capitulo v programa de inteligencia emocional (pie

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CAPITULO V

PROGRAMA DE INTELIGENCIA EMOCIONAL (PIE)

INTRODUCCIÓN

Partiendo de los resultados hallados en la investigación, donde tanto la

inteligencia emocional como la gestión escolar se hallan en situaciones poco

favorables para el desarrollo de las actividades académicas dentro de las

organizaciones escolares objeto de estudio se procede a generar el siguiente

programa de inteligencia emocional que pretende ayudar a solucionar el

contexto diagnosticado.

Dentro de ese marco, el programa de Inteligencia emocional (PIE), se

basa en el conocimiento y en la evidencia empírica del investigador, siendo

ésta una herramienta al servicio del desarrollo de la inteligencia emocional de

los docentes como servidores dentro de la sociedad. En efecto, como

afirman Mayer, Salovey y Caruso (2004), la inteligencia emocional es

La habilidad para percibir, generar y acceder a emociones que faciliten el pensamiento, para comprender el conocimiento emocional y para regular las emociones de manera efectiva permitiendo el crecimiento intelectual y emocional”, por ende, se pueden identificar cuatro componente básicos: atención, facilitación, comprensión y regulación emocional. (p. 15)

Asimismo, un programa de inteligencia emocional también debe

fundamentarse en los amplios conocimientos acumulados por la Psicología

en relación con las emociones, su naturaleza y su funcionamiento, sin dejar

de lado la variabilidad interpersonal y la consiguiente necesidad de adaptarse

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a las necesidades particulares de cada grupo y de cada persona, de acuerdo

con lo manifestado por Soldevilla (2003).

OBJETIVOS A TRABAJAR EN EL PROGRAMA

General

Fortalecer las competencias cognitivas y emocionales que faciliten la adaptación y el afrontamiento de problemas en la gestión escolar.

Específicos

Adquirir en el personal docente de Media General conocimiento de las

propias emociones (Conciencia emocional)

Reconocer los estados emocionales propios de cada docente de Media

General y los de los demás (Comprensión emocional)

Aplicar nuevas estrategias de regulación emocional, que involucren

habilidades para generar emociones positivas en los docentes de Media

General

Mejorar la autoestima del docente de Media General en las instituciones

objeto de estudio

Aprender habilidades sociales (HHSS) para la optimización de las

relaciones interpersonales de los docentes de Media General

Contenidos:

Atención emocional

Consiste según Zaccagnini (2004), en prestar adecuada atención a los

sentimientos de los demás. En este sentido, para que esta atención sea

saludable se debe trabajar para que la focalización atencional se produzca

en un nivel intermedio, por cuanto de acuerdo con el autor, tanto los bajos

90

como los altos niveles atencionales dificultan e incluso impiden llevar a cabo

cualquier tipo de acción sobre las emociones.

Dentro de este marco, en este contenido se trabaja el papel de las

emociones en la vida personal y profesional, los tipos de emociones y el

funcionamiento de éstas. Es decir qué es una emoción y qué no los es.

Componentes fisiológicos, cognitivos y comportamentales de una emoción.

Facilitación emocional

Para Salovey y Mayer (1997), es la habilidad para asimilar la emoción

en el pensamiento. Así, las emociones permiten priorizar el pensamiento y

facilitan los juicios y la memoria En efecto, este componente es

especialmente relevante, por cuanto establece una bidireccionalidad entre la

emoción y le pensamiento. En ese sentido, al trabajar la emoción se

desarrollan a la vez capacidades cognitivas.

En este orden de ideas, en este contenido se reflexionará sobre la

influencia de las emociones sobre el pensamiento, aplicar estrategias para

potenciar las emociones con efectos positivos y debilitar las que tienen

efectos negativos.

Comprensión emocional

La compresión emocional de acuerdo con Zaccagnini (2004), consiste

en la capacidad para reconocer las emociones propias y la de los demás, por

ello, a la hora de trabajar este contenido hay que prestar atención a dos

componentes diversos: por un lado la comprensión emocional intrapersonal,

y por el otro, la comprensión emocional interpersonal.

En primer lugar se trabajará lo intrapersonal cumpliendo con una etapa

subjetiva de las emociones, para identificar emociones (en sus aspectos

verbales y no verbales), así como los factores que ayudan a comprender qué

es lo que se está sintiendo. Para ello los teas son conciencia de la

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subjetividad de las emociones, emociones que uno mismo experimenta y

reconocer y discriminar distintas emociones.

En segundo lugar, se trabajara el componente interpersonal, en este

caso la empatía, en este sentido, aunque éste es un término muy amplio que

engloba para Davis (1980), tanto un aspecto cognitivo como uno afectivo los

PIE se han centrado en el desarrollo del vértice empatía, según Pérez,

Martínez, Luque y Redondo ( 2005), más susceptible a la modificación.

Dentro de este marco, los componentes a trabajar siguiendo la

estructura de López-Pérez, Fernández–Pinto y Abad (2008), son la adopción

de perspectivas o capacidad para ponerse en el lugar del otro y la

comprensión emocional o capacidad para identificar y comprender las

emociones en los demás. En este caso sería: Identificación de diversas

emociones en los demás, posibles causas y consecuencias de las

emociones. Cómo se siente ante una emoción.

Estrategias de regulación emocional

La regulación emocional también recibe el nombre de reparación de los estados de ánimo y se ha definido por Eisemberg, Fabes, Guthrie y Reiser (2000), como la habilidad de las personas para influir en qué emociones

tienen, cuándo las tienen y cómo las experimentan y las expresan o también como cualquier intento que hacen as personas para modificar en alguna medida la ocurrencia, intensidad o duración de un estado emocional (positivo

o negativo), bien alterando alguno de los factores que anteceden a la emoción (p.e., situaciones antecedentes), bien modificando algún aspecto de

la emoción misma (p.e., supresión de la respuesta emocional), de acuerdo con lo señalado por Gross (1998).

Entre las estrategias de regulación se pueden mencionar aquellas

relacionadas con la salud y el bienestar no solo psicológico sino también

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físico, así los sostiene Gross (1998). De tal forma que, en la vertiente

negativa la inhibición de la experiencia emocional subjetiva (supresión

emocional) presenta efectos negativos sobre la salud física como afirman

Cano-Vindel, Sirgo y Díaz-Ovejero (1999).

Con respecto, a las estrategias regulatorias con mayor potencial

adaptativo, según Vázquez (2003), se han considerado la revaluación

cognitiva y las técnicas de pensamiento racional las técnica de manejo del

estrés (p.e., inoculación del estrés, Meichenbaum, 1987), la relajación y el

ejercicio físico (Thayer, Newman y McClain, 1994) y la expresión emocional a

través de la escritura (Pennebaker, 1997).

En este contenido se trabajan ejemplos concretos basados en la propia

experiencia; diferentes estrategias para regular las emociones.

Autoestima

La autoestima para Blascovich y Tomaka, (1991), consiste en la actitud

favorable o desfavorable que una persona tiene sobre sí misma Por ello, la

autoestima es algo fundamental a trabajar en el PIE. En este caso se trabaja

el autoconcepto de cada docente, sus competencias personales observables

y las reconocidas socialmente, sus logros personales y en relación con éstos,

sus roles, metas y objetivos.

Entonces se trabaja en este contenido la autoestima equilibrada.

Conciencia de la autoestima propia, expectativas positivas sobre uno mismo,

aspectos que valoran los demás de uno mismo e imagen que los demás

tienen de uno.

Habilidades sociales

Las relaciones interpersonales son esenciales para el bienestar. Por

ello, tener habilidades para adquirir, mantener y fomentar las relaciones

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interpersonales, debe ser un objetivo fundamental en cualquier PIE destinado

a mejorar el bienestar de las personas, y muy especialmente en el campo de la docencia, donde en educación media general al trabajar con jóvenes y adolescentes se pueden presentar diversidad de situaciones difíciles de

manejar sino se pone en práctica la inteligencia emocional.

En este orden, se explica qué habilidades conforman las habilidades sociales, la influencia de las emociones sobre las HHSS y la importancia de

unas buenas habilidades sociales. En ese sentido, en este contenido se trabaja distintos estilos de comunicación interpersonal (asertivo, agresivo y pasivo), estilo predominante en uno mismo, papel de las emociones en las

relaciones interpersonales, práctica y aprender a pedir y conseguir ayuda de los demás, de la escucha activa.

Desarrollo del Programa de Inteligencia emocional (PIE)

Se planifican talleres a dictarse a los diversos docentes que conforman

la muestra de esta investigación, e incluso pueden extrapolarse a otras

instituciones con duración de 2 horas académicas de 45 minutos c/u, es decir

90 minutos en total. Este PIE está basado en dos principios psicológicos; por

un lado los constructivistas, porque en todas las sesiones se procura partir

del conocimiento previo de los asistentes al programa y resumir la

información al final de cada sesión. Por otra parte, se trabajan técnicas de

intervención cognitivo-conductuales en distintos momentos del programa y,

específicamente, en el contenido referido a la regulación emocional.

El programa propuesto se organiza en seis (6) contenidos, adaptados

de Lynn (2000) por lo que se propone una intervención de seis sesiones, un

contenido por sesión. En cada sesión se trabaja la explicación de los

objetivos de dicha sesión (5 min.), fase educativa (20 min.), entrenamiento

(60 min.) y resumen de las ideas claves (5 min.). (Ver cuadros)

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Evaluación:

Se llevan a cabo tres tipos de evaluaciones: inicial, de proceso y final.

Evaluación inicial: Se implementa a través del sondeo oral que

permita conocer los conocimientos básicos de inteligencia emocional en la

gestión escolar.

Evaluación el proceso: Esta se realiza a medida que se va ejecutando

el PIE a través de las intervenciones de los participantes en las actividades

programadas y en valoración expresa de la misma

Evaluación final: Se lleva a cabo a través de la autoevaluación y

heteroevaluación de la actividad realizada, una vez concluida toda la jornada

del PIE.

PLANIFICACIÓN DE SESIONES SE-

SIÓN DURA-CIÓN OBJETIVO ESTRA-

TEGIAS ACTIVIDADES RESPON-SABLES

1 90 MIN.

Adquirir un mejor conocimiento de las propias emociones (Conciencia emocional)

Taller Nº 1 Conociendo las propias emociones

Bienvenida Presentaciones

Técnica rompe hielo: Distintos

comportamientos Contenido a desarrollar

Atención emocional Actividad: Medidor de

importancia

Lcda. Dalia Colina. MSc Coordinador pedagógico

Personal Directivo de las

instituciones educativas

2 90 MIN.

Concienciar a los participantes a controlar mejor sus interacciones con los demás y a mejorar la empatía

Conversatorio Nº 1 Interacción y empatía

Bienvenida Técnica grupal Los submarinos

Contenido a desarrollar

Facilitación emocional Actividad: Ordene por

categoría a sus empleados




3 90 MIN.

Ayudarle a tomar conciencia de los patrones negativos de escucha que quizás ha ido desarrollando a través de los años.

Convivencia pedagógica Nº 1 Patrones de escucha

Bienvenida Técnica rompe hielo

Refranes Actividad:

Destreza de escucha activa




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SE-SIÓN

DURA-CIÓN OBJETIVO ESTRA-

TEGIAS ACTIVIDADES RESPONSABLE

S

4 90 MIN.

Recordar la importancia de desarrollar buenos hábitos de escucha y practicar la escucha activa en situaciones desafiantes.

Taller Nº 2 Hábitos de escucha activa

Bienvenida Técnica rompe hielo Buscando los tesoros

Actividad Como sintonizar con nuestros empleados




5 90 MIN.

Ayudar a los participantes a identificar qué es lo que los empleados esperan de ellos en el lugar de trabajo

Taller Nº 3 Expectativas de los empleados


¿Qué animal me gustaría ser?

Actividad Usted espera que yo

haga qué




6 90 MIN.

Identificar los motivos principales por los que deseamos controlar a otros, y analizar el impacto de ese control

Conversatorio Nº 2


Preguntas de interacción Actividad

Control y autonomía responsable

(empowerment)




DESARROLLO DE LA SESIÓN 1

Técnica Rompe hielo

DISTINTOS COMPORTAMIENTOS

El animador explica que se trata de buscar actitudes que unen y

aquellas que desunen a un grupo. Se anotan en dos franjas de papel.

Se forman espontáneamente equipos e inician el trabajo. Cada equipo

debe buscar cinco actitudes que unan y cinco que desunan.

En plenario los equipos presentan y comentan sus respuestas sobre las

actitudes que desunen, luego hacen lo mismo con las actitudes que unen.

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Evaluación de la experiencia. ¿Cuál de estas actitudes se da más en el

grupo? (positiva y negativa). ¿Cuál de ellas se da menos? (positiva y

negativa) ¿Qué podemos hacer para crecer en integración?

Meta INTELIGENCIA EMOCIONAL

Objetivos:

Ayudar a los docentes a reconocer que es posible que,

inconscientemente, enviemos mensajes diferentes a nuestros colaboradores

en lo relativo a la importancia de su puesto de trabajo o tarea.

Representar visualmente hacia dónde debemos dirigir nuestros

esfuerzos con el fin de mejorar el nivel de importancia que fomentamos en

nuestro entorno de trabajo.

Tiempo estimado: 30 minutos

Autoconocimiento y control. Empatía. Relaciones Sociales. Influencia

Personal. Dominio de la Visión

Materiales: Inteligencia Emocional - Ejercicio 1

Aplicaciones: Seminarios de formación sobre liderazgo.

Nivel de Riesgo/Dificultad: Bajo

Sugerencias para el Entrenador/Formador Esta actividad IE está

diseñada para ayudar a los líderes a determinar hacia dónde deben dirigir

exactamente sus esfuerzos con el fin de elevar la sensación de importancia

de sus colaboradores. La representación visual es un medio potente que nos

permite reconocer cómo se sienten los diferentes empleados en relación a su

importancia y relevancia en la unidad de trabajo. Esta actividad anima al líder

directivo a considerar a sus seguidores/docentes como individuos.

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Asimismo, ayuda a los directivos a conocer qué es lo que deben ofrecer

a cada uno de sus docentes para que él o ella alcancen su nivel óptimo de

rendimiento. Cuando su IE es elevada, el líder ha desarrollado plenamente

un radar que le ayuda a percibir los sentimientos y las perspectivas de otros.

Este ejercicio contribuye a desarrollar ese radar, ya que pide a los

participantes que imaginen cosas desde la perspectiva del docente

colaborador.

Es frecuente que los participantes intenten racionalizar el por qué el

"Medidor de Importancia" del empleado puede ser bajo. Es muy importante

que el formador insista en que éste es un ejercicio sobre empatía, y lo

fundamental es verlo desde la perspectiva del docente y no del directivo. Por

ello, cualquier tipo de racionalización interferirá con nuestra habilidad para

sentir empatía

Instrucciones para el Facilitador Tiempo

aproximado

1. Visión global

A. Explique a los participantes que es posible que determinados individuos o tareas sean e alta prioridad en nuestros entornos laborales. Si no somos conscientes de ello, quizá podamos crear, inconscientemente, sentimientos negativos que dividan a nuestro grupo de trabajo. P.E. Si prestamos mucha atención a una persona y muy poca a otra, pueden pensar que el trabajo de la segunda persona no es importante.

B. Explique también que, como directivos, es importante gestionar el nivel de importancia que asignamos al trabajo de nuestros docentes. También es importante esforzarnos por sentir que todo trabajo es importante. Sea cual sea su cargo, director o bedel, tenemos que convencer a esa persona de que su trabajo es relevante.

2 min.

2. Objetivo 1 min.

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El propósito de este ejercicio es pensar en todas y cada una de las personas que trabajan para nosotros. A continuación, demostrar visualmente (1) la importancia que asigna a las tareas de cada persona y (2) la importancia que asigna a cada persona que desempeña las tareas.

3. Instrucciones

A. Entregue a los participantes el ejercicio 1

B. Pídales que escriban el nombre de todos sus colaboradores en la línea que aparece a la izquierda del medidor de importancia

C. Pídales que piensen en qué es lo que ellos hacen cada día para ayudar a esa persona a darse cuenta de que su trabajo es importante

D. Los participantes deben dibujar una línea en el medidor de la derecha indicando el nivel de importancia que asignan a cada miembro de su grupo.

E. A modo de ejemplo, pida al grupo que piense en alguno de los puntos siguientes:

(1) ¿Con que frecuencia le preguntas sobre su trabajo?

(2) ¿Qué lugar ocupan (alto o bajo), en su lista de prioridades los problemas de sus docentes relacionados con sus puestos de trabajo?

(3) ¿Cuándo fue la última vez que pidió a esa persona su opinión sobre temas relacionados con sus puestos de trabajo?

(4) ¿Es esta persona la primera o la última a la que usted comunica los desarrollos importantes en el lugar de trabajo?

F. Explique a los participantes que deben tener mucho cuidado a la hora de racionalizar. Explíqueles que cualquier tipo de razonamiento puede ser un obstáculo a la empatía. El formador debe actuar como modelo de empatía durante esta discusión. Por ejemplo dígales que usted es consciente de que los participantes tienen numerosas exigencias y prioridades y que, en ocasiones, es difícil prestar a las personas toda la atención que les gustaría prestarles.

G. Pida a los participantes que llenen la hoja de trabajo.

3 min.

99

Responda cualquier pregunta que le planteen. 10 min.

4. Finalice el ejercicio planteando las preguntas siguientes:

a. ¿Por qué colocó el medidor de importancia de determinadas personas a un nivel más bajo que el de otras?

b. ¿Cree usted que es capaz de influir en la escala de importancia de una persona?

c. En su opinión, ¿Cuáles son las accionas que incrementarían la escala de una persona?

d. En su opinión, ¿cuáles son las acciones que disminuirían la escala de una persona?

e. ¿Qué cree usted que sucedería si todos los empleados estuviese trabajando con el “depósito vacío”?

f. ¿Qué cree usted que sucedería si todos los empleados estuviese trabajando con el “depósito lleno”?

g. Además de sus actividades como líder de la institución, ¿qué otras personas puedan tener impacto en la escala de importancia de una persona?

h. ¿Puede influí en alguna otra persona para ayudar a impactar positivamente la escala de importancia de una persona?

16 min

NOTA: Durante el resumen, intente que el líder directivo comprenda que determinadas personas pueden sentirse insignificantes a pesar de sus esfuerzos. Anímele a intentar influir en la sensación de importancia y relevancia del docente. Eso es lo que debe hacer siempre, incluso aún cuando no consiga los mismos resultados con todas las personas.

OPCIONES: Si utiliza este ejercicio con un grupo, divídalo en grupos pequeños de tres o cuatro integrantes. A continuación en una hoja de rotafolio (papel bond), escriba tres o cuatro de las preguntas relacionadas anteriormente. Pida a cada grupo pequeño que discuta las preguntas.

100

Inteligencia Emocional Ejercicio 1

101



LOS SUBMARINOS

Objetivo: Fomentar la confianza entre los integrantes de un equipo.

Desarrollo: Se forman equipos de + ó - 6 personas, los que deben

tomarse de la cintura o del hombro en una fila. Todos los integrantes del

equipo deben estar vendados ( sin ver ) excepto el último participante de

cada fila ( equipo ). El juego se trata de que todos los equipos tomados de la

cintura y sin ver deben moverse por el terreno del juego sólo guiados por las

instrucciones del último de la fila (aprisa!, a la izquierda!, paren!, continúen!,

etc...). El objetivo de cada submarino (equipo) es chocar a otros submarinos

sin ser chocados.

Objetivos

Ayudar a los participantes a reconocer que es posible que ellos

consideren que determinados puestos/personas tienen un estatus más alto

que otros dentro del grupo de trabajo.

Ayudar a los participantes a determinar si esta situación es, hasta cierto

punto, evidente para los empleados.

Hacer que los participantes sean más conscientes de los mensajes que

pueden transmitir a los empleados de mayor y menor estatus.

A través de esta concienciación, este ejercicio ayudará a los

participantes a controlar mejor sus interacciones con los demás y a mejorar

la empatía.


102

Autoconocimiento y control Empatía Relaciones Sociales Influencia

Personal Dominio de la Visión


Aplicaciones Seminarios de formación sobre liderazgo.

Nivel de Riesgo/Dificultad: Alto

Sugerencias para el Facilitador

En ocasiones, consciente o inconscientemente, los líderes asignan

categorías a sus docentes. Algunas instituciones privadas incluso conceden

incrementos salariales sobre la base de un determinado tipo de categorías.

Esta práctica puede causar problemas al directivo. Por ejemplo, es posible

que, consciente o inconscientemente, éste transmita mensajes negativos a

los docentes que se encuentran en las categorías inferiores.

Estos mensajes pueden inadvertidamente provocar que los docentes

piensen que no son importantes o que la organización no les valora. Estas

percepciones pueden generar problemas adicionales de rendimiento.

Nuestra advertencia para el directivo es que reconozca que realmente valora

a los docentes de forma diferente, pero debe tener cuidado de no transmitir

mensajes contraproducentes. Por ejemplo, si el líder no valora determinada

función, sino que la considera como un mal necesario que tiene que soportar,

es posible que dedique al docente que la desempeña menos tiempo, menos

paciencia, menos elogios, menos oportunidades de desarrollo, e incluso un

salario inferior, a pesar de que éste quizás esté haciendo un trabajo

excelente.

Otro ejemplo sería cuando el directivo se encuentra en una situación en

la que dos personas están desempeñando el mismo puesto, pero el

103

rendimiento de uno es muy superior al del otro. En ese caso, es posible que

él, sin darse cuenta, facilite más información al docente eficiente, mantenga

más charlas informales con él, o transmita unos mensajes sobre la situación

que pueden provocar un declive mayor en el rendimiento del segundo

docente.

El directivo con un alto nivel de empatía sabe que sus acciones pueden

provocar problemas en el grupo. Este líder se esfuerza por reprimir su

entusiasmo hacia un empleado a expensas de devaluar la moral del otro.

Este ejercicio ayuda al líder a reconocer que es posible que tenga unas

categorías mentales que quizás afecten sus relaciones con los docentes.

También le ayuda a desarrollar destrezas de auto concienciación y empatía

mediante el análisis de sus interacciones con sus docentes colaboradores.

Instrucciones para el Facilitador

Tiempo aproximado

1. Visión global

A. Explique al grupo que para ganarse la confianza de sus docentes y establecer unos vínculos estrechos con ellos, los directivos tienen que ser conscientes de los mensajes verbales y no verbales que les envían. Para que el líder pueda inspirar a sus seguidores, estos mensajes deben incluir elementos que ofrezcan a sus seguidores una sensación de importancia y valor. Explique que, en ocasiones, los directivos, inconscientemente, transmiten mensajes que indican emocione contrarias.

2 min.

2. Objetivos

El propósito de este ejercicio es ayudarle a identificar los factores conocidos y desconocidos que le hacen enviar señales a los docentes que indican que usted valora más a uno que a otro. La meta de este ejercicio es ordenar por categorías a sus empleados para, a continuación, analizar si los mensajes

1 min.

104

que transmite a los que ocupan los puestos más resaltantes versus los que ocupan los puestos más bajos de las lista son diferentes. Analizaremos también el impacto que estos mensajes tienen en la gestión escolar de los docentes.

3. Instrucciones


B. Pídales que centren su atención en la parte 1 de la hoja. Los participantes deben escribir los nombres de todos los docentes en la hoja de trabajo, siguiendo un orden secuencial, comenzando por los puestos que valoran más hasta llegar a los que valoran menos. Enseñe a los participantes a pensar en términos del puesto que desempeña el docente, no en su rendimiento o habilidades. Pregunte: ¿en qué medida son importantes las tareas que desempeña esa persona?

C. Ahora, pida a los participantes que centren su atención en la parte 2 de la hoja. Pídales que escriban el nombre de todos los docentes en la hoja de trabajo, por orden de rendimiento. ¿Cuál es el puesto de trabajo e mayor rendimiento?, ¿cuál el de peor rendimiento?

D. Pida a los participantes que analicen sus interacciones con las personas que ocupan los primeros y los últimos lugares de la lista. Tenga presente lo siguiente:

(1) ¿Quién tiene más posibilidades de recibir el tipo de información que no es necesaria para desempeñar el puesto de trabajo pero ofrece datos más genera- les sobre el departamento u organización?

(2) ¿Existe alguna diferencia en el número de conversaciones informales que usted mantiene con las personas que ocupan los primeros lugares de la lista versus los que están al final?

(3) ¿En quién piensa usted primero cuanto tiene que asignar una tarea importante?

(4) En opinión de los empleados, ¿se han distribuido

5 min.

12 min.

105

equitativamente las oportunidades de formación o cualquier otro tipo de "privilegio"?

NOTA: Es importante que los participantes comprendan que el propósito de este ejercicio es sensibilizarles y desarrollar empatía con el punto de vista de las personas que están en los últimos lugares de la escala. NO está indicado que el formador emita juicios de valor sobre las acciones de los participantes. El formador/facilitador solamente debe actuar como espejo que permita a los participantes decidir si sus acciones o decisiones pueden o no provocar, sin darse cuenta, divisiones o diferencias de estatus en el grupo de trabajo

.

4. Termine este ejercicio dividiendo a los participantes en grupos de cuatro. Pida a los miembros de cada grupo que intercambien al menos un concepto que hayan aprendido como resultado del análisis de la información. Si la formación es individual, pida al participante que comente sus ideas.

10 min.

4. Termine este ejercicio dividiendo a los participantes en grupos de cuatro. Pida a los miembros de cada grupo que intercambien al menos un concepto que hayan aprendido como resultado del análisis de la información. Si la formación es individual, pida al participante que comente sus ideas

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Inteligencia emocional: Ejercicio 2

Ordene rápidamente a sus compañeros empezando por el puesto de

trabajo que usted valora más y terminando por el que valora menos. ¿Cuál

de los puestos de trabajo es, en su opinión, más importante para usted y

para el funcionamiento de su departamento o área? ¿Cuáles son los

mensajes sutiles que quizás esté enviando a los empleados que ocupan los

últimos puestos de la lista?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Ordene rápidamente a sus empleados empezando por aquel cuyo

rendimiento en el puesto de trabajo usted considera que es el mejor y

terminando por el que considera que es el peor. ¿Cuáles son los mensajes

sutiles que quizás está enviando a los empleados que ocupan los últimos

puestos de la lista?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

107



REFRANES

Se reparten tarjetas con fragmentos de refranes populares (la primera

parte en una tarjeta, la segunda en otra) se reparten y el coordinador pide

que encuentren a la persona que tiene la segunda parte del refrán. La

técnica tiene la función de formar parejas al azar.

Técnicas rompe hielo: el primer paso para crear la unidad en tu grupo

de jóvenes es romper las barreras que existen y establecer una relación más

cercana entre los estudiantes. Esto se puede conseguir en principio con

juegos apropiados para que los jóvenes empiecen a conocerse y

relacionarse.

IE: Destrezas de escucha activa

Meta IE

Objetivos Ayudar a los participantes a tomar conciencia de su habilidad

para escuchar activamente. De Ayudar a los participantes a autoevaluar sus

destrezas de escucha activa e Identificar los patrones negativos que

dificultan la creación de unos vínculos positivos con los empleados.


Autoconocimiento y control. Empatía. Relaciones Sociales. Influencia Personal Dominio de la Visión


Aplicaciones Seminarios de formación sobre liderazgo.

Nivel de Riesgo/Dificultad: Medio

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Sugerencias para el Entrenador/Formador La habilidad para escuchar

con atención, sin enjuiciamientos, consejos o lógica, es una de las destrezas

más difíciles y más valoradas que los líderes deben dominar. Los directivos

emocionalmente inteligentes son conscientes de que escuchar a los

docentes es un componente crítico para crear unos vínculos fuertes y

desarrollar un entorno de amabilidad y apertura que favorezca la creatividad,

la productividad y un alto nivel de calidad.

También son conscientes de que saber escuchar reduce el conflicto y

fomenta la solución de problemas de manera más creativa. Por el contrario,

los hábitos de escucha negativos pueden perjudicar nuestra habilidad como

líder y mermar nuestra habilidad para crear unos vínculos de confianza con

nuestros docentes. Con frecuencia, nuestra incapacidad para escuchar

activamente tiene sus raíces en seis hábitos de escucha negativos. Por el

contrario, los hábitos de escucha negativos pueden perjudicar nuestra

habilidad como líder y mermar nuestra habilidad para crear unos vínculos de

confianza con nuestros docentes colaboradores.

Con frecuencia, nuestra incapacidad para escuchar activamente tiene

sus raíces en seis hábitos de escucha negativos. El propósito de este

ejercicio es identificar cuál de esos hábitos, caso de existir alguno, puede

estar obstaculizando la capacidad de escucha del líder, y conseguir que sea

consciente de la existencia de esos hábitos negativos en sus interacciones

con los demás

Los seis patrones negativos de escucha son:

(1) El Simulador: Todos los signos externos están ahí; asiente con la

cabeza, establece contacto visual y en ocasiones, murmura "ajá". Sin

embargo, el simulador no se está centrando en la persona que habla. Su

mente está en otra parte. (2) El Interruptor: El interruptor no permite que la

persona que está hablando termine de hacerlo; no le hace ninguna pregunta

109

para clarificar ni solicita ningún tipo de información adicional. Está demasiado

ansioso de hablar. Muestra muy poco interés en la otra persona.

(3) El Intelectual o Lógico: Esta persona intenta siempre interpretar

todo lo que la otra persona dice y por qué lo dice. Juzga las palabras de su

interlocutor e intenta acoplarlas a su propia lógica. Casi nunca cuestiona los

sentimientos o emociones inherentes al mensaje. (4) El Aprovechado: Esta

persona utiliza las palabras de su interlocutor únicamente como un medio

para transmitir su propio mensaje. Cuando la otra persona dice algo, y ese

algo puede ser cualquier cosa, el aprovechado se apropia del enfoque y lo

modifica en la dirección de su propio punto de vista, su opinión, su historia o

sus hechos. Sus líneas favoritas son, "Bueno, eso no es nada, esto es lo que

me sucedió a mí ..." "Yo recuerdo cuando yo, era.. .

(5) El Discutidor: Esta persona solamente escucha el tiempo necesario

para refutar lo dicho. Su objetivo es utilizar las palabras de su interlocutor en

su contra. En el peor de los casos, lo discute todo y desea demostrar que el

otro está equivocado. Como mínimo, intenta siempre que su interlocutor

reconozca el otro punto de vista.

(6) El Distribuidor de Consejos-Recetas: Ofrecer consejos es, en

algunas ocasiones, positivo; sin embargo, en otras, este comportamiento

interfiere con la capacidad de escucha, ya que no permite que la persona

que está hablando exprese totalmente sus sentimientos o ideas; no

contribuye a resolver los problemas; impide airearlos; también puede ser

humillante para la persona que habla, ya que resta importancia a su

preocupación al ofrecerle una solución rápida. Ser capaz de dar los consejos

oportunos es una función importante del liderazgo. Sin embargo, cuando

esos consejos se dan demasiado rápido y en el momento equivocado, tienen

un efecto negativo en la otra persona.

110


Tiempo aproximado

1. Visión global

Explique a los participantes que la escucha activa es una de las destrezas más importantes del líder directivo emocionalmente inteligente.

Explique que las destrezas eficaces de escucha crean unos lazos de confianza y fomentan la resolución positiva de los problemas, así como otros comportamientos que favorecen la creatividad, la calidad y la productividad. Informe al grupo que al igual que para dominar el swing en el golf, aprender a escuchar también exige práctica. Explíqueles que tenemos que ser conscientes de los hábitos negativos que puedan influir en nuestras destrezas de escucha y perjudicar nuestra misión de crear un clima de confianza en nuestro entorno de trabajo.

2 min.

2. Objetivos

El propósito de este ejercicio es ayudarle a tomar conciencia de los patrones negativos de escucha que quizás ha ido desarrollando a través de los años. Cuando somos conscientes de cuáles son nuestros patrones negativos, estamos en posición de hacer algo para eliminarlos. Sin embargo, escuchar nos parece algo tan natural que la mayoría no le dedicamos demasiada reflexión o estudio. En consecuencia, en ocasiones es importante retroceder y analizar nuestros hábitos de escucha, o buscar las opiniones de otros con el fin de esforzarnos por mejorarlas. Esto es lo que haremos en este ejercicio. Usted analizará sus patrones actuales de escucha para determinar si tiene o no hábitos negativos que le gustaría eliminar, también recibirá información de retorno de otros sobre sus hábitos de escucha

1 min.

111

3. Instrucciones


B. Explique los seis hábitos negativos de escucha enumerados en la hoja de trabajo y ofrezca ejemplos. Pregunte a los participantes si conocen a alguien que tenga esos hábitos negativos

C. Pida a los participantes que señalen con una marca los hábitos negativos que ellos piensen que posiblemente utilicen en ocasiones con sus empleados.

D. Divida a los participantes en grupos de cinco para discutir el impacto que tiene cada uno de los hábitos negativos de escucha en sus empleados. Pídales que expliquen el por qué esos hábitos pueden perjudicar y dificultar la creación de unos vínculos estrechos con los empleados

E. Pida a los participantes que anoten en un registro todos sus hábitos negativos durante la próxima semana. Explique que deben anotar cualquier hábito negativo que utilicen con sus empleados. Anímeles a rellenar el impreso y señalar cualquier patrón negativo que hayan utilizado.

F. Pida a los participantes que analicen durante la semana siguiente todos sus hábitos negativos y se comprometan a cambiar esos patrones.

NOTA: Normalmente, este ejercicio es lo suficientemente potente como para provocar cambios en los participantes, incluso aún cuando a usted no le sea posible hacer un seguimiento del progreso.

10 min.

12 min.

4. Conclusión

A. ¿Cuáles son los patrones que ha identificado?

B. ¿Es ahora más consciente de cuáles son sus hábitos de escucha?

C. ¿Es ahora más consciente de los hábitos de escucha de los demás?

D. ¿De qué forma han cambiado sus hábitos de escucha?

10 min.

112

INTELIGENCIA EMOCIONAL Ejercicio 3

Es indispensable que el líder escuche con empatía para demostrar su interés. En ocasiones, los seis hábitos negativos de escucha nos impiden escuchar con eficacia. Señale con una marca los hábitos de escucha que es posible que usted utilice ocasionalmente.

L M X J V

El Simulador: Todos los signos externos están ahí; asiente con la cabeza, establece contacto visual y en ocasiones, murmura "ajá". Sin embargo, el simulador no se está centrando en la persona que habla. ‘Su mente está en otra parte.

El interruptor: El interruptor no permite que la persona que está hablando termine de hacerlo; no le hace ninguna pregunta para clarificar ni solicita ningún tipo de información adicional. Está demasiado ansioso de hablar. Muestra muy poco interés en la otra persona

El Intelectual o Lógico: Esta persona intenta siempre interpretar lodo lo que la otra persona dice y por qué lo dice. Juzga las palabras de su interlocutor e intenta acoplarlas a su propia lógica. Casi nunca cuestiona los sentimientos o emociones inherentes al mensaje

El aprovechado: Esta persona utiliza las palabras de su interlocutor únicamente como un medio para transmitir su propio mensaje. Cuando la otra persona dice algo y ese algo puede ser cualquier cosa, el aprovechado se apropia del enfoque y lo modifica en la dirección de su propio punto de vista, su opinión, su historia o sus hechos. Sus líneas favoritas son, "Bueno, eso no es nada, esto es lo que me sucedió a mí..." "Yo recuerdo cuando yo era..."

El discutidor: Esta persona solamente escucha el tiempo necesario para refutar lo dicho. Su objetivo es utilizar las palabras de su interlocutor en su contra. En el peor de los casos, lo discute todo y desea demostrar que el otro está equivocado. Como mínimo, intenta siempre que su interlocutor reconozca el otro plinto de vista.

El distribuidor de consejos y recetas: ofrecer consejos es en algunas ocasiones positivo: sin embargo, en otras, este comportamiento interfiere con la capacidad de escucha, ya que no permite que la persona que está hablando exprese totalmente sus sentimientos o ideas; no contribuye a resolver los problemas; impide airearlos; también puede ser humillante para la persona que habla, ya que resta importancia a su preocupación al ofrecerle una solución rápida. Ser capaz de dar los consejos oportunos es una función importante del liderazgo. Sin embargo, cuando esos consejos se dan demasiado rápido y en el momento equivocado, tienen un efecto negativo en la otra persona.

113



BUSCANDO LOS TESOROS...

Se hacen 2 o 3 equipos máximo de 10 personas, también se puede hacer

equipo de hombres y equipo de mujeres, a cada equipo se les da una lista de

10 cosas que puedan encontrar en el lugar donde estén ya sea cerca o lejos

del lugar (ejemplo: 1 vaso, 1 arete, 1 hoja seca, 1 hormiga, etc.)

Después el líder debe darles la instrucción de empezar y ellos se ponen

de acuerdo y leen lo que se les pide buscar y corren a buscarlo.

El equipo que reúna primero todos los objetos gana. Previamente se

debe acomodar unas 2 o 3 sillas dependiendo el número de equipos que

haya, para que cada equipo vaya acomodando los objetos que van

reuniendo, en esa silla.

Es divertido ya que todos corren por todos lados para reunir los objetos

lo más rápido posible y como generalmente no se ponen de acuerdo que es

lo que va a buscar cada integrante del equipo, casi siempre resulta que casi

todos los integrantes del equipo buscan el mismo objeto al mismo tiempo.

EMOCIONES SABER EXPRESARLAS Y CONTROLARLAS

Meta: IE

Objetivos

Ayudar a los participantes a reconocer cuáles son sus emociones en el

trabajo

Incrementar el conocimiento de las emociones que siente el directivo y

el docente durante el transcurso de un día de trabajo

114

Ayudar a los participantes a reconocer que sus emociones influyen en

otras personas de su entorno laboral.





Aplicaciones Seminarios de formación sobre Reconocimiento de

emociones.


Sugerencias para el Entrenador/Formador

Si la emoción debe manifestarse o controlarse en el entorno laboral

esto va a depender de varios factores. En ese caso el equipo dirigente y los

docentes emocionalmente inteligentes saben cuándo y cómo controlar las

emociones negativas.

En consecuencia, la emoción no es buena ni mala en el ambiente

laboral docente, en ese sentido, la manera como el directivo elige actuar

dependiendo de esas emociones tiene un impacto tremendo en el clima

organizacional en general y en la gestión escolar en particular. Todos hemos

oído anécdotas de jefes emocionalmente inestables, aparentemente

incapaces de controlarse.

Este ejercicio está diseñado para ayudar a los directivos y docentes a

dar el primer paso hacia la inteligencia emocional: autoconocimiento

emocional exacto. Por ello, se les pide que identifiquen sus reacciones

emocionales pasadas y que identifiquen los resultados de sus emociones en

las personas que están a su alrededor.

115


Tiempo aproximado

1. Visión global Explique al grupo que todas las personas tienen emociones y los docentes no escapamos de ello y que la forma como expresamos o reprimimos nuestras emociones es un componente crítico de la inteligencia emocional. Ofrecer de igual forma, ejemplos para demostrar estas situaciones, porque ambas, es decir expresar emociones y controlarlas, son cualidades de unas persona inteligentemente emocional.

2 min.

2. Objetivo El propósito de este ejercicio es ayudarle a identificar algunas de sus emociones que afectan el ambiente laboral. Con frecuencia, bloqueamos o negamos todas nuestras emociones porque en algún momento de nuestras vidas hemos aprendido que no debemos ponerlas de manifiesto en nuestro entorno de trabajo. Empero, tiene mucha más fuerza cuando decidimos cuáles emociones que debemos controlar porque pueden causar daños innecesarios y cuándo debemos expresar las emociones que quizás puedan generar un bien.

1 min.

3. Instrucciones A. Entregue a los participantes el ejercicio 4 B. Pida a los participantes que recuerden diferentes emociones enumeradas en la hoja de trabajo 1) ¿Qué impacto tuvo esa emoción en su comportamiento? 2) ¿Qué impacto tuvo la emoción en el estado de ánimo de las demás personas en el lugar de trabajo? C. Pida a los participantes que se centren en los aspectos importantes de cada emoción. NOTA: Ofrézcales ejemplos de su propia experiencia personal que pueda ayudar a los participantes. Ej. En el trabajo normalmente me gusta hablar y echar chistes, pero cuando estoy enojado me muestro callado, me cierro y no hablo con nadie. D. Pida a los participantes en grupos de cuatro y pídales que discutan las incidencias y sus reacciones a las emociones

10 min.

10 min.

116

enumeradas en la hoja de trabajo, pídales que discutan también la forma en que los demás reaccionan a sus emociones.

4. Plantee las preguntas siguientes a los grupos pequeños de cuatro miembros cada uno: A. ¿Cuáles son algunas de las reacciones nuestras más comunes frente al enojo en el trabajo? B. ¿Cuáles son algunas de las reacciones frente al optimismo y orgullo de los directivos? C. ¿Cuándo es mejor mantener bajo control las emociones y no expresarlas a nuestros compañeros de trabajo? D. ¿cuándo puede resultar útil el expresar nuestras emociones a nuestros colegas? E. ¿Cuáles son las directrices que usted sugeriría para demostrar las emociones negativas? F. ¿Cuáles son las directrices que usted sugeriría para demostrar las emociones positivas? G. escriba las directrices en papel bond y discútalas con el grupo en general.

12 min.

Inteligencia Emocional. Ejercicio 4

Es importante ser consciente de las emociones que experimentamos en

el lugar de trabajo. Con frecuencia, esas emociones son el telón para los

mensajes que enviamos a nuestros compañeros de trabajo. Si

comprendemos nuestras emociones, estamos mejor equilibrados para

gestionar el espíritu del lugar de trabajo.

Piense en la última vez que se rió en el trabajo. ¿Por qué lo hizo? ¿Cómo se sintió? ¿Compartieron los demás esa sensación de diversión?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

117

Piense en algún momento en el cual se sintió vencido en su trabajo. ¿Se percataron los demás de su estado de ánimo?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

¿Cuándo fue la última vez que se enfadó en la institución educativa? ¿Por qué estaba enfado? ¿Qué impacto tuvo su enfado en sus relaciones con los otros?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Piense en el momento en el cual se sintió más orgulloso de sus compañeros de trabajo. ¿Qué impacto tuvo ese orgullo en sus colegas?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Piense en alguna ocasión en la que se sintió defraudado en el trabajo. ¿Cuáles pueden haber sido los signos visibles para sus compañeros de trabajo?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

118


Técnica rompe hielo

¿QUÉ ANIMAL ME GUSTARÍA SER?

Dale a cada persona una tira de papel con el nombre de un animal de

corral: oveja, caballo, pollo, cabra, cerdo, vaca, etc. Pide a los participantes

que busquen otros animales de su misma especie y formen un grupo. Sólo

se podrán comunicar haciendo el sonido o algún característico del animal

que les tocó, no se puede hablar. El equipo que se complete primero, gana.

[El objetivo es que al terminar haya grupos de 3 a 5 personas, así que si

tienes 20 jóvenes utiliza 5 animales diferentes. Si tienes menos de 10

personas, mejor que formen parejas en lugar de grupos. Es posible realizar

esta actividad sin papeles, diciéndole al oído a cada joven el animal que le

toca, solamente con el cuidado de que nadie más oiga].

Al terminar felicita al equipo ganador, y después con todos los grupos

ya formados, pide que cada uno comparta con su grupo qué animal le

hubiera gustado ser y porqué [por ejemplo: Me hubiera gustado ser pájaro

porque me gustaría poder volar].

Esta dinámica se puede usar solamente como un rompehielos, para

dividir el grupo grande en grupos más pequeños por "X" razón, o puedes

utilizarla para ayudar los participantes a conocerse un poco más.

Meta: IE

Objetivos:

Ayudar a los directivos a identificar qué es lo que los docentes esperan

de ellos en el lugar de trabajo.

119

Ayudar a los directivos a reconocer que esas expectativas son

importantes para los docentes y que estar a la altura de esas expectativas

crea unos vínculos de confianza.

Ayudar a los directivos a reconocer que la comunicación abierta es

indispensable para alcanzar un alto nivel de confianza en las relaciones con

su personal docente.





Aplicaciones: Seminarios de formación sobre liderazgo

Sesiones privada de entrenamiento con directivos docentes de todos

los niveles.



La relación docente directivo está llena de expectativas. A la mayoría de

los directivos se les ha enseñado cómo tienen que fijar las expectativas de

sus docentes. Sin embargo, el directivo casi nunca recibe ningún tipo de

ayuda con relación a cómo preguntar a sus docentes qué es lo que esperan

de él. Por ello, en muchas ocasiones éstos sienten que la relación es de una

sola vía. Y de hecho lo es; al docente se le contrata para desempeñar un

puesto de trabajo; si no lo hace, la institución prescinde de sus servicios.

Ahora bien, el directivo emocionalmente inteligente reconoce lo mucho

que puede beneficiarse cuando establece una relación de igualdad. Sin

120

embargo, una participación equitativa significa que el director no es el único

que tiene expectativas que puede fijar para sus docentes, sino que él tiene

que ser consciente de las expectativas que los empleados tienen de él.

En ese sentido, el directivo y los docentes deben discutir estas

expectativas y las mismas deben estar sujetas a evaluación. (La cuestión es

que los docentes tienen determinadas expectativas del directivo,

prescindiendo de si este último es o no consciente de existencia de las

mismas. El directivo emocionalmente inteligente sabe que es mejor conocer

cuáles son esas expectativas.)


Tiempo aproximado

1. Visión global Explique a los participantes que la información de retorno de sus empleados es una de las herramientas más potentes para el directivo. Manifieste también que en la mayoría de las relaciones humanas, siempre hay expectativas. Esas expectativas son especialmente poderosas en la relación directivo/docente. Asimismo, las expectativas van más allá de las obvias de un buen día de trabajo por un buen salario. El directivo puede beneficiarse de esa fuerza tan extraordinaria cuando es sensible a las expectativas de sus empleados y se esfuerza por cumplir aquéllas que apoyan las metas comunes de la unidad de trabajo.

2 min.

2. Objetivo El propósito de este ejercicio es ayudarle a identificar al directivo qué es lo que sus docentes esperan de él. Para ello, solicitará información de retorno a los mismos. Cuando el directivo comprende las expectativas de sus docentes, estará más preparado para servir a su equipo y lograr las metas.

1 min.

121

3. Instrucciones A. Entregue a los participantes el ejercicio 5 B. Pida a cada directivo que hable con cada uno de sus docentes para determinar cuáles son sus expectativas en lo relativo a sus contribuciones al entorno de trabajo. Enseñe a los directivos a escuchar atentamente. Si algunas de las expectativas son diferentes de las que pensaba él, debe escribirlas y reunirse de nuevo con el docente en una fecha posterior para discutir el porqué esas expectativas son irrazonables o imposibles de tener en cuenta C. Pida a los directivos que presenten acciones específicas basadas en sus entrevistas con sus docentes. 4. Conclusión Después de las entrevistas, programe algún tiempo con cada uno de los directivos, individualmente, para discutir lo siguiente: A. ¿Qué es lo que le sorprendió en las entrevistas con sus docentes? B. ¿Qué es lo que pudo haberse imaginado de las entrevistas con sus docentes? C. Basándose en sus discusiones con sus docentes, ¿puede usted anticipar algún cambio en sus acciones como directivo? En caso afirmativo, ¿cuáles?

10 min.

10 min.

Inteligencia emocional – Ejercicio 5

No hay sustituto para unas buenas comunicaciones. Hable con cada uno de sus docentes sobre sus contribuciones y expectativas. Pregúnteles lo siguiente:

¿Qué es lo que espera de mí que no siempre se lo doy? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Hábleme de alguna ocasión en la que se sintió defraudado y pensó que yo podría haber actuado de forma diferente.

122

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

¿Cuál es su opinión sobre la distribución del trabajo en nuestra institución educativa? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

¿De qué otra forma lo distribuiría usted? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

¿Qué es lo que yo hago que, en ocasiones, puede provocar confusión o transmitir mensajes incoherentes? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

123


Técnica rompe hielo

PREGUNTAS DE INTERACCIÓN

Estas 20 preguntas se pueden usar en forma de rompe hielo, para que

los del grupo se conozcan mejor o para estimular interacción.

1. ¿Qué te da risa? 2. ¿Qué te da miedo? 3. ¿Qué es la cosa más asquerosa que has visto en tu vida? 4. ¿Qué es la persona en tu vida que más respetas, y por qué? 5. Si pudieras ir a cualquier lugar en el mundo ahorita, ¿Adónde

quisieras ir? 6. ¿Qué es algo que te gusta de tus padres? 7. Si pudieras cambiar algo de tu vida, ¿qué cambiarías? 8. gustaría casarte? ¿Por qué o por qué no? 9. Si pudieras ser rico o muy sabio, ¿qué escogerías? 10. Si pudieras escoger entre vivir 200 años de vida normal o vivir

solamente 15 años más pero ser alguien famoso, ¿qué escogerías y por qué?

11. ¿Qué es más importante para ti, tu familia o tus amigos? 12. ¿Qué es "el éxito" para ti? 13. Si mañana recibieras un millón de dólares ¿qué sería la primera cosa

que harías con tu dinero? 14. Si el presidente (o el líder de tu país) hoy te preguntara, "qué debo de

hacer para que nuestro país sea mejor," ¿qué le dirías? 15. ¿Qué es lo que más quisieras enseñar a tus hijos cuando tú seas

padre o madre? 16. ¿Crees que eres más introvertido o extrovertido? ¿Por qué? 17. Cuando llegas al cielo, ¿con quién te gustaría platicar? ¿Por qué? 18. ¿Cuál es tu película favorita, y por qué? 19. ¿Cuál es el incidente chistoso o vergonzoso que te ha pasado? 20. Si tú fueras un animal, ¿qué animal te gustaría ser?

Meta: IE

Objetivos:

Ayudar a los directivos y docentes a ser conscientes de su propia necesidad de controlar.

124

Identificar los motivos principales por los que deseamos controlar a otros, y analizar el impacto de ese control


Autoconocimiento y control. Empatía. Relaciones Sociales. Influencia Personal. Dominio de la Visión


Aplicaciones Seminarios de formación sobre liderazgo. Sesiones privadas de entrenamiento con líderes de todos los niveles.

Nivel de Riesgo I. Dificultad: Alto


Analizar la relación entre liderazgo y control es una actividad vital para

el crecimiento del directivo. En un momento dado, todo directivo tiene que

enfrentarse a su propia interpretación de esta relación. Los Directores

cometen errores en ambos extremos. Algunos intentan controlar en exceso y

desean manipular todas y cada una de las acciones de sus docentes. Por

otra parte, el directivo que tiene el control demuestra una gran fortaleza

interior que ayuda a los demás a asumir la autonomía responsable.

El control excesivo sugiere carencia de fuerza interior. Las personas

que necesitan controlarlo todo en su entorno (personas, sucesos, lugares) en

la mayoría de los casos son inseguras. Básicamente, dudan y desconfían de

ellos mismos y de los demás, lo que les impide conceder poder y autonomía

responsable a otros. La verdadera fuerza interior, o poder, transmite poder a

otros. Puede cederse generosamente y siempre volverá a nosotros

incrementado. Es la esencia de la autonomía responsable.

Dar poder y autonomía responsable a otros (empowering) significa

capacitarles para desempeñar su trabajo lo mejor que puedan. ¿Existe acaso

una forma mejor de capacitar a los docentes que transmitirles nuestro propio

poder, conceder a otros el permiso de utilizar su fuerza interior para des-

125

empeñar sus tareas? Este ejercicio analiza la relación del directivo con el

control. El formador o entrenador puede utilizar este ejercicio conjuntamente

con otras evaluaciones o ejercicios de estilo de liderazgo que analizan el

tema del control.


Tiempo aproximado

1. Visión global Explique a los participantes que muchos directores sienten la necesidad imperiosa de controlar a otros. Por desgracia, ese control puede, en ocasiones, matar la creatividad, la automotivación y la innovación en nuestros docentes, por cuanto no les permite contribuir y pensar. No obstante, si analizamos nuestra relación con el control podemos superar esas características que distan de ser ideales para nuestros docentes. Asimismo, los directivos que hacen aflorar lo mejor de sus docentes son capaces de ceder su poder y su control, manteniendo, empero, un profundo sentido de liderazgo y dirección.

2 min.

2. Objetivo El propósito de este ejercicio es ayudarle a analizar en qué medida siente usted la necesidad de controlar a las personas que lidera. Asimismo, este ejercicio le ayudará a comprender el impacto de su necesidad de control. Es importante que los líderes reconozcan que la necesidad de control puede ser diferente para las diferentes personas. Normalmente, esta diferencia es atribuible al hecho de que su nivel de comodidad con las habilidades o destrezas de los demás es diferente en cada caso. Cuando esto sucede, el líder debe buscar métodos que le ayuden a conceder autonomía responsable al individuo incrementando su nivel de destrezas.

1 min.

126

3. Instrucciones A. Entregue a los participantes el Ejercicio 6. B. Pida a cada participante que complete la hoja de trabajo, reflexionando sobre las preguntas. Asigne tiempo para reflexionar en privado. C. Asegúrese de animar a los directivos y docentes a escribir los nombres de las personas que ellos controlan más/menos. D. Asimismo, anímeles a pensar en los motivos por los que no conceden autonomía responsable a determinados docentes. Esos motivos quizás indiquen la necesidad de acciones adicionales con esos seguidores específicos. 4. Plantee las preguntas siguientes: A. ¿Cuáles son las diferencias que usted observó en su necesidad de controlar a los empleados? B. ¿Es su necesidad de control proporcional a su confianza en la habilidad de esa persona para desempeñar su trabajo? C. ¿Es su necesidad de control proporcional a su confianza en la actitud de esa persona? Por ejemplo, las personas cuyas actitudes son negativas con frecuencia provocan la necesidad de controlar en el líder, ya que al líder le preocupa que esta actitud negativa resulte evidente para los clientes o demás miembros de la organización. D. En lugar de limitarse a "despedirles", ¿cree usted que podría utilizar algunas acciones alternativas con esas personas a las que usted tiene que controlar firmemente? Por ejemplo, ¿sería aconsejable ofrecerles formación sobre destrezas para ayudarle a suavizar ese control? ¿Cree usted que una mayor confianza en sus relaciones atenuaría su necesidad de control? E. ¿Cuáles serían otras estrategias que podría utilizar con esos empleados que usted necesita controlar firmemente?

10 min.

10 min.

127

Inteligencia Emocional – Ejercicio 6

En el espacio que parece a continuación, coloque una “X” en el lugar

que indique su necesidad de controlara a las personas o situaciones:

_____/__________________________________________/________

Fuerte necesidad Poca necesidad de controlar de controlar

¿Piensan sus docentes que usted les concede autonomía y

responsabilidad? Escriba el nombre de cada uno de sus docentes a la

izquierda, a la derecha, en la línea, marque con una ”X” como le calificaría

esa persona

Nombre:___________________ _____/_________ _____/_________ Fuerte necesidad Poca necesidad

de controlar de controlar Nombre:___________________ _____/_________ _____/_________

Fuerte necesidad Poca necesidad de controlar de controlar


de controlar de controlar









A quién no concede usted autonomía responsable? Escriba los

nombres a continuación. ¿Por qué actúa así?

capitulo v programa de inteligencia emocional (pie

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