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Capítulo 1 Antecedentes y situación actual de la empresa

1.1 Título del tema

Estrategias de mejora para las ventas de la empresa Conos y Pajillas Sol S.A de C.V.

1.1.1 Historia de conos para helados [Gu Ku; 2008: http://alimentos.blogia.com/temas/07-helados.php]

Los conos son parte adicional del helado, así como el símbolo del helado artesanal y obleas son su complemento ideal. En otros términos, son algo más que un apoyo superficial o decoración.

Las obleas delgadas y frágiles son un producto artesanal muy antiguo de los fabricantes de oblea. En Europa, los fabricantes de oblea se acostumbraban a preparar delicados panes dulces en base a agua, harina, azúcar y huevos, y los cocinaban sobre el fuego con tenazas especiales. Este producto comenzó siendo un dulce que se consumía en las calles y luego se convirtió en una especialidad "ancestral".

La evolución se debió a la escuela vienesa que empezó a usarlo en la confitería moderna, primero como un ingrediente y luego como una decoración. El origen del cono es más reciente e incierto ya que los principios del siglo pasado, el helado se comía exclusivamente en vasos o copas.

Los conos aparecieron recién durante los primeros años del siglo XX gracias a Vittorio Marchionni, un italiano de Cadore que emigró a los Estados Unidos. Este inmigrante estaba buscando una manera de vender helado a los niños que estaban en las escuelas.

Otras fuentes dan la invención ingeniosa al americano, Charles Menches. Otros al sirio, Ernest Hamwi quien, en 1904, observando a los visitantes de la Feria de muestras de St. Louis, vio que la gente compraba sus obleas y las comía con el helado. Entonces empezó a enrollar la oblea, cuando todavía estaba caliente en el horno, en forma de una bolsa pequeña para que pudiera llenarse de helado. En 1910, el cono aparecía oficialmente por primera vez en Italia en una Exhibición en Turín, gracias a Giovanni Torre de Liguria. Desde entonces su popularidad creció en todo el mundo.

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Tipos de cono: hay 2 tipos de conos: de pasta moldeados y conos de pasta dulce enrollados. Si se hacen con los mismos ingredientes (agua o leche, harina, azúcar y huevos), se producen de manera diferente.

Los conos moldeados se preparan derramando una mezcla homogenizada y dosificada en moldes bien calientes. Esto nos da una variedad permanente de formas y tamaños de conos. El cono enrollado se produce de una oblea plana que se rueda cuando todavía está caliente. Las recetas de estos barquillos difieren, con respecto a las de obleas, en que su contenido en azúcar, grasa y huevo es mayor.

1.1.1.1 El helado como alimento [Carbone; 2007: www.mundohelado.com]

Su importancia nutricional se presenta por los siguientes factores:

Calorías: entre 160 y 250 calorías por cada 100 gramos en los helados de crema. Los de agua, que no incluyen grasa en su composición, y los light, con muy poca grasa y edulcorantes no calóricos, aportan bastantes menos calorías.

Hidratos de carbono: proceden del azúcar común y de la glucosa o jarabe de glucosa (mínimo, 13% de hidratos de carbono en helados de crema o leche).

Grasa: de la leche y sus derivados y, en menor proporción, del coco y la palma hidrogenados.

Proteínas: de la leche y productos lácteos (un 5% de proteína en los helados de crema o leche), las proteínas son de buena digestibilidad y de alta calidad. Si se añade yema de huevo, frutos secos, galletas, etc.

Vitaminas: el aporte depende de la cantidad de leche y huevo del helado, si los contienen. Los de crema o leche y ciertos postres helados, aportan vitaminas solubles en grasa o liposolubles (A y D).

Minerales: los proporcionan los productos lácteos, frutas y frutos secos. Los

helados cuya base es el agua, apenas incluyen minerales.

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1.2 Historia de las pajillas (popote) [García; 2008: www.emujeres.net]

Joseph Friedman, un hombre que entre otras cosas había inventado los cargadores de tinta para las plumas fuente, creó un mecanismo para hacer flexible al popote.

Lo primero que hizo fue poner un desarmador adentro del popote y enredar hilo dental por encima del tubo de papel. Al quitar el hilo y el desarmador, se hicieron unas pequeñas ondulaciones que permitieron que el popote se doblara sin bloquear el paso de la bebida.

El invento que patentó en 1938 tenía algunas fallas y no se vendió con facilidad hasta que las grietas centradas se volvieron curvas y el popote se pudo mantener doblado con una cera especial.

Para fines de 1940, el popote flexible dejó de ser de papel para ser de plástico y con dobleces hacia cualquier ángulo, lo cual fascinó a los niños. Asimismo, contribuyó a facilitar la ingestión de bebidas para algunos enfermos en hospitales que no podían beber directamente del vaso.

Los primeros popotes de plástico fueron elaborados por una compañía farmacéutica junto con Bety Friedman. A diferencia de los popotes de vidrio, los de plástico resultaron más higiénicos por ser desechables. También resistían las caídas, no se doblaban con bebidas calientes y, al ser flexibles, eran fáciles de usar para pacientes con algún problema de motricidad o inmovilidad.

1.2.1 Tipos de popote [García; 2008:www.emujeres.net ]

Con base en la idea de higiene, el popote se ha hecho "indispensable" en la cultura occidental contemporánea:

Popote recto: es el típico popote que está derecho de principio a fin.

Popote flexible: cerca de la boquilla tiene forma de acordeón y se mueve según convenga a quien bebe el líquido. También se le conoce como periscópico.

Popote en zig-zag: está hecho de plástico rígido y tiene varios dobleces de punta a punta. Cuando se aspira para sorber el líquido.

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Popote miniatura: por lo general, vienen anexos a una caja desechable con bebidas como leche o jugo.

Removedor: son popotes pequeños, parecidos a los de miniatura, que sirven para mover bebidas calientes como café o té. 1.3 Antecedentes de la empresa Conos y Pajillas Sol, S.A de C.V es una empresa industrial dedicada a la fabricación de conos de harina y pajillas plásticas, abarcando el mercado nacional en un 50% y el mercado centroamericano en un 15%, contando con distribuidores en Honduras, Guatemala y Nicaragua [Entrevista a gerente de la empresa]. La empresa fue fundada en 1950 por Don Miguel Zablah Kattán. La empresa se encuentra formada por 53 empleados los cuales 10 pertenecen al área administrativa, tres al área de ventas y 40 obreros [Dato proporcionado de la entrevista con el gerente de la empresa]. En los últimos tres años, la empresa ha tenido una expansión horizontal al haber adquirido cuatro máquinas de conos con tecnología más avanzada obteniendo un incremento en la producción y reducción de desperdicios. [Dato proporcionado de la entrevista con el gerente de la empresa] También, la adquisición de una máquina de pajillas con tecnología de alta producción y una forradora de pajillas han permitido que la empresa se vuelva maquiladora de pajillas forradas para otras marcas [Dato proporcionado de la entrevista con el gerente de la empresa]. 1.3.1 Organización La empresa cuenta con un edificio espacioso con dos oficinas amplias para el Gerente general y el Sub gerente, una oficina grande dividida para las dos secretarias, el contador, una sala pequeña para reuniones y una bodega de archivos [Dato proporcionado de la entrevista con el gerente de la empresa].

El área de producción se divide en dos: la de conos y la de pajillas. El área de producción de conos cuenta con seis máquinas de producción y cuatro mezcladoras [Dato proporcionado de la entrevista con el gerente de la empresa]. El área de producción de pajillas cuenta con tres máquinas.

Una forradora para las mismas y dos compactadores para reciclar el plástico [Dato proporcionado de la entrevista con el gerente de la empresa].

El equipo de reparto cuenta con tres camiones grandes, tres paneles grandes y cuatro vehículos medianos [Dato proporcionado de la entrevista con el gerente de

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la empresa] La empresa cuenta con tres vendedores; dos de ellos se encargan de realizar ventas nacionales, mientras que el otro se encarga de realizar ventas al exterior. [Dato proporcionado de la entrevista con el gerente de la empresa] Éstos son supervisados por el Gerente general de la empresa [Dato proporcionado de la entrevista con el gerente de la empresa]. 1.3.2 Actividad económica Industria dedicada a la elaboración de conos de harina y pajillas de plástico. 1.3.3 Tamaño Según la clasificación de FUSADES esta empresa se considera mediana ya que consta de más de 50 y menos de 100 empleados. [Dato proporcionado de la entrevista con el gerente de la empresa]

Las principales políticas de la empresa son [Dato proporcionado de la entrevista con el gerente de la empresa]:

Incorporar a la empresa en la medida de sus posibilidades aquellos avances tecnológicos que permitan incrementar la producción y distribución de los productos de la empresa

Desde el punto de vista de administración de personal, los ascensos se efectuarán en base a conocimientos, experiencia o méritos de honradez y antigüedad de las personas empleadas.

La administración general de los recursos de la empresa debe manejarse racionalmente, con el fin de evitar el exceso de gastos en determinados rubros a sacrificios de otros, o que no se lleven los controles presupuestarios indispensables.

Promover óptimas relaciones humanas, públicas y de trabajo con clientes, otras empresas y demás representantes de entidades particulares que de uno u otro modo se relacionen con la empresa.

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MISIÓN Somos una empresa confiable que ofrece conos y pajillas de calidad y que utiliza constantemente técnicas innovadoras, para satisfacer las necesidades de nuestros clientes y distribuidores nacionales e internacionales. VISIÓN Ser una organización líder en el ámbito nacional e internacional reconocida por elaborar conos y pajillas con la más alta tecnología, en términos de calidad y precios competitivos. 1.3.4 Objetivo general de la empresa Obtener la máxima eficiencia en la producción y venta de sus productos con el mínimo de operación, mediante una planificación adecuada de las actividades que comprenden la fabricación, distribución y venta de conos y pajillas tanto dentro como fuera del país. 1.3.5 Objetivos específicos de la empresa 1. Lograr que las unidades administrativas y operativas de la empresa cuenten

con los servicios de apoyo, necesarios para su buen funcionamiento. 2. Mejorar constantemente en cantidad y calidad la producción y distribución de

los productos que fabrica la empresa. 3. Incrementar las ventas de los productos que fabrica y distribuye la empresa. 4. Promover la demanda de los diferentes productos que fabrica la empresa,

mediante la aplicación de políticas y estrategias de ventas establecidas para tal fin.

5. Alcanzar mayores metas de ingreso mediante la venta de los productos que fabrica la empresa, con el propósito de incrementar las utilidades de sus accionistas.

6. Proyectar una imagen favorable de la empresa, tanto dentro como fuera del país.

7. Optimizar el uso de los recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos con el que cuenta la empresa, mediante la aplicación de un eficiente proceso administrativo integral que logre resultados positivos con el mínimo de esfuerzos.

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1.3.6 Valores de la empresa

Honestidad Responsabilidad Compromiso Respeto Humildad Innovación Integridad Calidad

1.3.7 Política de calidad Para esta parte es importante destacar que la empresa no cuenta con ninguna parte de lo que involucra la Gestión de la Calidad, pero la empresa cuenta con un enunciado que para ellos es la política de calidad de la empresa, dando dar a entender con esto que velan aunque sea de una manera no adecuada, el que los productos reúnan las características que los clientes esperan encontrar en los productos de la empresa. En la empresa Conos y Pajillas Sol, nos dedicamos a la fabricación de conos de harina y pajillas plásticas de la más alta calidad. El objetivo de la empresa es la satisfacción del cliente ya que este es la esencia de la organización porque un cliente satisfecho permite el crecimiento y ampliación de los beneficios de toda la empresa [Dato proporcionado de la entrevista con el gerente de la empresa]. Por lo tanto, está comprometida a cumplir los siguientes preceptos [Dato proporcionado de la entrevista con el gerente de la empresa]:

1. Que nuestros productos cumplan con las características técnicas y requisitos legales establecidos.

2. Mantener y promover la satisfacción de nuestros clientes por medio de una relación comercial honesta y profesional.

3. Fomentar en nuestra Organización una cultura orientada a la mejora continua en los procesos y productos de conos y pajillas, con un personal competente, satisfecho y comprometido.

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La organización busca la excelencia de sus productos por lo tanto establece bien

claro sus objetivos de calidad [Dato proporcionado de la entrevista con el gerente

de la empresa]:

1. Cumplir con las especificaciones técnicas del producto. 2. Garantizar la entrega de pedidos a clientes de acuerdo a cantidad,

especificaciones de diseño y características del producto. 3. Garantizar que los planes de mantenimiento preventivo se lleven a cabo

en la organización específicamente en el área de producción, y así mantener en óptimas condiciones el equipo y maquinaria de procesos, con el objetivo de poder eliminar los tiempos muertos.

4. Proporcionar personal competente para cada puesto de la organización.

Es importante tener en la organización una mejora continua, para que se trabaje mediante un proceso determinado porque tiene que estar orientado a crecer y mejorar de forma imparable. Para poder determinar todo esto se requieren indicadores y metas. 1.3.8 Productos pajillas

Pajillas gruesa forrada Pajilla gruesa forrada con membrete Pajilla delgada Pajillas popular

1.3.9 Productos de conos

Cono canelo Cono copa junior Cono copa jumbo Corriente junior Corriente jumbo Cono doble

1.4 Situación actual de la empresa Desde hace aproximadamente cinco años, Conos y Pajillas Sol S.A de C.V, empezó a bajar en ventas [Dato proporcionado de la entrevista con el gerente de la empresa]. Esto se debe en parte, a la falta de organización que hay dentro de la empresa, pues no existe un organigrama bien definido que indique quién va a tomar las decisiones entre el departamento de ventas y el de administración. Asimismo, hay poco personal con poca experiencia en el área de ventas y debe

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agregarse, que cuando no hay un vendedor disponible se manda a cualquier empleado a efectuar la venta. Sin embargo, éste muchas veces no conoce lo que tiene que hacer para cerrar una venta con éxito. Aunado a esto, otro factor que ha tenido que ver en la problemática de la empresa es la falta de tecnología. Cuando la empresa se estableció no había en el mercado competidores fuertes dedicados al mismo rubro, por tanto, la empresa no buscó métodos o técnicas que los hiciera más competitivos. No obstante, hace unos años entró al mercado un gran competidor: DIANA. La aparición al mercado de Industrias DIANA hizo que Conos y Pajillas Sol S.A de C.V, perdiera parte de su mercado, pues DIANA empezó a producir conos de más baja calidad a un precio de venta más bajo que lo que ofrecía Conos y Pajillas Sol S.A. de C.V. [Dato proporcionado de la entrevista con el gerente de la empresa] . Por esto, se le recomienda a la empresa utilizar la estrategia de competitividad. En un mundo tan globalizado es muy importante que Conos y Pajillas Sol S.A. de C.V. sea más eficaz y eficiente siguiendo lo que a continuación se propone: Desarrollar, fomentar y mantener la competitividad en la organización es una importante estrategia para el logro de los objetivos y la visión de la compañía. Tabla 1. Tabla de precios actuales de la empresa Conos y Pajillas Sol S.A. de C.V.

Tipo Tamaño Precio

Forrada Fardo- 100 bolsitas de 75 pajillas

$23.17

Pajill

as

Popular Medio Fardo- 50 bolsitas de 75 pajillas $10.20

Barquisol- Cono Canelo

Caja de 500 unidades $17.50

Copa Junior Caja de mil unidades $15.00 Corriente Caja de mil unidades $15.00 Doble Caja de 500 unidades $15.00 Copa Jumbo Caja de mil unidades $17.75 Conossa Caja de 500 unidades $13.65

Con

os

Pequeño Caja de 2000 unidades $16.50

Fuente: [Dato proporcionado por el gerente de la empresa]

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Tabla 2. Ventas de los años 2007 al 2009 en volumen de la empresa Conos y Pajillas Sol S.A. de C.V.

RESUMEN MENSUAL DE PRODUCCION 2007PRODUCTO CANTIDAD ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTALESCORRIENTE 1000 UNIDADES 3227 2704 2577 2009 2314 1136 1838 2244 1943 1624 1846 3146 26608COPA NORMAL 1000 UNIDADES 443 520 364 267 342 229 352 187 239 218 281 311 3753COPA JUMBO 1000 UNIDADES 188 167 185 142 157 83 145 146 121 110 117 179 1739.5COPA JUNIOR 1000 UNIDADES 864 895 1061 796 1073 449 1026 697 692 887 789 848 10077CONO DOBLE 500 UNIDADES 0 0 114 362 111 0 0 361 0 0 75 341 1364PEQ. EXPORTACION 1000 UNIDADES 693 581 873 610 496 348 404 675 512 331 330 359 6212BARQUISOL- CONO CANELO 500 UNIDADES 850 595 872 472 655 472 992 463 441 423 397 680 7309PAJILLA FORRADA 100 BOLSITAS DE 75 199 185 205 158 175 92 161 162 134 122 130 199 1922PAJILLA POPULAR 50 BOLSITAS DE 75 99 79 88 68 75 40 69 69 57 52 56 85 837TOTAL………………………………………. 6563 5725 6338 4884 5398 2849 4987 5004 4138 3767 4021 6148 59822 RESUMEN MENSUAL DE PRODUCCION 2008PRODUCTO CANTIDAD ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTALES

CORRIENTE 1000 UNIDADES 3283 2817 2331 2251 1619 2144 1260 1397 1447 1310 1082 1693 22634COPA NORMAL 1000 UNIDADES 220 276 226 213 316 136 227 155 235 141 196 217 2558COPA JUMBO 1000 UNIDADES 191 179 160 158 133 133 113 120 118 117 114 139 1674COPA JUNIOR 1000 UNIDADES 1202 1163 1225 1178 1238 966 1054 1200 1129 1201 1240 1168 13964CONO DOBLE 500 UNIDADES 180 155 213 293 164 184 124 173 224 183 295 364 2552PEQ. EXPORTACION 1000 UNIDADES 568 648 497 609 437 281 273 403 357 324 448 404 5249BARQUISOL- CONO CANELO 500 UNIDADES 610 618 601 478 432 498 637 478 362 545 359 560 6178PAJILLA FORRADA 100 BOLSITAS DE 75 212 199 178 176 147 147 125 133 131 130 127 154 1860PAJILLA POPULAR 50 BOLSITAS DE 75 91 85 76 75 63 63 54 57 56 56 54 66 797TOTAL………………………………………. 6557 6140 5508 5432 4549 4552 3866 4116 4060 4006 3914 4765 57465 RESUMEN MENSUAL DE PRODUCCION 2009PRODUCTO CANTIDAD ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTALESCORRIENTE 1000 UNIDADES 2167 1932 1661 1566 1332 1470 1210 982 730 1422 882 1505 16859COPA NORMAL 1000 UNIDADES 286 309 271 238 213 172 267 149 219 326 212 239 2901COPA JUMBO 1000 UNIDADES 157 145 155 117 110 108 116 87 92 113 98 125 1424COPA JUNIOR 1000 UNIDADES 1463 1439 1727 893 1085 914 1034 976 999 1021 1007 977 13535CONO DOBLE 500 UNIDADES 282 264 349 166 162 291 271 86 214 294 205 335 2919PEQ. EXPORTACION 1000 UNIDADES 294 240 285 459 379 143 403 158 265 263 331 340 3560BARQUISOL- CONO CANELO 500 UNIDADES 491 425 636 393 309 430 499 423 495 273 483 555 5412PAJILLA FORRADA 100 BOLSITAS DE 75 174 161 173 130 122 120 129 97 102 126 109 139 1582PAJILLA POPULAR 50 BOLSITAS DE 75 75 69 74 56 52 51 55 42 44 54 47 59 678TOTAL………………………………………. 5389 4985 5331 4018 3764 3699 3984 3000 3160 3892 3374 4274 48869

Fuente: [Dato proporcionado por el gerente de la empresa]

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1.4.1 Procesos claves o principales de la empresa Para Conos y Pajillas S.A. de C.V. se han elegido tres procesos que se consideran claves para el desarrollo de la empresa, estos son: Proceso de compra: por ser una empresa que tiene como actividad principal la

transformación de materia prima, la adquisición de ésta es de suma importancia, ya que es a través de ella que se pueden elaborar los productos que la empresa oferta. Debido a un proceso de compra eficiente la empresa puede abastecerse en el momento indicado y en las cantidades necesarias pudiendo satisfacer adecuadamente la demanda.

Proceso de producción: este proceso es muy importante porque es aquí donde el trabajo arduo de todos los empleados se concretiza al ver finalmente el producto terminado. Gracias a la calidad de éste, la empresa obtiene la lealtad de los clientes y los ingresos para mantenerse a flote.

Proceso de venta: se considera un proceso fundamental ya que a través de él

se ven los resultados de los demás procesos. Dentro de éste, el cliente debe de sentirse importante a través de la atención y sobre todo satisfecho por encontrar lo que necesita al precio adecuado.

A continuación, detallamos un análisis de tal situación con los siguientes esquemas: 1.4.2 Proceso de venta

Proceso Descripción

1. El cliente hace pedido al vendedor por teléfono.

Los vendedores reciben el pedido por parte del cliente por correo, teléfono o en persona o realizan ellos mismos una pre-venta telefónica, para determinar la cantidad a despachar.

2. El vendedor informa al gerente sobre el pedido.

Informan verbalmente al gerente del pedido.

3. El gerente manda el pedido al encargado de bodega.

Llena una requisición para entregar a bodegas con la necesidad requerida.

4. El encargado de bodega entrega el pedido.

Si hay en existencia, se entrega pedido, junto con la factura y la

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1.4.3 Diagrama actual de ventas

comparación con la orden de compra.

5. Se manda el pedido si hay producto en bodega.

Si hay suficiente producto se entrega inmediatamente.

6. Si no hay producto en bodega entonces se debe de producir.

Se hace la planificación de la producción requerida para el pedido.

7. Se distribuye el producto al cliente

Se lleva una calendarización y una ruta para despachar los pedidos. Esto sirve para llevar un orden de las rutas y no incrementar los gastos de transporte

8. Se recibe el pago.

A las empresas con las cuales se tiene años de trabajar se les otorga crédito, el crédito no debe exceder 30 días.

Inicio

El cliente hace pedido a los vendedores por

teléfono

Los vendedores trasladan el pedido al

gerente

Se manda el pedido al encargado de bodega

Se busca el pedido en bodega

1 Eliminado: <sp>

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1.4.4 Matriz FODA

Fortalezas Oportunidades

1- Calidad de ambas categorías de productos

2- Ofrecen variedad de productos 3- Satisfacen toda la demanda 4- Cuenta con más experiencia que la competencia (Conos) 5- Posee nuevas máquinas 6- Utiliza técnicas innovadoras 7- Precios competitivos de las pajillas y

conos. 8- Instalaciones amplias 9- Distribución de productos en el

extranjero

1- Eliminación de barreras comerciales en mercados

exteriores 2- Se pueden extender a otros

mercados 3- Oportunidad de crecimiento 4- La tecnología 5- Comprar en mayor cantidad la

harina por apertura de mayor crédito.

Se produce el pedido A

Se coloca el producto en el camión

El camión traslada el pedido hasta el cliente

Se recibe pago

Fin

Existencia Se entrega el producto que hay en bodega

No

1

14

10- No generan cantidades grandes de desperdicios

11- Existe cooperación por parte de los proveedores

12- La materia prima es fácil de conseguir

Debilidades Amenazas

1- No renuevan los objetivos ni las estrategias

2- Carece de manuales administrativos (descripción de puestos, de funciones)

3- Deficiencia en la toma de decisiones

4- No cuenta con personal especializado para reclutar y seleccionar al recurso humano

5- Falta de orientación hacia las metas 6- No planifica la producción 7- No cuenta con un sistema de

inventario eficiente 8- No ofrece apoyo promocional a sus

distribuidores 9- Los empleados se les supervisa

muy poco 10- No cuenta con un organigrama 11- Falta de capacitaciones técnicas 12- No tienen bien organizada la

bodega 13- No cuentan con los instrumentos de

seguridad apropiados 14- El precio del cono no es competitivo 15- La empresa se ha quedado

atrapada en sólo dos categorías de productos como son los conos y las pajillas

1- Tienen como competidor a DIANA (conos)

2- Constantes cambios en los precios de la materia prima (como la

harina) 3- Crisis económica 4- El TLC en cuanto a la entrada de

nuevas empresas 5- Alto índice de la delincuencia que

afecta tanto a los consumidores como a las empresas

6- Alza de los costos de pago de impuestos gubernamentales y municipales

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1.4.5 Análisis de la situación actual de la empresa

Tras la realización de una encuesta a los vendedores y a la gerencia de la empresa, se puede concluir lo siguiente:

No existe la suficiente unificación de criterio entre el área de administración y el área de producción en cuanto a la toma de decisiones.

En el área de producción no existe una persona encargada de supervisar la fuerza de ventas y/o de elaborar la planificación de producción. Por ende, no hay nadie responsable por la fuerza de ventas y tampoco existe una coordinación entre departamentos.

El área administrativa no crea incentivos para la fuerza de ventas ni programa o proporciona capacitaciones técnicas de ventas a los vendedores.

En cuanto al servicio al cliente, no existe un proceso estándar de calidad por parte del personal de ventas hacia sus clientes potenciales y actuales.

No existe una diversificación de productos.

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Capítulo 2 Marco teórico aplicado a la empresa 2.1 El mercadeo El mercadeo, también conocido como marketing, es el proceso en el cual individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean a través de crear, ofrecer y libremente intercambiar productos y servicios de valor con otros [Kotler, Philip, 2003:8]. Desde una perspectiva “gerencial”, es también conocido como el arte de vender producto [Kotler, 2003:8]. Pero lo que a mucha gente le sorprende es que vender un producto no necesariamente es mercadeo, eso sólo es una parte. La meta es tanto mantener las ventas superfluas como conocer y entender al cliente para que el producto o servicio se adecue a él y se venda solo. 2.1.1 Concepto de mercadeo

El concepto de mercadeo surgió en los años cincuenta y rompió los conceptos anteriores [Kotler, 2003:17]. En vez de mantenerse con un enfoque en los productos y en la ideología de crear y vender; ahora se centra en los clientes, analizar y responder a sus necesidades [Kotler, 2003:17]. A la vez, mercadeo ya no es “perseguir” a los clientes si no se conoce como la “jardinería”. El enfoque no es encontrar a los clientes adecuados para su producto, sino que el producto sea adecuado para los clientes [Kotler, 2003:17]. El concepto de mercadeo sostiene que la herramienta clave para lograr sus metas organizacionales consiste en que la compañía se haga más efectiva que sus competidores en crear, entregar, y comunicar valor superior para sus mercados elegidos [Kotler, 2003:20].

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Figura 1. Diferencias entre el concepto de vender y el concepto de mercadeo

Fuente: [Kotler, 2003:10] 2.1.2. Mezcla de mercadeo [ La mezcla de mercadeo, se refiere a las variables de decisión sobre las cuales una compañía tiene mayor control [http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk42.htm].

Se identifican cuatro variables que giran alrededor de las necesidades de los consumidores; [http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk42.htm] estas son: Producto Define no sólo las características físicas del producto, sino también, todos los beneficios que el consumidor va a recibir. Precio Esta variable determina el costo total que el producto representa para el consumidor. Aquí se incluye la distribución, descuentos, garantías, rebajas, entre otros. El precio debe representar el valor del producto para los consumidores potenciales. Plaza Con esta variable, se escogen los medios a través de los cuales el producto llegará a los consumidores. Promoción Aquí se seleccionan los medios para comunicarse con los intermediarios en la distribución de sus productos, como también, con sus consumidores actuales y potenciales.

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En el cuadro siguiente, se puede ver con más detalle cómo se categorizan las 4P´s de la mezcla de mercadeo: Tabla 3. Categorización de las 4P´s de marketing

Producto Precio Plaza Promoción Calidad Descuentos Canales Publicidad

Características Listas Cubrimiento Ventas Personales

Estilos Plazos Lugares Promociones

Marca Intereses Inventario Exhibiciones

Empaque Niveles Transporte Ventas Electrónicas

Tamaño Márgenes Almacenamiento

Garantía Condiciones Despachos

Servicios

Devoluciones 2.2 La venta personal Es la venta que implica una interacción cara a cara con el cliente [Kotler; Armstrong; Cámara; Cruz;2004: 507]. Dicho de otra forma, es el tipo de venta en el que existe una relación directa entre el vendedor y el comprador. Según Kotler, Armstrong, Cámara y Cruz [2004:507] la venta personal es la herramienta más eficaz en determinadas etapas del proceso de compra, especialmente para llevar al consumidor a la fase de preferencia, convicción y compra. Además, según estos autores, puede resultar más eficaz que la publicidad cuando se trata de situaciones de venta más complicadas. En esos casos, los vendedores pueden estudiar a sus clientes para conocer mejor sus problemas y, así, poder adaptar su oferta a las necesidades de cada cliente y negociar las condiciones de venta.

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Por otra parte, la venta personal (como su nombre lo indica) es un tipo de venta que requiere de vendedores para que realicen las siguientes tareas [Kotler; Armstrong; Cámara; Cruz; 2004:507]. :

Atención o recepción de pedidos (venta interior): Consiste en recepcionar los pedidos que hacen los clientes en el "mostrador" de la empresa. Por ejemplo, las personas que atienden detrás del mostrador de almacenes, ferreterías y librerías, realizan este tipo de tarea porque los compradores acuden a ellos para hacerles sus pedidos. Por tanto, los productos le son comprados a ellos, más que vendidos por ellos.

Búsqueda y obtención de pedidos (venta exterior): Esta tarea incluye la

venta creativa de productos y servicios desde electrodomésticos, maquinaria industrial y aviones, hasta pólizas de seguros, publicidad o servicios de tecnologías de la información. Por tanto, consiste en: 1) identificar y clasificar adecuadamente a los clientes potenciales, 2) determinar sus necesidades y deseos individuales, 3) contactarlos para presentarles el producto o servicio, 4) obtener el pedido y 5) brindar servicios posventa.

Apoyo a la venta personal: Esta tarea involucra una serie de actividades

que apoyan a los vendedores que obtienen pedidos, por ejemplo, realizando exhibiciones del producto o servicio en el negocio del cliente.

Al igual que los otros medios de promoción, la venta es una forma de comunicar un mensaje, destinado a conseguir una reacción determinada del receptor. La venta personal es la más poderosa forma de comunicación persuasiva, y representa el último eslabón del ciclo de convencimiento del cliente [Kotler; Armstrong; Cámara; Cruz ;2004: 507]. El elemento principal en esta forma de comunicación, es la capacidad de retroalimentación inmediata al receptor. Se dice que no habrá nunca una venta en la cual no termine mediando un ser humano, denominado en una empresa privada con el nombre de vendedor.

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2.2.1 Campaña de venta personal El mercadeo directo se integra con diferentes elementos, que se complementan uno con otro [Pereira; 2007: 1]. Todos esos elementos se deben planear cuidadosamente. La campaña de venta personal pasa por las mismas fases de planeación que la campaña de venta por teléfono, la campaña de correo directo y la campaña de publicidad [Pereira; 2007: 1].

El cliente potencial recibirá una carta o folleto, luego una llamada telefónica de venta de salida, y finalmente la visita de un vendedor que hará una presentación destinada a cerrar la venta [Pereira; 2007: 2]. Es posible que el cliente no compre aún, pero tendrá suficiente información, para decidirse en un futuro. El cliente potencial conoce nuestro producto y sabe que deseamos atender sus necesidades, cuando esté preparado para comprar. 2.2.2 Planificación de la venta personal Las personas encargadas de la actividad de venta directa controlada, reciben una lista de clientes que deben visitar [Pereira; 2007: 1]. Preparar una oferta concreta y atractiva al cliente, es la primera actividad en toda venta [Pereira; 2007: 1]. El planeamiento de la venta es fundamental y decisivo. A más técnica la venta, mayor planeamiento requiere. Planear cuidadosamente, investigando al cliente, sus necesidades eventuales y su negocio, son actividades indispensables para obtener resultados positivos, en la negociación de venta [Pereira; 2007: 1]. En toda venta es de capital importancia el estudio del cliente, el tipo de actividad, socios y amigos, clubes a que pertenece [Pereira; 2007: 1]: 1. Analice la actividad del cliente. 2. Revise su publicidad, si es cliente corporativo. 3. Estudie el local y las características del mismo. 4. Identifique el mercado objeto del cliente.

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5. Prepare un plan de acción, por escrito. 6. Prepare una presentación escrita atractiva. 2.2.3 La administración de ventas Es la disciplina encargada de facilitar estos procesos y mantiene al día a clientes, operaciones y proveedores [Puertot; 2007: 1]. En el día actual, se lleva a cabo principalmente gracias a los programas de CRM que, además permiten realizar estadísticas de ventas por cliente, por vendedor y por equipo, detectando los puntos débiles de manera temprana y facilitando su corrección a tiempo [Puertot; 2007: 1]. La administración de ventas también permite al empresario analizar qué etapas del proceso podrían estar generando cuellos de botella en el flujo de la tarea de vender y tomar las decisiones necesarias para eliminarlos [Puertot; 2007: 1].

El marco de eficiencia y bienestar que logra la administración de ventas para todos los implicados se transmite a la sociedad misma y algunos autores hasta la citan dentro del campo de las ciencias [Puertot; 2007: 1]. Por esta razón, es de suma importancia analizar la manera en la que se la maneja y definir claramente sus valores y alcances. Para algunos autores la administración es un proceso, para otros una ciencia con procesos, pero de todos modos, está clara la función de la administración de ventas dentro de la empresa y con respecto al individuo que la pone en práctica: mantiene un entorno en el que es posible conseguir de manera eficiente los objetivos específicos planteados [Puertot; 2007: 1]. Un tema estrechamente relacionado con la administración de ventas es la administración de la cadena de suministros. Esta última es el resultado de la administración de los procesos de planeamiento, ejecución y supervisión de las acciones de suministro tendientes a satisfacer las necesidades del consumidor o cliente con eficacia [Puertot; 2007: 1]. Así, la administración de estos procesos comprende desde el mismo almacenamiento de materias primas, hasta la entrega en la empresa del cliente, pasando por el control del correspondiente inventario, y la organización correcta de la cadena de distribución luego de la venta [Puertot; 2007: 1]. La mala administración de la cadena de suministros podría echar por tierra cualquier esfuerzo por administrar con eficiencia las ventas [Puertot; 2007: 1]. Por esta razón, es necesario prever los posibles factores que podrían llegar a producir inconvenientes para evitar la interrupción del servicio o de la distribución

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de los artículos vendidos. Esto, de seguro, evitará quejas por parte del cliente, y eliminará la posibilidad de la cancelación de ciertas ventas por falta de un suministro adecuado [Puertot; 2007: 1]. 2.2.4 Las ventas personales En conclusión, la administración de ventas conlleva cambios constantemente según avance la tecnología, si el giro de negocio de la empresa tiene variantes conductuales y administrativas, la forma en que los vendedores entienden su trabajo, se preparan para él o lo realizan [Johnston; Marshall;2003:90]. Entre las fuerzas conductuales se encuentran [Johnston; Marshall;2003:92]:

1) Las expectativas crecientes de los clientes.

2) La globalización de los mercados y las desgasificación de los mercados internos.

3) Las fuerzas tecnológicas, que incluyen la automatización de las fuerzas de ventas, las oficinas virtuales de ventas y los canales electrónicos de venta.

4) Las fuerzas administrativas implican un viraje hacia las alternativas del marketing directo.

5) El outsourcing.

6) Las funciones de ventas y la fusión de las funciones de ventas y de marketing.

Al reinventar una organización de ventas se deben de tomar en cuenta aspectos tales como [Johnston; Marshall; 2003:92]:

1) Establecer relaciones duraderas con los clientes, incluso darle el valor adecuado a los clientes y catalogarlos por orden de prioridad,

2) Crear estructuras organizacionales de ventas más ágiles y adaptables a las necesidades de los distintos grupos de consumidores.

3) Conseguir que los vendedores se apropien más a su trabajo y se comprometan más, eliminando barreras funcionales que existen en la compañía y aprovechando la experiencia del equipo.

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4) Cambiar el estilo del gerente de ventas, de jefe a entrenador, aprovechar la tecnología existente para ayudar a que las ventas tengan éxito.

5) Integrar mejor la evaluación del desempeño del vendedor de modo que incluya toda la gama de actividades importantes para los trabajos de venta de hoy en día y sus resultados.

La administración de ventas se puede definir como todas las actividades, los procesos y las decisiones que abarca la función de la administración de ventas de una empresa [Johnston; Marshall;2003: 95]: Para administrar correctamente una fuerza de ventas se necesita entender su complejidad y la de las decisiones necesarias para administrar esas actividades [Johnston; Marshall;2003: 95]: 2.2.5 El proceso de la administración de ventas Esta etapa incluye tres etapas las cuales se muestran a continuación [Johnston; Marshall; 2003:96]:

1) Formulación: El programa de ventas debe de tomar en cuenta los factores del entorno que enfrenta la empresa. Los ejecutivos de ventas organizan y plantean las actividades generales de las ventas personales y suman a lo demás elementos de la estrategia de marketing de la empresa.

2) Aplicación: Implica seleccionar al personal de ventas adecuado, así como diseñar o implantar las políticas y los procedimientos que dirigirán los esfuerzos hacia los objetivos deseados.

3) Evaluación y control: Implica elaborar métodos para observar y evaluar el desempeño de la fuerza de ventas. Cuando el desempeño no es satisfactorio, la evaluación permite hacer ajustes al programa de ventas o a su aplicación.

2.2.5.1 Esquema general de la administración de ventas

Estrategia de marketing El ambiente

Actividades de administración de

ventas

Determinantes del desempeño del vendedor

Resultados Control

El marco organizacional

El contexto externo

Actividades de marketing

Políticas de la administración de cuentas

Organización de la fuerza de ventas

Planeación de ventas

Despliegue

Supervisión

Selección, capacitación y motivación de la fuerza de ventas

Visión del vendedor acerca de los requisitos para el puesto y sus percepciones del rol

Características personales Desempeño

Evaluación y control del desempeño de la fuerza de ventas

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2.3 Compensaciones y remuneraciones económicas Para dar inicio a la conformación de la teoría de un buen programa de compensaciones e incentivos económicos se deben de tomar en cuenta los siguientes cuestionamientos [Johnston; Marshall;2003:400]:

1. ¿Qué método de compensación es el más adecuado para motivar las actividades específicas de ventas en situaciones específicas de ventas?

2. ¿Qué porcentaje de la compensación total de un vendedor debe devengarse mediante un programa de incentivos?

3. ¿Cuál es la mezcla adecuada de incentivos financieros y no financieros para motivar a la fuerza de ventas?

Aparte de los tres cuestionamientos antes mencionados, se deben tomar en cuenta dos más fundamentales, éstos son [Johnston; Marshall;2003: 401]:

¿Cómo debe diseñar una empresa un programa de compensaciones e incentivos adecuados a la fuerza de ventas que poseen? ¿Qué factores deben considerarse en el diseño de un programa para motivar eficazmente a la fuerza de ventas, a fin de que se dedique más a actividades que son más conscientes con los objetivos de marketing de la empresa?

De manera gráfica, se puede representar en el siguiente flujograma, el procedimiento para diseñar un buen programa de compensaciones e incentivos efectivo.

Evalúe los objetivos de marketing y de ventas de la empresa, políticas de administración de cuentas y desempeño actual del personal de ventas.

Determine de los aspectos del desempeño del puesto que serán premiados.

1

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Para poder orientar la fuerza de ventas hacia los objetivos de la empresa se deben de considerar aspectos como [Johnston; Marshall;2003:406]: Vender un mayor volumen global en dinero.

Incrementar las ventas de los productos más rentables. Impulsar nuevos productos.

Defina del nivel más apropiado de compensación total.

Determine la mezcla más atractiva y motivadora de premios.

Evalué de las características personales de los vendedores y sus valencias por premios alterados.

Determine la proporción adecuada de los incentivos en la compensación total

Comunique el programa de compensaciones e incentivos al personal de ventas.

Decida los tipos apropiados de incentivos no financieros: -Oportunidades de ascensos y trayectorias de carrera. - Programas de reconocimiento.

Fin

1

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Impulsar artículos seleccionados en ciertas temporadas. Alcanzar un mayor grado de penetración en el mercado por productos, clases

de clientes o territorios. Obtener grandes pedidos en promedio. Conseguir nuevos clientes. Dar servicio y conservar la cartera actual. Reducir la rotación de clientes. Estimular la cooperación entre los integrantes de los equipos de ventas o de

administración de cuentas. Realizar ventas de todas las líneas. Reducir los gastos directos de ventas. Aumentar el número de visitas a los clientes.

Como ya se mencionó anteriormente, para establecer compensaciones económicas adecuadas a la fuerza de ventas de una empresa determinada, se deben de tomar en cuenta todas y cada uno de las variables a considerar, en tal caso se explican algunas [Johnston; Marshall; 2003: 409]: Evaluación de las valencias de los vendedores:

Se tienen que analizar las impresiones sobre si encuentran igualmente atractivos los incentivos económicos todos los vendedores de la empresa, ya que si no es así, los vendedores que sí están motivados, se verán influidos por los vendedores que no lo están y, de esta manera, la empresa no tendrá los resultados esperados en sus metas de ventas.

Determinación de la mezcla de premios más atractivos para los vendedores: Se deben de analizar bien los premios tanto económicos como no económicos tales como: 1. Reconocimientos en público por méritos obtenidos en ventas. 2. Entrega de trofeos, vacaciones a hoteles, entre otros.

De esta manera, se puede tener el balance adecuado entre los incentivos económicos y de estímulos personales que son reconocidos en más ocasiones por los vendedores. Se requiere de especial cuidado al momento de dar incentivos económicos, debe existir un balance adecuado entre realizar pagos muy altos y pagos muy bajos, pues

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los vendedores lo pueden considerar como no muy alcanzables y también como no atractivos respectivamente, por eso se debe de buscar un punto intermedio entre los extremos. Dentro de los componentes y objetivos de las compensaciones económicas más usuales, se tienen:

COMPONENTES OBJETIVOS

Concursos de ventas

Pagos de incentivos

Comisiones

Sueldos

Prestaciones

Estimular un esfuerzo adicional enfocado a objetivos específicos de corto plazo.

Dirigir esfuerzos hacia objetivos estratégicos.

Otorgar premios adicionales a los mejores vendedores.

Estimular el éxito en las ventas.

Motivar un alto nivel esfuerzo en las ventas

Estimular el éxito en las empresas.

Motivar el esfuerzo en actividades diferentes de ventas.

Hacer ajustes por diferencias en el potencial de los territorios

Premiar la experiencia y la competencia.

Satisfacer las necesidades de seguridad de los vendedores.

Igualar las ofertas de los competidores.

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2.4 Métodos de compensaciones Las comisiones, el sueldo y el pago de incentivos constituyen los elementos esenciales de la mayoría de los planes de compensación financiera para las fuerzas de ventas [Johnston; Marshall; 2003: 412]. Por tal motivo, aunque todas las empresas otorgan paquetes de prestaciones y muchas de ellas llevan a cabo concursos de ventas de vez en cuando, los tres métodos principales de compensar a los vendedores son [Johnston; Marshall; 2003: 412]:

1) Únicamente el sueldo.

2) Sólo comisión.

3) Combinación de sueldo base más pago de incentivos en forma de comisiones, bonos o ambos.

En la actualidad, se trabaja más en base a una combinación de sueldo e incentivos para alejarse del sueldo directo (más alto que un sueldo base) ya que de esta forma se puede recompensar mejor el buen desempeño de los vendedores, premiar a los que realmente logran el cumplimiento de las metas que otorga la empresa e incentivar a que se maximice el rendimiento de cada uno de los vendedores [Johnston; Marshall;2003:412]. 2.4.1 Salario directo Dos grupos de condiciones favorecen la aplicación de un plan de compensaciones de sólo sueldo los cuales son [Johnston; Marshall;2003 :412]:

1) Cuando la administración desea motivar a los vendedores a alcanzar objetivos que no son el volumen de ventas de corto plazo.

2) Cuando la manera en que venden afecta el volumen de ventas, difícil de medir en un tiempo razonable.

La principal ventaja del sueldo directo es que la administración puede exigir a los vendedores que dediquen su tiempo a actividades que no resulten en ventajas inmediatas [Johnston; Marshall;2003: 412]. La principal desventaja es que los premios financieros no están vinculados directamente con ningún aspecto específico del desempeño del puesto, la

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administración debe incrementar cada año el salario más a los que obtienen buenos resultados que a los que obtienen malos resultados [Johnston; Marhsall;2003: 412].

2.4.2 Comisión directa Una comisión es un pago por lograr determinado nivel de crecimiento y, de esta manera, los vendedores obtienen un pago por los logros que desempeñan [Johnston; Marshall;2003: 413]. Por lo general, la comisión se basa en la cantidad de dinero o de producto vendidos. La manera más común de hacerlo es ofreciendo comisiones variables a los vendedores, es decir, se pagan comisiones relativamente altas por ventas de los productos más rentables o cuentas más rentables [Johnston; Marshall; 2003: 413]. Las comisiones variables también se pueden emplear para dirigir los esfuerzos del personal hacia los objetivos de las ventas como, por ejemplo, la introducción de una nueva línea de productos [Johnston; Marshall; 2003: 413]. La principal ventaja, es la motivación directa que se ve reflejada por un vínculo directo entre el desempeño y la compensación que recibe el vendedor [Johnston; Marshall; 2003: 413]. Por ende, los vendedores se mantienen fuertemente motivados e impulsados a mejorar la productividad para incrementar sus beneficios económicos; un beneficio para la empresa es que una comisión representa un gasto de venta variable y no fijo como lo es el sueldo base o directo. La principal desventaja es que la empresa tiene poco control sobre la fuerza de venta en cuanto a su actuar y sobretodo para las actividades que no reflejan ventas a corto plazo [Johnston; Marshall; 2003: 413]. Por tanto, hay poca motivación de buscar nuevos clientes, atendiéndose solamente a los clientes actuales ya que de esta manera se garantizan ventas inmediatas. 2.4.3 Planes combinados Los planes de compensación que más se utilizan son los que ofrecen un sueldo base más bonos o alguna proporción de pago de incentivos [Johnston; Marshall; 2003: 414]. Esto tiene muchas ventajas, pero evita en mayor parte las limitaciones, tanto de los planes de sólo sueldo, como de sólo comisión [Johnston; Marshall; 2003: 414]. El sueldo base proporciona al vendedor un ingreso estable y le da a la gerencia la

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capacidad para premiar a los vendedores que realizan servicios al cliente y tareas administrativas que no están directamente relacionadas a la venta a corto plazo [Johnston; Marshall; 2003: 414]. Un bono es un pago que se hace a criterio de la administración por lograr sobrepasar algún nivel establecido de rendimiento, mientras que la comisión suele pagarse cada vez que se hace una venta [Johnston; Marshall; 2003: 414]. El bono, por lo general, no se paga, sino hasta que el vendedor sobrepasa cierto nivel de ventas totales u otros niveles de desempeño establecidos por la empresa [Johnston; Marshall; 2003:414]. 2.4.4 Premios no económicos La mayoría de los gerentes de ventas consideran que las oportunidades de promoción y avance son el segundo motivador efectivo de la fuerza de ventas, sólo después de los incentivos económicos, en especial en el caso de vendedores jóvenes, con estudios universitarios, que tienden a visualizar su empleo como pasos en un trayecto hacia la administración superior [Johnston; Marshall; 2003:426]. Por desgracia, las valencias de los vendedores tienden a disminuir en muchas compañías conforme se hacen mayores de edad [Johnston; Marhsall;2003:426]. La trayectoria común de carrera es de vendedor a jefe de ventas y luego a gerente de ventas que se debe de tomar en cuenta para que los premios no económicos estén inmersos en el proceso de crecimiento profesional de un vendedor en una empresa [Johnston; Marshall; 2003:426]. Con todo lo anterior, se puede concluir que el propósito principal de cualquier programa de compensaciones es influir en la fuerza de ventas, de tal manera, que se realice lo que desea la administración, la forma en que se desea que se ejecute, y en el tiempo que se desea. Estos requerimientos están dictados en gran parte por los objetivos de marketing y ventas de la empresa, para empresas medianas y pequeñas los objetivos anteriores son elaborados por la gerencia general. Por tanto, los pasos fundamentales para diseñar un excelente plan de compensaciones y remuneraciones económicas y no económicas a la fuerza de venta son [Johnston; Marshall; 2003:426]:

1) Establecer los objetivos más importantes del esfuerzo de ventas. 2) Establecer cuáles son las prioridades que debe de resolver el sistema de

compensaciones.

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3) Conocer exactamente cuáles premios son los que el personal de ventas aprecia.

4) Elaborar la correcta combinación de premios más atractivos para el personal de ventas.

5) Determinar el monto total de la compensación económica y no económica. 6) Comunicar el programa de compensaciones al personal de ventas. 7) Darle seguimiento al programa de compensaciones al personal de ventas. 8) Entregar las compensaciones económicas y no económicas al personal de

ventas de la compañía.

De esta manera, se tiene lo necesario para poder influir en la fuerza de ventas de la empresa y así lograr materializar los objetivos de ventas de la empresa e implementar este plan de compensaciones y remuneraciones. 2.5 Administración por objetivos La administración por objetivos es un proceso a través del cual niveles de decisión de una organización identifican objetivos comunes, definen áreas de responsabilidad en términos de resultados esperados y usan esos objetivos como guías para su operación [Administración por objetivos; 25/04/2010: 1]. Es un proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado parten de una definición clara de las metas y prioridades de la organización establecidas en grupo por la alta administración operación [Administración por objetivos; 25/04/2010: 1]. Se identifican en conjunto los resultados claves que están dispuestos a alcanzar así como los correspondientes indicadores de éxito, acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados y trabajan tratando de lograrlos operación [Administración por objetivos; 25/04/2010: 1]. Se da seguimiento a los esfuerzos y a los resultados alcanzados y se evalúa el rendimiento del personal de dirección en función de los mismos operación [Administración por objetivos; 25/04/2010: 1]. Esta técnica busca dar solución al problema administrativo encontrado en la empresa. Con ésta estrategia se busca que la empresa planifique, establezca objetivos, estrategias y que lleve un mejor control administrativo basado en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar operación [Administración por objetivos; 25/04/2010: 1]. Para llevar a cabo la APO se deben de seguir los siguientes aspectos operación [Administración por objetivos; 25/04/2010: 1].: a) la Gerencia debe de establecer los objetivos junto a los subordinados, b)

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establecimiento de objetivos para cada departamento, c) elaboración de planes tácticos y planes operacionales, d) medir y controlar el desempeño y e) evaluación y revisión de los planes. Diversificación:

La estrategia de diversificación se da cuando la organización diversifica la cartera de productos que es capaz de ofrecer operación [Administración por objetivos; 25/04/2010: 1].

Competitividad: La medida en que una organización es capaz de producir bienes y servicios de calidad que logren éxito y aceptación en el mercado global operación [Administración por objetivos; 25/04/2010: 1].Añadiendo, además, que cumpla con las famosas tres "E": Eficiencia, eficacia y efectividad. Eficiencia en la administración de recursos, eficacia en el logro de objetivos y efectividad comprobada para generar impacto en el entorno operación [Administración por objetivos; 25/04/2010: 1].

Una organización se considera competitiva si tiene éxito mantenido a través de la satisfacción del cliente, basándose en la participación activa de todos los miembros de la organización para la mejora sostenida de productos, servicios, procesos y cultura en las cuales trabajan operación [Administración por objetivos; 25/04/2010: 1]. Para ello fomenta determinadas competencias y filosofías, mirando a su alrededor y adaptando las prácticas líderes del entorno, así como mirando al interior, tomando en cuenta sugerencias de empleados, innovando y fomentando la participación proactiva y el liderazgo eficaz operación [Administración por objetivos; 25/04/2010: 1]. En el actual mercado, la supervivencia y éxito de una compañía depende de la calidad y la cooperación a lo largo de la cadena de distribución que involucra a varias empresas operación [Administración por objetivos; 25/04/2010: 1]. Así, las alianzas estratégicas demuestran que los competidores pueden ser aliados y cooperar juntos para lograr el desarrollo de ambas compañías. Hay puntos a tomar en cuenta para ser competitivos operación [Administración por objetivos; 25/04/2010: 1]: La globalización La tecnología El desarrollo de las comunicaciones

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Los productos de calidad

La globalización de la economía plantea a las empresas el gran desafío de la competitividad, cambiando la estructura competitiva de nivel local a nivel mundial, presionando a las organizaciones a moverse más rápido en aras de mantenerse con los cambios del entorno, a ser más flexibles y apuntar a la mejora continúa operación [Administración por objetivos; 25/04/2010: 1].Estrategias como Benchmarking son utilizadas a fin de identificar puntos de referencia y realizar las comparaciones respectivas para evaluar la situación de la compañía, conocer y adaptar las prácticas líderes efectivas en todas las áreas de la organización y generar valor, lograr una ventaja competitiva operación [Administración por objetivos; 25/04/2010: 1]. Los avances tecnológicos apuntan a la mejora de servicios, productos y procedimientos que involucra el aprendizaje continuo y el desarrollo operación [Administración por objetivos; 25/04/2010: 1].Esto ha incidido a su vez en el desarrollo de las comunicaciones permitiendo que los clientes eleven sus niveles de demanda de productos de alta calidad y sus expectativas por el servicio operación [Administración por objetivos; 25/04/2010: 1]. Por ello, el gran desafío que enfrentan las empresas es elevar su productividad y calidad a lo largo de toda su actividad, y a la vez reducir costos aumentando su efectividad, lo cual es necesario para su sobrevivencia. Es importante fomentar, desarrollar y mantener, tanto en la organización como en cada uno de los empleados, lo siguiente operación [Administración por objetivos; 25/04/2010: 1]:

Flexibilidad y adaptación a los cambios. Reflexión y análisis. Cambio e Innovación. Proactividad. Reestructuración, reorganización y rediseño. Evaluación y revisión periódica de estrategias, procesos, sistemas. Control, evaluación y retroalimentación en todos los niveles. Capacidad de aprendizaje. Orientación a resultados. Valores compartidos. Comunicación abierta y fluída. Intercambio de información.

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Visión global. Trabajo en equipo. Enpowerment. Liderazgo efectivo. Oportunidades de desarrollo. Fomento y desarrollo de competencias, entendidas como el grupo de

conductas que abarcan el conocimiento, habilidades, aptitudes, actitudes, motivos y características de personalidad que influyen directamente en el rendimiento de un empleado, logrando un desempeño sobresaliente o efectivo.

2.5.1 Manual de funciones Es un instrumento administrativo que confiere todas las actividades relacionadas con el funcionamiento y operación del área correspondiente [Soto; 2008: 1]. Este manual documenta los conocimientos, experiencia y tecnología del área, para hacer frente a sus retos y funciones, con el propósito de cumplir adecuadamente con su misión [Soto; 2008: 1]. El manual describe la organización formal, mencionando, para cada puesto de trabajo, los objetivos del mismo, funciones, autoridad y responsabilidades [Soto; 2008: 1]. Los manuales tienen por objeto el decirle a cada jefe o trabajador por escrito lo que se espera de él, en materia de funciones, tareas, responsabilidades, autoridad, comunicaciones, e interrelaciones dentro y fuera de la empresa. 2.5.2 Objetivos de un manual de funciones [Soto; 2008: 1].

Facilitar el proceso de reclutamiento y selección de personal. Identificar las necesidades de capacitación y desarrollo del personal. Servir de base en la calificación de méritos y la evaluación de puestos. Precisar las funciones encomendadas a cada cargo para deslindar

responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones. Propiciar la uniformidad en el trabajo. Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución del trabajo

evitando repetir instrucciones sobre lo que tiene que hacer el empleado. Sirve de medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso,

ya que facilita su incorporación a las diferentes unidades.

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Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos.

Ventajas [Soto; 2008: 1].

Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.

No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. Es claro y sencillo. Útil en toda organización. La disciplina es fácil de mantener.

2.6 Áreas de las estrategias propuestas Las siguientes áreas de estrategias propuestas se plantean para poder determinar cuáles son las estrategias que le convienen a la empresa:

Orientadas a conservar y mantener la empresa: Consisten en sostener los esfuerzos hechos hasta la actualidad por parte de los miembros que conforman la empresa destacando los triunfos que han tenido como organización y, como complemento a éstos, la consecución de planes de acción para darle más fortaleza al caso ilustrativo.

Orientadas hacia industrias de crecimiento rápido en el mercado, y una posición competitiva débil ante los clientes:

Éstas consisten en un conjunto de estrategias que son recomendadas a Conos y Pajillas Sol S.A de C.V, ya que tienen un crecimiento rápido y una posición competitiva débil. Se recomiendan opciones de estrategias como: Penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de productos e integración vertical.

Orientadas hacia el acompañamiento de estrategias principales: Consistentes en disminuir costos innecesarios dentro de la empresa así como, también, el buen uso de los recursos.

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Capítulo 3 3.1 Propuesta del trabajo de investigación

En esta sección del trabajo de investigación se plantea la forma más viable de cómo puede la empresa mejorar el problema de las bajas ventas, es por esto, que se plantean estrategias de mejoras para lograr subir las ventas de la empresa Conos y Pajillas Sol S.A. de C.V. Tales estrategias tienen como origen el análisis de la matriz FODA, expuesta en el capítulo uno, en donde se podrá observar el cruce de variables entre las fortalezas y oportunidades, debilidades y oportunidades, fortalezas y amenazas, y las debilidades y amenazas. A su vez, se ha elaborado el cuadro de mando integral para que, de esta manera, se vea a detalle cada una de las áreas involucradas en el giro del negocio de la empresa, sus acciones e indicadores. Además, se ha creado un considerable plan de incentivos que sirve para orientar y encaminar los esfuerzos de los vendedores hacia los objetivos corporativos de la empresa, junto a un programa de reconocimientos por méritos laborales destacables; estimulando de esta manera la autoestima de la fuerza de ventas. Se han planteado estrategias complementarias como, el diseño de nuevos productos, para que así, la empresa pueda diversificarse y competir en nuevos mercados, a la vez que pueda brindarle estos productos a clientes que actualmente ya poseen. Se plantea adicionalmente una ubicación de los productos de la empresa usando la matriz de Boston Consulting Group, para tener identificados por rentabilidad cada uno de los productos y poder orientar mejor las metas de ventas. Cabe destacar, que se ha diseñado un nuevo flujograma mejorando algunas deficiencias que tiene el actual. Además, se ha elaborado un organigrama completo de la organización para tener más completa la estructura organizativa y estar más preparados como organización. A esto le acompaña un ejemplo de un manual de funciones de puesto, para delimitar el accionar de cada empleado dentro de sus actividades de la empresa. Posteriormente, se muestra la programación de la ejecución de cada una de las estrategias para aumentar las ventas, contemplando sus indicadores, responsables y tiempos de duración de cada una de estas iniciativas.

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Finalmente, se detallan las conclusiones y recomendaciones para la empresa para que pueda controlar y monitorear el plan de ventas propuesto. 3.2 Estrategias por aplicar

Con la matriz FODA lo que se busca es el cruce de variables de los factores internos y factores externos de la empresa, tal como se aprecia en el cuadro anterior enfocado a la realización de acciones para la mejora de esta empresa.

Estrategias - FO Estrategias - DO

F2 – O2

Aprovechar la calidad y variedad de ambos productos para incursionar a otros mercados

F3- O3

Capacidad de diversificar su cartera de productos para incursionar a otros mercados

D1 – O3

Desarrollar objetivos y estrategias y otras herramientas administrativas para crecer

D14 – O5

Lograr precios competitivos de los conos gracias al fácil acceso a la materia prima y a la cooperación por parte de los proveedores

D12 – O4

Incrementar el uso de tecnología para llevar un control de inventarios

Estrategias – FA Estrategias - DA

F7 – A1

Aprovechar los precios competitivos para minimizar la crisis

D12, D7 - O3

Planificar la producción y organizar la bodega para ser más competitivos

F12 – A2,A3

Reducir costos y así poder hacer frente a la crisis económica y al cambio constante de precios de la materia

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3.3 Cuadro de mando integral

Estrategia global: estrategias de mejora para las ventas de la empresa Conos y Pajillas Sol S.A de C.V

Factores Claves Acciones Medidas Objetivos Metas Medios

1 Incremento de las acciones 1Numero de pedidos 1 Incrementarlos en 60 %

1 Elaborarlo en los próximos 12 meses

1 Aumento de ventas en un 60 %

2 Aumento de la rentabilidad 2 Ingresos totales de activos por mes

2 Incrementarlos en un 60% 2 Elaborarlo en los próximos 12 meses

2 Aumento de ventas en un 60 % Finanzas

3 Reducir costos y desperdicios

3 Costos del mes pasado vrs costos actuales

3 Reducirlos en un 60% 3 Elaborarlo en los próximos 12 meses 3 Reducirlos en un 60%

1 Aumento de la demanda

1Numero de clientes que compraron el producto el año pasado vrs clientes actuales

1 Incrementarlos en un 60% 1 Elaborarlo en los próximos 12 meses 1 Volumen de las ventas

2 Proporcionar productos innovadores y de buena calidad

2 Numero de quejas por dia 2 Reducirlos en un 60%

2 Reducir los defectos en un 50 %

2 El desarrollo de nuevos productos

3 Expandir el mercado a Costa Rica, Panamá y EE.UU.

3 Gastos de comercialización 3 Reducirlos en un 60% 3 Elaborarlo en los próximos 12

meses 3 Aumento de las exportaciones

Clientes

4 Incrementar alianzas estratégicas con distribuidores

4 Numero de distribuidores nuevos

4 Incrementarlos en un 60% 4 Elaborarlo en los próximos 12 meses 4 Aumentarlas en un 60%

Con formato: Izquierda

40

1 Desarrollar promociones

1 Numero de pedidos en la actualidad contra vrs pasados

1 Incrementarlos en un 60% 1Elaborarlo en los próximos 12 meses

1 Aumentarlas en un 60%

2 Creación de nuevos productos

2 Inversión en apoyo a nuevos productos

2 Incrementarlos en un 60% 2 Elaborarlo en los próximos 12 meses 2 Aumentarlas en un 60%

3 Crear una Web para darse conocer la empresa

3 Numero de personas que ingresan a la pagina por semana

3 Incrementarlos en un 60% 3 Elaborarlo en los próximos 12 meses

3 Contratación de un Web master

4 Reducir desperdicios 4 Cantidad de desperdicio por día 4 Reducirlos en un 60% 4 Elaborarlo en los próximos 12

meses 4 Optimización de cuotas de consumo

Procesos Internos

5 Organizar almacenes 5 Costo de inventario

5 Elaborarlo en los próximos meses


5 Levantamiento de inventario mas seguido

1 Elaborar manuales de puestos y procedimientos

1 Índice de empleados motivados satisfechos

1Incrementarlos en un 60% 1 Elaborarlo en los próximos 12 meses 1 Levantamiento de puestos

2 Capacitaciones 2 Costo anual de formación 2 Incrementarlos en un 60% 2 Elaborarlo en los próximos 12

meses 2 Creación de políticas para permitir las capacitaciones

3 Delegación de autoridad y responsabilidad

3 Índice de liderazgo



3 Creación de políticas para permitir las capacitaciones

Aprendizaje y Crecimiento

4 Incrementar la efectividad del personal

4 Numero de productos elaborados por día



4 Establecimiento de políticas de rendimiento de personal



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3.4 Matriz del Boston Consulting Group (BCG) En la matriz BCG lo que se busca es establecer una clasificación de los servicios que la empresa ofrece al mercado salvadoreño tomando como criterio los esfuerzos que se necesitan hacer para que estos determinados productos produzcan efectivo a la organización. A continuación, se detalla lo siguiente:

3.5 Estrategias a implementar Según las áreas donde están ubicadas las estrategias anteriormente mencionadas y según las estrategias por aplicar de la matriz FODA, se proponen las siguientes propuestas para el trabajo de investigación:

Cuadrante ii Cuadrante i

Estrellas Interrogantes

Cono copa jumbo Pajilla popular

Cono corriente jumbo Cono corriente junior

Cono doble

Cuadrante iii Cuadrante iv

Vacas generadoras de efectivo Perros

Cono canelo Pajilla delgada

Pajila gruesa forrada Cono pequeño

Pajilla gruesa forrada con membrete

Cono copa junior

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Estrategia de penetración del mercado: Se propone incursionar a la empresa en nuevos mercados, y dar a conocer mejor el producto.

Objetivo: Posicionar a Conos y Pajillas Sol S.A. de C.V. en el mercado salvadoreño como lo primera opción de conos. Tácticas:

- El primer enfoque bajo esta estrategia se busca diseñar un programa de prospectacion para tener mayor presencia en el mercado aumentando los distribuidores y buscar clientes potenciales. Siendo así, ampliar los clientes o el conocimiento de la empresa con clientes nuevos.

- La segunda parte de dicha estrategia, se enfoca en elaborar un programa de

responsabilidad social. La primera parte de esta táctica es crear una alianza con FUSAL, específicamente con el Programa Integral de Nutrición Libras de Amor. Haciendo esto, apoyaríamos en la iniciativa de crear recetas para vender en supermercados y otros puntos de venta en donde las ganancias irían hacia esta organización. El beneficio que se busca es crear posicionamiento de la marca y visibilidad ante varios tipos de clientes a todo nivel. La segunda parte de esta táctica busca crear un programa de responsabilidad social con el objetivo primordial de regresar y apoyar a ciertas partes del país que lo necesiten. Algunos ejemplos que se busca hacer con este programa son: apoyar en las escuelas donando bienes o reparando estructuras dañadas, donar conos para actividades en escuelas u orfanatos, etc.

- La tercera parte refiere a incursionar en diseñar un plan de relaciones públicas

de la empresa. Primordialmente, este se lograría a través del lanzamiento de una página web en donde clientes podrán ver nuevos productos, información de contacto, historia de la empresa y novedades de la misma.

Responsable: Gerente de ventas

43

Estrategia desarrollo de mercados: Se planea aumentar las ventas en los mercados ya existentes.

Objetivo: Introducir servicios existentes en nuevas áreas geográficas para que de esta manera aumente el posicionamiento de la empresa y su participación en el mercado. Tácticas:

- Para elaborar la estrategia de desarrollo de mercados se busca primeramente lanzar una campaña publicitaria en medios escritos para estimular el consumo de sorbetes y helados. Ya que los clientes potenciales son distribuidores, no se ocuparía una publicidad masiva.

- Otra táctica para el cumplimiento de la estrategia, habría que explorar nuevas

áreas para crear nuevas alianzas estratégicas. Al conseguir alianzas, se enfocaría principalmente con los distribuidores que compran de Conos y Pajillas Sol S.A. de C.V. con el propósito de fidelizar el cliente.

- La tercera parte, se desglosa en contratar los servicios de un call center, para

indagar acerca de nuevos clientes y a la vez saber cómo esta posicionado la empresa entre sus clientes actuales. En este punto, se puede monitorear la satisfacción del cliente, la preferencia que tiene, y que retroalimentación pueden dar del servicio y producto.

- La ultima parte, buscar crear una red de apoyo a través de otras empresas de

giros similares a Conos y Pajillas Sol S.A. de C.V. y proveedores para tener completa la cadena de valor para así mantener a flote la empresa bajo cualquier circunstancia.

Responsable: Gerente de ventas

Estrategia de optimización de costos: Con esta estrategia se pretende utilizar el dinero adecuadamente en cada gasto.

Objetivo: Optimizar la salida de efectivo innecesario de la empresa, para generar mayor solvencia y liquidez en alguna medida, para que de esta forma se tenga solidez financiera. Tácticas:

- Primero, se busca diseñar un programa de prevención y mantenimiento de la maquinaria de la empresa. Este fue un punto a establecer ya que existen

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varias maquinas en la empresa que se encuentran fuera de operación debido al mal uso o fallas técnicas.

- Segundo, siempre estar en la búsqueda de proveedores con opciones más

viables para la empresa. Si no se encuentran, seguir utilizando los mismos. Pero crear un periodo de revisión para determinar las opciones que existen en el mercado actual.

- También, Reducir las cuotas de consumo de teléfono y de energía eléctrica a

través de reportes estandarizados por área. El gerente del área, tendría que hacer revisiones mensuales de reportes telefónicos para eliminar uso innecesario. En cuanto a la energía eléctrica, buscar opciones de ahorro de energía e incluso horas de operación eléctrica cuando la fabrica cierre por las noches.

- Establecer rendimiento de los insumos administrativos y de venta, por

resultados en las operaciones. Esta táctica, el gerente debidamente habría que comunicar las metas y resultados a todas las entidades de producción involucradas.

Responsable: Gerente administrativo Estrategias del nuevo plan de compensación

La presente propuesta para la empresa Conos y Pajillas Sol S.A. de C.V contempla un plan de compensación acorde a las necesidades financieras de los vendedores y de los alcances económicos de la empresa, con esto se pretende recompensar los esfuerzos del personal de ventas y de cierta forma poder dirigir hacia un destino definido los esfuerzos de ventas de los vendedores hacia los intereses de la empresa los cuales se mostrarán a continuación. 3.6. Estrategias del nuevo plan de compensación

La presente propuesta para la empresa Conos y Pajillas Sol S.A. de C.V contempla un plan de compensación acorde a las necesidades financieras de los vendedores y de los alcances económicos de la empresa, con esto se pretende recompensar los esfuerzos del personal de ventas y de cierta forma poder dirigir hacia un destino definido los esfuerzos de ventas de los vendedores hacia los intereses de la empresa los cuales se mostrarán a continuación.

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Propuesta 1: Bonos en base a ventas por zonas Según datos del año 2007 (año en que más se vendió) se tuvo en total, un promedio de 4600 unidades vendidas mensualmente entre los tres vendedores. A la vez, se conoce que el salario base que recibe cada uno de los vendedores es de $400.00. En base a eso, se desarrollará un plan de bonos variables basado en las ventas en cantidades. En la siguiente propuesta de bonos, se dividirá el plan de compensación por región occidental, central y oriental. Según datos que ha proveído la empresa, las ventas se proporcionan de la siguiente manera: 20% de ventas son para la zona occidental, 60% para la zona central y 20% para la zona oriental. La inversión sería igual a la anterior sólo que se ajustaría a las ventas de cada zona. A continuación, se muestra la propuesta de ventas que se ha diseñado, contemplando unidades de conos en miles:

Zona Occidente y Oriente

Zona Central

CANTIDADES VENDIDAS

CANTIDAD OBTENIDA

CANTIDADES VENDIDAS

CANTIDAD OBTENIDA

750 $180.00 2250 $90.00 900 $360.00 2700 $180.00 1050 $540.00 3150 $270.00 1200 $720.00 3600 $360.00 1350 $900.00 4050 $450.00 1500 $1,080.00 4500 $540.00 1650 $1,260.00 4950 $630.00 1800 $1,440.00 5400 $720.00

Aunque esta cantidad es mínima, en conjunto, no genera suficiente para sobrepasar el mínimo de 4600 mensuales, da una base que atraería a los vendedores a empezar a recibir compensaciones. En los meses de más baja venta se lograron vender 2500 unidades totales. Básicamente, haciendo esto, aseguraríamos en meses de bajas ventas que sólo compensaríamos si sobrepasan el mínimo requerido.

Con formato: Centrado

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También se buscan planes de compensación para la zona occidente y oriente. Con estos planes de compensación, se contempla la motivación y el incentivo para los vendedores en base a sus zonas. Siempre es un plan que reta a los vendedores por lograr aun más de lo que se ha visto históricamente. A pesar de que por el momento la empresa no está logrando las ventas más altas consideradas en las tabla sería conveniente volverlas más retadoras, cada vez que se pudiese. Propuesta 2: Bonos equitatios más viáticos La siguiente propuesta plantea una opción más equitativa entre los tres vendedores. Éste no toma en cuenta la dificultad de ventas por ciertas zonas.

ZONAS DE OCCIDENTE, CENTRO Y ORIENTE

CANTIDADES VENDIDAS

CANTIDAD OBTENIDA

1250 unidades $100.00 1500 unidades $200.00 1750 unidades $300.00 2000 unidades $400.00 2250 unidades $500.00 2500 unidades $600.00 2750 unidades $700.00 3000 unidades $800.00

Lo que se intenta en esta segunda propuesta es proponer la opción de viáticos para las personas que viajan al interior del país en busca de nueva clientela. En este caso, proponemos $20.00 diarios en viáticos a los vendedores que hagan visitas departamentales. Asumiendo que trabajan sólo cinco días a la semana y que viajarán todos los días hábiles del mes, sería una inversión de $40.00 diarios por los dos vendedores que manejan la zona occidental y oriental. Al período de un mes, sería un total de $1,000.00 en cinco semanas.

47

Propuesta 3: Bonos por trabajo en equipo En una capacitación impartida recientemente por Altura Consulting Group, muchas empresas debido a la recesión económica, se están moviendo más y más hacia la compensación variable en sus organizaciones. Aparte de proveer compensación por desempeño individual, ahora es vital que incluyan compensación por resultados en equipo, ya que éste promueve la unidad, el orgullo y los valores de la empresa. Es por eso, que también se propone un bono si logran, como departamento, las metas establecidas por la gerencia. A continuación, se puede ver una propuesta que se podría dar a cada vendedor si consiguen las ventas estipuladas. ZONAS DE OCCIDENTE, CENTROY ORIENTE

Como se demostró anteriormente, una compensación por trabajo en equipo uniría más a los vendedores. La sinergia generada podría hacerlos lograr las metas, esto promueve el trabajo en equipo; algo que siempre se busca en toda organización. Propuesta 4: Reconocimiento El siguiente plan busca proponer un reconocimiento mensual continuo para motivar a la fuerza de ventas, pero es importante señalar que se propone implantar cuando esta sea más grande, ya que por el momento con tres vendedores puede causar demasiada rivalidad causando más inestabilidad en las ventas; y que a la vez, en un futuro, podría aplicarse a otras áreas. Principalmente, el plan que se propone se conoce como el “Star Program” que en español se conoce como el programa de estrellas. En este caso, las estrellas reconocerían un acto positivo, alguna mejora, o alguna mención honorífica que haya recibido alguno de los vendedores de la empresa.

CANTIDADES VENDIDAS

CANTIDAD OBTENIDA

6000 unidades $100.00 7000 unidades $200.00 8000 unidades $300.00 9000 unidades $400.00

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Para tal efecto, deberá crearse una tabla, la tabla deberá colgarse en el área de ventas y en algún otro lugar visible dentro de la empresa. En dicha tabla, cada renglón llevaría el respectivo nombre de cada vendedor y un espacio en blanco a la par. Dentro del espacio en blanco, durante un mes, se irán acumulando varias estrellas. Al final de cada mes, se contaría el total de estrellas acumuladas y se tendría una ceremonia dentro de la oficina para reconocer a “La Estrella del Mes”. Se pueden acumular estrellas de la siguiente manera:

Cinco estrellas por mejora de un mes a otro en más de un 5%. Por ejemplo, si en marzo incrementó 5% sus ventas en comparación de abril, automáticamente en abril, acumularía cinco estrellas.

Una estrella por cada feedback positiva recibida por los clientes. En este caso, el cliente tendría que escribir un correo al gerente reconociendo el trabajo del vendedor o expresárselo por teléfono.

Dos estrellas por cada cliente nuevo agregado a la cartera de clientes. Establecer metas semanales (que se paguen mensualmente) y que al cumplir

dichas metas, se acumulen dos estrellas adicionales.

NOMBRE

Vendedor 1

Vendedor 2

Vendedor 3

ESTRELLAS POR MÉRITO

Al terminar el mes, quien tenga más estrellas acumuladas, sería reconocido como “La Estrella del Mes” y le sería otorgado un reconocimiento como también un certificado de regalo de $75.00. Haciendo esto, se crearía aún más una competencia entre los vendedores haciéndolos sentir mejor en su trabajo al ser reconocidos por su labor y esfuerzo. Adicionalmente, se detallan propuestas complementarias al plan de compensación donde se podrán contemplar iniciativas de elaboración de nuevos productos complementarios a los conos y pajillas.

49

De esta manera, se podrán alcanzar nichos de mercados aún no conquistados por tener limitados los productos a solamente dos categorías. Al igual, también se puede dar un incentivo adicional a la fuerza de ventas, pues con la fabricación de nuevos productos los vendedores tendrían más producto que ofrecer a sus clientes y en consecuencia, tener nuevas formas de ingresos económicos. Todo esto se hace con la finalidad de poder diversificar su stock de productos para el mismo mercado que actualmente posee la empresa. Cabe mencionar, que la empresa se encuentra bajo el giro de productos complementarios y no bajo el giro de productos principales como tienen, por ventaja, otras empresas. Y con esto, se ubicaría a la empresa bajo el giro o negocio real de la empresa correspondiente a la elaboración y venta de productos complementarios o adicionales a los que el mercado realmente necesita. 3.6.1 Propuestas adicionales al plan de compensación Para dar un complemento a la propuesta principal de este trabajo de investigación, es necesario recordar que los mismos clientes que posee la empresa demandan otros productos parecidos a los que fabrican actualmente, los cuales se detallan a continuación.

Vasos desechables de durapax Vasos desechables de plástico Pajillas pequeñas para tés Pajillas pequeñas para cafés Cubiertos de plástico Recipientes de plástico y de cartón para colocar helados Soportes para paletas y helados en general Elaboración de recipientes biodegradables, y no de plástico

Vasos desechables de durapax Esta iniciativa es una de las principales, ya que tiene un alto volumen de demanda en todos los diferentes estratos sociales, pues se utilizan en diferentes eventos sociales o se usan en cocinas, oficinas u hogares.

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Vasos desechables de plástico Esta iniciativa es parecida a la anterior con la diferencia que usando este material, se pueden proteger alimentos por un tiempo más prolongado y de cierta forma darle mayor presentación a los alimentos por ser el material más duradero y resistente. Pajillas pequeñas para tés cafés y frozen Este tipo de pajillas para bebidas calientes o frías, son bastante usadas por las tiendas dedicadas a la venta de estos tipos de bebidas en nuestro país. Cubiertos de plástico Esto es para complementar las iniciativas de los vasos de durapax y de plástico anteriormente mencionadas. Recipientes de plástico y de cartón para colocar helados Es grandemente usado este tipo de recipientes por las empresas que venden helados, a las que actualmente se les vende los conos y pajillas. Soportes para paletas y helados en general De igual manera, es usado por las empresas que venden helados en general. Elaboración de recipientes biodegradables y no de plástico Esta iniciativa está orientada a poder satisfacer mercados internacionales como los Estados Unidos y Canadá, ya que los consumidores de estos países cada vez están más conscientes de usar productos biodegradables para no seguir dañando el medio ambiente, frenando en cierta medida, el cambio climático.

Aparte de las iniciativas anteriores se consideran propuestas administrativas:

La implementación de un software especial para poder sistematizar los pedidos en función de la producción de la empresa, y de esta manera poder programar los pedidos para tener un tiempo de entrega certero a los clientes. En la primera opción se contemplan variables como cantidades de pedidos, tiempos de entrega, materias primas disponibles, tiempos de entrega con que se cuentan, personas responsables de cada proceso.

51

En fin, considerar todas y cada unas de las variables involucradas en el tema de producción de la empresa.

Contratar a un empleado, para que desarrolle las funciones de un asistente del Gerente de producción y, de esta manera, poder tener una persona encargada de las funciones operativas de este departamento. La idea de contratar a un empleado que haga las funciones del asistente del departamento de producción, es con el afán de poder delegarle tareas meramente operativas, y dejar al Gerente de producción en funciones más de dirección y planificación del departamento.

Realizar una pequeña re-conformación y re-estructuración de la

administración de la empresa, para poder orientar los esfuerzos de cada empleado. Es importante tener un mapa o esquema de cómo está conformada la empresa y en qué áreas se puede aumentar su desempeño por las deficiencias que presenta.

3.7 Cambios propuestos complementarios a las estrategias Esta parte que se detalla a continuación, es el complemento de las estrategias para que se puedan mejorar las áreas de oportunidad de las mismas: Para llevar de manera más ordenada el inventario y la bodega se recomienda

utilizar un software. El Gerente administrativo debe renovar constantemente los objetivos y las

estrategias de la empresa, acoplada a los cambios en el mercado. Creación de manuales administrativos (descripción de puestos, de funciones). Que la organización posea un manual de bienvenida para el personal el cual

sirva de inducción en la empresa. Capacitación constante al personal. La organización debe contar con un departamento más especializado para

reclutar y seleccionar al personal pero, a la misma vez, realizarla de manera rígida para contratar personal eficiente.

El Gerente administrativo debe orientar las metas de la organización para obtener resultados positivos.

52

El Gerente de producción debe tener planificada la producción para evitar costos altos, pérdidas de dinero y materiales de la organización; evitando así la detención de la producción ya que eso produciría una pérdida grande a la empresa.

Implementación de una política de calidad. Mayor supervisión a los empleados para evitar tiempo ocioso y así aumentar

la producción. Creación de la misión y visión de la empresa. Desarrollar un organigrama. Implementación de un sistema de gestión de calidad. Implementación del método de las 5’s. Buscar alianzas estratégicas para la ampliación de su producto al mercado

nacional. Contratar a más supervisores y gerentes, no tanto operarios sino que a

profesionales para poder delegar autoridad.

3.8 Diagrama propuesto de ventas para la empresa

Inicio

El cliente hace pedido a los vendedores Se establecen los términos de la venta por

teléfono ó mediante las visitas que hagan los vendedores

Se establecen los términos de la venta

Los vendedores trasladan el pedido al gerente

1

53

Se manda el pedido al encargado de bodega

Se busca el pedido en bodega

Existencia Se entrega el producto que hay en

bodega

Si

No

Se produce el pedido

Se coloca el producto en el camión

El camión traslada el pedido hasta el cliente

Se recibe el pago

Fin

1

54

3.9 Organigrama propuesto para la empresa Conos y Pajillas Sol S.A de C.V

SIMBOLOGÍA

Relación de autoridad lineal 2222222 2

Relación de asesoría y apoyo - - - - - -

55

3.10 Cronograma de actividades para la presentación de las estrategias de mejora de las ventas ante el Gerente General de Conos y Pajillas Sol S.A. de C.V.

Recursos Agosto 2010 Actividades

Responsable Técnico Financiero Dia 2 Dia 3 Dia 4

1) Presentación del documento al Gerente General

Grupo de investigación

1) Equipo informático

2) Informe escrito 3)Refrigerio

USD $ 10

2) Reunión con el Gerente General para exponer las estrategias

de mejoras de venta

Grupo de investigación


2) Informe escrito

USD$ 10

3) Aprobación de las estrategias de mejoras de venta por el Gerente General

Junta Directiva


2) Informe escrito

USD $ 10

4)Implementación las estrategias de mejoras de venta

Personal de la empresa involucrados

1) Informe final USD $0.00

Con formato: Centrado

56

3.116.7 Detalles de Descripción de Puestos para la elaboración del manual de funciones para la empresa Conos y Pajillas Sol S.A de C.V.

Manual de funciones Documento nº

Emision: Generado por: Aprobado por:

Fecha de elaboración Grupo de investigación

Puesto:

Objetivo:

Relaciones de coordinación:

Función general:

Con

os y

Paj

illas

Sol

S.A

. de

C.V

.

Funciones específicas:

Numero de cambios: Autorizado por:

57

3.12 Implementación y control de estrategias de mejoras

Implementación:

La implementación del plan global para la empresa Conos y Pajillas Sol S.A. de C.V será a partir de agosto del año 2010 hasta diciembre del año 2014, contando con la aprobación de la Junta Directiva de la empresa, para lo cual es necesario describir las actividades y el tiempo en el que deberán ser ejecutadas para lograr los objetivos propuestos por dicho plan.

Control

Con el propósito de aplicar efectivamente el plan global y operativo y de verificar si se alcanzarán los objetivos, el control se realizará mediante el incremento de la participación de la empresa en el mercado. Después de la ejecución del plan, que se espera brindará un mejor desempeño ante los clientes potenciales, se determinarán los resultados y se realizarán los respectivos ajustes en la evolución del plan global.

3.13 Propuesta de plan global de implementación de estrategias de mejoras del plan de ventas

Calendarización por trimestre

2010 2011 2012 2013 2014

Objetivos a largo plazo

Estrategias Responsable

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Incrementar las ventas de la empresa en un promedio del

60% Penetración de Mercado Gerente de Ventas

Aumentar los mercados existentes donde participe la

empresa Desarrollo de Mercado Gerente de Ventas

Tener menos salida de efectivo debido a gastos operativos innecesarios.

Recorte de Costos Gerente Administrativo

El detalle de cómo se hará y como se lograra cada estrategia se menciona en las tablas de las

siguientes paginas, donde se detalla paso a paso.

58

59

1.7.2 Propuesta de plan global de la estrategia de mejora de las ventas Nº 1

El estimado presupuestario por cada año, de todas las actividades de la estrategia Nº 1, es de $500 Se plasman hasta cuatro años, para tener identificados los trimestres para realizar las actividades.

60



61


Calendarización por trimestre

2010 2011 2012 2013 2014 Estrategia 3 Objetivo a

corto plazo

Actividades Indicador Responsable Meta

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Disminuir los costos de operación de la

empresa, para aumentar la

capacidad financiera

Aumento de la utilidad de operación

Gerente Administrativo

Establecerlas al principio de cada

año

Buscar proveedores con precios más

accesibles

Máximo porcentaje de rebaja en los precios de insumos

Gerente de Producción

Cotizar usando análisis con más

de tres proveedores

Reducir las cuotas de consumo de teléfono y de energía eléctrica

Bajo nivel de precios de consumo

Gerente Administrativo

Obtener una disminución de

los costos en un 30% el primer

trimestre de cada año

Determinar cuotas de costos para cada

departamento

Cuotas en función de

responsabilidades

Gerente General

Implementación en el primer

trimestre de cada año

Opt

imiz

acio

n d

e C

osto

s

Dis

min

uir l

os c

osto

s de

la e

mpr

esa,

par

a re

verti

r las

util

idad

es e

n un

30%

Establecer rendimiento de los

insumos administrativos y de

venta, por resultados en las operaciones

Resultados obtenidos de los

insumos Gerente General

Implementarlo en el cuarto trimestre

de cada año


Conclusiones

La empresa, en los últimos cinco años, ha tenido una desorganización interna que ha provocado la disminución de las ventas de productos de la empresa. No hay una definición clara de puestos y varios gerentes tiene múltiples áreas bajo su mando. Esto lleva a incongruencia y desorden en procesos.

Desde que la empresa inició operaciones no se ha diversificado con más

productos, sino que se ha quedado estancado con conos y pajillas. A la vez, se puede observar que las empresas competidoras tiene una amplia gama de productos que los permite mantenerse a flote en tiempos de crisis.

Se necesita tomar medidas de acción inmediata en todos los ámbitos para

evitar que la competencia saque a la empresa del mercado ya que, la competencia principal ha logrado producir conos a menor costo y por ende venderlos más barato.

La empresa no tiene un plan de incentivos para la fuerza de ventas y por

medio de encuestas desarrolladas, no han tenido ni la motivación y reconocimiento de su trabajo para seguir trabajando y luchando por lograr algún objetivo y meta.

La empresa no utiliza medios tecnológicos adecuados como computadoras

conectadas en red entre ellas con acceso a correo electrónico y a Internet, en función del tamaño de la empresa por que tiene maquinaria vieja y tampoco ha estado involucrado en comprar nueva maquinaria.

62

63

Recomendaciones

Tomar en cuenta, por parte de la empresa, el organigrama propuesto y, a la vez, su respectivo manual de funciones para cada puesto dentro de la empresa.

La empresa tiene que ubicarse en el negocio real de la misma que es

productos complementarios y así, diversificarse con productos que sus mismos clientes necesitan, de esta manera, se retienen los clientes actuales.

Contratar, por parte de la empresa, ayuda externa de un consultor para tener

una guía de prioridades de áreas y así mejorar en cada una de ellas.

Ejecutar el plan de incentivos desarrollado en la propuesta para motivar y reconocer a su fuerza de ventas.

Evaluar si los empleados actuales que generan las ventas en la empresa, son

los mejores para el puesto.

La empresa necesita invertir en mayor tecnología para el desarrollo de nuevos productos y a la vez mejorar el proceso de producción.

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Bibliografia

Libros:

Kotler, P. (2003). “Marketing Management”. Onceava Edición. Editorial Prentice Hall. New Jersey, Estados Unidos de América.

Johnston, M.; Marshall, G. (2003). “Chuchill/Ford/Walker’s Administración de Ventas”. Séptima Edición. Editorial McGraw Hill. México D.F., México. Kotler, P.; Armstrong, G.; Cámara, D.; Cruz, I. (2004). “Marketing”. Décima edición. Editorial Prentice Hall

Sitios de Internet:

La mezcla de mercadeo: las 4 Pes; http://www.deguate.com/infocentros/ gerencia/mercadeo/mk42.htm [Consultada en 10/3/2010]

El helado como alimento;www.mundohelado.com [Consultada en 20/3/2010]

Historia de los helados;alimentos.blogia.com/temas/07-helados.php [Consultada en 20/3/2010]

Tipos de popotes;www.emujeres.net [Consultada en 21/3/2010]

66

ANEXOS Planteamiento del Problema ¿En qué medida la falta de planificación de producción, la falta de un plan de compensación e incentivos, y la falta de un plan de ventas; contribuyen a las bajas ventas en Conos y Pajillas Sol S.A. de C.V.?

Objetivo General

Proponer estrategias de mejora para las ventas de la empresa Conos y Pajillas Sol S.A. de C.V.

Objetivos Específicos

Establecer si la falta de una planificación de producción causa limitaciones en el crecimiento de las ventas. Determinar si la falta de un plan de compensación e incentivos para la fuerza de ventas limita el potencial del personal de ventas. Establecer si la falta de un plan de ventas dentro de la empresa impacta negativamente en los ingresos de la empresa.

Metodología de la Investigación Justificación Las pequeñas y grandes empresas de nuestro país luchan por hacerse más competitivas dentro de su rubro y cada vez renuevan sus metodologías para seguir mejorando cada día. Las organizaciones están adoptando nuevos sistemas y procesos de optimización de sus recursos, basados en nuevos enfoques. Entre estos, el enfoque de un plan de ventas efectivo y a la vez eficiente a fin de lograr sus metas a corto, mediano y largo plazo.

Para esto, trabajan enfocados en el cumplimiento de la Misión, Visión y Valores de la empresa: que en conjunto otorgan un sentimiento de pertenencia y de propósito para todos los empleados de la organización.

67

La necesidad de plantear una propuesta de un nuevo plan de ventas coincide en la optimización de los mismos, ya que mediante dicho plan se podrán establecer los lineamientos a seguir en cuanto a Descripción de Puesto de personal de Ventas, Compensaciones de Ventas, y mejoras en dicho departamento. Y con esto, obtener el cumplimiento de los objetivos de la empresa y/o departamento. Por lo tanto, dicha investigación, genera beneficios expresados en la optimización de los procesos del Departamento de Ventas y esta repercutirá en el seguimiento y evaluación de los procesos aplicados para el logro de metas y objetivos, a fin de mejorar la calidad de ventas, el control de los procesos de ventas, la satisfacción y la respuesta a los clientes en forma oportuna y eficiente para el beneficio de toda la empresa. La investigación en cuestión, se realiza a través de tres puntos: teórico, metodológico y práctico. En el presente tema de investigación se demuestran las causas que originan las bajas ventas, tomando en cuenta aspectos administrativos, mercadológicos y económicos a raíz de la recién crisis financiera. Tomando en cuenta todas estas variables anteriores, se obtuvieron justificantes más reales para dar una propuesta de investigación más conveniente a la organización. Alcance de la investigación

La recolección de información se realizó de forma bibliográfica, es decir, con datos de información anterior que nos sirvió de base para la formulación completa, también se recolectaron datos de otras fuentes como: entrevistas con personas laborando dentro de la empresa Conos y Pajillas Sol S.A. de C.V. Se utilizó un estudio explicativo debido a que existe un grado de relación entre cada una de las variables con el problema planteado en la investigación. Se conocieron las áreas que estaban ocasionando limitaciones en la prosperidad de la empresa y el crecimiento en sus ganancias. Se conoció la gravedad del problema y se propusieron soluciones inmediatas las cuales dieron una mejora al problema.

Enfoque de la investigación La investigación tuvo un enfoque cuantitativo ya que se recolectó la información por medio de entrevistas a personal de la empresa, la información fue cuantificable y se analizó estadísticamente; a la vez, estas entrevistas proveyeron información relevante acerca de las causas y consecuencias que ha tenido la falta de un plan efectivo de ventas en la empresa Conos y Pajillas Sol S.A. de C.V.

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Tipo de investigación Estudio Explicativo Se utilizó el estudio explicativo debido a que existió un grado de relación entre cada una de las variables con el problema planteado en la investigación. El propósito principal fue señalar los factores que dieron origen a las bajas ventas de la empresa Conos y Pajillas Sol S.A. de C.V. de esta forma se detectó cuáles fueron las áreas de posible mejora en los procesos de ventas. Fuentes primarias Toda la información que proporcionó la empresa referente a los productos, historia, problemáticas y posibles causas de sus bajas ventas. Como instrumento de recolección se utilizó un cuestionario para las encuestas y una guía de preguntas abiertas para las entrevistas. Fuentes secundarias Investigaciones de la competencia de Conos y Pajillas Sol S.A. de C.V. Publicaciones hechas sobre la historia de conos y pajillas.

Tipo de estudio Diseño no experimental El diseño de investigación seleccionado fue el no experimental ya que se planificó la realización de esta investigación en la empresa y no hubo modificación de las variables en cuestión.

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Encuesta para los vendedores Este es un estudio de la Universidad Dr. José Matías Delgado con la finalidad de poder dar propuestas de mejora a la empresa Conos Y Pajillas Sol S.A de C.V acerca del nivel de ventas que tiene. Nombre: ______________________________________ Edad: ______________ Ocupación: _______________ Género: M F

1- ¿Cuántos años tiene de laborar en la empresa?

a) Menos de cinco años b) Entre cinco y diez años c) Mas de diez años

2- ¿Considera que conoce lo necesario sobre los productos de la empresa?

a) Si

b) No

c) Poco

3- ¿Han recibido algún tipo de capacitación sobre los productos de la empresa?

a) Si

b) No

c) Poco

4- ¿Han recibido capacitación sobre técnicas de ventas?

a) Si

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b) No c) Poco

5- ¿La cartera de clientes la asigna la empresa o usted la elabora? a) La empresa

b) Se elabora 6- ¿Tienen lineamientos estándares o es a libre criterio para poder atender a los

clientes? a) Lineamientos estándares

b) Libre criterio

7-En el caso que usted busque los clientes, ¿en que se basa para seleccionarlos? a) Capacidad de compra

b) Necesidades que presenta 8 ¿Considera usted de que tienen los incentivos necesarios para poder realizar

su trabajo adecuadamente? a) Si

b) No

c) Poco

9-En el caso que usted considere que hacen falta incentivos, ¿Qué tipo de incentivos le gustaría? a) Económicos

b) Materiales

c) De reconocimiento

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10-En el caso que usted haya recibido incentivos anteriormente por su trabajo realizado, ¿hace cuanto fue?

a) Menos de cinco años b) Entre cinco y diez años c) Mas de diez años

11- Aparte de los incentivos necesitan, considera de que se necesita mejorar algún aspecto aparte en la empresa (aspectos administrativos, de proceso, tecnológicos, de compra etc.) a) Aspectos administrativos

b) Aspectos proceso

c) Aspectos tecnológicos

d) Aspectos de compra Gracias por proporcionarnos su valiosa información y aporte a este trabajo de investigación. Feliz día.

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Resultados de Encuestas de Vendedores

PREGUNTAS Carlos Cabrera Luis Cuellar Roberto Álvarez

¿Cuántos años tiene de laborar en la empresa? 10 años 7 años 7 años

¿Considera que conoce lo necesario sobre los productos de la empresa?

Si No Si

¿Han recibido algún tipo de capacitación sobre los productos de la empresa?

No No No

¿Han recibido capacitación sobre técnicas de ventas?

No, pero si en otras empresas. No No

¿La cartera de clientes la asigna la empresa o usted la elabora?

Ya estaba hecha, pero lo complemento.

A libre criterio Asignada por la empresa

¿Tienen lineamientos estándares o es a libre criterio para poder atender a los clientes?

A libre criterio. A libre criterio La asigna la empresa

En el caso que usted busque los clientes, ¿en que se basa para seleccionarlos?

Según capacidad de compra y necesidad

En las necesidades de compra.

En base a capacidad de compra.

¿Considera usted de que tienen los incentivos necesarios para poder realizar su trabajo adecuadamente?

No Muy poco No

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En el caso que usted considere que hacen falta incentivos, ¿Qué tipo de incentivos le gustaría?

Capacitación, mejoras de

remuneración.

Mejores remuneraciones, reconocimientos.

Capacitaciones constantes y mejoras de comisiones.

En el caso que usted haya recibido incentivos anteriormente por su trabajo realizado, ¿hace cuanto fue?

No hay Nunca Nunca

Aparte de los incentivos necesitan considera de que se necesita mejorar algún aspecto aparte en la empresa (aspectos administrativos, de proceso, tecnológicos, de compra etc.)

Si, más que todo el stock tener actualizado el

stock de producto.

Uniformidad de criterios en el

área administrativa y de producción.

Tener actualizado el stock de todos

los tipos de compra.

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Entrevista Gerente General de Conos y Pajillas Sol S.A. Este es un estudio de la Universidad Dr. José Matías Delgado con la finalidad de poder dar propuestas de mejora a la empresa Conos Y Pajillas Sol S.A de C.V acerca del nivel de ventas que tiene. Nombre: Samuel Rivera Edad: 35 años Género: Masculino 1- ¿Considera usted de que se necesita mejorar las estrategias de Ventas?

a) Si X

b) No

c) Poco 2- ¿Ha notado que las ventas han disminuido?

a) Si X

b) No

c) Poco 2.1 ¿En que porcentaje? a) 10 %

b) 20 %

c) 25% X en los últimos 5 años, en el 2005 estaban las ventas estables.

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d) 30 %

e) 40 %

f) 50%

g) Más del 50% 3- ¿Qué empresas cree usted que es su competencia directa, Indirecta y productos sustitutos; tanto de pajillas como para conos? a) Competencia directa en conos: DIANA

b) Competencia indirecta

B) Productos sustitutos : DIPSA 4- En el caso usted considere que se necesita mejorar las ventas, ¿Desde hace cuanto tiempo atrás ha visto la necesidad?

a) Menos de cinco años b) Entre cinco y diez años X c) Mas de diez años

MOTIVO: Factores económicos, no es la misma de hace 5 años, el nivel delincuencial afecta, ya que el producto que nosotros vendemos no es un producto de primera necesidad. 5- ¿Qué aspectos cree usted que se deben mejorar en el área de Ventas? y ¿por qué? a) Atención al cliente X

b) Políticas de ventas

c) Aspectos administrativos

d) Promociones X

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6- ¿Según su criterio a que se deben las bajas ventas? a) Crisis financiera X

a) Delincuencia X

b) Calidad de los productos X

c) Falta de personal X (supervisores)

7- ¿Cuales son las soluciones que usted considera para aumentar el nivel de ventas? a) Diversificarse X

b) Mejorar calidad 8- ¿Han tratado de implementar alguna solución para la mejora de las ventas?

a) Si X

b) No

En el caso si se haya tratado, favor mencionar cuales: Máquinas nuevas, mejorar la atención al cliente, mejorar la planificación 9- En el caso que se hayan tratado de implementar alguna solución, ¿tuvieron los resultados esperados?

a) Si X Mínima

b) No

10- ¿Han buscado ayuda externa para solucionar el problema?

a) Si

b) No X

Con formato: Numeración yviñetas



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11- ¿Si han tenido ayuda, ó asistencia técnica externa?

a) Si

b) No X

12- ¿Han tratado de implementar las soluciones externas?

a) Si

b) No X

13- ¿Estarían dispuestos a invertir en solucionar la falta de estrategias para mejorar las ventas?

a) Si X

b) No Gracias por su tiempo.

Con formato: Sangría:Izquierda: 1.27 cm

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Entrevista con dpto de conos de la DIANA Actualmente, en la Universidad Dr. José Matías Delgado estamos realizando un estudio sobre planes de compensación e incentivos para fuerzas de ventas dentro de empresas industriales, con la finalidad de conocer y proponer métodos de planes de compensación e incentivos para mejorar las ventas de dichas empresas. Nombre: Ernesto Ramos Puesto dentro de la empresa: Vendedor único de la división conos Género: Masculino 1- ¿Desde hace cuanto Diana produce conos?

a) Menos de 5 años

b) De 5 a 10 años X c) Más de 10 años

2- ¿Qué tipos de conos tiene? Cono canelo Cono copa junior Cono copa jumbo Corriente junior Corriente jumbo Cono doble Cono tipo waffle

2- ¿Cuáles son sus diferentes precios?

R/ El precio del cono corriente de 6 cajas en adelante 6.85 ya con IVA y de 1 en adelante 15.26 y la caja traer mil unidades

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3- ¿Cuáles son sus principales clientes?

R/ 60 % de los clientes los tiene de DIANA: Pollo Campero, KFC etc. 5- ¿Cuál es su competencia directa e indirecta?

R/ Directa Conos Sol, Frutaletas.

6- ¿Cuántos vendedores tiene para esa área? R/ 25 vendedores, tienen una división de solo los que reparten dulces y otra de salados. 7- ¿Los vendedores que posee son capacitados constantemente o solamente reciben una capacitación al tiempo? R/ Sí, son capacitados constantemente. 8- ¿Los vendedores reciben algún tipo de incentivo aparte de su sueldo? R/ Bonos, comisión, etc. 9- ¿Se han disminuido las ventas de conos, sin tomar en cuenta la crisis financiera del año pasado? ¿En qué porcentaje? R/ Si en un 15 %. 10- Si han bajado las ventas, ¿Qué solución se ha implementado? R/ Hemos hecho promociones. Gracias por su tiempo.

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Entrevista - Pajillas ANA SILVIA BARRERA Este es un estudio de la Universidad Dr. José Matías Delgado con la finalidad de conocer acerca de la división de pajillas que tiene la empresa. Nombre: Ana Silvia Barrera Puesto dentro de la empresa: Propietaria Edad: 51 años Género: Femenino 1- ¿Desde hace cuanto produce pajillas?

R/ 10 años. 2- ¿Qué tipos de pajillas tiene?

R/ Pajilla popular. 3- ¿Cuáles son sus diferentes precios?

R/ Trabajamos por escala, si compran más de 100 medio la damos más barata, medio fardo 50 bolsitas $3.20 4- ¿Cuáles son sus principales clientes? R/ MAYORISTAS: 1) POPS 2) NEVERIA 3) BURGER KING 4) KFC.

R/ MINORISTAS:

Sr. Carlos Gonzales Soyapango, Srita. Trinidad Rodríguez en el centro, Señor José Ramírez, Víctor Hugo en Apopa.

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4- ¿Cuál es su competencia directa e indirecta?

R/ Pajillas Sol. 5- ¿Cuántos vendedores tiene para esa área?

R/ No tenemos nosotros mismos vendemos y repartimos el producto. 6- Los vendedores que posee ¿Son capacitados constantemente o solamente

reciben una capacitación al tiempo?

R/ No tenemos. 7- ¿Los vendedores reciben algún tipo de incentivo aparte de su sueldo?

R/ No tenemos. 8- ¿Se han disminuido las ventas de pajillas, sin tomar en cuenta la crisis

financiera del año pasado? ¿En qué porcentaje?

R/ 20 %. 9- Si han bajado las ventas; ¿Qué solución se ha implementado?

R/ Mejorar la calidad, y tener bastante inventario. Gracias por su tiempo.

Nombre de archivo: Tesina de Grupo 8 Matias Directorio: D: Plantilla: C:\Documents and Settings\faflores\Datos de

programa\Microsoft\Plantillas\Normal.dot Título: Universidad Dr Asunto: Autor: KJETER Palabras clave: Comentarios: Fecha de creación: 19/11/2010 15:42:00 Cambio número: 2 Guardado el: 19/11/2010 15:42:00 Guardado por: TONY Tiempo de edición: 15 minutos Impreso el: 09/03/2011 16:36:00 Última impresión completa Número de páginas: 81 Número de palabras: 16,209 (aprox.) Número de caracteres: 89,150 (aprox.)