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Seleccione cual de los siguientes conceptos corresponden a la optimizacin de la cadena de suministros son soporte de los sistemas de planeacion y control de la manufactura

Seleccione al menos una respuesta. a. Hechura masiva a la medida

b. Efecto Ltigo

c. Sistemas MPC basado en Dadas Correcto!!

d. Mejora de los procesos basados en JIT Correcto!!

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Los sistemas ERP tpicamente manejan la produccin, logstica, distribucin, inventario, envos, facturas y una contabilidad para la compaa de la Planificacin de Recursos Empresariales o el software ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, produccin, administracin de inventarios, calidad de administracin y la administracin de recursos humanos. Tales sistemas son consecuencia del desarrollo de: 5

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Los sistemas ERP tpicamente manejan la produccin, logstica, distribucin, inventario, envos, facturas y una contabilidad para la compaa de la Planificacin de Recursos Empresariales o el software ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, produccin, administracin de inventarios, calidad de administracin y la administracin de recursos humanos. Tales sistemas son consecuencia del desarrollo de:Dfs

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Preguntas orientadoras:

1. Qu entiende usted por Servicio al Cliente?

Rta. Para mi servicio al cliente es un proceso dentro de una empresa donde se le deben ofrecer los productos al usuario final con cordialidad, con eficiencia, efectividad, eficacia, tratando siempre de generarle satisfaccin por lo anteriormente descrito.

2. Cules cree usted que son las caractersticas de los servicios?

Rta. Pues en otra materia de la universidad alguna vez vi el tema en particular y solo recuerdo una de las caractersticas que era la intangibilidad ya que los servicios son invisibles por decirlo as no se tocan ni se guardan ni nada solo se ofrecen, las dems caractersticas no las tengo presentes en el momento.

3. Cul es la diferencia entre producto y servicio?

Rta. La diferencia entre ambos es que el producto de una empresa o una entidad es un objeto tangible el cual la empresa ofrece y trata de dar lo mejor para que el cliente se sienta satisfecho mientras que el servicio tambin se ofrece pero es algo intangible.

4. Cules son las ventajas y desventajas de satisfacer las necesidades y deseos de los clientes? Argumente.

Rta. Las ventajas de satisfacer las necesidades del cliente es que tendremos un cliente el cual nos abrir las puertas a ms clientes, desde que su proceso all sido satisfactorio tambin hablar bien de la empresa con esto nos har crecer nuestro goodwill, si todo fue satisfecho tambin se podrn realizar encuesta de satisfaccin al cliente en las cuales obtendremos excelentes resultados, por el contrario el tener desventajas sobre la satisfaccin de las necesidades del cliente no es del todo malo, ya que esto nos permite realizar un producto no conforme o un servicio no conforme el cual nos ayudara a ser mejores, detectara las falla o falencias que se tengan en cierto punto de la empresa y esto servir para mejorar siempre con el ideal de generar lo mejor para el cliente, no obstante estas desventajas tambin se pueden presentar para observar al detalle trabajadores que deben ser reemplazados, o procesos reevaluados o productos que no estn 100% bien lo cual servir como una retroalimentacin constructiva.

5. Cules cree usted que son los aspectos estratgicos del servicio al cliente?

Rta. Pienso que seran el reconocer los errores para mejorarlos, observar a los rivales de la empresa para ver que tal esta la competencia con el fin de mejorar, realizar encuestas de satisfaccin para mejorar y establecer una cultura de servicio en la empresa para siempre tener una mejora continua.

6. Cmo se generan las buenas relaciones con los clientes?

Rta. Primero que todo con amabilidad y una sonrisa al atenderlos, segundo que todo tenindolos presentes en ofertas, llamarlos a saludarlos para que vean la preocupacin hacia ellos y siempre brindndoles servicio y productos de calidad.

Acacias, 20 de marzo de 2014

SEORES

Batalln de Ingenieros No.7 "General Carlos Albn"

Villavicencio Meta.

Ref.: Solicitud Aceptacin Papeles Bachiller.

Por medio del presente solicito a quien corresponda, recibir los siguientes documentos adjuntos a esta solicitud:

Acta de grado del colegio municipal Luis Carlos Galn Sarmiento del Municipio de Acacias.

Diploma de bachiller del grado 11 del colegio Luis Carlos Galn Sarmiento del Municipio de Acacias.

Constancia de estudio del colegio y resultado de presentacin del examen de ICFES.

Esto con el propsito de revisar mi situacin militar ya que en el momento me encuentro incluido en el grupo de soldados regulares desde el da 07 de Octubre del ao 2013, y en realidad debera estar en el grupo de soldados bachilleres. Agradezco su colaboracin realizando dicho cambio puesto que de seguir en esta situacin, me perjudicara a futuro porque tendra que durar ms tiempo prestando el servicio militar y mis aspiraciones de ingreso a la universidad se veran afectadas.

Atentamente,

JUAN CAMILO BAHAMON MARCADO

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Entrevistador: Mike Gracias por estar en el programaSolo para empezar, recordemos Qu son las cinco fuerzas competitivas?

Michael Porter: Bien Tom La idea bsica de LAS FUERZAS COMPETITIVAS empieza con la nocin de que la competencia es frecuentemente tratada de manera muy estrecha por los gerentes y LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS afirman que: SI, estas compitiendo con tus directos competidores PERO tambin estas en una batalla por las GANANCIAS con un conjunto de amplios competidores, CLIENTES, que tienen un poder de negociacin en el precio como los PROVEEDORES, quienes buscan coger una parte de la accin y PRODUCTOS o SERVICIOS SUSTITUTOS que son una limitante seria para tu rentabilidad y crecimiento entonces, LAS CINCO FUERZAS es una manera holstica (global) de observar cualquier industria y entender la





































































LAS CINCO FUERZAS QUE MODELAN UNA ESTRATEGIA DE MICHAEL PORTER

(ENTREVISTA)


Michael Porter: Bien Tom La idea bsica de LAS FUERZAS COMPETITIVAS empieza con la nocin de que la competencia es frecuentemente tratada de manera muy estrecha por los gerentes y LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS afirman que: SI, estas compitiendo con tus directos competidores PERO tambin estas en una batalla por las GANANCIAS con un conjunto de amplios competidores, CLIENTES, que tienen un poder de negociacin en el precio como los PROVEEDORES, quienes buscan coger una parte de la accin y PRODUCTOS o SERVICIOS SUSTITUTOS que son una limitante seria para tu rentabilidad y crecimiento entonces, LAS CINCO FUERZAS es una manera holstica (global) de observar cualquier industria y entender la estructura subyacente que determina su rentabilidad y nivel de competencia.

Entrevistador: entonces, mis rivales me lo hacen difcil, la amenaza de los substitutos significa que no puedo aumentar mi precio, la amenaza de nuevos competidores hacen que tampoco pueda cobrar de ms y la misma situacin con los compradores y proveedores.

Michael Porter: Hay factores fundamentales en cada una de estas fuerzas que el MODELO realmente revela y que de verdad puedes aplicarlo. Cada industria es diferente PERO LAS CINCO FUERZAS ayudan a determinar qu es lo que realmente genera rentabilidad en la industria, cul de las tendencias es la que tiene mayor probabilidad de cambiar el juego en la industria donde estn las limitantes que puedes flexibilizar para lograr una mejor posicin competitiva.

Entrevistador: entonces Como aplicamos este anlisis a una industria; LAS AEROLINEAS por ejemplo.

Michael Porter: Las aerolneas son una gran industria, de hecho t ves en el artculo que hay un cuadro en el que se compara la rentabilidad en diferentes industrias y las aerolneas han estado en el fondo de esa lista por dcadas es una de las industrias menos rentables y las CINCO FUERZAS te permite entender EL PORQUE vayamos al grafico la naturaleza de la rivalidad es increblemente intensa y con precios muy variables es muy difcil diferenciarse el tener a clientes esperando incluso 2 o 3 minutos para otro vuelo, pueden obtener el mismo vuelo a un precio ms baratohay una competencia de precio muy intensa, barreras bajas de entrada, la amenaza constante de nuevas aerolneas a pesar de que la rentabilidad es baja las barreras de entrada son bajas porque uno puede rentar un avin, arrendar una salida, TODO es TECNOLOGIA GENERICAPuedes empezar con un solo vuelo entre dos ciudades, no necesitas toda una red al comienzo y la gente sigue entrando a esa industria, es una de las industrias ms sexys es un buen ejemplo de cmo lo ms atractivo o ms moderno NOTIENE NADA QUE VER con la RENTABILIDAD DE UNA INDUSTRIA es la ESTRUCTURA subyacente la que determina la RENTABILIDAD el cliente es muy voluble y sensible al precio, los proveedores de aviones, de motores de avin e incluso de salidas, tienen un gran poder de negociacin en el precio la mayora de las ganancias son para General Electric, Roll Royce, Airbus y Boeing Ellos hacen mucho ms dinero que las aerolneas, obtienen la mayora de las ganancias y por supuesto, siempre hay sustitutos: ir en tren, viajar en carro o enviar tus cosas va area Proveedores poderosos, sindicatos tambin exacto. Hay un gran caso en el que la unin de los sindicatos a diferencia de otras industrias, particularmente los pilotos, puede paralizar todo y no hay otra opcin ante eso entonces, es una industria en la que existe una RENTABILIDAD MEDIOCRE afectada por periodos terribles de rentabilidad

Entrevistador: entonces, todas las fuerzas en esa industria SON MUY FUERTES pero t puedes tomar otra industria donde las CINCO FUERZAS son relativamente ligeras

Michael Porter: Como las GASEOSAS, es un anlisis completamente opuesto al de las aerolneas, cuando converso con los estudiantes, bromeamos respecto a que hay 5 industrias estrellas en las cuales las 5 fuerzas son atractivas como en la gaseosas Hay cero industrias en las que las 5 fuerzas sean desfavorables como en las aerolneas y siempre tratamos de entender: Cul es la configuracin de los impulsores econmicos fundamentales que van a moldear la rentabilidad de esta industria? Y discuto eso internamente Qu voy a hacer acerca de eso? Cmo trato de flexibilizar las restricciones que estn deteniendo la rentabilidad de las industrias? Cmo puedo posicionarme para aislarme de las turbulencias de esas fuerzas? Y esas consecuencias de las cinco fuerzas son algo que este nuevo artculo trata en mayor detalle.

Entrevistador: Puedes ver este esquema casi tres dcadas y ha sido el ms extensamente usado tanto en el mbito acadmico como practico que cualquier otro marco de estrategia este esquema o marco cambia la definicin de estrategia en muchas maneras en estas tres dcadas, Qu hemos aprendido?... Qu has aprendido de la aplicacin de estas ideas en el mundo real?

Michael Porter: Bien, lo ms grandiosos es que estos conceptos pueden aplicarse a CUALQUIER INDUSTRIA: a productos o servicios, de alta o baja tecnologa, economas desarrolladas o emergentes, ciertamente, una de las fortalezas del esquema es que te ayuda a evitar ser atrapado o engaado por las nuevas tendencias o sensaciones tecnolgicas y de verdad te permite enfocarte en los factores fundamentales, el internet es un buen ejemplo. Estamos muy confundidos por en internet porque la gente ve al internet como una gran fuerza de hecho las nuevas tecnologas pueden o no impactar la estructura fundamental de la industria entonces, una cosa que aprend es que el esquema de las cinco fuerzas es muy robusto pero tambin aprend que hay un montn de confusin y complejidad al querer aplicar el esquema a la realidad hemos tratado de aclarar muchas de estas reas en este nuevo artculo por ejemplo, Cmo pensar acerca de la rivalidad? Cul es de verdad? Cmo entendemos cuando la rivalidad es realmente una suma positiva que permite a las compaas hacerlo bien? Y Cundo la rivalidad se hace una suma cero? En la cual todos estn en una lucha destructiva en la que no puedes ganar.

Entrevistador: Puedo entender una suma cero; es decir, si estamos en una guerra de precios el nico que gana es el consumidor pero Qu quieres decir con una COMPETENCIA DE SUMA POSITIVA?

Michael Porter: Bien, el problema con la COMPETENCIA DE SUMA CERO es que el consumidor obtiene un bajo precio pero ellos realmente no tienen ninguna opcin en una COMPETENCIA DE SUMA POSITIVA, las empresas pueden competir en base a diferentes atributos, caractersticas del servicio, soporte al cliente atendiendo a grupos particulares de clientes y la mejor competencia de suma positiva es aquella en la que las empresas compiten en base a diferentes cosas con el fin de satisfacer las necesidades de diferentes clientes de hecho una de las cosas que hablamos en el nuevo artculo es abordar ampliamente las consecuencias. Si esta es la manera en la que la competencia funciona? T, Qu vas a hacer al respecto? Y una de ellas es: en algunas industrias, en vez de ir por una mayor participacin de mercado a expensas de tus competidores tu podras estar mucho mejor EXPANDIENDO LA TORTA, expandiendo la rentabilidad para toda la industria, tal vez esa sea la mejor manera para el lder del mercado de mejorar sus circunstancias, en lugar de desencadenar una batalla destructiva con su competidor principal.

Entrevistador: Cmo debera una empresa empezar a utilizar el esquema de las cinco fuerzas? Trabajas en tu estrategia esto realmente funciona para m, pero Como de verdad empiezas?

Michael Porter: Considero EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA Y OBSERVAR EL AMBIENTE COMPETITIVO es por supuesto probablemente la disciplina bsica inicial en cualquier PROCESO DE FORMULACION ESTRATEGICA SI NO SABES Cmo luce t industria?, Qu est cambiando? Cules son los impulsores fundamentales? La estrategia tu sabes va a ser marginalmente INSERVIBLE, si no destructiva entonces tenemos que EMPEZAR con el ANALISI DE LA INDUSTRIA. Determinar Cul es tu industria? Y las barreras de entrada.

Entrevistador: Pero eso no es siempre fcil

Michael Porter: Es cierto, por eso hemos agregado a ese tema en este nuevo artculo que de verdad se encarga de esa pregunta porque me he dado cuenta que muchas empresas tienen dificultades acerca de la DEFINICION DE LA INDUSTRIA identificar realmente cual es la estructura de tu industria en particular y hay otra cosa que muchos gerentes hacen cuando hacen el anlisis de la industria: esto es bueno, esto es malo, esta es una industria atractiva o no, pero la verdadera pregunta es: COMO ESTA CAMBIANDO LA INDUSTRIA? Algunos pueden creer que las cinco fuerzas es una foto instantnea esttica pero, de hecho, las cinco fuerzas te dan las herramientas para ENTENDER LA DINAMICA Dnde est cambiando la estructura de la industria? Cmo los CLIENTES, PROVEEDORES, SUSTITUTOS Y POTENCIALES COMPETIDORES evolucionan? Y luego Qu implicaciones tienen en tu estrategia? Cmo te posicionas a ti mismo? Encontrar un lugar dentro de la industria donde t puedas obtener buenas ganancias dadas las cinco fuerzas Cmo, tal vez, puedes modificar la naturaleza de la estructura de a la industria? Tenemos excelentes ejemplos que son muy contemporneos en este nuevo artculo que ayudaran a la comunidad de gerentes e inversores a verdaderamente ENTENDER LA APLICACIN DE ESTO

Entrevistador: algunas veces cuando la gente piensa en estrategia, ellos piensan en un grupo de personas, probablemente de una firma consultora, o de cualquier otro lado, lo ven como algo totalmente distante, excluyendo al 99% del equipo administrativo. Cmo puede una estrategia convertirse en parte del da a da de todos los gerentes de una empresa? Cmo aplicamos este pensamiento, este esquema al usuario?

Michael Porter: Consideramos que de esta manera de observar la industria necesita ser entendida ampliamente dentro de la organizacin y la cuestin es que los gerentes y los empleados estn involucrados, entienden que tenemos estos clientes, estos proveedores, y luchamos cada da: ellos tratan de obtener un mejor trato, nosotros tambin entonces , intuitivamente esta es la manera de ayudar a la gente a entender lo que verdaderamente es importante y por supuesto hemos aprendido que la estrategia es completamente inservible a menos que LOS RESULTADOS del proceso estratgico: la posicin que deseas ocupar, la manera cmo vas a dirigir tu empresa es BIEN ENTENDIDA y ampliamente porque EL PRONOSTICO NUMERO UNO de una ESTRATEGIA es ALINEAR es tener a todas las personas de la organizacin haciendo buenas opciones reforzando sus opciones porque todo el mundo est siguiendo una proposicin de valor comn de obtener VENTAJA COMPETITIVA recuerdo cuando escrib este artculo, mucha gente crea que el documento de la estrategia debera ser guardado en la caja fuerte y que no debera estar disponible abiertamente

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