Diapositiva 1

CALIDAD TOTAL EN LAGESTIN DE SERVICIOSVALARIE A. ZEITHAMLA. PARASURAMANLEONARD L. BERRY

(Ed. Daz de Santos - 1993)

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Obsesin Calidad del ServicioMcDonalds, Federal Express, Nordstrom, American Airlines, American Express, L.L. Bean, Dominos Pizza, Disney World, Club Med, Deluxe Corporation, Marriott, IBM. Hasta en el ltimo rincn de la economa de servicios, las empresas lderes delmercado se muestran obsesionadas con la calidad del servicio. Esas empresas utilizan el servicio para ser diferentes; utilizan el servicio para aumentar la productividad; utilizan el servicio para ganar la lealtad de los consumidores; utilizan el servicio para difundir positiva publicidad boca-a-odo; utilizan el servicio para transmitir una mayor sensacin de proteccin a sus consumidores y, en consecuencia, afrontar con eficacia los precios de la competencia.

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EL SERVICIO AL CLIENTE ES UN GRAN NEGOCIOCUANDO SE TIENE UNA VISIN A LARGO PLAZO

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LOS COMPETIDORES OFRECEN LOS MISMOSSERVICIOS Y UN DIFERENTE SERVICIO

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Correspondencia entre los criterios de SERVQUAL y los diez criterios iniciales de evaluacin de la calidad del servicioLos diez criterios iniciales en la evaluacin de la calidad del servicioElementos tangiblesFiabilidadCapacidad de respuestaSeguridadEmpataElementos tangiblesFiabilidadCapacidad de respuestaProfesionalidadCortesaCredibilidadSeguridadAccesibilidadComunicacinComprensin del usuario

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Modelo conceptual de la calidad del servicioComunicacin boca-a-odoNecesidades personalesExperienciasServicio esperadoServicio percibidoComunicacin externaa los clientesPrestacindel servicioEspecificaciones de lacalidad del servicioPercepciones de los directivossobre las expectativas delos clientes

CLIENTEPROVEEDOR

Deficiencia 5Deficiencia 4Deficiencia 1Deficiencia 2Deficiencia 3

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Modelo del proceso para la medicin y perfeccionamiento continuos de la calidad del servicioPerciben sus consumidores que susofertas igualan o sobrepasan susexpectativas?Tiene usted un conocimientoPreciso sobre lo que susclientes esperan?Existen normas estndar parasatisfacer las expectativas delos usuarios?Sus ofertas igualan o sobrepasanesas normas?Es precisa la informacin quecomunica a sus clientes sobresus ofertas?Contine controlando lasexpectativas y las percepcionesde los usuariosCORRJALOCORRJALOCORRJALOCORRJALO

NO

NO

NO

NO

SI

NOSISISISI

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Nuestras mejores ideas vienen de los chicosdel almacn y de distribucin

Sam Walton(fundador de Wal-Mart)

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Desarrolle las comunicaciones ascendentes desde el personal de contacto hacia la direccinLas empresas pueden utilizar una amplia variedad de enfoques para lograr una comunicacin ascendente eficaz. Por ejemplo, Richard Rogers, presidente de Syntex Corporation, desayuna a diario en la cafetera con sus empleados y de esa manera est siempre disponible para los empleados que quieren verle. Cada ao, Bill Marriott Jr., visita el 80 por ciento de los hoteles de la organizacin, inspecciona la cocina y come cinco veces a la semana en sus restaurantes. Se le conoce por caminar a todas horas a lo largo y ancho de sus hoteles, por inspeccionar la preparacin del desayuno a las 6:15 a.m. y por buscar en las habitaciones hasta las ms mnimas imperfecciones. Permanecer cerca de los clientes es parte de la tradicin de los hoteles Marriott. William Marriott, el padre de Bill y fundador de la cadena de hoteles Marriott, ha dicho que durante los 56 aos que lleva como jefe de la organizacin se ha ledo casi todas las tarjetas de comentarios de los clientes.

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Formacin empleados(ej. British Airways)La compaa area British Airways es conocida por sus programas de entrenamiento sobre cmo afrontar y controlar el estrs del contacto con los clientes que provoca la intensidad de las actividades de servicio a la clientela. Todo el personal de servicio al cliente, unas 37.000 personas, deben asistir al programa de formacin llamado Pongamos a la gente por delante, que ayuda a los empleados a aprender cmo comunicarse eficazmente bajo presin. En un ejercicio prctico del programa, en el transcurso de una cena se vend los ojos a la mitad de los participantes, quienes fueron ayudados en todo momento por la otra mitad. El propsito de este ejercicio, y de todo el programa de formacin, es por una parte, ayudar a las personas a pedir el tipo de ayuda que necesitan y, por otro lado, que experimenten lo que es dar la ayuda que les piden y la que ellos desearan dar.

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Formacin empleados(ej. Centro Mdico Einstein)En el Centro Mdico Einstein, de Filadelfia, los empleados asisten a seminarios donde cogen turnos actuando como pacientes y en los que aprenden las normas establecidas por la organizacin sobre las relaciones con los pacientes, que incluyen: Cmo establecer contacto visual. Cmo presentarse. Llame a las personas por su nombre. Cmo explicar lo que se est haciendo. Einstein tambin tiene una campaa llamada HOSPITALIDAD para motivar a todo el personal, desde los porteros hasta los mdicos, a ser ms amables. Aunque los mdicos se resistieron inicialmente, gradualmente descubrieron que podran ofrecer un trato mejor y los pacientes notaron la diferencia. La calificacin de servicio excelente pas de un 43 a un 85 por ciento en tres aos.

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Formacin empleados(ej. Joyeras Schaeffer & Sons)Las joyerass Schaeffer & Sons desarrollaron un programa de entrenamiento para ensear a los empleados cmo transformar las reclamaciones en ventas. Los cuatro pasos bsicos que la empresa aplica en el proceso de gestin de las reclamaciones son: lnea de comunicacin siempre abierta; hacer preguntas especficas para llegar hasta la raz del problema; trabajar en la solucin del problema siempre dentro de la poltica de la empresa y reafirmar la confianza de los clientes en la reputacin de la empresa.

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Asegrese de prestar servicios que sean coherentes en todas las sucursales y establecimientos(Ej. Hoteles Marriott)Cada rea funcional de los hoteles Marriott opera siguiendo procedimientos estndar, reunidos en manuales operativos en los que todos los procedimientos y servicios se encuentran cuidadosamente documentados. El personal de limpieza de las habitaciones, por ejemplo, debe realizar 64 pasos, claramente establecidos, para limpiar una habitacin. Esas guas tan especficas tienen como resultado que se encuentre el mismo nivel de limpieza en cualquiera de los establecimientos de la cadena de hoteles Marriott.

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Implantacin de un Sistema deinformacin antes de las decisionesHe aqu cuatro directrices que se deben recordar al implantar un sistema de informacin antes de las decisiones como parte de un programa de perfeccionamiento de la calidad del servicio:

1.- Utilice distintos mtodos de investigacin.2.- Realice investigaciones continuas.3.- Realice investigaciones entre los empleados.4.- Comparta los resultados de la investigacin con los empleados.

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1.- Utilice distintos mtodos de investigacinEn el rea de los servicios. Todas las metodologas de investigacin tienen sus debilidades y limitaciones; es preferible que se utilicen mltiples mtodos para eliminar las debilidades de un enfoque en particular y disponer de una informacin ms rica y global. Recomendamos utilizar tanto la investigacin cualitativa (sesiones de grupo, llamadas telefnicas regulares a clientes realizadas por los directivos como realimentacin) como los mtodos cuantitativos (investigacin de las expectativas y percepciones, los compradores misteriosos, encuestas a clientes despus de recibir el servicio).

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2.- Realice investigaciones continuasLos datos comienzan a envejecer apenas se recopilan. Cualquier estudio del servicio nos da una instantnea de lo que sucede en un momento especfico. Slo cuando esas instantneas se toman regularmente y se colocan una junto a la otra, es cuando pueden llegar a decirnos algo sobre los patrones y tendencias. SERVQUAL y otros mtodos de investigacin discutidos en este libro deberan realizarse de forma regular, de manera tal que los patrones de comportamiento puedan ser evaluados y se puedan, adems, detectar rpidamente los nuevos problemas. La mejor manera de comenzar un programa de perfeccionamiento de la calidad es implantar un proceso continuo de investigacin del servicio y no limitarse a realizar un nico estudio.

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3.- Realice investigaciones entre los empleadosCon frecuencia, en los programas de investigacin del servicio se descuida el rea de la investigacin de los empleados. La investigacin de los empleados es tan importante como la investigacin de los clientes ya que los empleados son tambin clientes. Los empleados pueden valorar la calidad de los servicios internos. Si no se les pide a ellos, a quien?. Ms an, nadie en la organizacin est en mejor posicin para identificar los obstculos que deben prestar dicho servicio a diario.En la investigacin que realizamos entre empleados utilizamos, como parte de un amplio grupo de preguntas,dos preguntas clave:

Cul es el mayor problema que afronta da a da cuanto trata de prestar un servicio de alta calidad a los clientes?.Si fuese presidente de esta empresa por un da y pudiese tomar una nica decisin para mejorar la calidad del servicio, qu decisin tomara?.

No podemos sugerir otras preguntas en las investigaciones de empleados que sean tan importantes al iniciar un programa para mejorar el servicio. Esas preguntas profundizan en los problemas y permiten detectar algunos de los obstculos ms importantes que pueden existir en la organizacin para el logro de altos niveles de servicio.

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4.- Comparta los resultados de la investigacin con los empleadosLa investigacin de los servicios no es slo valiosa para la toma de decisiones a nivel de la direccin, sino que tambin es valiosa para la toma de decisiones de los empleados de primera lnea. Los datos de nuestra investigacin demuestran que los directivos tienen un conocimiento mejor de las expectativas y prioridades que tienen los clientes respecto al servicio que el que tienen los empleados de primera lnea. No estamos muy seguros de cmo se produjo esto, pero una explicacin posible es que las empresas estudiadas realizan amplias y numerosas investigaciones sobre la calidad del servicio cuyos resultados se ponen a disposicin de los niveles directivos, pero no de los empleados de primera lnea. Debido a que los empleados de servicio estarn en mejor disposicin para satisfacer las expectativas de los clientes si las conocen, exhortamos a que las investigaciones sean compartidas con los empleados.

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Disear la calidad del servicioLa calidad de cualquier servicio depende, fundamentalmente, de lo bien que funcionen (de forma integrada) los miles de elementos que intervienen en el proceso de prestacin del servicio y de la capacidad de cada uno de esos elementos para satisfacer las expectativas de los clientes. Esos elementos incluyen (a) personas, que realizan distintos servicios relacionados con el servicio final, (b) equipos, que le dan apoyo a esas realizaciones y (c), el medio ambiente fsico en el que se llevan a cabo los servicios.Cada detalle en el conjunto del diseo es importante y puede afectar a la prestacin del servicio.Para disear calidad en el servicio es necesario combinar la precisin de los ingenieros, la visin ideal de los arquitectos y la orientacin al consumidor de los hombres de marketing.

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Elevar nuestras aspiracionessobre el servicioNuestro objetivo como empresa es ofrecer un servicio a los clientes que no slo sea el mejor, sino que llegue a ser legendarioLegendario puede ser grandioso, pero usted necesitar una meta siempre creciente, y no algo que pueda ser alcanzado.

T eres el clienteCuando el cliente est disgustado, el personal de servicio debe ponerse en el lugar del cliente y sentir la infelicidad que l siente. El personal de servicio tiene permiso para hacer lo que sea necesario para lograr que el cliente se siente bien, aunque sea en contra aparentemente- de los intereses de la empresa.

No existe eso que llaman dedicarle mucho tiempo a un clienteNuestros negocios viven, respiran y mueren en funcin de una simple actividad: nivel de repeticin de las transacciones.

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Elevar nuestras aspiracionessobre el servicio (sigue)El telfono es ms poderoso que el lpizCuando los clientes tienen dudas o preocupaciones, les llamamos. Llamando acortamos el tiempo que transcurre entre la aparicin del problema y su solucin y eliminamos papeleo innecesario.

Un trabajo no ha terminado hasta que no est verificadoSi no repetimos el trabajo, aunque se considere una redundancia, los clientes encontrarn nuestros errores cuando ellos verifiquen nuestro trabajo ... y es muy posible que no nos lo perdonen.

Hazlo todo y hazlo t mismoSiempre que sea posible, un empleado debe dar seguimiento a todo el proceso del servicio al cliente.

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Apndice 1SERVQUAL y sus aplicaciones

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SERVQUAL es un instrumento resumido de escala mltiple, con un alto nivel de fiabilidad y validez, que las empresas pueden utilizar para comprender mejor las expectativas y percepciones que tienen los clientes respecto a un servicio. Hemos diseado un instrumento que puede ser aplicado a una amplia gama de servicios. Para ello, SERVQUAL suministra un esquema o armazn bsico basado en un formato de representacin de las expectativas y percepciones que incluye declaraciones para cada uno de los cinco criterios sobre la calidad del servicio (elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empata). Cuando se considere necesario, este esquema se puede adaptar o complementar para aadirle las caractersticas especficas que respondan a las necesidades de investigacin de una empresa.Deberamos mencionar,adems, que hemos afinado el instrumento SERVQUAL original basndonos en nuestras experiencias despus de utilizarlo en un gran nmero de estudios. El instrumento que presentamos en este apndice es la ltima versin y el resultado de muchos perfeccionamientos.

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El instrumento SERVQUALEl cuestionario SERVQUAL, que mostramos ms adelante, contiene el instrumento SERVQUAL. El cuestionario que aparece, adems de una seccin sobre las expectativas (que contiene 22 declaraciones) y una seccin sobre las percepciones (que contiene un grupo de declaraciones que deben corresponderse con las de una empresa especfica), contiene, adems, una seccin que se utiliza para cuantificar las evaluaciones de los clientes respecto a la importancia relativa de los cinco criterios. Esta seccin est situada entre la seccin sobre las expectativas y la de las percepciones.Aparte de incluir las secciones que se muestran el cuestionario (reseado ms adelante), el cuestionario que nosotros utilizamos contiene una seccin adicional sobre las experiencias y las impresiones que han tenido los clientes con el servicio (por ejemplo, si tuvieron algn problema con el servicio, si recomendaran el servicio a un amigo) y una seccin sobre datos sociodemogrficos (por ejemplo: edad, sexo, ingresos, educacin). Dependiendo de las informaciones especficas que necesite la empresa, se pueden aadir al instrumento bsico que aparece en el cuestionario ms adelante reseado secciones como las que hemos sealado en este prrafo.

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Cmo se calcula la puntuacin SERVQUAL ?Las declaraciones de SERVQUAL (tanto en las secciones sobre las expectativas como en la de las percepciones) se han agrupado, en funcin de los cinco criterios, de la siguiente manera:CRITERIODECLARACIONES CORRESPONDIENTES AL CRITERIOElementos tangiblesFiabilidadCapacidad de respuestaSeguridadEmpataDeclaraciones 1 a 4Declaraciones 5 a 9Declaraciones 10 a 13Declaraciones 14 a 17Declaraciones 18 a 22

Para evaluar la calidad de un servicio con SERVQUAL, es necesario calcular la diferencia que existe entre las puntuaciones que asignen los clientes a las distintas parejas de declaraciones (expectativas-percepciones). Especficamente, la Deficiencia 5, es decir, la puntuacin de SERVQUAL para cada pareja de declaraciones y para cada clientes, se calcula de la siguiente manera:

Puntuacin SERVQUAL = Puntuacin de las percepciones Puntuacin de las expectativas

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Puede calcularse, adems, la puntuacin que le dan, en cada uno de los cinco criterios, todos los clientes al servicio de una empresa obteniendo un promedio de las puntuaciones SERVQUAL individuales, que se obtienen, a su vez,, calificando sus declaraciones para cada uno de los criterios. Por ejemplo, si N clientes responden a un sondeo SERQUAL, el promedio de puntuaciones de SERVQUAL para cada criterio se obtiene siguiendo los dos pasos siguientes:

1.- Para cada cliente, sume las puntuaciones SERQUAL que le hayan dado a las declaraciones que corresponden al criterio y divida el total entre el nmero de declaraciones que corresponden a ese criterio.

2.- Sume las puntuaciones individuales de los N clientes (obtenidas en el paso 1) y divida el total entre N.Cmo se calcula la puntuacin SERVQUAL? (sigue)

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Adems, las puntuaciones SERVQUAL para los cinco criterios, obtenidos de la forma que explicamos con anterioridad, pueden ser, a su vez, promediadas (por ejemplo,sumando y dividiendo por cinco) para obtener una medicin global de la calidad del servicio. Esta medicin global representar una calificacin SERVQUAL no ponderada, ya que no toma en consideracin la importancia relativa que los clientes atribuyen a cada criterio en particular. Para obtener una calificacin SERVQUAL ponderado que tome en consideracin la importancia relativa de los distintos criterios, se deben seguir los siguientes pasos:

1.- Para cada cliente, calcule la puntuacin SERVQUAL promedio de cada uno de los cinco criterios (este paso es similar al primer paso del procedimiento de dos pasos descrito con anterioridad).2.- Para cada cliente, multiplique la puntuacin SERVQUAL de cada criterio (obtenido en el paso1) por el peso (importancia relativa) asignado por el cliente a esa dimensin (el peso o importancia relativa representa, simplemente, los puntos que el cliente asign al criterio divididos entre 100).3.- Para cada cliente, sume la puntuacin SERVQUAL ponderada (obtenida en el paso 2) de los cinco criterios y obtendr una puntuacin SERVQUAL ponderada combinada.4.- Sume las puntuaciones obtenidas en el paso 3 para los N clientes y divida el total entre N.Cmo se calcula la puntuacin SERVQUAL? (sigue)

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Aplicaciones de SERVQUALTal y como sealamos en la seccin precedente,los datos obtenidos con el uso de SERVQUAL pueden ser utilizados para cuantificar las deficiencias en la calidad del servicio con diferentes niveles de anlisis: por cada pareja de declaraciones, por cada criterio o combinando todos los criterios. Al examinar esos distintos anlisis de las deficiencias, una empresa no slo puede evaluar la calidad global de su servicio, tal y como la perciben los clientes, sino que, adems puede determinar cules son los criterios y las facetas clave,con el propsito de centrar en esas reas los esfuerzos que realice para mejorar la calidad de su servicio. El instrumento SERVQUAL y los datos que produce pueden ser utilizados de muy distintas formas, como veremos a continuacin.

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Para comparar las expectativas y las percepciones de los clientes a lo largo del tiempoA pesar de que el examen de las puntuaciones SERVQUAL (que muestra las diferencias que existen entre las expectativas y las percepciones de los clientes) puede ofrecer una clara visin en profundidad de la situacin, se pueden hacer valiosas observaciones adicionales siguiendo el comportamiento de las expectativas y las percepciones a travs de aplicaciones sucesivas de SERVQUAL (por ejemplo, aplicndolo cada seis meses o cada ao). Esta comparacin de las expectativas y las percepciones a lo largo del tiempo no slo muestra cmo varan cronolgicamente las diferencias que pudiesen existir entre ellas, sino que adems permite determinar tambin si los cambios son consecuencia de cambios en las expectativas, de cambios en las percepciones o de cambios en ambas. El grfico de la pgina siguiente muestra el seguimiento de las expectativas y las percepciones de los clientes en la dimensin fiabilidad (se pueden elaborar grficos similares para las dems dimensiones). El grfico muestra que la calidad en el criterio fiabilidad se deterior bruscamente en los perodos 4 y 5, debido, en apariencia, a un incremento importante de las expectativas que no estuvo acompaado por una mejora similar en las percepciones.

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Perodos de tiempoSEGUIMIENTO DE LAS EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES DE LOS CLIENTES EN EL CRITERIO FIABILIDADEP

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Para comparar las puntuaciones SERVQUAL de una empresa contra las puntuaciones de sus competidoresEl formato de dos secciones de SERVQUAL, que muestra por separado las secciones correspondientes a las expectativas y a las percepciones, es muy conveniente para medir la calidad del servicio de varias empresas. Esto se logra de una forma muy simple se incluyen grupos de declaraciones sobre las percepciones que tienen los clientes respecto a cada una de las empresas que se desea estudiar. No es necesario repetir la seccin de las expectativas para cada empresa. Una empresa puede, por lo tanto, adaptar fcilmente SERVQUAL y utilizarlo para darle seguimiento a la calidad de su servicio comparada con el nivel de su principal competidor. La figura de la pgina siguiente muestra el seguimiento del comportamiento de los competidores en el criterio fiabilidad. Si se elaboran grficos similares para los dems criterios y para la medicin global de la calidad del servicio, se pueden obtener valiosas ideas sobre los puntos fuertes y dbiles relativos de la empresa y cmo cambian a lo largo del tiempo.

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SEGUIMIENTO DE LA PUNTUACIN SERVQUAL EN EL CRITERIO FIABILIDAD

Perodos de tiempo12345

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Para examinar segmentos de clientes que poseen diferentes percepciones sobre la calidadUna de las aplicaciones potenciales de SERVQUAL es la de utilizarlo para clasificar los clientes de la empresa en segmentos diferenciados en funcin de sus percepciones sobre la calidad del servicio (por ejemplo, alta, media, baja), que se obtienen a partir de sus puntuaciones SERVQUAL individuales. Estos segmentos pueden ser analizados en funcin: (1) de sus caractersticas sociodemogrficas, psicolgicas u otras; (2) de la importancia relativa de los cinco criterios en la determinacin de sus percepciones sobre la calidad del servicio y (3), de las razones o concausas de esas percepciones. Por ejemplo, suponga que una empresa determin que un gran nmero de los encuestados con SERVQUAL se situaron en un nivel medio en lo que respecta a la percepcin de la calidad de su servicio y que ese grupo de clientes, en funcin de los criterios sociodemogrficos y psicogrficos utilizados, conforma su objetivo de mercado ms importante. Suponga, adems, que se determin que la fiabilidad y la seguridad son los criterios de la calidad a los que le atribuyen mayor importancia y que, basados en las puntuaciones atribuidas a los distintos elementos que integran esos criterios, se determin que las deficiencias ms importantes corresponden a dos factores principales: precisin en los registros y comportamiento del personal de contacto.

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Para examinar segmentos de clientes que poseen diferentes percepciones sobre la calidad (sigue)Con esa informacin, la direccin de la empresa tiene una visin ms precisa respecto a los pasos que debe dar para mejorar su imagen de cara a ese grupo tan importante de clientes; es decir, clientes que integran su pblico objetivo primario, que le han dado una puntuacin media a la calidad del servicio de la empresa y que estn en disposicin tanto de responder positivamente a un programa de perfeccionamiento del servicio como de irse a la competencia.Una empresa podra beneficiarse, adems, examinando las diferencias (si existen) en las percepciones de la calidad del servicio de los clientes segmentados con base en sus caractersticas sociodemogrficas (por ejemplo, sexo, edad, ingresos), la duracin de sus relaciones con la empresa, su disposicin a recomendar la empresa,etc. Asimismo, se pueden calcular y comparar para cada segmento tanto la medicin global SERVQUAL como las puntuaciones dadas a los criterios individuales. La inclusin en el cuestionario SERVQUAL de las preguntas correspondientes a los parmetros que se utilicen para la segmentacin constituyen un prerrequisito para sta y para las aplicaciones precedentes.

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Para evaluar las percepciones de los clientes internos sobre la calidadSi se adapta eficazmente, se puede aplicar SERVQUAL en los distintos departamentos o divisiones de una empresa para comprobar la calidad del servicio que suministran a los empleados de otros departamentos o divisiones. Por ejemplo, suponga que el departamento de procesamiento de datos de la empresa XYZ desea utilizar SERQUAL para determinar cmo valoran sus clientes internos la calidad de sus servicios. Para hacerlo, puede modificar el cuestionario SERVQUAL para establecer el concepto de un departamento de procesamiento de datos excelente como el marco de referencia para la seccin de expectativas y sustituir la frase Empresa XYZ por la de el departamento de proceso de datos de XYZ en la seccin de las percepciones. Los cuestionarios modificados se pueden aplicar a una muestra de los clientes internos o a todos los clientes del departamento de proceso de datos si son relativamente pocos (por ejemplo, 200 o menos).

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Cuestionario SERVQUAL

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InstruccionesBasado en sus experiencias como usuario de los servicios que ofrecen las empresas que operan en el sector de __________ piense, por favor, en el tipo de empresa de ___________ que podra ofrecerle un servicio de excelente calidad. Piense en el tipo de empresa de ____________ con la que usted se sentira complacido de negociar. Por favor, indquenos hasta qu punto piensa que una empresa de ___________ debera tener las caractersticas descritas en cada declaracin. Si cree, en relacin con la idea que usted tiene en mente, que una caractersticas no es esencial para considerar como excelente a una empresa de _____________, haga un crculo alrededor del nmero 1. Si cree que una caracterstica es absolutamente esencial para considerar como excelente a una empresa de _____________, haga un crculo alrededor del nmero 7. Si sus convicciones al respecto no son tan definitivas, haga un crculo alrededor de uno de los nmeros intermedios. No hay respuestas correctas o incorrectas; slo nos interesa que nos indique un nmero que refleje con precisin lo que piensa respecto a las empresas que deberan ofrecer un servicio de excelente calidad.

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Fuertementeen desacuerdoFuertementede acuerdo1Las empresas _________ excelentes tienen equipos de apariencia moderna.12345672Las instalaciones fsicas de las empresas de ___________ excelentes son visualmente atractivos.12345673Los empleados de las empresas de ____________ excelentes tienen apariencia pulcra.12345674En una empresa de ____________ excelente, los elementos materiales relacionados con el servicio (folletos, estados de cuenta, etc.) son visualmente atractivos.12345675Cuando las empresas de __________ excelentes prometen hacer algo en cierto tiempo, lo hacen.12345676Cuando un cliente tiene un problema,las empresas de ______________ excelentes muestran un sincero inters en solucionarlo.12345677Las empresas de _____________ excelentes realizan bien el servicio la primera vez.12345678Las empresas de _____________ excelentes concluyen el servicio en el tiempo prometido.12345679Las empresas de _____________ excelentes insisten en mantener registros exentos de errores.123456710En una empresa de ____________ excelente, los empleados comunican a los clientes cundo concluir la realizacin del servicio.123456711En una empresa de ______________ excelente, los empleados ofrecen un servicio rpido a sus clientes.1234567

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Fuertementeen desacuerdoFuertementede acuerdo12En una empresa de ____________ excelente, los empleados siempre estn dispuestos a ayudar a los clientes.123456713En una empresa de _____________ excelentes, los empleados nunca estn demasiado ocupados para responder a las preguntas de los clientes.123456714El comportamiento de los empleados de las empresas de _____________ excelentes transmite confianza a sus clientes.123456715Los clientes de las empresas de _____________ excelentes se sienten seguros en sus transacciones con la organizacin.123456716En una empresa de ____________ excelente, los empleados son siempre amables con los clientes.123456717En una empresas de ____________ excelente, los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los clientes.123456718Las empresas de ______________ excelentes dan a sus clientes una atencin individualizada.123456719Las empresas de _____________ excelentes tienen horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes.123456720Una empresa de _______________ excelente tiene empleados que ofrecen una atencin personalizada a sus clientes.123456721Las empresas de ______________ excelentes se preocupan por los mejores intereses de sus clientes.123456722Los empleados de las empresas de _____________ comprenden las necesidades especficas de sus clientes.1234567

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InstruccionesEn las lista que aparece a continuacin incluimos cinco caractersticas que corresponden a empresas de __________ y los servicios que ofrecen. Nos gustara conocer qu nivel de importancia le atribuye usted a cada una de esas caractersticas cuando evala la calidad del servicio de una empresa de ______________. Por favor, distribuya un total de 100 puntos entre las cinco caractersticas de acuerdo con la importancia que tiene para usted cada caracterstica (cuanto ms importante sea para usted una caracterstica, ms puntos le asignar). Por favor, asegrese de que los puntos que asigne a las cinco caractersticas sumen 100.

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1.- Apariencia de las instalaciones fsicas, equipos, personal y material de comunicacin que utiliza una empresa de ____________._____________ puntos2.- Habilidad de una empresa de ____________ para realizar el servicio prometido de forma segura y precisa._____________ puntos3.- Disposicin de una empresa de _____________ para ayudar a los clientes y darles un servicio rpido._____________ puntos4.- Conocimientos y trato amable de los empleados de una empresa de ______________ y su habilidad para transmitir un sentimiento de fe y confianza._____________ puntos5.- Cuidado, atencin individualizada que una empresa de _____________ le da a sus clientes._____________ puntosTOTAL DE PUNTOS ASIGNADOS100 puntosDe las cinco caractersticas sealadas previamente, cul es la ms importante para usted? (Por favor, indique el nmero de la caracterstica)._____________Qu caracterstica es la segunda ms importante para usted?_____________Cul es la caracterstica menos importante para usted?_____________

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InstruccionesEl siguiente grupo de declaraciones se refiere a lo que usted piensa sobre la empresas XYZ, S.A. Para cada declaracin indquenos, por favor, hasta qu punto considera que la empresa XYZ, S.A., posee las caractersticas descritas en cada declaracin. Tambin en este caso, trazar un crculo alrededor del nmero 1 significa que usted est fuertemente en desacuerdo con que la empresa XYZ, S.A., tiene esa caracterstica y rodear el nmero 7 significa que est fuertemente de acuerdo con la declaracin. Usted puede trazar un crculo alrededor de cualquiera de los nmeros intermedios que mejor representen sus convicciones al respecto. No hay respuestas correctas o incorrectas; slo nos interesa que nos indique un nmero que refleje con precisin la percepcin que usted tiene de la empresa XYZ, S.A.

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Fuertementeen desacuerdoFuertementede acuerdo1Los equipos de XYZ, S.A., tienen la apariencia de ser modernos.12345672Las instalaciones fsicas de XYZ,S.A., son visualmente atractivas.12345673Los empleados de XYZ,S.A., tienen una apariencia pulcra.12345674Los materiales relacionados con el servicio que utiliza XYZ, S.A. (folletos, estados de cuenta, etc.), son visualmente atractivos.12345675Cuando en XYZ, S.A., prometen hacer algo en un determinado tiempo, lo hacen.12345676Cuando usted tiene una problema en XYZ, S.A.,muestran un sincero inters en solucionarlo.12345677En XYZ, S.A., realizan bien el servicio la primera vez.12345678En XYZ, S.A., terminan el servicio en el tiempo que prometen hacerlo.12345679En XYZ, S.A., insisten en mantener registros exentos de errores.123456710Los empleados de XYZ, S.A., informan con precisin a los clientes de cundo concluir cada servicio.123456711Los empleados de XYZ, S.A., le sirven con rapidez.1234567

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Fuertementeen desacuerdoFuertementede acuerdo12Los empleados de XYZ, S.A., siempre se muestran dispuestos a ayudarle.123456713Los empleados de XYZ, S.A., nunca estn demasiado ocupados para responder a sus preguntas.123456714El comportamiento de los empleados de XYZ, S.A., le transmite confianza.123456715Usted se siente seguro en sus transacciones con XYZ, S.A.123456716Los empleados de XYZ,S.A., son siempre amables con usted.123456717Los empleados de XYZ, S.A., tienen conocimientos suficientes para contestar las preguntas que les hace.123456718En XYZ, S.A., le dan una atencin individualizada.123456719En XYZ,S.A., tienen horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes.123456720Los empleados de XYZ, S.A., le dan una atencin personalizada.123456721En XYZ, S.A., se preocupan por sus mejores intereses.123456722Los empleados de XYZ, S.A., comprenden sus necesidades especficas.1234567

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Apndice 2Mtodos para medir las deficiencias en el servicio ofrecido por los proveedores y sus causas

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En este apndice analizaremos, en primer lugar, el enfoque y las preguntas que utilizamos para cuantificar la dimensin de las Deficiencias de la 1 a la 4. Despus, presentaremos los detalles de los mtodos utilizados para medir los factores causales o antecedentes de cada una de esas cuatro deficiencias.

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Cmo medir las deficiencias de la 1 a la 4?Deficiencia 1Desde el punto de vista de su medicin, la Deficiencia 1 es distinta a las otras tres deficiencias que se producen en el servicio, ya que traspasa la frontera que separa a los clientes de los proveedores en nuestro modelo conceptual. Ms especficamente, su medicin requiere una comparacin de las respuestas y sobre las expectativas que se obtienen de dos muestras diferentes: clientes y directivos. En consecuencia, en la ltima fase emprica de nuestra investigacin, en el cuestionario que utilizamos para investigar a los directivos, incluimos la seccin de las expectativas de SERVQUAL (con modificaciones en las instrucciones) junto con la seccin para medir la importancia relativa de las cinco dimensiones. Esas son las dos primeras secciones del instrumento que mostramos en el Apartado B1.Como indican las instrucciones para las dos primeras secciones del Apartado 1, los datos obtenidos de esas secciones corresponden a las percepciones que tienen los directivos sobre las expectativas de los clientes y la importancia relativa que los clientes atribuyen a los cinco criterios de la calidad.

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Cmo medir las deficiencias de la 1 a la 4?Deficiencia 1 (sigue)La dimensin de la Deficiencia 1 puede, por lo tanto, medirse determinando las diferencias que existen entre las puntuaciones de los directivos y las puntuaciones de los clientes en las correspondientes preguntas del cuestionario SERVQUAL. Ms especficamente, para calcular la puntuacin de la Deficiencia 1 en cada uno de los cinco criterios, se sigue el siguiente proceso:

1.- Determine la puntuacin media que le atribuyen los miembros de la muestra de clientes a las expectativas que corresponden al criterio que se estudie. (Esto puede hacerse utilizando un procedimiento similar al mtodo de dos pasos para el clculo de la puntuacin promedio de SERQUAL de cada dimensin).2.- Determine la puntuacin media de las expectativas respecto al criterio que se estudie tal y como las perciben los directivos que integran la muestra, utilizando el mimo procedimiento indicado en el paso 1, pero con los datos obtenidos de la muestra de directivos.3.- Reste la puntuacin media obtenida en el paso 1 de la puntuacin media obtenida en el paso 2. La diferencia resultante representa la cuantificacin de la Deficiencia 1 para ese criterio (cuanto ms bajo sea el resultado, peor ser la situacin de la deficiencia).

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Cmo medir las deficiencias de la 1 a la 4?Deficiencia 1 (sigue)Se puede calcular, tambin, una puntuacin global de la Deficiencia 1 con el siguiente promedio: primero, calcule la media por separado de la puntuacin asignada a los cinco criterios por cada muestra y, luego, calcule la diferencia entre los promedios de las dos muestras. Para obtener una puntuacin global ponderada de la Deficiencia 1, es necesario calcular primero las puntuaciones de las expectativas para cada muestra por separado (utilizando un procedimiento similar al de los cuatro pasos indicados en el Apndice 1 para calcular el peso o importancia relativa de las puntuaciones SERVQUAL) y a continuacin calcular la diferencia que exista entre las puntuaciones ponderadas de las dos muestras. La puntuacin global ponderada de la Deficiencia 1 muestra las diferencias que existen entre las expectativas de los clientes y las expectativas de los directivos en los cinco criterios y la importancia relativa de cada uno de esos criterios.

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Cmo medir las deficiencias de la 1 a la 4?Deficiencias de la 2 a la 4Medimos las Deficiencias de la 2 a la 4 pidiendo directamente a los miembros de las muestras de empleados de las empresas participantes en esta fase de nuestra investigacin que nos indicaran su estimacin respecto a la amplitud de esas deficiencias. Ms especficamente para cada deficiencia, los empleados utilizaron una escala de siete puntos con la que indicaron la amplitud de la deficiencia para cada uno de los cinco criterios de la calidad del servicio. Las ltimas tres secciones del instrumento que mostramos en el Apartado 1 contienen, respectivamente, las escalas de puntuacin que utilizamos para medir las deficiencias 2, 3 y 4. En esas escalas, cuanto mayor sea el nmero, menor es la deficiencia. Se puede realizar una medicin global de cada una de las deficiencias sacando la media de las puntuaciones asignadas en las cinco escalas de evaluacin de la deficiencia.

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Entrevistados apropiados para medir las deficiencias en la 1 a la 4En nuestro modelo de las deficiencias, en las Deficiencias 1 y 2, que constituyen deficiencias de la direccin, los personajes claves son los directivos de la empresa; recuerde que la Deficiencia 1 se origina por la falta de comprensin de los directivos respecto a las expectativas de los clientes y la Deficiencia 2 representa las deficiencias de los niveles de direccin para establecer normas y especificaciones adecuadas para el servicio. Las Deficiencias 3 y 4, por el contrario, pertenecen ms al rea de los empleados de servicio de primera lnea debido a que son ellos quienes, con sus actuaciones durante el proceso de prestacin del servicio, pueden dejar de cumplir las normas y especificaciones establecidas para el servicio (Deficiencia 3) y/o las promesas que se le han hecho a los clientes en las comunicaciones externas de la empresa (Deficiencia 4). En consecuencia, considerando la proximidad y el conocimiento sobre las distintas deficiencias, los entrevistados ms apropiados para una investigacin para medir las Deficiencias 1 y 2 son los niveles directivos y el personal de contacto con los clientes para medir las Deficiencias 3 y 4.

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Entrevistados apropiados para medir las deficiencias en la 1 a la 4 (sigue)Adems, para obtener mediciones ms apropiadas de las cuatro deficiencias, es conveniente calcular las diferencias (si existen) entre las percepciones que tienen respecto a las cuatro deficiencias los niveles directivos y el personal de contacto. Por lo tanto, incluimos los mecanismos para medir las cuatro deficiencias tanto para los niveles directivos como para el personal de contacto. Adems, nuestros resultados mostraron que los niveles directivos tenan, en comparacin con el personal de contacto, una mejor comprensin de las expectativas de los clientes (por ejemplo, los directivos dieron a la Deficiencia 1 una puntuacin menor que el personal de contacto), pero que las percepciones del personal de contacto sobre las Deficiencias 2, 3 y 4 fueron generalmente ms optimistas (es decir, las consideraron menores).

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Cmo medir los antecedentes de las deficiencias de la 1 a la 4?Para determinar hasta qu punto estaban presentes los factores clave que constituyen antecedentes potenciales de las Deficiencias 1 a 4 en las empresas que participaron en la fase emprica de nuestra investigacin, desarrollamos declaraciones especficas para esos factores. Elaboramos esas declaraciones utilizando las informaciones obtenidas en las fases cualitativas iniciales de la investigacin y las escalas (disponibles en la bibliografa cientfica del rea) que se utilizan para medir muchos de esos factores (por ejemplo, los conflictos funcionales, la ambigedad de funciones). Elaboramos una escala combinada de siete puntos (clasificados desde Fuertemente en desacuerdo hasta Fuertemente de acuerdo) como respuesta a las declaraciones, para obtener la puntuacin que le daban los entrevistados.

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Cmo medir los antecedentes de las deficiencias de la 1 a la 4? (sigue)El apartado 2 muestra el grupo de declaraciones que utilizamos para la encuesta a los niveles directivos. Esas declaraciones corresponden a los antecedentes potenciales de las dos deficiencias de los niveles directivos gerenciales (es decir, las Deficiencias 1 y 2). Los antecedentes especficos y las declaraciones que le corresponden en el cuestionario son los siguientes:Antecedentes de la Deficiencia 1Declaraciones que le correspondenOrientacin a la investigacin de marketingComunicacin ascendenteNiveles de direccinDeclaraciones 1 a 4Declaraciones 5 a 8Declaracin 9Antecedentes de la Deficiencia 2Declaraciones que le correspondenCompromiso de la direccin con la Calidad del SEstablecimiento de objetivosEstablecimiento de normas estndarPercepcin de inviabilidadDeclaraciones 10 a 13Declaraciones 14 a 15Declaraciones 16 a 17Declaraciones 18 a 20

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Cmo medir los antecedentes de las deficiencias de la 1 a la 4? (sigue)El apartado 3 muestra tambin las declaraciones que utilizamos para estudiar al personal de contacto. Esas declaraciones corresponden a los antecedentes potenciales de las dos deficiencias que se relacionan con las realizaciones deficientes del personal de contacto (es decir, las Deficiencias 3 y 4). Los antecedentes especficos y las declaraciones que le corresponden en el cuestionario son las siguientes:Antecedentes de la Deficiencia 3Declaraciones que le correspondenTrabajo en equipoAjuste empleado-funcinAjuste tecnologa-funcinControl percibidoSistemas de supervisin y controlConflictos funcionalesAmbigedad de las funcionesDeclaraciones 1 a 5Declaraciones 6 a 7Declaracin 8Declaraciones 9 a 12Declaraciones 13 a 15Declaraciones 16 a 19Declaraciones 20 a 24Antecedentes de la Deficiencia 4Declaraciones que le correspondenComunicacin horizontalTendencia a prometer en excesoDeclaraciones 25 a 28Declaraciones 29 a 30

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Cmo calcular la puntuacin de los antecedentes de las deficiencias de la 1 a la 4?Se puede calcular el promedio de las puntuaciones de cada antecedente (en una escala del 1 al 7 en la que, cuanto ms alta sea la puntuacin, ms favorable es la posicin del antecedente) aplicando los tres pasos siguientes:

1.- Para las declaraciones correspondientes al antecedente que se expresan en trminos negativos, las puntuaciones se calculan con valoracin contraria a la que le dieron los entrevistados (por ejemplo, una puntuacin 7 se calcular como 1, una 6 como 2, etc.).2.- Para cada entrevistado, sume las puntuaciones de las declaraciones que corresponden al antecedente y divida el total por el nmero de declaraciones.3.- Sume las puntuaciones de todos los entrevistados (obtenidas en el paso 2) y divida el total por el nmero de respuesta.

Una nota final sobre los instrumentos incluidos en el Apndice 2: debido a que desarrollamos esos instrumentos muy recientemente y los utilizamos justo al final de la fase de investigacin, los mismos no se sometieron al mismo nivel de pruebas y afinado, tal y como hicimos con el SERVQUAL (incluido en el Apndice 1). Nuestra intencin es la de afinar los instrumentos y procedimientos que se utilizan para medir los fallos internos y sus antecedentes con el fin de utilizarlos en estudios futuros.

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Apartado 1Instrumento para medir las Deficiencias de la 1 a la 4

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Parte IInstruccionesEsta parte del estudio se centra en lo que usted cree que piensan sus clientes sobre una empresa de ___________ que, desde el punto de vista de esos clientes, ofrece un servicio de excelente calidad. Por favor, indique hasta qu punto piensa que sus clientes consideran que una empresa de ___________ debe poseer, para ser considerada excelente, las caractersticas que aparecen descritas en cada declaracin. Si cree que sus clientes piensan que la caracterstica no es esencial para que una empresa de _____________ sea considerada excelente, trace un crculo alrededor del nmero 1. Si cree que sus clientes consideran que la caracterstica es absolutamente esencial, trace un crculo alrededor del nmero 7. Si cree que las convicciones de sus clientes no son tan definitivas, haga un crculo alrededor de uno cualquiera de los nmeros intermedios. Recuerde que no hay respuestas correctas o incorrectas; slo estamos interesados en lo que usted cree que piensan los clientes respecto a cmo debera ser una empresa de ___________ para que se considere que ofrece un servicio de excelente calidad.

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Nuestros clientes estaran fuertementeen desacuerdoNuestros clientes estaran fuertementede acuerdo1Las empresas de ____________ excelentes tienen equipos con apariencia moderna.12345672Las instalaciones fsicas de las empresas de ___________ excelentes son visualmente atractivas.12345673Los empleados de las empresas de _________ excelentes tienen una apariencia pulcra.12345674En las empresas de ___________ excelentes, los elementos materiales relacionados con el servicio (folletos, estados de cuentas, etc.) son visualmente atractivos.12345675Cuanto las empresas de __________ excelentes prometen hacer algo en cierto tiempo, lo hacen.12345676Cuando un cliente tiene un problema, las empresas de __________ excelentes muestran un sincero inters en solucionarlo.12345677Las empresas de _________ excelentes realizan bien el servicio la primera vez.12345678Las empresas de __________ excelentes concluyen sus servicios en el tiempo que lo han prometido.12345679Las empresas de ____________ excelentes insisten en mantener registros exentos de errores.123456710En una empresa de ____________ excelente, los empleados comunican a los clientes cundo concluir la realizacin de los servicios solicitados.123456711En una empresa de ____________ excelente, los empleados ofrecen un servicio rpido a sus clientes.1234567

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Nuestros clientes estaran fuertementeen desacuerdoNuestros clientes estaran fuertementede acuerdo12En una empresa de ____________ excelente, los empleados siempre estn dispuestos a ayudar a los clientes.123456713En una empresa de ___________ excelente, los empleados nunca estn demasiado ocupados para responder a las preguntas de sus clientes.123456714El comportamiento de los empleados de las empresas de _____________ excelentes transmite confianza a sus clientes.123456715Los clientes de las empresas de ____________ excelentes si sienten seguros en sus transacciones.123456716En una empresa de ____________ excelente, los empleados son siempre amables con los clientes.123456717En una empresa de _____________ excelente, los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los clientes.123456718Las empresas de _____________ excelentes dan a sus clientes una atencin individualizada.123456719Las empresas de _____________ excelentes tienen horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes.123456720Una empresa de ______________ excelente, tiene empleados que le dan una atencin personalizada a sus clientes.123456721Las empresas de ______________ excelentes se preocupan por los mejores intereses de sus clientes.123456722Los empleados de las empresas de ___________ excelentes comprenden las necesidades especficas de sus clientes.1234567

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Parte IIInstruccionesLa lista que aparece a continuacin incluye cinco caractersticas que corresponden a empresas de ____________ y los servicios que ofrecen. Nos gustara conocer cunta importancia tiene para sus clientes cada una de esas caractersticas cuando evalan la calidad del servicio de una empresa de ___________. Por favor, distribuya un total de 100 puntos entre las cinco caractersticas de acuerdo con la importancia que tiene para sus clientes cada una de esas caractersticas: cuanto ms importantes considere que son esas caractersticas para sus clientes, ms puntos deber asignarle. Por favor, asegrese de que los puntos asignados a las cinco caractersticas suman 100.

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1.- La apariencia de las instalaciones fsicas, equipos, personal y materiales de comunicacin de las empresas de ____________._____________ puntos2.- La habilidad de las empresas de ____________ para realizar el servicio prometido de forma fiable y precisa._____________ puntos3.- La disposicin de las empresas de _____________ para ayudar a sus clientes y darles un servicio rpido._____________ puntos4.- El conocimiento y amabilidad de los empleados de la empresa y su habilidad para transmitir fe y confianza._____________ puntos5.- El cuidado y la atencin individualizada que las empresas de _____________ ofrecen a sus clientes._____________ puntosTOTAL DE PUNTOS DISTRIBUIDOS100 puntosDe las caractersticas indicadas con anterioridad, cul considera usted que es la ms importante para sus clientes? (Por favor, indique el nmero de la caracterstica)._____________Qu caracterstica parece ser la segunda ms importante para sus clientes?_____________Qu caracterstica parece ser la menos importante para sus clientes?_____________

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InstruccionesEn las empresas, las normas estndar pueden ser formales (escritas, explcitas, debidamente comunicadas a los empleados) o informales (verbales, implcitas, se asume que los empleados deben conocerlas y comprenderlas). Para cada una de las siguientes caractersticas, trace un crculo alrededor del nmero que mejor describa hasta qu punto las normas estndar que existen en su empresa son formales o informales. Si no existen norman estndar en su empresa, indquelo con una X en la casilla correspondiente.

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Normas informalesNormas formalesNo existen normas1Apariencia de las instalaciones fsicas, equipos, personal y materiales de comunicacin de la empresa.1234567( )2Habilidad de la empresas para realizar el servicio prometido de forma fiable y precisa.1234567( )3Disposicin de la empresas para ayudar a los clientes y darles un servicio rpido.1234567( )4Conocimiento y amabilidad de los empleados de la empresa y su habilidad para transmitir fe y confianza.1234567( )5Cuidado y atencin individualizada que la empresa da a sus clientes.1234567( )

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InstruccionesEn la lista que aparece a continuacin mostramos las mismas cinco caractersticas. En ocasiones, los empleados y las unidades operativas de una empresa afrontan dificultades para cumplir las normas estndar que les han establecido. Para cada una de las caractersticas mostradas en la lista, trace un crculo alrededor del nmero que mejor represente el grado en que su empresa y sus empleados cumplen las normas estndar establecidas para sus funciones. Recuerde que no hay respuestas correctas o incorrectas: slo necesitamos su valiosa y sincera evaluacin al respecto.

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Incapaces de cumplir regularmente las normasCapaces de cumplir regularm. las normasNo existen normas1Apariencia de las instalaciones fsicas, equipos, personal y materiales de comunicacin de la empresa.1234567( )2Habilidad de la empresas para realizar el servicio prometido de forma fiable y precisa.1234567( )3Disposicin de la empresas para ayudar a los clientes y darles un servicio rpido.1234567( )4Conocimiento y amabilidad de los empleados de la empresa y su habilidad para transmitir fe y confianza.1234567( )5Cuidado y atencin individualizada que la empresa da a sus clientes.1234567( )

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InstruccionesCon frecuencia, los miembros del personal de ventas, de publicidad o de otras reas de la comunicacin de las empresas hacen promesas respecto al nivel de servicios que ofrece la empresa. En algunas organizaciones, no siempre es posible cumplir esas promesas. Para cada una de las caractersticas que aparecen a continuacin deseamos saber hasta qu punto cree que su empresa y sus empleados cumplen con el nivel de servicio que se promete a los clientes. Trace un crculo alrededor del nmero que mejor describa su idea al respecto.

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Incapaces de cumplir regularmente las promesasCapaces de cumplir regularm. las promesas1Apariencia de las instalaciones fsicas, equipos, personal y materiales de comunicacin de la empresa.12345672Habilidad de la empresas para realizar el servicio prometido de forma fiable y precisa.12345673Disposicin de la empresas para ayudar a los clientes y darles un servicio rpido.12345674Conocimiento y amabilidad de los empleados de la empresa y su habilidad para transmitir fe y confianza.12345675Cuidado y atencin individualizada que la empresa da a sus clientes.1234567

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Apartado 2Declaraciones para medir los antecedente de las Deficiencias 1 y 2

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InstruccionesLa lista que aparece a continuacin enumera una serie de declaraciones relacionadas con su opinin sobre su empresa y sus operaciones. Por favor, indique hasta qu punto est de acuerdo o no con cada declaracin trazando un crculo alrededor de uno de los siete nmeros que aparecen junto a cada declaracin. Si est fuertemente en desacuerdo, trace un crculo alrededor del nmero 1. Si est fuertemente de acuerdo, trcelo alrededor del nmero 7. Si sus convicciones no son tan definitivas, trace el crculo alrededor de uno de los nmeros intermedios. No existen respuestas correctas o incorrectas. Por favor, dganos honestamente lo que piensa.

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Fuertementeen desacuerdoFuertementede acuerdo1Regularmente recopilamos informacin sobre las necesidades de nuestros clientes.12345672Raramente utilizamos las investigaciones de mercado que realizamos entre nuestros clientes. (-)12345673Regularmente recopilamos informacin sobre las expectativas que tienen nuestros clientes sobre la calidad de nuestros servicios.12345674Los directivos de nuestra empresa raras veces interactan con los clientes (-)12345675El personal de contacto con la clientela de nuestra empresa se comunica frecuentemente con los miembros de la direccin.12345676Los directivos de nuestra empresa raras veces piden sugerencias sobre el servicio al personal de contacto con los clientes. (-)12345677Los directivos en nuestra empresa interactan frecuentemente (cara a cara) con el personal de contacto con la clientela.12345678En nuestra empresa, la comunicacin entre el personal de contacto y los niveles de direccin se produce fundamentalmente por medio de memorandos. (-)12345679Nuestra empresa tiene muchos niveles jerrquicos entre el personal de contacto y la alta direccin. (-)123456710Nuestra empresa no asigna los recursos que se requieren para ofrecer un servicio de calidad. (-)1234567

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Fuertementeen desacuerdoFuertementede acuerdo11Nuestra empresa tiene programas internos para mejorar la calidad del servicio a los clientes.123456712En nuestra empresa, a los directivos que mejoran la calidad del servicio se les recompensa ms que a los otros directivos.123456713Nuestra empresa le da igual o mayor importancia a las ventas que al servicio a la clientela. (-)123456714Nuestra empresa tiene un proceso formal para ofrecer a los empleados objetivos de calidad del servicio.123456715En nuestra empresa, tratamos de establecer objetivos especficos de calidad en el servicio.123456716Nuestra empresa utiliza con eficacia la automatizacin para lograr consistencia en el servicio a los clientes.123456717En nuestra empresa se aplican programas tanto para mejorar los procedimientos operativos como para lograr regularidad en el servicio.123456718Nuestra empresa tiene las capacidades necesarias para conocer los requerimientos de servicio de los clientes.123456719Si ofreciramos a nuestros clientes el nivel de servicio que realmente quieren, iramos a la quiebra. (-)123456720Nuestra empresa tiene los sistemas operativos necesarios para ofrecer el nivel de servicio que los clientes demandan.1234567

En las declaraciones que se expresan en trminos negativos y tienen un signo negativo (-), las puntuaciones se calculan con valoracin contraria (por ejemplo, una puntuacin de 7 se calcula como1, una de 6 como 2, una de 5 como 3, etc.).

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Apartado 3Declaraciones para medir los antecedente de las Deficiencias 3 y 4

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InstruccionesLa lista que aparece a continuacin enumera una serie de declaraciones relacionadas con su opinin sobre su empresa y sus operaciones. Por favor, indique hasta qu punto est de acuerdo o no con cada declaracin trazando un crculo alrededor de uno de los siete nmeros que aparecen junto a cada declaracin. Si est fuertemente en desacuerdo, trace un crculo alrededor del nmero 1. Si est fuertemente de acuerdo, trcelo alrededor del nmero 7. Si sus convicciones no son tan definitivas, trace el crculo alrededor de uno de los nmeros intermedios. No existen respuestas correctas o incorrectas. Por favor, dganos honestamente lo que piensa.

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Fuertementeen desacuerdoFuertementede acuerdo1En mi empresa, siento que soy parte de un equipo.12345672En mi empresa, todos contribuyen al esfuerzo que realiza el equipo para servir a los clientes.12345673Me siento responsable de ayudar a mis compaeros a que realicen bien su trabajo.12345674Mis compaeros de trabajo y yo cooperamos con ms frecuencia de lo que nos corresponde.12345675Siento que soy un miembro importante de la empresa.12345676Me siento cmodo en mi trabajo en el sentido de que soy capaz de realizarlo bien.12345677Mi empresa contrata personal cualificado para realizar sus trabajos.12345678Mi empresa me da los instrumentos y equipos que necesito para realizar bien mi trabajo.12345679En mi trabajo, dedico gran parte de tiempo a resolver problemas sobre los que tengo muy poco control. (-)123456710En mi trabajo, tengo la libertad de satisfacer verdaderamente las necesidades de mis clientes.1234567

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Fuertementeen desacuerdoFuertementede acuerdo11Algunas veces siento que no tengo control sobre mi trabajo, ya que muchos clientes demandan el servicio al mismo tiempo. (-)123456712Una de mis frustraciones en mi trabajo es que algunas veces tengo que depender de otros empleados para servir a mis clientes. (-)123456713Las evaluaciones de mi supervisor sobre mis actuaciones en el trabajo incluyen lo bien que interacto con mis clientes.123456714En nuestra empresa, el hecho de hacer un esfuerzo especial para servir a los clientes no implica una mayor paga o reconocimiento. (-)123456715En nuestra empresa, los empleados que dan lo mejor de s para servir a los clientes reciben mayores recompensas que los otros empleados.123456716La cantidad de papeleo que implica mi trabajo me dificulta el servir eficazmente a mis clientes. (-)123456717La empresa le da tanta importancia a la venta que es difcil ofrecer el nivel de servicio apropiado a los clientes. (-)123456718En trminos generales, lo que mis clientes quieren que haga y lo que mis superiores quieren que haga es lo mismo.123456719Mi empresa y yo tenemos las mismas ideas sobre cmo debera realizar mi trabajo.123456720Recibo suficiente informacin de la direccin sobre lo que se supone que debo hacer en mi trabajo.123456721Con frecuencia siento que no entiendo los servicios que ofrece mi compaa. (-)1234567

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Fuertementeen desacuerdoFuertementede acuerdo22Me siento capaz de adecuarme a los cambios que introduce la empresa en mi trabajo.123456723Siento que en mi empresa no me han entrenado lo suficiente para interactuar eficazmente con los clientes.123456724No estoy seguro de a qu aspectos de mi trabajo se les da mayor importancia cuando evalan mi comportamiento en el trabajo. (-)123456725Las personas que crean nuestra publicidad consultan con empleados como yo sobre la veracidad de las promesas que hacen en la publicidad.123456726Con frecuencia no tengo conocimiento por adelantado de las promesas que se hacen las campaas publicitarias de nuestra empresa.123456727Empleados como yo interactan con el personal de operaciones para discutir el nivel de servicios que la empresa puede ofrecer a los clientes.123456728La poltica de nuestra empresa sobre el servicio a los clientes es la misma en las diferentes oficinas que dan servicio a la clientela.123456729La intensa competencia est provocando ms y ms presin en la empresa para generar nuevos negocios. (-)123456730Nuestros principales competidores, en un esfuerzo para captar nuevos clientes, hacen promesas que posiblemente no podrn cumplir. (-)1234567

En las declaraciones que se expresan en trminos negativos y tienen un signo negativo (-), las puntuaciones se calculan con valoracin contraria (por ejemplo, una puntuacin de 7 se calcula como1, una de 6 como 2, una de 5 como 3, etc.).

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