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13.1

Capítulo Trece

McGraw-Hill/Irwin

Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

AdministraciónFUERZA DE VENTAS

Séptima Edición

CAPÍTULO TRECE

Análisis del comportamiento y otros desempeños

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13.2

Capítulo Trece

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C ITA

“Si usted no tiene diferencias claras, es muy difícil justificar el despido de esa persona. La mayoría de los gerentes no fueron entrenados para realizar evaluaciones honestas, así que no existe historia crítica (desempeño) honesta.”

PAUL GREGORY

Ocupación abogado

13.3

Capítulo Trece

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• Objetivos de aprendizaje• Términos clave• Desempeño• Comprender los términos clave• Comportamiento de ventas, desempeño y

efectividad• Medidas usadas para evaluar a los vendedores• 3 Grandes categorías de medidas objetivas• Medidas subjetivas• Problemas con la medición subjetiva del

desempeño• Evitar errores en la evaluación del desempeño• BARS – escala de calificación anclada en los

comportamientos• Retroalimentación de desempeño de 360 gradosCONTENIDOCONTENIDO

13.4

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Las evaluaciones del desempeño deberían ser un proceso que ofrezca un foro para el diálogo entre un vendedor y el gerente de ventas.

• Explicar la diferencia entre desempeño y eficacia.

• Identificar medidas objetivas del desempeño de los vendedores, tanto de resultados como de entradas.

• Utilizar el análisis de proporciones como un enfoque objetivo para medir el desempeño de los vendedores.

Objetivos de aprendizaje

13.5

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• Discutir los conflictos clave relacionados con la medición subjetiva del desempeño de los vendedores y las formas que pueden ser utilizadas para administrar tal evaluación.

• Comprender cómo un gerente de ventas puede hacer el proceso de revisión del desempeño más productivo y valioso para el vendedor.

Objetivos de aprendizaje

13.6

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Comportamiento

Desempeño

Efectividad

Teoría de la atribución

Medidas objetivas

medidas de resultados

medidas de entradas

Medidas subjetivas

Razón de hit o porcentaje de bateo

Sesgo del resultado

BARS - escala de calificación anclada en los comportamientos

Retroalimentación de desempeño de 360 grados

Clientes internos

autoevaluación

Sistema de administración del desempeño

Términos clave

13.7

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Cinco factores impactan el desempeño de un vendedor:

• Percepción de papeles

• Aptitud

• Nivel de habilidades

• Nivel de motivación

• Variables de la persona, la organización y el ambiente que influyen en el rendimiento.

Desempeño

13.8

Capítulo Trece

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Comportamiento – lo que hace el vendedor.

Desempeño – comportamiento evaluado en términos de su contribución a las metas de la organización.

Efectividad – algún índice sumario de resultados de la organización de los cuales un vendedor es al menos parcialmente responsable (e.g., volumen de ventas, compartición de mercado, rentabilidad de ventas, tasa de retención de clientes).

Comprender los términos clave

13.9

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Variables de la persona, la organización y el ambiente

Percepción papeles

Aptitud

Nivel habilidad

Nivel motivación

Comportamiento/desempeño

Actividades de ventas relevantes

Tipo de puestos de ventas

Efectividad

Metas y objetivos de la organización

Comportamiento, desempeño y efectividad en las ventas

13.10

Capítulo Trece

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Medidas usadas para evaluar vendedores

• Medidas objetivas – reflejan estadísticas que el gerente de ventas puede reunir de datos internos de la empresa.

• Medidas subjetivas – por lo general se apoyan en evaluaciones personales del gerente de ventas.

13.11

Capítulo Trece

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3 grandes categorías de medidas objetivas

• Medidas de resultados

• Medidas de entradas

• Razón de medidas de resultados y/o de entradas

13.12

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Pedidos

Número de pedidos

Tamaño promedio de los pedidos

Número de pedidos cancelados

Cuentas

Número de cuentas activas

Número de nuevas cuentas

Número de cuentas perdidas

Número de cuentas atrasadas

Número de prospectos de cuentas

Medidas comunes de resultados

13.13

Capítulo Trece

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Llamadas

Número de llamadas

Número de llamadas planeadas

Número de llamadas no planeadas

Tiempo y utilización del tiempo

Días laborados

Llamadas por día (tasa de llamadas)

Tiempo de ventas frente a tiempo de no ventas

Medidas comunes de entradas

13.14

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Gastos

Total

Por tipo

Como porcentaje de ventas

Como porcentaje de cuota


13.15

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Actividades de no ventas

Cartas escritas a prospectos

Llamadas telefónicas a prospectos

Desarrollo de propuestas formales

Establecimiento de despliegues publicitarios

Reuniones con distribuidores/intermediarios

Sesiones de capacitación con distribuidores o intermediarios

Llamadas a clientes distribuidores/ intermediarios

Llamadas de servicio realizadas

Cobranza de cuentas atrasadas


13.16

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Razones de gastos

Razón de gastos de ventas =Gastos

Ventas

Razón costo por llamada =Costos totales

Número de llamadas

Medidas comunes de razones

13.17

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Razones de desarrollo de cuenta y servicio

Razón de penetración de cuenta =Cuentas vendidas

Cuentas totales disponibles

Razón de conversión de =cuentas nuevas

Número de cuentas nuevas

Número total de cuentas

Razón de cuentas perdidas =Cuentas previas no vendidas



13.18

Capítulo Trece

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Razones de desarrollo de cuenta y servicio

Razón de ventas por cuenta =Volumen de ventas en monetario

Volumen de ventas en monetarioRazón de tamaño =promedio de pedido


Número total de pedidos

Razón de cancelación =de pedidos

Número de pedidos cancelados

Número total de pedidos


13.19

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Razones de actividad de llamadas y/o productividad

Razón de llamadas por día =Número de llamadas

Número de días laborados

Razón de llamadas = por cuenta

Número de llamadas

Número de cuentas


13.20

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Razones de actividad de llamadas y productividad

Razón de llamadas planeadas =Número de llamadas planeadas

Número total de llamadas

Razón de pedidos =por llamada (hit)

Número de pedidos

Número total de llamadas


13.21

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Resumen de razones

Ventas = Días laborados XLlamadas

Días laboradosX

Pedidos

LlamadasX

Ventas

Pedidos

Ventas = Días laborados X Razón de llamadas

X Porcentaje de bateo

X Tamaño promedio de pedido

o

13.22

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Los atributos más comúnmente evaluados usando formas de evaluar el desempeño son:

Resultados de ventas - desempeño en volumen, ventas a nuevas cuentas y venta de línea completa de productos

Conocimiento del puesto - conocimiento de políticas, precios y productos de la compañía

Administración de territorio - planeación de actividades y llamadas, controlar gastos y manejar reportes y registros

Relaciones cliente y compañía - llevarse bien con los clientes, socios y la compañía

Características personales - iniciativa, apariencia personal, personalidad, ingenio, etcétera.

Medidas subjetivas

13.23

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Falta de un centro en los resultados

El tipo más útil de valoración de desempeño subraya áreas para mejorar y acciones requeridas para efectuar tales mejoras

Rasgos de personalidad mal definidos

La relación actual del desempeño con cualquier rasgo de personalidad dado es cuestionable

Efecto Halo

La calificación asignada a una característica del desempeño puede impactar las calificaciones asignadas a otras características

Problemas con la medición subjetiva del desempeño

13.24

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Problemas con la medición subjetiva del desempeño

Indulgencia y severidad

Algunos gerentes de ventas califican en los extremos

Tendencia central

Algunos gerentes juegan a la segura y califican a todos a mitad de la escala

Prejuicios interpersonales

El gerente es influido por gustos o aversiones personales del vendedor

Influencia de usos de la organización

Las calificaciones son sesgadas por cómo serán usadas a final de cuentas

13.25

Capítulo Trece

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• Lea la descripción de cada rasgo a profundidad y cuidadosamente antes de calificar.

• Protéjase contra la tendencia común de sobrecalificar.

• No deje que gustos o aversiones personales influyan en su evaluación. Sea tan objetivo como sea posible.

• No permita que su evaluación de un factor influya en su evaluación de otro.

Evitar errores en la evaluación del desempeño

13.26

Capítulo Trece

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• Base su calificación en el desempeño observado del vendedor, no en habilidades potenciales.

• Nunca califique a un vendedor en varias instancias de buen o mal trabajo, mejor sobre éxito o fracaso general durante todo el periodo.

• Tenga sólidas razones para sus calificaciones.

Evitar errores en la evaluación del desempeño

13.27

Capítulo Trece

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Un sistema BARS se concentra en los comportamientos y otros criterios de desempeño que pueden ser controlados por el individuo.

Proceso para desarrollar un sistema BARS:

• Identificar los comportamientos clave requeridos para el desempeño, usando análisis de incidentes críticos.

• Presente el grupo de incidentes críticos a un grupo de personal de ventas y pídales asignar cada incidente crítico a una dimensión de desempeño adecuada.

Una ventaja clave de un sistema BARS es que requiere personal adecuado para considerar en detalle los componentes del desempeño laboral de un vendedor.

BARS – escala de calificación anclada en los comportamientos

13.28

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El concepto de retroalimentación de desempeño de 360 grados abre la puerta a una nueva era en el uso del proceso de valoración del desempeño como una herramienta efectiva para el desarrollo y mejora del vendedor. Un individuo enfrenta las valoraciones de quienes están arriba, al lado y abajo.

Las fuentes de la retroalimentación incluyen:

• Clientes externos

• Miembros internos de la organización (i.e., clientes internos)

• Miembros del equipo de ventas

• El gerente de ventas

• El vendedor (autoevaluación)

Retroalimentación de desempeño de 360 grados

13.29

Capítulo Trece

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Johnston Marshall

Mark W. JohnstonRollins College

Greg W. MarshallOklahoma StateUniversity

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Diseño PowerPointLance Fuhrer, MBA

Contribuciones al contenido de PowerPoint Susan C. Johnston, MBARollins CollegeCrummer Graduate School of BusinessLarry Fuhrer, MBAKeller Graduate School of Management of DeVry University

LOS AUTORES

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