Costa G., Gianecchini M., 2013, Risorse Umane. Persone, relazioni e

valore (3° edizione), McGraw-Hill, Milano

Capitolo 1

Strategia e risorse umane

Risorse Umane. Persone, relazioni e valore – 3° ed. [Costa, Gianecchini] Copyright© 2013 - The McGraw-Hill Companies, srl

Questo capitolo ti porterà a… Capire le relazioni tra strategia d’impresa e gestione delle risorse

umane Utilizzare diversi approcci (lineare, interattivo ed evolutivo) per

strutturare tali relazioni con finalità sia diagnostiche sia progettuali

Capire il posizionamento competitivo dell’impresa integrando il modello basato sulle forze competitive e quello basato sulle risorse

Concepire la Direzione Risorse Umane come servizio strategico Distinguere i tratti delle tre concezioni base di Amministrazione

del personale, Gestione del personale e Direzione e sviluppo delle risorse umane e i diversi ruoli che all’interno di queste concezioni possono essere giocati dalla funzione (partner strategico, agente di cambiamento, esperto funzionale, portavoce del personale)

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Ferrari – Formula benessere Riorganizzazione dell’azienda e del modello di

business a partire dalla fine degli anni ’90 Riposizionamento strategico verso l’eccellenza

Human Resource Idea: l’uomo al centro Formula Uomo: spazi e architettura Formula Benessere: check up medico-sportivo Learning point Ferrari-Maserati: formazione Ferrari Card: carta servizi e sconti con negozi

convenzionati

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Strategia e Gestione delle Risorse Umane

Approccio lineare Prima viene la strategia (scelta del cosa produrre)

di conseguenza si progetta la struttura (scelta del come produrre) Ambienti stabili Concentrazione del potere al vertice

Strategia Gestione dellerisorse umaneStruttura

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Strategia e Gestione delle Risorse Umane

Approccio interdipendente Strategia, struttura e gestione delle risorse umane si

influenzano reciprocamente nel tempo Adattamento all’ambiente circostante

Ambienti complessi e variabili Diffusione del potere a diversi livelli decisionali

Strategia Gestione dellerisorse umaneStruttura

Ambiente

Ambiente

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Strategia e Gestione delle Risorse Umane

Approccio evolutivo Organizzazione come sistema che apprende Pluralità di soggetti (interni ed esterni) con diverse

strategie e potere di influenza L’ambiente influenza ed è influenzato Path dependence (le decisioni passate interagiscono con quelle

attuali)

Strategia Gestione dellerisorse umaneStruttura

Ambiente

Strategie degli attori

Strutture di governo delle transazioni

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Quale strategia? Modello competitivo settoriale (Porter)

Leadership di costo Strategia di differenziazione Strategia di focalizzazione

o Determinismo ambientale Resources based view

Unità d’analisi è l’impresa e non il settore Importanza di risorse, capacità, competenze distintive Invisible assets

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La gestione strategica delle risorse umane Coerenza tra gestione delle risorse umane e strategia… Approccio strumentale

Risorsa umana come oggetto che si adatta alla strategia sceltao Tipico nel rapporto lineare tra strategia-struttura-gestione delle

risorse umaneo In linea con prospettiva di Porter

Approccio costitutivo Le risorse umane entrano in maniera costitutiva in definizione

vantaggio competitivo Itami – Intangible (invisible) assets

o In linea con prospettiva resources based view

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Wal-Mart – Ambiguità causale Anno 2007 – 11,3 mld di $ di utile “We sell for less”

Strategia di costo non solo nella formula di business ma anche nella gestione delle risorse umane

Turnover annuo 50% Bassi salari Dure condizioni di lavoro Attività sindacale osteggiata

Ma è solo questo il segreto del successo?

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Risorse per il vantaggio competitivo Risorse (resources)

Fattori fisici, tecnologici, finanziari e umani In sé non generano vantaggio competitivo ma solo in quanto

combinate con altre risorse Abilità individuali (skills)

Abilità dell’individuo nello svolgere un certo compito Capacità (capabilities)

Repertori replicabili di azioni (routine) da applicare in diverse situazioni usando abilità e risorse

Capacità organizzative, manageriali, dell’impresa

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Risorse per il vantaggio competitivo Competenze individuali

Scuola americana – motivazioni, tratti, conoscenze proprie di persone che, in un determinato contesto organizzativo, forniscono prestazioni sopra la media nello svolgimento di un certo compitoo Competenze di soglia – competenze minime per svolgere un

determinato compito Scuola europea – insieme di skill necessarie a coprire un ruolo

o Competenze tecniche, competenze trasversali Core competences

Capacità dell’impresa di combinare e coordinare competenze individuali, skill e risorse per creare vantaggio competitivo

Dynamic capabilities Relazione intertemporale tra risorse e core competences

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Risorse umane e vantaggio competitivo Strategic Human Resource Management

Qual è l’effetto delle attività di gestione delle risorse umane sulla performance aziendale?

L’ipotesi di fondo Una buona gestione delle risorse umane ha un impatto

sulla generazione di vantaggio competitivo aziendale Tre prospettive di analisi

Prospettiva universalistica Prospettiva contingente Prospettiva delle configurazioni

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Strategic HRM1. Prospettiva universalistica

Esiste un insieme di pratiche di gestione delle risorse umane “ottime” che permettono alle aziende di aumentare le loro performance High-Performance Work Practices Attività identiche per tutte le imprese

Effetto positivo su comportamenti individuali (es. job satisfaction, fiducia nel

management, identificazione nell’azienda) indicatori organizzativi (es. produttività, crescita)

Critiche Non è possibile che la “ricetta” funzioni in tutte le imprese Benchmarking limitato da ambiguità e path dependency

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Strategic HRM2. Prospettiva contingente

Le attività di gestione delle risorse umane che generano valore sono differenti a seconda di alcune caratteristiche aziendali e di contesto (variabili contingenti)

Quali sono le variabili contingenti Dimensione aziendale, settore, fase del ciclo di vita… …strategia aziendale! (costo, differenziazione,

focalizzazione) Critiche

L’adattamento contingente funziona su singole attività ma è difficile mantenere la consistenza del sistema

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Strategic HRM3. Prospettiva configurazionale

A partire dai limiti dell’approccio contingente… L’effetto sulla performance delle attività di

gestione del personale è maggiore quando sono applicate in gruppi (bundle) coerenti tra loro (horizontal fit) e con la strategia aziendale (vertical fit)

Critiche Ci sono molte variabili che intervengono sulla relazione

tra attività di gestione del personale e performance, quindi non si può essere troppo deterministici

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La Dru come servizio strategico

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DRU multiruolo: il modello di Ulrich

Processi Persone

Focus strategicoOrientamento lungo periodo

Focus operativoOrientamento breve periodo

Business partner

Agente di cambiamento

Administrativeexpert

Employee champion

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Amministrazione del personale Task

Curare gli aspetti amministrativi del rapporto di lavoro Clienti (segmentazione)

Per categorie contrattuali (dirigenti, impiegati, operai, atipici…) Organizzazione e strumenti

Appendice della funzione amministrativa (outsourcing) Relazioni minime con il vertice e con la line No strumentazioni tecniche e politiche formalizzate

Misura della performance Legittimità normativa e correttezza amministrativa Costo del servizio

Strategia, valori e cultura Pmi, grandi imprese e PA

Ruolo prevalente secondo il modello di Ulrich Administrative expert (esperto funzionale)

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Amministrazione del personale

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Nardini – La famiglia come risorsa Azienda familiare che produce grappa

Forte radicamento territoriale Stagionalità della produzione

25 collaboratori “storici” La storia dell’azienda è intrecciata con quella delle

famiglie dei lavoratori Lavoratori con alta professionalità nella produzione di

distillati ma in grado di svolgere numerose e diverse mansioni di manutenzione

Mercato del lavoro locale

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Gestione del personale Task

Definire le politiche del personale e offrire alla line i supporti tecnici per implementarle

Clienti (segmentazione) Per posizione funzionale e gerarchica Stakeholder interni

Organizzazione e strumenti Posizione di staff o di staff-line Rapporti di interdipendenza con il vertice e con la line Competenze elevate su problemi specialistici del personale

Misura della performance Efficienza ed efficacia nell’impiego delle risorse umane

Strategia, valori e cultura Medie e grandi imprese in business mediamente perturbati

Ruolo prevalente secondo il modello di Ulrich Employee champion (employee advocacy)

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Gestione del personale

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Direzione e sviluppo delle risorse umane Task

Costruire coerenza tra strategia, struttura organizzativa, bisogni e opportunità di sviluppo delle risorse umane

Clienti (segmentazione) Per famiglie professionali e singoli (key people) Stakeholder interni ed esterni

Organizzazione e strumenti Posizione staff-line con elevata pervasività Rapporti interattivi con il vertice e la line Competenze elevate sulla gestione delle RU e sul business

Misura della performance Sviluppo di caratteristiche distintive

Strategia, valori e cultura Imprese innovative in ambienti dinamici e competitivi

Ruolo prevalente secondo il modello di Ulrich Business partner e/o agente di cambiamento

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Direzione e sviluppo delle risorse umane

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Vodafone Italia – Vivere il business Azienda multinazionale di grandi dimensioni Processi di people management “tradizionali”

sofisticati e maturi HR manager coinvolto nelle decisioni di business

Financial awareness Commercial drive Cultura aziendale

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Evoluzione della funzione DruDru come funzione

specialisticaDru come funzione globale e integrata

Tipo di funzioni e di politiche della Dru

• Reattiva• Operativa• Focalizzata sull’interno

• Proattiva• Strategica• Focalizzata sull’esterno

Definizione di strategia e politiche delle risorse umane

• Responsabilità e iniziativa della Dru su input del vertice strategico

• La Dru e la linea gerarchica condividono iniziativa e responsabilità

Funzione della Dru • Portavoce del personale • Portavoce dell’azienda

Organizzazione della Dru

• Struttura funzionale• Riporta a organi di staff

• Struttura flessibile• Riporta alla linea

Profilo del responsabile delle risorse umane

• Carriera esclusiva nella Dru• Specialista• Limitate competenze economiche• Focalizzato sul presente• Lingua nazionale• Prospettiva nazionale

• Rotazione• Generalista• Competenze economiche• Focalizzato sul futuro• Plurilingue• Prospettiva globale

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Supermercati Italiani – Gioco di squadra DRU come funzione di supporto al business

Promuove e facilita il processo di integrazione delle risorse umane nelle strategie aziendali

Accentramento a livello corporate Individuazione di 7 aree specialistiche Pratiche di formazione e valutazione che prediligono la

crescita interna Benchmarking interno

Direttore del personale partecipa al Comitato Esecutivo del Gruppo

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Supermercati Italiani – Gioco di squadra