en el orden, la estabilidad, las normas y la uniformidad en los
procesos. En este tipo de cultura el liderazgo es ejercido por coordinación. Por último, la cultura
de mercado se caracteriza por la orientación hacia la producción, los objetivos y la
competitividad. En esta tipología, el liderazgo es ejercido por personas altamente motivadas a la
consecución de sus metas.
El análisis del grado de adhesión que muestran las empresas de nuestro estudio a cada una de
los tipos de cultura se basa en la valoración que hacen de las dimensiones en las que se
fundamenta cada tipo de cultura: (1) definición de la empresa; (2) estilo de dirección y
liderazgo; (3) valores compartidos por el personal o elementos de cohesión; y (4) factor clave
para la consecución del éxito en la empresa.
Como se puede ver en la tabla 21.1, atendiendo a la comparación entre los valores medios
obtenidos en cada una de las tipologías, la cultura dominante entre las empresas familiares es la
cultura de mercado (79,7%), con un valor muy próximo a la orientación propia de una empresa
con cultura jerárquica (78,2%). Por debajo de estos valores medios, se encuentra la alineación
de estas empresas con culturas como la de clan (73,7%) o la adhocrática (71,0%), que ocupa el
último lugar.
Una primera y muy significativa conclusión de este análisis radica en que las tipologías
dominantes comparten una inclinación hacia los “procesos mecanicistas”, es decir, aquellos que
enfatizan en el control en la gestión, el orden y la estabilidad. Por tanto, se trata de culturas más
próximas al mantenimiento de los resultados, los objetivos y el control sobre los procesos, que a
la innovación, la proacción ante el entorno o la flexibilidad en la gestión. Esta conclusión
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también está en sintonía con la hipótesis teórica sobre la supremacía del conservadurismo en la
cultura de las empresas familiares (Dertouzos et al., 1989).
TABLA 21.1
Orientación de la cultura en la empresa familiar (en %)
Orientación cultural Valor
Baja Media Alta Medio
1. Considero a mi empresa como: la prolongación de mi familia 16,4 26,8 56,8 71,4
2. En mi empresa, se ve al líder como un: guía / maestro 16,6 26,4 57,1 71,4
3. Mi empresa se mantiene unida por: la lealtad 15,5 22,7 61,8 73,8
4. Lo más importante en mi empresa son las personas 8,2 22,7 69,1 78,1
Cultura Clan 73,7
1. Considero a mi empresa como: dinámica y emprendedora 7,3 31,8 60,9 74,9
2. En mi empresa, se ve al líder como un: innovador 16,4 36,6 47,1 68,3
3. Mi empresa se mantiene unida por: la innovación y el cambio 20,9 37,7 41,4 66,3
4. Lo más importante es el crecimiento y los nuevos desafíos 5,0 37,5 57,5 74,5
Cultura de Adhocracia 71,0
1. Considero a mi empresa como: organizada (procesos, tareas,…) 2,1 27,1 70,9 78,6
2. En mi empresa se ve al líder como un: coordinador (organiza) 3,0 20,0 77,1 79,1
3. Mi empresa se mantiene unida por reglas y procedimientos 2,7 29,8 67,5 77,2
4. Lo más importante es la homogeneidad y estabilidad 2,5 29,8 67,7 77,9
Cultura de Jerarquía 78,2
1. Considero a mi empresa como: orientada a la eficiencia. 3,0 29,8 67,3 78,6
2. En mi empresa, se ve al líder como un: técnico (productor) 6,1 23,9 70,0 77,5
3. Mi empresa se mantiene unida por el cumplimiento de tareas 2,5 19,1 78,4 81,1
4. Lo más importante es el logro de objetivos y los resultados 1,6 22,1 76,4 81,5
Cultura de Mercado 79,7
La cultura de mercado se impone entre las empresas familiares objeto de estudio, y sus
presupuestos son: una alta orientación hacia los objetivos y resultados empresariales (este es, de
hecho, el factor sobre el que se sustenta el éxito empresarial); el cumplimiento de las tareas y
objetivos asignados se convierten en el elemento a partir del que se consigue la coordinación y
cohesión en la empresa; el liderazgo se basa esencialmente en la tarea técnica y enfocada a la
idea de producción y, por último, la empresa se considera una organización orientada a la
eficiencia y el énfasis en la consecución de objetivos con los recursos justos.
Como aspectos reseñables en el resto de culturas, es oportuno destacar que se considera también
relevante la figura del líder coordinador, una consideración propia de las empresas con cultura
jerárquica (la segunda en orden de importancia entre las empresas analizadas); igualmente
resulta significativa la importancia concedida a la homogeneidad y estabilidad en el
funcionamiento de la empresa. Todos ellos, rasgos propios de una cultura con una escasa
orientación al cambio y la innovación; de hecho, la cultura adhocrática, en la que en teoría se
deberían manifestar en mayor medida estos rasgos innovadores, presenta unos bajos porcentajes
en la respuesta empresarial a las cuestiones relativas a este tema, así lo confirma el 20,9% de
empresas que afirman tener una “baja” orientación hacia la innovación y el 16,4% de empresas
que consideran que el liderazgo no está representado por personas innovadoras.
Por último, es especialmente significativo mencionar que, a pesar de tratarse de empresas
familiares, existe un considerable porcentaje de ellas que afirma no considerar a la empresa
como una prolongación de la familia (16,4%), no conceptualizar al líder como guía (16,6%) y
no pensar que la lealtad sea el elemento aglutinante de la empresa. Existe, por tanto, una cierta
desafección frente a valores propios de la cultura clan, a pesar de que los presupuestos de este
arquetipo encajan bastante con los valores de la empresa familiar tipo.
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21.3. La cultura de la empresa familiar desde una perspectiva contingente
En la tabla 21.2 se examina la orientación de las empresas de nuestro estudio a cada uno de los
tipos de cultura, así como la valoración media que hacen de cada una las dimensiones o ítems en
los que se fundamenta cada tipo de cultura: (1) aspectos más importantes o factores clave para la
consecución del éxito en la empresa; (2) valores compartidos o elementos que cohesionan la
empresa; (3) definición del estilo de liderazgo y de la dirección; y (4) definición o elemento
caracterizador de la empresa.
Las orientaciones culturales y las dimensiones en las que se fundamenta cada tipo de cultura han
sido recogidas en función de cuatro perspectivas contingentes: (1) el tipo de dirección en la
empresa (esto es, empresas de dirección familiar o mixta); (2) el tamaño de la organización (esto
es, micro empresa, pequeña empresa y mediana empresa); (3) la antigüedad de la empresa (esto
es, empresa joven, empresa consolidada y empresa madura); y (4) el sector de actividad (esto es,
industria, construcción, comercio y resto de servicios).
A) Cultura en la empresa familiar en función del tipo de dirección
La participación en la dirección de la empresa de personas ajenas a la familia suele ir aparejada
de la profesionalización de ésta en la gestión. No obstante, también supone un elemento de
posible conflicto, sobre todo, cuando dicha participación es susceptible de desplazar a miembros
familiares. Esta es una de las razones que hacen del tipo de dirección, una cuestión clave en el
análisis de la cultura empresarial.
De los datos que aparecen en la tabla 21.2, se desprende que el logro de objetivos y resultados
de la empresa es una cuestión clave en las empresas que comparten una cultura de mercado,
especialmente cuando la dirección de éstas es mixta (85,0%) y no sólo familiar (81,4%).
Igualmente en ellas, el cumplimiento de las tareas y objetivos es el valor que las aglutina; así se
desprende de la comparación entre los valores medios por tipo de dirección entre las empresas
caracterizadas por esta cultura. En definitiva, los datos ponen de manifiesto que las empresas
profesionalizadas en la gestión, estarían más orientadas a una cultura de mercado, en la que los
objetivos y resultados son la motivación esencial de la actuación y del éxito empresarial.
En cuanto a la cultura jerárquica, es especialmente significativo el hecho de que la
homogeneidad y estabilidad en el funcionamiento de la empresa, es uno de los presupuestos más
valorados en las empresas familiares de dirección mixta (83,8%), muy por encima de lo que
supone este objetivo en las empresas de dirección familiar (77,6%). La empresa de dirección
mixta se mantiene más unida por reglas y políticas (82,6%) que la empresa de dirección familiar
(82,6%). Es oportuno destacar, por tanto, la mayor tendencia hacia el control y la estabilidad
cuando la dirección empresarial está participada por personal externo a la familia.
En la cultura clan -caracterizada por el sentido de la familia, la cohesión interna y la
participación-, cobra especial relevancia el hecho de que las empresas de dirección mixta,
otorgan más importancia a las personas (83,8%), que las empresas dirigidas sólo por miembros
de la familia (77,8%).
Por último, la cultura adhocrática está centrada, en este caso, en el dinamismo y el carácter
emprendedor de la empresa, especialmente cuando la empresa es de dirección mixta (76,2%).
Entre las empresas de dirección mixta, la valoración del líder como innovador (70,0%), es
mayor que entre las empresas dirigidas exclusivamente por miembros de la familia (68,2%).
B) Cultura en la empresa familiar en función del tamaño de la empresa
Los datos de la tabla 21.2 ponen de manifiesto la relación existente entre el tipo de cultura y el
tamaño de la empresa. De esta relación se observa algún dato significativo, como es el
incremento en la orientación hacia la eficiencia a medida que desciende el tamaño de la
empresa. Por otro lado, las microempresas tienen una mayor orientación a la cultura de
mercado, ya que son las que conceden más importancia al logro de los objetivos y resultados
(82,2%); también las que en mayor medida consideran que el cumplimiento de las tareas y
objetivos (82,2%) son los factores más relevantes en la empresa.
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La empresa pequeña comparte elementos de la cultura clan y de mercado. Se considera que los
valores que cohesionan la organización son, esencialmente, el cumplimiento de las tareas
(80,4%) y la consecución de los objetivos (81,0%), presupuestos característicos de la cultura de
mercado. Aunque, lo que caracteriza a la empresa pequeña es considerar a sus empleados como
una prolongación de la familia del propietario (82,8%).
La empresa mediana tiende a desarrollar una cultura orientada a la jerarquía y al mercado, y
entre sus características, se otorga mayor importancia a las aptitudes de coordinación que debe
tener el líder (79,4%). Los atributos dominantes en la empresa son las normas,
responsabilidades, el orden, la regulación y la uniformidad (79,4%), valores, todos ellos, que
constituyen los elementos aglutinantes en la organización.
C) Cultura en la empresa familiar en función de la antigüedad de la empresa
Un aspecto singular en el análisis de la cultura de empresa familiar guarda relación con el ciclo
de vida por el que transita, desde que la organización se constituye, avanza en su consolidación
y finalmente alcanza su madurez organizativa, según se recoge en la tabla 21.2.
En el análisis de la cultura empresarial, aparece algún dato significativo, al comparar a las
empresas, en función del ciclo de vida. Así, en las empresas jóvenes y maduras, frente a las
empresas consolidadas, existe una mayor orientación a la cultura clan y la cultura de
adhocracia. Lo más importante o clave en las empresas jóvenes son las personas (80,6), así
como el crecimiento y los desafíos (78,2), al igual que en las empresas maduras (79,6 y 75,4,
respectivamente). En ambos grupos empresas se ve al líder como un innovador (72,0 y 68,0).
Por otro lado, los aspectos que destacan en cada orientación cultural son el marcado carácter
familiar de sus miembros, en la cultura clan, lo que revela que la clave para el éxito de su
organización se sustenta en las personas, todo ello con independencia de su ciclo de vida (80,6;
75,6 y 79,6 para empresas jóvenes, consolidadas y maduras, respectivamente).
La cultura adhocrática, afín al sentido proactivo, creativo e innovador de sus componentes,
revela como elemento más importante de la empresa, el crecimiento y la respuesta a los nuevos
desafíos por parte de las empresas jóvenes (78,2), junto con el carácter innovador de sus líderes
(72,0). No obstante, también las empresas maduras, prestan atención a estos factores (75,4 y
68,0, respectivamente), probablemente debido al temor que puede suscitar en ellas una situación
acomodaticia.
La cultura jerárquica, donde es fácil percibir componentes burocráticos y cierta rigidez en su
funcionamiento (o ausencia de mecanismos improvisadores), no podría entenderse sin el
liderazgo ejercido por su dirección, donde control y seguimiento son dos factores claves de
éxito. De hecho, todas las empresas (jóvenes, consolidadas y maduras) coinciden en señalar
como rasgo más característico de su cultura a este factor (79,8; 78,6 y 79,0 respectivamente). El
resto de factores experimenta diferentes ordenaciones, sin que haya coincidencias plenas, lo que
muy sintéticamente revela la pluralidad de enfoques.
La cultura de mercado orientada a la ambición, presión y consecución última de los objetivos,
en un entorno marcadamente competitivo, hace aflorar como la cifra de resultados se hace casi
omnipresente. Mientras que las empresas jóvenes y consolidadas (81,6 y 81,0, respectivamente)
consideran que lo más importante en la empresa son el logro de objetivos y los resultados, las
empresas maduras consideran esta opción en segundo lugar (82,2), si bien también con un valor
muy grande.
D) Cultura en la empresa familiar en función del sector de actividad
El análisis que se desprende de los datos relacionados con la cultura de empresa empleando
como variable discriminante los sectores de actividad considerados (industrial, construcción,
comercio y resto de servicios) revela, en una primera aproximación, una gran dispersión según
los datos de la tabla 21.2. No existen muchas relaciones significativas entre la cultura de la
empresa y el sector de actividad de la misma.
-
Pág.-8-
La cultura clan revela como factor más importante, con independencia del sector de actividad
considerado (industrial, construcción, comercio y resto de servicios), el valor otorgado a los
recursos humanos (de media 76,5; 76,1; 79,6 y 79,7, respectivamente) que se ve amplificado
como segundo factor en orden de prelación por el concepto de lealtad (de media 73,1; 71,2; 74,3
y 76,0, respectivamente). Estos datos subrayan la idea de cómo los lazos emocionales y vínculos
afectivos tienen un mayor peso específico que la concepción de empresa como prolongación de
la familia y, en menor medida, la figura del líder como guía y / o maestro del que recibir
orientación. Por sectores, el menos proclive a esta valoración de “lo humano” se encuentra en el
sector de la construcción, muy posiblemente debido al particular momento por el que atraviesan
estas empresas, donde la presión del sector ha podido introducir elementos de conflicto en el
núcleo familiar dispersando su unidad de actuación.
La cultura adhocrática, caracterizada por su dinamismo emprendedor, aflora una
heterogeneidad en sus apreciaciones. Mientras que lo más importante en términos de
crecimiento y capacidad de respuesta ante nuevos desafíos recaen en el sector industrial y resto
de servicios (73,6 y 76,8, respectivamente), la consideración de la empresa como dinámica y
emprendedora se correlaciona con los sectores comercio y construcción (78,2 y 73,7,
respectivamente) convirtiéndose esta variable en “tabla de salvación”, debido a las aparentes
repercusiones que la actual situación económica presenta en estos sectores. Por último, se
aprecia una total coincidencia en los diferentes sectores al valorar el papel del líder, como
tercera variable de más peso.
La cultura jerárquica, caracterizada por su influencia burocrática, está más representada en los
sectores industrial, construcción y comercial (78,3; 80,0; 79,3, respectivamente) en lo referente
a la función del líder como organizador o administrador de los recursos puestos a su alcance.
El sector de la construcción, adquiere especial relevancia en la cultura de mercado, donde el
logro de objetivos y resultados (82,5), junto a los lazos de unión que vinculan a los trabajadores
en el cumplimiento de tareas y objetivos (80,7) constituye la particular respuesta a la situación
que está atravesando el sector.
21.4. La cultura empresarial en función del clima familiar
Cultura y clima son elementos interdependientes en la empresa. El clima en la organización es,
con frecuencia, el mejor síntoma de la coherencia - existente o no - entre los valores culturales y
las prácticas en la empresa. Por ello, resulta de interés analizar la relación entre ambos
elementos en las empresas encuestadas, a partir de la caracterización en las cuatro tipologías
culturales establecidas y de la conceptualización del “buen” o “mal” clima empresarial.
Recientemente, Bjornberg y Nicholson (2007) han estudiado que los aspectos
intergeneracionales, la cohesión familiar y los procesos familiares se convierten en aspectos
explicativos del clima familiar, elementos, por otra parte, plenamente imbricados en el concepto
de cultura organizativa, donde si el éxito familiar puede generar el triunfo en los negocios, el
éxito en los negocios no comporta necesariamente el equilibrio familiar. Otros estudios
consideran, sin embargo, la importancia de los procesos de trabajo en el análisis del clima
organizativo (Olaz, 2009).
-
Pág.-9-
Para evaluar el efecto del clima de familia en la cultura organizativa, se han agrupado las
empresas familiares -a partir de las variables de clima de familia-, en dos grupos homogéneos y
significativos. Para ello, se realizó un análisis de conglomerados, por el método de “K-medias”.
El primer grupo, está formado por las 209 empresas que mayor puntuación presentan en las
variables de clima, esto es, aquéllas que tienen un “mejor clima” de familia. Por otro lado, el
segundo grupo, está formado por las 224 empresas que menor puntuación presentan en las
variables de clima de familia, esto es, aquéllas que tienen un “peor clima” de familia.
A partir de los datos de la tabla 21.3, se puede establecer una primera conclusión de la
comparación entre las medias de cada uno de los tipos de clima (mejor y peor): en la cultura
clan es en la que se produce una diferencia más importante entre el buen (valoración media
81,7) o mal clima (66,2) en la organización. Esto es, una alta orientación hacia los presupuestos
de esta cultura, como son la cohesión, el sentido de la familia, la lealtad y la valoración de los
recursos humanos y el liderazgo entendido como guía, es la que mejor clima genera en las
empresas familiares.
Si bien la cultura de mercado obtiene la media de valoración más alta respecto a la consecución
de un buen clima en la empresa (84,7), también obtiene la media más elevada en cuanto al peor
clima en las empresas encuestadas (75,0). En el resto de tipologías culturales, se aprecia la
misma tendencia; así pues, existen, una cultura de adhocracia y una cultura de jerarquía, más
definidas y fuertes en las empresas de mejor clima (76,0 y 82,6) y menos definida y débil en las
empresas de peor clima (66,3 y 74,1).
A) Cultura empresarial, clima familiar y tipo de dirección
Según los datos recogidos en la tabla 21.4, en la cultura clan, el tipo de dirección no parece ser
un factor discriminante en las empresas familiares que tienen mejor clima organizativo, sin
embargo, sí lo es entre las empresas en las que el clima está deteriorado. Así lo pone de
manifiesto la valoración media entre las empresas con peor clima y dirección mixta (71,4%),
muy superior a la de estas empresas, pero con dirección sólo familiar, donde el mal clima,
parece visualizarse en menor medida (66,1%). Esta misma relación, aunque con distintas
valoraciones medias, se repite en las culturas jerárquica y de mercado. Sólo en la cultura
TABLA 21.3
Cultura empresarial por tipo de clima familiar (en %)
Mejor
clima de
familia
Peor
clima de
familia
1. Considero a mi empresa como: la prolongación de mi familia 79,5** 63,8**
2. En mi empresa, se ve al líder como un: guía / maestro 79,0** 64,3**
3. Mi empresa se mantiene unida por: la lealtad 82,3** 66,0**
4. Lo más importante en mi empresa son: las personas. El valor de los RRHH 85,9** 70,9**
Cultura Clan 81,7** 66,2**
1. Considero a mi empresa como: dinámica y emprendedora 79,9* 70,3*
2. En mi empresa, se ve al líder como un: innovador 72,6* 64,3*
3. Mi empresa se mantiene unida por: la innovación y el cambio 71,4** 61,5**
4. Lo más importante en mi empresa son: el crecimiento y los nuevos desafíos 80,1** 69,3**
Cultura de Adhocracia 76,0* 66,3*
1. Considero a mi empresa como: organizada. Procesos, funciones y tareas definidas 84,0* 73,7*
2. En mi empresa, se ve al líder como un: coordinador (u organizador) 82,6* 75,8*
3. Mi empresa se mantiene unida por: las reglas y política de funcionamiento 81,7* 73,1*
4. Lo más importante en mi empresa son: la homogeneidad y estabilidad 82,1* 74,0*
Cultura de Jerarquía 82,6* 74,1*
1. Considero a mi empresa como: orientada a la eficiencia. 84,9* 72,8*
2. En mi empresa, se ve al líder como un: técnico (o "productor") 81,8* 73,4*
3. Mi empresa se mantiene unida por: el cumplimiento de las tareas y objetivos 86,1* 76,4*
4. Lo más importante en mi empresa son: el logro de objetivos y los resultados 86,0* 77,3*
Cultura de Mercado 84,7* 75,0*
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Pág.-10-
adhocrática también se da esta relación, pero en este caso, entre las empresas que tienen mejor
clima. En esta tipología cultural, las empresas con dirección mixta tienen una valoración media
más alta sobre el buen clima en su organización.
La conclusión de estas relaciones es que, de forma mayoritaria, en las distintas culturas, las
empresas familiares con dirección mixta, son más críticas y acusan en mayor medida el clima,
cuando éste es negativo, posiblemente debido a la heterogeneidad y procedencia de sus
componente y a la diferencia de intereses que se conjugan en las empresas familiares.
B) Cultura empresarial, clima familiar y tamaño de la empresa
El análisis que se desprende de los datos relacionados con la cultura empresarial por tipo de clima
familiar, según el tamaño de la empresa, revela una heterogeneidad de resultados.
Según se advierte en la tabla 21.4, de la comparación entre los valores medios, una primera
apreciación indica que la percepción de un mal clima en la empresa familiar es sensiblemente más
acusada a mayor tamaño de la empresa, y ello en todas las culturas, con la excepción de la cultura
de mercado, en la que las percepciones están más ajustadas en las empresas micro, pequeñas y
medianas. Sin embargo, en las empresas en las que existe mejor clima, el tamaño no parece ejercer
un efecto discriminante, como sucede en las culturas clan, adhocrática, y jerárquica. Sólo en la
cultura de mercado y, más concretamente, en las microempresas es algo más alta (86,0%) la media
de valoración sobre el buen clima en la empresa familiar.
C) Cultura empresarial, clima familiar y antigüedad de la empresa
En la tabla 21.4 se aprecia que la cultura clan queda caracterizada en la definición de mejor clima
por la importancia que dan las empresas maduras a las personas como expresión de los recursos
humanos (87,7%) y la figura del líder (79,4%); mientras que las empresas jóvenes basan el mejor
clima en los lazos afectivos derivados de la lealtad y en la consideración de la empresa como una
prolongación de la propia familia (83,1% y 82,1%, respectivamente). Esto hace pensar como las
empresas maduras basan su mejor clima, más en el papel del equipo y del personal directivo que en
las construcciones afectivas (lealtad) y el significado de la empresa como extensión de la idea de
familia, propio de las empresas jóvenes.
La cultura adhocrática presenta una singular caracterización, ya que en tres de las cuatro
variables estudiadas, son las empresas jóvenes las que presentan un mejor clima. En términos de
media, la importancia conferida al crecimiento de la organización y la respuesta a los nuevos
desafíos (85,9%), la consideración de la empresa como entidad dinámica y emprendedora (82,1)
y el papel innovador del líder (76,2%) giran en este sentido.
La cultura jerárquica permite vislumbrar como las empresas maduras –en relación al mejor
clima de familia- en comparación con las jóvenes y consolidadas, obtienen mayores medias en
su consideración de: la empresa como un sistema plenamente estructurado y procedimentado; la
importancia de la homogeneidad y estabilidad en el funcionamiento de la empresa; el papel del
líder como organizador y, por último, la unión que se mantiene por las reglas y políticas de
funcionamiento (84,6%, 84,0%, 83,1% y 82,2%, respectivamente).
La cultura de mercado, de forma casi similar a las otras tipologías, posiciona a las empresas
maduras como aquellas que muestran una doble faceta, ya que las mismas variables bien o mal
gestionadas pueden generar un buen o mal clima familiar. Esta bipolaridad hace que el
cumplimiento de tareas y objetivos como elemento de unión, sea valorado positivamente
(87,7%) y, al tiempo, como resultado de una inadecuada gestión, se convierta también en la
primera fuente de conflicto (78,3%), lo que apunta a la idea de que cuando los objetivos no son
coherentes, medibles y alcanzables, se convierten en un arma de doble filo.
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[Adhocracia] el
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Pág.-13-
D) Cultura empresarial, clima familiar y sector de actividad
Varios son los aspectos destacados que muestra la tabla 21.4. La cultura clan queda caracterizada
de manera preeminente por el sector comercial (82,5%), que valora el mejor clima de familia
reconociendo el valor de los recursos humanos (media de 87,7) y, en segundo término, a la lealtad
como elemento de cohesión interno (83,8%). Curiosamente, el peor clima de familia, toma como
referencia a esas mismas variables (73,0% y 66,5%, respectivamente), aunque en el sector de la
construcción. Estos aspectos sugieren la idea de cómo, en función de las particulares condiciones
del sector, las variables pasan de ser favorecedoras a perturbadoras del clima familiar.
El sector comercial adquiere cierta notoriedad en el marco de la cultura adhocrática desde la
perspectiva del mejor clima de familia, como puede observarse a partir de la importancia
concedida a las variables crecimiento y capacidad de respuesta ante nuevos desafíos y
consideración de la empresa como dinámica y emprendedora (83,3% y 82,7%,
respectivamente). También el sector de la construcción presentan un clima saludable merced al
talante innovador del líder y a la importancia del cambio como elementos de cohesión internos
(81,0% y 75,0%, respectivamente).
La cultura jerárquica permite avanzar que, en términos de medias globales (84,9%), y por cada
una de las variables consideradas, es el sector comercial quien mejor explica el buen clima
como resultado de la homogeneidad y estabilidad en el funcionamiento de la empresa, la
consideración de la empresa como un ente organizado, la cohesión interna obtenida por reglas y
procedimientos claros, junto a la labor coordinadora del líder (86,6%, 83,8%, 83,6% y 85,5%,
respectivamente). En el extremo contrario, el peor clima percibido se centra en el castigado
sector de la construcción, donde la labor coordinadora del líder (79,5%) y la excesiva
importancia dada a la homogeneidad y estabilidad de la empresa (76,8%), pueden ser elementos
nocivos para un saludable clima laboral, que requiere de menores personalismos y más atención
a sus formas de hacer y de gestión.
La cultura de mercado, parece tener mayor peso en el sector “resto de servicios” (85,2%) en
orden a la consideración del cumplimiento de tareas (86,8%), la importancia en el logro de los
objetivos (86,8%) y la eficiencia productiva (86,4%). En cuanto a las variables que ayudan a
explicar el mal clima familiar, éstas se concentran de forma categórica en el sector de la
construcción (media global del 77,4%).
21.5. Conclusiones y recomendaciones
No siempre es tarea sencilla definir el concepto de cultura, cuando diferentes escuelas y autores han
procurado modelizar su significado. En un intento por aproximarse a su caracterización, como
resultado de las aportaciones realizadas principalmente por Cameron y Quinn (1999), la visión que
proporciona el estudio empírico realizado enfatiza las tipologías culturales en torno a cuatro
grandes representaciones: clan, adhocrática, jerárquica y de mercado. El análisis revela la ausencia
de modelos puros -en un sentido estricto- debido a las distintas percepciones que las empresas
entrevistadas otorgan a la definición de su empresa, al estilo de dirección y liderazgo, al conjunto
de valores compartidos y, por último, al factor en el que se apoya el éxito de la empresa.
Estos aspectos puestos en relación con variables concretas, como son: el tipo de dirección, el
tamaño de la empresa, la antigüedad de la misma y el sector donde desarrolla su actividad,
generan una importante riqueza de significados que dan expresión al universo en que se
desenvuelve la empresa familiar.
Sintetizando las principales conclusiones de este trabajo, debe destacarse que las tipologías
culturales dominantes comparten una inclinación hacia los “procesos mecanicistas”, esto es,
aquellos que enfatizan en el control en la gestión, el orden y la estabilidad. Por tanto, se trata de
culturas más próximas al mantenimiento de los resultados, los objetivos y el control sobre los
procesos, que a la innovación, la proacción ante el entorno o la flexibilidad en la gestión.
-
Pág.-14-
Otro aspecto significativo revela el incremento en la orientación hacia el cumplimiento de los
objetivos y la consecución de resultados a medida que desciende el tamaño de la empresa.
Dentro de la cultura de mercado, con una clara orientación en el sentido expuesto, las
microempresas son las que conceden más importancia a al logro de los objetivos. En cuanto a la
antigüedad de la empresa, destaca la importancia que las empresas maduras conceden a los
diferentes aspectos que en un horizonte temporal próximo en el tiempo pueden repercutir en la
marcha de la empresa, en lógica correspondencia a la adaptación a contextos donde la
incertidumbre forma parte de una realidad inevitable con la que se ha de convivir. En relación
los sectores de actividad, en el actual escenario socioeconómico, las empresas valoran de forma
desigual los elementos que configuran su cultura de empresa, ello es especialmente evidente en
la construcción, que no pasa por sus mejores momentos.
FIGURA 21.1
Cultura organizativa y clima de familia en la empresa familiar Cultura organizativa en la empresa familiar
Cultura organizativa por tipo de clima de familia
Finalmente debe resaltarse el incuestionable impacto que el clima de familia genera en la cultura
de la empresa (figura 21.1) y de ahí el especial significado de buen clima organizativo, medido a
través de sus diferentes dimensiones (consideración de la empresa, figura del líder, factores de
cohesión internos y la apuesta decidida por lo que se considera más importante), como
determinante de la forma de gestionar. Puede apreciarse como en cualquier cultura las empresas
familiares con dirección mixta son más críticas y acusan en mayor medida el clima cuando éste
es negativo, lo que invita a pensar en un mayor sentido revisionista de sus acciones (figura
21.2). Sin embargo, el tamaño de la empresa no parece ejercer un efecto discriminante en las
empresas con mejor clima, como sucede en las culturas clan, adhocrática, y jerárquica. Tan
sólo puede advertirse de forma algo más alta en las microempresas encuadradas en la cultura de
mercado (figura 21.3).
FIGURA 21.2
Cultura empresarial por tipo de clima familiar y tipo de dirección Cultura organizativa en la empresa familiar por tipo de dirección en la empresa
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Pág.-15-
Cultura organizativa en la empresa de dirección
familiar por tipo de clima de familia
Cultura organizativa en la empresa familiar mixta
por tipo de clima de familia
FIGURA 21.3
Cultura por tipo de clima familiar y por tamaño empresarial Cultura organizativa en la empresa familiar
por tamaño empresarial
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Adhocratica
Orientación Externa
Mercado
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Jerarquica
Orientación Interna
Clan
Micro
Pequeña
Mediana
Cultura organizativa en la microempresa familiar
por clima de familia
Cultura organizativa en la empresa familiar pequeña por
tipo de clima de familia
Cultura organizativa en la empresa familiar mediana
por tipo de clima de familia
FIGURA 21.4
Cultura por tipo de clima familiar y antigüedad de la empresa Cultura en la empresa familiar según antigüedad
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Adhocratica
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Mercado
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Jerarquica
Orientación Interna
Clan
Jóvenes
Consolidadas
Maduras
Cultura en la empresa joven según clima de familia
Cultura en la empresa consolidada según clima familiar Cultura en la empresa madura según clima de familia
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Pág.-16-
FIGURA 21.5
Cultura en la empresa familiar por sector y tipo de clima familiar Cultura organizativa en la empresa familiar por sector de actividad
69,6
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68,80
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40
60
80
100Flexibilidad, Innovación
Adhocratica
Orientación Externa
Mercado
Estabilidad, Orden
Jerarquica
Orientación Interna
Clan
Industria
Construcción
Comercio
Resto servicios
Cultura en la empresa industrial según clima de familia
Cultura en la empresa constructora s/ clima de familia
Cultura en la empresa comercial según clima de familia
Cultura en empresa de otros servicios s/ clima familia
El buen clima y la antigüedad de la empresa también suscita interpretaciones diversas, al situar a
las empresas maduras pertenecientes a la cultura de mercado como expresión del mejor clima,
todo lo contrario a lo que sucede a las empresas consolidadas pertenecientes a la cultura clan -
en muchos casos situadas en su 2ª generación- que registran el peor clima, posiblemente debido
al momento crítico que deben experimentar en su relevo generacional (figura 21.4).
Por último, y en función de las particulares percepciones que las empresas hacen de la marcha
de su sector, el mejor clima se vincula con el sector resto de servicios y una cultura de mercado,
mientras que el peor clima se instala más especialmente en el sector de la construcción, muy
posiblemente debido a las especiales circunstancias inmobiliarias (figura 21.5).
En suma, un conjunto de interpretaciones que, lejos de entenderse como un fin en sí mismo, se
convierten en punto de partida para la reflexión, mejora y puesta en marcha de nuevos proyectos
donde clima y cultura son aspectos indisolubles de una misma realidad empresarial.
-
Pág.-17-
21.6 Bibliografía
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