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Urbino, 13 marzo 2014

La gestione e lo sviluppo del personale.

Una visione d’insieme

(SELEZIONE SLIDE INTERVENTO)

Acquisire una visione d’insieme dei principali elementi che

costituiscono la funzione di gestione e sviluppo delle persone

all’interno delle organizzazioni.

Comprendere la centralità delle competenze, minimo comune

denominatore delle varie componenti della funzione.

Introdurre al diversity management, processo innovativo

all’interno della funzione HR.

Obiettivi del seminario

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GESTIONE E SVILUPPO DEL PERSONALE: una visione di insieme

SELEZIONE PERCORSI DI CARRIERA/

PERCORSI DI MOBILITA’ INTERNA

FORMAZIONE

GESTIONE

VALUTAZIONE SVILUPPO

1

2

3 4

5

6

1

2

3

5

6

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COMPETENZE

“È la strategia guidata dalla direzione risorse umane per attrarre le migliori

risorse all’interno dell’organizzazione, per svilupparle, supportarle,

remunerarle e trattenerle.

E’ la strategia che consente all’azienda:

•di raggiungere i propri obiettivi in termini di sviluppo delle persone;

•di essere scelta come azienda ideale in cui lavorare

•di assicurare lo sviluppo della leadership.

(…)

I modelli non sono applicabili ovunque allo stesso modo:

•diversi stadi di maturità dell’azienda

•diversità di cultura e valori

•diversità di esigenze.

La strategia di sviluppo delle risorse umane non si impone: è allineata alla

strategia aziendale ed è condivisa con tutti gli stakeholders.”

(Caterina Rossi, Direttore Risorse Umane in Champion Europe – 2009)

STRATEGIE DI GESTIONE E SVILUPPO DEL PERSONALE: UNA DEFINIZIONE

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1) “so che cosa ci si aspetta da me sul lavoro” 2) “ho a disposizione il materiale e gli strumenti che mi occorrono

per fare il mio lavoro bene” 3) “ho l’opportunità, tutti i giorni, di fare ciò che faccio meglio” 4) “nell’ultima settimana ho ricevuto feedback positivo o

apprezzamento per un lavoro ben fatto” 5) “il mio capo o qualcuno al lavoro si interessa di me come

persona” 6) “al lavoro c’è qualcuno che mi incoraggia a crescere” Tratto da Ricerca Gallup 2004 rielaborata in collaborazione con MotusMentis di Morag McGill

Una buona strategia di gestione e sviluppo delle persone, consente risposte positive a queste 6 domande:

Il ruolo delle competenze

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La competenza è la capacità di combinare ed esprimere caratteristiche e risorse personali (la personalità, l’istruzione, la cultura, l’esperienza professionale, le abilità cognitive...) in prestazioni e risultati di lavoro efficaci e sistematici.

LA COMPETENZA

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Cosa sono le competenze?

QUELLO CHE SO (conoscenze)

es:

conoscenze matematiche;

conoscenza della lingua inglese

QUELLO CHE SO FARE (capacità)

es:

tradurre un testo;

sviluppare un sito web;

realizzare un circuito elettrico…

COME SONO (comportamenti)

es:

lavorare in team

ascoltare e comunicare

avere iniziativa

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Competenze tecnico/professionali

Ad esempio:

- Competenze

contabili

- Competenze

commerciali

- Competenze

meccaniche

- …

Sono quelle tipicamente

collegate ad una professione

/posizione lavorativa.

Si riferiscono ad uno

specifico ambito disciplinare

che è stato oggetto di studio

e/o di esperienza lavorativa e

professionale.

Competenze comportamentali

Ad esempio:

- Comunicare

- Gestire una riunione

- Lavorare per

obiettivi

- Negoziare

- Esprimere leadership

- …

Sono comuni a più posizioni

lavorative.

Includono diverse tipologie di

abilità: relazionali, gestionali,

realizzative, di leadership…

Giocano un ruolo

fondamentale nei processi di

change management.

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Effic

ac

ia

d

el

ru

olo

Competenze

tecnico

professionali

Competenze

comportamentali

L’efficacia è massima quando …

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L’agenda UE “Nuove Competenze per Nuovi

Lavori” inserita nella “Strategia Europa 2020”

Competenze Trasversali e Strategia Europea

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Innovazione – Imprenditività – Creatività

Cittadinanza

Strumenti di SELF ASSESSMENT (AUTOVALUTAZIONE) INDIVIDUALE

Capacità di analizzare e organizzare informazioni complesse

Capacità di ASSUMERE RESPONSABILITÀ E DI PRENDERE DECISIONI

Capacità di FRONTEGGIARE MOMENTI DI CRISI

Conoscenze digitali e media

Consapevolezza ambientale

Le competenze comportamentali «sollecitate»

dall’Unione Europea

Le evoluzioni recenti della

funzione di gestione e sviluppo

delle risorse umane:

il diversity management

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DIVERSITY MANAGEMENT: LE RAGIONI

• Organizzazioni che si trovano a fronteggiare problemi

connessi alla valorizzazione delle diversità:

• Integrazione fra culture diverse;

• Difficoltà di comprensione tra vecchie e nuove

generazioni;

• Capacità di attrarre e trattenere persone ad alto profilo

e potenziale;

• Gestione delle relazioni tra uomini e donne.

DIVERSITY MANAGEMENT: IN COSA

CONSISTE

• Il Diversity Management è un processo organizzativo

di cambiamento, che ha lo scopo di valorizzare e

utilizzare pienamente il contributo che ciascuno può

portare per il raggiungimento degli obiettivi comuni

e che serve ad attrezzare al meglio l'organizzazione di

fronte alle sfide e all'incertezza provenienti dal mercato

esterno.

Cuomo S., Mapelli A. (2009), Diversity Management. Gestire e valorizzare le differenze individuali nell’organizzazione

che cambia. Guerini e Associati, Milano

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DIVERSITY MANAGEMENT:

ANALISI PRELIMINARE

• Per rilevare i costi e le mancate opportunità derivanti dalla non valorizzazione delle differenze:

Analisi del contesto esterno: le evoluzioni del contesto sociale e culturale (cambiamenti della struttura familiare, aumento dell’immigrazione…).

Analisi del contesto interno: individuazione dei talenti poco valorizzati e di altre inefficienze del sistema (high potential che lasciano l’organizzazione; incremento di straordinari, malattie, conflitti…)

GLI STRUMENTI DEL D.M.: FATTORI

CRITICI DI SUCCESSO

• Intervento di una leadership forte

• Ruolo consulenziale e di raccordo svolto dalla funzione

Personale

• Iniziative integrate

• Team interfunzionali

• Collocazione delle iniziative nel contesto dei valori

aziendali.

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LE DIFFERENZE GENERAZIONALI: ESEMPI

• Generazione della II guerra mondiale (nati prima del 1946)

• Baby Boomers (nati tra il 1946 e il 1964)

• Generazione X (nati tra il 1965 e il 1977)

• Generazione Y (nati negli anni Ottanta)

UNO STRALCIO DALLA RICERCA DI

FONDAZIONE ISTUD

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UNO STRALCIO DALLA RICERCA DI

FONDAZIONE ISTUD

UNO STRALCIO DALLA RICERCA DI

FONDAZIONE ISTUD

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UNO STRALCIO DALLA RICERCA DI

FONDAZIONE ISTUD

UNO STRALCIO DALLA RICERCA DI

FONDAZIONE ISTUD

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UNO STRALCIO DALLA RICERCA DI

FONDAZIONE ISTUD

UNO STRALCIO DALLA RICERCA DI

FONDAZIONE ISTUD

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Alcune indicazioni bibliografiche

• Cepollaro G., (2008) Le competenze non sono cose, Guerini e associati

• Colombo S. (2006), I criteri di selezione del personale. L'ingresso nel

mercato del lavoro gestito dai professionisti della selezione. Franco Angeli,

Milano

• De Vito Piscicelli P. (1991), La valutazione dei meriti e lo sviluppo

professionale. Franco Angeli, Milano

• Cuomo S., Mapelli A. (2009), Diversity Management. Gestire e valorizzare le

differenze individuali nell’organizzazione che cambia. Guerini e Associati,

Milano

• Gardner H. (2006), Cinque chiavi per il futuro, Feltrinelli, Milano

• Rebora G. (2201), Manuale di organizzazione aziendale, Carocci, Milano

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GRAZIE PER L’ATTENZIONE

M. Letizia Dini

marialetizia.dini@gmail.com